Anlisis Terico y Prctico de la Cultura Organizacional: Una Descripcin de la
Cultura Organizacional de una Microempresa en Bogot, Colombia
Juan Pablo Aristizabal, Jenny Pea
Universidad Nacional de Colombia
Resumen Se hace un acercamiento al concepto de cultura organizacional actual por medio de documentacin terica, investigativa e interpretativa. Posteriormente, y con base en esta, se hace un acercamiento prctico a la caracterizacin de la cultura organizacional en una microempresa ubicada en Bogot, Colombia, describiendo las caractersticas de la cultura organizacional con base a los planteamientos del profesor Carlos Eduardo Mndez. Como objetivos especficos, se busca identificar y describir algunos de los rasgos ms relevantes de la cultura organizacional de dicha microempresa. Como categoras de anlisis se tendrn en cuenta principalmente dos: 1) La calidad de las relaciones interpersonales y cooperacin y 2) La identificacin y satisfaccin de los miembros con la microempresa. Se encontr una relativa importancia en la relacin de la cultura frente a la pertenencia y al clima laboral as como un factor importante para identificar las relaciones interpersonales de los empleados. CULTURA ORGANIZACIONAL 2
Palabras Clave: Cultura organizacional, clima organizacional, psicologa, relaciones, trabajadores.
Justificacin Unos de los tantos factores que han influido en la nueva forma de concebir el trabajo son: la globalizacin y ms especficamente los tratados de libre comercio, el gran desarrollo que han tenido la tecnologa de la informacin, el aumento de las brechas sociales y el neoliberalismo con sus lgicas de competencia, entre otros factores que han cambiado, no slo la forma de concebir el trabajo sino tambin, la forma en que este se pone en prctica. Ante las nuevas condiciones que se han implantado a nivel laboral, toma mayor relevancia tener en cuenta aspectos propios del campo como las relaciones de verticalidad entre los empleados y empleadores, el clima y la forma de las relaciones laborales junto con las relaciones de autoridad, el trato diferenciado de personal (sea este por gnero, raza, o simple favoritismo), el liderazgo, entre otras caractersticas que pueden ser resaltadas y ejemplificadas por medio del presente estudio que analiza la cultura propia de una organizacin. Este proyecto hace un estudio investigativo-descriptivo sobre la cultura organizacional de la empresa Natural One Plus, que ofrece una variedad de productos y complementos alimenticios naturales, los cuales se venden en la modalidad puerta a puerta. De igual manera, se pretende realizar una exposicin de los alcances, limitaciones e implicaciones que puede tener la cultura organizacional en el campo laboral. Esto adquiere importancia en el sentido que permite aterrizar ciertos conceptos a las nuevas configuraciones que ha tomado el trabajo en el contexto nacional, tales como la precarizacin del trabajo, el aumento de la flexibilidad laboral, el crecimiento de los ndices del empleo informal, entre otras condiciones que se han establecido en las ltimas dcadas y que han cambiado la forma en que se concibe el trabajo actualmente. Por tanto, el presente proyecto tiene valor en el sentido en que permite ejemplificar cmo se dan las diferentes dinmicas laborales en el mbito empresarial y cmo estas influencian, y a la vez son influenciadas, por la cultura organizacional que caracteriza a dicha empresa. Se tendrn en cuenta, aspectos propios de la compaa como: El concepto del lder acerca del hombre, estructura, sistema cultural y clima organizacional, basados en las definiciones propuestas por el profesor de maestra de la Universidad del Rosario, Carlos Mndez, quien platea una teora al respecto. Revisin Terica: Cultura Organizacional El campo de la cultura organizacional es muy diverso en cuanto a que no se puede definir con exactitud una conceptualizacin definitiva sobre sus planteamientos y la forma en que se caracterizan sus elementos. Un ejemplo de ello es el alto nmero de definiciones tericas que de este se plantean. CULTURA ORGANIZACIONAL 3
El concepto de cultura organizacional fue introducido en la literatura por Pettigrew (1979, citado en Omar & Urteaga, 2010. P. 574), quien la defini como un sistema de significados pblica y colectivamente aceptado por un grupo dado, en un cierto perodo de tiempo. A partir de esta definicin se han desprendido muchas otras acerca de la Cultura Organizacional, como la de Meryl Reis Louis en 1983 (Arciniega, 2011) que sugiere que las organizaciones son unidades sociales portadoras de un conjunto de talentos comunes para organizar las acciones, los lenguajes y otros vehculos simblicos para expresar los razonamientos comunes. Edgar Schein en 1985 propuso que la cultura organizacional es el patrn de premisas que un grupo ha creado, descubierto y desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas (Arciniega, 2011). Bsicamente, de la informacin recopilada, y basndonos en la definicin planteada por el profesor Carlos Eduardo Mndez, se puede definir la Cultura Organizacional, a grandes rasgos, como la conciencia colectiva que se expresa en los procesos de creacin de significado de la realidad que comprende el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Aspectos que los diferencian de otros, institucionalizando y estandarizando sus conductas (Mndez, 2006). El desarrollo del proyecto se va a basar en la caracterizacin que hizo el profesor Mndez sobre la cultura organizacional de las empresas colombianas. Mndez (2003) desarrollo un mtodo para medir la cultura organizacional dentro de las empresas que se basa en un principio en establecer sesiones de grupo como tcnica de recopilacin de informacin de carcter cualitativo, para posteriormente pasar al uso de encuestas que validen y refuercen dicha informacin obtenida por medio de los grupos focales. La definicin de cultura corporativa que establece Mndez (2006) toma como referencia los lineamientos de la teora sociolgica de Emilie Durkheim y Talcott Parsons. Es decir, desde este punto de vista, la organizacin es vista como una estructura social. Las acciones y comportamientos que se realizan dentro de las organizaciones son nominadas como acciones sociales y estas conducen a la conciencia colectiva dentro de las mismas. Durkheim conceptualiza la conciencia colectiva como la suma total de las creencias, valores y sentimientos comunes de los individuos dentro de la estructura social (Mndez, 2003). Dentro de una organizacin cada persona se comporta de acuerdo a diferentes aspectos, como el cargo, la funcin y el vnculo que establece con las dems personas. Estas formas de comportarse, o acciones sociales, son aceptadas o rechazadas al interior de la corporacin dependiendo de si concuerdan o no con la conciencia colectiva de la misma. Segn Parsons, las estructuras sociales constan de tres sistemas que estn interrelacionados. Estos son: a) sistema social, b) sistema cultural y c) sistema de personalidad. De forma que el primero hace referencia a las condiciones ambientales y contextuales que entran en juego al realizar acciones sociales dentro de las estructuras. El sistema cultural hace referencia a los valores, creencias y comportamientos de las personas como parte de esa estructura social que a su vez est dentro del sistema social. Finalmente, CULTURA ORGANIZACIONAL 4
el sistema de personalidad es definido como la influencia social y cultural que se ejerce sobre el individuo y la forma en que este acta debido a esas mismas influencias (Mndez, 2003). Los conceptos analizados hasta el momento aportan informacin que es relevante para la comprensin cabal de la cultura corporativa. De forma que en palabras de Mndez (2003): En la organizacin el hombre establece relaciones sociales con sus compaeros de trabajo y con otras personas para satisfacer sus necesidades individuales y para cumplir con los objetivos organizacionales (estructura social); se comporta y acta en las condiciones propias de la estructura social de la organizacin (sistema social), influido por los valores y dems significados compartidos (sistema cultural), en la que aprende y adquiere rasgos que determinan su personalidad (sistema de personalidad-conciencia individual), y que se manifiestan en sus formas de pensar, sentir y obrar (accin social), que responden a las expectativas de consenso que sobre su conducta ha construido la organizacin (conciencia colectiva) (p. 143). Las variables de influencia sobre las que se basa la teora de Mndez y que son aportadas por Ouchi son: a) el concepto del lder sobre el hombre, b) la estructura, c) el sistema cultural y d) el clima organizacional. El concepto que tiene el lder sobre el hombre. Esta categora se refiere a la forma en que ve el lder a los dems miembros de la organizacin. Por ejemplo Si lo ve como alguien que debe seguir lo que se le dice al pie de la letra o si por el contrario se le da un rango amplio para que acte creativamente y con iniciativa. O si o ve como un agente pasivo dentro de la organizacin. La teora de Ouchi, (citado en Morales, 2010) propone que la teora participativa, en que el hombre debe alienar sus intereses con los principios de la empresa para de esta forma mejorar la calidad y eficiencia laboral. Otro aspecto que se debe tener en cuenta en esta variable hace referencia a la motivacin del personal de la organizacin. Estructura de la organizacin. La estructura que tiene la organizacin determina la forma en que las personas se deben comportar dependiendo de su lugar dentro de la misma. Un objetivo dentro de las organizaciones es asignar de forma clara y delimitada las obligaciones y campos de accin de sus subordinados, todo esto de acuerdo a la divisin del trabajo. Esta variable de estructura tambin hace referencia a las formas de relacin entre jefes y subordinados, pues estas pueden ser altamente verticales y jerarquizadas o por el contrario pueden ser ms horizontales y dialgicas, aspecto que determina el grado de influencia que pueden tener los trabajadores sobre las decisiones de la empresa (Morales, 2010). Sistema cultural. Este hace referencia a la forma en que el individuo aprende e interioriza los valores propios de la conciencia colectiva de la organizacin y se comporta y relaciona de acuerdo a los mismos. El sistema cultural influye en gran parte en la formacin de la conciencia CULTURA ORGANIZACIONAL 5
colectiva dentro de la estructura. El sistema cultural est compuesto por las ideologas, valores, creencias, costumbres, mitos, ritos, smbolos e historias dentro de la organizacin (Mndez, 2003). Clima de organizacional. La definicin que establece Mndez (2000) sobre el clima organizacional hace referencia al ambiente producido y percibido lo los individuos. Estos dependiendo de las interacciones que establece con los dems y la estructura de la organizacin en las que se presentan variables de control, liderazgo, motivaciones y que influyen en la interiorizacin de la conciencia colectiva de la organizacin. La relacin de las cuatro variables mencionadas produce la conciencia colectiva de la organizacin, pues determinan la forma en que los trabajadores se comportan e influyen de una o cierta manera en su eficiencia y productividad.
Pertinencia del Estudio de la Cultura Organizacional: El Caso de Google. Para ejemplificar la pertinencia del estudio de la cultura organizacional, este proyecto se bas principalmente en la cultura organizacional de Google y sus alcances que como compaa ha tenido gracias a la implementacin de polticas novedosas y contundentes que, con base en una relacin costos/beneficios, ha sido pionera y sobresaliente para mostrar grficamente la manera en que se aborda la cultura en las compaas globales hoy da. Google se fund en el ao 1998 por Larry Page y Sergey Brin, quienes intentaron idear una aplicacin que permitiera buscar informacin en Internet de manera gil, dando origen as a Google, uno de los buscadores ms utilizados a lo largo del mundo que ha revolucionado al internet. Con un inicio 30 personas aproximadamente, Google ha sido una compaa con un crecimiento exponencial y desde sus inicios ha mantenido unos parmetros propios de su organizacin que hacen que se reconozca la cultura propuesta por Google para tratar a sus trabajadores y ya ha sido adoptada por varias compaas europeas y americanas. Dentro de los parmetros ms reconocidos sobresalen: Dentro de la jerga de Google existen ciertos trminos que sirven para crear identidad y pertenencia frente a la compaa: Googlers o Googley es el termino para identificar a una persona que trabaje en Google y es tan representativo que en ocasiones se utiliza en escarapelas de autos o de exhibicin pblica; Noogley se refiere a los nuevos Googlers o los nuevos trabajadores de Google que adems se identifican por un gorrito con los colores de la compaa y la obtencin de lmparas de lava (todos los trabajadores de Google tienen una lmpara de lava en su escritorio). En cuanto a la estructura propia de Google se encuentra que en lo referente a la seleccin de personal, los trabajadores escogen a sus compaeros, jefes o personas a cargo, mediante entrevistas grupales y votacin democrtica. Se inclinan a escoger personas sanas, educadas y que propicien un agradable clima laboral. Sobresale el acompaamiento para CULTURA ORGANIZACIONAL 6
novatos, las reuniones cara a cara en espacios fuera de lo convencional, reuniones cada dos semanas para comentar novedades con los equipos de trabajo y la facilidad para acceder a los jefes. Google facilita espacios de interaccin entre los trabajadores como restaurantes, gimnasios y salones de juegos que adems sirven para facilitar la salud y un ambiente propicio para la productividad sana de los trabajadores. Los salones de juego, adems de servir para la relajacin de los Googlers, tambin sirven para realizar las reuniones en las que se debaten temas propios del trabajo dentro de la compaa con el fin de facilitar la fluidez en la comunicacin y en el planteamiento de nuevas ideas. Las relaciones interpersonales entre los trabajadores es importante para Google, por eso existe un sistema de primas salariales, las cuales se otorgan a la persona que la mayora del grupo seleccione como la ms eficiente, servicial y agradable. Esto promueve no solo una mejor relacin que pasa de lo laboral a lo personal, sino un mejor clima y disposicin para trabajar amenamente. Cabe resaltar que en medio de estas disposiciones ambientales, Google ha sobresalido por no escatimar en beneficios para sus trabajadores como alimentacin gratuita con un amplio men que se puede escoger online desde el computador del puesto de trabajo de los Googlers, hasta bebidas, y comodidades para los trabajadores en general. Slo en los gastos de alimentacin Google puede invertir hasta 2000 euros al ao, las consecuencias de esto, segn Google es que se gana en productividad y en cuanto el trabajador lo concibe como un regalo, aumenta su amor hacia la compaa y tambin sus horas de trabajo. El fin de la inversin en beneficios tiene que ver con la idea de que puede resultar menos costoso mantener felices a los empleados que gastar dinero en nuevos procesos de contratacin. Finalmente los trabajadores de Google son mejor pagados, ms eficientes, portadores de reconocimiento por parte de la compaa, y poseedores de una cultura de libertad que incentiva la productividad laboral. Entonces, con una inversin de 2500 millones de Euros en beneficios, el reconocimiento de ser la empresa con el crecimiento ms rpido en los ltimos aos (39 personas en 1998, 14.000 trabajadores en el 2007 y 1 milln de solicitudes para trabajar anualmente), con la capacidad de absorber a 50 empresas ms que actualmente forman parte de Google (Como picnic, YouTube, etc), siendo una empresa avaluada en 25 mil millones de Euros y con 7 mil millones de Euros en ventas, Google es un muy buen ejemplo para justificar la relevancia del estudio y la implementacin de una cultura slida y confiable en las organizaciones de hoy que quieran ser productivas sin descuidar el bienestar de sus trabajadores. Vale la pena destacar de cada una de las grandes compaas con culturas sobresalientes, lo que sea aplicable a la personalidad de las dems empresas; lo que le sirva para funcionar de manera integral, brindar alta calidad de servicios y proyectarse hacia el futuro.
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Mtodo El trabajo de campo se realiz en la empresa Natural One Plus, ubicada en el occidente de Bogot, Colombia. Es una empresa con aproximadamente 90 trabajadores entre asesores (58) nutricionales, supervisores de venta (20), cobradores (21) y administrativos (4). Est constituida hace 1 ao y 8 meses y se especializa en vender complementos nutricionales con la modalidad puerta a puerta. El esquema jerrquico de la compaa se anexa en la siguiente grfica.
Grfica 1: Esquema jerrquico de la microempresa Natural One Plus Para hacer una descripcin de la cultura organizacional en la microempresa, fue necesario realizar primero un acercamiento cualitativo a la organizacin. Contando con la autorizacin de la primera autoridad en la microempresa, se realiz una visita para conocer las diferentes dinmicas propias de la empresa, como la manera de organizarse, el espacio fsico en dnde inician las jornadas laborales, las interacciones entre empleados, etc. Segn la disposicin actitudinal y de tiempo, se plantearon cortas conversaciones con algunos empleados donde se pudo conocer y explorar de primera mano la percepcin que se tiene desde los empleados hacia la compaa en general, frente a la cultura en cuanto a los parmetros de mito, valores, ritos, creencias, hbitos, normas e historias y la identidad frente a las mismas y a la compaa.
Finalmente se construy una encuesta estructurada (Anexo 1) con tems tipo likert de 1 a 4 y cuatro preguntas de libre respuesta, esta era aplicable a la mayora de personas que conformaban la microempresa (excepto dueos de la compaa). La prueba se basa en cuatro variables propuestas por Carlos Mndez que corresponden a: El concepto que tiene el lder acerca del hombre, estructura, sistema cultural y clima organizacional. El fin de la misma era hacer el reconocimiento y la descripcin de las principales caractersticas de la cultura de la compaa, la prevalencia dentro de las mismas y las falencias, que permitan hacer una retroalimentacin con la teora en la que nos basamos previamente para 0c|co (ouc)oo oc o _oto)o) Xo|oooco (21) Iccvtc Eutc=iooco (20) Aocooco vuti_iovoco (58) Aoiviototi= oo (4) CULTURA ORGANIZACIONAL 8
contribuir a su mejoramiento.
La aplicacin de la prueba se aplic en las primeras horas de la maana en un da laboral, mientras los empleados llegan a la compaa y se preparan para salir a vender a las zonas establecidas por el Gerente de la compaa. Este estudio con fines explorativos-descriptivos, hace uso del tipo de investigacin cualitativo y cuantitativo para cumplir sus objetivos de investigacin. Sujetos La seleccin de los sujetos que hicieron parte de la muestra se seleccionaron aleatoriamente entre todos los trabajadores presentes quien quisiera y tuviera disponibilidad actitudinal y de tiempo poda contestarla. El criterio de inclusin para aplicar a la misma era ser trabajador de la compaa. El criterio de exclusin se aplic al momento de validar las pruebas y consisti en descartar las encuestas en las que no se respondan correctamente los tems para corroborar la atencin durante la aplicacin, estos fueron dos tems que decan: Este tem es para control de su atencin, por favor marque la casilla 2. Instrumentos En el primer acercamiento, se hizo uso de conversaciones con empleados de la microempresa, algunos asesores, supervisores y cobradores (7 personas en total, aproximadamente). Para la realizacin del mismo, se utilizo un cuaderno y un lpiz para tener registro de las observaciones de los participantes cuando se les preguntaron cosas como qu significado tenan algunas palabras que se escuchaban entre los dilogos de ellos, qu normas o polticas de venta eran propias de la compaa y cmo se ejercan, y la profundizacin de algunos datos que eran curiosos, relevantes y pertinentes para la investigacin. Posteriormente se analiz e interpret con mayor precisin la informacin obtenida. En segunda instancia se hizo uso de una encuesta de elaboracin propia. Para la realizacin de la encuesta slo se requiri el formulario de aplicacin y un esfero para contestarla. Resultados Dentro de los resultados de tipo cualitativo los resultados que se encontraron fueron: Reflexiones y oraciones: En la visita que se realiz se encontr que en la compaa se realizan reflexiones grupales en donde se busca compartir experiencias relevantes para la compaa con los trabajadores, hacindolos sentir parte importante y activa de las dinmicas de la empresa. Adems antes de empezar un da laboral en la zona de venta especificada (puede ser un barrio popular de Bogot o pueblos aledaos como Mosquera o Funza) se obliga a los asesores a desayunar, esto pensando por un lado en la salud de los mismos y por el otro en la energa que le puedan ofrecer a la tarea.
Adicionalmente la compaa gestiona y promueve actividades en beneficio de los empleados como:
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Ahorros: La compaa retiene 2000 pesos de cada comisin de venta que se realice, lo cual se transfiere a un ahorro que se entrega semestralmente como un intento de prima en dnde los empleados sienten una mejor remuneracin por sus servicios.
Fondo: Adicionalmente al ahorro, la microempresa ofrece la posibilidad a sus trabajadores de hacer parte de un fondo en el que pueden autorizar ms dinero para un ahorro del que pueden disponer en cualquier momento. En funcin de aumentar las ganancias del ahorro se realizan actividades programadas, generalmente los sbados, en dnde se venden alimentos (tamal por ejemplo) y las ganancias se guardan en el mismo fondo en donde se benefician los ahorros de los trabajadores que hacen parte activa del mismo.
Actividades recreativas: Ocasionalmente los directivos y dueos de la microempresa realizan actividades como paseos, fiestas, visitas a fundaciones y asados en los que se invita a los trabajadores a integrarse entre ellos mismos, adems los familiares cercanos como esposos o hijos tambin puede asistir a estos eventos, lo que finalmente despierta en los trabajadores un mayor sentido de pertenencia con la empresa al que terminan refirindose como casa o familia.
Condiciones ambientales: Se hace uso de un tablero en donde se registran las ventas hechas por los asesores nutricionales y supervisores, esto se cuenta como una manera de premiar o incentivar pblicamente a los mejores trabajadores quien tienen reconocimiento por parte de sus compaeros. Adicionalmente, se encontr durante la visita que antes de desplazarse de la empresa a las zonas establecidas para vender en ese da, algunos trabajadores recogen las sillas del lugar y dejan organizado el espacio sin una peticin directa de los jefes, esto se cuenta como un sentido de pertenencia con el lugar y con la organizacin del mismo.
Durante la investigacin cualitativa se encontr una jerga propia del gremio de vendedores de esta modalidad (puerta a puerta) o del grupo de trabajadores de la compaa misma, de la que hacen parte los siguientes trminos:
Picar: Corresponde al acto de quien no respeta el orden de correspondencia de casa o tienda establecida para cada trabajador en una cuadra o un barrio, sino que elige convenientemente la mejor casa, tienda o cuadra en la que hayan mayores probabilidades de venta sin tener en cuenta que pueda corresponder a otro compaero del grupo de trabajo. Es muy mal visto por parte de los compaeros de quienes piquen la cuadra o la zona en donde se est trabajando y aunque no acarree consecuencias oficiales dentro de la compaa si genera malestar e inconformismo en el ambiente laboral, es algo como una prctica implcitamente no aprobada.
Quemar la zona: Hace referencia al acto de ofrecer excesivamente un producto en una zona establecida donde hay mnimas probabilidades de venta. Se considera algo malo en cuanto se pierde tiempo en el que se podran hacer ventas ms efectivas. Reconocer y evitar esto hace parte del reconocimiento de un buen supervisor o uno no tan eficiente, puesto que son los supervisores quienes se encargan de distribuir a los asesores nutricionales en las zonas o cuadras. CULTURA ORGANIZACIONAL 10
Engacarse: Este trmino describe el hecho de vender 3 o ms productos en una misma casa. Es entendido como un golpe de suerte para el asesor que venda los productos y genera reconocimiento por parte de sus compaeros frente a sus habilidades de ofrecer y vender el producto. No sobra recordar que el pago en la compaa se hace por comisiones en las ventas y de aqu la importancia que se le deriva a un hecho de este tipo.
Suchi: Es el termino con el que se denota una casa o un negocio en el que posiblemente hayan problemas futuros como devoluciones del producto, no pago del producto o que no posee condiciones que faciliten la negociacin de la venta. Por ejemplo en una cuadra que haya una casa sin piso, con puerta de madera vieja y paredes de lata, podra ser una casa suchi para los trabajadores. Suchi es el diminutivo de su chicharrn
Bloquearse: Se refiere a un impedimento de tipo emocional o de concentracin para poder realizar la negociacin o las ventas.
Repisar: Repetir varias veces una misma cuadra o una misma zona (barrio), en dnde hayan quedado casas en las que, en la primera oportunidad, no se encontr a nadie o cuando se quiere descartar la mayor cantidad de casas en las que no se ofrezca el producto. Si no se tiene prudencia podra provocar que se queme la zona.
Finalmente y como algo relevante en la investigacin, se encontr que hay un reglamento en el que se establecen ventas prohibidas, es decir lugares, personas o casas en las que no se pueden realizar ventas como una manera de minimizar riesgos de prdidas del producto o del pago efectivo del producto, como por ejemplo: No es permitido vender en carpinteras, talleres de mecnica ni a mecnicos, casas de inquilinato, personas homosexuales o peluqueras donde trabajen personas homosexuales, ni a costeos que salgan en chancletas y pantaloneta, personas que se encuentren en la calle donde no haya como verificar los datos de la residencia, entre otros.
Frente a las preguntas abiertas se encontraron los siguientes resultados:
Conoce algn lema de Natural One Plus o algo por lo que usted reconozca o identifique esta compaa frente a otra del mismo tipo? Las respuestas principalmente fueron A lo que vinimos, vamos y La calidad de los productos. Si estuviera en su poder Qu aspecto de Natural One Plus cambiara para que la empresa mejorara y sus empleados estuvieran ms identificados con ella? Frente a esta pregunta las respuestas principalmente fueron: Comunicacin y respeto entre los asesores, capacitacin acerca de los productos, evitar las preferencias y resolucin pblica de conflictos. En comparacin con otras empresas en las que usted haya trabajado Qu fortalezas o debilidades tiene Natural One Plus que no tiene otra empresa? Frente a esta pregunta la gente reconoce la resolucin pblica de conflictos como una variable distinguible en la compaa adems de que la microempresa se preocupa por la motivacin de los CULTURA ORGANIZACIONAL 11
trabajadores, reconoce el respeto del Jefe (Dueo de la empresa) hacia los trabajadores, la calidad humana, el orden, el pago puntual y el trabajo en equipo. En cuanto a la pregunta Cules cree usted, que son los valores que ms representan a la empresa y a sus trabajadores? Sobresalen valores como honestidad, puntualidad, respeto, compromiso, responsabilidad, amistad y familiaridad. En el corte cuantitativo de la investigacin, y con relacin a la prueba de creacin propia para medir las variables propuestas por Carlos Mndez, los resultados obtenidos de la prueba aplicada son de una muestra de veinte asesores nutricionales, once supervisores de venta, cuatro cobradores y tres administrativos, para una muestra de 38 trabajadores de Natural One Plus en total. Aunque la prueba se aplic a 50 personas aproximadamente, se excluyeron de los resultados las encuestas que no cumplan con los requisitos de confiabilidad establecidos (tems que median atencin durante la aplicacin).
Anlisis de resultados. Lo interesante de Natural One Plus es que es una empresa que nos permite reconocer varios de los aspectos de la cultura organizacional propuestos por el profesor Carlos Mndez, esto, pues es una empresa que se preocupa por mantener en sus empleados el sentido de pertenencia. Esto lo logra por medio de todas las cosas que hace, como las oraciones antes de empezar la jornada, el lenguaje que utilizan, la preocupacin por sus empleados, el papel que les permiten dentro de la empresa. Se encontraron los siguientes resultados frente a las cuatro variables establecidas: Variable Promedio Desviacin Estndar Moda Concepto del lder acerca del hombre 3,5 0,7 4 Estructura 3,3 0,8 4 Sistema cultural 3,6 0,6 4 Clima organizacional 3,4 0,8 4
Tabla 1: Resultados de la aplicacin de la prueba por variables de la cultura organizacional en Natural One Plus. El anlisis de resultados se va a realizar, de acuerdo a la teora de Mndez, basndonos en las cuatro variables que son: En la primera variable Concepto del lder acerca del hombre el promedio de respuestas estuvo en 3.4, con una desviacin que puede ascender o descender en no ms de una unidad de calificacin respectivamente. Teniendo en cuenta que la mayor puntuacin positiva era 4, se considera que en esta variable los trabajadores responden satisfactoriamente a los parmetros establecidos para reconocer autonoma en el rea de trabajo, la capacidad de liderazgo reconocida por la empresa, preocupacin de la empresa frente al bienestar personal o econmico de los trabajadores, la responsabilidad percibida frente al xito de la empresa, entre otros, propios de esta variable. Estos resultados indican el ciertas formas de CULTURA ORGANIZACIONAL 12
relacionarse de los jefes para con sus subordinados. Es decir, los trabajadores por lo general consideraban que el trato que se estableca con sus jefes era respetuoso y colaborativo. Por otro lado tambin consideraban de vital importancia el papel que les permitan al interior de la empresa, pues se reconocan as mismos como parte fundamental de la misma, de forma que eran tratados como tal, como personas importantes y que merecen respeto y valor. Acerca de la variable estructura se encontr un promedio de satisfaccin o concordancia con los tems propuestos para medir esta variable de 3.8, con una separacin del puntaje ms comn no mayor a una unidad de calificacin en donde la respuesta ms frecuente fue 4 la cual corresponde a estar en total de acuerdo con parmetros como establecimiento de metas, fomentacin del trabajo en grupo, dinmicas jerrquicas y funcionales dentro de la organizacin, entre otras. Lo que estos resultados quieren mostrar es que adems de que la empresa si tiene una estructura jerarquizada, los trabajadores estn de acuerdo con la misma, pues sienten que su trabajo esta delimitado a su campo de accin. Por otro lado, aun cuando la empresa presenta una estructura jerarquizada, la relacin que se establece entre jefes y subordinados no es una relacin de autoritarismo sino una relacin mas dialgica de participacin mancomunada. Sobre el sistema cultural:Con un promedio de 3.6 se encontr prevalentemente la puntuacin de reconocimiento del sentido de pertenencia, reconocimiento de parte de la empresa, valores, respeto de horarios y preocupacin por alcanzar las metas propuestas, propias de la variable sistema cultural, la variacin dentro de esta variable fue mnima por lo que se considera el resultado ms homogneo de la medicin de las cuatro variables propuestas. La empresa se caracteriza en gran parte por la forma en que sus trabajadores se sienten parte de la misma, por como estos se apropian de la conciencia social que ellos mismos producen y reproducen al interior de la misma. Es por esto que se reconoce dentro de los trabajadores un alto sentido de pertenencia y apropiacin dentro de la empresa. Finalmente, en relacin al clima organizacional se encontr una puntuacin de 3.4 en promedio para medir conceptos como relaciones de amistad entre compaeros, confianza, respeto y preferencias de los jefes hacia los empleados, pertenencia, el reconocimiento de las actividades extra laborales propuestas por la empresa para los empleados, satisfaccin con el salario, entre otros. La variacin estuvo en 0.8 y aunque no es un resultado muy homogneo si se puede reconocer una prevalencia de identificacin de estas variables dentro de la compaa, con una aceptacin positiva por parte de los trabajadores. Por lo general los trabajadores consideraron que el clima de la empresa era agradable y permita el desarrollo idneo de sus labores, adems, se sentan satisfechos con el mismo.
Conclusiones Natural One Plus es una empresa que permite reconocer todos los aspectos de la cultura organizacional propuestos por la teora de Carlos Mndez. Esto se reconoce con todas las caractersticas que se resaltan que hacen de esta empresa una estructura social que CULTURA ORGANIZACIONAL 13
promueve y fomenta en sus trabajadores la conciencia colectiva de la misma. Esto con el fin de que su actuar, o accin social, sea acorde con los objetivos y propsitos de la misma. Por lo general, los trabajadores de la empresa se sentan satisfechos de su labor en la misma, pues en aspectos generales se sentan valorados, respetados e importantes dentro de la organizacin. Quiz el amplio crecimiento que ha tenido la empresa (tan solo un ao y ocho meses) se debe a la forma en que fomenta el talento humano de sus trabajadores, potenciando as el compromiso de los mismos al igual que su efectividad, eficiencia y productividad.
Discusin y Sugerencias El reconocimiento de la importancia de la cultura propia de una organizacin, es vital a la hora de querer establecer parmetros no slo para mejorar la productividad sino tambin para mejorar condiciones como el clima, la pertenencia y le prevencin de abusos dentro de la organizacin ya sea entre compaeros o de los jefes hacia los compaeros. Dentro del estudio exploratorio descriptivo se puede decir que, a pesar de ser una microempresa, se puede distinguir una cultura fuertemente forjada dentro de Natural One Plus y esto se refleja en la interiorizacin paulatina que adquieren los empleados frente a las condiciones ambientales, de valores y funcionales propias de la microempresa en que trabajan. La empresa Natural One Plus puede servir de ejemplo para futuras investigaciones que quieran investigar acerca del alto beneficio que ofrece el desarrollo de culturas dentro de las organizaciones que van tanto en pro de los beneficios de la empresa, como los del mismo trabajador. Se recomienda para futuras investigaciones de este tipo, considerar por separados preguntas que tengan que ver con estar de acuerdo y estar en desacuerdo pues no se puede establecer la diferenciacin en las respuestas si las dos opciones estn en una sola pregunta.
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Referencias
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Mndez, C. (2006) Transformacin cultural en las organizaciones. Un modelo para la gestin del cambio. Bogot: Editorial Limusa S.A.
Morales, S. (2010). Caracterizacin de la cultura organizacional en empresas colombianas. (Tesis indita de grado). Universidad del Rosario. Bogot, Colombia.
Omar, A. & Urteaga, A. (2010). El impacto de la cultura nacional sobre la cultura organizacional. Universitas Psicolgica, 9(1), p.79-92.
Dream Way Productions (2011). La Vida en Google. Recuperado de http://www.youtube.com/watch?v=jxD38ib7mwE