DIRECCIN Y GESTIN DEL EQUIPO DE VENTAS

CAPTULO 3. LA ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE VENTAS

1. INTRODUCCIN 2. LAS RELACIONES COMPRADOR/VENDEDOR 3. LAS TAREAS DEL EQUIPO DE VENTAS 4. EL TAMAO DEL EQUIPO DE VENTAS 5. EL TERRITORIO Introduccin. Sistema de sectores. Sistema de ptalos. 6. LA DIRECCIN DEL EQUIPO DE VENTAS 7. EL EQUIPO DE VENTAS EN LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 3 EXAMEN CAPTULOS 1, 2 y 3

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1. INTRODUCCIN
Mltiples organizaciones de ventas se han desarrollado sin realizar anlisis objetivos de su finalidad o estructura con regularidad. Hoy en da estn desfasadas y son incapaces de cumplir los fines para los que fueron creadas originalmente. La razn es que la estructura jerrquica tradicional se basa en unas condiciones que ya no se cumplen en la mayor parte de las empresas. Las organizaciones a las que nos referimos presuponen la existencia de un gran nmero de puntos de compra relativamente pequeos, geogrficamente distantes e independientes que tienen las mismas necesidades y pueden ser atendidos por muchos vendedores que, geogrficamente separados, son capaces de realizar tareas similares y representan la principal actividad de promocin de la empresa.
Estructura tradicional de Organizacin de Ventas
Director de ventas Director regional de ventas Directores de zona Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Director regional de ventas Directores de zona Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Director regional de ventas Directores de zona Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor

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2. LAS RELACIONES COMPRADOR-VENDEDOR

Todas estas suposiciones han quedado obsoletas debido al gran nmero de importantes cambios que se han operado en la relacin comprador/vendedor. El poder de compra en muchas empresas ya no se reparte por igual. En un gran nmero de mercados unas pocas grandes empresas controlan la mayor parte de las compras. Dado su poder adquisitivo y su importancia, por lo general no es posible delegar la suficiente responsabilidad y autoridad a los vendedores en cuyo territorio aparecen localizadas. Adems, los grandes clientes centralizan sus compras cada vez ms, de tal forma que a sus sucursales o filiales, que en otros tiempos podran haber sido clientes directos para los vendedores de otro territorio, ya no se les permite comprar. El desarrollo de las nuevas tcnicas de marketing ha significado que algunos trabajos que tradicionalmente realizaba el equipo de ventas puedan hacerse con menor costo o mayor eficacia utilizando sistemas distintos. El uso cada vez ms frecuente de tcnicas tales como la venta telefnica, los pedidos por contrato, el corretaje, los equipos de ventas auxiliares, e incluso el franchising, est teniendo un impacto significativo sobre la naturaleza y escala del trabajo de ventas. No debe sorprendernos el hecho de que la reduccin del nmero de puntos de compra a visitar junto con el desarrollo de otros mtodos de asistencia al cliente hayan sido causa de importantes transformaciones en el tamao y funciones de los equipos de ventas de muchas empresas.

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Es evidente que el director de ventas debe considerar estas importantes influencias a la hora de planificar su organizacin. Para acomodar su equipo a las necesidades de sus clientes tendr que identificar: 1. Cul es la labor del equipo de ventas. 2. Cuntos vendedores se necesitan. 3. Cmo deben organizarse. 4. Cmo pueden ser dirigidos.

5. Cmo puede integrarse la organizacin de ventas en la organizacin de marketing en particular y en el resto de la empresa en general.

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3. LAS TAREAS DEL EQUIPO DE VENTAS

Sera una simplificacin exagerada decir que el trabajo del equipo de ventas consiste en vender y que por lo tanto sus miembros son vendedores. En muchos sectores esto no es cierto en el mbito del concepto estricto de la funcin, es decir, el de recoger un pedido. As, el representante de una empresa farmacutica que visita a los mdicos nunca anota un pedido. Es probable que el vendedor de artculos de alimentacin que visita las sucursales de una cadena de supermercados tampoco lo haga, ya que el jefe de almacn no est autorizado para comprar. El vendedor que alquila equipo de construccin slo ocasionalmente conseguir un pedido directo, cuando por casualidad visite una empresa de construccin que tenga una necesidad urgente para ese da. Todo esto no significa que estos hombres no realicen tareas meritorias. De hecho, su trabajo necesita una definicin an ms escrupulosa. Incluso en organizaciones en las que el pedido lo obtiene el vendedor, ste se halla en la obligacin de desarrollar otras muchas funciones que deben ser identificadas. El vendedor de bebidas refrescantes que visite locales con licencia pasar probablemente parte de su tiempo cobrando deudas. El merchandising ocupa una gran parte del tiempo de muchos vendedores de bienes de consumo. El trabajo del vendedor de ordenadores consistir en gran medida en investigar los sistemas de informacin de sus posibles clientes antes de pensar siquiera en lo que podran comprar. El objetivo primordial de todo vendedor es hacer negocio directa o indirectamente. Sin embargo, desde un punto de vista organizativo hay que definir el cmo cumplir los objetivos para poder identificar as el tipo y calidad de las tcnicas de venta que se requieren.

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La teora clsica de la organizacin siempre nos sugiere que el vendedor debe ocuparse de las ventas, en tanto que los jefes lo hacen de la direccin. Una divisin tan simple ya no es posible en la prctica. Uno de los resultados de la concentracin de poder es que el comprador de grandes cantidades desea tratar a menudo con su proveedor a un nivel superior al de vendedor de zona. La razn hay que buscarla en su deseo de negociar los precios a niveles situados por encima de la autoridad del vendedor; en otras ocasiones se trata simplemente de que el mbito de su actividad comercial es ms amplio que el territorio geogrfico de aqul. Es posible que la direccin regional de ventas tenga capacidad para tratar con el comprador de tamao medio localizado dentro de su territorio; pero es tambin inevitable que el gran cliente nacional e internacional desee tratar a nivel de iguales con sus proveedores. As pues, a pesar de los esfuerzos por delegar responsabilidades de venta hacia abajo, la direccin se ve obligada a estar cada vez ms involucrada en la venta. En las empresas en las que la organizacin se construye sobre el supuesto de que los directores no deben perder el tiempo en la venta, la carga de trabajo de estos ltimos se hace intolerablemente pesada cuando intentan acoplar una cantidad cada vez mayor de tiempo dedicado a la venta en una jornada de trabajo ya de por s bastante apretada. Un ejemplo tpico de los resultados que podran producirse sera el del director de una empresa de alimentos congelados que descubri que estaba trabajando demasiadas horas y que venda personalmente alrededor del 50% de la cifra total de ingresos de la empresa a pesar de tener una plantilla de ms de 42 empleados. Adems, anlisis ms profundos demostraron que era poco lo que poda hacer para delegar esta responsabilidad tan grande. El 50% de la cifra de ventas que l manejaba lo constituan grandes cuentas nacionales que exigan su atencin personal. Organizar la labor de venta de modo que se ajuste a las realidades del mercado puede aliviar estos problemas. Hay que definir primero el nivel y cantidad de asistencia al cliente e identificar al personal corres-

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pondiente. A partir de ah pueden desarrollarse descripciones de los trabajos. Un anlisis como ste comenzar tambin por determinar el volumen de trabajo correspondiente a cada nivel, sugiriendo formas para agrupar los distintos elementos de modo que puedan ser mejor manejados. As, en el anlisis de los bienes de consumo la alta direccin es mencionada varias veces en relacin con los clientes de mbito nacional. Una forma bastante corriente de agrupar estas actividades para liberar a la direccin de lnea de un exceso de trabajo consiste en nombrar un jefe de clientes nacionales. Es posible que tambin en el anlisis de los bienes industriales convenga agrupar bajo un solo directivo a los cuerpos de la administracin nacional y local. Un nmero creciente de empresas estn aplicando la investigacin para hacer posible la identificacin ms exacta de las motivaciones e influencias de compra de los distintos tipos de clientes y especificar as los servicios de venta que pueden ofrecer. Los estudios de percepcin constituyen una poderosa tcnica para determinar cules son los servicios que los clientes consideran ms importantes y cul es su opinin respecto a los proveedores de la competencia. Se realizan presentando una lista de comprobacin de factores a una muestra de clientes pidindoles que valoren su importancia relativa y que clasifiquen acto seguido a los proveedores de la competencia por orden de rendimiento. La comprensin ms profunda de la motivacin del cliente y de la competencia observada entre los proveedores, que se obtienen de estos estudios, puede tener un gran valor a la hora de organizar la naturaleza y escala del trabajo de venta. Una empresa fabricante de componentes industriales crea que la razn principal de compra era la alta calidad de sus productos, hasta que un estudio de percepcin revel que todos los proveedores importantes ofrecan productos de calidad suficientemente elevada y que, por lo tanto, los clientes tomaban casi todas sus decisiones de compra con arreglo a criterios totalmente distintos y, en particular, sobre la rpida disponibilidad. Esto les llev a reconsiderar el

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tipo de vendedor que necesitaban, la base de su formacin y la poltica general de ventas en materia de existencias y de plazos de entrega. Tambin la estructura del equipo de ventas debe atentamente examinarse. Una divisin geogrfica puede ser lo ms econmico en el sentido de que as se minimiza el tiempo de los recorridos. No obstante, quizs no sea la medida ms eficaz. En una empresa de envases de cristal se observ que el primer servicio que haba que ofrecer al comprador era el conocimiento tcnico del embotellado aplicado al ramo particular en que operaba el cliente. Con este fin, se reagrup al equipo de ventas por sectores modificando la estructura de la organizacin, que pas del modelo visto en el punto I del presente tema (el tradicional) al que muestra la siguiente figura. Aunque aumentaron los costes de viaje (cada grupo sectorial tena que operar a nivel nacional), esto se vio compensado con creces por el incremento de las ventas.
Director de ventas Jefe Sectorial producto A Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Jefe Sectorial producto B Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Jefe Sectorial producto B Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor

Aparte de la geogrfica, a nivel del equipo de ventas las agrupaciones ms corrientes son las que se hacen por sector, por categoras de clientes segn sus dimensiones (clientes grandes y pequeos), por las funciones del cliente (mayoristas y detallistas) y por los servicios que se ofrecen (recogida de pedidos y merchandsing). Realizando un anlisis de las necesidades de asistencia a los clientes, el director de ventas podr determinar cul es el enfoque organizativo apropiado.

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Las empresas conscientes de que para los distintos sectores de sus mercados seran apropiadas decisiones estructurales diferentes son cada vez ms numerosas. As, una empresa fabricante de vasos de cristal determin las distintas necesidades de servicio al cliente en sus dos principales sectores del mercado, los establecimientos de hostelera (es decir, bares, hoteles, restaurantes) y los minoristas. Se utiliz un equipo de ventas contratado para atender a los primeros, directamente en el caso de los grandes clientes y a travs de mayoristas especializados al nivel de los distribuidores ms pequeos. El mercado minorista se ha atendido tradicionalmente sirviendo a los grandes clientes (por ejemplo, grandes almacenes, pedidos por correo), en tanto que a los almacenes ms pequeos (cristaleras y tiendas de porcelana) se les ha servido a travs de los mayoristas. Sin embargo, los artculos de cristal se venden cada vez ms en los supermercados, donde ni la empresa ni sus mayoristas tenan conexiones importantes. La respuesta a esta evolucin del mercado ha sido introducir la actividad de venta directa a travs de una empresa de corredores como solucin ms econmica. Se utiliza adems un equipo contratado de merchandising para estimular la distribucin en almacn en los sectores comerciales ms dbiles.

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4. EL TAMAO DEL EQUIPO DE VENTAS

Muchos directores de ventas no pueden dar una explicacin lgica del tamao que tienen sus equipos. Incluso aunque se seale que el equipo se basa en la distribucin de la poblacin, las fronteras provinciales o la cifra de ventas por vendedor, la lgica sigue cuestionndose. Estos criterios tienen con frecuencia muy poco que ver con el esfuerzo de venta exigido. El tamao de las provincias es muy diverso; la densidad de poblacin pocas veces tiene una correlacin directa con las ventas reales o potenciales. Incluso la suposicin de que cada vendedor debera generar una determinada cifra de ingresos no deja de ser sospechosa. Generar una cifra equis en una regin del pas puede ser mucho ms difcil que en otra. El trabajo necesario para ocuparse de 100 clientes que compran 1.000 cada uno es, con toda probabilidad, mucho mayor que el requerido por la asistencia a un cliente que compra 100.000. Por no hablar de las diferencias sociales, culturales y econmicas que hacen que el posible cliente de una zona geogrfica determinada se comporte de forma absolutamente diferente respecto al mismo producto que otro de otra zona geogrfica diferente. El objetivo que se persigue al construir una organizacin de abajo arriba es el de ofrecer el nivel de asistencia apropiado a cada cliente y el volumen de trabajo correspondiente a cada uno de los miembros. El nico factor comn existente entre los vendedores es el nmero de horas de trabajo, y este factor debe ser el punto de partida para un anlisis del volumen de trabajo, que es el nico sistema verdaderamente lgico para formar un equipo de ventas. Puede calcularse a continuacin la cantidad de trabajo por vendedor valorando las capacidades de este ltimo. Si es necesario un enfoque sofisticado, pueden utilizarse los estudios de trabajo y anlisis de mtodos para determinar estos elementos y el tiempo que se emplea en cada uno. Lo normal es

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ocuparse de aspectos como prospeccin, viajes, esperas, venta y redaccin de informes, etc. Si se puede calcular el nmero de clientes actuales y posibles que hay que visitar y la frecuencia de las visitas se puede realizar tambin una estimacin del nmero de vendedores necesarios. Conociendo cuatro factores bsicos podremos acertar el camino y llegar rpida y sencillamente a una respuesta:

Primero hay que enumerar a todos los clientes que deben ser

Segundo, hay que calcular la frecuencia de visitas por clase

visitados por el equipo de ventas. Normalmente es fcil identificar a los clientes actuales por su nombre, domicilio, tipo y nmero; el nmero de clientes potenciales puede resultar ms difcil de determinar y en algunos casos imposible de definir con detalle. As, en algunas actividades de venta puerta por puerta cualquier casa puede ser un cliente en potencia. En los casos en que no pueda identificarse, sino simplemente decidirse un nivel de prospeccin, es conveniente hacer gala de cierta tolerancia. de cliente. Por regla general, a mayor tamao del cliente mayor frecuencia de las visitas (aunque quiz no sea ste siempre el caso). Un cliente que compre por valor de 900.000 al ao y tenga un potencial de un milln puede justificar una mayor frecuencia de visitas que otro cliente de la empresa que gasta 600.000 y cuyo potencial sea tambin de un milln. dedor. Algunos directores parecen creer que el nmero de visitas carece de importancia con tal de que se consiga un pedido. Aunque el objetivo debe ser siempre vender, no es menos cierto que la tasa de visitas es un medio importante para conseguir ese fin en la mayora de los negocios. Se puede demostrar que en muchos mercados existe una correlacin entre el nmero de visitas y las ventas. Adems, si tomamos la frecuencia media de

En tercer lugar se calcula la tasa media de visitas por ven-

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Para finalizar se calcula el nmero de das laborables del

visitas en relacin con el equipo de ventas y un perodo de tiempo, como por ejemplo un ao, observaremos que no suele variar mucho. En uno de los casos, aunque la tasa de frecuencia diaria oscilara entre una y diez visitas, se descubri que en ms del 80% de los das el nmero de visitas era de siete u ocho. As pues, el jefe de ventas puede normalmente hacer un muestreo de experiencias anteriores y sobre esa base fijar dicha frecuencia.

ao, entendindose como laborable la jornada que se emplea en tratar con los clientes y no la dedicada a asistencia a reuniones dentro de la empresa, sesiones de formacin, conferencias, etc. Ahora podemos combinar los cuatro factores en la ecuacin:

N de clientes reales y potenciales Frecuencia de las visitas Tasa media de visitas N de das laborables al ao

Veamos cual sera el desarrollo en un ejemplo de clculo de la dimensin del equipo de ventas: Categora de Clientes con sus frecuencias de visitas: Categora A (ms de 50.000 unidades al ao); 500 x 12 visitas al ao = 16.000 Categora B (de 25.000 a 50.000 unidades al ao); 2.000 x 9 visitas al ao = 18.000 Categora C (de 10.000 a 25.000 unidades al ao); 5.000 x 6 visitas al ao = 30.000

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Categora D (menos de 10.000 unidades al ao); 7.000 x 2 visitas al ao = 14.000 Total de visitas al ao = 16.000 + 18.000 + 30.000 + 14.000 = 68.000 Tasa media diaria de visitas = 8 Nmero de das laborables Fines de semana = Vacaciones = Fiestas = Total das al ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 104 23

Enfermedad = Formacin = Reuniones = Conferencias =

17 5 5 - 165

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Total das no laborables de cara a la venta = Nmero de das laborables =

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200

Total de ventas por vendedor = 200 x 8 = 1.600 Nmero de vendedores necesarios = 68.000/1.600 = 43 vendedores Esta frmula puede utilizarse tambin para calcular el volumen de trabajo por vendedor. Si hubiera que incluir cifras para el trabajo de cualquier vendedor, la respuesta debera ser 1,00 si estuviera plenamente cargado de trabajo. En los equipos de ventas conformados segn otras bases que la del volumen de trabajo, esta comprobacin revela normalmente un margen entre 0,75 y 1,25. En otras palabras, algunos

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miembros estn infracargados y otros sobrecargados. Esto no implica normalmente una diferencia de tiempo muy grande entre los distintos vendedores, que por lo general se limitan a ajustar su trabajo al tiempo que tienen disponible modificando la frecuencia de sus visitas. As, el vendedor que normalmente tiene poco trabajo dedica un tiempo excesivo a sus clientes visitndoles con ms frecuencia de la justificada, en tanto que el vendedor sobrecargado reduce la frecuencia de sus visitas o las suprime totalmente. Lamentablemente, es frecuente que se eliminen precisamente las visitas a los clientes potenciales, tan vitales para el crecimiento futuro de cualquier empresa. El tiempo dedicado a prospeccin puede determinarse, como hemos descrito anteriormente, elaborando una lista de los clientes posibles de la misma manera que se hace con las cuentas actuales. En los casos en que este sistema no sea viable pero se haga necesario asignar un porcentaje de tiempo a prospecciones, podemos incrementar en el porcentaje adecuado el total de visitas anuales (es decir, el producto del divisor de la ecuacin). En el ejemplo anterior el total de visitas anuales fue de 68.000. Si esto representa slo a los clientes ya existentes, y el director de ventas desea que sus hombres empleen un da a la semana en la bsqueda de nuevos compradores, el total deber incrementarse en un 20% hasta alcanzar las 81.600 visitas al ao. Dividiendo esta cifra entre el nmero de visitas anuales por vendedor, 1.600, obtenemos un total de 51, que es el nmero de miembros del equipo de ventas.

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5. EL TERRITORIO
5.1. INTRODUCCIN Podemos considerar ahora la organizacin del volumen de trabajo de cada vendedor para asegurarnos de que el territorio se cubre de la manera ms eficaz posible. Hemos identificado los clientes que hay que visitar, estableciendo las frecuencias de visita y calculando las tasas correspondientes. Con estos tres factores podemos determinar los territorios para atribuir el volumen de trabajo apropiado para cada vendedor. El modo en que se afronte este volumen de trabajo tendr gran influencia en el cumplimiento y en el coste; si son abandonados a sus propios recursos muchos vendedores trabajarn casi al azar por todo el territorio. Territorio en este caso significa un grupo de clientes, y no necesariamente un rea geogrfica concreta; por esta razn los comentarios son aplicables tanto a territorios basados en sectores econmicos como a zonas geogrficas. Algunos sujetos tienden a visitar ms de lo necesario a los clientes cercanos a su domicilio, pasando por alto a los situados en lo ms alejado de su zona. Otros, concretamente los vendedores de bienes industriales, conceden demasiada importancia a los clientes que consideran tcnicamente interesados o a los que los reciben amablemente, en lugar de distribuir su tiempo de acuerdo con el potencial de ventas. El objetivo principal del anlisis de organizacin territorial es maximizar el tiempo de venta minimizando en concreto el tiempo empleado en el recorrido. 5.2. SISTEMA DE SECTORES Entre las causas principales por las que se pierde tanto tiempo en el recorrido estn la de verse obligado a rehacer el itinerario para recuperar visitas previamente fallidas por ausencia del comprador u otros

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problemas semejantes, y la de desviarse del camino para ocuparse de las solicitudes y quejas urgentes. Ambas situaciones pueden aliviarse organizando la semana con arreglo al sistema llamado de sectores. El territorio se divide en cinco segmentos que representan cada uno un da de la semana. En este caso se supone que el vendedor vive cerca del centro de su territorio y va y viene a casa todos los das. Cada segmento se divide despus en un nmero de partes equivalente al nmero de semanas del ciclo del viaje que contienen el trabajo de un da. Si el ciclo de viaje, es decir, la frecuencia de las visitas, es de una vez cada cuatro semanas para todos los segmentos, cada segmento se divide en cuatro porciones. Cuando se empleen longitudes de ciclo variable se hallar un denominador comn. Si las visitas se hacen a intervalos de cuatro, ocho y doce semanas, cada segmento se volver a dividir por cuatro y ste ser el mdulo que se ajuste a todas las frecuencias. Trabajando con este sistema el vendedor visitar cada segmento de su territorio todas las semanas. De este modo, si se pierde una visita el mircoles de la semana 4 podr recuperarse con un pequeo desvo slo siete das ms tarde, el jueves de la semana 1, sin necesidad de hacer un viaje especial o tener que esperar cuatro semanas hasta la prxima visita del ciclo. Igualmente, si llega una encuesta procedente de cualquier parte del territorio, podremos ocuparnos de ella en el plazo de una semana a partir de su llegada, ya que cada segmento se visita todas las semanas. Aunque siempre hay visitas urgentes que necesitan un viaje especial, es sorprendente qu pocas visitas son las que no pueden esperar unos das hasta que el vendedor vuelva a hallarse en ese segmento. 5.3. SISTEMA DE PTALOS Organizando con lgica el trabajo de cada da se puede ahorrar ms tiempo. El kilometraje se reduce adoptando el sistema de ptalos, en el

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que el punto medio de las visitas es el punto medio del itinerario. Si examinamos la porcin correspondiente a un da normal podremos ver que la ruta en forma de ptalo es la distancia ms corta que existe entre los puntos de la visita. En cualquier caso este sistema es ms econmico que las dos polticas comnmente adoptadas por los jefes de ventas. Algunos de ellos creen que es mejor para los vendedores viajar hasta el punto ms lejano de un territorio e ir trabajando conforme regresan; otros consideran que deben ir trabajando y regresar al final del da desde el punto ms lejano. Suponiendo que el nmero de horas de trabajo sea el mismo cualquiera que sea el mtodo adoptado, ambos puntos de vista dan como resultado recorridos ms largos que el sistema de ptalos. Organizando el equipo de ventas con estas tcnicas mejorar su eficacia en muchas empresas. Sin embargo, lo que resulta evidente es que cualquier sistema debe ser moderado por la naturaleza de las situaciones particulares. Con frecuencia no es posible implantar plenamente estos sistemas: hechos como que el vendedor tenga muchas visitas urgentes que hacer, se vea obligado a permanecer alejado de casa, encuentre una red de carreteras que no se ajuste a las necesidades ptimas y otras muchas razones estn en la base de esta dificultad. No obstante, en la mayora de las empresas pueden aplicarse algunos de estos elementos y con toda seguridad sern beneficiosos. Por lo menos el director podr valorar sus juicios comparndolos con un ideal y se dar cuenta de los riesgos en que incurre cuando se aparta de mtodos ms econmicos de direccin de su equipo de ventas. Todos estos sistemas debern juzgarse a la luz de la situacin econmica de la empresa. Aunque el anlisis del volumen de trabajo indique que hacen falta 20 hombres para poder realizar las visitas necesarias a los clientes apropiados y cumplir as los objetivos fijados, es posible

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que a corto plazo la empresa slo pueda permitirse 14 empleados. El sistema permite de todas formas que el director de ventas calcule aquella parte que debe ser eliminada si el nmero mximo de empleados ha de ser 14. En los casos en que existen dudas sobre la rentabilidad de determinado territorio, sta ha de calcularse en trminos de los posibles ingresos del mismo y de los costes totales que suponen los vendedores. Concretamente, si los costes directos del vendedor son iguales o superiores al beneficio bruto sobre el ingreso generado, es evidente que la empresa tendr una prdida neta en ese territorio. Incluso una situacin as podra ser aceptable si existe potencial de desarrollo.

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6. LA DIRECCIN DEL EQUIPO DE VENTAS

Una vez valorada la naturaleza y tamao del equipo de ventas necesario, puede decidirse el tipo y nmero de jefes necesarios. Estamos ante la circunstancia de ver a cuantos vendedores puede dirigir un Director de ventas. En general, los entendidos sealan un nmero de cuatro a ocho vendedores por director. Dada la variedad de las distintas situaciones, toda generalizacin conlleva el riesgo de ser muy inexacta, y es por lo tanto ms razonable aproximarse al problema estimando el volumen de trabajo que se espera realizar. Hay cuatro factores que deben tenerse en consideracin: 1. La divisin de responsabilidades que existe entre los directores de ventas y el personal restante de la empresa. 2. La naturaleza del trabajo de ventas que debe ser supervisado. Los distintos trabajos de venta requieren grados de compromiso distintos por parte de la direccin. As, un equipo de ventas pionero tiene todas las probabilidades de absorber mucho ms tiempo a la direccin que un equipo que se limite de forma rutinaria a recoger pedidos. 3. El volumen de ventas efectuadas personalmente por el director. Como hemos visto anteriormente, algunos sectores econmicos exigen una gran cantidad de tiempo a la direccin para ventas personales, ya sea trabajando por su cuenta o actuando como un miembro ms del equipo. Es una prctica comn en el caso de las empresas dedicadas a la fabricacin de bienes de equipo que el director de ventas se halle a la cabeza de un grupo de hombres encargado de desarrollar importantes proyectos.

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4. El grado de necesidad de la formacin sobre el terreno. Depender del tipo de vendedor y de la actividad de ventas, as como de la experiencia de los afectados. Un vendedor especializado de reciente incorporacin en el sector de equipo de oficina necesitar probablemente ms formacin que un vendedor de vanguardia de ms edad con una amplia experiencia de trabajo. Sin embargo, dado el desgaste que sufren todos los vendedores, es necesaria la formacin sobre el terreno en prcticamente todos los casos. Analizando estos cuatro factores en un impreso de valoracin del volumen de trabajo de la direccin de ventas, obtendremos un enfoque lgico para decidir el mbito de control. Este enfoque puede utilizarse con objeto de valorar cualquier puesto y proporciona la base ms lgica tanto para decidir el mbito en cuestin como para determinar los estndares de trabajo y criterios de contratacin. El anlisis mencionado garantiza igualmente la correcta implantacin del proceso de delegacin. La delegacin se compone de tres elementos: funciones, autoridad y responsabilidad. Aunque la delegacin de funciones parece prctica comn en casi todas las empresas, son demasiados los directivos que pasan por alto el punto bsico de que nadie puede realmente aceptar responsabilidades a menos que tenga autoridad para desempearlas. Por lo tanto, lo que se entiende por delegacin no lo es en muchos casos, ya que el poder que se confiere no permite el desempeo de la labor. Esto es especialmente cierto en el caso de la llamada delegacin de responsabilidades sobre el beneficio. Muchas empresas intentan responsabilizar de la generacin de beneficios a los niveles ms bajos de la direccin cuando, de hecho, no controlan muchos de los elementos que afectan directamente a la rentabilidad.

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La tercera faceta de la delegacin, el mantenimiento de la responsabilidad, se relaciona con la diferencia que existe entre delegacin y traspaso de funciones. El conferirle a un empleado una responsabilidad y la autoridad necesaria para que la desempee no significa que el propio directivo ya no est involucrado. El proceso de delegacin implica que contina responsabilizando al subordinado de sus acciones y exige por tanto informacin habitual de su parte en lo que concierne al desempeo de la tarea en cuestin. El anlisis del volumen de trabajo facilita el proceso de autntica delegacin, por cuanto la identificacin de las tareas determina rpidamente la responsabilidad y autoridad necesarias. As, si un director identifica el trabajo de resolucin de reclamaciones como algo que debe realizar el equipo de ventas, podr especificar los lmites econmicos y temporales dentro de los cuales debern resolverse las quejas. De esta manera se puede establecer claramente la responsabilidad del trabajo, definiendo la capacidad de negociacin de los vendedores y especificando el tipo y perodo de tiempo requeridos para los informes.

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7. EL EQUIPO DE VENTAS EN LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Para que el equipo de ventas funcione de una manera eficaz debe ser considerado como parte integrante del esfuerzo total de la empresa. Para poder conseguir esta integracin hay que tener un concepto muy claro del papel que desempea el equipo de ventas en el proceso total de comunicacin con el mercado. Son demasiadas las empresas en las que se consideran las diferentes tcticas de promocin como unidades aparte. As, sucede que la primera vez que el equipo de ventas oye hablar de modificar un producto es cuando el cliente hace un comentario al respecto. An ms importante es la relacin existente entre el equipo de ventas que, bsicamente, es un arma ejecutiva, y los planificadores de marketing. A menos que se ponga especial atencin y particularmente en las empresas con estructuras de direccin de producto, la organizacin de ventas estar siempre dividida entre los objetivos y planes de unos y de otros productos. La manera ms ptima de vencer estas dificultades es involucrar a la direccin de ventas en el proceso de planificacin de marketing, de manera que el plan constituya el documento operativo bsico para todos los que se ocupan de esta funcin. Dado que el equipo de ventas constituye el contacto ms frecuente, por no decir el nico, con el cliente, normalmente se recurre a l para resolver cualquier asunto en relacin con aqul, independientemente de que se trate o no de un puro trabajo de ventas. As, muchas empresas se sirven del equipo de ventas para cobrar a deudores morosos aunque los vendedores no estn al tanto de la situacin crediticia de los clientes; es por eso por lo que en cierto sentido no tienen la culpa si estos lti-

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mos reciben crditos a plazo ms largo del normal. Algunas empresas utilizan sus organizaciones de ventas para realizar pruebas de productos, aunque sta sea en esencia una funcin de estudio y desarrollo. Existen buenas razones para encomendar estos trabajos a los vendedores; la principal es que son los nicos miembros de la empresa que tienen prctica en el trato con los clientes. Por otra parte, trabajos como los mencionados consumen bastante tiempo de ventas, que es algo muy escaso y valioso. Deben ser controlados muy estrictamente, porque, de lo contrario, el equipo de ventas estar tan atareado con los estudios de mercado, el reparto de propaganda, el cobro de cuentas, la prueba de productos, etc., que apenas le quedar tiempo para conseguir pedidos.

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RECUERDE El poder de compra en muchas empresas ya no se reparte por igual. En un gran nmero de mercados unas pocas grandes empresas controlan la mayor parte de las compras. Dado su poder adquisitivo y su importancia, por lo general no es posible delegar la suficiente responsabilidad y autoridad a los vendedores en cuyo territorio aparecen localizadas. Adems, los grandes clientes centralizan sus compras cada vez ms, de tal forma que a sus sucursales o filiales, que en otros tiempos podran haber sido clientes directos para los vendedores de otro territorio, ya no se les permite comprar. El desarrollo de las nuevas tcnicas de marketing ha significado que algunos trabajos que tradicionalmente realizaba el equipo de ventas puedan hacerse con menor costo o mayor eficacia utilizando sistemas distintos. El uso cada vez ms frecuente de tcnicas tales como la venta telefnica, los pedidos por contrato, el corretaje, los equipos de ventas auxiliares, e incluso el franchising, est teniendo un impacto significativo sobre la naturaleza y escala del trabajo de ventas. Es evidente que el director de ventas debe considerar estas importantes influencias a la hora de planificar su organizacin. Para acomodar su equipo a las necesidades de sus clientes tendr que identificar: Cul es la labor del equipo de ventas. Cuntos vendedores se necesitan. Cmo deben organizarse. Cmo pueden ser dirigidos.

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Cmo puede integrarse la organizacin de ventas en la organizacin de marketing en particular y en el resto de la empresa en general. El objetivo primordial de todo vendedor es hacer negocio directa o indirectamente. Sin embargo, desde un punto de vista organizativo hay que definir el cmo cumplir los objetivos para poder identificar as el tipo y calidad de las tcnicas de venta que se requieren. Aparte de la geogrfica, a nivel del equipo de ventas las agrupaciones ms corrientes son las que se hacen por sector, por categoras de clientes segn sus dimensiones (clientes grandes y pequeos), por las funciones del cliente (mayoristas y detallistas) y por los servicios que se ofrecen (recogida de pedidos y merchandising). Conociendo cuatro factores bsicos podremos acertar el camino y llegar rpida y sencillamente a una respuesta. Primero, hay que enumerar a todos los clientes que deben ser visitados por el equipo de ventas. Normalmente es fcil identificar a los clientes actuales por su nombre, domicilio, tipo y nmero; el nmero de clientes potenciales puede resultar ms difcil de determinar y en algunos casos imposible de definir con detalle. As, en algunas actividades de venta puerta por puerta cualquier casa puede ser un cliente en potencia. En los casos en que no pueda identificarse, sino simplemente decidirse un nivel de prospeccin, es conveniente hacer gala de cierta tolerancia.

Segundo, hay que calcular la frecuencia de visitas por clase de cliente. Por regla general, a mayor tamao del

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En tercer lugar se calcula la tasa media de visitas por vendedor. Algunos directores parecen creer que el nmero de visitas carece de importancia con tal de que se consiga un pedido. Aunque el objetivo debe ser siempre vender, no es menos cierto que la tasa de visitas es un medio importante para conseguir ese fin en la mayora de los negocios. Se puede demostrar que en muchos mercados existe una correlacin entre el nmero de visitas y las ventas. Adems, si tomamos la frecuencia media de visitas en relacin con el equipo de ventas y un perodo de tiempo, como por ejemplo un ao, observaremos que no suele variar mucho. En uno de los casos, aunque la tasa de frecuencia diaria oscilara entre una y diez visitas, se descubri que en ms del 80% de los das el nmero de visitas era de siete u ocho. As pues, el jefe de ventas puede normalmente hacer un muestreo de experiencias anteriores y sobre esa base fijar dicha frecuencia. Para finalizar se calcula el nmero de das laborables del ao, entendindose como laborable la jornada que se emplea en tratar con los clientes y no la dedicada a asistencia a reuniones dentro de la empresa, sesiones de formacin, conferencias, etc. Ahora podemos combinar los cuatro factores en la ecuacin:

cliente mayor frecuencia de las visitas (aunque quiz no sea ste siempre el caso). Un cliente que compre por valor de 900.000 al ao y tenga un potencial de un milln puede justificar una mayor frecuencia de visitas que otro cliente de la empresa que gasta 600.000 y cuyo potencial sea tambin de un milln.

N de clientes reales y potenciales Frecuencia de las visitas Tasa media de visitas N de das laborables al ao

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Podemos considerar ahora la organizacin del volumen de trabajo de cada vendedor para asegurarnos de que el territorio se cubre de la manera ms eficaz posible. Hemos identificado los clientes que hay que visitar, estableciendo las frecuencias de visita y calculando las tasas correspondientes. Con estos tres factores podemos determinar los territorios para atribuir el volumen de trabajo apropiado para cada vendedor. El modo en que se afronte este volumen de trabajo tendr gran influencia en el cumplimiento y en el coste; si son abandonados a sus propios recursos muchos vendedores trabajarn casi al azar por todo el territorio. Sistema de Sectores. El territorio se divide en cinco segmentos que representan cada uno un da de la semana. En este caso se supone que el vendedor vive cerca del centro de su territorio y va y viene a casa todos los das. Cada segmento se divide despus en un nmero de partes equivalente al nmero de semanas del ciclo del viaje que contienen el trabajo de un da. Si el ciclo de viaje, es decir, la frecuencia de las visitas, es de una vez cada cuatro semanas para todos los segmentos, cada segmento se divide en cuatro porciones. Cuando se empleen longitudes de ciclo variable se hallar un denominador comn. Si las visitas se hacen a intervalos de cuatro, ocho y doce semanas, cada segmento se volver a dividir por cuatro y ste ser el mdulo que se ajuste a todas las frecuencias. Sistema de Ptalos. Organizando con lgica el trabajo de cada da se puede ahorrar ms tiempo. El kilometraje se reduce adoptando el sistema de ptalos, en el que el punto medio de las visitas es el punto medio del itinerario. Si examinamos la porcin correspondiente a un da normal podremos ver que la ruta en forma de ptalo es la distancia ms corta que existe entre los puntos de la visita.

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En general, los entendidos sealan un nmero de cuatro a ocho vendedores por director. Dada la variedad de las distintas situaciones, toda generalizacin conlleva el riesgo de ser muy inexacta, y es por lo tanto ms razonable aproximarse al problema estimando el volumen de trabajo que se espera realizar. Hay cuatro factores que deben tenerse en consideracin: La divisin de responsabilidades que existe entre los directores de ventas y el personal restante de la empresa.

La naturaleza del trabajo de ventas que debe ser supervisado. Los distintos trabajos de venta requieren grados de compromiso distintos por parte de la direccin. As, un equipo de ventas pionero tiene todas las probabilidades de absorber mucho ms tiempo a la direccin que un equipo que se limite de forma rutinaria a recoger pedidos.

El volumen de ventas efectuadas personalmente por el director. Como hemos visto anteriormente, algunos sectores econmicos exigen una gran cantidad de tiempo a la direccin para ventas personales, ya sea trabajando por su cuenta o actuando como un miembro ms del equipo. Es una prctica comn en el caso de las empresas dedicadas a la fabricacin de bienes de equipo que el director de ventas se halle a la cabeza de un grupo de hombres encargado de desarrollar importantes proyectos. El grado de necesidad de la formacin sobre el terreno. Depender del tipo de vendedor y de la actividad de ventas, as como de la experiencia de los afectados. Un vendedor especializado de reciente incorporacin en el sector de equipo de oficina necesitar probablemente ms formacin que un vendedor de vanguardia de ms edad con una amplia experiencia de trabajo. Sin embargo,

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dado el desgaste que sufren todos los vendedores, es necesaria la formacin sobre el terreno en prcticamente todos los casos. El anlisis del volumen de trabajo facilita el proceso de autntica delegacin, por cuanto la identificacin de las tareas determina rpidamente la responsabilidad y autoridad necesarias. As, si un director identifica el trabajo de resolucin de reclamaciones como algo que debe realizar el equipo de ventas, podr especificar los lmites econmicos y temporales dentro de los cuales debern resolverse las quejas. De esta manera se puede establecer claramente la responsabilidad del trabajo, definiendo la capacidad de negociacin de los vendedores y especificando el tipo y perodo de tiempo requeridos para los informes. Para que el equipo de ventas funcione de una manera eficaz debe ser considerado como parte integrante del esfuerzo total de la empresa.

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