UNIDAD 2.

Tcnicas de Negociacin

HABILIDADES DIRECTIVAS

CAPTULO 1. LA NEGOCIACIN COMO FUENTE DE RELACIN COMERCIAL

1. LA NECESIDAD DE NEGOCIAR 2. LA TOMA DE CONTACTO 3. OBTENCIN DE INFORMACIN 4. EL CAMPEN DE AJEDREZ 5. DESCUBRA LOS HECHOS 6. DEFINICIN DE SUS INTERESES Y OBJETIVOS 7. ESTABLEZCA SUS OBJETIVOS 8. EVALE SUS OBJETIVOS

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CAPTULO 1

1. LA NECESIDAD DE NEGOCIAR
Negociar o no negociar. sta es la primera pregunta que debera hacerse cuando surge una situacin de posible negociacin. Puede usted pensar que no tiene eleccin, pero no est obligado a entrar en negociaciones slo porque otra persona lo sugiere.

Es muy importante reconocer una situacin negociable, pero es igualmente importante sopesar los pros y los contras, y evitar la negociacin cuando las circunstancias no son favorables. Aqu tiene algunas situaciones en las que sera preferible no negociar: Cuando la parte con la que est usted tratando tiene una fuerza aplastante (y piensa utilizarla).

Si usted se sienta a la mesa de negociaciones bajo estas circunstancias, se estar ofreciendo como vctima para el sacrificio.

No tiene sentido entrar en una negociacin cuando ya sabe usted que puede obtener mejores resultados en otra parte. Por eso es siempre importante estudiar todos los aspectos y posibilidades. Si ya est usted trabajando todo lo que da de s, sera intil firmar un contrato para un pedido mayor. Cuando no es el momento oportuno.

Cuando sus propias alternativas son mejores que las que le estn proponiendo.

Si la compaa con la que usted quiere tratar est sufriendo una reestructuracin en la directiva, es mejor esperar a que las cosas se asienten.

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Cuando no tiene usted experiencia en el campo en el que se negocia. Las razones son obvias. Cuando el hecho de negociar debilita su posicin. Si usted necesita algo, y no hay posibilidad de llegar a un compromiso es intil negociar. Por ejemplo, los gobiernos suelen negarse a acceder a las primeros preparativos. Cundo comienza realmente la negociacin?. En alguna de estas situaciones?: 1. Cuando las dos partes se sientan a la mesa de negociaciones. 2. Cuando las partes comienzan los preparativos.

3. En el primer contacto, cuando las partes implicadas ni siquiera saben que negociarn una con otra. 4. Cuando las partes implicadas deciden hacer negocios una con otra.

No es fcil decirlo. Pero lo cierto es que las negociaciones comienzan mucho antes de que se inicien las conversaciones.

Para ilustrar esto, imaginemos que quiere abrir usted un pequeo comercio, y sabe de un local en venta que parece perfecto. Contacta con el dueo y le dice que est interesado.

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2. LA TOMA DE CONTACTO
A partir de este momento, a todos los efectos, han comenzado las negociaciones. Por lo general, la otra parte ser muy prudente, y no querr contar demasiadas cosas sobre su negocio. Puede que el propietario alardee de los mritos de la ubicacin del local, pero evitar divulgar nada ms que el mnimo posible de informacin. sta es la primera etapa, la toma de contacto. ste es el momento en que las dos partes ven que -tal vez- van a negociar. En esta etapa le interesa ser corts, amistoso y prudente. Es el momento de observar, escuchar y aprender, cuando las dos partes se evalan y comienzan a conocerse la una a la otra. Tiene que formarse usted una opinin muy rpida de la persona con la que est tratando. Y, evidentemente, esto se aplica tambin a la inversa. As pues, el primer contacto es de gran importancia.

Algunas personas suelen ser menos precavidas en este punto, simplemente porque todava no han comenzado las negociaciones formales, pero en realidad, no es ste el momento de revelar todos sus planes. Lo importante es ganarse la confianza de la otra persona y al mismo tiempo tener cuidado de no discutir los captulos importantes antes de que llegue el momento oportuno.

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3. OBTENCIN DE INFORMACIN
Puede ir usted al comercio en cuestin, fingiendo ser un cliente normal. Despus de hacer alguna compra, le pregunta a la persona que est detrs del mostrador: Cmo va el negocio?.

Desde su punto de vista, las negociaciones han comenzado ya. Por qu?. Porque est usted haciendo algo muy til, algo que muy a menudo se pasa por alto: est realizando un trabajo de campo, un trabajo de investigacin. Al informarse, ya est usted comenzando las negociaciones, y est usted actuando de forma eficiente (y por lo tanto efectiva).

Puede que el empleado con el que est hablando le diga, por ejemplo, que las ventas han descendido mucho desde que se abri en la zona un gran supermercado. Ahora posee usted una informacin que podra resultar decisiva durante sus negociaciones. La preparacin es un aspecto esencial de la negociacin, un aspecto totalmente invisible para el que observa desde fuera. Si la otra parte llega a la negociacin totalmente preparada y usted no, puede suponer que el otro ha comenzado sin usted, y que ya ha obtenido una considerable ventaja.

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4. EL CAMPEN DE AJEDREZ
Nunca se insistir bastante en la importancia que tiene este aspecto de la negociacin. Observe a los campeones de ajedrez: qu hacen durante una partida?. Calculan el mayor nmero de maniobras posibles, movimiento por movimiento. Y antes de la partida, qu cree que hacen?. Estudian las partidas previas de su oponente, una a una, y estudian igualmente la psicologa de su adversario: su mentalidad, su actitud en general, su resistencia a la tensin, etc.

PRIMEROS PREPARATIVOS
sta es una etapa terica del juego, es cierto. Puede que no sea tan estimulante como las conversaciones reales. La accin todava no ha empezado. Pero debe usted estudiar todos los aspectos, averiguar todo lo que pueda e intentar calcular con antelacin las reacciones de la otra parte. Debe usted formular propuestas y razonamientos que le puedan proporcionar lo que usted quiere. S, el juego de la negociacin puede ser tan fascinante como el ajedrez.

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5. DESCUBRA LOS HECHOS

Qu es lo primero que debera hacer una vez que ha decidido negociar y desea comenzar los preparativos?. Lo primero es informarse y estudiar el tema en cuestin. Debe usted adquirir una visin conjunta de la situacin. Para esto, hgase preguntas del tipo siguiente:
De qu se trata?. Quin est involucrado?.

Cules son las distintas versiones de los hechos? o Qu infor Qu problemas se pueden prever?.

macin tenemos a nuestra disposicin?.

Debera usted molestarse en visitar el local. A los empleados les gusta por lo general hablar de su trabajo, de modo que puede usted obtener informacin si los sorprende con la guardia baja. Tambin debera explorar el vecindario, pasear por l y observarlo. Si descubre que un

Hasta qu punto es un negocio prspero?. Tendr una indicacin de esto conociendo el volumen de ventas anual y viendo los juegos de cuentas de los tres ltimos aos. Pero los resultados del ejercicio suelen estar enmascarados por la planificacin fiscal. Un comprador serio necesitar ver los registros de contabilidad para hacerse una idea precisa.

Imagine que la negociacin gira en torno a la compra de un negocio. Tendr usted que elaborar una lista con la informacin que necesita obtener, como en el ejemplo anterior.

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En esta etapa, tiene usted que decidir qu quiere obtener de las negociaciones. Y para esto debe formular claramente sus objetivos e intereses.

Finalmente, pregntese por qu el dueo quiere vender el negocio, si es una mina de oro. Tener una idea precisa de la autntica gravedad de sus problemas podra ser de importancia vital durante sus negociaciones.

competidor ha abierto un comercio no muy lejos, puede que decida usted cambiar sus planes.

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6. DEFINICIN DE SUS INTERESES Y OBJETIVOS

INTERESES VERSUS OBJETIVOS
Intereses y objetivos son dos caras de la misma moneda. Estn ntimamente relacionados, pero durante las negociaciones suele ser de importancia crucial saber distinguir unos de otros. Sus intereses son prioridades a largo plazo. Usted establece cules son, y los vuelve a examinar peridicamente, sean cuales sean las circunstancias.

Sus objetivos son las metas especficas que pueden servir a sus intereses. De forma que es esencial determinar sus intereses, porque sus objetivos se basarn precisamente en ellos. Por Ejemplo:

1. Usted quiere mudarse porque est cansado de la casa en la que vive. De modo que su objetivo para vender no es exclusivamente el dinero.

Cada vez que haga algn movimiento deber tener en cuenta sus intereses. Esto le permitir:

En ambos casos, el objetivo es el mismo (vender), pero los intereses (un inters domstico, y la especulacin) son distintos.

2. Usted es un especulador: no le importa la calidad de la casa; lo nico que quiere es venderla.

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1. Definir mejor sus objetivos.

Por otra parte, si usted estudia igualmente los objetivos e intereses de la parte contraria, estar preparado para sugerir soluciones mucho ms atractivas.

2. Modificar estos objetivos si no se corresponden con sus intereses reales.

CMO DEFINIR SUS OBJETIVOS

Piense en la ltima negociacin importante en la que particip.
Puso usted por escrito sus objetivos?. Si no lo hizo, podra haberlos escrito con unas cuantas frases

Por sorprendente que esto pueda parecer, hay mucha gente que se sienta a la mesa de negociaciones teniendo nicamente una forma muy brumosa de sus objetivos. Comienzan con mucho entusiasmo, Decididos a lograr lo mximo posible, sin saber lo que ese mximo significa realmente. Y tienen unas expectativas tan altas!. Por eso existen las negociaciones que se centran en el tema del dinero. El dinero es fcil de definir (uno desea el mximo posible!). Pero en realidad, es slo un aspecto de la negociacin. Hay una relacin directa entre la definicin correcta de los objetivos y el xito en la negociacin.

De ser as, hay muchas probabilidades de que se puedan lograr esos objetivos. En caso contrario, no se sorprenda Al no qued satisfecho con los resultados.

claras?.

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Porque otra regla de la negociacin es que, las cosas, rara vez suceden cono las planeaba.

Debe tomarse su tiempo para establecer los objetivos y asimismo para perfilar algunas alternativas.

En primer lugar, debe hacerse algunas preguntas definir sus objetivos, recordando que en toda negociacin suele haber al menos dos tipos de objetivos. 1. Qu quiero obtener de estas negociaciones?, qu es lo ideal?. 2. Qu necesito, indefectiblemente, obtener de esas negociaciones?. 4. Qu es lo peor que puede pasar si no se llega a un acuerdo?. 3. Cules son mis alternativas si no se puede llegar a un acuerdo?.

Ahora vamos a mirar estas cuestiones con detalle.

1. Qu me gustara obtener de estas negociaciones?

Esta primera cuestin es como desear la luna, como que sus sueos se hagan realidad. Los sueos y los deseos son cosas que anhela, pero se puede pasar sin ellas. Son la bonificacin. Si los consigue, mejor que mejor. Si no, seguir usted adelante. Aparecen en sus demandas como deseos ms que como realidades.

En otras palabras, est usted dispuesto a sacrificar estos objetivos, lo cual significa que no permitir que las negociaciones se interrumpan si no los consigue. De todas formas, usted puede exigir un precio por este sacrificio: puede pedir que la otra parte renuncie tambin a ciertos objetivos. Por otro lado, una vez que la otra parte sepa cules son sus objetivos ideales, tambin sabr qu puede proponerle para que su oferta le parezca a usted irresistible en el caso de que est dudando si cerrar o no el trato.

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Al establecer este tipo de objetivos ideales, crea usted un margen de espacio para maniobrar en campos donde puede hacer concesiones sin renunciar a nada verdaderamente importante.

As pues, tiene que formular objetivos muy exigentes, y a pesar de todo ser razonable. Tendr que decidir hasta dnde puede llegar sin salirse de los lmites de la realidad, ya que las demandas irracionales pueden destruir toda una negociacin. Podra pasar, por ejemplo, que al enfrentarse a sus demandas, la otra parte hiciera tambin demandas totalmente imposibles e inaceptables, lo cual llevara, evidentemente, a un punto muerto. Hay una relacin directa entre el nivel de sus aspiraciones y sus posibilidades de xito. Los estudios de juego de rol demuestran que cuanto ms altos sean los objetivos, mejores resultados pueden obtenerse. Y a la inversa, cuanto ms bajas sean sus expectativas, peores sern los resultados. 2. Qu necesito, indefectiblemente, obtener de estas negociaciones? Sea realista... pero apunte alto!

Mucha gente define encantada sus objetivos ideales, pero no especifica su listn mnimo porque cree que es un signo de debilidad o que implica aceptar el fracaso antes de que suceda. Sin embargo, esto es un error, porque siempre hay un margen de diferencia entre sus objetivos ideales y su listn mnimo, y ese margen es una zona en la que se puede maniobrar. Si usted sabe cul es su listn mnimo, tambin sabr que mientras se mantenga por encima de l, vale la pena seguir con las negociaciones.

Esto se denomina listn mnimo, nivel de tolerancia o punto de ruptura: son sus requerimientos mnimos. Si no se logra este objetivo, las negociaciones no le sirven para nada y lo mismo le da terminar con las conversaciones.

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Suponga que alguien le hace una oferta que no coincide con sus objetivos ideales. Quedar usted algo decepcionado, pero es realista y decide negociar de todas formas. Qu pasa si no ha establecido su listn mnimo?. Pues significa que va a negociar sin estar completamente preparado. Sobre todo porque no ha determinado el mximo nmero de concesiones que est dispuesto a hacer.

En esta situacin, probablemente sera mejor que abandonara las negociaciones a menos que pueda reanudarlas en una fecha posterior. cuando la oferta est ms en lnea con sus aspiraciones, en lugar de hacer un trato que quede por debajo de su listn mnimo. Pero sus requerimientos mnimos no siempre son fciles de establecer. Recuerde que:
Determinar un listn mnimo es siempre una evaluacin subjeti No siempre es simplemente una cuestin de dinero o beneficios.

va, que vara de una persona a otra.

La situacin en la que se encuentra en el momento en que deci-

Establezca con cuidado su listn mnimo, evaluando todas las ventajas y desventajas. En cuanto al dinero, sea juicioso al determinar la cantidad bsica. Debera tener en cuenta las tendencias de mercado, incluyendo el valor de mercado, la prospeccin de mercado de la demanda de un producto, su disponibilidad prevista. Escriba los nmeros, y examine todos los temas desde todos los ngulos posibles.

de negociar tambin tiene un papel muy importante.

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3. Cules son mis alternativas si no se puede llegar a un acuerdo? Piense en lo siguiente:

Qu har si se interrumpen las negociaciones?. Puedo hacer el trato con algn otro?.

Estoy seguro de que no puedo obtener un trato mejor en otra He buscado en la competencia?.

parte?.

Intente visualizar y sopesar todas las alternativas. Compare estas alternativas con su listn mnimo. Pregntese si cada una de esas alternativas es probable que est:
Por debajo de su listn mnimo. A la altura de su listn mnimo.

Evidentemente, si encuentra usted una alternativa que est por encima de su listn mnimo, debera volver a evaluar su posicin. Por lo general, esto da mucha ms fuerza durante el curso de la negociacin.

Por encima de su listn mnimo.

Imagine que est negociando sus condiciones en el trabajo. Usted decide que uno de sus requerimientos mnimos es una secretaria. Tambin le gustara tener una semana ms de vacaciones al ao. Pero su listn mnimo es conseguir una secretaria. Entonces se le presenta una alternativa.

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Alguien que usted conoce est montando su propia empresa, y le ofrece un puesto de trabajo. La mayor parte del personal est ya contratado. La empresa promete ofrecer las mismas ventajas que la compaa donde usted est ahora, y esta persona est dispuesta a ponerle una secretaria. Su amigo tiene buenas intenciones, pero usted se da cuenta de que tardar algn tiempo en poder cumplir su promesa. Por otra parte, le estimula la perspectiva de participar en una nueva empresa, aunque sabe, objetivamente, que el trabajo es ms arriesgado que el que tiene usted actualmente.

El hecho de contar con esta alternativa da ms fuerza a su posicin en las negociaciones para mejorar sus condiciones laborales. Ahora tiene eleccin. Puede usted subir el listn mnimo (de modo que incluya una secretaria y una semana ms de vacaciones), o establecer unas condiciones que le permitan sacar del acuerdo negociado las mximas ventajas posibles.

Cuanto ms numerosas, variadas y atractivas sean sus alternativas, mayor ser su poder de negociacin, por muy fuerte que pueda parecer la otra parte. 4. Qu es lo peor que puede pasar si no se llega a un acuerdo?

Si puede usted hacer alguna otra cosa, no lo olvide durante las negociaciones. Y recuerde, es mejor no negociar que llegar a un mal acuerdo.

Esto no es, ni ms ni menos, que otra forma de desarrollar alternativas, que son poderosas armas para utilizar durante una negociacin. Piense en lo que hara usted si las negociaciones resultaran ser un desastre y no se pudiera llegar a un acuerdo. A veces tendr que enfrentarse a esta posibilidad para encontrar soluciones verdaderamente creativas. Es cierto que cuando nos encontramos entre la espada y la pared, a menudo encontramos la energa para salir del callejn.

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A veces dudamos en considerar lo peor, pensando que eso puede llevarnos a una actitud derrotista. Algunas personas consideran que incluso es negativo pensar en ello. Pero siempre es importante tener en cuenta todas las alternativas posibles, incluyendo las peores. Al hacer esto, evita usted sorpresas desagradables. El pensamiento positivo no excluye ser realista!.

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7. ESTABLEZCA SUS OBJETIVOS

Una jerarqua de objetivos. Site sus objetivos en una escala, como la siguiente:
Ideal. Objetivo secundario. Objetivo principal. Mnimo.

Cuanto ms suba usted en la escala, ms valor de intercambio tendrn sus objetivos. En las negociaciones autnticas, ciertos objetivos tendrn que ser sacrificados por ambas partes. Si usted est bien preparado, habr determinado con antelacin que objetivos est dispuesto a sacrificar, y a cambio de qu. En otras palabras, sabr cunto significa para usted cada objetivo, sin olvidar que la otra parte tambin tendr una escala de metas. Su informe de posnegociacin debera ser algo as:
Ideal: La prxima vez. Objetivo principal: Logrado.

Objetivo secundario: Sacrificado en pro del objetivo principal. Listn mnimo: Logrado.

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8. EVALE SUS OBJETIVOS

Cmo puede determinar el valor de cada uno de sus objetivos?. Aqu le ofrecemos un mtodo que puede utilizar. Hgase las siguientes preguntas para justificar cada uno de sus objetivos:

Por qu es importante este objetivo? o Hasta qu punto creo que vale la pena? o Puedo darle un valor econmico?.

LISTN MNIMO
Hay algn otro objetivo que pueda resultarme igualmente til? (Cules son mis alternativas?). Durante las negociaciones, usted maniobrar entre los lmites de sus objetivos ideales y su listn mnimo (y entre los lmites de los objetivos ideales y el listn mnimo de la parte contraria).

PONGA SUS OBJETIVOS POR ESCRITO

Para las negociaciones importantes, escriba sus objetivos, incluyendo los ideales. De esta forma, elevar automticamente sus expectativas, lo cual le dar la ventaja psicolgica de parecer seguro de su posicin, sobre todo si ha logrado calcular de forma precisa los deseos de la parte contraria y ha elaborado propuestas creativas mediante las cuales ambas partes puedan conseguir lo que desean.

Por ejemplo, de la evaluacin de objetivos en una situacin de divorcio, podran resultar notas como la siguiente:

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Objetivo 1: Quiero negociar un acuerdo satisfactorio fuera de los tribunales, tanto en beneficio de mi ex mujer como en el mo propio. Objetivo 2: Nos separaremos de forma amistosa y evitaremos destruir lo que hemos construido en los ltimos veinte aos.

Disponga sus objetivos en orden de importancia. Pero recuerde que sus objetivos pueden ser de igual Importancia.

Objetivo 3: No involucraremos a los nios en nuestras disputas. Actuaremos como adultos responsables.

Sea flexible en sus objetivos. Es importante que sus objetivos sean flexibles, por las razones siguientes:

Algunas opciones o alternativas planteadas pueden ser tan atractivas como los objetivos que usted haba establecido.

Como ya hemos visto, sus objetivos e intereses no siempre son los mismos. De modo que es importante poder ceder, si lo que se le propone es en realidad ms ventajoso que los objetivos que se haba marcado.

Si se atiene rgidamente a sus objetivos, corre el riesgo de quedar inmovilizado en una posicin estril e improductiva, sobre todo si la otra parte hace lo mismo. Cuando ambas partes se mantienen rgidamente en sus respectivas posiciones, las negociaciones suelen ser tortuosas y en ltimo trmino infructuosas. Debe usted establecer sus objetivos sin atarse a ellos.

En lugar de afirmar Yo quiero esto, esto y esto..., debera usted decir algo como Me gustara llegar a un acuerdo mediante el cual obtenga esto y esto en cantidad razonable....

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Una buena manera de evitar quedar inmovilizado en una posicin, es determinar con antelacin las distintas opciones que pudieran interesarle, y las opciones que puede proponer a la otra parte como compensacin. Para las negociaciones Importantes, escriba sus objetivos. Ordnelos segn su Importancia.

Mantenga sus objetivos flexibles: no se quede atascado en una posicin extremadamente rgida.

CMO ENCONTRAR ALTERNATIVAS

Las alternativas u opciones son caminos diferentes para lograr sus objetivos, as como los distintos mtodos que puede utilizar.

Por ejemplo, un vendedor de coches, para hacer la venta, puede ofrecerle como opcin un limpiaparabrisas trasero. l conseguir la pieza a precio de coste y tendr que pagar a su mecnico los minutos que tarde en instalarlo. Pero sabe que ese detalle puede inclinar la balanza para que usted le compre el coche a l y no a otro. La frase clave que no hay que olvidar en lo referente a las opciones es: Qu dira usted si...?.

La ventaja de tener siempre en mente alguna alternativa, es que usted tendr ms probabilidades de llevar la iniciativa en la mesa de negociaciones. Es importante haber evaluado cunto vale para usted cada una de las opciones que aada usted a su paquete (es decir, los grupos de opciones que podran resultar viables), y cunto le costar cada opcin que se eleve sobre las ofrecidas por la otra parte.

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REORGANICE SUS INTERESES Y LOS DE LA OTRA PARTE

El secreto del xito de un gran nmero de negociaciones consiste en redefinir y reorganizar sus intereses y los de la otra parte. Para esto tendr usted que elaborar una, o mejor varias propuestas que tomen en cuenta sus propios intereses y los de la parte contraria. La experiencia demuestra que estos acuerdos son los que ms posibilidades tienen de ratificarse y de ser viables.

Durante la etapa de preparacin, es conveniente elaborar varios paquetes. Luego, cuando se encuentre cara a cara con su oponente en la mesa de negociaciones, puede usted: 1. Ofrecer una variedad de opciones que puedan interesar a la otra parte.

Esto supone que:

2. Definir las opciones en las que est usted interesado a cambio de cada uno de sus paquetes.

Ha identificado usted los intereses de la otra parte. Se ha tomado la molestia de evaluar las distintas opciones posibles. Ha realizado el trabajo de preparacin cuidadosamente!.

EVALE SUS OPCIONES

Siga el ejemplo de los restaurantes que ofrecen mens prefabricados, y haga lo mismo preparando paquetes prefabricados, de forma que sepa usted qu pedir a cambio en cada caso.

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En los casos en que slo interesa comprar o vender, donde cada una de las partes busca conseguir la mayor cantidad posible de dinero, no es muy difcil evaluar todas las opciones, pero cuando se trata de situaciones algo ms complejas, como los negocios o las relaciones industriales, es ms difcil el clculo.

Por ejemplo, qu valor le dara usted a...? una semana ms de vacaciones; un asistente que le ayude en su trabajo; la oportunidad de negociar con expertos veteranos; la tranquilidad espiritual o la sensacin de que ha cumplido su deber.

Es evidente que estos valores son subjetivos, y dependen de cada persona y de la situacin en que se encuentre. Aqu tiene un mtodo que puede utilizar para evaluar cualquier grupo de opciones: 1. Haga una lista de las opciones posibles para usted, anotando los pros y los contras de cada una.

2. Ahora tiene que comparar manzanas con naranjas. En otras palabras, tendr que asignarle un valor a cada una de las ventajas y desventajas anotadas. Trabaje con una escala de -5 a +5 que represente lo siguiente:
5 muy malo, hay que evitarlo a cualquier precio. 4 muy inconveniente. 3 inconveniente.

2 ligeramente inconveniente. 1 muy poco inconveniente.

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AVERIGUACIONES SOBRE LA PARTE CONTRARIA

Cualquier detective que investigue un asesinato o quiera resolver un crimen, comienza siempre buscando el motivo. Quin iba a obtener ms beneficios del asesinato del rico heredero?. Esto es igualmente importante en el arte de la negociacin efectiva. Tiene usted que comprender los motivos de su oponente: en otras palabras, por qu desea algo la persona con la que usted est tratando?. Esto le servir de ayuda para establecer y preparar su estrategia. Si no conoce usted sus motivos, cmo va a predecir la estrategia y las tcticas de las personas con las que est negociando?

IDENTIFICAR LOS INTERESES CONTRARIOS

Para identificar los intereses de la otra parte, plantese las siguientes preguntas: 1. Qu querra yo obtener de esta situacin si estuviera en el lugar de la parte contraria?.

3. Cmo querra obtenerlo?. 5. De qu forma?. 4. Cundo?.

2. Por qu querra obtenerlo?.

Estas cuestiones le permitirn comenzar a determinar los intereses de la otra parte. No siempre es fcil ponerse en lugar de otro, pero as tendr algunas pistas con las que trabajar.

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El hecho de descubrir los intereses de la otra parte y no limitarse nicamente a sus objetivos, presenta las siguientes ventajas: 1. A menudo podr identificar intereses comunes a ambas partes, incluso cuando los otros parezcan mantener posiciones diametralmente opuestas a las suyas. Esto significa que las negociaciones podran seguir un curso totalmente distinto al que seguiran s ambas partes se limitaran a enfrentarse la una a la otra desde sus respectivas posiciones.

2. Luego puede usted encontrar soluciones que correspondan a los intereses de las dos partes.

Los intereses y los motivos no siempre son fcilmente identificables, de modo que durante las negociaciones es de la mayor importancia mantener los ojos -y la mente- abiertos en busca de pistas que puedan ayudarle a saber si est usted o no en buen camino.

3. Y ms adelante, durante las conversaciones, puede referirse a esos intereses comunes y aadir ms peso a sus argumentos.

IDENTIFICAR SUS OBJETIVOS

Cuando crea que ha identificado los intereses de la otra parte, dedquese a los objetivos. Es posible que a veces sean evidentes, pero cuando no sea ste el caso, puede hacerse una idea de cules son procediendo de forma metdica.

Una buena manera de discernir los objetivos de las personas con las que est tratando es hacerse la siguiente pregunta: Por qu no quieren darme lo que pido?. Naturalmente, no quieren darle lo que pide porque, sea esto lo que sea, se opone a uno o a varios de sus objetivos.

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De esta forma podr usted identificarlos con ms facilidad.

Lo que debera hacer es seguir el ejemplo de un investigador de la polica cuando busca a un delincuente: confeccionar un retrato robot de su oponente. La mejor forma de hacerlo es ponerse en su lugar. Imagine que alguien le pide lo que usted est demandando. Para ello responda a las siguientes preguntas como si estuviera en el lugar de la otra persona.

CUESTIONES QUE SE HA DE PLANTEAR

Imagine en primer lugar que usted aceptara las demandas que se le hacen (las suyas propias), y hgase estas preguntas: Hemos ido, deliberadamente, ms all de la cuestin del dinero, porque estamos intentando encontrar, por una parte, otros motivos que pueden tener las personas con las que usted est tratando, y por otra, nuevas formas que puede usted encontrar para responder a ellos.

Por qu?. Porque si identifica correctamente sus motivos, le costar mucho menos convencerlos!. Cul es el listn mnimo de la parte contraria?. Algunos negociadores emplean mucha energa intentando sondear a la otra parte para establecer su listn mnimo. Por qu?.

Porque si usted conoce los requerimientos mnimos de la parte contraria, evidentemente tendr la ventaja de conocer los mrgenes en los que sus oponentes deben maniobrar, y la de saber en qu estn dispuestos a ceder. Tambin sabr con antelacin si la oferta que usted les hace corresponde ms o menos con su listn mnimo. En otras palabras, sabr hasta dnde puede presionar sin que ellos rompan las negociaciones.

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Una vez que ha identificado los objetivos y el listn mnimo de la parte contraria, dispngalos en listas como la siguiente: 2. Objetivo secundario: 4. Listn mnimo: 1. Objetivo principal de la parte contraria: 3. Objetivos subsidiarios:

El listn mnimo es de primordial importancia: cuando la otra parte formule sus demandas, sabr usted cules se han incluido nicamente para hacer pequeos cambios?.

Por ejemplo, puede que su comprador le proponga como condiciones un mximo de 30 das para la entrega del 80% del producto, y que el pago se realice en 3 meses. Pero en realidad estara dispuesto a aceptar el 60% de la entrega en 30 das, si se le permitiera un lapso de tiempo ligeramente ms largo para el pago. En otras palabras, necesita realmente la mercanca para abastecer a sus clientes (con lo que estara dispuesto a pagar en menos tiempo), o podra esperar a que se entregue la mercanca a cambio de mantener un mayor flujo de efectivo?.

Responda esta pregunta y otras similares tomndose su tiempo para informarse todo lo que pueda sobre la situacin. Haciendo esto puede averiguar que por alguna circunstancia inesperada, es usted el nico que puede suministrar un determinado producto esencial, y que el cliente ms importante de la parte contraria les ha dado 30 das para recibir el producto y en caso de no cumplirse el plazo intentar abastecerse en otra parte. Esto le colocara en una posicin mucho ms ventajosa, a la hora de negociar, o le permitira rehusar una oferta en la que no se alcanza el precio que usted pide.

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Haga un estudio en profundidad de la posicin de la otra parte.

Hay otras cuestiones que pueden ayudarle a aclarar la posicin de la parte contraria. 1. Si yo estuviera en el lugar de los otros, qu hara para conseguir mis objetivos?. Cules son sus necesidades y problemas bsicos, y cmo puedo yo ayudar a resolverlos?. En otras palabras, qu estrategias es probable que utilicen?. Se sabe que utilicen habitualmente algn mtodo en concreto?. Algunas personas utilizan la misma estrategia una y otra vez, y tiene usted que conocerla para enfrentarse a ella con facilidad. 2. Cuales son sus alternativas, en el caso de que no lleguemos a un acuerdo?. La misma pregunta se aplica a usted: es esencial evaluar todas las posibles respuestas a esta cuestin, ya que es un poderoso punto de intercambio tanto para la otra parte como para usted.

3. Qu es lo peor que puede pasarle a la otra parte si no se llega a un acuerdo?. sta es otra pregunta que puede ayudarle a determinar el listn mnimo de la otra parte, y que podra situarle en una posicin fuerte. 4. Qu es lo mejor que puede pasarle a la otra parte si no llegamos a un acuerdo?.

Una respuesta adecuada puede depender del conocimiento que usted posea del mercado: qu otros productos similares hay disponibles, a qu precio y bajo qu condiciones?.

Una alternativa ms: Con la suerte de su lado, tiene alguna otra posibilidad la parte contraria?.

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Ponindose de nuevo en el lugar de los otros, intente descubrir qu opciones son discutibles para ellos.

5. Si estuviera en el lugar de la otra parte, qu argumentos me convenceran para que cambiara de opinin?.

El retrato robot que est usted creando slo se refiere a los intereses de la parte contraria, y no al tipo de personas que son. Ahora bien, si realiza usted cuidadosamente este trabajo de preparacin, podr obtener una imagen general de las necesidades, intereses y objetivos de las personas con las que tiene que tratar. Pero recuerde que su retrato est hecho con puntos de referencia, y no con datos cientficos. El propsito de estas cuestiones no es nicamente ayudarle a ver las cosas desde el punto de vista de la otra parte, sino tambin encaminar su pensamiento hacia soluciones fructferas.

Ya hemos terminado con los motivos, intereses y objetivos de la otra parte. Ahora necesita examinar la organizacin a la que representa.

INFORMACIN CONFIDENCIAL SOBRE SU ORGANIZACIN

No?. Pues debera conocerlas, porque esta informacin puede ser muy til. Sus preparativos deben estar basados no slo en los intereses y objetivos de la persona con la que va a negociar, sino tambin con los de la organizacin para la que esa persona trabaja o a la que representa. Es de lo ms til tener una idea del entorno de trabajo en el que han evolucionado las ideas de su oponente.

Sabe para qu tipo de empresa trabaja la persona con la que va usted a negociar?. Conoce usted las preferencias de la organizacin, su personalidad y sus caractersticas?.

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La mayora de las grandes compaas favorecen por lo general el estilo negociacin que juzgan efectivo. Basan su poltica en la experiencia pasada, disean estrategias apropiadas para su sector especfico y para sus condiciones concretas, En muchos casos, estas compaas contratan a negociado profesionales como consejeros.

1. Qu estilo de negociacin prefiere la compaa?

La multinacional norteamericana Pepsi, por ejemplo, prefiere tratarlo desde un punto de vista positivo, y favorece acuerdos flexibles y aceptables para las dos partes implicadas en la negociacin: esto da como resultado relaciones de negocios a largo plazo, que ellos consideran ms provechosas. Si fuera usted a negociar con una compaa con una reputacin de este tipo, qu tipo de estrategia aplicara?. Naturalmente, lo mejor sera enfocar la negociacin desde un punto de vista cooperativo, en lugar de asumir una postura competitiva y agresiva. Las pequeas y medianas empresas suelen tener tambin su propio enfoque de las negociaciones.

La diferencia es que los mtodos que utilizan estn creados generalmente por el presidente, con o sin la ayuda de su vicepresidente. Y por lo comn, las personas en quienes se delega la negociacin tienden a seguir el estilo de negociar adoptado por sus jefes. 2. Cules son las condiciones laborales?

Una forma de hacerse una idea de las estrategias generales de negociacin de una compaa, es informarse sobre sus condiciones de trabajo, que le proporcionarn pistas sobre los puntos de vista y la mentalidad de la compaa. La misma actitud que se adopta al tratar

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con los empleados, suele proyectarse a las negociaciones con otras empresas. Una compaa cuyas relaciones con sus empleados estn dictadas a base de decretos y donde los propios empleados apenas tengan voz y voto en el proceso de tomar decisiones, en otras palabras, una compaa que opere desde una postura autoritaria es probable que prefiera un ambiente competitivo en las negociaciones. Negociaciones competitivos o cooperativos?

En cambio, una compaa en la que se favorezca la consulta y la delegacin de tareas, donde se estimule la comunicacin entre la directiva y los empleados y que enfatice la amistad y el espritu de equipo, en principio es ms probable que prefiera las negociaciones cooperativas. Pero recuerde siempre que esto no es ms que un indicador, y no una regla infalible. La compaa, por supuesto, puede operar con un doble patrn, y enfrentarse a sus negociaciones internas de forma totalmente distinta que cuando se trata de negociar con alguien externo a la organizacin. Pero, por lo general, casi siempre puede suponerse que una compaa que promueva la consulta y la autonoma de sus empleados, que negocia en de lugar de decretar su poltica, enfocar la negociacin de forma cooperativa.

Si est usted negociando con otro departamento de su propia compaa, puede adaptar este procedimiento preguntndose cmo reaccionara el jefe del departamento en cuestin.

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3. Cmo se han realizado las negociaciones?

Sabiendo cmo se han realizado las negociaciones puede usted anticipar el tipo de reacciones que obtendr durante la siguiente negociacin.

Imagine por ejemplo que trabaja usted para una Compaa que manufactura productos de belleza. Usted entra en contacto con un nuevo distribuidor, con el objeto de abrir un nuevo mercado. Pero este distribuidor se niega por sistema a dar a sus socios ms del 43% le sus ingresos y que es imposible hacer que ceda en este punto. Su decisin est firmemente establecida, y se atendr a ella tenazmente, ya que ceder significara sentar un precedente a partir del cual quedara desbordado en sus demandas similares de sus otros socios. Sera una prdida de tiempo este punto. Si ya est advertido de esto, cmo podran llegar a un acuerdo que sea ventajoso para usted?. Evidentemente, es mejor que busque concesiones en otras reas (condiciones de pago, plazos de entrega, etc.). 4. Qu estilo de negociacin prefiere la persona con la que estoy tratando?

Por lo tanto deber usted determinar la personalidad del individuo con el que tendr que tratar: es ambicioso, entusiasta, agresivo, intransi-

Como ya hemos visto, cada compaa tiene sustancias particulares. Pero y la persona con la que tendr usted que tratar?. Mientras que un negociador puede jugar sobre seguro y adherirse a una estrategia bsica, otro preferir adaptarse a las circunstancias. Por otro lado, ser una persona muy creativa y cambiar su enfoque en cada negociacin. Algunas personas son extremadamente competitivas, mientras que otras tienen un ambiente ms abierto al intercambio. Algunas actan siempre con una poltica rgida, mientras que otras prefieren asociaciones de negocios que sean ventajosas para las dos partes.

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gente?. Es probable que coopere si se le hace una oferta razonable que sea beneficiosa para ambas partes?. Suponga que est tratando con dos personas, una de las cuales tiene reputacin de ser intratable, mientras que la otra tiene una actitud ms abierta y conciliatoria: tiene probabilidades de xito si la tctica de lo bueno y lo malo.
Qu categora tiene la persona con la que usted tratar, dentro

Antes de que comiencen las negociaciones, debe usted hacerse las siguientes preguntas sobre la persona con la que va a tratar.
Puede esta persona tomar una decisin final?. Tiene capacidad para llevar la iniciativa?.

Qu poder tiene?.

de su compaa?. Hgase esta pregunta antes de negociar (despus puede ser demasiado tarde).

Cul es el alcance de sus responsabilidades?.

Es de importancia vital dar unas respuestas precisas a estas preguntas. Imagine que pasa mucho tiempo negociando con alguien y que finalmente llega el momento en que hay que lograr un acuerdo final. Tiene usted la impresin de que estn a punto de alcanzar un entendimiento, y entonces la otra persona le dice que necesita obtener el permiso de sus superiores. No hay nada ms frustrante!. Hacer referencia a una persona que est ausente puede ser una tctica para ganar tiempo. Ese tiempo ganado podra utilizarse para buscar una

Si tiene un poder limitado, cules son los lmites?.

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oferta ms competitiva, por ejemplo, o para que se acerque el fin del plazo para las negociaciones, debilitando as la posicin del oponente. Aqu se afirma que la persona que realmente puede tomar la decisin est ausente, de modo que hay que posponer la delicada cuestin. En los casos en que est usted negociando con una persona (o personas) delegadas por una empresa pequea o mediana, esta informacin es de la mayor importancia: verifique que la posicin de la persona con la que hablar cubre realmente el rea de la negociacin.

Haga todo lo posible por asegurarse de que trata directamente con la persona que pueda tomar la decisin final. Muchas veces las responsabilidades estn claramente definidas: una persona puede tomar decisiones sobre cuestiones que supongan una suma menor de 10.000 euros, mientras que otra puede tener jurisdiccin sobre sumas de hasta 200.000 euros.

Imagine que est tratando con alguien, y que todo apunta al hecho de que no es la persona autorizada para tomar una decisin, sino que esta responsabilidad recae sobre su superior inmediato. Qu puede hacer?. Intente abordar el tema de esta manera: Si llegamos a un acuerdo sobre mis propuestas, tiene que consultar a alguna otra persona para tomar la decisin final?.

Lo importante es encontrar la forma de hacer la pregunta sin enfadar a nadie y sin herir orgullos. Suponga que la respuesta es afirmativa: s, su jefe ha de tomar parte en la decisin final. A partir de ahora entiende que lo que necesita usted es la firma del jefe. Qu hace entonces?. Debera pedir cortsmente ver al jefe. Podra formularlo de esta manera: Bueno, en ese caso, cree que pondr alguna objecin en verme una vez que le haya resumido a usted mis propuestas?. Con esta pregunta usted se har una idea de la persona que tiene el voto final, y viceversa. Usted no ser nicamente un nombre unido a una

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propuesta escrita, sino que tendr un rostro, y estar asociado a la impresin que causa en persona.

Debera ir siempre con tacto, porque a la mayor parte de la gente le espanta la idea de que alguien pase por encima de su cabeza y hable directamente con su superior. Y si usted formula la cuestin de forma que quede claro que slo pretende una sencilla reunin informal, un simple apretn de manos y unas palabras corteses, entonces puede actuar abiertamente e inspirar confianza. La mayora de las personas, a menos que estn extremadamente inseguras, no pondrn objecin en que usted se rena con la persona que tiene que tomar la decisin final.

Por lo general, en las negociaciones hay que tener en cuenta el punto de vista de otras personas, que pueden tener voz y voto en la decisin final o en las distintas condiciones propuestas durante el curso de la negociacin. Piense en las personas que probablemente tenan voz y voto en las ltimas negociaciones que realiz usted, o en las que tendr que realizar prximamente. Aqu tiene una lista de personas a quienes puede tener que consultar, o a quienes tendr que consultar la persona con la que usted est negociando, antes de tomar una decisin final. Evidentemente, no puede usted esperar cubrir todas las circunstancias que pueden darse. Lo ms importante es ser consciente de la posibilidad de que la persona con la que usted est tratando tenga que consultar a alguien ms. 1. El presidente de la compaa. 2. El director del departamento en cuestin.

1. A quin ms hay que consultar?

3. El tesorero, o el jefe de contabilidad.

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4. Un importante accionista, o grupo de accionistas. 5. Un socio. 6. El jefe de un proyecto especfico. 8. El jefe de personal. 9. El contable fiscal. 10. Empleados que puedan quedar directamente afectados por la decisin final. 12. El cnyuge (o incluso los hijos en algunos casos) de un comprador. 13. Un amigo ntimo o un pariente. 7. El supervisor.

11. La secretaria, sobre todo una secretaria ejecutiva.

Y si la persona con la que usted est tratando pide consejo a alguien, esa opinin ajena puede marcar la diferencia entre que acepten sus propuestas o las rechacen. Tomemos por ejemplo el caso de la secretara. Es importante que intente por todos los medios ser corts y tener tacto con las secretarias de las personas con las que est usted tratando. Una secretaria ejecutiva puede ser una importante fuente de informacin. No es que vaya a pedirle usted que le revele nada confidencial, pero al fin y al cabo tambin es posible que ella le haga alguna sugerencia, no?. Y una secretaria est en excelente posicin para dar informacin de tipo personal sobre la persona o personas con las que usted va a negociar.

No siempre se da el caso de que estas personas tengan que tomar la decisin final, pero en algunas ocasiones pueden inclinar la balanza a uno u otro lado.

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Sin embargo, no olvide que este tipo de informacin slo puede servirle como gua. Y recuerde tambin que cuanto ms importantes sean las negociaciones, ms le interesa conocer a las partes involucradas. 2. Cules son los puntos sensibles de la otra parte?

Todos los tenemos: complejos personales, defectos fsicos, personalidad conflictiva, etc. Si puede usted tener alguna pista sobre estos rasgos, sobre quin es la persona a la que se enfrenta, de qu pie cojea, cmo es probable que reaccione, entonces sabr mejor cmo tratar con ella. Puede usted hacer un archivo con las caractersticas personales de la gente con la que negocia. La precisin y extensin de esta ficha depender mucho de su propia intuicin y de las indiscreciones de los colegas de la parte contraria. 3. Puntos dbiles?

Entre los puntos dbiles que debe buscar se incluyen una deficiencia crnica o fallo recurrente de la organizacin, la incapacidad de cumplir con los plazos de tiempo, por ejemplo. Lo contrario podra ser una falta de preparacin en las negociaciones!.

Su adversario puede tener fama de ser muy competitivo, de modo que podra decidir usted delegar en una mujer para que negocie con l, ya que ella podr llegar a un acuerdo ms ventajoso. Otra persona puede ser ms susceptible a la influencia de una figura paterna de pelo cano.

Es evidente que no siempre puede delegar usted en alguien que tome su lugar, ni disfrazarse para agradar a la otra parte. Pero este tipo de informacin puede ser til, sobre todo si usted negocia dentro de un equipo, y sabe que la parte contraria tiene preferencia por tratar con un

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Debera tambin tener en cuenta la posicin que tiene en la organizacin la persona con la que va a tratar: tal vez haya fracasado hace poco en alguna negociacin por ser demasiado exigente o por decir algo inadecuado. Sabiendo esto, puede usted suponer que no querr estropear las cosas por segunda vez. No crea que es el momento adecuado para abusar de la situacin: hay mucha gente que no vacila en cancelar diez tratos seguidos si cree que las ofertas no son ventajosas. Por otro lado, si ofrece usted una opcin que no es especialmente atractiva, la otra parte puede aceptarla slo para dar la impresin de que no est continuamente perdiendo el tiempo, o bien para reconstruir su imagen dentro de la jerarqua de la compaa. 4. Y la compaa en cuestin?

determinado tipo de persona. Puede usted, as, asignar las tareas de los miembros de su equipo de acuerdo con esta informacin.

Las empresas tienen sus propios puntos dbiles. Tienen una personalidad, igual que la gente, con su forma de pensar y sus fallos.

Cmo puede usted identificar estos puntos dbiles? La respuesta est, una vez ms, en la informacin que pueda obtener. Busque a las personas que puedan ofrecerle esa informacin y hgales hablar, sobre cualquier cosa, el tiempo, su vida personal, etc. Inevitablemente acabarn por decir algo que pueda serle de utilidad. Pero sea siempre discreto, y no deje ver que est usted intentando sacar informacin y convertir a alguien en delator. 5. Tuvo xito la otra parte la ltima vez?

Podemos aprender mucho de los fallos ajenos. A usted le interesa saber qu pas cuando la otra parte fracas, por qu la persona en cuestin no

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Algunos negociadores cuentan sin recelo tanto las negociaciones que concluyeron con xito como aquellas en las que fracasaron. Estas personas suelen estar seguras de su talento y no temen al juicio ni las crticas ajenas. En algunos casos, pueden incluso utilizar su carcter abierto como estrategia para ejercer alguna influencia en el curso de las negociaciones. 6. Pleitos anteriores

Naturalmente, esta informacin suele mantenerse en secreto. Sin embargo, si tiene usted los ojos abiertos puede descubrir muchas cosas.

tuvo xito, qu estrategias utiliz, qu propuestas y contrapropuestas se hicieron, el grado de flexibilidad que mostr la persona en cuestin, etc.

Averige si la compaa con la que est negociando, o la persona con la que trata directamente, han tenido algn pleito, y el resultado de ste ltimo. Los pleitos son una forma muy peculiar de negociacin, y a veces pueden ser de lo ms revelador. 7. Las costumbres de la otra parte

Las tendencias polticas pueden tambin ayudarle, en cierto grado, a predecir el estilo de negociar que adoptar la parte contraria. Pero la regla

Qu restaurantes frecuentan las personas de la parte contraria? Pertenecen a algn club?. Toman parte en alguna actividad especial (grupos de proteccin del medio ambiente, deportes, organizaciones benficas, etc.)?. Toda esta informacin puede ser muy til.

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general es que hay que evitar este tema durante las negociaciones. Ya hay bastantes puntos en los que disentir sin necesidad de entrar en poltica... 8. Perfil general

Para hacerse una idea ms precisa de la persona con la que va a tratar, debe averiguar todo lo posible sobre su pasado y su personalidad.

Cuando haya respondido todas las preguntas que pueda, utilice la informacin para esbozar un retrato, para hacerse una idea de la persona con la que estar tratando. Con esto puede evitar sorpresas desagradables. Y recuerde que cuanto ms importantes sean las negociaciones, ms exhaustivos deben ser sus preparativos y su informacin.

APRENDA A SEDUCIR
Una oferta seductora es atractiva por definicin. Esto significa que si usted sabe lo que desea la otra parte, y est en posicin de ofrecrselo, al menos parcialmente, entonces tendr un poder considerable en la negociacin. Piense por qu los americanos pagan el doble o el triple de lo que les costara un coche japons para comprarse un Mercedes o un BMW, aunque la diferencia de calidad no justifique la diferencia de precio.

Porque lo que ellos quieren no es un medio de transporte para ir de un sitio a otro (necesidad), sino que les vean en un coche en concreto, y no en otro (deseo). Si puede usted ofrecer una propuesta que por una u otra razn estimule los deseos de la otra parte, entonces podr gene-

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ralmente lograr importantes concesiones en otros campos. En otras palabras, podr usted realizar negociaciones hechas a la medida.

NEGOCIACIONES HECHAS A LA MEDIDA

Piense en la persona con la que estar negociando: sabe cules son los rasgos que la,,diferencian de cualquier otra?. Pregntese tambin lo siguiente: Cmo puedo yo, mejor que nadie, satisfacer a esta persona?. Con esto, debera usted hacer todo lo posible por ajustar sus propuestas para que respondan a las necesidades especficas de la persona que tiene enfrente. Esto no significa que pueda usted satisfacer al mximo todos los deseos de la otra parte. Pero al menos sabr que puede ofrecer algo que no puede ofrecer nadie ms. Y estar en posicin de enfatizar los aspectos que tengan un atractivo extra para la persona en cuestin. Esto puede ser muy til, ya que en muchas situaciones slo hace falta un pequeo factor suplementario para inclinar la balanza a su favor.

Tal vez los mismos argumentos dejaran impasible a cualquier otra persona. No importa. Lo que cuenta es dar con algo que despierte el inters de la persona presente en ese momento. Y para esto necesita usted saber cules son sus necesidades.

SATISFACER LAS NECESIDADES OCULTAS DE LA OTRA PARTE

Un ejecutivo muy respetado, en una compaa en expansin, pide un aumento de sueldo. Puesto que el flujo de efectivo es crtico y la compaa no quiere sentar precedente cediendo a la demanda de aumento

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de sueldo, se rechaza la peticin. El conflicto es inminente. Pero resulta que el ejecutivo necesita el aumento para comprarse un coche nuevo. Cuando el jefe de contabilidad lo descubre, al ejecutivo se le ofrece un coche de la compaa, en lugar del aumento. A la empresa le resulta ms econmico, y el ejecutivo queda perfectamente satisfecho con el acuerdo.

Cuando se trata de negociar, mucha gente comete el error de concentrarse nica o principalmente en ella misma. Esto es lo que tienen en mente: 1. Qu quiero?. 2. Cmo voy a conseguirlo?.

Mucha gente se pregunta esto cuando negocia. Tal vez usted tambin! si es as, est bien, porque estas preguntas hay que planterselas. Pero no se quede ah!. Tambin es cierto que pensar, por ejemplo, Qu puedo hacer para no tener que dar nada?, slo puede llevarle a la decepcin, porque esto ignora una de las reglas fundamentales de la negociacin: Nadie da nada por nada. Se trata de un intercambio.

3. Qu tendr que dar a cambio?.

Como ya hemos visto, una vez que ha establecido usted sus objetivos, el segundo paso consiste en determinar lo que desea la otra parte, tarea a la que debe aplicarse con el mismo afn. Si conoce las ambiciones y objetivos de la persona con la que est tratando:

Sabiendo que, con toda probabilidad, usted tendr que dar algo a cambio de obtener lo que desea, que es lo ms ventajoso que se puede hacer?. La solucin es definir lo que va usted a dar, y por qu lo va a intercambiar.

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Evita sorpresas desagradables como Nunca hubiera imaginado que ellos querran algo as!. Puede predecir con mucha ms facilidad el tipo de estrategias que utilizar la otra parte.

Puede formular opciones atractivas, hechas a la medida de la otra parte, enfatizando los aspectos que ms probablemente despertarn su inters y que pueden inclinar la balanza a su favor. Reaccionar con ms facilidad al concepto que la otra parte tiene de la situacin y lograr que se aprecien las ventajas de sus propuestas.

Alejarse por un momento del propio punto de vista y ponerse en el lugar de la otra persona es un ejercicio muy til. Alguien que puede pensar desde los dos bandos tiene una clara ventaja en una negociacin: no slo le interesa su propia perspectiva, sino que tambin estudia las cosas desde el punto de vista de la otra parte, y su vista tiene doble alcance, por as decirlo.

As pues, qu es lo que quiere la otra parte?. Dinero?. Felicidad?. Naturalmente, como todo el mundo!. Pero con ms precisin, qu es lo que puede satisfacerle en esta negociacin?. Si sabe usted esto, tendr mucho ms poder.

UNA ESCALA DE NECESIDADES UNIVERSALES

Aparte de conocer las necesidades financieras de la otra parte, hay otros factores cuyo conocimiento puede proporcionarle cierta ventaja. Vamos a echar un vistazo a la escala de necesidades humanas desarrollada por el psiclogo norteamericano, Abraham Maslow.

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Como advertir, las llamadas necesidades bsicas, aunque ocupan un importante lugar en la escala no son de ninguna manera las nicas necesidades del ser humano. La escala comienza con las necesidades bsicas y va incluyendo necesidades de naturaleza ms psicolgica.

Lo ideal es que pueda usted identificar qu necesidades son la fuente ms potente de motivacin para la persona con la que est tratando (aparte de las necesidades financieras). Esto puede darle ventaja sobre sus competidores. Ahora coloque a la persona con la que est negociando en la escala de Maslow.

Y colquese usted mismo en ella tambin (comparndose con la gente que conoce y preguntndose cul de las cuatro necesidades no esenciales es la ms importante para usted).

ESCALA DE MASLOW
Necesidad de realizacin personal necesidad de reconocimiento necesidad de amor y aceptacin necesidad de seguridad necesidades fisiolgicas.

Marque la posicin que tiene cada categora de necesidades en la escala.

Supervivencia fsica Seguridad Aceptacin Mis necesidades Dbil Fuerte

Dbil

Estima y reconocimiento Realizacin personal

Dbil Dbil

Dbil

Fuerte

Fuerte Fuerte

Fuerte

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Necesidades de la persona con la que estoy negociando Supervivencia fsica Seguridad Aceptacin Dbil Dbil Dbil Fuerte Fuerte Fuerte

Estima y reconocimiento Realizacin personal

Dbil

Dbil

Fuerte

Fuerte

Una vez que haya determinado en qu punto de la escala de necesidades est situada la persona con la que est negociando, puede usted adaptar sus propuestas y el modo de formularlas para que respondan a esas necesidades y sean as atractivas.

CMO ADAPTAR SUS PROPUESTAS

Para ajustar sus propuestas y argumentos de forma que encajen con la persona con la que est negociando, estudie ms de cerca las caractersticas de cada categora de la escala de Maslow y los tipos de argumentos que pueden tener influencia. 1. Supervivencia fsica:

Las personas que encontrar en el contexto de las negociaciones cotidianas no estn motivadas por esta necesidad.

2. Seguridad:

A esta persona le preocupa sobre todo lograr sus objetivos.

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3. Necesidad de aceptacin:

Argumentos: Si ha establecido que sta es la necesidad predominante de la persona con la que est negociando, debera enfatizar la seguridad de una inversin, por ejemplo, o que la opcin generar beneficios con toda seguridad, o que garantiza que la mquina en cuestin no se estropear, etc. Esta persona busca la unin con los dems, concreta o simblicamente, y necesita sentir que forma parte de un grupo.

Argumentos: Debe vender la zona tanto como la casa, el club de la misma forma que los servicios que ofrece, etc. Un negociador astuto explicar que el producto en cuestin est muy considerado y que lo pide tal y tal clientela. En otras palabras, haga lo que hacen los vendedores cuando insisten en que un artculo determinado est de moda. Tenga cuidado, porque si su comprador est en la quinta categora (realizacin personal) puede usted estar tirando piedras contra su propio tejado. 4. Necesidad de reconocimiento:

5. Necesidad de realizacin personal:

Argumentos: El negociador astuto har hincapi en todo lo que pueda mejorar la posicin de la otra persona o la situacin de su organizacin (o ambas cosas, que sera lo ideal), como una buena publicidad, prestigio, etc.

A esta persona le preocupa lo que piensan de ella, y busca la aprobacin de los dems.

Esta persona est buscando la originalidad, y est abierta a sugerencias innovadoras.

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Argumentos: Aqu el negociador debera subrayar la originalidad de su enfoque: el hecho de que lo que est proponiendo no se ha hecho antes, que nadie se ha atrevido a emprender una aventura similar, etc.

UN JUEGO DONDE TODOS GANAN

Una ltima cuestin: no necesariamente pierde usted cuando gana la otra persona. Hay muchas casos en los que, gracias a un intercambio bien hecho, las dos partes resultan ganadoras.

Ya es hora de desechar, o al menos modificar, la vieja idea (falsa, por lo dems) de que en la negociacin hay ganadores y perdedores. Este concepto no siempre corresponde a la realidad y, lo que es ms importante, no necesariamente corresponde a sus intereses. Puede usted dar a la persona con la que est negociando un mnimo de beneficios sin que le cueste un cntimo de su bolsillo. Por ejemplo, puede usted satisfacer algunas de sus necesidades tal como se expresan en la escala de Maslow (la necesidad de aceptacin, pongamos por caso). Quin lleva la Voz Cantante?

Utilice esta lista para determinar qu posicin ocupa cada una de las partes en relacin con la otra, y para establecer la divisin de poder.

1. Puede una de las partes imponer a la otra un cierto tipo de comportamiento?.

Nosotros

Ellos

Los dos por igual

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2. Tiene una de las partes control sobre algn recurso que necesite la otra parte?:
Nosotros

| El | Ellos | El |

Ninguna de las dos

3. Est una de las partes legitimada (por derecho o por precedente, por ejemplo)?:
Nosotros

| |

Ellos

| |

Los dos por igual

4. Est una de las partes en posicin de ayudar a la otra?:

Nosotros Ellos Los dos por igual

5. Est una de las partes en posicin de daar a la otra?:

Nosotros

| El | Ellos | El | | |

Ninguna de las dos

6. Qu parte necesita ms la negociacin?:

Nosotros Ellos

Los dos por igual

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RESUMEN
Es muy importante reconocer una situacin negociable, pero es igualmente importante sopesar los pros y los contras, y evitar la negociacin cuando las circunstancias no son favorables. Asimismo, es importante reconocer cuando se han iniciado las negociaciones. La toma de contacto es el momento en el que varias partes intuyen o ven que van a negociar. En el proceso de negociacin es importante obtener la mayor cantidad de informacin de partida posible sobre la otra parte. Las partes en el proceso de negociacin han de estudiar la psicologa, la mentalidad, el estado de nimo, etc., de la otra parte. Hay que descubrir los hechos que provocan y rodean el proceso de negociacin. En el momento de la negociacin hay que distinguir los intereses de los objetivos. A la hora de definir los objetivos hay que hacerse una serie de preguntas tales como: Qu quiero obtener de las negociaciones?; Qu necesito obtener de estas negociaciones?; Cules son mis alternativas caso de no poder llegar a un acuerdo?; Qu es lo peor que puede pasar caso de no llegar a un acuerdo?. A la hora de negociar es necesario establecer una priorizacin de objetivos.

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Hay que evaluar los objetivos mediante el establecimiento de un listn mnimo, poniendo los objetivos por escrito, reorganizando los propios intereses y los de la otra parte, evaluando las propias opciones, estableciendo averiguaciones sobre la parte contraria, identificando los intereses contrarios, identificando sus objetivos y obteniendo todo tipo de informacin confidencial sobre su organizacin. Una oferta seductora es atractiva por definicin. Es importante buscar las necesidades ocultas de la otra parte a la hora de realizar una negociacin.

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