TP06: Caso TOP S.A.

IDENTIFICACIN DEL EQUIPO Apellido y Nombre Dschenffzig, Martn Duro, Romina Soledad Kinderknecht, Pablo Martin Palotto, Santiago DNI 32378343 32686783 33239747 29407292 Observaciones (Reservado para la Ctedra)

1. Analice la estrategia de la Empresa segn el enfoque de: a) Peter Drucker b) Alfred Chandler c) Igor Ansoff d) Actual a) Peter Drucker (1954) Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin. Para l la estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio? Qu debera ser?

El Sr. Tapo tiene claro que es su negocio, sabe que es un negocio de licuadoras en todo momento y ante todo (segn su visin). Lo que no tiene claro es que debera ser o hacia donde apunta su negocio, si bien es consciente de que debe estar en continuo crecimiento como as tambin su nivel de rentabilidad y su participacin en el mercado; no tiene una meta clara y concisa de lo que debera ser en si su empresa, como podra serlo por ejemplo; que deba abarcar un % 50 del mercado.

b) Alfred Chandler Jr. (1962) En su libro Strategy and structure , publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas industriales de los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su clebre conclusin "structure follows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define estrategia "como la determinacin de metas

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y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas".

La empresa no tiene metas y objetivos claros, si bien para el Sr. Tapo el objetivo parece ser no abandonar el mercado de licuadoras, Honker lo que quiere es reducir el riesgo, vender lo simple y que deja mayor rentabilidad. Son caminos contrapuestos en el mando dirigencial, una persona persigue un objetivo y la otra otro sin tener un objetivo de largo plazo en comn para la empresa y no pudiendo adoptar as cursos de accin y asignar los recursos necesarios para lograrlo.

c) Kenneth R. Andrews (1965) ANDREWS combina las ideas de DRUCKER Y CHANDLER en su definicin de estrategia. "Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes Esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en Qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras". Como se dijo anteriormente la empresa no tiene metas y objetivos claros. Honker propone en el ao 11 incorporar la fabricacin de aspiradoras y cafeteras para aprovechar los canales de distribucin. Son dos actividades nuevas y posibles, pero al no evaluarlas correctamente, cometen el error de no excluir una de ellas (pudiendo o no sugerir la entrada de otra) que sera la fabricacin de aspiradoras, produciendo siempre baja cantidad y trabajando casi a perdida (aos ms tarde las licuadoras generaran grandes prdidas y tambin podran haber sido excluidas). Adems en el ao 13 compran un nuevo edificio, aumentando la cantidad de

empleados en casi un 40 %, sin definir una poltica de manejo de la empresa. Cosa que luego hacen (aplican administracin por objetivos) pero sin tener en cuenta la capacidad de los gerentes para llevar a cabo este tipo de administracin. d) Igor Ansoff (1965) ANSOFF vea a la estrategia "como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto mercado tal que definan la esencial
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naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro". ANSOFF identifica cuatro componentes en la estrategia. Estos son: a. mbito producto-mercado (los productos y mercados que la empresa trabaja) b. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito producto-mercado) c. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo). d. Sinergia (una medida del efecto conjunto, esto es el fenmeno 2+2=5). Es la aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad.

La empresa comienza fabricando licuadoras, al 5 ao tiene el 30% de participacin del mercado, pero al 6 disminuye esta hasta el 25 %, al igual que su principal competidor. Entre el ao 6 y 8 planea incorporar dos modelos nuevos de licuadoras y fabricar algunos componentes obteniendo mayor utilidad, actividad que ejecuta en el octavo ao. La sinergia de la decisin no fue tal y lo que deba generar una mayor rentabilidad para la empresa no se logro porque Tapo controlaba personalmente las actividades de los gerentes, poco capacitados para tomar decisiones propias. Al asociarse con Honker comienzan a fabricar aspiradoras y cafeteras,

aprovechando la ventaja competitiva de utilizar los mismos canales de distribucin que las licuadoras y mediante las cafeteras obtener una gran rentabilidad. Amplan las instalaciones, pero nuevamente no existe sinergia, la fabricacin de aspiradoras trabajaba casi a perdida, las licuadoras daban gran cantidad de ellas y la fabricacin de cafeteras no pudo sostenerlas. Esto sumado a que la empresa no pudo aplicar la direccin por objetivos (debido a la incapacidad de los gerentes para llevar a cabo este tipo de administracin) y el manejo era sumamente complicado llevo a la venta de dicha empresa.

2. Analice los puntos fuertes y dbiles despus del ingreso de Honker a la empresa. Puntos fuertes:

Honker se dedicaba a planear, cosa que antes de su ingreso no se haca. Buscaba reducir el riesgo.
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Incorporacin de productos y aprovechamiento de los canales de distribucin. Ve anticipadamente (en el ao 12) que las licuadoras son difcil de vender. Se producen cafeteras, logrando abarcar el 35 % del mercado con una alta rentabilidad.

Puntos dbiles: No tuvieron en cuenta que la colocacin de aspiradoras en el mercado era difcil. No se encontr el camino correcto para mantener o aumentar el volumen de ventas de licuadoras y tampoco se cedi ese espacio fsico para tomar el nuevo mercado de cafeteras que se iniciaba (aunque en el ao 13 compraron un nuevo edificio, esto podra no haber sido necesario). No se eligi el camino correcto para manejar la empresa. Gran prdida en el mercado de licuadoras, y la produccin de cafeteras siempre fue baja y de difcil colocacin. Decidir trabajar ms horas por da y no revisar el porqu de que la empresa no tenga utilidades y que el manejo de tal sea sumamente complicado. 3. Cules son las amenazas y oportunidades a las que se enfrenta Top S.A.? Amenazas: Difcil colocacin en el mercado de las aspiradoras.

Oportunidades: Hay solo un competidor principal. Nuevo mercado de cafeteras.

4. Partiendo de la Teora Estrategia analice los siguientes tems y realice un informe:

a) Sobre cul de los cinco modelos estratgicos propondra desarrollar la estrategia y por qu. b) Cmo fundamentara el modelo seleccionado a partir de los tres principios estratgicos y
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c) Desarrolle una propuesta que mejore el perfil del decisor considerando todos los componentes de la Decisin Estratgica segn el modelo seleccionado 5. Cules son las causas que determinaron la venta de Top S.A.?

Las causas que determinaron la venta de Top S.A. fueron: La escasa capacidad de los gerentes para para aplicar direccin por objetivos para poder descentralizar (y la no visin ni de Hoker ni de Tapo para capacitarlos para dicha funcin o elegir otra alternativa, tal que los gerentes estn capacitados para manejar la empresa). No poder ingresar de manera correcta en el mercado de aspiradoras y trabajar casi a prdida. La gran cantidad de prdidas con la venta de licuadoras y no prestarle la debida atencin a este problema. Tratar de trabajar ms horas por da para solucionar los problemas y no atacar los problemas de fondo.

El conjunto de tems antes mencionados, llevo a que la situacin en la empresa sea insostenible, ya que prcticamente no tena utilidades y el manejo era sumamente complicado.

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