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O Que Comportamento Organizacional?

reconhecimento da importncia do desenvolvimento das habilidades interpessoais dos executivos est intimamente relacionado com a necessidade das organizaes em conseguirem funcionrios com alto desempenho. Isto se torna particularmente crucial em um mercado bastante disputado. Empresas com reputao de bons locais de trabalho tais como Hewlett-Packard, Lincoln Electric, Southwest Airlines e Starbucks levam grande vantagem. Um recente estudo realizado sobre a fora de Trabalho nos Estados Unidos revelou que os salrios e os benefcios adicionais no so os motivos pelos quais uma pessoa gosta de seu emprego ou nele permanece. Muito mais importantes so a qualidade do trabalho exercido e o apoio recebido em seu ambiente de trabalho. Ter executivos com boas habilidades interpessoais o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradvel, que, por sua vez, facilita a contratao e a manuteno de pessoas qualificadas. De acordo com os dados do Center of Creative Leadership de Greensboro, Carolina do Norte, cerca de 40% das novas contrataes de executivos fracassam no prazo de 18 meses. Quando se verificou a causa desse fracasso, constatou-se que, em 82% dos casos, o problema era a falta de habilidade em manter um bom relacionamento com os seus pares e seus subordinados.Em corroborao a essas descobertas, aparecem pesquisas realizadas para determinar quais habilidades os recrutadores das universidades consideram mais importantes para a eficcia profissional dos graduados em MBA.Essas pesquisas, coerentemente, apontam as habilidades interpessoais como as mais importantes. Descobrimos, assim, que as habilidades tcnicas so necessrias, mas insuficientes para o sucesso das atividades de gesto. Hoje em dia, em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e demandante, os executivos no podem depender apenas de suas habilidades tcnicas. Eles precisam tambm de habilidades interpessoais. Este livro foi escrito para ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver essas habilidades.

O QUE FAZEM OS EXECUTIVOS


Comearemos definindo sucintamente o termo executivo e aquele referente ao seu local de trabalho a organizao. Vamos examinar o trabalho de um executivo. Especificamente, o que ele faz? Os executivos atingem seus objetivos por meio do trabalho de outras pessoas. Eles tomam decises, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Os executivos trabalham em uma organizao. Esta pode ser definida como uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais

pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua, para atingir um objetivo comum. Com base nessa definio, as indstrias e as empresas de servios so organizaes, bem como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias de polcia e todos os rgos pblicos, sejam municipais, estaduais ou federais. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que so responsveis pelo alcance dos objetivos nessas organizaes so os executivos (algumas vezes tambm chamados de administradores, especialmente nas organizaes sem fins lucrativos).

FUNES DOS EXECUTIVOS


No incio do Sculo XX, um industrial francs chamado Henri Fayol escreveu que todos os executivos realizam cinco funes gerenciais: planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle. Uma vez que as organizaes existem para atingir objetivos, algum precisa definir esses objetivos e as possveis formas de alcan-los. O executivo esse algum. A funo de planejamento engloba a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangente hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades. Os executivos so tambm responsveis pela elaborao da estrutura da empresa. Esta funo chamada de organizao. Ela inclui a determinao de quais tarefas devem ser realizadas, quem vai realiz-las, como sero agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decises a serem tomadas. Todas as organizaes possuem pessoas, e parte do trabalho do executivo dirigir e coordenar essas pessoas. Esta a funo da liderana. Quando os executivos motivam os funcionrios, dirigem as atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes de comunicao ou resolvem os conflitos entre as pessoas, eles esto exercendo sua liderana. A ltima das funes exercidas pelos executivos o controle. Para garantir que as coisas caminhem como devem, o executivo precisa monitorar o desempenho da organizao. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas previamente. Se houver quaisquer desvios significativos, responsabilidade do executivo trazer a organizao de volta aos trilhos. Esse monitoramento, comparao e correo potencial so as tarefas que formam a funo de controle. Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta questo O que fazem os executivos? a seguinte: eles planejam, organizam, lideram e controlam.

PAPIS DOS EXECUTIVOS


No final da dcada de 60, um estudante de graduao do MIT, Henry Mintzberg, empreendeu um cuidadoso estudo com cinco executivos para determinar o que esses profissionais faziam em seu trabalho. Com base nessas observaes, Mintzberg concluiu que os executivos desempenham 10 papis, ou conjunto de comportamentos atribuveis diferentes, altamente interligados. Como mostra o Quadro 1-1, esses 10 papis podem ser agrupados de acordo com suas caractersticas bsicas, relativas aos relacionamentos interpessoais, transferncia de informaes ou tomada de decises.

Papis de Relacionamento Interpessoal Todos os executivos precisam realizar tarefas de natureza cerimonial e simblica. Quando o diretor de uma faculdade entrega os diplomas aos formandos na colao de grau ou quando um gerente de produo conduz um grupo de estudantes secundaristas em uma visita sua fbrica, esses indivduos esto desempenhando o papel de figura de proa. Todos os executivos desempenham um papel de liderana. Esse papel compreende a contratao, o treinamento, a motivao e a disciplina dos funcionrios. Outro papel desempenhado dentro da rea de relacionamento interpessoal o de ligao. Mintzberg descreve essa atividade como o contato com os fornecedores de informaes para o executivo. Estes podem ser indivduos ou grupos, dentro ou fora da organizao. O gerente de vendas que obtm informaes com o gerente de pessoal, dentro da mesma empresa, mantm com este uma relao de ligao interna. Quando o gerente de vendas tem contato com outros gerentes de vendas, atravs de uma associao comercial de marketing, ele mantm com estes uma relao de ligao externa. Papis de Informao Todos os executivos, de algum modo, obtm informaes de outras organizaes e instituies. Geralmente, essas informaes so obtidas por meio de leituras de revistas ou de conversas com outros profissionais sobre as mudanas nos gostos dos consumidores ou sobre os planos da concorrncia. Mintzberg chama esse papel de monitor. Os executivos tambm funcionam como canal de transmisso dessas informaes para os demais membros da organizao. Esse o papel de disseminador. Os executivos tambm podem desempenhar o papel de porta-vozes, quando representam suas empresas em eventos externos. Papis de Deciso Finalmente, Mintzberg identifica quatro papis relacionados com a funo de escolher. No papel de empreendedor, os executivos iniciam e supervisionam novos projetos para a melhoria do desempenho de suas organizaes. Como gerenciadores de turbulncia, tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos. Como alocadores de recursos, so responsveis pela obteno dos recursos fsicos, humanos e financeiros. Por fim, os executivos desempenham um papel de negociadores, no qual discutem e barganham com as demais unidades da organizao com o intuito de obter vantagens para a sua prpria unidade.

QUADRO 1-1
Papis dos Executivos Segundo Mintzberg
Papel Interpessoal
Figura de Proa

Descrio
o smbolo da liderana; necessrio para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social. Responsvel pela motivao e direo dos subordinados.

Exemplo
Comando de cerimnias, exigncias de status e outras solicitaes do gnero. Desempenho de praticamente todas as atividades gerenciais que envolvem os subordinados.

Lder

Ligao

Mantm uma rede externa de contatos que fornecem favores e informaes.

Correspondncias e trabalhos em instituies externas.

Informao
Monitor Recebe grande variedade de informaes; funciona como o sistema nervoso central para as informaes internas e externas da organizao. Transmite as informaes recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organizao. Cuida de toda a correspondncia e dos contatos que digam respeito ao recebimento de informaes.

Disseminador

Cuida da correspondncia que entra na organizao com propsitos informativos; faz contatos verbais que envolvem o fluxo de informaes para os subordinados, como sesses de reviso. Participa de reunies de conselho; cuida dos contatos que envolvem a transmisso de informaes para pessoas de fora da organizao.

Porta-voz

Transmite externamente informaes sobre planos, polticas, aes e resultados da organizao; serve como especialista no setor econmico ao qual pertence a organizao.

Decises
Empreendedor Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos para mudanas. Conduz reunies estratgicas ou de reviso envolvem o desenho ou o incio de projeto de melhoria. Conduz reunies estratgicas ou de reviso envolvem crises e turbulncias. Cuida dos cronogramas; pedidos de Autorizao; oramento; programao do trabalho dos subordinados. Cuida da negociao de contratos.

Gerenciador de turbulncias

responsvel pelas aes corretivas quando a organizao enfrenta distrbios srios e inesperados. Toma decises organizacionais significativas ou d apoio a elas.

Alocador de recursos

Negociador

Responsvel pela representao da organizao em negociaes importantes.

Fonte: Adaptado de The Nature of Managerial Work, de H. Mintzberg. Copyright 1973, de H. Mintzberg. Reproduzido com autorizao de Addison Wesley Educational Publishers, Inc.

HABILIDADES DOS EXECUTIVOS


Outra forma de considerar o que fazem os executivos examinar as habilidades ou competncias de que precisam para atingir seus objetivos com sucesso. Robert Katz identifica trs competncias essenciais: tcnica, humana e conceitual. Habilidades Tcnicas As habilidades tcnicas englobam a capacidade de aplicao de conhecimentos ou especialidades especficas. Quando pensamos nas habilidades de

profissionais como engenheiros civis ou cirurgies-dentistas, geralmente pensamos em suas habilidades tcnicas. Por meio da educao formal extensiva, eles obtiveram os conhecimentos e as prticas especficas de suas reas. Evidentemente, os profissionais no detm o monoplio das habilidades tcnicas, e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou atravs de treinamentos formais. Todos os trabalhos requerem algum tipo de habilidade especializada, e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exerccio de suas funes. Habilidades Humanas A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendoas e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, seria a descrio das habilidades humanas. Muitas pessoas so tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamentos interpessoais. Elas podem no ser boas ouvintes, incapazes de entender as necessidades dos outros ou ainda ter dificuldade para administrar conflitos. Como os executivos realizam suas tarefas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se comunicar, motivar e delegar. Habilidades Conceituais Os executivos precisam ter capacidade mental para analisar e diagnosticar situaes complexas. Essas tarefas requerem habilidades conceituais. O processo de tomada de deciso, por exemplo, requer que o executivo seja capaz de localizar os problemas, identificar alternativas para sua correo, avaliar essas alternativas e selecionar as melhores. Um executivo pode possuir competncia tcnica e humana, mas fracassar por causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente as informaes. ATIVIDADES EFICAZES VERSUS ATIVIDADES BEM-SUCEDIDAS Fred Luthans e seus colegas examinaram a questo da avaliao dos executivos de acordo com perspectivas um tanto diferentes. Eles fizeram a seguinte pergunta: os executivos que sobem mais rapidamente na organizao fazem as mesmas coisas, e com a mesma nfase, que aqueles que realizam o melhor trabalho? Pode-se pensar que os executivos mais eficazes em suas funes so tambm aqueles promovidos mais rapidamente, mas na prtica isso no o que parece acontecer. Luthans e seus colegas estudaram um grupo de mais de 450 executivos. Ficou constatado que eles estavam envolvidos em quatro atividades gerenciais: 1. Gerenciamento tradicional. Tomada de decises, planejamento e controle. 2. Comunicao. Troca de informaes de rotina e atividades burocrticas. 3. Gesto de recursos humanos. Motivao, disciplina, administrao de conflitos, recrutamento e seleo de pessoal e treinamento. 4. Interconexo (networking). Socializao, polticas e interao com o ambiente externo da organizao. O executivo mdio nessa pesquisa gastava 32% de seu tempo com atividades do gerenciamento tradicional, 29% em comunicao, 20% em atividades de gesto de recursos humanos e 19% em atividades de interconexo. Contudo, a quantidade de tempo e esforo despendidos nessas atividades variava bastante. Os executivos considerados bem-sucedidos (definidos em termos da rapidez das promoes dentro da organizao) demonstravam

nfase bem diferente daqueles considerados eficazes (definidos em termos da avaliao de seu desempenho e da satisfao e comprometimento de seus subordinados). Entre os executivos bem-sucedidos, as atividades de interconexo apresentavam a maior contribuio para o sucesso, enquanto a menor contribuio ficava com as atividades de gesto de recursos humanos. Entre os executivos eficazes, a comunicao trazia a maior contribuio, e as atividades de interconexo, a menor. Esse estudo traz importantes revelaes para a questo das atividades dos executivos. Na mdia, os executivos gastam aproximadamente de 20% a 30% de seu tempo em cada um dos quatro grupos de atividades: gerenciamento tradicional, comunicao, gesto de recursos humanos e atividades de interconexo. Entretanto, os executivos bemsucedidos e os eficazes no do a mesma nfase a cada uma dessas atividades. Na verdade, esses enfoques so praticamente opostos. Esse resultado desafia a suposio histrica de que as promoes se baseiam no desempenho, mostrando vividamente a importncia das habilidades sociais e polticas para o sucesso dos executivos dentro das organizaes. BREVE REVISO DO TRABALHO DO EXECUTIVO Existe um pano de fundo comum a todas as abordagens sobre funes, papis, habilidades e atividades de administrao: todas reconhecem a indiscutvel importncia da gesto de pessoas. Independentemente de serem chamadas de funo de liderana, papis interpessoais, habilidades humanas ou gesto de recursos humanos, comunicao e atividades de interconexo, fica claro que o executivo precisa desenvolver suas habilidades humanas para que consiga ser eficaz e bem-sucedido.

O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Falamos aqui da importncia das habilidades humanas. Mas nem este livro nem a disciplina na qual ele se baseia recebem o nome de Habilidades Humanas. O termo mais amplamente utilizado para denominar essa disciplina Comportamento Organizacional. O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. um bocado de palavras, por isso vamos examin-las por partes. O comportamento organizacional um campo de estudos. Essa afirmao significa que se trata de uma rea de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. O que que ele estuda? Ele estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente. Para resumir essa definio, podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao.

Existe cada vez mais uma concordncia de opinies sobre os componentes ou tpicos que constituem a rea de estudos do comportamento organizacional. Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, consenso que o comportamento organizacional inclui tpicos bsicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.

SUBSTITUINDO A INTUIO PELO ESTUDO SISTEMTICO


Todos ns somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade observamos as aes das outras pessoas e tentamos interpretar aquilo que vemos. Mesmo que nunca tenha se dado conta disto, voc tem sido um leitor de pessoas por toda a sua vida. Voc observa o que as outras pessoas fazem e tenta compreender o porqu de seu comportamento. Alm disso, voc tambm tenta prever o que elas fariam sob determinadas circunstncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a erros de previso. Entretanto, voc pode aprimorar sua capacidade de previso, substituindo suas opinies intuitivas por uma abordagem mais sistemtica. A abordagem sistemtica utilizada neste livro vai revelar importantes fatos e relacionamentos, fornecendo uma base para que se possam realizar previses de comportamento mais acuradas. O conceito por trs dessa abordagem que o comportamento no aleatrio. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa que o indivduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu maior interesse. O comportamento geralmente previsvel quando sabemos como a pessoa percebe uma situao e qual a sua importncia para ela. Embora o comportamento das pessoas possa no parecer racional a um observador, existe uma razo para acreditarmos que sua inteno o , no entanto parece racional para elas. O observador v o comportamento como no racional porque no teve acesso s mesmas informaes ou no percebe o ambiente da mesma maneira. Certamente existem diferenas entre as pessoas. Elas no reagem todas da mesma maneira a uma dada situao. Contudo, existem algumas consistncias fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivduos, que podem ser identificadas e, ento, modificadas para refletir as diferenas individuais. Essas consistncias fundamentais so muito importantes. Por qu? Porque permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, voc faz algumas previses bastante acuradas sobre como os outros motoristas vo se comportar. Por exemplo, podemos prever que os outros motoristas vo parar nos sinais vermelhos, dirigir pela mo direita, ultrapassar os outros veculos pela esquerda e no ultrapassar quando a faixa na estrada for contnua. Repare que, na maioria das vezes, essas previses se confirmam na prtica. Evidentemente, as leis de trnsito tornam essa previso muito mais fcil. Menos bvio que existam leis (escritas ou no) em praticamente todos os ambientes. Assim sendo, pode-se argumentar que possvel prever o comportamento (certamente no com 100% de acurcia) em supermercados, salas de aula, consultrios

mdicos, elevadores e na maioria das situaes estruturadas. Por exemplo, ao entrar no elevador, voc se vira de frente para a porta? A maioria das pessoas faz isso. Mas voc ouviu dizer em algum lugar que isso deveria ser feito? claro que no! Da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras escritas), tambm podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). Em uma sala de aula com 60 alunos, se voc quiser fazer uma pergunta ao professor, certamente levantar a sua mo. Porque motivo voc no bate palmas, fica em p, levanta uma perna, tosse ou grita Ei, voc a? O motivo que voc aprendeu que levantar a mo o procedimento adequado para uma sala de aula. Esses exemplos servem para ressaltar o principal contedo deste texto: o comportamento geralmente previsvel, e o seu estudo sistemtico uma forma de realizar previses razoavelmente acuradas. Quando falamos em estudo sistemtico, estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, tentativa de atribuio de causas e efeitos e em basearmos nossas concluses em evidncias cientficas ou seja, em dados coletados, sob condies controladas, medidas e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa. (Veja o Apndice B, no final do livro, para uma reviso sucinta dos mtodos de pesquisa utilizados no estudo do comportamento organizacional.) O estudo sistemtico substitui a intuio, aquela sensao sobre o por que fao o que fao e o que move as demais pessoas. Evidentemente, a abordagem sistemtica no significa que aquelas coisas que voc aprendeu de maneira no sistemtica estejam necessariamente erradas. Algumas das concluses que apresentamos neste texto, baseadas em descobertas de pesquisas razoavelmente substantivas, apenas corroboram o senso comum. Mas voc tambm ir deparar-se diante de evidncias de pesquisas que contrariam esse mesmo senso comum. Um dos objetivos deste texto estimular o leitor a ir alm de suas vises intuitivas sobre comportamento, buscando a anlise sistemtica, na crena de que isso pode melhorar a acurcia na explicao e previso do comportamento.

Mito ou cincia ?
Noes Preconcebidas versus Evidncia Substantiva
Vamos supor que voc se inscreveu em um curso introdutrio de clculo. No primeiro dia de aula, o professor pede que voc escreva em uma folha a resposta para a seguinte questo: Por que o sinal da segunda derivada negativo quando a primeira derivada igual a zero, se a funo for cncava abaixo?. pouco provvel que voc saiba responder a essa questo. Provavelmente, voc responderia a esse professor alguma coisa como: Como posso saber isto? este o motivo pelo qual estou freqentando este curso!. Agora, mudemos o cenrio. Voc est em um curso introdutrio de comportamento organizacional. No primeiro dia de aula, seu professor pede que voc responda seguinte pergunta: Por que os trabalhadores no se sentem mais to motivados como h trinta anos?. Depois de alguma possvel relutncia, voc comearia a escrever alguma coisa. No haveria qualquer problema em tentar explicar essa questo da motivao. Esses cenrios exemplificam um dos principais desafios enfrentados no ensino de comportamento organizacional. Voc comea um curso desses com diversas noes preconcebidas que voc aceita como se fossem fatos.Voc acredita que j sabe muito sobre comportamento humano. Isto no ocorre com disciplinas como Clculo, Fsica, Qumica ou at Contabilidade. Assim sendo, ao contrrio de muitas

outras disciplinas, o estudo do comportamento organizacional no s introduz o aluno a uma ampla srie de conceitos e teorias, como tambm precisa lidar com muitos fatos normalmente aceitos sobre o comportamento humano e organizaes, que ele adquiriu ao longo dos anos. Alguns exemplos podem ser: no se ensina truques novos a um cachorro velho, empregados felizes so mais produtivos, duas cabeas pensam melhor do que uma, no importa o que voc sabe, mas sim quem voc conhece. Mas esses fatos no so necessariamente verdadeiros. Portanto, um dos objetivos de um curso de comportamento organizacional substituir essas noes populares, geralmente aceitas sem muito questionamento, por concluses com embasamento cientfico. Como voc ver no decorrer deste livro, o campo de estudos do comportamento organizacional se baseia em dcadas de pesquisas. Essas pesquisas fornecem um corpo de evidncias substantivas, capaz de substituir as noes preconcebidas. Em todo o livro, inclumos quadros com o ttulo Mito ou Cincia?. Sua funo chamar a ateno para os principais mitos ou idias sobre o comportamento organizacional. Esses textos pretendem mostrar como a pesquisa cientfica desmentiu tais mitos ou, em alguns casos, os comprovou. Esperamos que voc leia esses quadros interessantes. O mais importante que eles o ajudaro a manter em mente que o estudo do comportamento humano no trabalho uma cincia, e que precisamos estar atentos s explicaes de senso comum relativas matria.

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

ESTUDO

DO

O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as cincias polticas. Como veremos adiante, a psicologia tem contribudo principalmente para o nvel micro, ou individual, de anlise, enquanto as demais disciplinas tm contribudo para a nossa compreenso dos conceitos macro, tais como os processos grupais e as organizaes. O Quadro 1-2 mostra as principais contribuies para o estudo do comportamento organizacional. PSICOLOGIA A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Os psiclogos dedicam-se ao estudo e tentativa de compreenso do comportamento individual. Os cientistas que contribuem nessa rea de conhecimento so aqueles que estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e personalidade, os psiclogos clnicos e, principalmente, os psiclogos organizacionais e industriais. Inicialmente,os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condies de trabalho que poderiam impedir um eficiente desempenho. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.

QUADRO 1-2
Contribuio para o Estudo do Comportamento Organizacional Cincias de comportamento Contribuio
Aprendizagem Motivao Personalidade Emoes Percepo Treinamento Eficcia de liderana Satisfao com o trabalho Tomada de deciso individual Avaliao de desempenho Mensurao de atitudes Seleo de pessoal Planejamento do trabalho Estresse profissional Dinmica de grupo Trabalho de equipe Comunicao Poder Conflitos Comportamento intergrupal Teoria da organizao formal Tecnologia organizacional Mudana organizacional Cultura organizacional Mudana comportamental Mudana de atitude Comunicao Processos grupais Tomadas de deciso em grupo Valores comparativos Atitudes comparativas Anlise multicultural Cultura organizacional Ambiente organizacional Sistema organizacional Grupo Estudo do comportamento organizacional

Unidade de anlise

Resultado

Psicologia

Indivduo

Sociologia

Psicologia Social

Antropologia

Cincias Polticas

Conflito Polticas intra-organizacionais Poder

SOCIOLOGIA Enquanto a psicologia foca suas atenes sobre o indivduo, a sociologia estuda o sistema social no qual os indivduos desempenham seus papis, ou seja, a sociologia estuda as pessoas em relao umas s outras. Mais especificamente, a maior contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes, especialmente aquelas formais e complexas. Algumas das reas do estudo do comportamento organizacional que mais receberam contribuies da sociologia foram a dinmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organizao formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunicao e conflitos. PSICOLOGIA SOCIAL A psicologia social uma rea dentro da psicologia que mistura conceitos desta cincia e da sociologia. Seu foco a influncia de um indivduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela psicologia social a mudana como implement-la e como reduzir as barreiras de sua aceitao. Alm disso, os psiclogos sociais tambm fazem significativas contribuies nas reas de mensurao, entendimento e mudana de atitudes; padres de comunicao; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer as necessidades individuais; e o processo de tomada de deciso em grupo. ANTROPOLOGIA A Antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, nos tem ajudado a compreender melhor as diferenas nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes pases ou de pessoas em diferentes organizaes. Muito do nosso conhecimento de hoje sobre cultura organizacional, ambiente organizacional e diferenas entre culturas dos pases fruto do trabalho de antroplogos ou de pessoas que se utilizaram de sua metodologia. CINCIAS POLTICAS Embora sejam freqentemente subestimadas, as contribuies dos cientistas polticos para o entendimento do comportamento organizacional tm sido significativas. As cincias polticas estudam o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especficos dessa rea so a estruturao de conflitos, a alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses.

POUCAS COISAS SO ABSOLUTAS NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


Existem poucos (se que existem) princpios simples e universais que explicam o comportamento organizacional. Nas cincias fsicas qumica, astronomia, fsica existem leis que so consistentes e se aplicam a uma grande variedade de situaes. Isto permite que os cientistas possam generalizar os efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas com segurana para consertar um satlite no espao. Mas, como foi bem observado por um conhecido pesquisador do comportamento, Deus deu todos os problemas fceis para os fsicos. Os seres humanos so complexos. Como eles so todos diferentes, a possibilidade de fazer generalizaes simples e precisas limitada. Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma situao, e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situaes diferentes. Por exemplo, nem todas as pessoas so motivadas pelo dinheiro, e o seu comportamento na igreja aos domingos diferente daquele mostrado na festa da noite anterior. Isto no significa,evidentemente, que no possamos dar explicaes razoavelmente precisas sobre o comportamento humano, ou fazer previses vlidas. Significa, todavia, que os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condies situacionais ou contingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas sob as condies z ( as variveis contingenciais). A cincia do comportamento organizacional se desenvolveu utilizando conceitos gerais e alterando sua aplicao para determinadas situaes. Assim sendo, os estudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar que lderes eficazes devem sempre buscar as idias de seus seguidores antes de tomar uma deciso. Em vez disto, veremos que um estilo participativo de liderana pode ser o melhor em algumas situaes, mas, em outras, um estilo mais autocrtico se mostrar mais eficaz. Em outras palavras, a eficcia do estilo de liderana depende da situao na qual empregado. medida que voc ler este livro, encontrar diversas teorias baseadas em pesquisas sobre como as pessoas se comportam nas organizaes. Mas no espere encontrar relaes do tipo causa e efeito diretas. No h muitas delas! As teorias do comportamento organizacional refletem a matria com a qual lidam. As pessoas so complexas e complicadas, e as teorias desenvolvidas para explicar suas aes tambm o so.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

NO

CAMPO

DO

A compreenso do comportamento organizacional nunca foi to importante para os executivos. Um rpido exame das enormes mudanas que esto ocorrendo nas organizaes confirma essa idia. Por exemplo, o funcionrio tradicional est envelhecendo; cada vez mais mulheres e membros de minorias esto entrando para o mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporrios esto minando os laos de lealdade que historicamente prendiam os funcionrios a seus empregadores; e a competio globalizao est exigindo que os funcionrios se tornem mais flexveis para adaptarem-se rpida mudana. Em suma, existem diversas oportunidades e desafios para que os executivos de hoje utilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seo, abordaremos alguns

dos assuntos mais crticos enfrentados pelos executivos, para os quais o estudo do comportamento organizacional oferece solues pelo menos algumas idias que possam resultar em solues. RESPONDENDO GLOBALIZAO As organizaes no se limitam mais s fronteiras dos pases. A rede Burger king pertence a uma empresa inglesa, e a rede McDonalds vende seus hambrgueres em Moscou. A Exxon, tida como uma empresa norte-americana, tem 75% de suas receitas provenientes de vendas fora dos Estados Unidos. A Toyota fabrica carros em Kentucky; a General Motors, no Brasil. A Ford (dona de parte da Mazda) envia executivos de Detroit para o Japo, para ajudar os executivos da Mazda em suas operaes. Esses exemplos ilustram a afirmao de que o mundo virou uma aldeia global. De sua parte, os executivos precisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas. A globalizao afeta as habilidades humanas dos executivos em, pelo menos, duas maneiras. Em primeiro lugar, como executivo, crescem cada vez mais as chances de voc ser enviado em misses internacionais. Voc pode ser transferido para uma unidade operacional ou subsidiria de sua organizao em outro pas. Quando estiver l, ter de administrar uma mo-de-obra que provavelmente ser bastante diferente daquela com a qual voc estava acostumado a lidar, seja quanto a necessidades, aspiraes ou atitudes. Em segundo lugar, mesmo ficando em sua terra natal, voc poder ter de trabalhar com chefes, colegas e outros funcionrios que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que motivador para voc pode no o ser para eles. Se seu estilo de comunicao franco e direto, para eles pode parecer desconfortvel e ameaador. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, voc precisa compreender sua cultura, como elas foram formadas e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenas. medida que formos discutindo os conceitos de comportamento organizacional neste livro, freqentemente mencionaremos como as diferenas culturais podem exigir que os executivos modifiquem suas prticas. ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE DA FORA DE TRABALHO Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje em dia a adaptao s diferenas entre as pessoas. O tempo utilizado para descrever esse desafio diversidade da fora de trabalho. Enquanto a globalizao enfoca as diferenas entre pessoas de diferentes pases, a diversidade da fora de trabalho enfoca as diferenas entre as pessoas em um determinado pas. A diversidade da fora de trabalho significa que as organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, etnia e sexo de seus participantes. Mas o termo tambm se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional. Alm dos grupos mais bvios mulheres, negros, latinos, asiticos - , tambm se incluem na diversidade os deficientes fsicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais. Essa situao comum praticamente em todo o mundo, especialmente no Canad, na Austrlia, na frica do Sul e no Japo, alm dos pases europeus e dos Estados Unidos. Os executivos no Canad e na Austrlia, por exemplo, tm sido obrigados a se adaptar aos grandes fluxos de trabalhadores asiticos. A nova frica do Sul est se caracterizando pelo nmero cada vez maior de negros em posies-chave, tcnica e administrativamente. As mulheres, tradicionalmente relegadas a trabalhos temporrios mal-remunerados no

Japo, agora esto galgando posies de chefia. Os acordos com os sindicatos dentro da criao da Unio Europia, que abriu as fronteiras em grande parte da Europa Ocidental, aumentaram a diversidade de mo-de-obra nas empresas que operam em pases como Alemanha, Portugal, Itlia e Frana. Costumvamos adotar a abordagem da fuso quanto s diferenas nas organizaes, assumindo que as pessoas que eram diferentes automaticamente gostariam de ser assimiladas com rapidez. Hoje em dia, contudo, reconhecemos que os trabalhadores no deixam de lado seus valores culturais e suas preferncias de estilo de vida quando chegam no emprego. O desafio para as organizaes, portanto, conseguir acomodar os diferentes grupos de pessoas, atendendo a seus diferentes estilos de vida, necessidades familiares e jeitos de trabalhar. A premissa da fuso est sendo substituda por uma abordagem que reconhea e valorize tais diferenas. No verdade que as organizaes sempre abrigaram membros de diferentes grupos? Sim, verdade, mas eles representavam apenas uma porcentagem muito pequena e chegavam a ser totalmente ignorados pelas grandes organizaes. Alm do mais, sempre se acreditou que essas minorias procurariam assimilar-se. Por exemplo, a maioria da mo-deobra norte-americana antes de 1980 era formada por homens brancos, que trabalhavam em perodo integral para sustentar uma mulher que no trabalhava e filhos em idade escolar. Agora, esse perfil minoria! Atualmente, 46% da fora de trabalho empregada nos Estados Unidos de mulheres. As minorias e os imigrantes respondem por 23% . Como um exemplo, a Hewlett-Packard tem em seus quadros 19% de minorias e 40% de mulheres.Uma unidade da Digital Equipment Corporation, em Boston, fornece uma previso parcial do futuro. Entre os 350 funcionrios da fbrica, existem homens e mulheres provenientes de 44 pases, que falam 19 idiomas diferentes. Quando uma mensagem precisa ser publicada para esse pessoal, ela precisa ser feita nas seguintes verses: ingls, chins, francs, espanhol, portugus, vietnamita e dialeto haitiano. A diversidade da fora de trabalho traz implicaes importantes para as prticas administrativas. Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo o mundo do mesmo modo, reconhecendo as diferenas e respondendo a elas de maneira que assegure a reteno de funcionrios e maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminao. Essa mudana inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a reviso de programas de benefcios para torn-los mais amigveis s famlias. A diversidade, quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovao dentro das organizaes, bem como melhorar as decises tomadas, por trazer novas perspectivas em relao aos problemas. Quando no administrada adequadamente, h aumento potencial da rotatividade, maior dificuldade de comunicao e mais conflitos interpessoais. AUMENTANDO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE William French executivo em uma rea difcil. Ele diretor de produo da fbrica da Alcatel Network Systems em Raleigh, Carolina do Norte .Essa indstria fabrica produtos para rede de telecomunicao de dados, setor que enfrenta uma competitividade acirrada. Para sobreviver, French precisa cortar suprfluos, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. E ele tem se dado bem. Entre 1993 e 1997, reduziu o ciclo de tempo de produo em 75%, diminuiu os defeitos de produo em 40% e aumentou enormemente a produtividade dos funcionrios. Por meio da utilizao de

equipes de trabalho autogerenciadas, processos mais eficientes e implementao constante de programas de melhorias, sua unidade da Alcatel hoje um modelo de eficincia. Mais e mais executivos esto enfrentando os desafios encarados por William French. Eles tm de aumentar a produtividade de sua empresas e a qualidade dos produtos e servios que oferecem. Em busca dessa meta de melhoria de qualidade e de produtividade, esto implementando programas como o Qualidade Total (TQM) e o de reengenharia programas que exigem o envolvimento extensivo dos funcionrios. Como mostra o Quadro 1-3, o Programa Qualidade Total uma filosofia de gesto voltada para a satisfao constante do cliente, atravs do contnuo aprimoramento de todos os processos organizacionais. O TQM tem implicaes para a rea do comportamento organizacional, por exigir que os funcionrios reavaliem suas funes e se envolvam mais intensamente nas decises tomadas no trabalho. Em tempos de rpidas e dramticas mudanas, pode ser necessrio pensar a melhoria da qualidade e da produtividade de uma perspectiva do tipo: Como faramos as coisas se estivssemos comeando do zero?. Essa , essencialmente, a abordagem da reengenharia. Ela pede aos executivos que reconsiderem como o trabalho seria feito e como a organizao seria estruturada, caso eles estivessem comeando tudo de novo . Para ilustrar o conceito de reengenharia, imaginemos um fabricante de patins na dcada de 60. Seu produto era, essencialmente, um sapato com rodas na sola. O modelo tpico era uma botina de couro amarrada na frente, apoiada em uma plataforma de ao, qual eram fixadas quatro rodas de madeira. Se nosso fabricante usasse uma abordagem de melhoria contnua,poderia introduzir pequenos incrementos em seu produto. Por exemplo, poderia colocar ganchinhos na frente, para facilitar a amarrao dos patins; usar um couro mais macio, para torn-los mais confortveis; ou utilizar outro tipo de ferragens nas rodinhas, para que o deslizamento ficasse mais suave. Agora, quase todos ns conhecemos os patins in-line. Eles representam a reengenharia dos patins. O objetivo era encontrar um equipamento para patinao que aumentasse a velocidade, a mobilidade e o controle do movimento. Os patins de lmina para gelo conseguiam esse desempenho, em um tipo totalmente diferente de calado. A parte superior era de plstico injetado, comum na prtica de esqui. Os cadaros foram substitudos por fechos mais prticos. E as quatro rodas de madeira, colocadas em dois pares, foram substitudas por quatro ou seis rodinhas de plstico, colocadas em linha. O resultado dessa reengenharia, que no se parecia muito com os patins tradicionais, mostrou-se universalmente superior. O resto, claro, histria. Os patins in-line revolucionaram o negcio. Os executivos contemporneos sabem que qualquer esforo para a melhoria da qualidade e da produtividade deve incluir os funcionrios. Estes no apenas sero a principal fora na execuo das mudanas como tambm participaro cada vez mais do planejamento delas. O estudo do comportamento organizacional oferece idias importantes para ajudar os executivos a realizar essas mudanas.

QUADRO 1-3
O Que a Gesto da Qualidade Total?

1. Foco intenso sobre o cliente.O cliente no apenas o indivduo que compra os produtos ou servios da empresa, mas tambm o cliente interno (como o pessoal de expedio ou contabilidade), que interage e presta servios a outros dentro da organizao. 2. Preocupao com a melhoria constante. A Qualidade Total tem o compromisso de jamais estar satisfeita. Muito bom nunca o suficiente. A qualidade sempre pode ser melhorada. 3. Melhoria da qualidade de todas as coisas que a organizao faz. O TQM utiliza uma definio bastante ampla de qualidade. Ela no diz respeito apenas ao produto final, mas tambm a como a organizao cuida da distribuio, do atendimento s reclamaes, da delicadeza dos funcionrios que atendem aos telefones e assim por diante. 4. Mensuraes acuradas. O TQM emprega tcnicas estatsticas para medir todas as variveis crticas de desempenho nas operaes da organizao. Essas variveis de desempenho so ento comparadas com padres ou benchmarks para a identificao de problemas, dos quais se buscam as razes para que sejam eliminadas. 5. Autonomia dos funcionrios. O TQM envolve os funcionrios de linha no processo de melhoria. Utilizam-se amplamente as equipes de trabalho nos programas de empowerment, para a identificao e soluo de problemas. MELHORANDO AS HABILIDADES HUMANAS Comeamos este captulo demonstrando como as habilidades humanas so importantes para a eficcia da administrao. Dissemos: Este livro foi escrito para ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver estas habilidades humanas. medida que voc caminhar por este texto, encontrar conceitos e teorias relevantes que o ajudaro a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Alm disso, voc conhecer habilidades especficas que podero ser utilizadas em seu trabalho. Por exemplo, aprender uma variedade de formas de motivar pessoa, como tornarse um melhor comunicador e como construir equipes de trabalho mais eficazes. FORTALECENDO AS PESSOAS Se voc pegar qualquer publicao sobre negcios, encontrar matrias sobre a mudana no relacionamento entre os executivos e aqueles que, supostamente, so por eles gerenciados. Voc encontrar os executivos sendo chamados de tcnicos, conselheiros, patrocinadores ou facilitadores. Em muitas organizaes, os funcionrios so agora chamados de scios. E existe certa indefinio em relao s diferenas dos papis de executivo e trabalhador. O processo de tomada de deciso est sendo levado para o nvel operacional, em que os empregados esto tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho. Na dcada de 80, os executivos foram estimulados a chamar seus funcionrios a participar das decises de trabalho. Hoje, o processo foi ainda mais longe, e os funcionrios esto conseguindo o controle total de seu trabalho. Um crescente nmero de empresas vem

adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. O que est acontecendo? Acontece que os executivos esto fortalecendo seus funcionrios (dando autonomia) e colocando-os no comando de suas atividades. E, dessa forma, os executivos esto tendo de aprender a delegar o controle, e os funcionrios, a ter responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decises que tomam. Nos captulos finais, veremos como esse processo est modificando os estilos de liderana, as relaes de poder, o planejamento do trabalho e a forma como as organizaes so estruturadas. LIDANDO COM A TEMPORARIEDADE Os executivos sempre se preocuparam com as mudanas. O que diferente hoje em dia o perodo de tempo que separa as mudanas. Antigamente, os executivos s tinham de introduzir programas importantes de mudana uma ou duas vezes a cada dcada. Hoje, a mudana uma atividade contnua para a maioria deles. O conceito de melhoria contnua, por exemplo, implica mudana constante. No passado, a administrao podia ser caracterizada por longos perodos de estabilidade, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de mudana. Administrar, hoje em dia, poderia ser mais bem definido como longos perodos de mudanas constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de estabilidade! O mundo enfrentado pelos executivos e trabalhadores hoje de permanente temporariedade. As atividades hoje realizadas pelos trabalhadores esto em permanente estado de movimento, e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender a novas exigncias do trabalho. Por exemplo, os empregados de empresas como Caterpillar, DaimlerChrysler e Reynolds Metals precisam agora saber operar equipamentos de produo computadorizados. Isto no fazia parte da descrio de suas atividades h 20 anos. As equipes de trabalho tambm cada vez mais mutantes. No passado, os funcionrios eram indicados para um especfico grupo de trabalho, e essa colocao era relativamente contnua. Havia uma sensao de segurana em trabalhar sempre com as mesmas pessoas. Essa previsibilidade foi substituda por grupos temporrios de trabalho, equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos, cujos membros mudam o tempo todo, e uso cada vez maior do rodzio dos funcionrios para atender s necessidades sempre mutantes do trabalho. Finalmente, as prprias organizaes esto em estado de fluxo. Elas esto constantemente reorganizando suas divises, desfazendo-se de negcios que no tm bom desempenho, fazendo operaes de downsizing, subcontratando servios e operaes no crticos de outras organizaes e substituindo os funcionrios permanentes por temporrios. Os executivos e os funcionrios de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade. Precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de um mundo profissional em contnua mudana, a aprender a superar as resistncias mudana e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela.

O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO NOTICIRIO Os Novos Funcionrios Temporrios da Matsushita

As empresas japonesas sempre ofereceram aos seus funcionrios empregos vitalcios. Embora isto continue sendo a norma, existem sinais de que os laos que prendem os funcionrios japoneses s suas empresas esto se rompendo. O Japo se orgulha de sua prtica de emprego vitalcio. Ela a base de um complexo de indstrias que transformou o pas em um poder econmico mundial. Garante s empresas funcionrios extremamente leais , que facilmente sublimam seus interesses pessoais em favor dos interesses da organizao. Entretanto, esse sistema est dificultando que essas empresas consigam ser flexveis e respondam s mudanas nos mercados globalizados. A Matsushita, uma das maiores empresas do mundo na rea de eletrnicos, que comercializa seus produtos sob as marcas Panasonic e National, est inovando na criao de opes para seus funcionrios mais graduados. At recentemente, como a maioria das grandes empresas japonesas, a Matsushita oferecia a esses funcionrios um nico pacote de benefcios, que garantia que eles ficariam na organizao por toda a sua vida profissional. Mas, buscando maior flexibilidade e reconhecendo que os profissionais mais jovens so mais interessados em mobilidade, a Matsushita agora oferece trs opes aos funcionrios. Queremos dar maiores oportunidades para que nossos funcionrios escolham sua carreira, diz o diretor-administrativo de pessoal da empresa. Admitimos que alguns vo procurar emprego mais tarde em outras empresas, mas esta a realidade no mundo dos negcios e na sociedade japonesa.

A companhia continua a oferecer um tradicional pacote de recompensas para aqueles que nela planejam passar toda a sua vida. Quando esses funcionrios se aposentam, aos 60 anos, recebem uma boa quantia em dinheiro. Durante seu perodo na ativa, recebem bonificaes duas vezes ao ano por antiguidade, no por mrito e podem participar de programas de financiamento para casa prpria e investimentos de outras empresas. Duas das novas opes so chamadas de Plano A e Plano B. Para os funcionrios que possuem capacitaes especiais e no pretendem ficar muito tempo na empresa, existe o Plano A. Ele inclui um salrio-base mais alto, oportunidade de antecipar suas penses e bonificaes vinculadas ao seu desempenho, no na antiguidade. Outra caracterstica desse plano permitir que o funcionrio administre seu prprio fundo de penso, sem precisar aceitar a taxa fixa de retorno da Matsushita. O Plano B oferecido para aqueles que desejam uma flexibilidade maior que a do contrato tradicional, mas menos que a do Plano A. As mudanas ocorrem lentamente no Japo e na Matsushita. No de surpreender, em vista da cultura japonesa, que a maioria dos novos recrutas da Matsushita optem pelo sistema tradicional. Apenas 8% dos 814 novos funcionrios contratados na primavera de 1998 escolheram o Plano B. Para a Matsushita, o incio de um processo para tornar os funcionrios menos dependentes da empresa, fazendo com que assumam o gerenciamento das suas prprias carreiras.

Fonte: Baseado no artigo Japans New Temp Workers, de S. Strom, New York Times, 17 de Junho de 1998, p. Cl.

ESTIMULANDO A INOVAO E A MUDANA

O que foi que aconteceu com as empresas W. T. Grant, Woolworth, Gimbels e Eastern Airlines? Todos esses gigantes faliram! Por que outros gigantes como Sears, Boeing e Digital Equipment implementaram programas radicais de corte de custos, eliminando milhares de empregos? Para evitar a falncia! As organizaes bem-sucedidas de hoje precisam encorajar a inovao e dominar a arte da mudana, ou estaro fadadas extino. A vitria ficara para aquelas que mantiverem sua flexibilidade, continuamente melhorarem sua qualidade e vencerem concorrentes no mercado com um fluxo constante de produtos e servios inovadores. A rede de pizzas para viagem Dominos trouxe inovaes que decretaram o fechamento de milhares de pequenas empresas desse setor, cujos gerentes acreditavam poder continuar trabalhando sempre da mesma forma. A Amazon.com est tirando do combate uma srie de pequenas livrarias independentes, provando que possvel ter sucesso com a venda de livros pela Internet. A rede Fox Television roubou uma boa parte da audincia jovem de suas concorrentes, exibindo programas inovadores como Os Simpsons, Barrados no Baile e Melrose. Os funcionrios de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovao e da mudana, ou podem ser uma barreira para isso. O desafio enfrentado pelos executivos estimular a criatividade dos funcionrios e sua tolerncia mudana. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idias e tcnicas para ajudar no alcance desse objetivo. MELHORANDO O COMPORTAMENTO TICO Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de produtividade dos trabalhadores e brutal competio no mercado, no de todo surpreendente que muitos empregados se sintam pressionados a quebrar algumas regras, dar um jeitinho ou entregar-se a outras prticas questionveis. Os membros das organizaes cada vez mais se vem enfrentando dilemas ticos, situaes nas quais precisam definir a conduta correta e a errada . Por exemplo, eles devem denunciar aos seus superiores se descobrirem atividades ilegais acontecendo dentro da empresa? Devem acatar ordens com as quais no concordam pessoalmente? Exageram na boa avaliao de um subordinado do qual gostam para salvar o emprego dele? Permitem-se fazer politicagem na organizao para ajudar no progresso de suas carreiras? O que significa o bom comportamento tico algo que nunca foi claramente definido. Nos ltimos tempos, a linha divisria entre o certo e o errado tem ficado ainda mais indefinida. Os trabalhadores vem pessoas se entregando a toda a sorte de prticas antiticas polticos eleitos so indiciados por desviar dinheiro pblico ou aceitar suborno; advogados poderosos, que conhecem a lei mais que ningum, so acusados de no pagar os encargos trabalhistas de seus empregados domsticos; executivos de sucesso utilizam informaes internas para ganhos financeiros pessoais; funcionrios de outras empresas participam de farsas para encobrir armas militares defeituosas. Eles ouvem essas pessoas dizendo, quando so flagradas no delito, coisas como todo o mundo faz isso, ou voc tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia, ou ainda nunca imaginei que seria descoberto.

Os executivos e suas organizaes esto reagindo a essa questo de diversas maneiras. Eles tm escrito e distribudo cdigos de tica para seus funcionrios. Tambm tm promovido seminrios, workshops e programas de treinamento para tentar aprimorar o comportamento tico. Contratam conselheiros que podem ser procurados, em muitos casos anonimamente, para dar assistncia nas questes de dilemas ticos. Tambm esto criando mecanismos de proteo para os funcionrios que denunciam prticas antiticas. O executivo de hoje precisa criar um clima eticamente saudvel para seus funcionrios, no qual estes possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando um grau mnimo de ambigidade em relao ao que so comportamentos certos ou errados. Nos prximos captulos, discutiremos os tipos de ao que podem ser empreendidos para criar um ambiente tico na organizao e para ajudar os funcionrios a enfrentar situaes eticamente ambguas.

PRXIMAS ATRAES: DESENVOLVENDO UM MODELO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


Conclumos este captulo com a apresentao de um modelo genrico que define o campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parmetros e identifica suas variveis bsicas dependentes e independentes. Isso ser como uma chamada para as prximas atraes dos tpicos que constituem o restante deste livro. VISO GERAL Um modelo uma abstrao da realidade, uma representao simplificada de um fenmeno real. Um manequim em uma loja de roupas um modelo. Da mesma maneira, a frmula financeira Ativos = Passivo + Patrimnio Lquido. Apresenta-se um esqueleto sobre o qual construiremos nosso modelo de comportamento organizacional. Sua proposta que h trs nveis de anlise do nvel individual para o sistema organizacional, vamos somando-os sistematicamente ao nosso entendimento do comportamento dentro das organizaes. Os trs nveis bsicos so anlogos a blocos de construo; cada nvel construdo sobre o nvel anterior. O conceito de grupo sai do nvel bsico do indivduo; vamos sobrepondo limitaes estruturais sobre os nveis do indivduo e do grupo para chegarmos ao nvel do comportamento organizacional. AS VARIVEIS DEPENDENTES As variveis dependentes so os fatores-chave que voc pretende explicar ou prever e que so afetados por outros fatores. Quais so as variveis dependentes bsicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. Mais recentemente, uma quinta varivel a cidadania organizacional foi includa nessa lista. Vamos fazer uma breve de cada uma delas para assegurar que compreendemos o que significam e por que chegaram a esse nvel de distino.

Produtividade Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possvel. Assim sendo, a produtividade implica preocupao tanto com a eficincia como com a eficcia. Um hospital, por exemplo, eficiente quando consegue atender com sucesso s necessidades de seus clientes. E ele eficaz quando faz isto com baixo custo. Se o hospital consegue obter um resultado melhor com seu atual quadro de pessoal, reduzindo a mdia de internao dos pacientes ou aumentando os contatos dirios com estes, dizemos que ele conseguiu uma eficincia produtiva. Uma empresa eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de participao no mercada, mas sua produtividade tambm depende de alcanar essas metas com eficincia. As medidas mais comuns de eficincia organizacional incluem o retorno de investimento, lucro por valor de venda e resultado por hora de trabalho. Podemos tambm olhar a produtividade do ponto de vista individual do funcionrio. Tomemos o caso Mike e Al, ambos motoristas de caminho. Se Mike precisa levar seu caminho carregado de Nova York para Los Angeles em 75 horas ou menos, ele ser eficaz se conseguir realizar essa viagem de 4.800 quilmetros dentro desse perodo de tempo. Mas as medidas da produtividade precisam levar em conta os custos embutidos no alcance do objetivo. onde aparece a eficincia. Digamos que Mike faa a viagem em 68 horas, com uma mdia de 2,3 quilmetros por litro de combustvel. Al, por seu lado faz a viagem em 68 horas tambm, mas com uma mdia de 2,8 quilmetros por litro (com veculos e cargas idnticas). Tambm Mike como Al so eficazes eles atingiram a sua meta -, mas Al foi mais eficiente que Mike, pois consumiu menos combustvel e, portanto, conseguiu seu objetivo a um custo menor. Resumindo, uma das maiores preocupaes no estudo do comportamento organizacional a produtividade. Precisamos descobrir quais so os fatores que influenciam a eficincia e a eficcia dos indivduos, dos grupos e da organizao como um todo. Absentesmo O absentesmo o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho. Seu custo anual foi estimado em mais de 40 bilhes de dlares nas empresas norte-americanas, e 12 bilhes de dlares nas canadenses . Na Alemanha, o absentesmo custa para a indstria mais de 60 bilhes de marcos a cada ano . No nvel do emprego, a ausncia de um dia de um funcionrio administrativo pode custar 100 dlares ao empregador, em reduo da eficincia e aumento da carga de trabalho do supervisor . Esses nmeros mostram como importante para uma organizao manter baixo o nvel de absentesmo. obviamente difcil para uma organizao operar tranqilamente e atingir seus objetivos, se seus funcionrios no comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho interrompido e decises freqentemente importantes precisam ser postergadas. Nas organizaes que dependem da linha de montagem na produo, o absentesmo mais que uma interrupo; ele pode resultar em uma drstica perda de qualidade e, em certos casos, at na completa paralisao da fbrica. Nveis de absentesmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficincia e a eficcia da organizao. Todas as ausncias so prejudiciais? Provavelmente no! Embora o absentesmo tenha impacto negativo sobre a organizao, podemos perceber situaes em que a empresa se beneficia com a deciso do funcionrio de faltar ao trabalho. Por exemplo, situaes de doena, estafa ou excesso de tenso pode reduzir significativamente a produtividade de um funcionrio. Nas situaes em que o profissional precisa estar sempre alerta cirurgies e piloto de avio so bons exemplos -, ser melhor para a organizao que eles faltem ao

trabalho em vez de apresentar um desempenho ruim. O custo de um erro nessas funes grande demais. Mesmo na rea administrativa, onde os erros tem impacto menos espetacular, o desempenho melhor quando o executivo decide no ir trabalhar para no exercer suas funes sem as condies necessrias. Mas essas situaes so claramente atpicas. Na maior parte das vezes, podemos assumir que o benefcio proveniente do absentesmo muito baixo. Rotatividade a permanente sada e entrada de pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente. Um ndice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleo e treinamento. Quais so esses custos? Uma estimativa moderada pode ficar em torno de 15.000 dlares por funcionrio .Um ndice alto de rotatividade tambm causa ruptura na eficincia da organizao, quando pessoal experiente e experimentado deixa a empresa e necessrio encontrar substitutos e prepar-los para assumir posies de responsabilidade. Toda organizao, evidentemente, tem certa rotatividade. Na verdade, se as pessoas certas esto deixando a empresa os funcionrios no essncias -, a rotatividade pode ser no aspecto positivo. Ela pode criar a oportunidade para a substituio de uma pessoa de fraco desempenho por outra mais capacitada ou motivada, aumentar as chances de promoo e trazer idias novas para a organizao. No mundo empresarial de hoje, sempre em mudanas, certo nvel de rotatividade voluntria de funcionrios aumenta a flexibilidade organizacional e a independncia deles, diminuindo assim a necessidade de demisses por parte da empresa. Mas a rotatividade quase sempre implica a perda de pessoas que a organizao no gostaria de perder. Por exemplo, um estudo realizado com 900 funcionrios demissionrios mostrou que 92% deles havia recebido uma avaliao de satisfatrios ou mais por parte de seus superiores. Portanto, quando a rotatividade muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, ele pode ser um fator de ruptura, prejudicando a eficincia da organizao. Cidadania Organizacional A cidadania organizacional um comportamento discricionrio que no faz parte das exigncias funcionais de um funcionrio, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organizao. As organizaes bem-sucedidas precisam de funcionrios que faam mais do que seus deveres usuais e apresentem um desempenho que v alm das expectativas. No mundo empresarial dinmico de hoje, em que as tarefas so cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade crtica, as organizaes precisam de funcionrios que adotem um comportamento de bom cidado, como fazer declaraes positivas sobre o trabalho de seu grupo e da empresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-se voluntariamente para tarefas extraordinrias, evitar conflitos desnecessrios, mostrar cuidado com o patrimnio da empresa, respeitar as leis e regulamentos e ser tolerante com ocasionais aborrecimentos e imposies relacionados com o trabalho. As organizaes querem e precisam de funcionrios que faam coisas que no constam de suas tarefas formais. A evidncia mostra que as empresas que possuem esse tipo de pessoas mostram um melhor desempenho em comparao com as demais. Conseqentemente, o estudo do comportamento organizacional preocupa-se com o comportamento de cidadania organizacional como uma varivel dependente.

Satisfao com o Trabalho A ltima varivel dependente que analisaremos ser a satisfao com o trabalho, que podemos definir neste momento como a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer. (Vamos expandir consideravelmente essa definio no captulo 3.) Diferentemente dos quatro variveis anteriores, a satisfao com o trabalho mais uma atitude do que um comportamento. Por qu, ento, ela considerada uma varivel dependente bsica? Por duas razes: ela demonstra uma relao com fatores de desempenho e preferncias de valores defendidos por diversos pesquisadores do comportamento organizacional. A premissa de que os funcionrios satisfeitos so mais produtivos que os insatisfeitos foi uma doutrina bsica entre os executivos durante anos. Embora haja bastante evidncia nessa relao casual, pode-se discutir que as sociedades mais avanadas devem se preocupar no apenas com a quantidade ou seja, alta produtividade e bens materiais mas tambm com a qualidade de vida. Os pesquisadores com fortes valores humanistas sustentam que a satisfao um objetivo legtimo de uma organizao. No apenas a satisfao est negativamente ligada ao absentesmo e rotatividade, dizem eles, como as organizaes tm a responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente gratificantes. Portanto, embora a satisfao com o trabalho seja mais uma atitude que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional a consideram uma importante varivel dependente. AS VARIVEIS INDEPENDENTES Quais so os principais determinantes da produtividade, do absentesmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da satisfao com o trabalho? A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. Coerentemente com nossa premissa de que o comportamento organizacional pode ser mais bem compreendido quando visto como uma srie de blocos de construo em complexidade crescente, a base, ou primeiro nvel do nosso modelo, o entendimento do comportamento individual. Variveis no Nvel do Indivduo J se disse que os executivos, ao contrrio dos pais, precisam trabalhar com seres humanos usados, e no novos seres humanos que j foram usados por outros anteriormente. Quando as pessoas entram em uma organizao, eles se parecem um pouco com carros usados. Cada qual diferente das demais. Algumas tm baixa quilometragem foram tratadas carinhosamente e pouco expostas fora dos elementos. Outras so malhadas, tendo sido dirigidas em algumas estradas difceis. Essa metforas indica que as pessoas entram para as organizaes com determinadas caractersticas que vo influenciar seus comportamentos no trabalho. As caractersticas mais bvias so aquelas pessoais ou biogrficas, como idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; sua estrutura emocional ; seus valores e atitudes; e seus nveis bsicos de capacitao. Essas caractersticas esto essencialmente intactas quando o indivduo entra para os quadros da empresa e, em sua maior parte, pouco podem ser alteradas pelo esforo de gerenciamento. E, sem dvida, tem grande impacto sobre o comportamento do funcionrio. Por esse motivo, cada um destes fatores caractersticas biogrficas, valores, atitudes, personalidade e emoes ser discutido como varivel independente, do captulo 2 ao 4.

Existem outros quatro variveis no nvel do indivduo que afetam o comportamento dos funcionrios: percepo, tomada de deciso individual, aprendizagem e motivao. Esses tpicos sero introduzidos e discutidos nos captulos 2, 5, 6 e 7. Variveis no Nvel do Grupo O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas ou em grupo. Portanto, o prximo passo para a compreenso do comportamento organizacional o estudo do comportamento dos grupos. O captulo 8 traz o embasamento para a compreenso da dinmica do comportamento grupal. Nesse captulo, discutiremos como as pessoas em grupos so influenciadas pelos padres de comportamento que so esperados, o que o grupo considera padres aceitveis de comportamento e o grau em que os membros de um grupo so atrados uns pelos outros. O captulo 9 traduz nosso entendimento dos grupos na formao de equipes de trabalho eficazes. Os captulos 10 ao 13 vo demonstrar como os padres de comunicao, os estilos de liderana, o poder e a poltica e os nveis de conflito afetam o comportamento grupal. Variveis no Nvel do Sistema Organizacional O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao quando somamos a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento do comportamento dos indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos que a compem. O desenho da organizao formal, os processos do trabalho e as funes, as polticas e prticas de recursos humanos da organizao (ou seja, processo de seleo, programas de treinamento, mtodos de avaliao de desempenho) e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variveis dependentes. Esses aspectos sero discutidos em detalhes nos captulos 14 a 17 . CONSTRUO DE UM MODELO ORGANIZACIONAL CONTINGENCIAL DE COMPORTAMENTO

As cincos variveis independentes bsicas e um grande nmero de variveis independentes, organizadas por nvel de anlise, que a pesquisa indica ter diversos efeitos sobre as primeiras. Por mais complicado que seja, ele ainda no faz justia complexidade do tema do comportamento organizacional, mas pode explicar porque os captulos deste livro esto assim organizados e ajuda-lo a entender e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Nosso modelo no identifica explicitamente o imenso nmero de variveis contingenciais por causa da tremenda complexidade que envolveria um diagrama assim. Mas no texto do livro vamos introduzir as mais importantes variveis contingenciais, que tornaram mais clara a ligao entre as variveis dependentes e independentes. Repare que inclumos os conceitos de mudana e estresse, reconhecendo a dinmica do comportamento e o fato de que o estresse no trabalho um aspecto individual, grupal e organizacional. Mas especificamente no captulo 18 discutiremos o processo de mudana, formas de administrar a mudana organizacional, aspectos-chave da administrao no novo milnio, conseqncias do estresse no trabalho e tcnicas para sua administrao.

Repare, tambm, que inclui ligaes entre os trs nveis de anlise. Por exemplo, a estrutura da organizao conecta-se liderana e confiana. Esse vincula significa que a autoridade e a liderana esto relacionadas; os executivos exercem sua influncia sobre o comportamento do grupo por meio da liderana. Da mesma forma, a comunicao o meio pelo qual os indivduos transmitem informaes, ou seja, a ligao entre o comportamento individual e o do grupo.

RESUMO E IMPLICAES PARA OS ADMINISTRADORES


Os executivos precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas para que possam ser eficazes em suas funes. O comportamento organizacional um campo de estudo que investiga o impacto que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro de uma organizao, e depois utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalharem com mais eficcia. Mas especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfao com o trabalho. Todos ns fazemos generalizao sobre o comportamento das pessoas. Algumas dessas generalizaes podem fornecer um entendimento vlido sobre o comportamento humano, mais muitas esto equivocadas. O campo do comportamento organizacional utiliza o estudo sistemtico para melhorar as previses sobre comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas das outras, precisamos analisar o comportamento organizacional dentro de um cenrio contingencial, utilizando variveis situacionais como moderadoras dos relacionamentos de causa e efeito. O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades para os executivos. Ele mostra as diferenas e os ajuda a perceber o valor da diversidade da mo-de-obra e das prticas que precisam ser modificadas quando se opera em diferentes pases. Ele pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionrios, mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudana. Oferece entendimentos especficos para aperfeioar as habilidades humanas do executivo. Em tempo de mudanas rpidas e constantes como o enfrentado hoje pela maioria dos executivos -, o estudo do comportamento organizacional pode ajudar esses executivos a lidar com uma mudana de temporariedades e aprender formas de estimular a inovao. Finalmente, o entendimento do comportamento organizacional oferece a eles uma organizao para criao de um ambiente de trabalho eticamente saudvel.

PONTO

CONTRAPONTO

As Organizaes Bem-Sucedidas Colocam as Pessoas em Primeiro Lugar


Intel faz isto. Como tambm a Microsoft, a Motorola, a W.L. Gore & Associates, a Southwest Airlines, a Bem & Jerrys Homemade, a Hewlett-Packard, a Lincoln Electric e a Starbucks. O que elas fazem? Essas empresas possuem estratgia do tipo as pessoas em primeiro lugar. Existe uma crescente evidncia de que as organizaes bem-sucedidas colocam as pessoas em primeiro lugar. Por qu? Os executivos astutos perceberam que seus funcionrios representam sua nica verdadeira vantagem competitiva. Os concorrentes podem igualar a maioria de seus produtos, processos, locaes, canais de distribuio e outros aspectos. O que muito mais difcil de ser emulado uma fora de trabalho formada por gente altamente capacitada e motivada. A caracterstica que diferencia as empresas bem-sucedidas na qual totalidades dos setores da economia a qualidade das pessoas que elas so capazes de conseguir e manter. Quais so as prticas que diferenciam essas empresas? Podemos listar pelo menos quatro: (1) elas valorizam a diversidade cultural. Buscam ativamente uma fora de trabalho com diversidade, seja de raa, faixa etria ou sexo. (2) elas so amigveis a famlia. Ajudam seus funcionrios a equilibrar suas responsabilidades profissionais e pessoais, atravs de programas como o de horrios flexveis de trabalho e o de instalao de creches. (3) elas investem no treinamento de seus funcionrios. Essas organizaes investem estratgia olocar as pessoas em primeiro lugar difcil de dizer. E, atualmente, politicamente correto. Qual executivo administraria publicamente que seus funcionrios podem significar um obstculo reduo de custos ou lucratividade? Entretanto, importante no confundir discursos com ao. Colocar as pessoas em primeiro lugar no , a rigor, consistente com a competitividade de longo prazo. Os executivos reconhecem esse fato e cada vez mais tomam atitudes em relao a isto. As organizaes hoje em dia esto adotando muito mais uma estratgia de minimizao de custos trabalhistas do que de as pessoas em primeiro lugar. Quando voc observar o que h por trs dos discursos dos executivos percebe que a maioria das empresas coloca o lucro antes das pessoas. Para manterem-se competitivas em uma economia globalizada, as empresas decidem por medidas de corte de custos. Fazem a reengenharia de seus processos e reduzem o tamanho de sua fora de trabalho permanente. E substituem os trabalhadores temporrios por pessoal fixo em tempo integral. Quando enfrentam dificuldades, as empresas costumam olhar o corte de pessoal como sua primeira opo. Mesmo quando no enfrentam dificuldades, eles esto sempre reavaliando suas necessidades de pessoal para identificar redundncias e excesso de funcionrios. pesadamente para garantir que a capacitao de seus funcionrios esteja sempre atualizadas. Isso no apenas assegura que estes estaro aptos a lidar com os processos e tecnologias mais avanadas, mas tambm que se mantero

atualizadas para o mercado de trabalho. (4) essas empresas fortalecem seus funcionrios. A autoridade e a responsabilidade so transferidas para os nveis mais baixos da estrutura da organizao. As organizaes que colocam as pessoas em primeiro lugar possuem uma fora de trabalho mais dedicada e comprometida. Isto, por sua vez, se traduz em funcionrios mais produtivos e satisfeitos. Esses funcionrios esto dispostos a todos os esforos necessrios para que seu trabalho seja realizado da melhor maneira possvel. Esse tipo de tambm possibilita que a organizao recrute funcionrios mais conscientes, capacitados e leais. Seu objetivo manter a empresa enxuta e pronta para a ao. No ambiente competitivo de hoje, poucas organizaes podem se dar ao luxo de oferecer aos seus funcionrios empregos vitalcios ou

qualquer coisa alm de sua segurana mnima de emprego. Para a maioria das empresas, os empregados representam um custo varivel. O nvel fixo de pessoal mantido em seu mnimo, e funcionrios so contratados ou demitidos de acordo com a necessidade. Essa estratgia de minimizao dos custos com pessoal parece estar se alastrando mundialmente. Ela teve seu incio nos Estados Unidos, na dcada de 90. Agora tornou-se modelo para empresas em pases como Japo, Coria do Sul e Tailndia naes que historicamente costumavam proteger seus trabalhadores contra qualquer mau tempo. Muitas das empresas nesses pases abandonaram suas polticas de emprego vitalcio e de colocao das pessoas em primeiro lugar. Por qu? Porque tais polticas so inconsistentes com a competio globalizada, agressiva e de baixo custo.

Questes para Reviso


1. Como os conceitos do comportamento organizacional se relacionam com as funes, papis e habilidades dos executivos? 2. Defina comportamento organizacional. Relacione isto com administrao. 3. O que uma organizao? Uma famlia pode ser considerada uma organizao? Explique. 4. Identifique e compare os trs principais papis dos executivos. 5. O que Qualidade Total? Como isto se relaciona com o comportamento organizacional? 6. O que reengenharia? Como isto se relaciona com o comportamento organizacional?

7. O comportamento geralmente previsvel, no havendo necessidade de ser estudado formalmente. Por que essa informao est incorreta? 8. Quais so os trs nveis de anlise em nosso modelo de comportamento organizacional? Eles esto relacionados? Como? 9. Se a satisfao com o trabalho no um comportamento, por que considerada uma varivel dependente importante? 10. O que so eficincia e eficcia, e como estes conceitos se relacionam com o comportamento organizacional?

Questes para Reflexo Crtica


1. Analise a pesquisa que compara os executivos eficazes com aqueles bemsucedidos. Quais as suas implicaes para os executivos? 2. A melhor maneira de analisar o comportamento organizacional atravs de uma abordagem contingencial. Desenvolva um argumento para apoiar essa afirmao. 3. Por que o objeto de estudo do comportamento organizacional costuma ser definido como apenas senso comum, quando isto raramente acontece em outras reas de estudo, como fsica ou estatstica? 4. Milhes de trabalhadores perdem seus empregos por causa do downsizing. Ao mesmo tempo, muitas organizaes reclamam por no conseguir encontrar pessoal capacitado para preencher suas vagas. Como voc explicaria essa aparente contradio? 5. Em uma escala de 1 a 10, medindo a sofisticao de uma cincia que estuda fenmenos, a fsica matemtica provavelmente estaria no grau 10. Onde, nessa escala, voc colocaria o estudo do comportamento organizacional? Por qu?