Brid Podesta

6 Sexto Congreso Argentino de Administracin Pblica. Resistencia, Chaco, Argentina.
6-8 de julio 2011
Las nuevas herramientas de gestin pblica. Anlisis de las intervenciones en el marco del Segundo Proyecto de Modernizacin del Estado
Lic. Mara Carolina Podest Lic. Geraldina Brid Introduccin El contexto actual se caracteriza por el dinamismo y el constante surgimiento de nuevas situaciones que van modificando el escenario de accin del Estado, obligando a la adaptacin de las organizaciones pblicas. A las demandas tradicionales de la sociedad, se han sumado otras necesidades que implican una gestin gil y efectiva, como respuesta satisfactoria a las expectativas de la ciudadana.
El debate contemporneo acerca de la gobernabilidad de los Estados, como cualidad y calidad del acto de gobernar, hace explcita la nocin de que existen parmetros de evaluacin de la accin gubernamental. Si anteriormente la gobernabilidad de las autoridades e instituciones pblicas era juzgada en funcin de la legitimidad, en la actualidad se los evala tambin y ms precisamente, en funcin de la eficacia en la resolucin de los problemas pblicos, y la capacidad de adaptacin respecto de los cambios del entorno (Camou: 2001). La sociedad canalizada por los diferentes agregados sociales y la opinin pblica, manifiesta la necesidad de una administracin pblica moderna y flexible, que pueda dialogar con los diferentes actores propios de la compleja realidad social, y que tenga una vocacin de rendicin de cuentas.
Es por todo esto que el desarrollo e implementacin de herramientas y tecnologas que tengan por fin la mejora y actualizacin de las acciones de gobierno, constituye un objetivo prioritario. Resulta necesario, en
consecuencia, introducir cambios en la gestin de las instituciones pblicas para permitir que stas respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad (Makn: 2000: 1).
6 Sexto Congreso Argentino de Administracin Pblica. Resistencia, Chaco, Argentina. 6-8 de julio 2011
En este sentido, el diseo y puesta en marcha de una estrategia integral de modernizacin, permite sentar la base para la mejora de la calidad institucional y la generacin de las capacidades estatales necesarias, que puedan fomentar tanto la efectividad, y el accountability, pero tambin la participacin ciudadana, la transparencia y la equidad. La modernizacin del la administracin pblica, es un proceso complejo que requiere la articulacin de las organizaciones que al interior conforman el Estado y el dilogo permanente con los actores con los cuales este se relaciona, permitiendo visualizar a largo plazo un modelo de gestin pblica deseable y los pasos necesarios para alcanzarlo.
Llevar adelante un proceso de modernizacin requiere capacitar a los agentes pblicos, coordinar acciones con las reas subnacionales de gobierno, como as tambin disear mecanismos para direccionar las inversiones sobre la base de un plan sustentable (Proyecto de Modernizacin del Estado,
http://www.jgm.gov.ar).
El presente trabajo tiene como fin profundizar el debate en torno a los proceso de modernizacin, haciendo especial hincapi en la experiencia del Proyecto de Modernizacin del Estado en su primera y segunda versin. En la siguiente seccin, se plantearn algunas lneas terico conceptuales, para luego ahondar en las herramientas que se han creado e impulsado en el marco del Proyecto.
La Nueva Gestin Pblica y la Gestin por Resultados, como base terica de la modernizacin Las acciones que tienen por fin el fortalecimiento de las instituciones gubernamentales, poseen su base terica en el paradigma de la Nueva Gestin Pblica (NGP) o New Public Management, que en el marco de las medidas de segunda generacin1, promovan en las dcadas del ochenta y noventa, la modernizacin de la administracin pblica. La NGP, como es sabido, promocionaba el uso de herramientas de management utilizadas en el sector privado tales como la planificacin estratgica, la gestin por resultados, y la desconcentracin y delegacin de responsabilidades, entre otras (Abal
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En referencia a las reformas promovidas por el Consenso de Washington. 2
Medina: 2009: 11). Constitua un paradigma que surga en contraposicin al modelo weberiano, caracterizado por la observacin de cuestiones normativas y procedimientos y rutinas burocrticas.
La dos crticas principales que se le han realizado a la NGP son, en primer lugar, suponer, que los pases haban superado el modelo weberiano en forma completa. Este escenario no era tan comn en Amrica Latina, ni tampoco en nuestro pas, ambos caracterizados por avances dispares en las
administraciones pblicas, y por el reconocimiento de la existencia de Estados patrimoniales y preburocrticos, que an precisaban atravesar rutinas y procedimientos propios del modelo weberiano exigidos por su maduracin (Brid, Giribone: 2010: 2).
La segunda crtica importante se refera a la pretensin de aplicar, de manera poco neutral, las herramientas que haban sido exitosas en el mbito privado, directamente al sector pblico, sin contemplar las particularidades de las administraciones pblicas y su contexto. En su versin ortodoxa plantea traspolar del sector privado al sector pblico tcnicas de management, cuyo significado aproximado es gerenciamiento, presentadas como neutrales polticamente y aplicables a cualquier contexto y organizacin, con la finalidad de reorientar el servicio pblico hacia la demanda bajo criterios de eficiencia, eficacia y economa (SGP/JGM: 2007: 16).
En oposicin a este esquema neoempresarial, se reconoce la necesidad de revalorizar lo pblico, fortaleciendo las capacidades estatales, pero desde una perspectiva neopblica que reivindica el valor de las culturas organizativas y la primaca de la poltica por sobre la autorregulacin econmica de la sociedad (SGP/JGM: 2007: 18). Una vez priorizado el valor pblico, se podrn adaptar los instrumentos de innovacin a las caractersticas de la organizacin.
Bajo este aprendizaje y en paralelo al descubrimiento de los procesos realmente beneficios para el Estado, comenzaron a plantearse diferentes experiencias de gestin orientadas a la transformacin de las organizaciones
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pblicas, es importante distinguir entre aquellos enfoques que conciben y aplican las herramientas de la NGP desde un paradigma neogerencialista o desde uno neopblico. Esta visin, que postula un rol activo de la ciudadana en todos los niveles de la gestin pblica, es la que sustenta tanto al marco interpretativo del modelo gestin por resultados y el de planeamiento estratgico (SGP/JGM: 2007: 20).
La gestin por objetivos y resultados comprende el marco de referencia de las acciones implementadas para la mejora de las capacidades estatales. Es un modelo que privilegia la toma de decisiones estratgica vinculando la planificacin, el monitoreo y evaluacin, con el proceso presupuestario. Como las metas y la asignacin de responsabilidades son preestablecidos con antelacin, la rendicin de los compromisos asumidos resulta con mayor facilidad. La gestin por resultados puede definirse como el modelo que propone la administracin de los recursos pblicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratgicas definidas en el plan de gobierno, en un perodo de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la accin de las organizaciones del Estado con relacin a las polticas pblicas definidas para atender las demandas de la sociedad (Makn: 2000: 3).
La implementacin de este enfoque incrementa y mejora la direccionalidad estratgica, es decir la articulacin y la coherencia entre los grandes objetivos de gobierno y los planes y programas de los organismos2. Brinda a las organizaciones pblicas un estilo de conduccin que con la mira en objetivos estratgicos de mediano y largo plazo, ordena los procedimientos y actividades de carcter operativo. Dada la dbil coordinacin que generalmente existe entre la Alta Direccin y las gerencias operativas, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de vinculacin entre ambas en la que se definan responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos. (Makn: 2000: 3).
La direccionalidad estratgica determina la optimizacin de recursos; la calidad de los servicios; la innovacin tecnolgica; la transparencia y la participacin y control ciudadano (SGP/JGM: 2007: 39).
Esta visin completa y retroalimentada de lo pblico, permite de mejor manera, identificar los obstculos y desafos de la administracin, y las capacidades organizacionales que precisan ser optimizadas para el cumplimiento de los objetivos de la gestin. Adems da cuenta de la necesidad de coordinacin y articulacin entre los actores y procesos propios de la administracin pblica, que al ser visualizados de manera concatenada, pueden ser vinculados mejor.
Para comprender estos principios, pueden identificarse los siguientes ejes rectores de la gestin por resultados: la optimizacin de recursos y la productividad, adoptando un criterio de eficacia y eficiencia; la calidad de los servicios a travs de nuevas tecnologas de gestin y cambios institucionales para el logro en la efectividad en la produccin pblica; la innovacin tecnolgica para promover el intercambio transdisciplinario y el dilogo institucional a travs de sistemas fortalecidos y redes de informacin. Otro principio rector es la transparencia, con una gestin de cara a la ciudadana y la participacin y control ciudadano, que favorezca la satisfaccin de las demandas y necesidades ciudadanas (SGP/JGM: 2007).
Como ocurra con el modelo de la NGP, la gestin por resultados no constituye un modelo nico, ni se implementa de una sola manera, su eje es el planteado en los prrafos anteriores, pero cada administracin tendr sus diferentes modalidades acorde al contexto, la disponibilidad de las herramientas y los recursos, y las decisiones polticas que se adopten.
Modernizar qu, modernizar cmo Los documentos que abordan la modernizacin pblica, acuerdan que modernizar un Estado implica un proceso complejo, el cual requiere de un fuerte compromiso poltico, una visin estratgica de pas y la disponibilidad de capacidades y herramientas necesarias para producir el cambio.
Ahora bien, nos preguntaremos qu queremos modernizar (tomando en cuenta algunos esbozos previamente planteados en este documento) y cmo hacerlo. Para dar curso a la primera inquietud, la respuesta ms conveniente es la
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administracin pblica, siendo esta el conjunto de rganos con los que el Estado realiza la funcin administrativa que se requiere para dirigir los mltiples mecanismos de organizacin y accin pblica. La administracin pblica, por ende, constituye un dispositivo orgnico de gestin que utiliza procesos de produccin para generar bienes, servicios y regulaciones por medio de los cuales se realizan las tres actividades principales del Estado las de defensa y seguridad pblicas, de fomento (promocin y estmulo de actividades de particulares) y de prestacin de servicios pblicos (satisfaccin de necesidades pblicas) (SGP/JGM: 2007: 36).
La idea de modernizar del Estado, su administracin pblica, est basada en que all residen las capacidades de gestin necesarias para alcanzar los bienes y servicios finales de las instituciones pblicas. Es mediante el fortalecimiento de los organismos y la coordinacin de los actores, que se beneficiarn la dems reas del Estado. El modelo de gestin por resultados, como bien mencionamos anteriormente, contribuye al logro de la direccionalidad estratgica, alineando objetivos de largo plazo con acciones ms concretas. En ese proceso, se relacionan reas de un alcance global y reas con incidencia menor, como tambin intervienen decisiones estratgicas y actividades operativas. Es en esa vinculacin donde articulan, no sin dificultades, autoridades de mxima jerarqua y responsabilidad, con personal tcnico y de apoyo, abarcando todo el espectro de la administracin pblica. Las acciones de modernizacin del Estado deben contemplar estos condicionamientos.
Entendemos que el curso de accin para modernizar los organismos pblicos es llevar adelante una estrategia de modernizacin integral, que tenga por objetivo alcanzar una gestin pblica de calidad. Las acciones segmentadas y espasmdicas, en esta materia como en otras, han demostrado no buen resultado. Los programas o proyectos de modernizacin permiten coordinar las energas e iniciativas de las distintas reas del Estado, fortaleciendo la retroalimentacin del ciclo de polticas pblicas.
Para llevar adelante la implementacin de un enfoque completo de modernizacin, ser preciso disponer de ciertos supuestos favorables que propicien este objetivo. Resulta imprescindible contar con la voluntad poltica que empuje este tipo de estrategias, partiendo de una concientizacin de sectores puntuales de la administracin, capaces de iniciar y dar continuidad a la accin, tanto en la agenda gubernamental como en la disponibilidad de los recursos imprescindibles para implementar las herramientas.
Las unidades ejecutoras de la modernizacin Ahora bien, cul debera ser la unidad ejecutora de un proceso de modernizacin, como estrategia integral para la mejora de la calidad de la gestin pblica. Se espera que de acuerdo a las particularidades de cada pas, el rea designada para llevar adelante este impuso vaya variando. La literatura en la materia da cuenta que en los ltimos aos este rol lo cumplen las unidades que poseen funciones de coordinacin y articulacin, como Jefaturas de Gabinete, Secretaras de la Presidencia o Secretaras de Estado, Secretaras o Coordinaciones de Gestin / Funcin Pblica, de Planeamiento, etc. Para el caso de Argentina la Jefatura de Gabinete de Ministros es el rgano natural para llevar adelante dicha poltica por sus facultades constitucionales y legales (Alvarez Travieso: 2008: 6). La reforma de la Constitucin Nacional de 1994 asigna al Jefe de Gabinete de Ministros (artculo 100) entre otras funciones el ejercicio de la administracin general del pas, la coordinacin, preparacin y convocatoria de reuniones de ministros, recaudar las rentas de la Nacin y ejecutar el presupuesto, como tambin la vinculacin con las Cmaras del Congreso dando cuenta del estado de la Nacin (Constitucin Nacional, texto reformado de 1994). Sus competencias comprenden el perfeccionamiento de la organizacin y funcionamiento de la administracin, aprobando las estructuras organizativas de las diversas jurisdicciones, ministerios y organismos descentralizados, y efectuando los nombramientos de los empleados de la Administracin (excepto los que corresponden a la Presidencia). (lvarez Travieso: 2008: 6).
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Dadas las funciones de coordinacin y articulacin tanto con reas del ejecutivo nacional, como de otros poderes y niveles de gobierno, y la responsabilidad del cumplimiento y seguimiento de las polticas sectoriales, el fortalecimiento de la Jefatura de Gabinete result imprescindible. En este camino, el papel y (recientemente la competencia de la Secretara de la Gestin Pblica Secretaria de Gabinete), como rea de
denominada
transferencia de conocimientos en materia de calidad de gestin pblica, e implementadora de tecnologas de innovacin, fue reforzada, en alineacin al desempeo de la Jefatura.
Principales hitos de modernizacin en la historia reciente En los aos precedentes, se han dado mltiples intervenciones de modernizacin en nuestro pas, que no siempre han seguido un enfoque de cohesin y uniformidad. Adicionalmente esas acciones, que si bien total o parcialmente han contribuido al proceso de aprendizaje para la gestin pblica, fueron implementndose desde diferentes perspectivas polticas, y en algunos casos los resultados no fueron beneficiosas ni para la administracin pblica, ni para la sociedad. A continuacin revisaremos los principales hitos de este proceso en nuestro pas.
Argentina Durante el perodo de Ral Alfonsn, podemos considerar las diversas acciones en pos de la recuperacin democrtica e institucional, que si bien no fueron modernizadoras per se, han implicado aos de trabajo. Cabe destacar que en el ao 1984 se lanza el programa de Formacin de Administradores Gubernamentales que segua el modelo de la Escuela Nacional de Administracin Francesa (ENA). El Programa, dependiente del Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP), tena por objetivo la capacitacin de profesionales en conocimientos de planificacin, asesoramiento,
organizacin, coordinacin etc., para ser preparados con el fin de desempear funciones en reas de importancia y prioridad para las autoridades polticas.
Con el nuevo gobierno de Carlos Menem, los primeros hitos pueden encontrarse en lo que se llam la Primera Reforma del Estado, de corte ms bien administrativo y financiero (ubicable entre los aos 1989 y 1994/5). En esta etapa se produce la sancin de la Ley 23.696 (Reforma del Estado), y la Ley 23.697 (Emergencia Econmica), que acorde a la concepcin poltica econmica de la poca, planteaban la reduccin de la intervencin estatal.
La Ley 24.156, llamada de Administracin Financiera y Sistemas de Control del Sector Pblico, del ao 1992, resultaba en el aspecto financiero y de regulacin un punto clave en el proceso de ordenamiento del Estado. El proceso de reforma de la administracin financiera centr sus esfuerzos en el desarrollo de un sistema de informacin econmica financiera sistemtica, oportuna y fidedigna que integr informaciones de los sistemas de presupuesto, tesorera, contabilidad y crdito pblico, en un modelo altamente centralizado en la Secretara de Hacienda alimentado por sistemas locales de diversa naturaleza (Andrade; Lorenzo Pern: 2008: 10).
En estos aos tambin se sancionaba la Ley de Ministerios, y se disea y pone en marcha del Sistema Nacional de la Profesin Administrativa (SINAPA), mediante el Decreto 993/91, creando un digesto del servicio civil argentino. Adems logran definirse dos sistemas de control, uno interno, la Sindicatura General de la Nacin (SIGEN) y otro externo al Poder Ejecutivo, la Auditora General de la Nacin (AGN).
Una nueva etapa se ve cristalizada mediante la reforma de la Constitucin Nacional de 1994, que entre las diversas modificaciones creaba la Jefatura de Gabinete de Ministros, rgano clave en la continuidad de este proceso. En segundo lugar, se sancionaba la Ley 24.629, conocida como Segunda Reforma del Estado, donde trminos como reorganizacin administrativa, eficiencia, calidad y mejora de los servicios, etc., eran comunes al interior del texto (Andrade, Lorenzo Pern: 2008). Por otra parte, el Decreto 928/96 describa herramientas para la optimizacin del funcionamiento de la gestin, donde la obligatoriedad de disear por parte de los organismos Planes Estratgicos, era
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uno de sus puntos ms importantes, ms all que nunca se logr realizar de forma completa.
Durante esta etapa se sancionaba tambin la Ley 25.152, de Solvencia Fiscal, que facultaba la celebracin de Acuerdos Programas con organismos de la Administracin Pblica Nacional, generando un nuevo esquema de asignacin de los recursos en base a compromisos establecidos. Con el gobierno de la Alianza, en 1999, se iniciaba una tercera etapa. En el ao 2000 comenz a aplicarse un Plan Piloto de Modernizacin de la Gestin Pblica, cuyo propsito era introducir nuevas tcnicas e instrumentos de gestin (Andrade; Lorenzo Pern: 2008: 16). Mediante el Decreto 103/01 se aprobaba el Plan de Modernizacin del Estado, incluyendo lneas propias del modelo de gestin por resultados, y el Decreto 673/01 creaba la Secretara de Modernizacin del Estado.
El proceso de modernizacin sufre la debida suspensin a causa de la crisis del ao 2001, que paraliza al pas en todos sus aspectos, pero acenta su curso en el ao 2003, con el nuevo gobierno de Nstor Kirchner, continuando en la misma lnea con el actual gobierno de Cristina Fernndez de Kirchner. Durante esos aos, el empoderamiento de rganos como la Jefatura de Gabinete y la Secretara de la Gestin Pblica dan cuenta de la importancia otorgada al fortalecimiento de las capacidades pblicas. Los logros del Primer Proyecto de Modernizacin del Estado, y la decisin de implementar una segunda etapa, con el Segundo Proyecto de Modernizacin, que ahondaremos en prrafos siguientes, comprenden la institucionalizacin de la voluntad poltica en insistir sobre la necesidad de fortalecer las capacidades pblicas y organizacionales.
El Proyecto de Modernizacin del Estado Desde sus inicios, el Proyecto de Modernizacin del Estado (Prstamos BIRF 4423 AR y 7449 - AR) fue concebido como una asistencia tcnica para
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apoyar la modernizacin de polticas sustantivas transversales de la administracin pblica central.
Aprobado en 1998, el primer Proyecto de Modernizacin del Estado (BIRF 4423 AR), en adelante PME1, fue concebido para contribuir a la solucin de la problemtica conocida como efecto Y2K en organismos de la APN. Superada esa instancia, en 2001, el proyecto fue modificado para enfocarse a la reforma del sector pblico, a nivel integral. La primera etapa finaliz en 2007.
Luego de la exitosa experiencia del primer Proyecto, el Gobierno argentino negoci un nuevo prstamo que financiara las acciones enmarcadas en el actual Proyecto de Modernizacin del Estado. El actual proyecto tiene por objeto profundizar y expandir el compromiso del gobierno para ayudar a fortalecer la capacidad de la Jefatura de Gabinete para llevar a cabo su mandato en reas clave del sector pblico, mejorando las capacidades del fortalecimiento organizativo, el seguimiento y la evaluacin, y la construccin de conocimiento. A la vez, apoyar el diseo y la promocin del uso de herramientas clave de gestin del sector pblico nacional. El Proyecto supona una intervencin de 4 aos (2008 2011); sin embargo, a fines de 2010, el Estado argentino negoci una enmienda que extendi su trmino a julio de 2013.
Diseo y formulacin y principales reas de intervencin En lneas generales, el Proyecto retoma las acciones encaradas en el PME1 y las profundiza. En su diseo se explicitan dos pilares principales: Fortalecer los mecanismos de coordinacin institucional de la Jefatura de Gabinete apoyando el fortalecimiento organizativo de la institucin, el seguimiento y evaluacin, y reas seleccionadas en donde la Jefatura de Gabinete tenga una funcin de coordinacin. Apoyar el desarrollo y la consolidacin de herramientas de gestin especficas del sector pblico bajo la Jefatura de Gabinete.
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Estos pilares suponen la intervencin y asistencia tcnica en organismos de la Jefatura de Gabinete en general y la Secretaria de Gabinete en particular. Componente I: Fortalecimiento Institucional de la Jefatura de Gabinete. Seguimiento y la Evaluacin Este subcomponente fortalece el rol de la Jefatura de Gabinete en la coordinacin de las polticas pblicas, el seguimiento y evaluacin de las metas del gobierno, la evaluacin del gasto pblico a travs de sistemas de gestin basada en resultados y de seguimiento. Financia: El diseo de sistemas de seguimiento y evaluacin de las metas nacionales, incluyendo metodologas para su identificacin,
fortalecimiento de las herramientas de seguimiento y de gestin basada en resultados. La promocin de la ejecucin de estas herramientas en lnea con los ministerios y el Congreso, incluyendo la construccin de capacidades. Seguimiento y evaluacin de proyectos financiados externamente. Componente II: Instrumentos Clave de Gestin del Sector Pblico. Gestin de Calidad Este subcomponente apoya la mejora de los estndares de calidad de prestacin del servicio fortaleciendo el perfil de demanda de la gestin del sector pblico a travs del Programa de Carta Compromiso con el Ciudadano (CCP), y la ejecucin del decreto de acceso a la informacin.
Anlisis de herramientas desarrolladas en el marco del Proyecto de Modernizacin Dentro del conjunto de actividades y reas que el Proyecto apoya, se propuso analizar aquellas herramientas que se consideran sustentables en el tiempo y las sucesivas gestiones polticas. Por supuesto que el Proyecto apoya otras herramientas y acciones, sin embargo consideramos que las que analizamos debajo tienen un valor
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agregado en razn de la estrategia y poltica de modernizacin que el Estado debe seguir. En razn de ello, a continuacin se describen las herramientas contenidas en el Sistema Integral de Seguimiento y Evaluacin; Gestin por Resultados y el Programa Carta Compromiso, todas ellas en el mbito de la Secretaria de Gabinete. Sistema Integral de Seguimiento y Evaluacin (SISEG)
El objetivo general del SISEG es incentivar el uso de sistemas integrales de informacin en la Administracin Pblica Nacional y Subnacional a los fines de dotar de transparencia y eficiencia la gestin de sus polticas pblicas. El SISEG brinda herramientas de gestin que permitan sistematizar la informacin obtenida a partir de los procesos de monitoreo y evaluacin de las principales polticas de gobierno y de los planes, programas y proyectos prioritarios de los distintos niveles jurisdiccionales. La informacin que aporta, organizada, actualizada y oportuna, facilita el seguimiento del estado de situacin de temas clave. Asimismo, contribuye a la rendicin de cuentas de gobierno, a la transparencia institucional, a la agilidad en la toma de decisiones y a consolidar una gestin por resultados en el Estado argentino. Estas acciones se dan en el marco de una planificacin estratgica de polticas y programas de gobierno, que sustenta la coordinacin estratgica intra e interjurisdiccional. Para alcanzar sus objetivos, el SISEG cuenta con cinco componentes: el Tablero de Metas de Gobierno (TM), el Sistema de Informacin para la Gestin (SIG), el Sistema de Informacin para la Gestin Local (SIG Local), el Sistema de Informacin Parlamentaria (SIP), y el Sistema de Informacin para la Gestin de Proyectos (SIG Proyectos). El Tablero de Metas de Gobierno (TM) constituye una herramienta de gestin que tiene por fin realizar un seguimiento integral de las polticas de gobierno con el propsito de fortalecer la capacidad de la Jefatura de Gabinete de Ministros para coordinar la administracin federal. Asimismo, tiene por fin
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ayudar a definir y ejecutar polticas pblicas en base a una gestin centrada en resultados. El Sistema de Informacin para la Gestin (SIG) permite el seguimiento de los programas sustantivos de las reas prioritarias de gobierno. Su principal beneficiaria es la mxima autoridad del organismo o jurisdiccin que lo implemente, a quien se le brinda informacin clave y sistematizada para realizar el monitoreo del avance de su gestin. El SIG Local constituye una herramienta de gestin municipal que permite el seguimiento de los programas sustantivos de las reas prioritarias del gobierno local, contribuyendo a la toma de decisiones para sustentar la coordinacin estratgica intramunicipal. Su principal beneficiaria es la mxima autoridad del municipio que lo implemente, a la cual se le brinda informacin clave y sistematizada para realizar el monitoreo del avance de su gestin. El SIG Proyectos es una herramienta para la administracin de proyectos que facilita la organizacin y el seguimiento de todas las etapas de los proyectos que implementan reas de gobierno de distintos niveles. Contribuye a la definicin de un sistema de alerta sobre la evolucin de las actividades a lo largo del ciclo de vida del proyecto y a los proyectos en su conjunto, facilitando la toma de decisiones. Est destinado a directores y responsables de proyectos y a las autoridades nacionales, provinciales o locales, segn sea el mbito de dependencia del proyecto. Los decisores reciben informacin clave y sistematizada para realizar el monitoreo del avance de los objetivos propuestos. Por ltimo, el SIP es una herramienta de gestin que permite preparar las presentaciones del Jefe de Gabinete ante las Cmaras de Diputados y Senadores, ocasin en la que responde, de manera exhaustiva, las distintas preguntas e inquietudes de los/as Seores/as Legisladores/as. En este sentido, el SIP almacena informacin proveniente de los pedidos de informe del Parlamento al/la Jefe/a de Gabinete posibilitando su posterior procesamiento y clasificacin.
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Todas las herramientas se encuentran desarrolladas y en implementacin gradual en la APN y gobiernos subnacionales que lo requieran. Cabe destacar que el SIG est implementado en 6 organismos: Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, Ministerio de Educacin. Secretara de Gabinete (JGM), Administracin Nacional de Seguridad Social (ANSES) y la Autoridad Regulatoria Nuclear (ARN). Gestin basada en Resultados La Gestin basada en Resultados tiene por objetivo desarrollar e implementar, en el mbito de la Administracin Pblica Nacional, un nuevo modelo de gestin orientado a resultados. La implementacin de esta forma de gestin permite dotar a la Administracin Pblica de un conjunto de metodologas y tcnicas para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos del gobierno y los planes de cada uno de los organismos. Para lograr esos objetivos se dispone de dos herramientas bsicas: el modelo de Planificacin Estratgica y la Reingeniera de Procesos, tendientes tanto a la mejora continua de los procesos de apoyo como a los de gestin sustantiva. La Planificacin Estratgica es condicin necesaria tanto para la evaluacin de los desempeos individuales y colectivos de las organizaciones pblicas como para la asignacin de autoridad y responsabilidades en la gestin pblica. En este sentido, desde el Proyecto de Modernizacin del Estado se asiste a la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG), dependiente de la Secretara de Gabinete, a fin de promover la utilizacin de esta herramienta de gestin. Esta metodologa de trabajo resulta apropiada para el establecimiento de polticas, lineamientos y cursos de accin en la gestin pblica. La misma aporta la base para que los organismos pblicos identifiquen los resultados y los productos a alcanzar, los recursos involucrados en las operaciones y los indicadores que permiten contrastar lo realizado con lo previsto, posibilitando de esta manera evaluar y recalcular la direccin estratgica del organismo pblico hacia el cumplimiento de su misin institucional.
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Adems, permite a los funcionarios concebir la realidad como un juego de actores con voluntades, intereses, proyectos y modos propios de interpretar y valorar las situaciones y, en consecuencia, determinar alianzas estratgicas y cursos alternativos de accin destinados a cumplir con las responsabilidades de coordinacin intra e interinstitucional. De esta forma favorece la reduccin de la incertidumbre mediante la formulacin de hiptesis sobre el
comportamiento posible en los escenarios y contextos donde se desarrolla la accin de gobierno. A travs de este tipo de planes estratgicos, los organismos han logrado crear las condiciones para incrementar las capacidades de gestin y la
gobernabilidad del proyecto institucional, al tiempo de realizar anlisis situacionales que permiten la focalizacin, organizacin y jerarquizacin de los problemas a los que se enfrentan. La Reingeniera de Procesos, por su parte, consiste en un conjunto de tareas tcnicas de relevamiento, anlisis y diagnstico de los circuitos administrativos y de gestin de los organismos pblicos. Est formulado para determinar el estado actual y proponer las medidas destinadas a incrementar las capacidades institucionales para procesar eficazmente los requerimientos de los productos internos y la produccin terminal que justifica la existencia de la institucin pblica. Esta metodologa posibilita la reorganizacin de los procesos operativos, administrativos y de regulacin, permitiendo la superacin de los obstculos que restan fluidez, eficiencia y eficacia a la red de produccin institucional, disminuyendo la calidad de los productos intermedios y finales. Teniendo en cuenta estos beneficios, el Proyecto de Modernizacin del Estado presta asistencia a la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG) para la aplicacin de esta herramienta, en el marco del avance hacia una administracin basada en la calidad institucional, la transparencia y la participacin ciudadana. Por medio de las asistencias tcnicas para la Reingeniera de Procesos implementadas, los organismos pblicos pueden elevar la calidad y la
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oportunidad de la produccin de bienes, servicios y regulaciones que brindan, e incrementar la eficacia y la eficiencia en los procesos de produccin institucionales. La estandarizacin de los procedimientos contribuye a la reduccin de los mrgenes de error en la produccin institucional, definiendo a los responsables de la calidad de salida de cada producto, comprometindolos as a rendir cuentas por los resultados. 76 Organismos Nacionales con Planes Estratgicos. 23 Organismos realizaron Reingeniera de Procesos, sumando estas un total de ms de 400. 12 equipos de planificacin estratgica y 8 equipos de reingeniera de procesos formados en diversos organismos.
Programa Carta Compromiso con el Ciudadano (PCCC) La Carta Compromiso con el Ciudadano es un documento pblico en el que cada organismo explicita a la poblacin, entre otros aspectos, sus derechos y obligaciones y les informa sobre los servicios que presta y la forma de acceder a ellos. A travs de la Carta, el organismo se compromete a brindar una prestacin que cumpla con determinados niveles de calidad o a establecer compromisos de mejora cuando ello no fuera posible. Ms an, fija las modalidades de participacin ciudadana en la gestin, evaluacin y control del desempeo institucional, y establece los mecanismos para la correccin, apelacin y reparacin en los casos en que el organismo no respete los derechos o no cumpla con los estndares fijados. En la medida en que se explicitan de manera pblica los estndares de calidad y compromisos de mejora a alcanzar en un perodo determinado para cada uno de los servicios, se generan las condiciones tanto para evaluar su cumplimiento (eficacia en el desempeo institucional) como el nivel de satisfaccin alcanzado por los destinatarios de los servicios y su impacto en el entorno (efectividad del desempeo institucional). Estos estndares de calidad establecidos inexistentes antes de la creacin del Programa son evaluados por los propios
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organismos, por la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG) y por la ciudadana. Por otra parte, el programa posibilita la generacin de condiciones para el surgimiento de nuevas iniciativas en los organismos, que mejoran an ms su nivel de calidad de servicios. Entre ellas, se destacan la creacin de pginas web que incluyen informacin sobre los servicios que prestan y la forma de acceder a ellos y la instalacin de lneas telefnicas gratuitas (0800) que mejoran la accesibilidad a los servicios. En este contexto tambin se encuentra la instauracin de sistemas de quejas y sugerencias, y otros tipos de modalidades de participacin ciudadana, como son las encuestas, las audiencias pblicas, los consejos consultivos y los foros, entre otros. A continuacin se enumeran los principales logros: 50 organismos prestadores de servicios pblicos de la APN adheridos al Programa. 7 organismos provinciales y 5 municipios con el Programa
implementado. 210 estndares de calidad claves relevados, todos relacionados con la prestacin de servicios a los ciudadanos. 71 relevamientos de opinin a la ciudadana sobre la calidad de los servicios pblicos recibidos entre 2003-2010.
Las herramientas analizadas ya constituyen parte de la prctica cotidiana de la Secretara y muestra clara expansin a otros organismos y reas de la APN y subnacionales. Todas ellas son claros avances en la poltica de modernizacin del Estado.
Cabe destacar que estas herramientas se aplican a solicitud de los organismos que deseen incorporarlas y resultan del trabajo de consultores especializados y financiados por el Proyecto.
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Palabras conclusivas
Desde 2003, la Argentina ha experimentado profundas transformaciones polticas, sociales y econmicas, que recuperaron al Estado y lo ubicaron en el centro de la esfera pblica. Estas transformaciones se consolidaron a partir de 2007.
El mejoramiento de la calidad institucional y la formulacin e implementacin de polticas pblicas rectoras, que tienen al ciudadano como centro y eje de las intervenciones del Estado constituyen uno de los objetivos prioritarios de la actual gestin de gobierno. Es as que slo en este marco consideramos que un Proyecto de Modernizacin del Estado puede ser sustentable.
Por su parte, el fortalecimiento de las capacidades analticas y de intervencin de la Jefatura es vital. La modernizacin del Estado debe ser una estrategia de implementacin gradual, planificada; pero flexible, que permita adaptarse a los cambios de la dinmica social.
El desarrollo e implementacin de herramientas y tecnologas innovadoras que apunten a la mejora de la eficacia y eficiencia de las acciones de gobierno, resulta un desafo permanente para alcanzar una gestin pblica de calidad. De tal forma, el Proyecto de Modernizacin del Estado constituye uno de los ejes de intervencin que permite institucionalizar la aplicacin de herramientas en la administracin pblica.
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Bibliografa ABAL MEDINA, Juan Manuel (2009): Objetivos estratgicos y polticas de Estado para la mejora de la gestin pblica en la Argentina. XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Baha, Brasil. ALVAREZ TRAVIESO, Mara Florencia (2008): El fortalecimiento de las capacidades institucionales de coordinacin como objetivo estratgico de la modernizacin del Estado. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Buenos Aires, Argentina. 2008. ANDRADE, Mariano; LORENZO PERN, Mario (2008): Reforma del Estado e innovacin de la gestin pblica argentina. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Buenos Aires, Argentina. 2008 Documento Libre. BRID, Geraldina; GIRIBONE, Pilar (2010): El seguimiento de los objetivos prioritarios de gobierno: logros y desafos. 1 Congreso Internacional Extraordinario de Ciencia Poltica. San Juan, Argentina. 2010. CAMOU, Antonio (2001): Los desafos de la gobernabilidad. Captulo introductorio. Plaza y Valdez. Mxico. CLAD (2008): Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica. XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno. El Salvador. GUZMN, Marcela (2007): Evaluacin de programas. Notas tcnicas. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) de la CEPAL, Naciones Unidas. MAKN, Marcos Pedro (2000): El modelo de gestin por resultados en los organismos de la administracin pblica nacional. V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administracin Pblica, Repblica Dominicana. SGP/JGM (2007): La Gestin Pblica por Objetivos y Resultados. Una visin sistmica. Oficina Nacional de Innovacin de Gestin. Bs. As Argentina.
Lic. Geraldina Brid / UCA Profesora Ctedra Polticas Pblicas de Universidad del Salvador. Asesora de la Secretara Legal y Tcnica. Universidad Nacional de San Martn. Lic. Mara Carolina Podest / UCA Profesora Ctedra Polticas Pblicas de Universidad del Salvador. Proyecto de Modernizacin del Estado. Jefatura de Gabinete de Ministros.
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6 Sexto Congreso Argentino de Administracin Pblica. Resistencia, Chaco, Argentina.

6-8 de julio 2011

En referencia a las reformas promovidas por el Consenso de Washington. 2

apoyar la modernizacin de polticas sustantivas transversales de la administracin pblica central.

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