La administracin de recursos humanos

:ue vera

a a

,:te captulo

a a a a a

Carcter multivariado de la ARH' Carcter situacional de la ARH' staff' ARH como responsabilidad de lnea y funcin de ARH como Proceso. Polticas de RH. Objetivos de la ARH Dificultades bsicas de la ARH'

'ivos de
:,dizaje

Mostrarlascaractersticas-multivariadasysituacionales_dela
ARH.

PresentarlaARHcomounProcesoderesponsabilidaddecada
gerente.

Indicar polticas y objetivos de la ARH'

Le rnausronvrcrN

DE

Los REcuRsos HUMANos rw CoxsrnrecrN LrsRA

y no aporta nada a los objetivos de la organizacirEl objetivo principal de Helena es transformar RH e

Helena Gonzlez fue recientemente nombrada vicepresidenta de RH de Constelacin Libra, S.A., una importante industria de cosmticos de Brasil. La direccin de la empresa se ha quejado de que el rea de recursos humanos es extremadamente conservadora

un rea operacional y burocrtica a un rea estratc. ca e innovadora. Cmo puede explicar Helena transformacin a la mesa directiva de la empresal

s.

La administracin de recursos humanos (,4RH) es un rea de estudio relativamente nueva. El profesion al d,e recursos humanos es un ejecutivo que se encuentra en organizaciones grandes v medianas. Sin embargo, Ia ARH es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamao de
organizacin.

interpretacin de leyes laborales, eficiencia

enfermera, servicio social, planes de vida cd:::/ seo de los puestos y de la organizacin, satisfa:: el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociale, do, ocio, incendios y accidentes, disciplina a-," ).

Crncrnn MULrrvaRrADo

DE LA

ARH

La ARH es un rea interdisciplinaria: comprende necesariamente conceptos de psicologa industrial y organizacional, de sociologa organizacional, de ingeniera indrrstrial, de derecho laboral, de ingeniera de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniera de sistemas, de informtica, etc. Los asuntos que se suelen tratar en la ARH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y de entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutricin y alimentacin, medicina y

estadsticas y registros/certificacin, transpor:= personal, responsabilidad a nivel de supen-rs:. tora y un sinnmero de asuntos diversos. Los asuntos tratados por la ARH se refie:. aspectos internos de la organizacin (enfoque tido de la ARH), como a aspectos externos o a::. (enfoque extravertido de la ARH). La figura = idea de las tcnicas utilizadas en el ambien:= en el ambiente externo de la organizacin. Algunas de las tcnicas de la ARH se a:. - -tamente a las personas que constituyen los s_ = aplicacin. Otras, como las que se resumen :4.2, se aplican indirectamente a las persona: medio de los puestos que desempean, r=": ," planes o prograrnas globales o especficos.

.
-

i[tr.]

,,"i:

rr!

Tcnicas utilizadas en el ambiente externo

Tcnicas utilizadas en el ambiente interno

a a a a a a

c . . . r o

Estudio del mercado de trabajo.

Anlisis y descripcin de puestos,

Valuacin de puestos. Capacitacin. Evaluacin del desempe0. Plan de vida

Reclutamiento y seleccin. Investigacin de salarios y prestaciones.

Relaciones con los sindicatos. Relaciones con entidades de formacin profesional,

y carrera.

Legislacin laboral.
Etctera.

Plan de prestaciones sociales,

a
a a

Poltica salarial.
Higiene y seguridad. Etctera.

Figura

4.1

Algunas tcnicas de ARH y su ainculacin con

los ambietttes

interno q externo.

lr2

PanrE

II

Er srsrsN{a

DE

ADMrNrsrnacrN

DE RECURSo'

*,UMANos

tE$crs
OE

. Reclutamiento . Entrevista . Seleccin lnduccin . Evaluacin del desempeo . Capacitacin . Desarrollo del personal
r
I

ADMIIIISIRACT{
DE RECURSOS

HUfrlAll0S

Puestos

Anlisis y descripcin de puestos

Valuacin de puestos Higiene y seguridad

0cupa00s

Planes

. .
o

Planeacin de recursos numanos

geneflc0s

Banco de datos Plan de prestaciones sociales Plan de vida y carrera Administracin de sueldos y salarios

1.2

Tcnicas de Ia ARH aplicadas a las personas directn o indirectanrcnte por medio de los puestos desernpeados o de los planes globales o especficos.

funas de las tcnicas de la ARH apuntan a la obr v suministro de datos, mientras que otras son 'nente decisiones que se toman sobre los datos.
.

La ARH se puede referir tanto al nivel individual como a los niveles grupal, departamental, organizacional
e incluso ambiental de la organizacn, como se muestra

en la figura 4.4.

fcnicas de la ARH que suministran datos

Decisiones basadas en datos

1.

Anlisis y descripcin de puestos Reclutamiento y seleccin Enfevista

i'l
)-) )-|

I.
2.

Integracin de recursos humanos

2. 3.

Estudio de tiempos y movimientos

)+

Establecimiento de indicadores de produccin

Evaluacin del

Banco de datos
Entrevista de separacin Registros de rotacin de personal Registros de quejas y reclamaciones

3.

Promociones, transterencias, readmisiones v seoaraciones

4. 5.

Anlisis de puestos
Estudio de mercado de remuneraciones

4. 5.

Determinacin deremuneraciones

Caoacitacin de suoervisores

Supervisin

: 1.3

Tcnicas de Ia ARH que proporcionan datos y decisiones de la ARH basadas en dtttos.

Cer,ruro

L,ADMINISTRAcTN on RECURsos

HUMANos 113

polticas y directrices vigentes, la filosofa administral va preponderante, de la concepcin que se tenga en

Figura

4.4 Los diaersos niveles de referencia de Ia ARH.

icrER srruACroNAL
DE LA

El

c,n

ARH

No existen leyes o principios universales para la administracin de recursos humanos. La ARH es situacional, es deci, depende de la situacin organizacional: del
ambiente, la tecnologa empleada en la organizacin,Las

organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y, s. bre todo, de la cantidad y calidad de recursos human. disponibles. A medida que varan estos elementos, car: bia tambin la forma de la organizacin. Se debe a ello . carcter situacional de la ARH, que no se compone p.' tcnicas rgidas e inmutables, sino por tcnicas altdlrlflr: flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinmic. Un esquema de ARH exitoso de una organizacin en u:, poca determinada puede no tener xito en otra org:. nizacin, o en la misma organizacin pero en otra p.' ca, debido a que las cosas cambian, las necesidades ., modifican y la ARH debe tener en consideracin el car bio constante que se presenta en las organizaciones \' . sus ambientes. Por otro lado, la ARH no es un fin en , mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y efic. cia de las organizaciones mediante las personas, lo q'permite condiciones favorables para que estas ltirr. logren sus objetivos individuales. En algunas organizaciones dispersas geogrfic. mente, la ARH puede ser centralizada, como se mues::. en Ia figura 4.5. Los departamentos de recursos hurr. nos ubicados en cada fbrica o unidad, aun cuando . encuentren situados en puntos distintos, se subordin:' directamente a la direccin de recurscs humanos c tiene autoridad sobre esos departamentos, los cua.. son prestadores de servicios en las fbricas o unidac. respectivas. Esta situacin tiene la ventaja de que p:

porciona unidad en el funcionamiento

y uniformid.,

LlLll'

,ii,i'

ilt

Lll:'

.ili

iit,ii

Figura

4.5

Estructura organizacional en la que la funcin de RH

es

centralizada.

I 14

Penrs

II

Er srsuue

DE

ADMrNISrnncIN

DE RECURSos

HUMANos

"'...''."q

Estructura organizacional en Ia que Ia funcin de RH es descentralizada.

::eios para la aplicacin de las tcnicas en pun.::s. A pesar de todo, tiene la desventaja de la
v la comunicacin a distancia: adems de la , ::. la comunicacin, las decisiones tomadas por --'rento superior son decisiones tomadas a dis, :. --:r

:-uchas veces, sin un conocimiento profundo

:-.:iemas locales.

flir.,.
",iiiii.

,m'1.

;n

organizaciones dispersas geogrficamente, : :ede ser descentr alizada, como se indica en Ia - : -os departamentos de recursos humanos ubi- ::la fbrica o unidad reportan directamente al '":.: de la fbrica o de la unidad, y reciben ase:*.ultora de la direccin de recursos humanos, -=: organiz4 controla y asesora a los departa-

::s

mentos de recursos humanos, los cuales reciben rdenes de los responsables de las fbricas o unidades. Esta circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuacin a la solucin de los problemas locales, as como recibir la asesora tcnica y los planes proyectados en la matriz, los cuales son ajustados a las necesidades de cada fbrica o unidad. Sin embargo, tiene la desventaja de la heterogeneidad y la variedad de criterios, en la medida en que se adaptan a las necesidades locales. En algunos casos, el departamento de ARH se sita en el niael institucional: su posicin en la estructura organizacional corresponde al nivel jerrquico de la direccin, por lo tanto en el nivel resolutivo, como se muestra

enlahgura4.7.

structura organizacional sencilla en Ia que ta funcin de RH

se

encuentra en eI niael institucional.

C,prulo

Le ADMINIsTRAcTN os

RECURsos

HUMANos I l5

ser implantados en la organizacin. Una vez avalai.

son aplicados en las distintas reas por los directo:=

resnectivos.

IVota interesan,te: Sistemas adrninistrativo

Realmente, la ubicacin, el nivel, la subordinact.

Figura

4.8

Estructura organizacional sencilla en la que Ia fltncin de KH se encuentra en el niuel intermedio.

En otras organizaciones, el departamento de recurnivel intermedio, por lo tanto, no toma decisiones; en este caso, se reporta a un departamento resoiutivo, por lo general ajeno a sus actividades, como se muestra en la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la alta direccin no siempre consideran los aspectos relacionados con recursos humanos por carencia de un profesional competente. Los asuntos del personal los resuelve algn elemento de la direccin que desconoce la complejidad del problema. En otras organizaciones, la ARH es un departamento que da asesora a la presidencia, al proporcionarle consultora y servicios de staff. En el caso reproducido en la figura 4.9, el departamento de recursos humanos (en el nivel intermedio) se vincula a la presidencia de la organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por el departamento de ARH deben ser avalados y comunicados a la presidencia para
sos humanos se encuentra en el

o la cantidad de autoridad y respousabilidad : departamento de ARH dependen no slo del t-: de racionalidad predominante en la organizacL sino tambin de diversos factores vistos antermente. Las concepciones respecto a Ia naturai: de las personas son condicionantes tambin .portantes respecto al papel que la ARH tenga , cada organizacin. Lo oue hace resaltar arn ms el carcter r: tivariado y situacionai de la ARH es que tantc' organizaciones como las personas son diferer.:, As como entre las personas existen diferer.: individuales, tambin hay diferencias entre la. ganizaciones, lo que hace que la ARH tenga -'.
conducirse con esas diferencias.

La ARH

COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA

Y FUNCIN DE ST'F La responsabilidad bsica de la ARH en el nivel r:' tucional le corresponde al ejecutivo mximo de l" ganizacin: al presidente. Desde un punto de vista amplio, el presidente es el responsable de toda la :nizacin. A l le corresponden las decisiones sobre -' nmica y los destinos de la organizacin y sobre lc. cursos disponibles o necesarios. A nivel departarr,.o por divisin, el responsable de Ia ARH es el ejec'
-

de lnea, por ejemplo, el jefe o el gerente respori:tr del departamento. De esta manera, cada jefe o gtrr'-' es responsable de un departamento. Cada jefe o s.te es responsable de los recursos humanos desti:., a su departamento, cualquiera que ste sea, de l::. de asesora, de produccin o de ventas, de finanz:, personal, etc. En suma, la responsabilidad de la .-' la comparte toda la organizacin. Tanto el pres';.' como cada uno de los jefes o gerentes deben tener :
cimientos esenciales sobre recursos humanos.
,rrum

tlllll

Recuerde : Responsabilidad de lnea y frmcin de staff(asesora)

La primera funcin del presidente es hacer -- organizacin tenga xito en todos los aspec:. ' sibles. Pero, cuanto mayor es Ia organizacic: to mayor es el desfase entre las decisiones tc:: en la alta direccin y las acciones en cualqu-=:

,rur'

tt

Figura

4.9

Estructura organizacional sencilla at la que Ia

funcin

de

KH

se encuentra en la posicin de

sIaff.

I l6

Pnnrs

II

Er srsrntr..q DE ADMINISTn,crN

DE RECURSos HUMANoS

F r
niveles inferiores. Cuanto ms distante est de .:. acciones cotidianas, tanto menor efecto puede

':

las normas y los procedimientos sobre cmo ad-

,:rer sobre ellas. Sus decisiones pueden influir el futuro pero no en el presente, afectan lo que -,:eder pero no lo que est sucediendo' Por lo '.:'to, el presidente debe compartir con su equipo . - decisiones relativas a la organizacin y a sus - :'.lrsos. Lo mismo ocurre con la ARH: sta es una

ministrar a sus subordinados. Adems de esa asesora, consejo y consultora, el departamento de

staff tambin d,ebe prestar servicios especializados (como reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de puestos, etc'), para aportar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para q.t" ettut puedan tomar decisiones adecuadas'

,-

de staff' Esto - .:rifica que quien administra al personal es cada

-:',nsablidad de lnea

y una funcirt

jefe -.:ente olefe dentro de su rea de accin' El . :'e ser el que tome decisiones respecto a sus su- :.linados: el que decida sobre nuevas contrata:res, sobre promociones y transferencias, sobre -'.luacin del desempeo, sobre mritos, capacidisciplina, mtodos y procesos ' -.n, separacin, - :rabajo, etc. El que supervise, d rdenes, infor-.'.in y orientacin y el que reciba de sus subor' " adosinformacin, solicitudes y aclaraciones' El

,'=

y el sentir de los subor' - a.-los. Adems, el principio de Is unidad de mando' -: Ia superuisin nica, hace necesario que no se . ,la la autoridad de cada uno de los iefes' De ',--, manera, cada iefe tiene autoridad de lnea so': :'.ts suborclinados, es decit autoridad para de--

: : recoja las expectativas

el que transmita a sus subordinados e\pectativas y planes de la organizacin y el

e'iebe ser

En estas condiciones, la ARH es una responsabili(ase' dad de lnea (de cada jefe) y una funcin de staff sora que el departamento de RH presta a cada jefe)' La posicin del dpartamento de ARH es de staff' ste aseioru .on el desarrollo de polticas para la solucin de problemas especficos del personal, con el suministro ie datos que permitan tomar decisiones al jefe de lnea; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados' jedebidamente solicitados. Bajo estas condiciones, el fe de lne'a considerar al especialista en RH como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere en ,rrs ,"rponiabiliades. Las fricciones entre lnea y staff

no desuparecern jams, pero se minimizarn cuando los jefes de lnea y los especialistas de staff consideren la ivisin de responsabilidades y de funciones como un esfuerzo conjunto para el logro de 1o mejor para la
organizacin.

:. actuat y mandar. En consecuencia, tambin : la responsabilidad de linea sobre sus subordina. As la ARH es ulla responsabilidad de lnea' o . :esponsabilidad de cada uno de los jefes' :in eqrbargo, para que las jefaturas-acten re- amente de manera uniforme y coherente en ,:ln con sus subordinados, es necesario un de.-:-rmento de staff, de asesora y consultora que ' :lrrcione a las jefaturas la debida orientacin'
^

El xito de un departamento de ARH depende' de manera drecta, de que los jefes de lnea lo consideren como una fuente de ayuda. As la asesora al personal de debe ser buscada, iams impuesta' El administrador la organide lnea de miembros RH no da rdenes a los zacino a sus empleados, excePto dentro de su propio

departamento' De manera que la responsabilidad del alcance de determinados resultados a travs de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al ad-

ministrador de RH.

EN CONSTELACIN LTSRA LR TNANSTORMACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS dad. Cada uno de los departamentos tena un geren.- ::rnera accin de Helena fue ocuparse de su pro* :epartamento: revisar y discutir con sys. subor- te especializado que no saba nada acerca de los otros departamentos' Helena quiere abolir esastonteras .-, . .., sobre la estrlrctura organizacional del rea int".nas entre los depariamentos y transformarlos ..,,, i li. La departamentalizacin funcional del rea en equipos multifuncionales como se muestra en la -::.::id en cinco departamentos: reclutamiento y figura 4.10. y desarrollo, remuneracin y f,r =.:r-iLin, capacitacin usted a Helena? '*:*--:.iones; relaciones laborales e higiene y seguriQu ideas le propondra

Car,rurO

L|ADMTNTSTRAcTN

or

RECURSOS

HUMANOS lI7

I
Cmo era:
RH departamentalizado f uncionalmente.

Depto. de eapacitacn y desarollo

Centralizado para toda la empresa.

Rtl

Eguipss multifncionales
Area A de la empresa Cmo es ahora:
RH dividido en equipos multifuncionales.

tgtipos
multifuncionales Area B de la empresa

Descentralizado como consultora interna.

quipos muliifuncionates

Area C de la empresa

Figura

4.10

La nueua organizacin en Constelacin Libra.

ARH coMo pRocESo

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar a las personas, de que se administra a las personas en la organizacin_ e: un aspecto crucial en la competitividad organizaciona-

hacerlas tr abajar, desarrollarlat recompensarlas o e.i,a. luarlas y auditarlas --es deci, la calidad en la manera e:

reclutarlas en el mercado, de integrarlas

orientarlas,

Cuadro

4.1

Los cinco procesos bsicos en Ia

administracin de recursos humanos

Actividades involucradas
Investigacin del mercado de Reclutamiento de personas Seleccin de personas
Socializacin de las personas Diseo de puestos
RH

Proceso

0bjetivo
Quines trabajarn en la organizacin

Integracin

0rganizacin

0u harn las personas en la

organizacin

Descripcin y anlisis de puestos

Evaluacin del desempeo

Retencin

Cmo conservar a las personas que trabajan en la organizacin

Remuneracin y retribuciones Prestaciones y servicios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales

Desanollo Auditora

Cmo preparar y desanollar a las personas Cmo saber lo que son y lo que

Capacitacin Desarrollo organizacional Banco de datos/ Sistemas de informacin Controles Constancia Productividad Equilibrio social

hacen las personas

I l8

Pnr II

Er,

srsrxue

DE

ADMINISTn,crw

DE RECURSos

HUMANos

- : procesos
-

bsicos en la administracin de recurson cinco: integrar, organizar, retener, de-:1anos .:r y auditar a las personas. El ciclo de la adminisde recursos humanos se cierra en cinco procesos . : inte grac in, or ganizaciry retencin, desarrollo

:.:.rra de personas. - .:grar, organizar, reteneq, desarrollar y auditar a las - -.as. Son cinco procesos ntimamente interrelacio. : interdependientes. Su interaccin hace que cual' ::nbio en uno de ellos tendr influencia sobre los
-'

la cual realimentar nuevas influencias y as su::1ente, con 1o que genera ajustes y acomodos en = sistema. Dentro de una visin sistmica, los cinco -:.-'s pueden considerarse como subsistemas de un -: mayot como se muestra en la figura 4.11. - . cinco subsistemas forman un proceso global y -:;o mediante el cual las personas son captadas y ::s. integradas a sus tareas, retenidas en la organidesarrolladas y evaluadas por la organizactn. - :eso global no siempre presenta la secuencia an' iebido a la ntima interaccin entre los subsiste;ebido al hecho de que esos cinco subsistemas no - ::lacionados entre s de manera nica y especfica. * :^nco subsistemas son contingentes y situaciona,ran de acuerdo con la organizacin y dependen - -:.rres ambientales, organizacionales, humanos, tec-os, etc. Son extremadamente variables y, aunque :=rendientes, el hecho de que uno de ellos cambia no significa : =.arrolla en una determinada direccin : otros tambin cambien o se desarrollen exactaen la misma direccin y en la misma medida. -: igura 4.13 muestra este aspecto de la adminisr de rcursos humanos: existe un continuum de si-

.:

Figura

4.11

Los cinco subsistemas en la administracin de recursos humanos u su interaccin.

tuaciones intermedias; en un extremo, el de la izquierda, est una situacin de subdesarrollo con un carcter rudimentario en cada uno de los subsistemas, mientras que en el otro extremo, el de la derecha, es de una situacin de superdesarrollo y sofisticacin. Las puntuaciones del 1 al 10 en la escala sirven de ayuda para determinar la situacin en la que se encuentra una organizacin. Por lo tanto, la preocupacin bsica ser desplazar las caractersticas de la ARH de la izquierda del cuadro hacia la derecha, con la intencin de llegar al grado 10

Reclutamiento
Seleccin Planeacin

Diseo de puestos

Remuneracin Prestaciones Higiene

Capacitacin
Desarrollo personal Desarrollo organizacional

Banco de datos
Controles

Anlisis y descriPcin do nr rpctnq wv yuvvrvv

Evaluacin del

/ Seguridad

Sistemas de informacin

de

RH

Relaciones sindicales

desempeo

::.

1.72

Procesos v subprocesos en Ia ARH.

Cpruro 4

L'ADMINIsTRAcTN on REcuRsos

HUMANos 119

2
0perativo Microorientado Macroorientado
Vegetativo

I
Estratgico

10

Inteoracin
0e personas

Visin organizacional De amplio alcance

Molecular Modelo mecnico nfasis en la eficiencia Factores higinicos Permanente y def initivo Modelo del hombre econmico
Rigidez Estandarizado y genrico Casual

Orqanizacin oe personas

Modelo orgnico nfasis en la eficacia Factores motivacionales Provisorio y cambiante Modelo del hombre complejo

Retencin 0e personas

Flexibilidad Sujeto a diferencias individuales Planeado

Aleatorio
Reactivo Visin a corto plazo Basado en la imposicin Teora X Control externo

Desarrollo oe pefsonas

Intencional Proactivo

:rguri

\/;.i^ ^ t^.^^ v rDrur I o or gu ^r^,^ prdu

Basado en el consenso

Auditora
0e personas Sistema

Teora Y

Autocontrol y flexibilidad

y rgido Sistema 1 Autoritario-coercitivo Subdesarrollado Rudimentario

Conservador

Ca ''.tmn

organizacional -

Sistema 4 participativo Superdesarrollado Sofisticado

:es. Er

:ebe a

-'de

l,

'
Figura

Permanencia, Statu quo Orientado hacia el rnterior Introspectivo, cerrado Visin orientada hacia el
pasado

'

Visin qeneral de la administracin de recursos humanos

Innovador Cambio y creatividad

Pol
a)

0rientado hacia el usuario Abierto a la organizacin Visin orientada hacia el futuro

4.13

Continuum

de kts situaciones en los subsistemas de Ia ARH. b)

de la escala. Desplazar la situacin de la ARH de la izquierda hacia la derecha: sta ser la principal tarea de

garantizar que stas se desempeen de acuerdo cor

los objetivos deseados. Constituyen una orientacir

administrativa para evitar que las personas desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el xitc de sus funciones especficas. De este modo, las polticn: son guas para la accin. Sirven para dar respuestas a
las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia y se evita que los subordinados acudan innecesariamente a sus supervisores para la aclaracin c solucin de cada problema. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera en que las organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales. Varan enormemente de una organizacin a otra.

los ejecutivos de la ARH en el nuevo milenio. El nivel del rea con el cambio del milenio ser sin lugar a dudas, el extremo derecho del continuum. Hacia all hay que encaminar los esfuerzos para modificar y modernizar esta rea.

c)

libro a cada uno de los procesos y cada parte estar dividida en subcaptulos
Se dedicar una parte del

).

PoI
a)

que abordan los subprocesos.

Porrrcm

DE RECrrRSos HUMANos

Las polticas surgen en funcin de la racionalidad organizacional, de la filosofa y cultura organizacional. Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones

b)

l20

Pnrn

II

EL srsrn,re DE ADMrNrsrRecrn DE RECURSos trUMANos

Qu harn las personas en la

Cmo retener a las personas que

Cmo preparr

Cmo saber lo

y desanollar a las
personas dentro de la organizacin

que hacen las

per90nas

organizacin

trabajan en la organizacin

. Investigacin de mercado r Reclutamiento . Seleccin

. Programa de induccin Diseo de puest0s r Evaluacin del

desempeo

r Remuneracin r Prestaciones

Capacitacin Desarrollo organizacional

Sistema de informacin
Controles

. Higiene y seguridad r Relaciones

sindicales

sociales

auditorias de personal

:a 4.14

Proceso global de

la ARH.

Jada organizacin desarrolla la poltica de recursos -.:'1os ms adecuada a su filosofa y a sus necesidaFn estricto sentido, una poltica de recursos humanos

definan las alternativas de posibilidades futuras dentro de ia organizacin.

:"r abarcar qu objetivos tiene la

::

organizacin respeclos siguientes aspectos principales:

de integracin de recursos humanos

c)

Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos humanos por medio de la evaluacin del desempeo.

):lticas

:'

Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organizacin), en qu condiciones y cmo reclutar (tcnicas o medios de reclutamiento que prefiere la organizacin para abordar el mercado de recursos humanos) los recursos humanos necesarios para la organizacin.

3. Polticas de retencinl de los recursos humnnos a) Criterio de remuneracin directa para los participantes, que tengan en cuenta la valuacin del puesto y los salarios en el mercado de trabajo y la situacin de la organizacin frente a esas dos variables.

.-

b) Criterios de remuneracin indirecta para

los

'

Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisiry en cuanto a aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos dentro de la organizacin.

participantes, que considere los programas de

prestaciones sociales ms adecuados a las necesidades existentes en el universo de puestos de la organizacin y contemple la posicin de la organizacin frente a las prcticas en el mercado laboral.

Cmo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin, con rapidez y eficacia.
Cmo determinar los requisitos bsicos del personal (requisitos intelectuales, fsicos, etc.), para
el desempeo de las tareas y obligaciones del verso de puestos de la organizacin.

c)

: :.lticas de organizacin de recursos humanos

Cmo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada, participativa y productiva dento de un clima organizacional adecuado.

d)

uni-

"

Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de los recursos humanos, que consideren la posicin inicial y el plan de carrera, que

Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeo de las tareas y obligaciones del universo de puestos de la organizacin.
Relaciones cordiales con sindicatos tantes del personal.

e)

y represen-

Cepruro

LI,ADMINISTRAcTw

REcuRSos

HUMANos I2l

4.

Polticas de desarrollo de recursos humanos

a)

Criterios de diagnstico y programacin de formacin y renovacin constantes de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y obligaciones dentro de la organizacin. Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazos, que tengan en cuenta la continua realizacin del potencial humano en posiciones cada vez ms elevadas en la organizacin. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia organizacionales, mediante la modificacin de la conducta de los participantes.

nar coherencia a la realizacin de las activida;, adems de garantizar un trato equitativo a tc: los participantes y un trato justo en todas la.
tuaciones.

b)

OelnrNos

DE LA

ARH

c)

5.

Politicas de auditora de recursos humanos

a)

Cmo mantener un banco de datos capaz d,e proporcionar las informaciones necesarias para el anlisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin. para Ia auditora permanente de la aplicacin y adecuacin de las polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.

b) Criterios

La figura 4.15 da una visin de conjunto de todas

estas polticas.

lfota inferesante: Polticas,v procedirnientos

Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organzacin, por medio de ellas gobierna sus relaciones con los empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etc. Con base en estas politicas se pueden definir los procedimientos a implantarse, los cuales son guas de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades y que toman en cuenta los objetivos de la organizacin.Estos procedimienfos constituyen una especie de plan permanente que sirve para orientar a las personas en la realizacin de sus tareas dentro de la organizacin. En el fondo, sirven para guiar a las personas en la consecucin de estos objetivos. Buscan proporcio-

La ARH consiste en la planeacin, organizacin, d=-. rrollo, coordinacin y control de las tcnicas capace: promover el desempeo eficiente del personal, al ;: mo tiempo que Ia organizacin constituye el medio ,- permite a las personas en ella colaboran- lo::. -que sus objetivos individuales relacionados directa o i: rectamente con el trabajo. La ARH trata de conqui.y de retener a las personas en Ia organizacin, para _ . trabajen y den lo mximo de s con una actitud posi: y favorable. Representa no slo aquellas cosas gran; sas que provocan euforia y entusiasmo, sino tamb . aquellas cosas pequeas e innumerables que frustraimpacientan o que alegran y satisfacen, pero que lle' a las personas a desear permanecer en la organizac: Pero cuando se habla de ARH hay ms cosas en jue _ tal como la calidad de vida que tendrn la organizac y sus socios/ como el tipo de socios que la organizac. desea cultivar. Los objetivos de la ARH se desprenden de los ob tivos de Ia organizacin entera. Toda organizacin tie como uno de sus principales objetivos la creacin r' ; tribucin de algn producto (como algn bien de p: duccin o de consumo), o de algn servicio (como al:na actividad especializada). Asi junto con los objeti'. organizacionales, Ia ARH debe considerar tambin
_

objetivos personales de sus socios. Los objetivos principales de la ARH son:

1. 2.

Crea{, mantener y desarrollar un contingente de p=sonas con habilidades, motivacin y satisfaccin r. alcanzar los objetivos de la organizacin.

Crear, mantener

y desarrollar condiciones

orga:
-

zacionales para el empleo, desarrollo y satisfacc;. plena de las personas , y para el logro de los objetir

individuales.

3. Lograr eficiencia y
SONAS,

efcdcia

por medio de las p.-

r22

PanrE

II

Er srsrErvre

DE

ADMrNrsrn.crrrr DE RECURSos HUMANos

Politicas

de
DE

lnvestigacin del mercado

utrEGRACIN

RECURSOS

lZ-+ T'<' HUMANos lNt\\\

\ \\

/// //

de recursos humanos

t-

investigacin y anlisis del mercado de recursos humamos dnde reclutar (fuentes de reclutamien'to) cmo reclutar (tcnicas o medios de reclutamiento) prioridad del reclutamiento interno sobre el externo criterios de seleccin y estndares de calidad grado de descentralzacin de las decisiones acerca de la seleccrn de personal tcnicas de seleccin pianes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de socializacin de los nuevos participantes del ambiente interno de la organizacin establecimiento oe los requisrtos bsicos (nivel de escolaridad, exper encia. tareas. obligaciones. responsabilidades y condiciones de trabaj0) para el desempeo exitoso del puesto determinacin de la cantidad de recursos humanos necesaria y ubicacin de esos recursos en trminos de colocacin en 0uestos dentro de la organiracin determinacin de la secuencia ptima de carrera, con la definicin de opciones de las 0portunidades dentro de la organzacin

Reclutamiento

l1-

Seleccin

{.
{

Socializacin

Anlisis y descripcin
in n,,a{a uu puDruD

ORGANTZACTN

Ot REcuRSos HUMANoS

l,//--<=

Planeacin y ub'icacin

(< l\\

0e recursos numanos
Plan de vida

{ {

y carrera

\
Evaluacin de desempeo

{
Administracin de sueldos y salarios

planes y srstemas para la continua evaluacin de la calidad y adecuacin de los recursos humanos

t1{
{

valuacin de puestos que busque el equilibrio salarial interno investigaciones salariales que busque el equilibrio salarial interno poltca salarial planes y sistemas de prestaci0nes s0ciales adecuados a la diversidad de necesidades de los integrantes de la organizac n criterios para la creacin y desarrollo de las condiciones fisicas ambientales de higiene y de seguridad que rodean a los puestos criterios legales y normas de procedimiento para las relaciones con empleados y con sindicatos

RFrENclN

DE

RECURS0S k\-<_

v4
l\\

Planes de prestaciones sociales Higiene y seguridad

-* cr ^l +.ahi urI Uololu

HUMAN0S

,\.

Relaciones laborales

i
{

Capacitacin
DESARROLLO DE RECURSOS

diagnstico y programacin de la preparacin y renovacin constantes de los recursos humanos para el desenpeo de los puestos perfeccionamiento a mediano y largo plazos de los recursos humanos disponibies, con el fin de la continua realizacin del potencial existente en las posiciones ms elevadas de la organizacin aplicacin de estrategias de cambio planeado con miras a la salud y excelencia organizacional

Desanollo de
recursOs humanos

HUMANOS

{ {

Desarrollo
organizacional

Banco de datos

AUDITOfiIA DE
RElJRSOS

,// ,/// ///

{
Sistemas de informacin Auditora de recursos humanos

registr0s y controles para el debido anllsis cuatiiativo y cuantitativo de los recursos humanos disponibles medios y vas de informacin adecuados para las decisiones sobre recursos humanos

HUMANOS

s\

{ {

criterios de evaluacin y de adecuacin permanentes de las polticas y de los procedimientos de recursos humanos

.-:ra

4.15

Polticas de RH.

Capruro

L. aourNrsrn.crN DE RECURSos

HUMANos 123

Le rnasronnacrN onr nua

DE

RucuRsos rUMANos EN CoNsrnecrN Lrnn

descentralizar la ARH en toda la organizacin. Este proceso de descentralizacin busca dar una mayor autonoma a los gerentes en la conduccin de sus equipos. Cmo debe Helena transformar gradualmente la ARH en una funcin de staffi

La segunda accin que realiz Helena Gonzlez

fue transformar a los gerentes de departamento en administradores de personas. Adems de los aspectos tcnicos del trabajo, los gerentes se encargarn tambin de los aspectos humanos. Promover v

Dificultades bsieas de la ARH

Lo que distingue a la ARH de otras reas de la organizacin es su singular ambiente de operaciones. Administrar recursos humanos es diferente a la administracin de cualquier otro recurso organizacional, ya que implica algunas dificultades. Las dificultades bsicas de la ARH
son:

Slo con una clara nocin de la finalidad principa. de la organizaci1n, con mucho esfuerzo y perspicacia puede el ejecutivo de ARH lograr que lc -si es logra- un razonable poder y control sobre los destinos de la organizacin.

Los estndares de desempeo y de calidad de los recursos humanos son complejos y diversos, varan d acuerdo con el nivel jerrquico, con el rea de acti-

a)

La ARH trata con medios, con recursos intermedios y no con fines. Es una funcin de asesora, cuya ac-

tividad fundamental consiste en planear, dar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

8)

b)

ARI{ trata con esos recursos vivos, extraordinariamente complejos, diversos y variables que son las personas. Estos recursos son importados del ambiente hacia la organizaciry crecen, se desarrollan, cambia de actividad, de posicin y de valor.
I-a

c)

Los recursos humanos no se encuentran slo dentro del rea de ARH, sino que se ubican principalmente en los diversos departamentos de la organizacin y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. De manera que cada jefe o gerente es el responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

vidad, con la tecnologa empleada y con el tipo de tarea u obligacin. El control de calidad se realiz desde el proceso inicial de seleccin de personal y se extiende a lo largo del desempeo cotidiano. La ARH no trata directamente con las fuentes d ingreso econmico. Por otro lado, existe la idea de que tener personal forzosamente implica tener gastos. Muchas empresas an pactan restrictivamente sus recursos humanos en trminos reduccionistas de personal productivo y personal improductivo o personal directo y personal indirecto. La mayora de la. empresas an ubica a sus miembros en trminos de centros de costos y no en trminos de centros de ganancia como realmente deben ser considerados.

h)

d) LaARH se preocupa

principalmente de la eficiencia

y de la eficacia. Sin embargo, el hecho ms importante es que no puede contfolar los eventos o condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales eventos o condiciones de sus operaciones son ias actirridades de las diversas reas de la
organizacin y la conducta heterognea de los participantes.

Uno de los aspectos ms crticos de la ARH estriba en la dificultad para saber si hace o no un buer trabajo. La ARH tiene muchos desafos y riesgos nc controlados o no controlables, no estandarizados e imprevisibles. Es un terreno poco firme y con visir
nebulosa en el que se pueden cometer errores desastrosos aun con la certeza de que se est actuando correctamente.

e)

La ARH no siempre recibe un apoyo significativo dr la alta direccin, el cual es transferido a otras reas que adquieren engaosamente mayor prioridad e importan. cia. Esto no siempre resulta favorable para toda la orga-

La ARH trabaja en ambientes y condiciones que ella no determina y sobre los cuales posee un grado de poder o de control muv pequeo. Por ello, est destinada a la dependencia, adaptacin y transigencia.

nizacin, ya que lo que es bueno para una parte de

la organizacin.

la

organizacin no necesariamente es bueno para toda

124

Panrr

II

Er srsrrrura

DE ADMrNrsrRACrN DE RECURSos HUMANos

Explosin de la innovacin tecnologica: [4ay0r cantidad de invenciones y patentes

. . . r . . .

Causan:
Cambios rpidos, turbulencias e incertidumbre.

Y las organizaciones

Nuevos sitios creados de manera dinmica en la web Nuevas computadoras personales Nuevas empresas tipo

deben ser:
Rpidas, giles,

highlech

Globalizacin de los mercados y de los competidores:

Aumento del nmero de competidores Mayores presiones por calidad y productividad Nuevas oportunidades y nuevos desafos

,',t: jiia

:ti

Desregulacin de los negocios: Bancos

t,
!.j

::.l

r . Telecomunicaciones . Compaas areas . . .

;ambios demogrficos:
Mayor diversidad Familias con ms personas que trabajan

. . . . .

eficaces en costos,
expeditas:

Ms opciones para el cliente Fusiones y adquisiciones

0e empfesas Empresas en coinversin

{iaint venture$ Mayor complejidad Disminucin de los ciclos de vida de los productos Fragmentacin de los mercados Mayor incertidumbre para
los administradores

Nmeros rcord de quiebras

y de renegociaciones de las

Aumento de la fuerza de trabaio mundial

!f
rfi

. . . . r r r . .

Organizacionesplanas Dawnsizing Cultura de calidad

Delegacin de autoridad

lempowermen\
Unidades pequeas Descentralizacin

0rientadas hacia el capital humano

Sin fronteras Orientadas hacia la visin y los var0res Basadas en equipos

deudas con los acreedores

:|
il

. r

lambios polticos y culturales:

Cambios en los hbitos de vida y de consumo Cambios en las actitudes y de los comportamientos

il

-. = -6

Cambios que imponen desafos a las organizaciones.T

*
rifl

r.:I\

DE LA

ARH

:df :
1
iUl

*,1
rruf"

-::cados, por la fuerte competencia entre las -:::.Jnes, por la gradual e intensa desregulacin -=:ocios y por los cambios demogrficos, polti. 'rales (que ocasionan rpidas modificaciones, -.-.as e incertidumbres) las organizaciones nece' - ::pidas, eficaces en costos y, sobre todo, expe- : -rmo se muestra en la figura 4.77 . Por lo tanto, -

-:ndo de negocios caracterizado por la explo' : innovacin tecnolgica, por la globalizacin

'.

dualmente en un rea capaz de crear organizaciones mejores, ms rpidas, proactivas y competitivas.

RnsuunN
Para poder operar, las organizaciones aglutinan recursos materiales, financieros, humanos, de mercadotecnia y administrativos, cada uno administrado por una especialidad de la administracin. Sin embargo, la administracin de los recursos humanos depende de algunos factores complejos. Entre stos resalta el estilo de administracin que la organizacin desee adoptar: puede ser basado en la teora X o basado en la teora Y. Otra manera de analizar los estilos administrativos reside en el anlisis de los sistemas de administracin: un continuutn que va desde el sistema 1 (autoritario y rgido) hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De aqu se deduce el carcter multivariado de la AR[{, pero sobre todo su carcter situacional. Adems la ARH es una res-

srf,frf'

r6ir
ltt:
l$i

Jr!*
'-lliiiitlltf

, '

f,\Jlr'

.:: :aso-, una continua redefinicin y retroali- :e las prcticas, as como de polticas de RH

--aciones deben poseer recursos, conocimienJades, competencias y, sobre todo, personas - ::. estas nuevas caractersticas. ..:o requiere de nuevas prcticas administrati-

'

- :uevos comportamientos y competencias en

*"
]r:f:i

::dores.
'=

,iiii'ili

el papel de la ARH deja de ser la sim"'*. ecin del statu quo para transformarse gra-

rodo,

ponsabilidad de lnea (de cada jefatura) y una funcin de staff. En realidad, la ARH puede visualizarse como un sistema cuyo proceso involucra cinco subsistemas
interdependientes: el de integracin, el de organizacin, el de retencin, el de desarrollo y, por ltimo, el de auditora de los recursos humanos. Las polticas de recursos LIADMINISTRAcTN oE RECURSos

-Japtada de DESSLE& Gart, Human resource mannge-: -:lle River, Prentice Hail, 2000, p. 14.

C.pruro 4

HUMANos 125

Definir la estrategla del negocio:

r . .

Nuevos rnercados

Cambiosoperacionales Nuevos productos y servicios Meiora de la tecnologa Mejor servicio al cliente

Reordenar la tuncin y las polticas de HH:

La administracin tiene control drecto

. . . .

Crear nuevos comportamientos y competencias:

Servicios de RH Sistemas de RH Estructura de funciones de RH Prcticas de RH relacionadas con: Reclutamiento, seleccin y sucesin Administracin del desempeo Recompensas y reconocmiento Comunicacin Capacitacin y desarroll0 de carrera Polticas y procedimientos de RH Desarrollo de liderazgo

. lndividuales o Grupales . 0rganizacionales

La administracin n0 ene control directo, sino slo cierta influencia

La administracin tene c0ntrol directo

Realizacin de las estrategias del negocio y logro de resultados:

Crecimiento organizacional o Utilidad r Mayor participacin en el mercado

La admrnistrecin no tlene control directo,

sino slo cierta influencia

Figwa 4.17 Componentes

bsicos de Ia estrategia de ARH.2

humanos, por lo general se basan en cmo cuidar cada uno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en funcin de sus objetivos y de su influencia dentro de las distin-

tas reas de la organizaci6n, las dificultades con las c- se encuentra la ARH son enormes.

Le cowrpprnNcrA oRGANIZACIoNAL
El concepto fundamental de la planeacin de RH en Eastman Kodak es la "competitividad organizacional", es deci. la capacidad de actuar y cambiar
para el logro de la ventaja competitiva. La empresa emplea un proceso de cuatro etapas para desarrollar la estrategia de RH que apoya su estrategia orga-

DE KoDAKS

tar la estrategia de negocios de Kodak. Los ejecutivos piensan que la competencia organizacional es una funcin de nueve competencias especfficas, a
saber:

L.

Responsabilidad: ayudar a los

individuos, equipos

nizacional, a saber:
Paso 1. Definir las competencias organizacionales
generales

y departamentos a ser responsables de sus trabajos.

2. 3.

Orientacin para cada accin: reducir el ciclo de tiempo de todas las actividades.

Los ejecutivos de lnea y los gerentes de recursos humanos de manera conjunta definen las competencias organizacionales requeridas para implemen-

Aprendizaje continuo; mejorar constantemente la manera en la que se hace el trabajo y generar

ideas nuevas.

3 2
Adaptada de DESSLER, Gary, op. cit., p.22.

SMITH, Brian
1

J., John W. 81 -83.

BOROSKI y George E. DAVI-:

"Huran resource planning" , Human resource management, primavere

verano 1992, 31, nm.
I 2,

pp.

L26

P.nrE

II

Er srsrrua

DE

ADMINISrnncrN

DE RECURSos HUI\{ANos

1.

Centrarse en eI cliente: abordar todo desde el

pun-

to de vista del cliente (interno y externo).

prioridades entre las prcticas de RH, as como de desarrollar programas basados en los criterios siguientes:

i.
c.

Diaersidad; valorar las diferencias y alentar las nuevas formas de trabalo con los otros.
Delegncin de nutoridad (empowerment): apayar

las

decisiones en los niveles adecuados por los empleados con autonoma y competencia.

-. :. -.

Globalizacin: examinar lneas de productos, proveedores y consumidores en un contexto global. Integraciful.' reconocercmo trabajan juntas las piezas de la organizacinLiderazgo: garantizar que los empleados con un desempeo superior estn en posiciones clave.

1. Efectos. 2. Viabilidad. 3. Sinergia con las creencias bsicas. 4. "Acoplamiento" con el cliente. 5. Costo/valor del beneficio. 6. Riesgos. 7. Mensurabilidad. 8. Recursosnecesarios.
Paso 4. Disear los planes de implantacin

?aso 2.

Definir un conjunto de prcticas de RH para

-da

competencia Los planes de accin estn diseados para estable-

--\espus de reconocer las competencias, los geren-

-s

de Kodak debern identificar cmo pueden

=nplearse las prcticas de RH (integracin, capaci:.rin, evaluacin y recompensas) para habilitar su :sarollo. Los equipos de gerentes de lnea y de ::ofesionales de RH se renen para construir una -,atriz de prcticas y competencias de RH. Los ge:=ntes discuten y debaten cules son las prcticas

cer programas, resultados/ roles y responsabilidades de los gerentes de lnea y de RH. A continuacin se define una estrategia de implantacin integrada, muy parecida a los indicadores de eficacia. El proceso requiere que los gerentes de lnea y los especialistas de RH trabajen uno al lado del otro
en la planeacin de RH.
Qu sugerencias dara usted para mejorar la estrategia de RH de Kodak?

.jecuadas de RH e intentan integrar y consolidar

=sias prcticas entre las competencias.

::so 3. Integrar las competencias

'- in de integrar las competencias, los gerentes de - --dak procuran eliminar redundanciat de definir

EPIOS CLAVE

PnncuNras DE ANLrsrs

-.stracin de recursos humanos (ARH) ...:zacin

.

1. 2. 3.

Explique los diferentes recursos organizacionales en su administracin

Compare las teoras X y
Y.

=:encias esenciales

-:ralizacin
- :e administracin

Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusin en la ARH.

Por qu se habla del carcter multivariado de la ARH? Explique.
Por qu se habla del carcter situacional de IaARH?

4. 5. 6.
7.

^ de staff
"

=abilidad de lnea

' -: de administracin

Explique. Explique por qu la ARH es una responsabilidad de inea y una funcin de staff.
Concepte la ARH como un proceso compuesto de

varios subsistemas.

Capruro

L, ADMrNrsrRAcI nn REcuRSos

HUMANos I27

Reclutamiento de personal

Lo que ver en este captulo

a a a

Investigacin interna de las necesidades. Investigacin externa del mercado. El proceso del reclutamiento. Medios de reclutamiento.

Objetivos de aprendizaje

a a

Mostrar el proceso de reclutamiento de personal. Indicar cmo las organizaciones atraen talentos.

Er.

onsaro or PeneMOUNT
son comunicativos. Pero Marina no quiere slo un mayor nmero de empleados. Quiere atraer personas especiales. Paramount necesita talentos y competencias. Cmo atraerlos? Para esto es necesario ordenar la casa para hacerla ms agradable, placentera y amigable. No nicamente los muebles, instalaciones y coloreg sino tambin el clima interno. Se necesita ialor humano y mucha solidaridad. Cmo

Atraer talentos. Esto lleg a ser el mayor desafo para Marina Schwarzkopf en la direccin del pro+ama de reestructuracin y expansin de la indusria Paramount. La nueva estrategia empresarial se enJocaba en la consolidacin y cobertura de nuevos mercados en todo el pals. Para hacer posible -te crecimiento de la empresa era necesario buscar nuevos talentos en el mercado. La cultura de Pa:amount es abierta y participativa y sus ejecutivos

lograrlo?

- :, r1e

-rsonas y las organizaciones conviven en un interproceso dialctico; se entrelazan en un continuo

-.:ractivo proceso de atraccin. De la misma manera -:e los individuos atraen y seleccionan a las organi' res, informndose y formndose opiniones acerca , .as, las organizaciones tratan de atraer individuos :::ner informacin acerca de ellos para decidir si les ,-=sa aceptarlos o no.l Desde el punto de vista de la -.:.rzacin, el proceso de atraccin y eleccin no es ' - .:o como 1o veremos en los dos captulos sobre re' '::ettto y seleccin. :.:lutamiento es un conjunto de tcnicas y procedi-:-rs que se proponen atraer candidatos potencial-

mente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea ehcaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos para
abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin.Es decil. la funcin del reclutamiento es la de proporcionar

la materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin. E7 reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuras de la organizacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre

Ofertas de puestos y oportunidades

Salarios ofrecidos

Prestaciones ofecidas

lmagen transmitida etctera

t
Respuesta a los puestos y oportunidades Respuesta a los salarios ofrecidos Respuesta a las prestaciones ofrecidas

lmagen percibida

-,-:

5.1

Relaciones entre organizaciny mercado

. i-\i,

PORTE& Lyman W., Edwad

E.

LAWLER III y

J.

Richard

Choice process: irrtlizriduals anrl organizations attracting and

:.:h other, Behaaior in organizatiort, Tokio, McGraw-Hill,7975.

Cepruro

RncrurAMIENTo DE pERSoNAT

I49

Investigacin interna
Lo que la

Investigacin exlema
Lo que el

organizacin
necesta es: Personas esenciales para la tarea organizacional

mercado de
nr

RH

rodo nfrmor oe.

3
Tecnicas de

Fuentes de reclutamiento

para localizar e identificar

reclutamenb
a emplear

Figura

5.2

Las tres fases en la planeacin de recursos humsnos.

las fuentes capaces de proveer

ala organizacin del n-

mero suficiente de personas que son necesarias para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la organizacin. El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de tres fases:

como el perfil y caractersticas que los nuevos inte5. debern tener y ofrecer. En muchas organizacion=*

'

investigacin interna es sustituida por un traba'. amplio denominado planeacin de personal.

Planeacin de personal
La planeacin de personal es el proceso de decisi. pecto a los recursos humanos necesarios para a,--' los objetivos organizacionales en determinado :- Se trata de anticioar cul es la fuerza de traba'. talentos humanos necesarios para la realizacin ;--

1. 2. 3.

Qu necesita la organizacin en trminos de personas.

Qu puede ofrecer el mercado de RH. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear.

tividad organizacional futura. La planeacin de :*

nal no siempre es responsabilidad del departam= personal de la organizacin. EI problema de anh-- : cantidad y calidad de personas necesarias para : nizacin es extremadamente importante. En la r:: de las empresas industriales, la planeacin de i: da "mano de obra directa" (personal pagado p '

A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:

1. 2. 3.

Investigacin interna de las necesidades. Investigacin externa del mercado. Definicin de las tcnicas de reclutamiento autilizar.

directamente relacionado con la produccin ir: y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la - departamento responsable de la planeacin v cL-.:la produccin (PCP). Para programar la produ;: PCP la divide, lgicamente, en programacin i nas y equipo, programacin de materiales y p:-'cin de MOD (mano de obra directamente inr'. en la produccin) necesarios para satisfacer los : mas de produccin.

La planeacin del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de estructurar el sistema de trabaio a ser realizado.

IxvnsTIcICIN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Es una identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo

plazo. Hay que determinar lo que la organizacin necesita de inmediato y cules son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigacin interna no es espordica u ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de la organizacin, para que refleje sus necesidades de personal, as

Nota interesante: Planeacin de per:c*m,

En las empresas no industriales, la plane . la llamada "mano de obra indirecta" (pe:supervisin, de oficina, de ventas, etc. t por los diversos departamentos de la org:-- , como el de planeacin y control de la p:-': -

I5O

P,nrr

III

Sunsrsrnue

DE TNTEGRACTN

os

RECURSos HUMANos

-a :J"- -.:; :- J<::::A::.a.:-- tra .r:::ii.iu1,ti,s C', 1,1 e>Fecialr-nenic auailsir, -.: ir.ti Ce oersona, ie ..ncina. Sea como fuere, en :epartamento de PCP o en el de Ot-\I, o el que -.:: ia planeacin de personal se eiabora median'= ::iterios de racionalidad estrictamente tcnica v

-.::cj!i:t ;

!-i

tre i:.:

-:.;U:=ia

tr .-iC. >i\-,i:

:; >e ::ia e Ui..c trl_

-.--:'e los resultados como algo listo y terminado : r rurr1d de requisiciones de empleados.
-

:::.onal no siempre toma parte en este proceso y

un enfoque cuantitativo. El departamento de

-: alcanzar todo su potencial, la organizacin nej - -:poner de las personas adecuadas para el trabajo

:::.

- ::rtes *r:

En trminos prcticos, esto significa que todos

-:::r bajo su responsabilidad son ocupados por

capaces de desempaarlos adecuadarnente.

deben de estar seguros de que los puestos

':iulere una cuidadosa planeacin de personal. - - -. arios modelos de planeacin de personal. Al-

'

- :,i1 gnrdles e incluyen a toda la organizacir-r, -::! QU otros son especficos para determitradas

Sanrzactn nrr industriair. La relacin entre estas ci(rs variables (nmero de personas v clemancla del pro_ ducto/servicio) son influidas por las variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organizacin. Cualquier incremento de ia productividad como resuliado de un cambio en la tecnologa, seguramente, tendr como consecuencia una disminucin en las necesidades de personal por unidad adicional de producto/servicio. Este incremento de ia productividad tendr tambin como resultado una re_ duccin del precio del producto/servicio, lo que se reflejar en un aumento de las ventas y, en consecuencia, tambin habr un aumento de las necesidades de personal. Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos y est dirigido al nivel operativo de la organizacin. No toma en consideracin posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etctera.

\[odelo basado en la demanda estimada

i,rl producto o servicio
-. -:sidades de personal son una variable depen-:: la demanda estimada del producto (si se trata

2. Modelo basado en segmentos

cle puestos

Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de la organizacin. Es una tcnica de planeacin de personal utilizada por las empresas grandes. Las planeacin de personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en:

Bases de Ia ploneacin de personal

Cepruro

REcrurAMrENro

DE

pERSoNAL 151

7a)
Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de producciry plan de expansin) para cada rea de la empresa. Se trata de elegir un factor orga_ nizacional cuyas variaciones afecten las necesidades
de personal. Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de ca-

b) c) d)

da factor estratgico.

Determinar los niveles histricos de mano de obra

en cada rea funcional.

Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea funcional y correlacionarlos con la provec-

cin de los niveles (histricos y futuros) del factor

estratgico correspondientes.

variabilidad.

Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus necesidades totales de personal con base en proyecciones relacionadas slo con ciertos segmentos (o familias) de puestos de su fuerza de trabajo que presenten ms

3. Modelo de grfica de reemplazo

Muchas organizaciones utilizan grficas de reemplazo u organigramas de carrera. Son una representacin grfica de quin sustituye a quin, si se presenta la eventualidad de una vacante futura dentro de la

organizacin. La informacin para el desarrollc sistema debe provenir del sistema de informa-administrativo, que se ver ms adelante. La : rc 5.4 ilustra este modelo de planeacin de pers- y considera la informacin mnima para la tom, decisiones respecto a futuras sustituciones dentr la organizacin en funcin del estntus de los divr:. candidatos internos. Este estatus depende de do. riables: desempeo actual y posibilidad de promo: El desempeo actual se obtiene de las evaluacion, desempeo, opiniones de los dems gerentes, sc.. y proveedores. La posibilidad de promocin fu-. est basada en el desempeo actual y en las es: ciones de xito futuro en las nuevas oportunii,Muchas empresas desarrollan sistemas ms s cados por medio de la tecnologa de la informa, empleando inventarios y registros que ofrecen , maciones ms amplias, como formacin escolar, . riencia profesional anterior, puestos desempei: resultados alcanzados en esos puestos, aspiracic:, objetivos personales, etctera.
_

4. Modelo basado en el flujo de personal

Es un modelo que describe el flujo de personas ha: interior, dentro y hacia fuera de la organizacin. L"

Director general Jos Fagundes (58)

A: Listo para promocin B: Requiere

+ experiencia

A/1 Luis Bento (42)

B/1 Jos Soares (43)

C: No tiene sustituto 1. Desempeo excepcional 2. Desempeo satisfactorio 3. Desempeo regular

lt-

Gerente Depto.

Luis Bento (42)

4. Desempeo pobre

N1

Jo )Br ito (36)

B/1 Mirt rnf

Jefe de

Jos Soar es

*-l (43)
'tiat-_l
(29)
_

]I

(32)

-----j
|I
Jrrr dr
Seroio

Lemef4l])

D*r I
I

N2Daniel

B/3 Gil Gua Jes

| A/1 Leo Franga (32) I ;Supe

/1 Jos Soares (35)

rL

I I
C/3 Raul Frol (30)

Supen 1S0r Daniel Fri as {30) B/1 Saulo F (28)

Joo B

B/2 Luis Reis (29)

C/1 Flix Aun (28)

Bl2fdaalaka (27\

A/2 Silvio Fao (30) F/3 Luiz Lins 9)

Figura

5.4

Ejemplo de grficn de reemplazo.

L52

Penrn

III

SUBSISTEMA DE INTEGRACIm oE RECURSoS HUMANoS

Nmero Nmero Nivel

Direccin

Separaciones

Transferencias

Ingresos

Promociones

final
(=)
A

inicial
4

(-)
1

{-}

(+)

(+)

+1

Gerencia

12

-2
Jefaturas 30
4
1

-r1
J

1.1

z'l

29

0peraciones

360

12

18

25

356

rra

5.5

Plsneucin de personal basadtt en

el

flujo

de personal'

:';in histrica y el seguimiento

de ese flujo de entra-

.: salidas, promociones y transferencias internas per- ::n una prediccin a corto plazo de las necesidades
. :ersonal de ia organizacin. Se trata de un modelo .:etativo y conservador, adecuado para organizacio.. estables y sin planes de expansin.
Este modelo es capaz de predecir las consecuencias

5. Modelo de planeacin integrada

Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto de vista de los insumos, la planeacin de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son:

- ,Lrntingencias, como la poltica de promociones de la ':anizacin, aumento de la rotacin o dificultades de " :.utamiento, etc. Tambin es muy til en el anlisis del ::ei d carreras, cuando la organizacin adopta una
- . -rtrca congruente en ese sentido.

a) Volumen planeado de produccin' b) Cambios tecnolgicos que modifiquen c) d)

la producti-

vidad del personal. Condiciones de oferta y de demanda en el mercado v comportamiento de los clientes. Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

::gura

5.6

Modelo integrado de tlaneacin de personal.

Cpruro 5

REcrurAMIENro

DE

PERSoNAT 153

Desde el punto de vista del flujo intemo, la planeacin de personal considera la cambiante composicin de la fuerza de trabajo de la organizacin y da seguimiento a

las entradas y salidas de personas, as como su

movir

to en la organizacin. El modelo integrado es un mci sistemtico e incluyente de planeacin de personal.

Er ossario

DE PARAMoLTNT

Marina solicit a todos los gerentes de Paramount un anlisis de las necesidades de persortal en los prximos 12 meses, Les pidi que las separaran en
dos clases: personas para reemplazo y personas para

expansin. Les solicit tambin las caractersticas r competencias deseables. Cmo podra ayudarle usted a Marina en esta tarea?

Investigacin externa del mercado

Es una investigacin del mercado de RH con objeto de

das, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, u:.

segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y posteriormente abordarlo. As en la investigacin externa sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del mercado de RH y la identificacin de las fuentes de reclutamiento. Por segmentacin del mercado se entiende la divisin del mercado en diferentes segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas, para despus analizarlos y abordarlos de manera especfica. La segmentacin se hace de acuerdo con los intereses particulares de la organizacin. Cada segmento del mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas deman-

distintos medios de comunicacin y, por lo tanto, -'puede abordar de manera diferente. Si la tcnica d clutamiento a ser utilizada fueran anuncios en lo. : ridicos, ciertamente el peridico elegido para rec.ejecutivos sera diferente del peridico elegido par. clutar obreros.

Recuerd,e: Cmo abordar el mercado de RH?

El lector podra preguntar si el reclutamiento ;. enfocarse a todo el mercado de RH, como pc:-

sugerir la figura 5.7.81 reclutamiento no sien-: involucra al mercado de RH en su totalidad. Es. '

-:-

Mano de obra especializada

r r

Tcnicos:

Herreros

. Proyectsta

Mecnicos Electricistas

r Diseadores r Procesadores

Mano de obra no calificada:

Mano de obra calificada:

Obreros

Vigilantes

Mercado de

RH

Figura

5.7

Ejemplo de segmentacin del mercado de RH.

:-ia

154

P,nrn

III

Susrsrrue

DE TNTEGRACTu pn RECURSos HUMANos

F
l
jj,
.a

i!
,

li
i:l :t

siempre funciona, cuesta caro e inevitablemente da en blancos imprevistos, cuando no logra dar en los blancos pretendidos. El problema bsico del reclutamiento es diagnosticar e identificar las fuentes proveedoras de RH que le interesan al mercado, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicacin y de atraccin. Esas fuentes proveedoras de recursos humanos son las llamadas fuentes de reclutamiento que representan los blancos especficos sobre los que debern incidir las tcnicas de reclutamiento. Se trata de un problema de loca-

cas de reclutamiento ms indicadas en cada caso. A continuacin nos ocuparemos de este aspecto.

El proceso de reclutarniento
El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo con la organizacin. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamienfo depende de una decisin de ' lnea. En otras palabras, el departamento de reclutamieno no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisin i correspondiente. Como el reclutamiento es una funcin de staff sus medidas dependen de una decisin de lnea, {ue se oficializa a travs de una especie de orden de serzticio, generalmente denominada requisicin de empleo o
requisicin de personal como se puede observar en la figura 5.9. Se trata de un documento que debe ser llenado

lizacin: dnde buscar los candidatos deseados. O, en otras palabras, dnde estn los candidatos que se pretende atraer? Por eso es importante la identificacin y localizacin de las fuentes de reclutamiento que sern los manantiales de aquellos candidatos capaces de atender los requerimientos v exigencias de la organizacin. -a identificacin adecuada de las fuentes de recluta::rto permite a la organizacin:

y firmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o divisin. Los elementos involucrados en el documento dependen del grado de
complejidad que exista en el rea de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los
detalles que el responsable del departamento emisor deber llenar en el documento.

.\umentar el rendimiento del proceso de reclutariento, elevando la proporcin de candidatos/em:leados elegidos para la selecciry as como la pro:nrcin de candidatos/empleados admitidos.
R.educir la duracin del proceso de seleccin al ser :rs rpido y ehcaz.

Nota interesante: La requisicin de empleo (RE) es un punto importante de ananque

Quin da la salida? La emisin de una requisicin de empleo o de personal presenta ciertas semejanzas con la de una requisicin de material. En este caso, cuando la persona encargada la recibe, verifica si en los anaqueles se tiene el material solicitado para entregrselo al solicitante; en caso contrario, emite

Leducir los costos operativos de reclutamiento por :redio del ahorro en la aplicacin de sus tcnicas y

:n la eficacia en la bsqueda de talentos.

- na vez realizadas la investigacin interna y la in-:gacin externa, el paso siguiente es elegir las tcni-

:ua

5.8

Fuentes de reclutamiento del mercado de RH.

Cprur,o

RrcruraMIENTo

DE

PERSoNAT 155

De:
Para:

Departamento
Divisin de Relaciones Industriales

rea de Reclutamiento y Seleccin

REOUISICIN DE EMPTEADO
DIVISIN CLAVE DE I-A DIVISION

NOMBRE DEL PUESTO

CLAVE

CANTIDAD

CATEGORfA

POR REENPLAZO REGISTRO

FECHA/SALIDA

NOMBRE

PUESTO

POR AUMENTO DEL PERSONAL

CAUSAS DEL AUMENTO DEL PERSONAL

Figura

5.9

Modelo de requisicin de emplendo.

una orden de compra para que el material sea adquirido de algn proveedor. En el caso de la requisicin de empleo, cuando el departamento de reclutamiento la recibe, ste verifica en los archivos si existe algn candidato adecuado disponible; si no es el caso, debe reclutarlo por medio de las tcnicas de reclutamiento particularmente ms indicadas. El diagrama de flujo de la figura 5.10 da una idea simplifi cada del proceso.

que buscan atraer candidatos para atender ss ne-:

dades.

Tambin verificamos que el tnercado de RH est tituido por un conjunto de candidatos, que pueden e ocupados o empleados (trabajando en alguna empre>.disponibles, (desempleados). Los candidatos ocl,:.
o disponiblespueden ser t anto reales (que buscan emp
=

Medios de reclutarniento
Verificamos quelas fuentes de reclutamiento seanlas reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mercado de recursos humanos presenta divlrsas fuentes d,e recursos humanos que tienen que ser diagnosticadas y localizadas por la empresa que despus influir sobre ellas por medio de mltiples tcnicas de reclutqmiento

desean cambiar de empleo) como potenciales (qu. buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea ': o potenciales, se encuentran trabajando en alguna err. sa, incluso en la propia. A esto se deben los dos meti:. reclutamiento: el interno y el externo. EI reclutamiento es externo cuando se dirige a ca datos, reales o potenciales, disponibles o empleados en t ' empresas/ su consecuencia es una entrada de recu-humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos Ies o potenciales, empleados nicamente en la propia -presa/ su consecuencia es el reclutamiento interno cursos humanos.

c-

'

l5

PenrE

III

SunsrsrsN{e DE rNrEGRAcrN ns RECURSos HUMANos

Verificacin de las claves y nombres en la requisicin

-'-:a

5.10

Procedimiento de una requisicin de empleado.

(tn ra prOpra empresa

I
) Empleados

Reales Potenciales Reales Potenciales Reales Potenciales

I tn otras empresas

: 5.11 El reclutnmiento v las situnciones

de los candidatos.

C.pruro

REcrurMIENro

DE

pERSoNAT L57

Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser pro-

' r

Programas de desarrollo de personal.

Planes de carrera para el personal.

movidos (moaimiento uertical) o transferidos (moaimiento horizontal) o transferidos con promocin (mooimiento dingonal). Asi el reclutamiento intemo puede implicar:

r r

Transferencia de personal.

Promocin de personal.
Transferencia con promocin de personal.

El reclutamiento interno exige una intensa y conh, . coordinacin e integracin entre el departamento d. clutamiento y los dems departamentos de la empr.e involucra varios sistemas y bancos de datos. Mu--, organizaciones utilizan bancos de talentos y pers. -, capacitadas para el reclutamiento interno. Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en c: e informaciones relacionadas con otros subsistem,
saber:

Figura

5.12

Datos bsicos para el reclutamiento interno.

158

Panrn

III

Susrsrnu,

DE

rNrEGRAcrN

or

RECURsos HUMANos

i ..ultados obtenidos por el candidato interno en los ::nenes de seleccin a los que fue sometido al in-:>r d la organizacin. -

Es una fuente poderosa de motiaacin para los empleados,

:..ultado en las evaluaciones de desempeo del , - iidato interno. : ..ultado en los programas de capacitacin y en-,:amiento en los que particip el candidato in-l
t').

ya que stos vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades que ofrece una futura promocin. Cuando la empresa desarrolla una poltica congruente de reclutamiento interno, sta estimula en su personal la actitud de mejoramiento constante y de autoevaluacin, con objeto de aprovechar las oportunidades o incluso de crearlas.

' -:-isis y descripcin tanto del puesto actual del can, ::to intemo, como del puesto considerado, con ob'. le evaluar las diferencias entre ambos y los requi-

'

. adicionales que puedan ser necesarios.

Aprouecha las inaersiones de Ia empresa en Ia capacitacin del personal, que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar puestos ms ele-

vados y complejos.

=:.es de carrera o incluso planes de movilizacin : . :ersonal para verificar la trayectoria ms adecua-

-. :el ocupante del puesto considerado. :liciones de promocin dei candidato interno =:t "listo" para ser promovido) y de reempla- t:-"

Desarrolla un saludable espritu de competencia entre eI personal, al tener en cuenta que las oportunidades se le ofrecen a los que demuestran aptitudes para merecerlas.

.i va hay un sustituto preparado para ocupar su

2. Desventajas del reclutamiento interno

Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas
desaentajas:

i::

que el reclutamiento interno funcione bien, se :: una intensa coordinacin del departamento de - los dems departamentos de la empresa.

\ entajas del reclutarniento interno

-:.rna de recursos humnos.

:.;,niento interno es un orocedimiento o movilizaLas aentajas principa-':,:lutamiento interno sonl.

'' .1s econmco: evita gastos en anuncios de pe::cos u honorarios a empresas de reclutamiento, .:rs de atencin a candidatos, de admisin, gastos , .:.tegracin del nuevo candidato, etctera.
-..is rtpido: evita las demoras frecuentes del reclu-

Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan, adems de motivacin suficiente para llegar ah. Si la organizacin no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento adecuado, correr el riesgo de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que tendr como consecuencia la apata, el desinters o la separacin de la organizacin, con objeto de encontrar oportunidades fuera de ella.
Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata de un jefe que no consigue ningn ascenso dentro de la organizacin o no tiene potencial de desarrollo, pone en los puestos subalternos a personal de po-

-:ento externo, la espera del da en que se publi-. el anuncio en el peridico, la espera a que lle- -.:. los candidatos, la posibilidad de que el candi- : elegido tenga que trabajar en su actual empleo
,

-:ante un periodo de aviso previo a su separacin/ , :.mora natural del propio proceso de ingreso, en-: -tras demoras.
'
'

.:.,tta un ndice mayor

de uqlidez

y de seguridad, pues

tencial limitado para evitar tener competidores futuros, o "estanca" el desempeo y las aspiraciones de aquellos subordinados que en el futuro puedan
superarlos.

,-:ndidato ya es conocido, ya fue evaluado duran-r tiempo y sometido a la valoracin de los jefes - -.iucrados; la mayora de las veces no necesita de
.

- :eriodo experimental, ni de integracin e induc-

'

'' :.onales

en la organizaciry ni de verificacin de datos al respecto. El margen de error es peque-

:ebido al volumen de informacin que Ia empre: :ene respecto a los empleados.

Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situacin que Lawrence Peter denomina principio de Peter: al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su mximo de incompetencia. Asi en la medida en que el empleado demuestra competencia en un puesto, la organizacin lo promueve

Cnpruro

RscrurnMlENro

DE

pERSoNAL 159

contlnuamente hasta que se detiene en uno por mos_ trarse tncompetente.

creatividad y actitud de innovacin. Las p"ironu, razonan y piensan nicamente dentro de los patro_ nes de Ia cultura organizacional. No se puede hacer en trminos globales en toda la organizacin. La idea de que cuando el presidente se separa, la organizacin puede tomar a un ofici_ nista aprendiz y promover a todo mundo va fue en_
cin del capital humano: la organizacin pierde un presidente y obtiene un oficinista aprendii novato e inexperto. Para no daar el patrimonio humano, el reclutamiento interno debe realizarse en la medida en que los candidatos internos tengan condiciones para igualar a los candidatos externs.
terrada hace mucho. Eso provoca una descapitaliza_

Cuando se realiza continuamente, lleva a los em_ pleados a limitarse cad.a vez ms a las polticas y es_ trategias de la organi zacin. Esto los lleva a perder

Las tcnicas de reclutamierufo citadas son los mtc: por medio de los cuales la organizacin divulg: existencia de una oportunidad de trabaio en las :
fes de RH ms adecuadas. Se les denomin a ffieLli.
_

reclutantienta, ya que son fundamentalmente can. de comunicacin.

En el reclutamiento externo existen dos maneras abordar las fuentes rle reclutsmiento: el enfoque di,. y el indirecto. Las dos se describen en la figura L .
Las principales tcnicas de reclutamiento exrcrnc
_

\ .

las siguientes:

Consultn de los nrchiuos de cnnrliclatos. De los cand;:. tos que se presentan espontneamente o que no :_

Reelutamiento externo
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organi_ zacin trata de cubrirla con personas extraas, es deci4,

t.as

candidatos reales o potenciales, disponibles o empleailos en otras organizaciones y puede involucrar una o ms de
tctticos de reclutamierzfo siguientes:

de recltttamiento. El reclutamiento externo incide sobre

con candidatos externos atrados mediante las tcnicas

' . . . . . . . . .

Archivos de candidatos que se hayan presentado pontneamente o en reclutamientos anteriores.

es_

Recomendacin de candidatos por parte de los em_ pleados de la empresa. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

ble, contacto eventual con ellos, con objeto de que

se

tos que existan. Independientemente del siste. adoptado, es til archivar los candidatos en orc_ alfabtico, considerando el gnero, la fecha de _ cimiento y otras caractersticas importantes. Es :. portante que la empresa tenga siempre las pue: . abiertas para recibir candidatos que se presenten ._ pontneamente, en cualquier momento, an cuar: en ese instante no tenga puestos vacantes. El rec tamiento debe cle ser una actividad continua e tr terrumpida que garantice una reserva de candida: para cualquier eventualidad futura. Adems, la . ganizacin debe estimular la presentacin espor:: nea de candidatos, recibirlos y mantene4 si es p. ,
_

haber un curriculum titae o una solicitud de emp . archivados en el departamento de reclutamientr- : sistema para archivarlos puede ser por puesto o : rea de actividad, lo cual depende del t-ipo de pu_ .

ron elegidos en reciutamientos anteriores debe

pierda la atractividad ni ei inters.

Contactos con sindicados o asociaciones de profe_

sionales.

Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela. Conferencias y ferias de empleo en universidades y
escuelas.

Convenios con otras empresas que actan en el mis_ mo mercado, en trminos de cooperacin mutua.

Anuncios en peridicos y revistas.

Viajes de reclutamiento en otras

localidades.

bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiem: Laorganizacin que estimula a sus empleados a p:. sentar o recomendar candidatos, utiliza un medio : los ms eficientes y de amplio espectro de cober:_ ral ya que con l se llega al candidato por medio c empleado. ste al recomendar amlgos o conocii se siente reconocido ante la organizacin y ante . recomendado. A partir de la forma en que se des. rrolle el proceso, de manera natural ," u." .or..ponsable junto con la empresa por su admisin. _. recomendecin de cnidatos por los empleados refuerla organizacin informal y le permite colaborar c la organizacin formal.
_

Recomendqcin de candidatos por parte cle empleado. Ia empresa. Es tambin un sistema de reclutamiento :

Reclutamiento en lnea (on line) a travs de la intemet.

Carteles o onuncios en ln puerta cle la empresa. Tambi:es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimientc

Confere

.rs, con ambien

r60

Penrr

iII

Sunsrsrrlre

DE TNTEGRACTN

rr

RECURS.' HUMAN.'

rF

Escuelas

LA

y universidades

propia empresa

Mercado de recursos humanos Fuentes de reclutamiento

(Relacin directa empresa-mercado)

o-' l'_.yfgql'ynllo_' "-- - l'I9999 Fuentes de reclutamiento

(Relacin directa empresa-mercado)

. r. 13

Los enfoques directo e indrecto de reclutamiento externo

:.iez en los resultados depende de diversos fac:S, corrlo la localizacin de la empresa, la cerca, ;on lugares de mucho movimiento de personas, ' rimidad de fuentes de reclutamiento, fcil visua.'.:in de los carteles o anuncios, facilidad de ac.-', etc. En este caso el medio es esttico y el can,rlto va a 1, al tomar la iniciativa. Este sistema se .za para puestos de nivel bajo.
':.ictos eon sindicatos y asociaciones de profesionales. -:, cuando no presenta el rendimiento de las tc-

hace la organizacin, cules son sus objetivos, su estructura y ias oportnidades de trabajo que ofrece;

para ello emplea recursos audiovisuales (pelcuias,

d

iaposi tivas, etctera).

Conaenios con otras empresas que actan en eI mismo

mercado en trminos de cooperncin mutus. En algunos casos esos convenios interempresariales se convierten en asociaciones de reclutamiento o departa-

va enunciadas, tiene la ventaja de involucrar ::as instituciones en el proceso de reclutamiento, - :levar los costos. Sirve ms como una estrategia :rovo o esquema residual, que como una estrate. ',.rincipal.
'::tctos con uniaersidades, escuelas, asociaciones es-

-lr

mentos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, los cuales tendran una mayor amplitud de accin si actuaran aisladamente.
Viajes para reclutatniento en otras localidades. Cuando

' .-,,ttiles, instituciones qcadmicas, centros de uincu''1 empresa-escuela, con el objeto de divulgar las . :tunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no . -i vacantes por el momento, algunas empresas .,'.rrollan este sistema continuamente, mediante rrograma institucirlnal para intensificar la pre-:.icin de candidatos. Muchas empresas desarro. - Lrrogramas de reclutamiento mediante una gran - rdad de material de comunicacin en las institues citadas. ''-rencias y ferias de empleo en uniaersidades y escue-

eI mercado de recursos humanos local ya est bastante explorado, la empresa puede echar mano delreclutamiento en otras ciudades o localidades. Para esto, eI personal del departamento de reclutamiento realiza viajes, se instala en algn hotel y hace promocin a travs de la radio y de la prensa local. Los candidatos reclutados deben ser trasladados a la localidad en donde se sita la empresa, mediante la oferta de una serie de prestaciones y garantas, despus de un periodo de prueba. Antutcios en peridicos y rertistas. EI stuttcio en el peridico se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficiente para atraer candidatos. Es ms cuantitativa que cualitativa, porque se dirige a un pblico general que abarca el medio y su discrimi-

:on objeto de promover a la empresa y crear un

nacin depende del grado de selectividacl que

pretende emplear.

se

-:rente favorable, con la informacin sobre qu

C.pruro 5

REcrurAMIENro

DE

pERSONAT l6l

Agencias de colocacin o empleo. Con objeto de atender a pequeas, medianas o grandes empresas, han

surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutnrniento de personal. Se pueden dedicar a personal de nivel alto, medio o bajo, o a personal de ventas, bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializ an en reclutamiento de ingenieros,

otro. Las personas anotan su experiencia, aptituc:aspiraciones, conocimientos y pretensiones pora : virselos a las empresas que buscan candidatos acceder a estos sitios web, el internauta encuenrra .formacin sobre la empresa, las oportunidades _ trabajo, desarrollo de carrera, etc. El nico trab. es teclear los datos solicitados y esperar los resu.:.
dos.

otras, en personal para el procesamiento de datos,

otras ms, en secretarias, y as sucesivamente. El reclutamiento por medio de agencias de colocacin es uno de los ms caros, si bien est recompensado por los factores de tiempo y rendimiento.
Reclutamiento en lnea (on lne). La internet represen-

Programas de capacitacin (training). Muchas tp:: sas desarrollan programas de capacitacin con ei de reclutar, seleccionar y preparar jvenes salidos :

t
e

ta un importante canal de contacto entre organizaciones y candidatos. Los sitios web para la bsqueda de empleo en internet se multiplican da a da. Las organizaciones apuestan a la internet como un medio para reclutar talentos y reducir los costos de los procesos de integracin de recursos humanos, al mismo tiempo que amplan los horizontes de reclutamiento y les facilitan la tarea a los candidatos. La internet proporciona velocidad de informacin y facilidad para trabajar grandes volmenes de datos. Permite agilidad, comodidad y economa. El candidato puede acceder a varias oportunidades del mercado (nacional e internacional) desde su casa. En el reclutamiento virtual, el espacio principal del sitio web est destinado al registro de currculos. El curriculum aitae es 1o que distingue a un candidato de

las universidades para que ocupen plazas de n;., gerencial o altamente tcnicas despus de un pe: do de prcticas debidamente supervisado. La p-.de demanda es al final o al principio de cada a. El nmero de candidatos (trainers) vara de acue:: con las necesidades futuras de la organizacin.

Ci

IT

La mayora de las veces se emplean una combr: cin de estas tcnicas de reclutamiento. Los factores .' to y tiempo son importantes en la eleccin de la tcnic. del medio ms indicado para elreclutamiento externc. _. manera general, entre mayor sea la limitacin de i:.'* po, es decir, entre mayor sea la urgencia para reclu:_ un candidato mayor ser el costo de la tcnca de rec',:
.

]'
IE

de Es
1^ LA

tot

miento empleada. Si el reclutamiento externo se desarr.

\er
:.LLlLL|

de manera continua y sistemtica, la organizacin: dr disponer de candidatos a un costo de reclutamie: mucho menor.

_.et,a
.._4Ll

Mayor

Mayor

+
I
I

Agencias de colocacin o empleo

A
I

:a un ',.."Y :in r,
Agencias de colocacin o empleo Reclutamiento por medio de volantes Anuncios en revistas Anuncios en peridicos

o Anuncios en revistas

que lc

Tiempo

I I

*
Menor

. Reclutamiento por medio de volantes . Carteles en la puerta . Ferias de empleo y conferencias . Contacto con instituclones . Recomendacin de empleados . Presentacin espontnea

Anuncios en peridicos

:in. l
zacir

Costo

o Ferias de empleo y conferencias

o Contacto con instituciones r Carteles en la puerta

:e extr
enuet

ernpre
R

*
Menor

Recomendacin de empleados o Presentacin espontnea

:acin, tr pers :e en la
.lproaec

Figura

5.14

Factores tiempo y costo en la seleccin de las tcnicas de reclutamiento.

9efSOnAl

.ldqtos.

Nota interesante: Reclutarniento online

Una gran variedad de empresas (como empresas de consultora y agencias de colocacin y seleccin de personal) emplean la internet de manera intensa. Algunas funcionan como bancos de

datos de currculos y cobran por administra: los candidatos en la web; Ias cantidades var.: desde pequeas cantidades mensuales hasta uparte proporcional de la remuneracin iniciai : la persona que va a ser contratada por medic Ia agencia. Otras, no le cobran nada al candid

tales in, la ganar Tal es l el reclut ms ele, la capac

dos de d

162

Penrr

III

SunsrsrBua DE rNrEcRACru oE RECURSos HUMANos

5-

t
{r

;;iii

!;

:.-rr la permanencia de los currculos en la red, ::no a la empresa que se interesa en contratar a :s personas registradas. En los sitios web de esas =:encias, el candidato encuentra informaciones . notas interesantes sobre cmo hacer un curri_ ...i.um aitae, cmo comportarse en la entrevista :e seleccin, cmo realizar los exmenes y nego_ ::ar una buena contratacin. Adems, los servi_ --ros de empleo en la web sirven para investigar :omo est el mercado de trabajo. por lo tanto, :asta consultar las vacantes de inters y enviar ='. curriculum ztitae, el e-mail y por ltimo esperar =- resultado. La internet constituye una valiosa .^erramienta para acercar a las empresas y a los :andidatos aun cuando estn distantes fsica_ :ente. Los servicios en lnea (on line) de reclu_ :amiento abren las puertas de muchas empresas '.' permiten eliminar etapas de la integracin de :ecursos humanos. Adems, permite la creacin :e bancos de talentos con currculos de candida_ :cs internos (los empleados propios) y externos. :s Ia tecnologa de la informacin al servicio de a ARH.

2. Desventajas del reclutamiento externo

De igual forma, eI reclutamiento externo presenta algunas
desuentajns:

en marcha de las tcnicas ms adecuadas pra in_ fluir en las fuentes de reclutamiento (en la airaccin y presentacin de los candidatos, en la recepcin v
seleccin inicial, en el desarrollo de la seleccin, los
exmenes mdicos, la documentacin, liberacin del candidato del empleo anterior e ingreso) no es po_ co. Cuanto ms elevado es el nivel del puesto, tanto ms largo ser el periodo y la empresa deber prever

Por lo general es mcs tardado que el reclutamiento inter_ no. El tiempo que se invierte en ia eleccin y puesta

con mayor anticipacin la emisin de la requisicin de empleo; a fin de que el reclutamiento no sea pre_ sionado por los factores de tiempo y urgencia en la obtencin del candidato.

Es mds caro y exige inaersiones

anuncios de peridicos, honorarios de agencias de colocacin, gastos operativos relativos a salarios v prestaciones sociales del equipo de reclutamient, material de oficina, formatos, etctera.

gastos inmediatos en

\ entajas del reclutamiento externo

'

-.itamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

-.:r'a "sangre nueva" y experiencia rLueaa a la orga_ '::;tcin. La entrada de recursos humanos ocasio_ -: una importacin de ideas nuevas, con diferentes .:,foques a los problemas internos de la organiza:.n y, casi.siempre, una revisin de Ia manera en la :ue los asuntos se conducen dentro de la organiza_ ::n. Mediante el reclutamiento externo, la organi_ :acin se mantiene actualizada respecto al ambien_ :: externo y al corriente de lo que ocurre en otras
::npreSaS.
:,:r7sp6

En principio es menos seguro que el reclutamiento inter_ no. Los candidatos externos son desconocidos, tie_ nen orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no tiene manera de verificar y confirmar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin o de predicciry las empresas aceptan al personal con un contrato por un periodo experimental o de prueba debido a la inseguridad del proceso.

Cuando se monopolizan las vacantes y las oportu_ nidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profe_ sional, las cuales estn fuera de su control. Los em_ pleados pueden percibir el monopolio del recluta_ miento externo como una poltica de deslealtad de
la empresa en relacin con su personal.

y enriquece los recursos humqnos de la organi_

*;cin, especialmente cuando la poltica es de admi_ :-r personal de categora igual o mayor a la que exis_ :e en la empresa.
:.ytroaecha las inuersiones en capacitacin tl desarrollo de :trsonal hechas por otras t*preiros o por tis mismos can-

Generalmente afecta a la poltica salarial de la em_ presa e influye en los niveles salariales internos, es_ pecialmente cuando la oferta y la demanda de recur_ sos humanos no estn en equilibrio.

;:'latos. Eso no sigr-rifica que la empresa deje de hacer :ales inversiones, sino que aprovecha de inmediato

por los otros. prefieren "-pr"ru, :1 reclutamiento externo, adems de pagai salarios ns elevados, para evitar los gastos adicionales de .a capacitacin y desarrollo, obteniendo as resulta_ los de desempeo a corto plazo.

Ial es Ia razn de que muchas

.a ganancia de las inversiones hechas

Nota interesnte: El cazador de talentos (headhunter) El concepto de headhunter (cazador de talentos) se relaciona con los profesionales especializados en el reclutamiento de ejecutivos. Sin embargo, el concepto da la idea del ser humano (o animl) que tiene que ser cazado (o matado) con alguna
Capruro

REcruraMrENro

DE

pERSoNAI l68

arma (instrumento de guerra), esto es tpico de la estrategia militar y agresiva que predomin durante clcadas en nuestras empresas. Actualmente, el concepto se est transformando enheadbuilding (ccrnstructor o generador de talentos) al catalizar v compartir el conocimiento. El coaching y el mentoring estn detrs de esta transformacin.2

Debido alas uentajas y desaentajas de los 'ieclutam:.

tos interno y externo,la mayora de las empresas han p:

ferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto

decir, aquel que emplea tanto fuentes internas Coro c ternas de recursos humanos. E\ reclutamiento mixto se puede abordar con tres p:
cesos alternativos:
a)

Reclutarniento mixto
Err la prctica, las empresas no hacen slo reclutamiento intertn o sloreclutamiento externo. Ambos se complementn. AI hacer un teclutsmiento interno el individuo que se desplaza a la pclsicin vacante necesita que se cubra su posicin ictual. Si es sustituido por otro empleado, este otro desplazamiento produce, a su vez, una vacante que necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento interno, en aisn punto de la organizacin surge siempre una plaza que deber ser llenada mediante reclutamiento extcrno, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se Ie trene que ofrecer algn desafo, oportunidad y horizonte bajo pena de que busque desafos y oportunidades en otra organizacin que le parezca mejor.

Inicislmente reclutamiento externo, seguido de recl ..' miento interno, en caso de que el primero no d resultados deseados. La empresa estar ms intr: sada en la entrada de recursos humanos que en transformacin, es decir, la empresa necesita a cr-. plazo personal calificado y necesita importarlo : ambiente externo. Al no encontrar candidatos ex:. nos de Ia altura deseada, echa mano de su pro: personal, sin considerar en un principio los crite: de la calificacin deseada. Inicialmente reclutamiento interno, seguido de recl: miento externo, en caso de no obtener los resulta:
deseados. La empresa da prioridad a sus emplea: en la disputa de las oportunidades existentes. encontrando candidatos internos de la altura der. da, opta por el reclutamiento externo.

-{c
pal

le

b)

-),

1,I,iL
. '1..\\

]IT

.:.-:-

Decisiones estratgicas de reclutamiento Tcnicas de reclutamiento a utilizar

-:clut

-. cor

:?cur ' , :adc

Agencias de colocacin o empleo

- -trdat
=.
-

Ad

aract
y

-.len
Ferias de empleo y conferencias I -1lq

-.tifur
-rad p
Mercado de
RH

Coyuntura general

-.t

En es
qu

,'tami

le
Decisiones operativas de reclutamiento

rec

:. rd L(

Perfii de los candidatos

:artam

-a
Figura

la dt

5.15

Sistema de reclutnmiento externo de ingenieros mecnicos.

-:e recir

:,tfitnrci

nayor
2
ittg

nrcntoring,

CHIAVENATO, Idalberto, Construgo de talentos: coachRo de Janeiro, Elseviet Campus, 1993.

:,.s. El r .as tcr

164

PnrE

III

Suasrsrnue

DE TNTEGRACTN pE REcuRSos HUMANos

'

.:

iutamiento externo

interno concomitantemente. Es el

::o en el que la empresa est preocupada por llenar : -.'acante existente ya sea por medio de input (entra::s ) e nsdinte transformaciones de los recursos hu-.rnos. Una buena poltica de personal da preferencia

a los candidatos internos que a los c'xtcriios, ct caso de igualdad de condiciones entre ellos. Co-l esto, la empresa se asegura de no estar desc.rpjliTando sLls recursos humanos, al mismo tiernpo rluc crea coneliciones de saludable competencia profcsiorra!.

Er onsaro pr Penauour.t
\dems

de lo anterior, Marina

piensa en atraer ta-

4.

,entos a travs de todos los medios posibles, princi:almente a travs de:

Utilizar intensivamente los medios vituales, como la internet y la intranet. a todos los socios de la organizacin.
clientes, proveedores, accionistas, etc. en el proceso de atraer talentos.

5. Utilizar

:. l.

La recomendacin de candidatos por los propios empleados.

Transformar a cada empleado de la empresa en un reclutador de personas.

Crear un banco de datos con los talentos existentes en Ia organizacin para aprovecharlos en el

Qu le podra sugerir usted a Marina?

reclutamiento interno.

r,

' 'L

IIIEN

mendacin de candidatos por los ernpleados, carteles en

:'sistema de integracin de recursos humanosse

"=ciutamiento

dedica

"r."nur1o, -a que procura atraer candidatos de las fuentes de ,.utamiento identificadas y localizadas en el mercale recursos humanos. El proceso de reclutamiento co-nza con Ia emisin de la requisicin de empleo: el ::artamento que hace la requisicin (lnea) es el que :,a la decisin de reclutar candidatos. El deparramenle reclutamiento (stffi es el que elige los medios, el
.:'tamicnto interno, externo o mxto, con objeto de

-:ado de trabajo. Los mecanismos de oferta y deman:e esos mercados tienen repercusiones tanto para los -:idatos como para las orgnizaciones qrr" u.iur-r ".r .. Adems, como sistemas abiertos,las organizaciones .racterizan por la rotacin de personal (cuyas causas . len ser internas o externas), que imponen costos pri::ros y secundarios a la organizacin. El absentismo -:tituye otro factor de incertidumbre y de imprevisi-:ad para las organizaciones. En este eI reclutamienfo representa un sis-

nes de reclutamiento, viajes de reclutamiento, anuncios como sistema abierto, interacta con el mercado en peridicos o revistas, agencias de colocacin o em_ -:cursos humanos y sufre profundas influencias del pleo, etctera.
/-\ ^

y seleccin de personaL La organiza-

lljr::ffi":$t::fTni::T::::":ru:::1""::n:,1:

^_ cLAvR LONCEPT0S
__

Absentismo
. r.r Lanclloatos ^_ Itratners)
.

Entrevista de separacin o de salida

Fuentes de reclutamiento Mercado de RH Mercado de trabajo

D^-r,,rl(eclutamiento
Reclutamiento externo Reclutamiento interno Reclutamiento mixto
Reclutamien to on line

tener

: mayores ventajas en el proceso y los mejores candiRequisicin de empleo =:os. El reclutamiento externo puede utilizar una o ms - las tcnicas siguientes: archivo de candidatos, reco- Tcnicas de reclutamiento Cpruro 5
RscruraMrENro
DE

pERSCINAT [(i5

U
T
$
riii

iit

f
:ji
,1i

ii

Descripcin y anlisis
de puestos

que ver este captulo

Descripcin de puestos. Anlisis de puestos. Mtodos para la descripcin y anlisis de puestos. Etapas del anlisis de puestos. Objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.

. rjetivos de

.:rendizaje

. o

Mostrar las etapas para la descripcin y anlisis de puestos. Discutir los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.

Thncsr
Los puestos son an necesarios en las organizaciones? Esta era la pregunta que se haca Roberto Gmez. Despus de todo, la organizacin haba cambiado mucho en los 20 aos en que haba trabajado en Target, una empresa de aviacin comercial. Al principio, todos tenan que ir a Ia empresa para trabajar. Las labores se desarrollaban en un horario y en un lugar especfico. Los clientes acudan a la empresa para comprar sus boletos de aviry los cuale, eran de papel. Pero todo haba cambiado considera-

blemente. Parte del trabajo es ahora realizado fue: de la empresa por personas que trabajan en sus casa5 o en empresas y a las que les fueron transfiriendo dversas actividades. Target hace Io indispensable y e. trabajo a distancia absorbi parte de las actividade= que antes se realizaban en la empresa.

l)cbido a la divisin del trabaio v a l.] consecuente es'rt,ci"rlizar'in funcional, las necesidades de recursos hunrrn()s clr: l.r organizacin cualitativas o cuan-ya sean urr titatirs sc dett'rtninan mt:cliante (:sqrrema de clest t'irrlr11's y es-reciticatriones de puestos. l-a clescrircitin

trrninos tales como put:sto o departamentderfinitivrts. inrnulable:s

permanentes, deb
-

(lue no se tornan en cuenta lcs crnrlrius n

cle rr'e115 rnLrestr(r una relacin de las tareas, obligaclolles y resronsirlrilir]ades del puesto, nrientras que las cspeci[ic;rciones rl tuestos proporcion;ur kls requisitcls rrtct'silr'ios ttre <lt:be tener el ocnpante del puestet. Asi los put'stts sL: c,cuF)an de acuerdo corr t'stas descripciorres y especificaciones. Quien ocupe el ruesto clebe tener cracte:rsticirs perrsonales que sean compatibles.con las t'specilicircit-rners tle ste, nrientras qur, la funr:in a des, L-l11pendr; () colttenido tlel puesto, tiueclt] incilcada en la r"lescript'in tambin de ste. (leneralmente, la descripiin rlt'l I)(rt'st() detalla de manera impersonal su con* tr'trirlo, rnit'rItrrs que las esrecificacit-rr-res pr(.,porcionan la pt'r'rr.'rcirirr que tiene la or;anizacin res:ecto a las celracttrsticas humanas deseables para realizar el tral-raio, t'xpn's;rtias en trminos de educacin, erperiencia,
itrici
r

tales y la necesidad de adaptacin de la org.,r:in al mundo r1e los negot:ios, rrzones st. las quer muc:has orgarrizaciones t:xitosas sLrstt:, altora sts departarnentos por eqrripos nrti,: cicnales. Cul es la razn? Sencilla: fk:xit,j.

agilidad, irrte;racin, coonlinacin e innor ., En la era de la infornacin, al parecet ttl cor-.

de puesto tiene ya
l<s

das contados.

Ilusr;rtgcr(iN

r-rr,i

pltrs'tos
.

I'ara conocer el contenido de un plr:sto tls ncr tlescribirlo.

Su descri-rcin es rrrr proceso (lue r'r)nsiste ert
.

ti

r,,r,

t"ttrite-'ra.

Cuanctr se estructuran los puestos y se disean al rrlilrgen del tlctartarnento cle ARI{, en la gran mayora
ile: las orianizaciUnes, es necesario saber Ctinto ftrercn crstructrrrarlos y cliseaclos por krs otros tlerartamrintos.
Hrr otras :alabras, para poder arln'rinistrar los recursos htrmrnos que se asignan a los puestos, es necesario des-

ciar las tareas o responsabilidades que lo t-'onfor: lc- hacen distinto a todos los dems puestos que f erl la ()rganizacirin. Asirnismo, su descripcin e: lacin de las responsabilidades ct taeas del pur=:
,

a t

cribir y nalizar estos ltimos. Cuando dichr diseo se realiz yir hace tiempo, el prclblema es conocerlo en su totalidacl. EI rnejor cmino para eso es la descripcin y
el anlisis de puestos.

Fscriba lo que ,lustifique lo que lrace fla0a lo que est Registre lo que

hace
I

a a

escrilo hzo

corr,

*",,i",'*,,,,,.,

l)

N"r" ileresante.'l)l concepto de puestu

El cont:cpto de puesto, igual que el corrce.pto de
clepartarrrento, es un subproducto del modelo burocrtico de administracin. Es la consecuencia del mtodo cartesiano y de la divisin del trabajo trrganizacional que imper durante casi toda la era industrial. Dentro de la concepcin burocrtica, Figura

8.1
I

Sistenta de calidad q nteiora (.ontinua.l

OAKLANT), |ulrn 5., (,ctcttcttrntetrto

l( h

.nlr

TQM, So liaulo, Nobel, 1914, p.

lll.

226

Panrn

IV

SusrsrEvre

DE

oRcANrzcrru

DE RECURSos

HUMANos

ii.,ct'
':'rritr
:.
Ii
r

rl
lo
:

()i,'up;ulkr),
n

li-r

periotiici',iad

cle sLr rt:1liza(itt

lr;:rr:t:), los, rnt{toelos qlte se empieatt rar;r el to J e rsls rc' j p() r lsabil icl aclc-s c ta rt:it s ( ctrurt-l '.rit,), lo:; obit'ti r.,os (rt,t' ,1Lre lo lract'). Es [rsic;rtrrertte r'nufi1rl'ilcin 'tror cscrit0 clt' Ics principales lsPect{ 's . .i,r lir,'irs ile'l puestri 1' rlt: l;r:' olrli;aciorres v rcsp()trr, :.icit's .rtltl r-ririd.t s. lrit

rlnrpletL). [)e ttste: rnodo, ttn pttttsto "c's ttl c orrjttuto cle toclas aquellas aitivitiaders clcscl't-t1.'eaclas p()r Lrna rtica pers()na, rlue ptted('11 :r'r ionsidcrl.ls en un coltcepto t.Mifica(io y cltrt: ()(r.rp11 trn ltrg.rr formaI en el organigranra".]

lrn rt'slunt'tr, la tlcscri-tcitin clt' irttt'slos'.t' tr'ttt'rr' .tl conterido ,.ie los p(restos, t:s clet:i1 ,r los a:r'i 11rs ttrttillsccos de crstos.

.Yrfr irrfere.jrlrft; Qu es

tur mesto?

"sc [tUer-]e tlctitir' c()lno [ltla r-rr-ritlacl tle /;lt'fur .r or';.rrrizacirirr r'rre ((ll.sist(' r11 Llll ijrtlp( cle- obiis.rciolles y resl)()irsabiliclades que I() seParatl y dis[,tr
:insLlen cie los dems puestos. Iistas obligaciones Y re:iponsabiiidades perteneceu al ernpleaclo que

Airlisis dc rrrt,'slos
LJna vez hecha la r-iest:ripcirn, sigue el anlisis rle pues-

.irsenrpea el lrut'sto v "lrtlpcircir,rnrn los tneclit'ls . irr los ruales los crrrlrleados cottttiLrtr)'ett al logrtl .i.. lrt: trlrit'tiv()5 Ll(' urrir rrt ganizarirt"-l lisicalente, tareas o lespousabilicia,-ies "scri.r .rli elemr-'r1tos qu(' LolllP()lten ttna trlllciil cle tra-rajo y eleberl ser realizados por el octiparlte"'1 L.ls ,iiversas iases del trabajo constitttyen el puesto

tos. En otras palabras, ulta vez ider-rtificado el contenitlcr (aspectos intrnst'cos), se: analiza el pcresto en relat:itirr ('()tl l()s .lsrer'tos t'rtrtts"'t us, t"r tlt't it, t'li rt"l.tr'it { ()tl l()s ri:'(ltrisil()s rltte r:l Put:str I i ut lrot tt' .t :;tt ot tt r"ttll t'.

Attnrlue ntitnamt'trit' rt'lcicnatlt)s tf tt :-r,t:, l t'r tPtisi tos y rilt los procesr-rs de olrtencir'r cle' infolnr.rcin, la descripcirr cle puestos y erl anlisis tle pttesLos sutt c{os tcnicas perfecf-anrente distintas. Mieuttas l.r tie:scrip-

DESCRIPCI}I DEL PUESTO

Ttulo del puesto: Clave: Fecha de elairoracin:

JJ-

Departamento: Dscripcin genrica:

Descripcin especfical

-.

tJ.2- ,ju4tltt

,1

ttttn lujn de descritcin tlel pueto.

.l
. i | ) t |t

('fit{Ul)EN,J. llerliertl ArthurW.StlIiRN4ANlr',l']rSL tt!

t L

t, Cirlcinatti, Suuth Etrstern, 196.), p. 79. 'iiir, l,otrdrcs,

.l

l.l\/Y, Brya, irlr cttlttttitttt: tt crftl

.\lien nrl Linr't'itt. 1975, p. -16.

Ibilt:ttl

Cap'rur.o

DsscntpclN y ANLrsIS

DE

PUESros 227

Ttulo del puesto Ubicacin del puesto

d)

Nivel del puesto

D)

Subordinacin
Supervisin Relaciones colaterales

en el organigrama

ioes;,p.i,']
I
de puestos

Arp.rtosl - t intrinsecos

d)

Diarias

3.

Contenido
del puesto

Tareas o

Semanales It/ensuales

responsabilidades

Anuales
Espordicas

1.

Requisitos

a) Educacin necesaria ) Experiencianecesaria

intelectuales

c)
d)

Iniciativa necesaria Apttudes necesarias

2.

Requisitos

a) Esfuerzo fsico necesario ) Concentracin visual necesana

_ [ap*l i-A'rl de puestos extrinsecos I |

Factores de
I

fsicos

c)

Complexin fsica necesaria

anlisis
3 Responsa-

bilidades adquiridas

a) Por supervisin de personal ) Por materias y equipo c) Por mtodos y procesos d) Por dinero, ttulos y documentos
e)

f)
Condiciones de

Por informacin confidencial Por seguro a terceros

a)

Ambiente de trabajo
Riesgos de trabajo

fabajo

l)
li) Figura

Accidentes de fabajo Enfermedades profesionales

8.3

Alcance de Ia descripcin v del anlisis de puestos.

cin se preocupa por el contenido del puesto (qu es lo que el ocupante hace, cmo lo hace y por qu lo hace), el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo. Por medio del anlisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparacin. La figura 8.3 muestra el desglose de la descripcin y del anlisis de puestos.

Por lo general, el anlisis de puestos se concentre :cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier :: o nivel de puesto:

1. 2. 3. 4.

Requisitosintelectuales.
Requisitos fsicos.

Responsabilidadesqueadquiere.
Condiciones de trabajo.

La estructura del anlisis de puestos

Mientras la descripcin de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades que desempea el ocupante de ste, el anlisis de puestos es la revisin comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidades le imponen. Es deci, cules son los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para desempear exitosamente el puesto, cules son las responsabilidades que el puesto le impone y en qu condiciones debe ser desempeado.

Cada uno de estos requisitos se divide en facr- -de anlisis. Ms adelante,-en el captulo sobre adrr-tracin de sueldos y salarios, los factores de anlis-, "

transformarn, mediante un tratamiento estadstic factores para la valuacin de puestos. Finalmente factores de anlisis funcionan como puntos de ref:, cia que permiten estudiar de manera objetiva una .--. cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medi_construidos de acuerdo con la naturaleza de los : -

228

Penru

IV

SussrsrEN{e DE oRGANrzacru DE RECURS.' *,UMAN''

Escolaridad indispensable

A. Requisitos

intelectuales

2. Experiencia previa indispensable 3. Adaptabilidad del puesto 4, Aptitudes requeridas

1, 2. 3. 4,
Esfuerzo fsico requerido

B.

Requisitos

Concenfacin visual
Destrezas o habiiidades Complexin fsica requerida

fsicos

Factores de

anlisis

Responsabil idades

adquiridas

1, Supervisin de personal 2. Material. herramienta o equipo 3. Dinero, ttulos y documentos 4, Relaciones internas y externas 5. Informacin confidencial

D,

Condiciones de trabajo

1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos de trabajo r) Accidentes de trabajo

ilJ Enfermedades profesionales

:.

ura

8.4

Esquema simplificado de los factores de anIisis.

s que existen en la organizacin.

Al variar la naturale-

plexin fsica que debe tener el ocupante para el desempeo adecuado del puesto. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de anlisis;

: de los puestos para analizarse, cambiar tambin su -plitud de variacin y sus caractersticas de compor-riento y no slo los factores de anlisis que se consiVeamos por separado cada uno de los factores de an(.

:.

Requisitos intelectuales
.

1. 2. 3. 4.

Esfuerzo fsico requerido. Concentracin visual.

Destrezas o habilidades.

Complexin fsica requerida.

'::lte para poder desempear adecuadamente el puesEntre los requisitos intelectuales estn los siguientes : -iors de anlisis: Escolaridad indispensable.

-=:e a los requisitos intelectuales que debe tener el ocu-

nprenden las exigencias del puesto por lo que

se re-

3. Responsabilidadesadquiridas
Consideran las responsabilidades que, adems del desempeo normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervisin directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las prdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la informacin confidencial. Comprenden las responsabilidades
POI:

-, Experienciaindispensable.
..11,*

Adaptabilidad al puesto.

fil

" ' .
.

Iniciativarequerida. -{ptitudesrequeridas. Requisitos fsicos

"Jlll'

-Tl

rprenden la cantidad y la continuidad de la ener-: r' del esfuerzo fsico e intelectual que se requieren

: fatiga que

ocasionan. Consideran tambin la com-

1. 2. 3. 4. 5.

Supervisin del personal. Material, herramientas o equipo. Dinero, ttulos o documentos.

Relaciones internas o externas.

Informacinconfidencial.

Cepruro

Dnscnrpc rN y aNrrsrs DE puESTos

229

4. Condiciones

de trabaio

(.onrprerrcien ias r:on<liciones del ambiente v los alrede_ dores en quc sc realiz r.l trabajo, lo lrace. dcsag,radaLrle, lclverso o sujcit'r a riesgos, c.xigc clttl ocupante urra dura ar.laptaci<in, a iin dc conservar. la productiviclacl y el rendilnielrto el.t sLls fulrciotrcs. ltvalan el graclo cle ar"lap[rcirn cfe la rersorra al antbienter v al equi-ro cle trabajo para facilitarle srl r,1tst.rnpc.o. Conrprerrden Ios factore:;
tJc arrlisis si gu iente.s:

Desde el punto cle vista de los iactores tle anJi.. anilisis cle 'rqf1ls, st: prrt:cle c11l1rc'ar: (.1'l rt sqLt'ir.

estandarizacin r'ue facjlite al lnixinro la olrlenciir. infornr;rci<itr y i-llre ofrezca una base aceptablt, parcomparaciones de puestos.

illrrnos

t,ARA t,A DEs(:Ril,r:tr)h Y E, ANI(I,ISIS DF] PIiF]S'I'{IS

l.
l.

Ambicntc dc trahajo.
Ricsgos

tll

l;11r,1j1.

) lt)

Acciclnrtes

cle'

trabajo.

firrLt rnle'ciades profesionalos.

[,a r-lescripcin y c'l anlisis de pltcstos constituvcr. responsabiliclacl de lnea y una flrnci(in cle sfrrfi. I ,r porrsabilidacl de pro:rorci()nar la infornracirin sol..puesto c.s riicanre'rte d lea, miclrtrs cltrt la 1-r cin de Jos serr,icios para l;r reccl'lcr.cirill v ()rgalr./,: tlr: la infornici(rn es reslronsabilid.lr.] de l. funcir--

i{*lr

ALFA, S.A.

Descripcin

genrcai

Redactar en espal|, mecanlgrafar en ngts y espal|,lrganzar reuniones, coordinar vistas V actualzar archvos.

Descripcin del puesto;

' . ' ' ' .

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario), expedientes, informes y dcumentgs angtandg su dev.lucn y archivndclos. Preparar c0rrespondencia y textos en espaO|. Dev0lver d0cumentos y asuntos bsicos recibidos, con fines de correspondencia y compilacin de informes. Organizar y actualzar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales as c0m0 registros en los que se determjne su l0calizacin, cuand0 sea necesari0, y c0municar c0mpromisos al superior. Prever 0pOftunamente necesidades bsicas como: material de oficina, servicios generales, facilidades, requisiciones, pedidgs; Ocuparse del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea del superjgr. Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas.

ANLFIS DEL PUESTO Requisitos intelectuales

c c

Escolaridad indispensable: Secundaria. Secretariado o equivalente.

Experiencia: 6 a 1 2 meses de experiencia en taquigrafa y conocimiento de las normas y funciones de la empresa. Aptitudes adicionales. Excelente presentacin y amabilidad; discrecin y resppnsabilidad; buena redaccin, fluidez oral; mem0ria para asOciar nOmbres, hechos y fisionomas; capacidad de sntesis y desarrollo; coordinacin mental y excelente razonamient0 absfacto; nocin de tiempo y habilidad para prever y para adaptarse a nuevas situaciones.

Responsabilidades

' .

Relaci1nes: se requiere extremada discrecin en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperacin; trabaio cuandg la

frecuencia de relaciones es amplia.

Condiciones de trabajo
Ambente de trabajo: normal de oficina; trabajo en oficinas corporativas,

Figura

8.5

Ejemplo de descripcin y anlisis de un ptLesro.

23o

Panrr

IV

sussrsr'N{a

DE oRGANrzacrN DE RECURSos HUMANOS

'", representado por el analista de puestos.5 De este '.lcr, el analista de puestos puede ser un emrleado
-:eciaf izado del sta.ff, as como e[ lefe del departanren'. n el que se encuentra el puesto que va ser ciescrito y

-,:iizado e incluso el propio ocupante del prrestr.r" Los rntodos mis utilizados 'rara la ciescripcin y ' :lisis de puestos suelell se'r lt-s siguientes:
()bservaci n
cli rectr.

nlente por medio de la observacin visual. Como la observaci(in no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las cludas, por lo general se recolniel).l.r complement1r con una entrevista hecha rl ocupante () .l
su suPerior-

1. Caractersticas
a)

del mtodo de observacin directa

. -

Cuestionario.'
Entrevista directa.

La obtcncirin de datos sobre un pllesto se hace rn{' diante la observacin visual de las actividades c]tri ocupante del puesto, realizada por el analista especializado"

\ltodos mixtos.

b)

.\ continuacin se vern por separado cada uno de - rrtodos para Ia descripcin y anlisis cle puestos.

Mientras la participacin que tie.ner el rnalista en l.r ohten<'i<n rie los datos es activa, la p'raiq;,r..i<irr tlt'l
ocupante es pasiva.

2. Ventaias

del mtodo de observacin directa

\l'todo de ohservacin directa

. '-rno de los nltodos ms utilizados, tanto por su efi- cia como por ser histricamente ulro de los ms anti'.. Su empleo es muv eficaz en estudios dc micromo - :entos, rs corno de tiempos y mtoclos. Hl arrlisis 'Juesto se realiza con la observacin directa y din-,r del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, -.ntras e[ analista de puestcls anota en una "hoja de
a)

Veracidad cle los datos ohtenidos, en virtud de Ir urridacl cle origen (el analista cle prrestos) y del he,' cho cie que sea ajeno a los il'rtereses de cluien realiza el trirlrajo. No requie're la paralizacin del ocupant. del puesto. Mtodo ideal para puestos sencillos v repetitivos.
Corresprxrclt'n c'i a a<i ecrrada ent rr' los cl tos <r1l e'rt i dos y la frmula bsica del anlisis cle puestos (rrttl hrce?, cnro lo hace?, para <u: lo hacc?).

b) c)

d)

:.rsis de puestos" los puntos clave de sus observacioEs

lo ms adecr"raclo para trabajadores que realizan

J.

:- :aciones manuales o de carcter serrcillo y repetitivo.

- irrlestos rutinarios y repetitivos pernriten el uso del
:irrc-lo de observacin

directa clebir'lo a que el amplicr -:eniclo,cie tareas nranuales se puede verificar fcil-

Desventajas del mtodo de observacin directa

Costo elevado, pues para que el mtodo sea c<lm:lcto se requiere un tiempo prolongaclo en el anlisis clc

n)

puestos.
b)

La simple observacin, sin el contacto directo y vc-t' bal con el ocupante del puesto, no permite la obten-

El analista de puestos "rene, analiza y desarrolla datos - - :cionales relacionados con los puestos, los requisitos necesarios -: .cuparlos y las caractersticas del ocupante, que sirven de base ': a asesora vocacional, la valuacin de puestos, la seleccin de .. ral y otras prcticas vinculadas con la administracin de recur-

cin de datos verdaderamente importantes para el

anlisis.
C)

Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

*r

rmanos. Estudia los puestos que se desempean en industrias, organizaciones y redacta descripciones de los -- rtos de los puestos, as como de los requisitos fsicos e intelec. necesarios en el ocupante. Desarrolla medios para asesorar a -: .rrlores inexpertos o a los que desean cambiar de puesto, y pre' .:rtrevistas para facilitar la colocacin de los trabajadores. Utiliza . ara desarrollar sistemas de valuacin de puestos y recomienda
'

,:iio y en otras

Se aconseja que ese mtodo se emplee en combinacin con otros, de manera oue el anlisis resulte mucho ms completo y fiel.

la clasificacin de los puestos. Hace organigramas, escribe - rafas en las que describe patrones o tenclencias de las indus- -lesarrolla esquemas de exmenes para medir el conocimiento , -:ional y las habilidades de los trabajadores, realiza investiga- En UNIIED STATES EMPLOYMENT SERVICE, Dictionary of ':rtl.l titles, r'" 1, "[)efinitions of titles", Washington, United Sta-i ennrent Prirrting Office, 1949, p. 818.
.rs en

Nota intereEante: Quin debe hacer la observacin?

El mtodo de observacin directa debe realizarlo un analista de puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la observacin es tpicamente una funcin de staff.

Car,ruro

DrscnrpcrN y ANLrsrs

DE

puEsros 231

Mtodo del euestionario

El anlisis se efecta al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus
caractersticas.

3. a)

Desventajas del cuestionario

El cuestionario est contraindicado para puestos : bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden : ner dificultad para interpretarlo y responderlo :

escrito.
b) c)

Exige planeacin y realizacin cuidadosa. Tiende a ser superficial y distorsionado.

Si se tratara de un gran nmero de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una informacin que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar Ia pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.

r apliear el euestionario?
El cuestionario debe ser elaborado por un anali.: de puestos en funcin de los factores de anl:. elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a ocupantes o a los gerentes para que lo llenen r, :. vuelvan. Con el cuestionario, el analista de pr.;. tos tiene toda la informacin necesaria sobre c: uno de ios puestos de la organizacin. Se prese:la responsabilidad de lnea y ta. -del gerentebin la funcin de staff en trminos de la prepa:. cin y obtencin de los datos.
.

L. Caractersticas

del cuestionario

:I

a)

La obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el anlisis de puesto.

Mtodo de la entrevista
El mtodo ms flexible y productivo es la entrer-i::
que el analista de puestos le hace al ocupante del pr.r=.

t,

b)

Mientras la participacin del analista de puestos en ia obtencin de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participacin del ocupante (quien lo
contesta) es activa.

)
a)

Ventajas del cuestionario

El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con la participacin de varios niveles.
Es el mtodo ms econmico para
puestos.

b)
c)

el anlisis

de

Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos,

contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los dems mtodos para el anlisis de puestos.
d) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los eje-

cutivos.

to. Si la entrevista est bien estructurada, se puede c: tener informacin sobre todos los aspectos del pues: sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tare, que lo componen y sobre los porqus y cundos. :. puede desarrollar en relacin con las habilidades c _ se requieren para el puesto, adems es posible cruz. informaciones obtenidas de ocupantes de otros pur. tos similares, verificando las discrepancias en la infc: macin; y si es necesario, se pueden rcalizar consul:: al supervisor inmediato para asegurarse de la valii. de las declaraciones obtenidas. Garantiza una intea: cin directa entre analista y empleado, lo que perrn,.: la eliminacin de dudas y sospechas, especialmente.el caso de empleados difciles o reacios. ltimamen,. es el mtodo preferido entre los responsables de la p., neacin del anlisis de puestos. Se basa en el contac: directo y en los mecanismos de colaboracin y de pa: ticipacin. El mtodo de la entrevista directa consiste en o:tener los datos relativos al puesto que se desea ana zar, por medio de un contacto directo y verbal con . ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puechacer slo con uno de ellos o con ambos, juntos o s.parados.

C,

P
P

cc

a\. Y/
f

e
lt

li

232

Penrr

IV

sursrsrEua

DE oRGANrz.crN DE RECURS''

.,UMAN''

.Caractersticas de la entrevista directa

Parci}acin

La obtencin de datos sobre el puesto se hace por

medio de una entrevista, con preguntas y resPuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.

Mbdos
del analista
0bservacin Cuestionario Entrevista activa
pasrua

del ocupante
pasiva

La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtencin de los
datos.

activa
actrva

activa

Figura

8.6

Participacin enla obtencin de datos sobre

eI puesto.

Ventajas de la entrevista directa

Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen. Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas. Es el mtodo de mayor conveniencia y el que pro:orciona un mayor resultado en el anlisis, debido a .a obtencin estandarizada y racional de los datos.

Mtodos mixtos
Es evidente que cada uno de los mtodos de obtencin

\o tiene contraindicacin: se puede aplicar a pues:os de cualquier tipo o nivel.

Desventajas de la entrevista directa Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciores negativas en el personal, que resultan en una fal:a de comprensin y no aceptacin de sus objetivos. losibilidad de una confusin entre opiniones y he:hos.

de informacin para el anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos' stos son
combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los mtodos mixtos ms utilizados son:

a)

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ltimo llena el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestionario como referencia.

?rdida de tiempo si el analista de puestos no :ara bien para esa tarea.

se

pre-

b) c) e) f)

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superioq, para ampliar y aclarar los datos obtenidos' Cuestionario y entrevista, ambos con el superior'
el superior.

-osto operacional elevado: se necesitan analistas

:ante.

:on expriencia y la paralizacindel trabajo del ocu-

l) Observacin directa con el ocupante y entrevista con

Cuestionario
ocupante.

r7

Notr- interesante: Quin debe emplear

observacin directa, ambos con el

la entrevista?
La entrevista con el ocupante, despus con el superior para efectos de confirmacin, debe ser realizada por el analista de puestos. La funcin de staff, entrevistar para obtener los datos, y la responsabi-

Cuestionario con el superior con el ocupante, entre otros.

y observacin directa

lidad de lnea, proporcionar la informacin respecto a los puestos, se preservan.

En la eleccin de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos, el personal disponible para la tarea, etctera'

Cer,ruro

DrscnrpcrN v aNrrsrs

DE

PUESros 233

Thncnr
Roberto Gmez, el director de RH en Thrget, quiere analizar y describir los puestos que an quedan en la empresa. Sin embargo, el presupuesto para gastos es limitado y no puede contratar analistas de puestos para esto. Cmo podr Roberto desarrollar un programa de descripcin de puestos con un mnimo de gastos y un miximo de participacin de los ejecutivos y empleados de la empresa?

Erpas

EN

EL,rxusrs DE prrnsTos

nos en 75% de los puestos a estudiar, para q-.

puedan comparar las calactersticas ide.rles -los ocupantes. Con un porcentaje menor, el f; tor se vuelve ausente y cleja de ser un instrumeto de comparacin adecuado.
se

De manera resumida, un programa de anlisis de puestos comprende las siguientes etapas:

Etapa de planeaein
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio

b)

y de laboratorio. La planeacin del anlisis de puestos

exige los siguientes pasos:

Criterio de Ia aariedad o discrintinacin: los factor. de anlisis deben variar de acuerdo al puesto. :. decir, no pueden ser constantes ni uniformes. : factor escolaridad necesaria, por ejemplo, atie de al criterio de la generalidad, --todos los pue -

lllfl
:':_

1. 2.

Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de anlisis, sus caractersticas, naturaleza, tip olo ga, etctera.
Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definicin de los siguientes as-

tos exigen cierto nivel de escolaridad o de ir. truccin-, y tambin al criterio de la varied-: --todos los puestos exigen una escolaridad di:.rente, desde primaria incompleta hasta estudi

'.1.
c
I

'it
'r jt,
I|'fl

pectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad

rea de accin.

3.

Elaborar eI cronograma de trabajo para especificar por

profesionales-. Para atender al criterio de generalidad, ' puestos se suelen dividir en varios sistem.:puestos de superuisin, obreros, trabaiadores ' hora, elc., porque son pocos los factores de ar.. lisis que consiguen atender una amplia gama J.
caractersticas de los puestos.

''-,- ir

Iill'
' l':l (

t,\
..

ri.r,
!'

dnde se empezar con el programa de anlisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender gradualmente a los inferiores, o viceversa, as como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por reas de la
empresa.

6.

'i t

Dimensionar los factores de anrlisis, es decir, detern'

4.

Elegir el o los mtodos de anrIisis a ernplear. A partir de la naturaleza y de las caractersticas de los puestos a analizar, se eligen los mtodos de anlisis adecuados. En general se utilizan varios mtodos, pues es difcil que los puestos presenten naturaleza y caractersticas simiiares. El mtodo elegido ser el que presente ms ventajas, o por lo menos las menores desventajas en funcin de los puestos a analizar.
Seleccionar los factores de anrlsis qu. se utilizarn en el estudio de krs puestos, lo cual sc haco col] b.lsc. cl"l

5.

nar la amplitud de variacin de cada factor dent: del conjunto de puestos que se pretende analizLa amplitud de variacin corresporrde a la clista:, cia comprendida entre el lmite inferior (o mnim y el lmite superior (o mximo) que un factor puecabarcar con relacin a un conjunto de puestos. Lfactor se dimensicrna para adaptar o jqsfl einstrumento de rnedicin al objetivo que se pretenc. medir. En el fondo, los factores de anlisis constiti, yelt un conjunto de elementos de nredicin para e. ttdiar un puesto. Se hacc necesario dirnensionarlc. para estahlecer qu segmerit()s de su totalidad serr' rn para anaiizar cleterlrinaclo conjrrnto de ptresto. Lll factor de arrlisis educacirr bsica neccsaria, p, '
.

dos criterios conjurrtos:

ejenrpl<.r, cuando so aplica a puesl()s p<'rr horas no c.

a) 234

Criterio dc ln generalidad: los factores dc rrlisis deben estar presentes en la totalidad <r por lrr mr:PenrE

lificaclos, poclr t.ner conto lrnitc inferior (alfabet z.cin) v (-()nr() IrniIr' superior (etlucac'itin prinrar'. <trnpleta), lllitt s tuc serirr rlitorentes <'trando '-

IV

SunsrsrruR

DE oRGANrzcris D!. RECURsos HTTMAN()s

w
',t(ltt(-r'l l)ucstos rlr' :illrervi:;i(r:r. i-in este caso/ pa.,1

,,1.]

l.rcslos r.ic sr:1x:ivision",.'l jrnite inferior y el sll-

Etapa de realizacin
Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el

'a

lrlsl,lrtt'r ln.i:. r,it'l';iclos" t.,lut Its futt lttt',; tlr its clcc'ir, transformar 'tttilicis, l tilr'tol tlt' irir \'rirblo continua (que puede - rillir' ( r!l(ll,,-' 1'.ll' rlclrtro dc. srt iutcrvalo o amiutl rlc vri;reiin) i-r- r..l'!a variblc rliscreta o dis'rtinul (trrc sriio irucdc ;slurlir cleterminados va',rs Lllrc t-e.1-.r{'srrrt.tn ni'rlrtrentos o franjas dentro de ,rnrplitrrrl o inlt'i:v.llo rlc variacin). Los factores . nlisis s;e gracian -perra facilitar y simpiificar su 'l-lco. Por' lo rr.nerai c.l rrr'rrricro r-lc raclos en los --trrrcs tlt n,ilici:. r.s crr;lf ro, cil-rcr'r <i seis grados. -r. t acj; f .rctol cn lu:",.:i tlr' rsr.nrir- rlrr nimero infi1,, fl 1'lq's 'ontinrrs, teirdr s(rlo cuatro, cinco o
i

iir

s<'rn

anlisis:
1.

Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el(los) mtodo(s) de anlisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).
Seleccin de los datos obtenidos.

2.

Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de puestos.

4.

Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. Redaccin definitiva del anlisis del puesto. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis

.'-] ra ( I ()-c l 1';ri

r.-i

r.in.

5.

pa {lc f}r'el}arfl{rir
r.)l-rl oll la crrt- sc pl'cpran ias personas, los esque',rs rnatelialc-s clc tratr.-rj<r, a sabe:

del puesto, para la aprobacin (ante el comit de

puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su oficializacin en la
empresa).

lutalnit'lrto, sclec'cln y capacitaciln cie los ana-:s de pnestos, que conformar-l el equipo de trar).

Nota interesante.' La etapa de realizaein

En la etapa de realizacin se observa la funcin de staff (obtener la informacin por medio de la metodologa empleada) y la responsabilidad de lnea

rpar"acin dc'l natcriirl de trabajo (formularios, rresos, n-1 ll cri lrs, r.tctera).
-rl.rr.rci<'rn

'ri,r,

rlel tnl:i,.rlrtr. (aclarar a 1a clireccin, ge-

(proporcionar la informacin tambin por medio de la metodologa empleada).

srrr<'fvisr-,i'L.s 1.

toc-lo

cl personal invOluCra-

Plorr'ari dt' in.iiisis dc 'rr"1sslos). 'lerrcirilr <-'lc ci.tos prcvio (nombres rle los ocupan- dr' ios ltu(tst(rs Lllrc sc ."'an a ;lrralizat relacin de
t-.rr r..l

OeJnrlvos DE LA ADMrNrsrRACrN Y ANLISIS DE PUESTOS

Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos son muchos: reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las necesidades de capacitaciry definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de traba;'o, valuacin de los puestos, proyecto de equipamiento y mtodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se sustentan en la informacin proporcionada por el anlisis de puestos. En realidad, los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos son muchos, ya que ios puestos constituyen la base de cualquier programa de IlH. Los objetivos principales son:

- erir,ripos, lrclrrricrrtas, rnatcriales, formularios,

-..

rrtilii-arleis prir

1os

oci-pantes cle los puestos).

'
-

itlc;-r rt l.r r'll1'r.r

at

ctara rirr rrcr;ri';lcirir P.rr,O" realizarse en forma dt' ri;re'ar:itu.

in t crc.irrf r"' Fitaras

rle llaneacin

lr,r'urt"na:i;is;

st:is rlo\ c't,rr;r.r -()lr fMr(ln det rffl predominan'rrrcrrtc' lrl .rl.rlist clc puestos --o el que haga rli v.(r('s tlr" lrrlisi, dl' lrur:sto-- clebe planear y rr'('P;rr.ir irr.i,il r:l ll;il.r-'i"ial lura ia ohtenciu de la ,ili!)r'rn.){'i(iti .,rl}rR' ltl'; lrut'sttrs ;l ser desCfitOS y
rr-1,ji.r,.tiirr:..

1.

Obtener apoyo econmico para la elaboracin de anuncios. demarcacin del mercado de mano de

Capruro

DnscnrpcrN y ANLrsrs

DE

punsros 235

Thncsr
Roberto Gmez quiere ir ms all de lo convencional. Su idea es transformar la estructura organizacional mediante la remodelacin de los puestos. La
estrategia que pretende seguir es Ia siguiente:

2. 3. 4.

Definir las competencias esenciales de la empresa (core business) y de cada una de sus reas principales soporte y de operacin-.
Revisar las competencias que disponen actualmente los empleados.

-de

1.

Empezar por el enriquecimiento de los puestos para flexibilizar su estructura y adecuarlos connuamente a las caractersticas individuales de los
ocupantes.

Crear equipos multifuncionales

y multicompea

tencias para dinamizar la organizacin. Cmo puede Roberto presentar su estrategia la direccin de la organizacin?

obra, dnde se debe reclutar, etc., que es la base para

eI reclutqmiento del personal.
2,

Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicar la batera adecuada de exmenes,
que es la base para la seleccin del personal.

3.

Obtener el material necesario para el contenido de

Ios programas de capacitacin, que es la base para la
capactacin de p ersonal.

t.

Determina, mediante la valuacin y clasificacin de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organizacin y del nivel de los salarios en el mercado de
trabajo, que es la base de la admnstracin de sueldos y salarics.

dad de modernizar el concepto de puesto y hac:' lo dinmico. Por ello se requiere una remodelac:. constante de los puestos. Quin debe de ocupa:de esto? Si se dice que el rea de RH, entonce. que se intenta es centralizar una actividad que .. rea jams podr conocer con detalle. Entonc.' quin debe de ocuparse de esto? Cada una de personas que se encuentran en un puesto. Cor ayuda de su gerente y de la ARH. Y la respu.ta a la pregunta inicial? La respuesta es posit' " muchas de las organizaciones exitosas abandor. paulatinamente el concepto de puesto y camt,.:

al concepto de trabajo en equipo. La delegac: de autoridad (empor.tterment) al mximo! Rnsunrnu

Mientras los puestos son diseados por los dems ;" partamentos, la ARH necesita describirlos y analizar para saber cules son las caractersticas, habilidac. aptitudes y conocimientos que necesitan tener sus o. pantes, para administrarlos mejor. Con la finalidad : enriquecer el conocimiento de las exigencias que puestos imponen a sus ocupantes, el anlisis de pultos se basa, por lo general, en cuatro factores: requisi: intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades .quiridas y condiciones de trabajo. Los mtodos para
,

5.

Estimular la motivacin del personal para facilitar la eaalutlcin del desempeo y del mrito funcional.
Seruir
de

6.

gua tanto al supervisor en el trabajo con sus

subordinados, como al empleado en el desempeo

de sus funciones.
7

Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.

Recuerde : Existen orgarrizaciones sin puestos?

En realidad, el concepto de puesto se relaciona con Ia estabilidad v 1o permanente en las organzaciones. En el mundo actual, en el que todo cambia y las organizaciones se les obliga a cambiar para poder sobrevivir ser posible a anticiparse a los -de cambios externos-, los puestos tambin necesitan cambiar constantemente. A esto se debe la necesl-

anlisis de puestos son: observacin, entrevista, cues:: narios y mtodos mixtos. El anlisis de puestos se rea zapor lo general en tres etapas: planeacin, preparacl y realizacin. En el pasado, la descripcin y el anli. de puestos representaba la base fundamental para tc.: accin de la ARH, ya que permita obtener los apor econmicos para el reclutamiento y la seleccin de

-.gura ./

sonal, la capacitacin, la administracin de sueldos

236

PenrE

IV

SussrsrENra DE oRGANrz.crN DE RECURSos rruMANos

DESCRIPCIN Y AilAtISIS DEL PUESTO

Ttulo: Pintor de

mantenimiento
la sociedad.

Divisin: lndustrial

0escripcin genrica: Pintar, con pistola o con pincel, superficies metlicas y de madera que forman parte del patrimonio de

DESCRIPCIIiI DEL PUESTO

. .

Preparar las superficies antes de pintarlas, esto es rasparlas y lijarlas para eliminar las impurezas y la pintura vieja, Preparar la pintura a utilizar, con mezclas de otras pinturas, disolventes, secantes y pigmentos en cantidades adecuadas
hasta obtener el color y la viscosidad ideales. lntroducir la pintura en el frasco de aire comprimido, conectarlo al equipo de la toma de aire y regular el flujo por medio de vlvulas. Aislar las superficies que n0 se deban pintar con tiras de papel 0 de cinta adhesiva. Dirigir Ia pistola sobre las partes a pintar haciendo movimientos suaves horizontales, verticales y circulares. Lijar las capas de pintura una vez que sequen, como preparacin a la aplicacin de la mano siguiente, hasta obtener un acabado perfecto.

r r
o

Retocar con pincel puntos y bordes inaccesibles.

Mediante el uso de pinceles, brochas, escobas, etc., pintar manualmente las fachadas de los edificios; hacer cenefas y emblemas sobre las superficies pintadas.
Dar mantenimiento a todo el equipo utilizado: eliminar residuos y despejar la punta de las pistolas empleando solventes y gas. Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas con las ya descritas, DE PUESTO

AilLF|s

a) Requisitos intelectuales

. r .

Escolaridad: Primaria: clculo con nmeros enteros, conocimiento de materiales inherentes y de procesos de pintura.
Experiencia: por lo menos de un ao; periodo que se considera necesario para la adquisicin de las habilidades y la completa
familiarizacin con su campo de trabajo.

Aptitudes: Inteligencia (nivel media inferior), introversin equilibrada, iniciativa, espritu crtico y creador, resistencia a la fatiga
fsica y en particular a la fatiga visual, percepcin diferencial (aguda), mucha destreza manual, reaccin rpida a estimulos,
agudeza visual.

) Requisitos fsicos

'.
c)
i.311

Esfueno fsico: Movimient0 constante de brazos y piernas; coordinacin de movimientos horizontales, verticales y circulares con los brazos; pulso firme, articulacin del cuello y de la columna vertebral en las operaciones; agacharse, levantarse, subir y
bajar escaleras; estar de pie constantemente.

Responsabilidades adquiridas

Patrimonio: Puede haber prdidas parciales 0 totales de los materiales de pintura empleados o mano de obra desperdiciada;
los daos al equipo son p0c0 probables, prdidas de poco valor.

d) Condiciones de trabajo :JI

r;r:i-

.
t"tr

Ambiente: Condiciones ligeramente desagradables por la presencia continua del polvo que resulta de lija vapores de pintura
considerados perjudiciales para la salud del ocupante, olores, ruido, fro y calor (condiciones de trabajo al exterior).

i;:

Seguridad: Situaciones que algunas veces pueden ser peligrosas, posibles caidas al trabajar sobre andamios, torceduras,
excoriaciones y cortadas que n0 son de gravedad.

-:
i -:i
,-'

:ura

8.7

Ejemplo de tlescripcin y anlisis de un puesto por lnra'

Capruro

DrscnrpclN v ar.rrrsrs

DE

PUESros 237

salarios, la evaluacin del desempeo, la higiene 1, seguridad en el trabajo, adems de informar al supervisor o al gerente de lnea sobre el contenido y especificacio-

nes cltt i(ls pr-reskrs 11*:.;r.r rt.,. i/.1 rl!{'lir tit.., el anlisis cle puestor; ts una rr':roris.rlrilicl.'i.i . una funcicirr de stot'f.

lei
leb
.1*Flez

cede

sup

Crrnvstun Conponanrou
Hablar de delegacin de autorid ad. (ernpowerment) en empresas del ramo automovillstico es como un chiste de humor negro. En general, estas empresas son muy tradicionalistas y conservadoras. Sin embargo, el xito reciente de Chrysler se debi a la delegacin de autoriciad
(empoztrerment), algo

iNi

coml

rias para hacer resurgir la empresa.. Florn un eci,,r.: de sistemas de pi:oduccin cr el que ios integrarL:.viajaban por todo el murrdo para conocer y estudia medios de mejorar y perfeccionar la fabricacin. In--

-0NCEI -.:ilisis
_

totalmente desconocido

plement un "equip<t de comnrtmiento cle los g.rentes" destinadc ensea!.i a los dirigentes a s,.ms accesibles, aientar a sus slrbordinaelos par or.: hablen, escncharlos cuando habien e incluso a nlir.,. a sus subordinados a los ojos al trablar ccn ellos" E: era una enorme novedad. El apovo recibido de arrib-:

cn la empresa en los aos anteriores. La historia de Chrysler es una larga sucesin de altas y bajas. Lee lacocca, con su espritu emprendedor v duro la sac de una profunda crisis. Pero esa recuperacin dur poco. Al final de la dcada de 1980 las ganancias ya declinaban nuevamente. Para su supervivencia la empresa dependa de las minivans y de los jeeps que haban heredado de American Motors en 1987.Blsegmento principal del mercado de Chrysler lo conformaban estadounidenses de clase media, devotos de Iacocca. Pero eran pocos. Despus de intentos de diversificacin convertirse en -para un conglomerado tecnolgico y aeroespacial, sin xito- y de globalizacin por medio de una fusin no lleg a persuadir a la Fiat italiana-, Chryr-que ler decidi reducir en un tercio su capacidad y en la misma proporcin su personal de cuello blanco. En 1991, tyvo prdidas por 538 millones de dlares y dej de ser un serio competidor dentro de la industria automovilstica.

-rrstion

tscripc ::itrevist
::ctOres
1tclclos
SCTVAC

permiti que los gerentes acelera.ar.r sus esiuerzos ci.

cambio. Surgieron los "eqr-ripos de plataforma con autonoma", un nuevo concepto basado en los equip, -

multifuncionales que va existan en |apn. La ide. consista en :eunir a toclos nrarketing hast.. -desde produccin- para c'iiminar fallas en los proyectos acelerar el desarrollo del producto v reducir los co=tos. Cada equipo se integrk'a por todas las personas '

,test0

r'rluisito

Cuando en1992 Iacocca se retir del puesto de presidente de Chrysleq, su estilo de administracin rgido y autocrtico se fue con 1. Iacocca sicmpre dijo que su gua era Henry Ford II, un autcrata corporativo al estilo antiguo. El nuevo presidente de la empresa, Robert Eatoo que provena de GM de Europ4 tena una mentalidad totalmente diferente. Su
objetivo era crear una empresa en la que el trabajo en equipo y la delegacin de autoridad (empowerment) fueran ms gue simples modismos. Eaton es una especie de capacitador capaz de constlrrir consenso en la organizacin. Eaton analiz los movimientos ondulatorios de la empresa desde su formacin y trat de entender qu ocurra. Para apoyar los esfuerzos de los gerentes cre dos puestos nuevos de vicepresidencia: uno (externo) para satisfacer al cliente y otro (interno) para tener una mejora continua. Trat de proporcionar a los gerentes las herramientas y la autoridad necesa-

habilidades necesarias para transformar el vehcu1 de un simpie concepto, en un producto de mercadc Proyectistas, ingenieros, fabricantes, especialistas i. compras y abastecimiento, cornerciantes, financidores y proveedores. Todos juntos. En ese flC&uLt de equipo llev a un cambio total en la manera d. desarrollar los productos, ntuy difereirte a la empleada anteriormente. En e1 enfoque de equipos de pl.;, taforma, se tiene c'l desarrollo simulineo de tod. las partes del l'ehcuio. Cacia ecluipo es administratl. como una pequea empresa automotriz o como u. equipo de Frmrrla i, mu1. pequeo e infbrmai. Tcdos los miembros del eqrripo se conr:entran no slc en las piezas, sino en todo el vehculo compieto. L,cs flujos de comunicacin son simultneos y bilaterales, no secuenciales y unilaterales. Los lderes y los miembros tienen autonoma para tomar decisiones., son responsables de los objetivt-rs de la empresa. Unc de los principales resultados de los equipos autnc,mos fue el Chrysler Neon. En las primeras etapas de. desarrollo, los lcieres pidieron ayuda a aliados rr. tradicionales, corno a los proveedores y a los stdicatos. Los empleados de lneir contribuveron al proyecto con ms de cuatro rnil propuestas. Los resultado. sobrepas;rron torjas las expectativas. Los japoneses se dieror. cuenia. Tc.ryota hizo un tanii ka. fls decri

PHtcur'
cepto
Explicl tos.

Cu1,

Explit

Expliq
de la

tr

Explitl
del m Expliqr

del rn

Expliqr

Expliqr

Cule,

clr: pur':

desmontar totainrente

el

Chrvsler Neon: centenas

238

Penrr

IV

SusrsrElr.

DE

oRGANrzacrw DE REcLTRS()s rLirvlA\..-)r;

je

ingenieros desmontaron el vehculo pieza por :ieza para analizar cuidadosamente su construccin :e bajo costo. El ltimo gran ejercicio de desmontaje :ue haba hecho Toyota era de los modelos de Mer:edes-Benz, cuando Toyota se preparaba paralanzar
-,'

.u primer modelo de lujo el Lexus. Mientras Toyota Nissan necesitaban cinco piezas para formar un :omponente, el Chrysler Nen necesitaba slo tres.

Eso signific un elogio japons. El Chrysler Corporation, Robert Lutz, explic-"]l9.dqlegacin de autoridad (empowerment): se debe timi4ar esa lnea divisoria entre las personas que implenn': tary las que crean y las que mantienen. Es nuestra obligacin hacer que todos tengan libertad para innovar, inventar y, sobre todo, para hacer que las cosas funcionen.

--

\I,EPTOS CLAVE

EJnnclcto
haber lleA pesar de tener cerca de 1 400 empleados -v gado a un mximo de 1 900 empleados-, Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) an no contaba con un registro de sus puestos. En otras palabras, Mesarisa an no haba descrito y analizado los puestos de los empleados por hora y de los empleados por mes. Tampoco de los supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, el GRH de la empresa, pensaba que era el momento de iniciar un trabajo de tal dirnensin. Su posicin e imagen ante la direccin eran excelentes y necesitaba hacer que las polticas y prcticas de RH tuvieran un fundamento realista. Sin embargo en su staff nc contaba con personal

.'is de puestos
-:icrnario :rpcin de puestos
': \ lStS
:cs de anlisis

i
'il j.
'il :,
.

Ios mixtcls
.:r'ar,:in directa
- ,.)

..'itos del puesto

ril'

t,
.l',

.I.T YIAS DH ANLTSTS

. -r.rles son las nociones :pto cle pyesto? - ..i.lique

fundamentales en el con-

i$

preparado ni poda buscar nuevos empleados o esPecialistas debiclo a las limitaciones econmicas de la empresa. De espritu abierto y liberal, Oliveira pensaba que describir y analizar los puestos era un responsabilidad de lnea de cada uno de los jefes o supervisores/ ya que seguramente l podra proporcionar una funcinde staff con asesora y supervisin en la realizacin de ese trabajo. Sin embargo, lo difcil era hacer que todos compartieran esa idea y adoctrinar a toda la organizacin para poder empezar con el trabajo: un amplio programa de descripcin y anlisis de los puestos de la empresa. Un comienzo interesante poda ser vender la idea al director presidente, de constituir una Comisin de descripcin y anlisis de puestos, que seguramente la apro-

lo que es la descripcin y anlisis de pues-

-:

.plitlue la estructtra del anlisis de puestos.

- ' rlique las caracterstcas, ventajas : la observacin directa. =

y y

desventajas

r ,irlique las caractersticas, ventajas -.1 mtodo de la entrevista.

,

desventajas

olique las caractersticas, ventajas y desventajas -. rntorio del cuestionario.

-

bara si era totalmente coordinada por Oliveira. Otra idea era hacer que la Comisin examinara y aprobara todas las etapas de Ia descripcin y anlisis de los pues-

.rlillue los posibles mtodos mixtos.

: , plit1ue las etapas en el anlisis de puestos.

Lrles son los objetivos de la descripcin
-.

y anlisis

puestos?

tos de toda Ia empresa. Una idea ms, consista en divi dir los puestos en tres categoras: puestos por hora (que abarcara empleados no calificados, empleados calificados y empleados especializados), pruestos por mes (en la fbrica o en las oficinas centrales) y ejecutivos de nivel administrativo (que abarcara supervisores, jefes y gererrtes). Para c:ada una cle las categoras habra una me-

(-er'r'ur,t-

l)escntpctN v aNLtsrs

DE

Pusros

239