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CULTURA ORGANIZACIONAL

PABLO ARNULFO SANTOS DAZ LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DAZ

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INTRODUCCIN El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los ochenta y cada vez ms encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una organizacin. Schein (1984), incluso, propone que la comprensin de la cultura organizacional sea parte ntegra del propio proceso de administracin. En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Las organizaciones es la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el

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cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la organizacin. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. La identificacin de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organizacin cuanto al psiclogo, para que acten de forma consistente en la organizacin, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuacin coherente con la realidad de organizacin. El argumento ms aceptado para sbito y fuerte inters, se relaciona al declive de productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento, levantado por Avelson compartido por Freitas (1991), incluye tambin la fragmentacin provocada por el rpido progreso de los ltimos aos, o sea, el inters en estudiar la cultura vendra como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnolgico y por la globalizacin de la economa. En este sentido la cultura actuara como un mecanismo reductor de ansiedad. El autor

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CULTURA ORGANIZACIONAL Definiciones de Cultura Organizacional La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) Freitas (1991) realiz una extensa revisin bibliogrfica en el ao de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Segn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en los diversos artculos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin (FREITAS, 1991) Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio. (FLEURY, 1989:22) Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero seala que la misma asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicacin y expresin de una visin consensual sobre la propia organizacin (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin de las relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensin poltica a travs de Max Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o disimular las relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la exploracin de los trabajadores. Pags resalta que los funcionarios comparten la ideologa organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que tambin colaboran con su construccin.

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El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre s, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sera perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein seala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabn con la cultura ms amplia en que esta insertada la empresa. En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales ms amplios. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podra realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del pas. Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin (pg., 439). El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

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Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (Pg.1). En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que: La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin (Pg., 38). Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como " El conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen" (Pg., 26). El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales

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como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico, ilustracin . Mintzberg (1997) plantea: La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros los miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar. Algunas organizaciones tienen cultura poca desarrollada o culturas que no son distintivas en absoluto. Las organizaciones con culturas dbiles se pueden considerar infructuosas en trminos estilsticos. Por otra parte, algunas empresas tienen culturas slidas, sea por coincidencia o por diseo. Estas se pueden considerar ricas, en trminos estilsticos. En este caso los miembros se identifican con la organizacin y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organizacin y a las actividades que se presentan en la organizacin. LA CULTURA NORMALMENTE SE PRESENTA EN DOS NIVELES: 1. En el nivel observable incluye: Los artefactos visibles, es decir las vestimentas y el comportamiento de las personas, el ambiente material, los smbolos, las ceremonias y las historias. 2. Bajo la superficie: Se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la verdadera cultura. Algunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y las ceremonias, las historias, los smbolos y el lenguaje. 2.1. Los Ritos y las Ceremonias. Por regla general se montan pensando en un pblico y constituyen los actos especiales de una organizacin. Los gerentes pueden usar para reforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son smbolos de lo que la organizacin considera valioso. Tipos: Los Ritos de Transicin que son usados para ayudar a los empleados a pasar a roles sociales nuevos. Ejemplo: El discurso que pronuncia el Decano de la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas, todos los aos, ante los docentes nuevos que se incorporan a la Facultad. Los Ritos de Refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales ms slidas, tambin se elevan la posicin social de los empleados en la organizacin. Ejemplo: La noche de premiacin anual de una organizacin, las personas reciben una recompensa por su buena actuacin se identifican ms con la organizacin y su posicin social sube a la vista de los presente a la ceremonia. Los Ritos de Renovacin pretenden mejorar el funcionamiento de la organizacin recurriendo a actividades para la capacitacin o la formacin. Ejemplo: una serie de seminarios de capacitacin pedaggica para los docentes en la universidad Privada San Pedro. Seminarios para mejorar la cultura organizacional del personal administrativo de la Universidad Nacional de Santa.

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Ritos de Integracin se usan vincular ms estrechamente a los miembros de la organizacin, creando buenos sentimientos recprocos, con objeto de conseguir su compromiso. Ejemplo: celebracin mensual de los onomsticos de los trabajadores. Fiesta de confraternidad a nivel de la organizacional o por reas. 2.2. Las Historias. Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organizacin; por regla general son bastantes conocidos por todos los empleados y se les cuenta al personal nuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa organizacin. Muchas historias hablan de hroes, de personas que son modelos o ideales que valoran la organizacin; normalmente son tipos de historias bastantes confiables. Tambin estn las leyendas, historias basadas en hechos reales de la historia de la organizacin, pero que han sido embellecidos con un poco de maquillaje para trasmitir la relacin con lo que valora la organizacin. Por ltimo estn los mitos, que son historias que encajan bien con los valores y las creencias de la organizacin, pero que se basan casi siempre en hechos inventados. 2.3. Los Smbolos. Un smbolo es una cosa que representa a otra. Como los ritos y las historias representan a su manera los valores profundos acariciados por los miembros de una organizacin, tambin ellos son un tipo de smbolos, las personas suelen pensar que los smbolos son algo material. Ejemplo: El tamao de los despachos y su decoracin son smbolos de la posicin de la persona. En otras organizaciones, los premios pueden ser smbolos fuertes como la Mvil estimula a sus vendedores estrella. 2.4. El Lenguaje. Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metforas especiales, que suelen trasmitir significados especiales a los miembros de la organizacin. Hewlett-Packard usa la frase que se refiere a todo, Como se hace en HP para captar la idea de un sentido liberal de la creatividad, as como una gran libertad para innovar (Pg. 184).
Ilustracin No. 1 - Como se forman las Culturas Organizacionales
Administracin superior Socializacin

La filosofa de los fundadores de la organizacin

Criterios de seleccin

Cultura organizacional

Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres niveles:

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El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia. El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son. Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes1, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose verdades, volvindose inconscientes. Este ltimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985): Dimensin 1. Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin, armona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comportables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. Cuales son cada una de estas reas.

El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo nicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automtico, naturalizado.
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En esta dimensin, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos: a. Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera b. Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto. c. Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin: Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera d. Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos e. Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones f. Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos. g. Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas. Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cclico (cual es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son relevantes. Dimensin 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun representar privacidad. Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la relacin formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden ir las relaciones ntimas y amigables. Dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en armona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita

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Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linealidad, priorizando la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava, en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios: a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos. b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder. c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lderes y dueos. d. Participativa- basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la personancia de la organizacin, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen informacin y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administracin. f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total. Formacin y consolidacin de la Cultura La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal. (TAVARES, 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se

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da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a travs de la exteriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...) (TAVARES, 1993:50) La cohesin de grupo es el campo frtil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formacin de la cultura exige que la organizacin tenga una misin bsica, objetivos derivados de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos objetivos, un sistema de informacin y tambin un sentido de anlisis para reparar los procesos y estructuras que no estn compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en prctica es necesario que el grupo posea: 1. Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas; 2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros 3. Alguna forma de colocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos; 4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo; 5. Criterios de recompensas y funciones; y, 6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes - problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones, pensamientos mgicos, etc.(FREITAS, 1991:39) La visin de mundo de los fundadores2 tiene un peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa delante de los mas variados problemas de adaptacin que pueden surgir. Adems de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo que tendr la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formacin de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin. La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que esta ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia de un conjunto de suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional. (TOMEI, 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y
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Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin entre los investigadores de cultura.
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encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo muy critico donde su existencia est en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algn acontecimiento externo. Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de McGregor tienden a asumir que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora Y que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos3. Freitas seala aun que este no es el nico factor que determina la existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin mas tambin la propia naturaleza del servicio prestado por la organizacin: Esto significa que si una empresa trabaja con una nica lnea de productos y acta en un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compaa con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aqu el importante es que cada divisin tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ah que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en la eficacia organizacional. (FREITAS, 1991:72) La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es una seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad
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De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.
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aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin solamente suceder cuando se proporcione un medio alternativo que tambin evite la ansiedad. En las palabras de Schein: (....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social (SCHEIN, 1984:66) Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar la desconfirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de desconfirmacin (SCHEIN, 1984:67) La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que suceden en su ambiente externo. Elementos de la Cultura: Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. 1 Valores Organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991).

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Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991). Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin (Robbins, 1999). Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin (Denison, 1991). Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991). Sistema de valores: A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento.

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Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin. Valores compartidos En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992). La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. Al preactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989). Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin. Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones.

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Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin. William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organizacin. El nivel de adhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicos ms altos y pueden ser modificados, despus de una evaluacin, a travs de los sistemas de compensacin. Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazn 4 de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las personas que son ms respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas personales ms valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc. En este mismo captulo, Freitas cita una interesante investigacin realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la conclusin de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar ms horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirn trabajando en la misma empresa en los aos siguientes. Tambin existe ms energa disponible para discernir y difundir los valores de la organizacin junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones ticos y tambin que la carrera es un factor de alta satisfaccin personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los objetivos de la organizacin como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significacin e importancia cuando los valores son compartidos. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos. 2 Ritos y Ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin.
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Para Schein, el corazn de la cultura no son los valores pero si los supuestos bsicos.
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Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales ms comunes: Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los limites y las reglas que deben ser seguidas. Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeo. Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y tambin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los dems. Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas. Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas o otras fechas importantes, donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organizacin. 3 Historias y Mitos Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un gua a los nefitos de los comportamientos esperados y tambin de la reaccin organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional. Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas caractersticas generales que estn presentes en las historias: Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especificas, forneciendo descripciones sobre la poca y el lugar en que ocurri; Ellas son de conocimiento comn entre todos; Las personas creen en las historias; Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada, recompensada o punida.

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En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. 4 Tabes Los tabes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliogrfico que realizo, encontr solamente dos artculos que los citaban. 5 Hroes El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caractersticas de la organizacin. Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una condecoracin por su xito, como por ejemplo, el funcionario padrn, el administrador del ao, el campen de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy ms duradera y profunda. La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo y motivando a personas en varios niveles. 6 Normas No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambin las normas de produccin. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su transmisin (de la cultura) se da a travs de ellas. 7 Comunicacin Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc.

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Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la cultura bien como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin de forma significativa en los modelos ms modernos de gestin organizacional a travs de los programas puerta abierta. Estos sistemas mejoran la comunicacin en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe ms informaciones, tambin ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones. Transmisin de la Cultura La integracin de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibicin de pelculas mostrando los valores y los hroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisin de la cultura. Adems de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluacin, plano de carrera, vehiculacin sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como tambin del comportamiento indeseado, a travs de historias por la empresa y aun a travs de la imprenta interna. . Es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando atencin especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisin, punicin, etc.). Para Maanen (1989) la socializacin aparece de forma bastante ntida en la entrada de un nuevo miembro, en la promocin o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificacin de tarea el proceso est presente. Algunas de estas estrategias son explcitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implcita y hasta inconsciente: alguna socializacin siempre ocurrir cuando una persona se mueve en el interior de una organizacin y pasa a asumir un nuevo papel (MAANEN, 1989:47) Maanen seala tres aspectos para considerarse: a) Cualquier estado de transicin produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en s) y el aprendizaje de las nuevas funciones acta como reductor de esta ansiedad; b) Colegas, superiores y subordinados actan como apoyo o barrera, orientando o confundido el novato; y, c) La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socializacin. Las estrategias de socializacin pueden ser: Formales o informales Individuales o colectivas Secunciales o no secunciales Fijas o variables En serie o aisladas Por concurso, y

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Por despojo o investidura

En el proceso de socializacin formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe aprender sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a travs de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersin a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusin y, consecuentemente, desconsideracin de la primera etapa. La socializacin en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes por que su costo es muy inferior cuando es comparado a la socializacin individual. En este, el repaso de valores es ms efectivo y depende mayormente de la relacin que se establece entre socializado/socializador: La socializacin es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duracin en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duracin desconocido. Como ejemplo de esta ltima, podemos citar las promociones internas. Las estrategias de socializacin por competicin ocurren normalmente en un perodo anterior y prximo de una promocin. Maanen afirma que este proceso est presente en la mayora de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerrquicamente altos. La socializacin en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organizacin en cuanto que la socializacin aislada permite mayor innovacin y creatividad pues la persona es dejada mas libre. En los procesos de despojo existe un perodo de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados ms insignificantes; es un perodo de prueba para que la aceptacin al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de investidura, la persona es recibida de brazos abiertos y todos tratan de facilitar al mximo su aprendizaje. La eleccin por una u otra estrategia debe llevar en consideracin el objetivo a ser abarcado, as: Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinacin de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente sera ms eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separacin y de posesin

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serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinacin de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competicin y por despojo debe ser usada (MAANEN, 1989: 61) Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo

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rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Silceo (1995) sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas diseccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. Caractersticas de la Cultura Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez, 1996). "La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990). La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora. Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.

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En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin (Pgs., 181-182). El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales. En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin. Para Robbins (1991): La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin: En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pg. 444). Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein (1985) seala: Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subcultura slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin" (pg. 47).

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Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.

Ilustracin N 2 - Forma en que la cultura organizacional afecta en el desempeo y la satisfaccin


Factores objetivos Innovacin y toma de riesgos Atencin al detalle Orientacin al resultado Orientacin a la gente Orientacin al equipo Dinamismo Estabilidad

Se percibe como Cultura Organizacional

Alto Desempeo Bajo Satisfacci n

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de sub.sistemas, esto significa que en una organizacin puede existir sub.-culturas dentro de una misma cultura. Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub.-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin". Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub.-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en dichas dependencias.

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La sub.-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas individuales. En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales. Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son: Los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadotes para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e involucracin afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (Pg. 59). Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin. El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias

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visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin. Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson, 1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Desarrollo de la cultura organizacional El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y Sociologa, se viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crtica las tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico conceptual del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los smbolos, valores y climas, entre otros. Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeos grupos sociales y colectivos de Kurt Lewin, Makrenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en s podra remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los aos 20; cuando frente al management cientfico de Taylor, hicieron hincapi en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organizacin y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional. La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una configuracin psicolgica: Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan posteriormente en su seno. "Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura", dice Schein(1985).

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Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como "la unin de dos o ms personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes". Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan: - Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto tiempo. - Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son. - Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo. - Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros. - Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de
direccin y el resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una organizacin: "Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las subcultura de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno de la empresa." Sin embargo, A. S. Makrenko, el gran educador sovitico, con sus estudios de grupos estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo. "La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interaccin... es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn organizados y poseen organismos colectivos." El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realizacin de los mismos". Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayora. Este es un rasgo distintivo con relacin al grupo, pues en este ltimo, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posicin. En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son: - Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivacin social que posee implica la relacin orgnica con otras formas de comunidad. - Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor social.

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- Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarqua de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posicin y tiene cierto nivel de direccin. De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organizacin, se avenga ms con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos. Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn -, es lo que en ltima instancia denominamos "cultura" de ese grupo". "La colectividad- dice Makrenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y responsabilidad " y contina abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve. Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones bsicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren vlidas y en consecuencia, sean enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar. Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestin. Funciones Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin. Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, "la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez :

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Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa. Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser". Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin. Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas. Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin. Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los colectivos, Schein(1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable. Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales perodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los ms importantes aspectos culturales: Estadio de crecimiento Funcin de la cultura La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad.

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Nacimiento y primeros aos.

Se considera el "aglutinante" que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integracin y claridad. Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del compromiso.

Adolescencia de la empresa. Expansin servicios. de productos/

La integracin cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subcultura. La prdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un cambio cultural. La cultura obliga a la innovacin.

Expansin geogrfica. Adquisiciones, consorcios.

Madurez empresarial.

Madurez o declinacin de los La cultura preserva las glorias del pasado, por productos/ servicios. ello se valora como una fuente de autoestima, defensa. Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento. Falta de motivacin para el cambio. Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 "Estudios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio". Elementos y componentes Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia slo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales. En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn: Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how. El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en el lenguaje.

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Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los modos de actuar. El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992): Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans. Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo. Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa. Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin. A estos, Freitas agrega los siguientes: Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional. Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin. Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin. Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son. En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como nicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la misin y visin de la organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan caractersticas propias a la organizacin. Niveles de manifestacin Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms ventajosa la mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema cultural: "aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias", modelo que permitira considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organizacin constituira entonces, un

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sistema cultural que constara de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones. Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en: Conceptuales- simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin (misin, objetivos, prioridades, programas y estrategias bsicas), recursos simblicos y mitologa. Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interaccin en la organizacin. Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder... Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipos... Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organizacin valorar y enfatizar distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura. Tipologas culturales Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apologa con dioses mitolgicos grecolatinos para designarlos: Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus). Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo). Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos (Atenea). Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin (Dionisio). Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de anlisis: Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto ms fuerte sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.

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Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre. Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o clandestina, facilitada o entorpecida. Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado. LOS ASPECTOS TEORICOS ORGANIZACIONAL BSICOS DE LA CULTURA

La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organizaciones y tratado por diferentes autores. Es a finales de los aos setenta y comienzos de los ochenta que adquiere trascendencia aunque desde alrededor de los aos treinta la Escuela de las Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos que en la actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial. Edgar Schein considerado un clsico en este tema plantea " la cultura es un fenmeno profundo, compleja y de difcil comprensin, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo" Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenmenos que se producen internamente en una empresa, se plantea en este trabajo una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por sus propios miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas de:

Definir el Perfil de la Organizacin. Identificar los valores centrales y compartidos. Sustentar la misin visin y objetivos. Propiciar un cambio duradero. Entender lo que pasa y el porqu de las actitudes y actuaciones de sus miembros. Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participacin, cooperacin y satisfaccin. Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses. Desarrollar el sentido de identificacin entre sus miembros.

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Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes decisiones de cambio interno. Encauzar las solicitudes a fenmenos de cambio externo, a travs de nuevas polticas, estrategias y otros medios.

La cultura resultante de la organizacin est influenciada desde el exterior por la cultura de la nacin y en muchos casos de las comunidades que la rodean. Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura de la Nacin Cubana; pero an no hay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones personales de cada cubano, muchos -por no absolutizar a todos- pueden hacer una descripcin ms o menos completa de sus rasgos fundamentales: lengua, historia, tradiciones, imgenes, costumbres, estereotipos y smbolos entre otros. El que no se disponga de una investigacin en Cuba representativa al respecto, no obstaculiza un estudio especfico dado, por el contrario contribuye a la misma. Existen investigaciones en diferentes pases, que ponen de manifiesto o mejor evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos que la cultura de la organizacin a la cual que pertenecen. En realidad hay elementos de la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterizacin de los individuos de un pas o regin. En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan informacin acerca de las caractersticas culturales de un pas estas son:

Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempean los individuos en la sociedad. Criterios de xito. Determina cules son los elementos que miden el xito econmico y social de los individuos. Individualismo vs. Colectivismo. Qu enfatiza en el pas el individuo o el grupo. Valores. Qu tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?. Comunicacin. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan el enfrentamiento entre los individuos. Religin. Qu lugar se le asigna? Qu prioridad tiene? Qu o Cules predomina? Actitud ante el cambio. Abierta o cerrada? Historia. Qu hechos han marcado ms fuertemente su conformacin?

Las organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un determinado orden grupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados objetivos personales -que no podran ser alcanzados slo a travs del esfuerzo

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individual- donde a cada integrante le corresponde interpretar un papel; igual o no al de otros. Qu es una Organizacin segn diferentes autores? Para Schein (1992) las organizaciones son "Formaciones sociales complejas y plurales compuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e identificados que constituyen un sistema de roles coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicacin y articulado por un sistema de normas y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la consecucin de fines previamente establecidos de duracin relativamente estable y continua y se hallan inmersos en un medio ambiente que influye sobre ellos". Para Haas y Darabek (1973) es "Un sistema discernible de interaccin relativamente permanente y complejo, desde este punto de vista las organizaciones pueden ser reservadas como series de interacciones estandarizadas entre actores". Segn Argyris (1975) "cuando son observadas atentamente ellas se revelan compuestas por actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Personalidades, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes, todo eso existe sobre un patrn extremadamente complejo y multidimensional". Para Gutirrez (1994) "Sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco estructurado, cuyo desempeo se sustenta en el trabajo de equipos a partir de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilizacin de recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno". Expresa Mello "Son por tanto, inherentes al concepto de sistema (1) interdependencia entre las parte, (2) interaccin entre ellas, y (3) globalidad de la forma." Se puede agregar una cuarta (4), el surgimiento de propiedades emergente que no tienen las partes por separadas. Al analizar las diferentes definiciones consideramos realizar las siguientes precisiones:

Existen diferentes formas y expresiones para su definicin, inclusive con analogas. Aunque no existe un criterio generalizado, ni universalmente reconocido de este trmino, todos los especialistas coinciden en que es fundamental para el desarrollo de los procesos investigativos, en todas las ramas del conocimiento cientfico. Diferentes especialistas buscan la definicin general, en correspondencia con la rama del conocimiento. La definicin es circunstancial, se utiliza segn los objetivos del anlisis y el inters informativo para su aplicacin.

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Una persona, un grupo, un departamento dentro de una organizacin, una empresa, una comunidad, un pas - son sistemas, pues se componen de rganos o partes que deben funcionar coordinada e integralmente. Finalmente todo sistema orgnico, se compone de rganos que deben actuar en armona para el desempeo de una funcin o finalidad. Las caractersticas de esta funcin y el papel de cada rgano componente, para la realizacin de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo.

La mayora de los autores coinciden en que la organizacin es un "sistema", inters en este trabajo hacer algunas precisiones de este trmino. En el sentido de considerar a una organizacin como sistema abierto, los autores Katz y Kahn plantean que "la teora del sistema abierto le da nfasis a la relacin ntima entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la estructura se desmoronara en breve. De aqu se encuentre una base crtica para identificar sistemas sociales, a travs de las relaciones con las fuentes de energas para su manutencin y el esfuerzo y motivacin de los seres humanos constituyen principal la fuente de conservacin de casi todas las estructuras sociales". El Enfoque Sociotcnico, es tambin una definicin de la organizacin, expresada como la composicin de tres subsistemas como indica la figura 3 1. Tcnico: Del que forman parte, las variables tecnolgicas, la organizacin de sus procesos correspondientes y sus subsecuentes operaciones. 2. Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas, moral, clima, comunicacin, organizacin informal, creencias, etc. 3. Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, forma en que se toman las decisiones de solucin de problemas, la planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, etc.

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Ilustracin N 3 Modelo sociotcnico Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing. Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pg.95. De las definiciones anteriores y las que aportan otros autores se puede sintetizar que una organizacin es:

Un sistema social Un orden para el logro de objetivos Un sistema de actividades deliberadamente estructurado Un lmite de frontera identificable Un conjunto complejo, diverso y armnico Un sistema abierto

Y con tres caractersticas bsicas:


o

Tendencia a mantener y proteger un estado estable. Potencial para acrecentar su capacidad interna y su amplitud par influir en el medio Cultura propia.

La organizacin es pues una red de relaciones entre personas que componen su sistema social. La misma organizacin vista en lo material, tal como un conjunto de mquinas, equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una figura inmvil, pues slo las personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema tcnico.

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La organizacin vital sera entonces cuando sea vista como un sistema sociotcnico, es decir, en la combinacin administrada del sistema tecnolgico y de sistema social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, adems de ser sistema abierto en interaccin constante con su ambiente. Al analizar la organizacin con este enfoque se aprecia que la mayor parte de los elementos componentes de los Subsistemas Tcnico y Gerencial constituyen la parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes investigadores "Iceberg Organizacional", mientras que el Subsistema Social sera a la parte invisible (mayor...) del Iceberg", como se muestra en el esquema de la figura 4

Ilustracin N 4 A primera vista lo que resalta o es ms fcil ver en una organizacin son sus elementos ms estructurados, los "formales": los recursos materiales con que cuenta; sus resultados en trminos de productos, costos, ganancias; la estructura organizativa tipo de organizacin y subordinacin; la tecnologa; los recursos humanos, o las jerarquas. Tambin en cierta medida, se aprecian las conductas y algunas normas (formales e informales) entre otras caractersticas. Sin embargo, en cualquier organizacin, existen relaciones "informales" que no necesariamente estn dadas por las casillas del organigrama, normas que no son detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organizacin, sentimientos (individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la cultura de la organizacin. La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero es que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera importante en la conformacin de los inferiores.

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Al remontarse al surgimiento de la organizacin -momento en que se inicia la formacin de su cultura- los elementos de un cuarto superior del Icerbeg, influyen de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura. En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todava de una cultura en trminos de normas, valores y elementos compartidos, pero s las bases de partida estn dadas por las condiciones que dieron lugar al propio surgimiento de la organizacin. De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la organizacin, pero la sumergida no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios sistemas formales y los procesos de integracin interna del grupo/ organizacin y adaptacin al/del entorno no van hacindola surgir como elementos compartidos por los miembros del grupo u organizacin. En ese sentido es que se plantea la determinacin de lo inferior del Iceberg por la parte superior. Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el aspecto "tcnico", cuando en todos las concepciones (desde la natural dada por la propia vida, hasta la propia dada por el sistema socio tcnico).estos constituyen el aspecto social del progreso. Sin embargo tal como aqu se plantea y se presenta en el Icerbeg Organizacional, cuando se considera al hombre en su aspecto formal de recurso (como sucede a veces) esto se hace ms con un enfoque tcnico que social y slo en la medida que se concibe al Recurso Humano, en su interrelacin con el entorno y otras dadas todas ellas por los elementos propios del ser humano, por las habilidades que le permiten desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales como: la comunicacin, la creatividad, la solucin de problemas, el liderazgo y otras que en mayor o menor medida todos poseen, es que puede clasificarse a los Recursos Humanos en su aspecto social. Cuando se concibe al Recurso Humano "framente", como parte del engranaje organizacional, como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o "casillas" llenas del organigrama de direccin, es indudable que el enfoque de este factor es meramente tcnico, tanto como pudiera serlo el nivel de inventario de determinada materia prima, el balance de los medios bsicos o el surtido de produccin. Si el Recurso Humano, es considerado u factor y no un recurso ms y se ve en su dinmica e interaccin es posible "ubicarlo" totalmente desde el punto de vista social y, de hecho, corresponde a la parte sumergida del Icerbeg, pues todo lo que en ella se encuentra tiene como punto comn de referencia, las relaciones entre los hombres y de estos con los elementos tcnicos, como parte del proceso de formacin de la cultura. Esto ser ampliado ms adelante. Conceptualizacin de la Cultura Organizacional. Resulta difcil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto nico -y vlido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la importancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad de hechos.
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En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos o hechos que representan, por ejemplo, el significado del concepto "perro" puede ser fcilmente ilustrado sealando a un perro. El concepto en este caso es una abstraccin de las caractersticas que todos los perros tienen en comn, caractersticas que son claramente observables. De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fcil su relacin con el fenmeno que se desea representar, este es el caso de "la Cultura Organizacional". Aqu de hecho existen interferencias, a un nivel de abstraccin superior al de los acontecimientos concretos, y su significado no puede ser de fcil explicacin con solo sealar un objeto, individuo o acontecimiento. En la antropologa cultural existe un sinnmero de definiciones. Es importante hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que da esta ciencia y las incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de la direccin, siendo la esencia la bsqueda de del trmino cultura desde el punto de vista organizacional. Las diversas teoras que proponen la antropologa son en realidad complejas y las mismas plantean que pueden distinguir dos corrientes como: 1. Un sistema Integrante del sistema socio-estructural. 2. Un sistema independiente de formacin de ideas. De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento, entre ellas, la antropologa, la que considera la cultura como un sistema socio- cultura y se divide en cuatro escuelas estas son: 1. Funcionalista 2. Funcionalista Estructuralista. 3. Ecologista- Adaptacionista 4. Histrico Disfuncionista Escuela Funcionalista su postulado bsico plantea que si las organizaciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles del los individuos y no satisfacen los intereses de la integrantes de la sociedad tienden a desaparecer. En definitiva desde esta perspectiva las organizaciones como sistemas socioculturales deben reflejar en sus estructuras procesos, formas, y polticas el hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participacin en la vida organizacional. Escuela FuncionalistaEstructuralista, refuerza el supuesto de que las organizaciones son sistemas socioculturales funcionales y estn necesariamente en

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armona con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones estn profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este vnculo es muy estrecho y necesario para la organizacin, a fin de legitimar sus objetivos y sus actividades. No obstante este planteamiento no impide que algunos tericos de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologas o caractersticas dentro de las organizaciones. Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las organizaciones como un sistema sociocultural abierto que interacta con el medio. Las organizaciones reflejan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aqu hay una diferencia con la Escuela Funcionalista Estructuralista. Para los ecologistas la cultura de la sociedad no es ms que uno de los numerosos valores contingenciales que pueden influir en las estructuras y procesos organizacionales. Esto valores de la sociedad constituyen un valor determinante del sistema de valores de las organizaciones que operan en su radio de accin. La Escuela Histrico-Difuncionista, expone las diferentes transformaciones culturales en funcin de los factores histricos. En este caso considera que el momento, el lugar y las circunstancias que circundan la creacin de una organizacin pueden hacer surgir ciertos valores e ideologa que influir en el funcionamiento de la organizacin, pasando el marco de su utilidad sobre los planos de supervivencia y adaptacin. Considera que para comprender la esencia y analizar la formacin, desarrollo y declive de cualquier fenmeno es necesario estudiar la historia. No obstante la cultura vista como formacin de ideas representa tambin cuatro escuelas ellas son: 1. Cognoscitiva 2. Estructuralista 3. Equivalencia mutua 4. La Simblica Escuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de anlisis, En este sentido Goodenough (1982), expresa la manera como un grupo de personas ha organizado su experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como mundo fenomenal de formas es decir, sus percepciones y conceptos. Aqu desde el punto d vista empresarial enfatiza en dos aspectos bsicos, el clima organizacional y el aprendizaje organizacional. Escuela Estructuralista. En esencia comporten los supuestos de escuelas de pensamiento de la antropologa Funcionalista Estructuralista. Escuela de Equivalencia Mutua., estos tericos consideran la cultura como un sistema de cogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente sus comportamientos y as funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Aqu se hace nfasis en la utilidad que tiene la participacin
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y que los actos son basados en supuestos de los participantes en cuanto al comportamiento probable de los dems. En este tipo de escuela se consideran valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994). La Escuela Simblica, considera a una organizacin en virtud de la conjugacin particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnologa y la influencia de sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de significados, smbolos en gran medida compartidos por los miembros de la organizacin, por lo cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido las experiencias subjetivas y alas acciones individuales de los miembros , as como tambin par solicitar o racionalizar su compromiso par con la organizacin. Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de puntos de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las diferentes conceptualizaciones del trmino cultura presentes en la teora de las organizaciones y en las obras que tratan de gerencia y que a su vez permiten una concepcin acerca del concepto de cultura en el mbito de la organizacin y sus implicaciones en la misma. A dems de ests corrientes existen algunas definiciones que desde el punto de vista organizacional han dado diferentes autores, en diversos momentos. Las que aqu se presentan consideran el concepto en su real y ms amplia acepcin, es decir, no slo como conjunto de conocimientos o, relativo a las actividades normalmente llamadas culturales (msica, danza, etc.), sino como sinnimo de idiosincrasia que a su vez se define como: "Temperamento, inclinacin natural de cada uno. Condicin de las cosas". Existen mltiples y diferentes definiciones, entre ellas estn las siguientes: Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta por los smbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa." Para Ouichi (1981), "Una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigados dentro de la organizacin". Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asuncin por parte de los miembros de la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organizacin". Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias bsicas de una organizacin que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones". Segn Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan as su imagen a la empresa".

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Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamientos estratgicos". Galeano (1985), "la creacin de un sistema de smbolos que se comparten y se recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo". Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas". Robbins (1989), la denomina "Percepcin que comparten todos los miembros de la organizacin: Sistema de significados compartidos". Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado". Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin y la propia interaccin con el entorno." Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin, en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado". Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organizacin con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias, que sern vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin." Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje acorde al pas de origen del autor. Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o de lo emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas, ninguna es contradictoria, quizs porque se trata de la definicin de algo que en resumen es descriptivo de la existencia de un fenmeno y no su concrecin extensiva y explcita.

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La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene hasta una ubicacin geogrfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones. Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos de transformacin, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que circundan a la organizacin. Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por s mismos y de forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en la formacin, consolidacin y cambio de la cultura organizacional. La Cultura dice si la organizacin (empresa) se caracteriza por su autonoma o dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carcter conservador, por su estilo creativo o tradicional de buscar solucin a los problemas, etc. Es la manera en que los miembros perciben y actan de forma comn en la organizacin En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la identificacin de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a continuacin:

Es nica para cada organizacin. Nace desde su configuracin. No es fcil de descifrar. Es un fenmeno objetivo, profundo y dinmico. Es una forma de desarrollo de los miembros de una organizacin y un producto aprendido de la experiencia grupal. Se expresa a travs de seales que pueden ser desde el flujo de informacin, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo. Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo poseedor de una historia. Permite entender lo que est sucediendo en la organizacin y saber como responder. No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo. Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particularidad de un "saber estar". Posibilita o frena la puesta en prctica de polticas y normas escritas. Desarrolla la identidad de sus miembros.
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La conceptualizacin anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan una concepcin sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la comprensin de este trmino. En mltiples ocasiones se debate con grupos y personas de al menos un grado medio de preparacin en aspectos terico-prcticos contemporneos de Administracin y, al querer profundizar en los conceptos relacionados con la Cultura Organizacional, surgen significativas confusiones, en cuanto a su definicin, incluso a s esta puede clasificarse en buena o mala. No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes cubanos la existencia de algunos conocimientos bsicos sobre el trmino, aunque no puede decirse comprensin total, si existe un consenso de su existencia e importancia. Esto entre otras causas, se debe en gran medida al Sistema de Capacitacin Gerencial del Pas, de publicaciones de autores cubanos y extranjeros, e incluso de intercambios con otras culturas, dentro y fuera del territorio nacional. Hasta aqu se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera nica en la organizacin, el que se reconozca que tiene propiedades comunes, no significa que no pueda existir subcultura dentro de una cultura determinada. La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subcultura, entindase por cultura dominante aquella que expresa sus valores centrales que comparte la mayora. Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural, compuesta por el sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas, que tambin proporciona elementos sobre la fortaleza o debilidad de la cultura dominante. Su importancia se evidencia en las influencias mutuas que dentro de ella se manifiestan. Al tenerse en cuenta la integracin de la Red, las culturas pueden clasificarse en fuertes y dbiles. Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas existentes responden a su esencia y se convierten, por tanto, en elementos dinamizadores de su evolucin. Por su parte, en las culturas dbiles, las Subculturas ejercen una influencia nociva al sustentar una esencia contraria a la cultural central y su manejo inadecuado puede provocar "conflictos culturales" que, como resultado, determinen desviaciones y se conviertan en frenos al desarrollo de la cultura organizacional y, por tanto, al de la organizacin. Niveles de la cultura. La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales, como se aprecia en la figura 5 1. El Nivel Explcito u Observable, denominado nivel de los "artefactos culturales", (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional), que incluye dos niveles ellos son:

El nivel ms superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicacin, limpieza, etc.

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El Nivel de, lo que la empresa hace, entindase entre ellos: procedimientos, organigramas, rituales, historia, mitos estrategias, tecnologa, objetivos, conductas, etc.

2. El Nivel Implcito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la empresa y constituyen las creencias o supuestos bsicos, lo que en el Iceberg Organizacional representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos aspiraciones necesidades, intereses, entre otros. Esta diferenciacin es importante ya que hace comprender y posibilita el aprendizaje a partir del anlisis de coherencia entre valores supuestos y conductas reales a todos los niveles de la empresa.

Niveles constituyentes de la "cultura" de la Empresa

Ilustracin N 5 Niveles Constituyentes de la " Cultura" Fuente: Garca, S. y Anzizu, F: Direccin por Valores (DPV). Revista Alta Direccin. No. 191, 1997 En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el "Nivel Explcito y es importante distinguir en este a las conductas y las normas, las primeras pueden constituir manifestacin de la cultura o estar determinadas por factores de contingencias. En este sentido es vlido lo planteado por Alabart y Portuondo, que sealan "Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en busca de comportamientos que responden a la cultura existente analizamos indicadores como":
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Formas en que se expresa la jerarqua. Funcionamiento de las estructuras organizativas, formacin y educacin de los nuevos miembros. Como se distribuyen premios y castigos. Como se recibe a los desconocidos. Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por ejemplo la delegacin de autoridad. Forma en que se trata a los clientes.

Las normas son elementos importantes en la formacin del grupo en tanto constituyen reglas no escritas comunes que suscriben sus miembros en su continuidad y gama de aspectos posibles tales como: vestirse, relaciones con clientes y proveedores, puntualidad en las operaciones financieras, seguridad en los controles econmicos. El campo de accin de una norma es tan amplio como que abarca elementos tales como el vestuario, la puntualidad, las relaciones interpersonales, algunos elementos tcnicos, etc. Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del Nivel Explcito es ms a dinmico y variable en comparacin con los elementos del Nivel Implcito donde clasifican las creencias y valores de mayor profundidad, alcance y estabilidad. Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados, los criterios de jerarquizacin y los principios bsicos de desarrollo, seleccin de soluciones y estrategias. Los valores son el elemento invisible ms slido de la cultura, estos pueden modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en contradiccin con ellos o a veces, la solidez de un valor puede hace surgir nuevas normas tendientes a reforzar ese valor, caso de que normas anteriores comiencen a perder su efecto. La medida en que los miembros de una organizacin aceptan con firmeza y comparten ampliamente sus valores centrales, se determina la fortaleza o debilidad de la misma. Este sistema de valores existente en toda organizacin, los que por supuesto estn compartidos por la mayora de sus integrantes e indican los comportamientos y acciones en la organizacin, el alejarse de ellos implica inclusive castigos tanto morales como legales. Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones bsicas, de donde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura realmente es, como se observa en la figura 5.

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Las presunciones bsicas, se encuentran en el ltimo nivel de anlisis las que indican el por que las cosas en las organizaciones funcionan de determinada manera, y son la esencia de la cultura. Las presunciones bsicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones del objeto ms profundas y estables, determinantes de su origen, carcter y direccin del desarrollo.

Ilustracin 6- Niveles de la Cultura Algunos de los principales aportes del Proceso de Consultora (relativos a elementos culturales) segn datos recogidos en los informes, parciales y finales de estos procesos y otras acciones realizadas por la autora, as como de otros consultores y en la investigacin de Gutirrez y Morales hay que localizarlos ante todo en la incipiente creacin de una cultura organizacional asociada a valores positivos como: agresividad flexibilidad, emprendimiento, creatividad, adaptabilidad, solidaridad, bienestar familiar, superacin personal, manifestados en las organizaciones estudiadas. No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las organizaciones, entre ellos, la burocracia el igualitarismo el incumplimiento de planes y el establecimiento de metas a toda costa. Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos positivos como: inters en la superacin individual, y por hacer bien las cosas, disposicin a enfrentar riesgos y nuevas metas. Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (sndrome de "Yo soy la empresa"), as como poca autonoma, exceso de operatividad y poca atencin al hombre. En este sentido se valora con fuerza la satisfaccin de necesidades en el trabajo fundamentalmente asociadas a necesidades de carcter material (condiciones de trabajo y alimentacin). No obstante la autoestima y la realizacin, necesidades de orden superior se ponen de manifiesto en las investigaciones realizadas.
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En la obtencin de estos resultados ha estado presente, la participacin creativa de los trabajadores y directivos de las diferentes organizaciones, mediante la aplicacin de variadas tcnicas dentro de los procesos de Consultora. Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte de stas dentro de las acciones para declarar la misin, objetivos y disear la estrategia asimismo. Los valores pueden servir de orientacin para actuar en situaciones de incertidumbre. Proceso de Formacin de la Cultura. El proceso de formacin de la cultura se da con el surgimiento de un grupo. Schein en este sentido plantea "la cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa" y agrega adems... "Sin el grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas, y no de un grupo". Se puede sealar que en la medida que se constituye un grupo, van manifestndose determinadas formas de pensamiento, valores, que son resultados de la experiencia compartida estas indican cmo hacer las cosas. El criterio ms generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupo es su clula fundamental, es decir si en este no hay cultura, pero partiendo de los valores individuales como base de esta formacin grupal. Por tal razn al medir las relaciones interpersonales y los conflictos que se crean en las organizaciones, se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada miembro del grupo tenga en primer lugar de s mismo. Para una mejor comprensin del carcter dinmico de la cultura, es necesario hacer referencia a cuatro factores fundamentales, los cules adems, explican por qu surgen y sobreviven las culturas. Entorno Funciones de la cultura Rol de la Alta Direccin Aprendizaje cultural Entorno El entorno proyecta hacia a la organizacin un conjunto multifactico de tendencias: econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, culturales, etc. Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias que inciden en la organizacin en forma de impactospositivos o negativos- denominados comnmente oportunidades y amenazas. El Entorno se puede clasificarse y Macro entorno. Ejemplo del primero pueden ser los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la

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organizacin con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir. Con relacin con el macroentorno, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias afectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la organizacin no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su nica alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. La crisis econmica, la inflacin, las tendencias demogrficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. En este sentido otros aspectos sern expuestos al analizar la funcin de Adaptacin Externa. El anlisis nos lleva a la reflexin en cuanto que la Cultura Organizacional en su interaccin con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales modificaciones que en l se operan, lo cual influye de forma importante en el proceso de formacin, consolidacin y cambio cultural. Funciones de la Cultura. En el proceso de formacin de la cultura se crea la Identidad como funcin, dada por el conjunto de caractersticas fundamentales de la organizacin, donde intervienen los niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a cada organizacin y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que son vitales, los cuales Schein ha denominado: Integracin Interna y Adaptacin Externa. La Integracin Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya que sta nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio grupo de existir y mantenerse como tal. Esta funcin es la unificacin del grupo en el sentido de su adecuacin, formacin y consolidacin sobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los forma, mientras que la Adaptacin externa, no es ms que la supervivencia en trminos de las respuestas al entorno en que est ubicado el grupo y que mantiene una relacin de interaccin constante, que puede incluso poner en peligro su propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la formacin y consolidacin de la cultura organizacional. No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelacin, sino enfocarlos como unidad dialctica y, por tanto, en constante interaccin y mutua influencia. Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entindase estas como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a sta, que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas debilidades internas). La integracin es interna y slo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque ste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona su creacin, dado que la organizacin tiene vida propia; necesita integracin y sta la logra en la misma medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje comn y categoras conceptuales, lmites grupales y criterios de inclusin y exclusin, orden jerrquico, mecanismos de
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poder y autoridad, comunicacin, interrelaciones, sistemas de estimulacin y sanciones, sentido compartido de pertenencia. Schein, en la obra referenciada anteriormente seala 6 problemas de Integracin Interna los cuales son: Lenguaje comn y categoras conceptuales. Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin. Poder y jerarqua. Intimidad, amistad y amor. Recompensas y castigos. Ideologa y religin. Todos los elementos anteriores referidos a la integracin interna posibilitan la formacin y
desarrollo del grupo como tal, constituyendo funcin de la cultura en trminos de que los componentes organizacionales de sta, favorecen la integracin y son, de por s, una respuesta del grupo a sus necesidades en este sentido.

La Adaptacin Externa, es tambin una funcin fundamental, ya que la misma proyecta la relacin organizacin - entorno. Esta permite a la organizacin subsistir mediante la adaptacin a un entorno turbulento, agresivo, como el actual. La adaptacin Organizacin Entorno es mutua, existe una relacin biunvoca, pues por la propia interaccin entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y sta como ente social se adapta al segundo e influye en su transformacin con relacin a sus propias experiencias y a sus valores. Existe una interaccin entre ambos que provoca un equilibrio dinmico; inclusive esta tender hacia donde la fuerza sea mayor lo que s no se debe dudar es el hecho de la accin reaccin, que se ejerce entre el entorno y la organizacin. Esto no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno y la organizacin esta contradiccin es natural, adems de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no existira la otra. Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro entorno, en dependencia de lo ms o menos cercano a la empresa. En este sentido cambios polticos, legales, econmicos demogrficos, considerados dentro del marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente implican un cambio cultural organizacional, no obstante constituyen macro tendencias a las que la organizacin deber hacer frente en el proceso de adaptacin a su entorno. En la funcin de adaptacin externa Schein define cinco "problemas bsicos": Misin y estrategia Metas Medios Medicin Correccin En la experiencia cubana se denota similitud con este anlisis; otros especialista cubanos estudiosos del tema como Garca y Ramrez, coinciden en este sentido,

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aunque quizs las condiciones del entorno empresarial cubano a partir del propio desarrollo del pas en condiciones especiales modifican, en cierta medida, el contenido de cada uno de estos problemas. Es ms no siempre se encuentra con claridad la respuesta empresarial en cada accin acometida de acuerdo con los problemas que con relacin a estos elementos debe enfrentar. Las funciones Integracin interna y adaptacin externa se encuentran intervinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por la supervivencia y la adaptacin al y del entorno hace que se alcance la integracin. El Rol de la Alta Direccin. La Alta Direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin y cambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel. La Alta Direccin, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre otros, as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc. De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (Nivel Explcito) sienta las bases para la instauracin de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos mtodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las normas. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura en toda la organizacin. Esto puede ser positivo o no, todo est en dependencia de las necesidades de cambio en la organizacin. Es esencial comprender que la Alta Direccin juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad de ste y del grado de consolidacin de su cultura. La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo grupo organizacin por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en s mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad del grupo y del grado de consolidacin de su cultura organizacional.

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Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre, al conocerse a s mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y cmo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del lder/jefe en correspondencia con el individuo grupo, el papel de lder/jefe dentro de la cultura, no es condicin suficiente aunque si necesaria en la formacin y consolidacin de la cultura. El Aprendizaje de la Cultura Organizacional El proceso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socializacin o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y presunciones bsicas del grupo (organizacin) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para as incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este proceso, la cultura se autoperpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinmica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones bsicas. La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y entrenamiento durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa organizacin y cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones bsicas de sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir as se producir un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones bsicas entre el individuo y la organizacin. Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organizacin, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de ste. En sntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin, transformacin y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de comprometimiento, su motivacin, y sus resultados en trminos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organizacin. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo (organizacin) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. Las formas de "enseanza" son mltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma, valores y hasta la propia presuncin bsica) resultan vlidos. El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formacin tienen un carcter objetivo y en cierta medida, invisible y espontneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su direccin contribuye de manera

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importante a su xito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integracin interna y adaptacin externa de la cultura. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y se est consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formacin de colectivos ms fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro ms rpidamente a los resultados de efectividad organizacional. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontnea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formacin de la cultura.

Los integrantes del grupo. Estilo y orientacin en la toma de decisiones. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica.

1.- Los integrantes del grupo Las personas en la organizacin influyen en los nuevos miembros con las caractersticas propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. 2.- Estilo y Orientacin en la Toma de Decisiones El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje hacindolo, ms fcil o difcil, ms lento o ms rpido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrn de caractersticas absolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo nico de direccin, sino combinaciones y tendencias; as como se considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptar el que est en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. 3.-. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organizacin con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que an cuando su desempeo pueda ser adecuado, no sea capaz de identificarlo en ese sentido. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso y transmite una enseanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales.

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La sancin constructiva, la crtica y autocrtica son parte integrante de la cultura cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. Cultural, Consultora y Salud Organizacional. En el mbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporneo de Administracin se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. Bennis (1966) dice "los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez ms, el ms importante determinante de la supervivencia", la propia adaptacin, evolucin o renovacin implica cambios, ya que slo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organizacin, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos, lo que pasa a ser una condicin vital. La cultura existente en una organizacin acelera o desacelera el cambio, en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarn en funcin de la fuerza de la cultura. Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptacin externa con rapidez. El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. Este supone una modificacin en el comportamiento de las personas que integran la organizacin y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformacin deseada. Una condicin previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida, es as como se puede con ms acierto, predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoracin de los efectos no deseado. En este trabajo se considera que el slo estudio no es suficiente, es necesario una proyeccin futura, por tal razn se incluye sta en las Indicaciones metodolgicas que se presentan en este trabajo. Para anticiparse a la llegada de los cambios una va es planearlo. Planear las acciones y mecanismos de direccin y modificacin para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. En los trabajos de Diagnstico y Diseo de Estrategia, efectuado dentro de los Procesos de Consultora de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar un diagnstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos bsicos como los valores, para que esta facilite el proceso de cambio.

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Son variadas las vas que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). Con relacin a la Consultora existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El MdicoPaciente y el de Consultora de Proceso basado este ltimo en caractersticas muy particulares siendo definido como "Un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos". En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cmo (gua la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organizacin. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. El Modelo de Consultora, permite:

Un proceso de aprendizaje gradual en la organizacin que ayuda al cambio. Un mayor nivel de compromiso organizacional. Una mayor contribucin al Consultor para facilitar el proceso.

Basados en este Modelo, se han desarrollado consultoras donde se han utilizado diferentes instrumentos y mtodo que optimice la interaccin entre personas y grupos, y que se utilice para perfeccionar la organizacin, teniendo en cuenta a los Sub- Sistemas "Socio" o el "Tcnico", o ambos, estar en correspondencia con la misma. Es necesario utilizar un proceso dinmico, dialctico y contino que implique cambios, con, enfoque de adaptacin, evolucin y/o renovacin, esto es cambios que, aunque tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo, anlisis y modificaciones de hbitos o comportamientos. El desarrollo de los Procesos de Consultoras en Cuba por lo general tiene su base en un modelo de cambio muy simple, el que se presenta en la figura 7, el cual ha tenido modificaciones. En estos momentos, a partir de la prctica y la experiencia existen diferentes tecnologas y modelos los cuales son ms sofisticados y complejos para guiar cambios organizacionales, mediante la consultora o procesos similares. En resumen Modelo de Cambio de Doyle define el ahora (situacin actual), el futuro (estado deseado) y la estrategia para llegar a este estado. El mismo se muestra a continuacin:

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Ilustracin N 7 - Modelo Estratgico Simple de Doyle En sntesis el Modelo considera determinados factores a partir de que se define la Misin de la organizacin (Razn de Ser de la misma). Se determina el Estado Actual de esta, mediante la etapa de Diagnostico y se proyecta la Visin (Estado Deseado a alcanzar), se identifican las Barreras y los Implicados, se define la Estrategia a seguir y se elaboran los Planes de Accin para dar cumplimiento a la misma. El Diagnstico de la situacin actual (ahora) incluye entre sus aspectos, los principales indicadores de medicin de los resultados organizacionales, donde se inicia la penetracin de la cultura organizacional. Es aqu, donde se gana la batalla para la implantacin de la estrategia, ya que se inicia la Fase de Autoconocimiento de la Cultura y no es slo el cmo estoy?, si no el cmo soy? Mediante la utilizacin de la Consultora de Proceso se ha trabajado en diferentes organizaciones cubanas el Cambio Cultural a partir de tres fases, considerndose por diferentes especialistas del tema como: Otero, Garca, Ramrez, Gonzlez, Villanueva y Blanco, entre otros, lo siguiente:..."el cambio organizacional slo se logra a partir del cambio cultural y que lo fundamental en el cambio cultural es, por una parte, que provenga desde adentro del interior de la organizacin-,y por otra, que llegue al contenido esencial de la cultura a travs, por supuesto, del cambio paulatino en los restantes planos en un proceso bidireccional (de lo ms superficial a lo ms profundo y viceversa)". Las tres fases del cambio cultural se indican a continuacin: Autoconocimiento.

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Autocambio. Autosolidicacin. 1- Autoconocimiento. Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos que sustentan la cultura del grupo (organizacin) provocados por un automovimiento de conocimiento y reflexin de forma escalonada individuo-grupo-organizacin. Se desarrolla un proceso de interiorizacin de la cultura, se parte del conocimiento individual para llegar al del grupo, se da inicio con acciones al nivel de individuo, es decir del concete t para conocer a los dems. De no existir individualmente un reconocimiento de los valores, del porqu las actuaciones, no se entendern las del grupo, y la organizacin no podr llegar a su autoconocimiento cultural, el que se realiza en funcin de los niveles de la cultura. En esta Fase tambin llamada "Penetracin" por otros autores, se profundiza en los elementos que se encuentran en los diferentes niveles de la cultura se comienza por el Nivel Explcito hasta llegar al Nivel Implcito. Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organizacin los sistemas formales e informales, as como proyectar el estado deseado cultural lo que facilita el diseo de la estrategia empresarial. 2- Autocambio. Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta fase la mayor concentracin de resultados, esto no quiere decir que slo aqu radica el cambio de la cultura, ya que dado por la propia dinmica de sta, se encuentra "cambiando" desde el propio momento que surge como elemento que da identidad a un grupo y en el proceso de conocimiento porque algunos elementos que se revela promueven cambios por su propio peso. Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional, figura 1.2 y los Niveles Culturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio se da a partir de transformaciones paulatinas en stos. Los cambios se vern primero en la parte formal de la organizacin, stos son los recursos materiales con que se cuenta y los resultados como productos, servicios, costo, ganancia, calidad, la estructura organizativa, las conductas, etc. Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un organigrama, ni son detectables a simple vista y que determinan en gran medida la parte formal, al irse desarrollando y consolidando van actuando sobre la formal. Esta ltima existe desde el momento en que se crea la organizacin, pero la segunda no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios sistemas formales y la funcin de integracin interna no la hace surgir poco a poco hasta que se convierten en elementos compartidos por los miembros del grupo.

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El cambio organizacional (cultural) en su proceso de autocambio debe empezar en los niveles superiores, los ms superficiales de la cultura, para modificar en un proceso paulatino, los niveles ms profundos, hasta llegar si es preciso, a los propias presunciones bsicas, para de ah partir nuevamente- a la modificacin de los valores, normas, conductas que son sustentadas por esas presunciones. 3- Autosolidificacin. La Fase de Autosolidificacin es donde se consolidan las nuevas conductas, comportamientos, normas, valores, presunciones bsicas que surgen y soportan el aspecto formal de la organizacin. La Autosolificacin, parte de la fase de Autocambio ya que mientras la cultura se va transformando, los nuevos comportamientos, las conductas y valores se van solidificando en esta nueva construccin organizacional, desde la nueva perspectiva cultural y desarrollar un proceso de evolucin y comprometimiento del estado cultural deseado. Las fases mencionadas no se dan estticamente, estas se superponen con gran peso en las dos ltimas, ya que el autoconocimiento esta prcticamente permanente en todo el proceso. Aunque es difcil cambiar la cultura, y en esto hay coincidencia en los estudiosos del tema, se comporte el criterio en este trabajo que la misma s puede cambiar. Robbins expresa que es probable que el cambio cultural se presente cuando existen todas o parte de estas condiciones:

Una crisis drstica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en duda la importancia de la cultura actual, ejemplo la prdida de un cliente importante o un revs financiero sorprendente. Un cambio de liderazgo. Un lder ejecutivo nuevo, capaz de aportar una serie de valores centrales. Una organizacin joven y pequea. Cunto ms joven es la organizacin, tanto menos arraigada ser su cultura. Por otra parte, es ms fcil que la administracin comunique sus valores cuando la organizacin es pequea. Una cultura dbil. Cuanto ms extendida est una cultura y cuanto ms concuerdan los miembros en relacin con sus valores, tanto ms difcil ser cambiarla por el contrario, las culturas dbiles son ms fciles de cambiar que las fuertes.

Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 aos, otros expresan que 3, en esto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera que el tiempo para la transformacin, esta en dependencia de la cultura existente, por eso hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y diagnosticarla.

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Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural, mediante la utilizacin de determinadas vas. Una de ellas puede ser la Consultora de Proceso, que con la utilizacin y la prctica de diferentes tcnicas, para el estudio de la cultura organizacional, permite una comprensin ms rpida con los elementos esenciales de la misma, entre ellos los valores, los que son bsicos, adems ayuda a la rpida identificacin con el Estado Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar el impacto de las intervenciones en consultora. El propio proceso por su carcter participativo, involucrado y colaborativo hace que el estudio de la cultura sea ms rpido, dinmico y seguro, siempre que no se violen las caractersticas esenciales del mismo, se realice una buena conduccin y exista el patrocinio necesario, propiciando el cambio cultural. Hay otras vas para realizar el diagnstico cultural, algunas de ellas se analizan ms adelante; pero la experiencia indica que la Consultora de Proceso puede utilizar tcnicas efectivas. En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha trabajado en el estudio de la cultura, utilizndose tcnicas e instrumentos de recopilacin de informacin como: Reunin Confrontacin, Sociogramas, Grip Gerencial, Entrevistas Grupales, Reunin de Mediacin de Conflictos, Observaciones, Matrices, DAFO, DIR, entre otras, las que se han validado por la prctica universal, y algunas adaptadas como el Indicador Tipolgico Myers Briggs y las de Reflejo, las que han estado dirigidas entre otros aspectos a: Modificaciones del clima socio sociolgico. Formacin y funcionamiento grupal. Mediacin de conflictos. Desarrollo de la creatividad. Mejoras en la comunicacin y en las relaciones interpersonales. Aumento de estados motivacionales. Facilitar el diseo de estrategias. Se hace necesaria la utilizacin de un proceso que cree en los clientes, habilidades y nuevos conocimientos, que lleven a encontrar los valores deseados, mediante el estudio de la cultura organizacional, para lograr viabilizar la congruencia con el diseo de la estrategia de la organizacin. La cultura organizacional puede facilitar la implementacin de la estrategia empresarial, si existe compatibilidad entre ambas, o por el contrario ser un obstculo que impide o retrasa el cambio estratgico. Menguzzato, (1994) plantean que el develar la cultura facilita la implantacin de estrategias ya que la misma puede ser dirigida para hacerla coherente con sta, de no ser de esta forma sera un obstculo inclusive invisible. As por ejemplo, es muy complejo implantar una estrategia basada en el riesgo y la innovacin en un lugar donde uno de sus valores centrales sea la estabilidad. Este estudio resulta ms obvio cuando una organizacin tiene que atravesar por un proceso de cambio que afecta el recurso humano, en tal sentido, cultura,

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estructura y entorno deben lograr una relacin de adaptacin. Si se da un cambio en uno y no se traza una estrategia de cambio para los dems, existirn obstculos en la capacidad de la organizacin para adaptarse, mantenerse y sobrevivir. Existen suficientes indicios de la existencia de un impacto, directo o indirecto, de la cultura de la empresa sobre sus resultados y de forma ms general sobre la realizacin y xito potencial de la estrategia diseada. Para este anlisis puede resultar de utilidad algunas tcnicas, por ejemplo la matriz de Schwartz y Davis (1986), que mide la congruencia entre estrategia y cultura, la cual se muestra a continuacin, figura: 1.6

Ilustracin N 8 - Congruencia entre Estrategia y Cultura (adaptacin de una figura de Schwatz y Davis, 1986). Alcanzar la congruencia cultura-estrategia no es nada sencillo, aunque no imposible, ya que nunca es tanto su arraigo como para renunciar a una estrategia trazada por sus propios miembros y totalmente necesaria, por tanto esta puede ser modificada, es decir, su cambio es posible desde el punto de vista del cambio de hbitos, comportamientos, habilidades, pero estos slo podrn ser cambiados sobre la cultura existente, no obstante, de resultar lento y hasta costoso lograr compatibilizacin entre estrategia y cultura. Al respecto Drucker plantea: "El cambio de comportamiento funciona solamente si est basado en la "cultura existente" y agrega, "Si usted tiene que cambiar hbitos no cambie la cultura. Cambie los hbitos". El autor se basa en que los cambios organizacionales, y los trazados de estrategia hay que hacerlos basados en la cultura existente, as como que el cambio cultural es lento y engorroso. La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia, Drucker (1973) ha hecho una conocida distincin entre los trminos eficacia y eficiencia. La Eficiencia se vincula a la utilizacin de los recursos en el cumplimiento de los objetivos, que es hacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida generada
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por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta el momento se han hecho. Mientras que Eficacia, se mide por una relacin entre resultados realmente alcanzados frente a los objetivos establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa (Financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). Esta estrechamente vinculada a la estrategia y a su nivel de realizacin. La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica "hacer las cosas de forma correcta". Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal situacin ocurre ya que para el xito de una organizacin, ste es una condicin necesaria pero no suficiente. Las organizaciones hoy da dado las condiciones que les impone el desarrollo vertiginoso de la ciencia y la tcnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas "bien" solamente deben hacer las cosas de forma "correcta". Por tal razn es fundamental tratar el termino "eficacia" y en este sentido identificar las reas que generan resultados significativas y dirigir los recursos y esfuerzos organizacionales hacia la obtencin de esos resultados. Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organizacin con Alta eficacia puede perecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la misma no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas no correctas. El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene en cuenta lo suficiente en las organizaciones- por tal razn, en este trabajo se hace nfasis en el mismo, relacionndolo con el trmino "Salud Organizacional". "Salud de la Organizacin" es un concepto menos conocido y ms reciente. Segn cita de Mello para Bennis, son los procesos dinmicos de solucin de problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones crticas de la salud en las empresas y plantea tres criterios de medicin, estos son: 1. Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales". 2. Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensin, por parte de la organizacin, sobre lo que ella misma es, cules son sus metas, lo que debe hacer". 3. Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer, percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organizacin". Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:
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4. Estado de Integracin. "Grado de armona e integracin entre las sub partes de la organizacin total, de tal manera que no funcione con fines diferentes o no convergentes". Uno de los tipos de integracin esencial es el que se debe obtener de entre las metas de la organizacin y las necesidades de los individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein. A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son: 5. Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modificar, asumir riesgos calculados" 6. Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros, materiales, energticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria". 7. Mtodos de Investigacin de la Cultura. La inicial: En cada premisa se debe encontrar el patrn bsico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prcticas institucionales y comportamiento. La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que estn inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La revelacin en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeo provocar cambios. 1. Mtodo propuesto por Schein Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, mas elaborada que la primera. La primera proposicin es la siguiente: 1) Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recin llegados. 2) Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente critico se debe identificar lo que fue hecho, porque fue hecho y que resulto. 3) Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin. 4) Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las premisas culturales.

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La proposicin citada en 1985 en el quinto captulo del libro Organizacional culture and Leadership es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que estn insertos en la cultura a ser descifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciar en la eleccin de los participantes. Aqu ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo ms indicada una muestra intencional. Zanelli tambin seal este aspecto: (.....) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la poblacin a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeo nmero de personas con caractersticas, comportamientos o experiencias especificas (......) ( Morton Williams apud ZANELLI, 1991:71) Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizacin. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no est inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En referencia de esta inmersin insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqu de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador. La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepcin, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia ( SCHEIN, 1985:113) Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos bsicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensin de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las caractersticas de cada una de las dimensiones. Pasos para desvendar la dimensin 1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo. 1. Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin de los momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes. 2. Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas 3. Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos. 4. Verificacin de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

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Pasos para desvendar la dimensin 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad 1. Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratgicas, as como los conflictos prioritarios para la resolucin de las mismas. 2. Clasificacin de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la realidad fsica o social. 3. Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisin deber ser finalmente tomada. Pasos para desvendar la dimensin 2 a.- Naturaleza del tiempo. 1. Identificacin y anlisis de algunas decisiones recientes en trminos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. 2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo. 3. Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de tiempo que es considerado "tarde para la conclusin de un compromiso o contrato. 4. Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso asumido 5. Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. Como desvendar la dimensin 2b- Naturaleza del espacio Schein considera que esta rea no puede ser encontrada fcilmente a travs de un anlisis formal con cuestiones especficas, sugiere que se haga un grupo de discusin con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilizacin del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organizacin de la reunin, Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de accin como gua. Pasos para desvendar la dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza humana 1. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas, visando obtener la visin de hombre que esta por tras de los comentarios 2. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin 3. Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser valorizado y de lo que no. 4. Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de los supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y, consecuentemente que las personas no son dignas de confianza. Pasos para desvendar la dimensin 4- La naturaleza de la actividad humana. 1. Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. 2. Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas

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3. Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su repeticin. Sugestin Alternativa 1. Identificacin de los lderes recientes, de los fundadores, de los hroes en la historia de la compaa. Verificacin de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. 2. Identificacin de los miembros de la organizacin que corrientemente son de suceso y de fracaso. Anlisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. Pasos para desvendar la dimensin 5- La naturaleza de las relaciones humanas. 1. Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisin. 2. Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organizacin. 3. Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de insubordinacin, para determinar como la organizacin trata con la violacin de normas de autoridad. En cada una de las cinco premisas, Schein acrecienta que se debe encontrar el padrn bsico de premisas que estn subyacentes, cruzando las diversas informaciones y contrastndolas con las reglas comportables vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en practicas institucionales como en comportamiento. 2 Mtodo propuesto por Fleury Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptada influenciar todo el proceso de investigacin pues est sustentada por una perspectiva terica metodolgico especifica. La postura emprica puede ser escrita como la de un fotgrafo de la realidad por no partir de una realidad previa ms sin ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la informacin colectada se formula hiptesis y teoras. La postura del antroplogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial terico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antroplogo acta como un observador, cuestionando el significado de las formas simblicas. La postura clnica tambin va al campo con un referencial terico previo pero parte de una demanda de la organizacin, teniendo como funcin promover insights y proporcionar mejoras a la misma. A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigacin cultural y tambin por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigacin sobre el tema, Fleury desarroll una metodologa, para desvendar la cultura. Como ya mencionamos antes, la autora, corrobora lo expresado por Schein, acrecentando al mismo el aspecto poltico.

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a) El histrico de las organizaciones Como primer paso, Fleury seala la importancia de reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin, con poder direccional y hasta estructurar los elementos simblicos que sean concordantes con su visin de mundo; algunos directores tambin ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organizacin. La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. b) El proceso de socializacin de los nuevos miembros El proceso de socializacin de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simblico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. Dependiendo de la organizacin y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socializacin que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo ms empleado es lo llamado da o semana de integracin. c) Las polticas de Recursos Humanos El anlisis de las polticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y de carrera. Tambin, el rgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Adems de observar las polticas que estn expuestas claramente es importante observar las reglas implcitas. d) El proceso de comunicacin Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnolgico y tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones de trabajo en si. En las palabras de la autora: (....) para cuestionarse como los dems elementos simblicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al anlisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo (FLEURY, 1989:25) 3 Mtodos Mencionados por Freitas Freitas (199-1 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologas pues la investigacin de la misma est directamente relacionada a lo que se considera como cultura.

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Para Freitas (1991-b), una forma de fcil identificacin de la cultura es a travs de la investigacin de los diferentes elementos que la componen: valores; creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabes; hroes; normas; y, proceso de comunicacin. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atencin al rgano de recursos humanos pues el es como el verdadero guardin de la cultura (....) (ejerciendo) funciones estratgicas que promueven la aceptacin, consolidacin, manutencin y cambios culturales (FREITAS, 1991b:79) El rgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organizacin pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institucin. En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de RRHH son compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin. De acuerdo con la metodologa sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a) seala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe observarse el background de los fundadores, los eventos crticos pasados por la organizacin y las personas consideradas desviantes, bien como la actuacin de la organizacin para con estas personas. El status conferido al investigador tambin es un elemento importante a ser llevado a consideracin pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. Tambin debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesin o la proporcin e miembros que comparten con sus valores y supuestos. Freitas tambin cita el mtodo de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un anlisis interno y otro externo de la organizacin. Esta ultima consiste en analizar su ambiente fsico, verificar lo que la empresa habla de si a travs de revistas, informes, etc.; observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre este uso; una rpida conversacin con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien crece, como es un da de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los contenidos de discursos y memorndums, observacin y anlisis de las ancdotas e historias.

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Por ultimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el anlisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento. Algunas Consideraciones sobre las Tcnicas Utilizadas Fleury (1989) es ms adepta a las lneas de investigacin que priorizan el aspecto cualitativo, con la utilizacin de entrevistas, observacin participante y no participante, dinmicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos primarios sobre la organizacin. Otros datos tambin pueden ser conseguidos a travs del anlisis de los documentos elaborados por la propia organizacin (informes, manuales, reglas, organigramas, peridicos de circulacin interna, memorando, etc.) los informes estadsticos sobre la actividad principal de la organizacin y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la observacin externa (investigador) en conjunto con la observacin interna (un miembro de la organizacin), tcnicas cualitativas para capturar los elementos simblicos y, por ultimo tcnicas cuantitativas como forma de chequear los resultados obtenidos hasta entonces. Santos (1992) es su tesis de doctorado realiza una amplia revisin bibliogrfica sobre el tema y afirma que el mtodo cualitativo aun es el ms presente, entre tanto no los considera como nicamente validos pues dependiendo de los objetivos, los mtodos cuantitativos son mas apropiados, pues Ningn tipo de investigacin puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y prestigio (Kerlinger SANTOS, 1992:41) Los mtodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel mas profundo los temas que aparecen como contradictorios, adems de fornecer una descripcin ms interesante y detallada sobre los distintos aspectos organizacionales. En tanto, no permiten establecer comparaciones precisas entre organizaciones. En las palabras de Bastos, los mtodos cualitativos no sirven para predecir o generalizar, ms si, para describir y explanar. El otro aspecto es el tiempo exigido, que muchas veces pueden ser incompatibles tanto con los objetivos de la organizacin como con los objetivos de la investigacin. Los mtodos cuantitativos estn ganando mayor significado a travs de los acadmicos de las escuelas de administracin, que estn desarrollando y estimulando varios mtodos en esta rea. Cuando nos referimos a la Cultura como valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la percepcin de los diversos funcionarios. En lo que se refiere a subcultura, tambin es interesante utilizar tcnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura como un proceso dinmico de aprendizaje y cambio seria interesante poder comparar a lo largo de un perodo de cambios ocurridos. Otro aspecto, considerado por Bastos es la reduccin significativa tanto en el tiempo de ejecucin como en el cuesto de operacin de investigacin. El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las

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primeras obras al respecto popularizaron trminos como valores, creencias, presunciones bsicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significacin a las actividades organizativas. Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional:

La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podra influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene). La que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que simblicamente constituye la organizacin (algo que se es). [Kreps, 1990]

A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al incorporar el enfoque cultural, la organizacin se percibe como construccin simblica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituira un sistema cultural, una construccin social constituida simblicamente y mantenida por la interaccin social de sus miembros. Se entendera la cultura como esencia de la organizacin. Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la organizacin como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin, y a la cultura, como una variable interna ms de la organizacin, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes tericas, pues el fenmeno cultural constituye, adems, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan y producen normas de comportamiento. En l interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional. EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
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La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente. El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admn. Se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos. Tolerancia al conflicto.- grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.

Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin. Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe. Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo superior al inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional. Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea til para la organizacin, que no desvirtu el sentido de cooperacin, que sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive.

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En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la organizacin. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura organizacional. 1.- ACADEMIA.- define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al recurso humano por varias funciones. 2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina CLUB 3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer. 4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto que generalmente estos grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafos al cambio. FUNCIONES DE LA CULTURA Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de ellas. 1.- Define lmites.- Marca la diferencia entre una organizacin y otra. 2.- Refleja la identidad de los miembros con la organizacin.- Se entiende que los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social. 3.- Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello. 4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compaas de xito como aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima.

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5.- Es un mecanismo de control.- Que permite sealar las reglas del juego.Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo. DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestin, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha venido planteando: La esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la accin. Una accin de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor crtico para el desarrollo organizacional, la productividad y la integracin del personal. VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES Lealtad Amor por el trabajo Disciplina Laboriosidad Iniciativa Responsabilidad Compromiso con la sociedad Compaerismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y solidarios. Los trabajadores se sienten ms identificados con la honestidad y la profesionalidad. Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetracin, capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y ejemplaridad en los trabajadores. Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones son indicaciones bsicas desarrolladas por la misma organizacin en su inicio y definen como hacer frente a su entorno. Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organizacin se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal: EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.- Sirve de marco de presentacin de los diferentes valores y de la cultura de la organizacin. LA ALTA DIRECCIN.- Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las actividades de la organizacin.

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LA SOCIALIZACIN.- Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organizacin, ya que la etapa critica es el inicio o ingreso a la organizacin. Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar. Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para la misma. En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar direccin como motivacin. MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINICIN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organizacin. El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a travs de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.

PREVER significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder. ASEGURAR: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las personas o cosas. FUNCIONAMIENTO: accin de funcionar. NORMAL: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano.

Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las reas de la organizacin. PROCEDIMIENTO PARA ORGANIZACIONAL. EL ESTUDIO DE LA CULTURA

Diagnsticos de la Cultura Organizacional. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultura organizacional. Generalizado con el nombre de "Diagnstico" diferentes autores abordada este examen y a continuacin se presentan algunos de estos diseos, vinculados a estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden.

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Como podr observarse en su mayora slo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. Boyer y Equilbey (1986). Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a: Historia Principales dirigentes Estructuras Relaciones empresa - entorno Grupos de poder Fundadores Datos personales Formacin Procedencia Motivacin Signos y smbolos Ritos Slogan Actitudes Comportamientos Historia Valores Valores declarados Valores aparentes Empleo de los valores en la comunicacin interna Oficio Saber - hacer (Know - how) Habilidades ligadas a su actividad Habilidades para el futuro Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organizacin y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc. Calori, Livian y Sanin (1989). Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos, as como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la cultura. Ellos han diseado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos, a saber:

Los valores "morales y relacionales" de las 60 variables 42 pertenecen a este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se encuentran: Integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperacin interna y espritu de equipo, relacin de la empresa con sus miembros y con el entorno social,

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actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovacin y apertura al entorno.

Los valores "econmicos" incluyen variables tales como: relaciones con los clientes, proximidad, dedicacin compromiso y saber hacer del personal, desempeo de la empresa, rentabilidad y productividad.

Incluyen adems preguntas sobre la gestin gerencia relativa a: objetivo, reclutamiento, innovacin, relaciones jerrquicas e interpersonales, sistemas de informacin, sistemas de planificacin, relaciones con los clientes, con el entorno y con los competidores. Una vez recopilada la informacin se procede la identificacin y validacin de los componentes bsicos de la cultura, describiendo su estado actual. Lorsch (1986). Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a: objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en relacin con los productos mercados. Robbins (1987). Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por l, considera que las caractersticas centrales que definen la cultura de una organizacin son: 1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin. 2. nfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. 3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administracin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin 4. Integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. 5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. 6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas.

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7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigedad y favoritismo. 8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y crticas. 9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se perfila hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para lograrlos. 10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. Robbins expresa que del anlisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organizacin, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos. En la revisin de los Trabajos de cursos y Tesis de Maestra que imparte el Centro de Estudio de la Economa Cubana, perteneciente a la Universidad de la Habana, donde se estudia el tema de la cultura organizacional como una asignatura, se comprob que el criterio de Robbins es uno de los ms utilizados, pero el proceso propuesto por este autor es limitado, ya que los criterios de medida se incluyen en un cuestionario valorativo (escala de Likert) no describiendo el proceso de aplicacin del mismo. Considerndose adems, que el cuestionario puede y est de hecho est influenciado por las percepciones de quien brinda la informacin, inclusive del propio investigador cultural. Por lo que este tipo de informacin debe pasar por diferentes filtros. En relacin con los trabajos de Curso o Tesis de la Maestra se han realizado algunos aportes, por ejemplo el diagnstico que se hizo en los Talleres de Cinaga, aqu se utiliz un proceso integrado por las siguientes fases:

Familiarizacin de los expertos con la actividad de la Organizacin. Implica entrevistas, recopilacin de informacin acerca de la estructura, misin, objetivos, etc. Diseo de la encuesta s y definicin de la muestra. Comunicacin a los trabajadores del proceso. Anlisis documental. Bsqueda de la informacin acerca de los principales indicadores. Aplicacin de encuestas a trabajadores y directivos sobre: Perfil Organizacional, que incluye definicin de objetivos, trabajo en equipo, estilo de direccin, comunicacin, toma de decisiones, utilizacin de los datos

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de control, relaciones entre organizacin formal e informal y efectividad de la motivacin.

Clima Organizacional, Valoracin acerca del compromiso, y el nivel de satisfaccin con la organizacin.

Cardona (1986). El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstruccin y anlisis de su historia a travs de la identificacin de sucesos importantes con mtodos analticos que centra en siete aspectos, los cuales son: Cmo se llega a definir la estrategia? Cmo se toman las principales decisiones? Con qu criterios se distribuye el poder? Cmo son las relaciones internas? Conceptos que se tiene de las personas?

Cmo se promocionan las personas? Qu aspectos son difciles de cambiar? Este autor incluye la proyeccin de la Cultura Deseada denominndola "Principios Cultural." Schein (1985). El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clnica reiterada. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organizacin y estn apropiados de la cultura de la misma. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo son acertados para descifrar la cultura. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea bsica de la entrevista est dada en obtener una reconstruccin histrica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna Recopila datos de distintas categoras y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguientes:

Relacin de la empresa con su entorno. Qu presunciones bsicas que tiene la empresa sobre s misma? Naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones, incluye naturaleza de tiempo y del espacio Qu presunciones bsicas tiene la empresa sobre la realidad, fsica, social y subjetiva?

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La naturaleza del gnero humano. Cules son las presunciones bsicas sobre la naturaleza del gnero humano y cmo se aplican en la empresa en el mbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. Cules se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. Cul se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?

Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos slo puede llegarse a deducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura. En Cuba existen especialistas que han elaborado, guas o modelos metodolgicos para indagar sobre la cultura entre ellos: Prez Narbona (1991). Este autor cubano ha elaborado una Gua para la Indagacin sobre la Cultura Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al diagnstico, las creencias del sistema de valores presunciones bsicas y de esa forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones presentes. Utiliza la observacin y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la gua relacionados entre otros con: Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas; con relacin al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales de autoridad; relaciones empresariales informales; tecnologa de direccin; captaciones sobre el entorno; subcultura existentes, etc. Con la utilizacin de esta Gua se elabor un Trabajo de Investigacin en 1999, que fue valorado para premio. Otero, D. (1994). La misma expone una adaptacin al Modelo Organizacional de Weisbord.y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetracin se presenta a continuacin: 1. Objetivos/Misin. Propsito o finalidad de la organizacin, claridad acerca de los mismos, cun lejos o cerca se est de los mismos. 2. Estructura. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc. 3. Relaciones. Cmo se logra la integracin del grupo?. La medida en que se comparten las formas y mtodos, la forman en que se tratan los conflictos.
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4. Sistema de estimulacin/sanciones. Similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. 5. Mecanismos Auxiliares. La tecnologa con la que se cuenta, incluye a las personas. Proceso que toda organizacin tiene que atender en su integracin y supervivencia: Planeacin, sistema de informacin, control y tambin comunicacin, tratamiento de conflictos, formacin promocin, etc. 6. Liderazgo. Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder. Alabart y Portuondo (1999) La propuesta de estos autores, tambin cubanos, est dada en un modelo metodolgico que se desarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los siguientes pasos: 1. Determinar las caractersticas culturales de la regin en la que se enclava la organizacin: tradiciones, costumbres religiones, etc. 2. Determinar las caractersticas de la rama a la que pertenece la empresa: Polticas, leyes, reglamentos, etc. 3. Observacin de los artefactos visibles externos: La arquitectura, decoracin limpieza ubicacin de los locales, consigna, etc. 4. Anlisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organizacin, eventos, fundadores y lderes, otros. 5. Determinacin y Caracterizacin de los grupos y lderes: Comportamientos de los actores determinantes en la implantacin de la estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la organizacin con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio - estructural. 6. Formulacin del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. 7. Identificar si existe una cultura empresarial comn o existen subculturas por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologas, etc.

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8. Anlisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeo empresarial: Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. Garca, S. y Shimon, D. (1997). En contraposicin a las Teoras de la Direccin por Instruccin (DPI) y la Direccin por Objetivos (DPO) los autores desarrollan la Direccin por Valores, la que plantean como los postulados de un rediseo cultural que denominan "NeoHumanismo".Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoria de valores o Auditoria Cultural para medir la coherencia entre e "discurso directivo" sobre la filosofa de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de informacin como son: Entrevistas a los niveles jerrquicos. Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. Seguimiento de las conductas que deberan derivarse de los valores del discurso directivo. Anlisis de los rituales de la empresa. Sesiones con grupos heterogneos (Focus Group). Sesiones de tcnicas de grupo nominal. Sondeos de opinin Masiva. En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un grado ms de detalles que otros, algunos son ms amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes bsicos de la cultura (creencias, historias, smbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; as como Lorsch, slo presentan para la recogida de informacin, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo: Robbins con el anlisis de las caractersticas centrales consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el anlisis de la historia identificando sucesos importantes, y Schein con la recopilacin de datos esenciales, slo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cmo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial, presentan guas o modelos metodolgicos para el diagnstico, pero omiten un proceso estructurado de aplicacin. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de anlisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeo empresarial, que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Snchez, S y Shimon, pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organizacin). Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtencin de la informacin, ya que se utilizan diferentes vas, as como que no se indican

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procesos que describan los pasos a realizar, slo se sealan los elementos a tener en cuenta por el investigador. El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la cultura est determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayora abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizndose a partir de la experiencia continuada que si bien estos autores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura que suscriben. Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de la Cultura Organizacional. 1- Premisas Metodolgicas. La reflexin sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura organizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultora de la autora de este trabajo, deriv en el diseo de las Indicaciones Metodolgicas que con este fin se proponen, y presentan, las mismas estn concebidas sobre las premisas metodolgicos siguientes:

La Organizacin es un sistema socio-tcnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relacin con el resto de los componentes de la organizacin. El estudio de la cultura es ms viable a travs del modelo de consultora de procesos con la utilizacin de las tcnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea ms duradero. El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente (organizacin) est consciente de lo que va a revelar, y que esa informacin le ayudar en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el mbito organizacional. La implicacin del personal de la organizacin en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo est dirigido a la comprensin de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las personas slo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realizacin personal y a los objetivos de la organizacin. Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de anlisis

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sin que se tenga claridad en el tema, el que no s este convencido de la necesidad de cambio, y que no se est preparado para conocer alguna informacin. Lo expuesto hasta aqu resulta necesario no slo para facilitar la comprensin de la propuesta, sino para la aplicacin efectiva de las mismas.

2- Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional. Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo ms general a lo particular y la adaptacin que pude realizarse est dada, en la forma en que se realicen las actividades para la bsqueda de informacin y no en la alteracin de sus pasos o en desestimar algunos de ellos. Este orden metodolgico puede ser adaptado a las exigencias de cada situacin organizacional. Las tcnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones del Consultor, para lo cual tendr en cuenta las caractersticas propias del grupo a estudiar y que sean ms acordes a lo que l va percibiendo en la organizacin. En la penetracin que se hace a continuacin se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mnimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisin de una unidad objeto de estudio. En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relacin a la evaluacin de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medicin y de la validacin estadstica de las percepciones compartidas que se obtengan. Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los siguientes: Pre-anlisis de la Organizacin. Estudio de la Organizacin en su Entorno. Estudio Organizativo Jerrquico - Productivo/servicio de la Organizacin. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos. Caracterizacin de los trabajadores. Caracterizacin del Consejo de Direccin. Diagnstico de la Cultura Organizacional. Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. . Declaracin de la Cultura Deseada. A travs de todos y cada uno de los pasos se planificar la forma en la cual debe profundizarse en la organizacin, que es a la par que en muchos campos, muy diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad. Entre las tcnicas ms usadas y que aqu se exponen en tres grupos, se sugieren:

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Tcnicas a emplear para generar captar y procesar informacin. Son diversas tales como: la Reunin Confrontacin, Entrevistas Grupales, Reunin de Mediacin de Conflictos, Encuestas, Tcnicas de Reflejo, Matriz DIR, Matriz DAFO, Tormenta de Ideas, Escrituras de Ideas, Mapas de Colores, Votacin Ponderada, Votacin Nominal, Anlisis de Pareto, Kabikawa, Colimador, el Cliente Oculto. Tcnicas relacionadas con la Visin de la organizacin y sus objetivos. Resultan tiles, entre ellas: diseos de escenarios de varios niveles, tcnicas de proyeccin de futuro, Tcnicas de Reflejo. Tcnicas Socio - Sociolgicas. Facilitan el conocimiento de las caractersticas individuales de los miembros de la organizacin y su comportamiento tales como: encuestas de motivacin, satisfaccin laboral, comunicacin, creatividad, tcnicas para la valoracin de las relaciones interpersonales como: el Sociograma, Test de Cohesin Grupal, Cuestionarios para medir Clima Organizacional y Efectividad de Equipos de trabajo. Otros cuestionarios para identificar Valores, tcnicas para medir rasgo de la personalidad y/o orientacin en la toma de decisiones como Cuestionario de Cualidades, GRIP o Malla Gerencial, Indicador Tipolgico Myers Briggs, Test de Keirsey, Test de Vulnerabilidad.

El anlisis de documentos es tambin una va relevante e imprescindible de la captacin de informacin, por ello es un factor que debe planearse con integridad. Entre stos: Sistemas de trabajo, Sistema de Informacin, Regulaciones vigentes, Diagramas y Documentacin de Procesos, Contenidos de Funciones, Estados y Balances Anlisis Econmicos - Financieros, Estadsticas y sus anlisis. Aqu se pone a prueba la capacidad del consultor para seleccionar la tcnica e informacin adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que lo permitir en gran medida la orientacin hacia los elementos socio-tcnicos sobre los cuales priorizar. 3- Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodolgicas. I - El Pre-anlisis de la Organizacin. Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos, etc. Actividad a realizar. Seleccin de las tcnicas de captacin de informacin seleccionar Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artculos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras. Procesar los instrumentos de informacin preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organizacin, superiores jerrquicos de la misma, otras. Valorar en general a la organizacin en funcionamiento. Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc. Evaluacin con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas. Resultados a obtener.

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Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados productivos, ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de locales, adornos diseo, limpieza, rea de estacionamiento de transporte, productos ociosos, reas no utilizadas. Ministerio, Organizacin Superior a la que pertenece, otros datos de inters relacionados con a esencia de al cultura. Estudio de la Organizacin en su Entorno. Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en su interaccin con el entorno. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas a utilizar y a quienes sern los informantes. Valorar las reuniones de grupos. Recoger informacin de dirigentes y trabajadores. Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre organizaciones. Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de organizacin, procedimientos y normas, artculos, documentos. Listado de clientes y suministradores. Visita a clientes y suministradores. Valorar el desarrollo de reuniones y puestos de trabajos. Realizar entrenamientos programados. Recopilar informacin a superiores jerrquicos y subordinados. Resultados a obtener. Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que vende y/compra, servicios que se presta, principales competidores, etc. Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo / Servicio de la Organizacin. Objetivos: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo realiza sus actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada, innovacin, etc. Actividades a realizar: Seleccin de la tcnica de diagnstico. Recogida de informacin a dirigentes y trabajadores. Reuniones de Consejo de Direccin, Departamentales, otras. Consulta a anuales, documentos de organizacin, informes estadsticos y contables, organigramas, etc. Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc. Visitas a las reas de trabajo Facilitacin de reuniones de trabajo. Anlisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales encontradas. Resultados a obtener. Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la Organizacin, reas de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada, principales materia

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primas innovacin, etc., aspectos culturales de la esencia de la organizacin cultural. Estudio de las Funciones, Actividades y reas, y de los Principales Flujos Informativos y otras. Objetivos: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. Actividades a realizar. Seleccin de los instrumentos de recogida de informacin y muestra representativa. Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cmo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres. Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos. Recoger informacin con dirigentes y trabajadores. Facilitacin de reuniones de trabajo. Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos. Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad. Valoracin grupal de los resultados de la esencia cultural. Resultados a obtener. Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin. Disciplina laboral. Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural. Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas. Desarrollo de las reuniones, su organizacin la participacin, duracin, y conduccin. Caracterizacin de los Trabajadores. Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin, conflictos, motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos. Actividades a realizar. Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para lo cual se aplica un mtodo de muestro en el trabajo se propone el Modelo Aleatorio Simple (MS) Recogida de informacin con dirigentes y simple. Recogida de informacin en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen. Resultados a obtener.

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Caracterizacin de los trabajadores y el anlisis de lo resultados de la esencia cultural. Caracterizacin de los Directivos: Objetivos: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras caractersticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilizacin de su tiempo, integracin como grupo de direccin, cmo conducen las reuniones, grado de participacin en la solucin de problemas, la delegacin de autoridad. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas de captacin de informacin y a quienes es necesario a seleccionar para que ofrezca la informacin, en cumplimiento a las exigencias del paso. Procesamiento de informacin, anlisis de resultado de la esencia cultural obtenida. Resultados a obtener. Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin. Diagnstico de la Cultura Organizacional. Objetivo: Formalizar la descripcin integral que caracteriza y valida la cultura organizacional existente. Actividades a Realizar Confeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los pasos anteriores, compartir y compatibilizar el mismo con la Direccin de la organizacin. Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado en no revelar datos que puedan daar la confianza que la organizacin ha depositado en el Agente Externo (Consultor), Aqu es til la analoga compartida por muchos de los estudiosos del tema de que "la personalidad es al individuo lo que la cultura a la organizacin". No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la aprobacin requerida. Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados y fundamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado con el grupo directivo. Es por tal razn que si la organizacin no lo desea, no se entregar informe escrito sobre la caracterizacin de la cultura organizacional; el dar a conocer algo que no se quiere se conozca por otros fuera de la organizacin, puede poner en peligro el proceso. Si se desea exponer datos como contribucin metodolgica, est no debe indicar el nombre de la organizacin, a no ser que la misma lo apruebe.

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Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes, de esta forma s retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza y este informe final. La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin de la Direccin de la Empresa, dada las condiciones de la organizacin, previa coordinacin con el consultor. Aqu podra concluir el estudio cultural, pero la pretensin de las Indicaciones aqu expuestas van ms all de su comprensin, una vez identificada el paso siguiente es ver si sta es la deseada, donde se debe tener en cuenta su impacto en los resultados empresariales, incluso su congruencia con la estrategia de la organizacin. Resultados a alcanzar Caracterizacin de la Cultura Actual Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios siguientes: Cmo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parmetros de los aspectos tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuacin de personal, capacitacin, comportamientos, normas valores, etc. Cmo estamos, cmo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicacin, estilo en la toma de decisiones, etc. Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa, importacin, exportacin, investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc. Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos. Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante? Cules son nuestros objetivos? Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la empresa? Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la empresa? Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y Externas? Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos? Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos? Existe el volumen de informacin requerido? Qu hacemos con la informacin que disponemos? Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores?

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Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc. Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones? Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias innovadoras? Se estimula la creatividad o predominan la rutina, el miedo a la autoridad, la crtica las sanciones? Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?, Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas? Se estimula el estudio y la investigacin? Son rgidos las normas y procedimientos vigentes? Cmo evala el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente? Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidos? La estructura organizativa y el diseo de cargos son difciles de modificar? Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el formalismo? Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? Existe predominio de espritu de colaboracin o de competencia? Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cundo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de situaciones? La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal? Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores? Las reuniones son eficaces? Ya aqu s est en condiciones de hacer la proyeccin futura con elementos de una situacin actual dada Declaracin de la Cultura Deseada. Objetivo: Realizar una declaracin de la Cultura Deseada, que resuma la posicin a la que aspira la empresa, tener en el futuro, la que servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratgicas que sern proyectadas. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas de proyeccin, para en primera instancia trabajar en el Consejo de Direccin y posterior consultar con los trabajadores.

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Determinar el contenido de los elementos de la Declaracin de la Cultura Futura Deseada en la organizacin. Plan de accin para garantizar la Declaracin de la Cultura Deseada. Resultados a obtener. Declaracin de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta los cuales son: 1. Misin/Visin/Objetivos. Apreciacin por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender y comprender la misin, visin y objetivos que validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qu este ser variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hbito de bsqueda y evaluacin constante. 2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organizacin. 3. Hbitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cmo se hace las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente, cmo se elaboran los informes, y los productos, o cmo se ofrece el servicio, entre otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos. 4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que se toman las decisiones. 5. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna. Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfuncin, otras. 6. Caractersticas de los Directivos Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc. Este acto es vital ya que la relacin entre la cultura y la visin organizacional es fuerte. En este sentido el diagnstico de la cultura previo, con una adecuada orientacin para su estudio- al diseo estratgico, es base para el mismo.
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Metodologa para facilitar el Proceso de Consultora en Desarrollo Organizacional. 1.- Aspectos Generales. Las Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de al Cultura Organizacional se aplican dentro de un proceso de Consultora en Desarrollo Organizacional. Para el desarrollo de este tipo de Consultora se selecciona y aplica en un procedimiento propio que abarca la proyeccin y marcha de los cambios de la organizacin en los aspectos estructurales, organizativos, funcionales y de los recursos humanos desde su etapa inicial. Este procedimiento, tiene un carcter integral, sistmico y participativo y, pueden realizrsele mltiples adaptaciones para ser utilizada en diferentes entidades de acuerdo a las caractersticas de las mismas. Ha sido probado en distintas empresas y enriquecida por la prctica. En cada una de las etapas de este procedimiento metodolgico el objeto de trabajo ser un elemento ms detallado de la organizacin. Tiene en cuenta adems de la implicacin de la direccin, consultores y trabajadores en general, la adhesin de otros especialistas que pueden estar relacionados de forma directa o indirecta con la solucin de los problemas planteados y para condiciones dadas. En todos casos se parte de las premisas de que compartan los mtodos participativoscolaborativos y con el compromiso tico de lealtad a la organizacin. Lo que se considera como elemento propio en la misma, es el modo en que dentro del Proceso de Consultora, se Estudia la Cultura Organizacional, con la utilizacin de las Indicaciones Metodolgicas, lo que permite propiciar un cambio ms duradero y facilitar la implantacin de estrategia y/o polticas en la organizacin. 2- Descripcin de las Etapas del Procedimiento Metodolgico de Consultora. El procedimiento consta de cuatro (4) etapas las que se adaptan a las condiciones concretas de la empresa y se denominan:

Exploracin. Diagnstico. Cambio. Alumbramiento.

El Procedimiento es el resultado de la investigacin en el diseo de estrategia organizacional enriquecido con el estudio de procedimientos o modelos diseados para el desarrollo de la consultoras de proceso, as como de la experiencia en la aplicacin de este en las organizaciones cubana y de la experiencia en los diferentes cursos impartidos sobre el tema tanto en Post Grados como en Pre Grado.

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Como resultado de su aplicacin se determin la necesidad del estudio de la Cultura Organizacional y exigi el que se haya incorporado un cuerpo de fundamentos metodolgicos que contribuye a formulacin, ampliacin y profundizacin en este sentido, para este trabajo se han tenido en cuenta otros tipos de investigaciones tanto de autores nacionales como internacionales. En la Etapa de Exploracin se tiene un objetivo de alcanzar un conocimiento preliminar de la entidad y una primera aproximacin al convenio de que hacer, conque profundidad, en que tiempo, con quienes trabajar y otros parmetros del proyecto. Las fuentes informativas que nutren el conocimiento de los consultores externos es uno de los sentidos de la bsqueda y resultan muy variadas, de carcter fundamental, verbal, interno, y externo, abarcando elementos tcnicos, geogrficos, histricos o resultados de la organizacin, as como datos del papel y lugar que sta ocupa en su rama, sector, esfera econmica, en el territorio de la nacin. En la Etapa de Diagnstico se percibe el objetivo de tener un conocimiento ms detallado de la organizacin y de su interrelacin con el entorno, a la par de desarrollar una evaluacin conjunta con los miembros de los sectores susceptibles de perfeccionamiento y cambio. Se inicia con ella el movimiento de todos los recursos laborales de la entidad y el proceso de aprendizaje en el sentido de la bsqueda de un nuevo estado deseado, siendo imprescindible tocar todos los resortes motivaciones para la atencin, cooperacin y participacin voluntaria de sus integrantes. En adicin a las fuentes informativas de la etapa de exploracin, se acumulan datos de lo que se perciba con mayor agudeza en la observacin y con el rastreo de informes estadsticos, memorias, lenguaje, imgenes, rutinas y juicios crticos que permitan la valoracin de la naturaleza de la cultura de la organizacin. La Etapa de Cambio tiene el objetivo de desarrollar la conceptualizacin de los saltos renovadores, plasmar en proyectos de las nuevas figuras que integrarn el estado deseado y formular las metas y acciones del corto y mediano plazos en funcin del cumplimiento de los actuales objetivos en trnsito a la forma empresarial y los de largo alcance para lograrlo. De las etapas anteriores puede decirse que tenan un carcter preparatorio, de acciones involuntarias indicadas, tendientes al logro de algunas modificaciones de comportamientos de comprensin de las necesidades de evolucin mental, donde las personas actuaron con expectacin y en adaptacin al enfoque del proceso. En esta por el contrario, alcanzan sentimiento motivacional que facilita el desencadenamiento de las ideas innovadoras de sus miembros y la explotacin de la energa que produce la cohesin grupal. Se trabaja de forma ms intensa al desarrollar mltiples acciones concretas, con gran nmero de grupos y se someten a consulta todas las proyecciones, lo que

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refuerza los estados de sentido de pertenencia y compromiso con la configuracin del proyecto de cambio. Finalmente, la etapa de Alumbramiento es una mezcla de actos de evaluaciones correcciones-nuevas proyecciones, que tienen diferentes tiempos de duracin. Una accin termina cuando se ha alcanzado una meta y sta es el inicio de otra. No obstante en el sentido de direccin que esta se proyecta, si se ha alcanzado el ideal trazado inicialmente, se llega a un punto donde una nueva proyeccin -regreso a punto antecedente- se hace necesario. En esta etapa la organizacin tiene suficiente madurez para un trabajo de mayor independencia, pues a todo lo largo del proceso ha tenido entrenamiento, retroalimentacin de los aciertos y deficiencias, experimentacin de ensayo-error y alcanzando transformaciones culturales que facilitan el autodiseo de nuevos perfeccionamientos sobre bases de una tecnologa de trabajo conocida, que por dems se enriquece por los propios agentes de la organizacin. Tres componentes que se propagan a lo largo del vencimiento de todas las etapas son la Observacin el Entrenamiento y la Retroalimentacin. Los tres son importantes en el Estudio de la Cultura Organizacional, a continuacin se detallan: La Observacin. Es un instrumento de accin continua que funciona como energa de alimentacin al proceso y que tiene el objetivo de registrar de forma permanente datos complementarios a las informaciones conocidas, comprobaciones independientes que se requieran, y en general, recibir mensajes de todo lo que pasa a nuestro alrededor. Se dirige fundamentalmente a las emociones, conductas y desempeos de todos los individuos y grupos, lo que puede lograrse con atencin a una planificacin realizada sobre hechos y personas en situaciones dadas, o de forma casual. Sus ventajas se acrecientan en tanto se hace ms familiar la figura de los trabajadores, pues la forma en participacin aade matices tpicos de las reacciones, que son de alto valor, para el diagnstico. El Entrenamiento. Es una va que acelera las posibilidades de cambio sobre todas las personas y en todas las dimensiones donde se requieren nuevas mentalidades y conocimientos. Debe ser abundante en mtodos y apoyarse en todas las tcnicas participativas que contribuyan a elevar las motivaciones y a enriquecer el clima de trabajo. Siempre que resulte apropiado debe referirse al punto en que se encuentra el proceso indicando, cuales son los objetivos vencidos y los proyectados en dicho plazo, de manera que se refuerce el proceso de aprendizaje que haga perdurable la capacidad de reproduccin de perfeccionamientos similares, aunque de mayor nivel, en espiral para la permanente reinversin de la organizacin.

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En este sentido se satisfacen las expectativas de los individuos y se rompe el halo de misterio e incertidumbre que se crea alrededor del proceso. Al igual que la organizacin comparte con el consultor todas sus interioridades, ste corresponde a ella con la claridad del proceso que se desarrolla. La Retroalimentacin. Cmo su nombre lo indica nutre al proceso de la informacin acerca de los efectos o consecuencias de cada accin de objetivos compartidos y facilita la regulacin de todo lo que se proyecta al inducir la comparacin de las desviaciones entre los resultados deseados y los reales. Se retroalimentan todo tipo de actos u operaciones, de manera que los individuos estn informados. Sirve como eficiente herramienta de autocontrol. El Esquema General del Procedimiento Metodolgico que establece el proceso a seguir en la Consultora se muestra en la figura.

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Ilustracin N 9

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES CLAVE PARA EL XITO DE UNA EMPRESA

Los trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su productividad y su satisfaccin Una reciente encuesta de Randstad revel que la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la productividad y la satisfaccin de los trabajadores de una compaa, por lo cual, en momentos de crisis como los de los ltimos dos aos, en los que la cultura organizacional se ha visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las condiciones de los empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis. La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los anlisis y los departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que est sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir ms de lo necesario. Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional sali a relucir durante la crisis econmica de los ltimos dos aos, en la que se hizo evidente un nmero significativo de empresas que se enfocaron slo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidndose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios. Esto es lo que afirma la ltima encuesta, segn la cual, la cultura organizacional es clave para el xito y segn la cual mientras la cultura organizacional podra haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las compaas fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su trabajo. La encuesta fue realizada en lnea entre ms de mil empleados mayores de dieciocho aos. De acuerdo en la importancia de la cultura organizacional El hecho de que la crisis haya permitido ver que la cultura organizacional pasa a un ltimo plano para las compaas en tiempos difciles, lo que refleja la importancia que tiene para ellas, no quiere decir que as sea tambin para los empleados ni refleja cun relevante es para ellos. De acuerdo con el informe, 66% de los trabajadores encuestados estn de acuerdo en que la cultura organizacional es muy importante para el xito de sus empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto sobre la moral de los empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad y 23% de los trabajadores ms jvenes (entre 18 y 34 aos) creen que lo tiene sobre la satisfaccin laboral. Y los trabajadores s que perciben cuando su cultura organizacional se ve afectada y cuando los directivos la descuidan: 59% creen que la crisis econmica, con todos sus despidos y sus reducciones de salarios y de ventajas laborales, tuvo un impacto

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negativo sobre la cultura organizacional de sus compaas, lo que ha trado como consecuencia su desmotivacin. Segn Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, Los elementos que construyen una cultura son nicos en cada organizacin, sin embargo, existen caractersticas similares entre las culturas fuertes. Las compaas que estn buscando cambiar su cultura deberan enfocarse en algunas reas clave construir la moral de los empleados a travs de programas de incentivos y de capacitacin, definiendo claramente los valores a travs de la misin y la visin, estableciendo lderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados como con los clientes. Para entender las prioridades comunes, la encuesta pregunt a los participantes por los elementos ms crticos para la cultura organizacional y encontr que el primero es la actitud de los empleados (69%), seguido de una administracin efectiva (64%); relaciones de confianza fuertes (57%); enfoque en los clientes (55%); altos estndares de responsabilidad (50%); compromiso con la capacitacin y el desarrollo (47%); programas de compensacin y recompensas (45%); apoyo para la innovacin y las nuevas ideas (42%); recursos tiles, tecnologa y herramientas (41%); y nfasis en reclutamiento y retencin de empleados sobresalientes (40%). Cultura organizacional como estrategia Como lo mencionamos anteriormente, el estudio se enfoca en la cultura organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras de un negocio, especialmente si ste se est enfrentando a una crisis o pasa por un momento complicado. El informe subraya que, a medida que avanza la recuperacin, las empresas tendrn que buscar formas de mejorar su productividad y su desempeo generales; para esto habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la cultural organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura actual como punto de referencia (tener clara su definicin, lo que significa para los trabajadores y lo que stos quisieran que fuera), para pasar a realizar los cambios que se estimen necesarios. Las compaas que tendrn un buen desempeo cuidarn los factores que hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, ms conectados con los resultados generales y ms motivados a hacer mayores contribuciones. Al ir hacia adelante, las compaas no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debera ser considerada un componente crtico de su estrategia de negocios global. Segn los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta manera por sus empleados, lo que hace necesario que una compaa la tenga en cuenta y saque provecho de ella si no quiere que se convierta en un aspecto en contra de los resultados generales. La Cultura organizacional como atmsfera El comportamiento del empleado se da en un complejo sistema social. El comportamiento del empleado (B) segn el psiclogo social Kurt Lewin, depende

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de la interaccin entre las caractersticas personales (P) y el ambiente (E) que lo rodean, o sea B = f (P, E). Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducir una persona en determinado ambiente. Ms concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado sern afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del estatus que se le otorgue. Pero en el seno de la organizacin se encuentra otro potente factor que determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional, a veces llamada atmsfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre est presente en todas partes. Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa. Por ser un concepto de sistemas dinmicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno de la organizacin. Caractersticas de la cultura organizacional Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas. Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida por los empleados y el pblico. la cultura se perpeta entonces, porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el rgimen pluvial) tambin los empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo. Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenz a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la dcada de los 80). La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por ltimo, las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados. Existe una relacin positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeo. En una encuesta de ms de 43.000 empleados en 34 compaas, el investigador lleg a la siguiente conclusin: "Las caractersticas culturales y conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeo de una compaa". Medicin de la cultura organizacional No es fcil medir sistemticamente las culturas y compararlas pero es importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el anlisis de historias,

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smbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurri a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propsito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofa corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la organizacin declara pblicamente) Otro mtodo consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la empresa. Comunicacin de la cultura Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de reciente ingreso. Los individuos en general, estn ms dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. La socializacin es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organizacin. Incluye a la vez mtodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitacin en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal. Desde la perspectiva de la organizacin, la socializacin es imprimir en los empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empelados, es el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa. Caso prctico En los textos adjuntos se pueden apreciar caracteres diferentes de la cultura de dos empresas. Identifica cules son los rasgos que caracterizan cada una de ellas. - AAA es una entidad bancaria que en los ltimos aos ha crecido considerablemente en todo el territorio nacional. Dado el crecimiento tan intenso de la entidad, la empresa est realizando unos cursos de formacin para que sus empleados se empapen de los rasgos que la empresa considera bsicos en su gestin y en el trato con los clientes. Entre sus principios se encuentran: - Toda la documentacin ha de ordenarse y archivarse cada da. - Los trabajadores deben asegurarse de que los clientes firmen todos los documentos necesarios para hacer las gestiones que soliciten a la entidad. - No se har nunca una gestin solicitada por telfono. - La empresa BBB es un gran establecimiento comercial que est ubicado en numerosas provincias. Cada ao la empresa contrata a nuevos trabajadores para que realicen su labor como vendedores. Cuando se les contrata se les entrega un manual que contiene, entre otras, estas normas: - Saludar al cliente y sonrer al mismo tiempo. - Tratarle siempre con amabilidad. - No perder nunca los nervios con un cliente. Si existe un problema derivarlo al jefe de equipo. - Ofrecerle modelos que no haya visto. - Si es cliente habitual decirle que se le recuerda y preguntarle qu tal est.

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Solucin: La empresa AAA es una empresa que claramente se orienta al trabajo de manera burocrtica. Todo tiene que estar ordenado y controlado y no se permite que se hagan trabajos sin tener seguridad de su encargo. La empresa BBB es una empresa que tiene su atencin orientada a que el cliente se encuentre bien y sea atendido con la mayor amabilidad posible. Intenta evitar que existan enfrentamientos con la clientela y si existen se derivan a personas con mayor cargo que los vendedores para su solucin. EJEMPLOS CONCRETOS EJEMPLO N1 Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeo las organizaciones La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital de Panam como en la ciudad de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam. Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relacionan y concierne a las organizaciones panameas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea dentro de un ambiente econmico de desarrollo con muchas amenazas y defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las empresas en lograr los ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e internacional. Dentro del rea de productividad competitiva, el problema se limita a la situacin particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva panamea; incluyendo la empresa del canal de Panam. Como objetivos generales, se perseguan no slo el identificar sino, adems, lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros pases en lo concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. As mismo se buscaba identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las metodologas y los programas utilizados para con tal fin. Por ltimo, se anhelaba, tras la identificacin, el anlisis, la relacin y la recomendacin de aplicacin para con la situacin panamea; luego, claro est, de la escogencia de experiencias y tcnicas pertinentes segn anlisis comparativo que se pudiese efectuar. Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias de que resultados convincentes de la tarea podan obtenerse mediante los mtodos siguientes: Consultas a tcnicos expertos, investigaciones bibliogrficas sobre el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicacin del factor de cambio organizacional, y por ltimo el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podra contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante. La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento de que: Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tcnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, poda ser transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo tanto gerencialempresarial como econmico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o

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desarrollo y una posicin competitiva relacionada a nuestro mercado comercial. El marco de justificacin, e importancia, de la investigacin se propona por cuanto que responda a una gran realidad crucial econmica panamea que bien podra afectar a nuestro pas en su desarrollo productivo futuro. La proposicin pretenda, mediante anlisis comparativos de las experiencias tcnicas pertinentes, no slo identificar y relacionar sino, adems, realizar recomendaciones de aplicacin a los organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situacin panamea. La propuesta senta la certeza de poder aportar a la solucin en la direccin del cambio que tendr que enfrentar nuestro pas, particularmente a partir del ao 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigacin, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador; garantizndose as un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa educanda tecnolgica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniera Industrial estn llamadas a servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente econmico, social y tecnolgico de nuestro pas. Para con la empresa privada, nuestra institucin ya tiene canales de relacin en base a su tarea educativa, de investigacin y de extensin. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnolgica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creacin en 1981. Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de sta investigacin hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodologa seguida para recabar u obtener los datos consisti en: Investigaciones bibliogrficas; reuniones con tcnicos, consultores y expertos conocedores del tema; visitas informativas, de observacin y de consultora a empresas panameas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado. Se enfatiza en sta seccin el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a travs de su funcin de seleccin de los recurso humanos. Sin descartar la misin de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicacin de sta funcin podra lograr soluciones a corto plazo. La participacin del gobierno se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendr que caberle al gobierno dentro del rea de la estimulacin y la coordinacin a fin de que podamos lograr tanto el auge econmico como la aplicacin eficiente del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estn realizando. Damos as importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El rea de la formacin educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la bsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas

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econmicas del mercado, el gobierno podra alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la generacin de una fusin de las polticas pblicas y privadas las cuales podran traer como consecuencia el bienestar nacional.

EJEMPLO N 2 Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy buen ejemplo sobre la situacin de la cultura y el clima dentro de una organizacin. El objetivo de esta investigacin fue analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar. Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misin es la Seguridad y Defensa del pas, pese a tener una misin definida, sus integrantes Ejrcito, Armada, Aviacin y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los smbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas. En el seno de esta Organizacin Castrense labora personal civil profesional, tcnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de las Fuerzas para cumplir la misin que tienen asignada en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicacin, la alta rotacin del personal militar, el choque entre los valores de la organizacin castrense y los valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que lgicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el comn de los casos se tornan retantes o apticos ante lo que sucede en la organizacin. La formacin castrense radica en la naturaleza de la organizacin, es por ello que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinacin, respeto por la jerarqua, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son ms diversos, enmarcados en los ncleos familiares, los institutos educativos de procedencia y adems estn dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideracin, comunicacin fluida, alegra, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros. Como resultado de esta situacin se puede concluir que: - La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-

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proteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros. - El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposicin a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del camino del xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as lo establece la cultura laboral. - El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin castrense ha llevado a la organizacin a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfaccin de necesidades. - La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha ocasionado la desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de stos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales civiles a buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades econmicas, sociales y tenga una verdadera planificacin de carrera. Esto representa para la organizacin una prdida, puesto que la capacitacin de ese personal para desempear cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento. - Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal civil calificado de la organizacin castrense hacia otras fuentes de trabajo. - La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que las caractersticas presentes en el personal civil han sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo. POR QUE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Adems de estudiar el cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo de las organizaciones, as mismo se considera importante estudiar la calidad de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa sta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura de la mano con su organizacin funcional. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse as como organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo

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fundamental para el desarrollo de las ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, el cual permite que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar un rpido proceso de globalizacin y un marco de agresiva competitividad. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico; o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, idiosincrasia, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y ofrece las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la organizacin. PUEDO CONSIDERAR A MI EMPRESA COMO UN ENTE CULTURAL? S, porque debemos partir de la deduccin que si las organizaciones tienen una finalidad y objetivos de supervivencia, tambin es cierto que pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Entonces adoptan una personalidad, una necesidad, un carcter, etc. Con los que se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas, sus formas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura. La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero hoy se concibe que las organizaciones sean algo ms que eso. Ellas adoptan una personalidad como la de los individuos: pueden ser rgidas o flexibles, amistosas o huraas, serviciales o no serviciales, innovadoras o conservadoras, etc. Pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales. Entonces, el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial, pero siempre la ha tenido. Es una ptica que facilita a la gerencia el comprender y mejorar las organizaciones. Este concepto ha logrado gran importancia, pues obedece a la necesidad de comprender lo que ocurre en un

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entorno y explica el porqu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras resultan exitosas. Se puede decir, que la cultura organizacional es como una variable importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micro motivos o motivacin individual de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional. Analizando todo lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas, esto significa que en una organizacin puede existir sub-culturas dentro de una misma cultura. En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales. Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomenta la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada. Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Cmo cambiar la cultura organizacional de una empresa? No puedes cambiar la cultura de la organizacin sin saber qu tipo de cultura deseas para tu empresa y que elementos y prcticas se deben cambiar para llegar a ese fin. En el proceso de cambio de cultura organizacional debes examinar los componentes de la cultura y reconocer cuales merecen seguir adelante con el xito que se merece. De igual forma es necesario identificar conscientemente los obstculos culturales para cambiarlos. Sin embargo, a sabiendas de lo que la cultura organizacional deseada parece que no es suficiente, las organizaciones deben crear planes para asegurar que la cultura organizacional deseada se convierte en una realidad. Cambiar la cultura organizacional

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Es ms difcil cambiar la cultura de una organizacin existente que crear una cultura en una organizacin nueva. Cuando en la cultura organizacional ya se ha establecido, las personas deben desaprender los viejos valores y conductas antes de que puedan aprender los nuevos. Los dos elementos ms importantes para crear un cambio cultural de la organizacin son los ejecutivos de apoyo y la formacin: Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la organizacin deben apoyar el cambio cultural, ms all del apoyo verbal. Deben mostrar su apoyo conductual para el cambio cultural. Los ejecutivos deben liderar el cambio modificando sus propios comportamientos. s extremadamente importante que los ejecutivos apoyen el cambio. Todos los ejecutivos deben asumir esta posicin de cambio, desde las personas de altos puestos directivos hasta los jefes de equipos. Las labores de la parte directiva se vern apoyadas por los programas de formacin, a los cuales de primera instancia, debern asistir los ejecutivos antes que el resto de integrantes de la empresa. Formacin: El cambio cultural depende de un cambio de comportamiento. Los miembros de la organizacin deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber cmo hacer realidad las nuevas conductas, una vez que se han definido. La formacin puede ser muy til, tanto en la comunicacin de expectativas y como en el aprendizaje de nuevas conductas LA CULTURA EMPRESARIAL POLTICA ANALTICA Recientemente recib invitaciones para abordar, en varios foros, el tema de la Cultura Empresarial, y quiero compartirla contigo, no importa que tan pequea sea tu empresa. Bueno, aunque t slo seas t empresa. Conocer los orgenes de la expresin, puede darnos una visin ms clara y profunda del valor de la CULTURA EMPRESARIAL. CULTURA Es..... todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera otros hbitos y capacidades adquiridos por el hombre. Una persona "culta" es aquella que posee grandes conocimientos en las ms variadas regiones del conocimiento. EMPRESARIO es una "persona, entidad o grupo de personas quien dependientemente o asociadas, por voluntad propia y motivaciones individuales, decide asumir un riesgo en la realizacin de una actividad econmica determinada y en la cual aspiran a tener xito". Las motivaciones de esa persona pueden ir, desde la satisfaccin de hacer las cosas por si mismas, hasta alcanzar cierto tipo de poder o distincin social, y por supuesto, Utilidades. CULTURA EMPRESARIAL son los valores propios al interior y hacia el exterior de la institucin tales como agresividad, actitud defensiva, o la agilidad que caracterizan a las actividades, opiniones y acciones de una organizacin. Hay valores que distinguen a las empresas como son: la Puntualidad, La Disciplina, El Orden, El Respeto, y, dependiendo del giro o actividad de la compaa debern reforzarse algunos como la Amabilidad o, el Cliente siempre tiene la razn, por mencionar slo un par de ejemplos. Para difundir su CULTURA, la compaa crea

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un CDIGO DE TICA que les indica a los miembros del equipo como actuar y cmo reaccionar la direccin ante ciertos acontecimientos. Estas caractersticas se arraigan en los empleados a partir del ejemplo de los ejecutivos por medio de actuaciones y no de palabras y se transmiten en sucesivas generaciones de trabajadores. Pero, la empresa slo busca utilidades? Ya en otras ocasiones hemos hablado del concepto de responsabilidad social, que significa la corresponsabilidad con el entorno. Este es un tema que no est restringido solamente a las acciones sociales o ambientales desarrolladas por la organizacin en la comunidad; Implica tambin el dilogo y relacin con los diversos pblicos de la empresa (Empleados, Clientes, Proveedores). Regresando a la Cultura Empresarial, si bien es cierto que sta se crea, tambin se puede modificar. Por Ejemplo, una empresa que ha decidido ser la SEGUNDA en su actividad, por las ms diversas razones (No arriesgar en innovar, no invertir en investigacin y mercadotecnia que la posicione en primer lugar,) tiene que cambiar su CULTURA EMPRESARIAL si se propone ser el PRIMER LUGAR en su giro. Para ello se deber contar con una estrategia que los haga pasar de una cultura ms cmoda de seguidora, a una ms competitiva y agresiva. El cambio no se consigue enviando personas a escuelas, contratando personal nuevo, comprando negocios nuevos o redefiniendo el campo de actividad. Tampoco bastan las exhortaciones de los ejecutivos principales para funcionar de otra manera, salvo que se respalden con una estructura distinta, un nuevo modelo de funcionamiento y nuevos sistemas de incentivos, recompensas y castigos incorporados en las operaciones. Esta estrategia requiere definir claramente qu es lo que se quiere hacer y llegar a ser, para compartirlo con todo el personal que participa en el proyecto: Una declaracin de la Misin, clara y concisa que interprete la combinacin de actividades, Una Visin puesta en el Presente Indicadores y Metas precisas. Es decir, la MISIN es QUE HACEMOS? Y la VISIN EN DONDE NOSVEMOS? Por otra parte los INDICADORES son LOS ASUNTOS QUEDEBEMOS ATENDER? Y las METAS es A DNDE LLEGAREMOS Y ENQUE TIEMPO? (CUANTIFICABLE) Para tener xito, las ACTITUDES cuentan mucho. Se han detectado como fundamentales: PASIN, TRABAJO, CALIDAD, ENFOQUE, PERSISTENCIA, INNOVACIN, EMPUJAR, SER SERVICIAL y TRABAJAR EN EQUIPO Debido a que todos tenemos un nmero total de segundos al da. Es recomendable un BALANCE entre lo profesional y personal. Ten siempre a la mano una hoja que te recuerde prioridades como: Tu salud personal, tu preparacin, tu entretenimiento, tu espritu, tu familia, tus amigos, tus clientes, tu trabajo, etc. que debes de tener en Balance, para no perderte. Algunas frases que nos pueden orientar al xito en nuestro esfuerzo son: El xito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo Un plan no es nada, pero la planificacin lo es todo La empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa A los elefantes les cuesta adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo Si no eres parte de la solucin, eres parte del problema

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Deja solamente de pensar y acta Slo es posible avanzar cuando se mira lejos El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente Lo importante no es saber, sino tener el telfono de los que saben As es: la cultura empresarial no es algo que se adquiere de manera espontnea ni rpidamente se requiere: tener un programa degeneracin de cultura empresarial, que incluya un plan de accin, con el ejemplo de los lderes, y metas y mediciones, recordar que la cultura empresarial puede modificarse y que la influencia de los fundadores y directivos es muy importante. (Juan Fernando Perdomo) CULTURA ORGANIZACIONALEN EL PER Todo gerente debe propiciar con su gestin una cultura organizacional que favorezca a todo el personal, cultura que la deben manejar en pro del logro de los objetivos, metas establecida, y sobre todo que sea autntica de acuerdo a las caractersticas del escenario en donde opera. Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo". La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Nos recuerda Almicar Ros, que la cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

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En concreto, cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organizacin y que distingue a una organizacin de otra. Alcance: Con los alcances que se sealan a continuacin, se pueden evaluar la organizacin, los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organizacin, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera en ella. Estos alcances son los siguientes: La identidad de miembros, esto se refiere al grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. Las decisiones de la administracin toman en cuenta las recuperaciones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. Se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen en forma coordinada o interdependiente. El empleado de reglas, reglamentos y supervisin directa para vigilar y controlar la conducta de los empleados. Fomenta que los empleados sean innovadores y arriesgados. Criterios para recompensar: se refiere a la distribucin de recompensas, como por ejemplo aumento de sueldos y ascensos de acuerdo al rendimiento del empleado y no por su antigedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. Los empleados atiendan abiertamente sus conflictos y crticas. Enfoque hacia un sistema abierto: grado en que la organizacin controla y responde a los cambios del entorno externo Repercusiones: Se resalta que muchas organizaciones tienen muchas subculturas que influyen en la conducta de sus miembros. La cultura refuerza el compromiso con las organizaciones y aumenta la consistencia de la conducta de los empleados. La cultura es valiosa porque reduce la ambigedad (indica a los empleados hacer las cosas y que es importante). Cuando el entorno de la organizacin est sujeto a cambios rpidos, la cultura organizacional arraigada podra no resultar adecuada, ya que puede ser un peso para la organizacin y dificultar las respuestas a los cambios del entorno. Ventajas: Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza ms de cerca, origina la serie de caractersticas centrales que valora la organizacin investigaciones recientes establecen que existe diez caractersticas primarias que en trminos generales, concentran la esencia de la cultura organizacional y que se consideran ventajas: La Identidad de los Miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales. nfasis en Torno a Grupos y no a Personas: El grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

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El Enfoque hacia las Personas: El grado en que las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin La Integracin en Unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada o interdependiente. El Control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisin directa para vigilar y controlar la conducta de os empleados. Tolerancia al Riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Los Criterios para Recompensar: El grado en que se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su antigedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. Tolerancia al Conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y criticas. El Perfil hacia los Fines o los Medios: El grado en que la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El Enfoque hacia un Sistema Abierto: El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios del entorno externo. La cultura es la base del funcionamiento organizacional. El xito de los proyectos de transformacin dependen en gran parte del talento y de la aptitud de la Gerencia para adaptar la cultura a tiempo, operando sobre algunos componentes , los cuales en el mediano plazo , instauraran un nuevo conjunto de creencias ms acorde con la nueva realidad del negocio. 1. Arquitectura organizativa: Organizacin interna: Por procesos, por funciones, equipos de trabajo. Ejemplo: Una organizacin funcional que pasa a basarse en grupos de trabajo, requiere un conjunto de capacidades y valores (trabajo en equipo, cooperacin ,empowerment, administracin de conflictos y habilidades de comunicacin ), que hasta ese momento podra no ser requeridos. Adems de la forma de relacionarse, tambin debe considerarse el sistema de gobierno: La forma en que se distribuye el poder, accesos a la informacin, los sistemas de control y dependencia. 2. Sistemas de evaluacin y compensaciones Los sistemas de compensaciones funcionan como estmulos, buscando comportamientos requeridos. Esto es independiente si se est aplicando administracin por objetivos, competencias y similares. Debe haber coherencia con los sistemas de evaluacin y compensaciones. Ejemplo de disfuncin:

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Empresa que se orienta hacia una estructura y compensacin basadas en el desempeo por equipos, pero mantiene un sistema de evaluacin y compensacin individual en funcionamiento. 3. Sistemas de promociones, afiliaciones y desvinculaciones Las culturas fuertes se destacan por su difcil acceso. Los que desean ingresar deben atravesar por ritos de iniciacin poco agradables. Superado esta etapa, se reconocen como miembros del grupo y son introducidos en los cdigos y valores del mismo. Adems tienen sus propios mecanismos de exclusin. Cuanto ms slida sea, ms potente ser su aplicacin. Arma de doble filo? La cohesin del grupo, puede originar un alto nivel de apoyo. Si se respetan principios y valores establecidos. Es decir el Status quo. Dicha cohesin se convierte en resistencia, si contradice o no acepta los modos de ver las cosas del grupo. Recuerde: todo cambio trae consigo un cuestionamiento, al menos parcial, de los principios y valores existentes en la organizacin" 4. Estilo de liderazgo y los procesos de direccin Los lderes determinan y trasmiten la cultura de una organizacin. Una mirada atenta a los comportamientos de un lder puede darnos seales del tipo de cultura que se est gestionando. El punto es: observar. Qu debemos observar? A qu cuestiones prestan especial atencin? Qu les interesa medir? Qu actividades controla Cmo reacciona ante incidentes cruciales y crisis empresariales? En funcin de que criterios reclutan, transfieren y promocionan a su gente? Respondiendo, podemos entender la cultura de la organizacin, ya que refleja los verdaderos valores y principios con los que el lder gestiona los equipos de la organizacin. Es verdad que es un componente muy intangible, pero, es el ms efectivo.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Introduccin El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. "Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
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El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costosbeneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eleccin. El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. Richard Beckhard Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

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El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las organizaciones. Antecedentes Histricos. Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin: I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente.. II Con los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de "acoplamiento". French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul

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Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Adems: a. De los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne, b. De la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora. c. De la aplicacin de la metodologa de "investigacin de accin" el surgimiento y proceso del nuevo arte del DO., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, a saber: d. Teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kurt Lewin. e. Conceptos sobre sistemas sociotcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. f. Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc. g. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc. En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de "Organization Development". Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin", "cambio de organizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin.

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En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el DO. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. Son: a. Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente. b. Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto c. Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O. d. Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa del D.O.". e. Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacin por medio de la investigacin de la accin. f. Consultora de procesos y contenido g. Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-EconmicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterior) En sntesis, la novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir ms all de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir ms all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir ms all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas. Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del

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ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico. Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a- La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems. b- La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin. c- La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training Group. d- La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. e- La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna. f- La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico. g- Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. h- Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo.

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As los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O.. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es esencia una definicin. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios" Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin".

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Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin". Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados". CONCEPTUACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores: a. El D.O. debe ser ... un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicoeconmico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. b. El D.O. requiere visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos

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desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios. c. El D.O. implica ... valores realsticamente humansticos adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos. d. El D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitacin ... solucin de emergencia para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones. una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos un medio de hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un "final feliz". OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos ms generales. Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

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Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos. Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias" Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin.

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Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 1.- RESPETO POR LA GENTE.Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados .Deberan ser tratados con dignidad y respeto. 2.- CONFIANZA Y APOYO.Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.3.- IGUALDAD DE PODER.Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos

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4.- CONFRONTACION.Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados abiertamente. 5.- PARTICIPACIN.Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice en la organizacin debe de participar en las decisiones que lo rodean, ms comprometidas estarn en poner en prctica esas decisiones.OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional: 1. El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la forma .En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas. 2. La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para feedback). 3.- El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivizas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas. 4.- Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos. 5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cual es la mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones.MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.Muchos modelos de DO han sido diseados (Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeacin, de Investigacin Accin, de cambio planeado y de Feria de Mello). Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos anteriores y es ms completo ya que tiene un enfoque cclico. Tiene siete pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.- y es l:

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MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

Ilustracin N 10 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA. Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes mencionados. Durante el contacto inicial, el agente de cambio ( que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.INTEGRACIN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.

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Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienzan con la observacin, sta es seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico.

RETROALIMENTACIN.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando, proporcionando al cliente todos los datos relevantes y tiles. DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El cliente debe de aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. ACCION En seguida, el consultor y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo .La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. INTEGRACIN DEL ESTADOS DESPUS DE LA ACCION Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimililados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos. Fases, estrategias, modelos y tcnicas del D.O. 1. Fases del Desarrollo Organizacional

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Para Argyris la aplicacin de un modelo de DO en forma simultnea puede variar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que impere para el momento, sin embargo l deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:

FASES DEL DO.

Ilustracin N 11 Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de intervencin de naturaleza cclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminacin de Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organizacin. 2. Estrategias del Desarrollo Organizacional. La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de

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los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organizacin para ello. Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana. Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo) de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin apropiada. El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se evitan as los roces y conflictos que constituyen un verdadero cncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la informacin. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere or". La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementacin y coordinacin de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboracin individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfaccin que tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro de las actividades de la organizacin. Se trata entonces de promover las
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condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos que se oponen a ello. Las caractersticas mismas de la organizacin y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, adems de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organizacin. El conformar la organizacin a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una accin ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organizacin: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (desde la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinin pblica, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. Y permiten el desarrollo de la organizacin. Modelos del Desarrollo Organizacional. Modelos de desarrollo organizacional estructurales y de comportamiento: relacionados con alteraciones

Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin. Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin. Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: a) b) c) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimagen y la realidad. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial. Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupacin y

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uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos. Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin "es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca. El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

b)

c)

d)

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz. Modelos de Comportamiento Organizacional. Conforme se aprende ms acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada da aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teora Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una organizacin ms humana y ms abierta. Generalmente tambin se v movimiento hacia una mayor distribucin del poder, una motivacin intrnseca y una actitud positiva hacia la gente, as como un equilibrio mayor de inters entre las necesidades del empleado y las de la organizacin. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
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externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los ltimos aos y an podemos esperar ms avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentacin de Ouchi de la organizacin tipo teora Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, debern descartar valores y prcticas de modelos de apoyo y los participativos. An cuando la prctica gerencial vara ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la ltima generacin se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas del trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones. Un Modelo de Desarrollo Organizacional Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio. Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semi estructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos inciales del diagnstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto

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embudo, cambiando del nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo.

Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no est preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff , el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas. Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o a aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg a ser obvio que l no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.

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Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INTRODUCCIN El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar consientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems). En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido.

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Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las personas. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo. Comportamiento Organizacional Es la materia que busca establecer la forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms funcional. La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. (Abreviado C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el

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comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Modelos del Comportamiento Organizacional. Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.

Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber qu es lo mejor y est convencida de es obligacin de los empleados cumplir rdenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del gerente es en s al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior. De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y un desempeo caracterizado por impulsos despertados. Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacin ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como lder y orientador del grupo.

Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn
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nuestras necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teora Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a que no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresas gigantescas de pases desarrollados.

Las tendencias en el uso de estos modelos. En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se hallan en funcin de las necesidades prevalecientes de los empleados. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo: 1. Cambios en los mtodos de trabajo 2. Cambios en os productos 3. Cambios en la organizacin 4. Cambios en el ambiente de trabajo Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. Desarrollo de equipos 2. Suministro de informaciones adicionales 3. Anlisis transaccional 4. Reuniones de confrontacin 5. Tratamiento de conflicto intergrupal 6. Laboratorio de sensibilidad Importancia de las necesidades de orden superior.
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Uno de los motivos de la importancia que se da al perfeccionamiento de los modelos del comportamiento organizacional es la evolucin de las estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran disear sistemas de comportamiento organizacin el que contribuyan mejor a satisfacer tales necesidades en una forma ms adecuada que la que era posible en el pasado. Adems el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la informacin exige utilizar ms y mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sistemas ms avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser ms eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la combinacin de las necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo ms inteligente, no ms intenso. Un enfoque de sistemas. Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en trminos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier prctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio tcnico para adaptarlo mejor a la gente. Un enfoque de contingencia. El comportamiento organizacional se aplica a una relacin de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participacin, comunicacin abierta u otra condicin para ser eficientes. Por lo que respecta a la participacin, algunas situaciones permiten una participacin ms amplia que otras y algunas personas desean mayor participacin. El sistema ms eficaz de comportamiento organizacional tender a variar conforme al ambiente total de una organizacin. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente ms humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generacin. Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de prctica entre las organizaciones estables y las cambiantes. Un enfoque social. El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organizacin influye en el comportamiento organizacional interno. As mismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habr que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo.

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Contabilidad De recursos humanos Con el propsito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atencin a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular. LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no ser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorar el desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeacin, la organizacin inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno de los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor. Desviacin del comportamiento. Las personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden generar una desviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema ms amplio de la organizacin y su relacin con todos los pblicos, condicin llamada visin de tnel. Debera ser evidente que al exagerar el inters por los empleados se pierda el propsito de juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional slido debe ayudar a lograr los propsitos de la organizacin, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los dems como consumidores de los productos de la organizacin y subraya las necesidades de los empleados est confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es slido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras. Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y daar a los empleados tanto como a la organizacin. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado inters y cuidado. La ley de beneficios decrecientes. La sobre atencin a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas. En economa la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se aade ms de un insumo a una situacin econmica. Despus de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todava ms al agregarse unidades adicionales del insumo.

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La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una prctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo ms negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada situacin existe una cantidad ptima de una determinada prctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una disminucin de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicacin se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier prctica. Otros problemas. Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los sntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organizacin. Los programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemtico y a la generacin de planes estratgicos a largo plazo para la administracin de recursos humanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursos econmicos caminarn con igual xito en nuevas situaciones puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio? Manipulacin de las personas. Una preocupacin constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y tcnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por la dignidad podran aprender los conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para s mismos con fines egostas. La filosofa del comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y est orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y tcnicas de esta teora pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin, no obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organizacin deben estar a cargo de personas con alta integridad tica y moral. 7.3. El Futuro del Comportamiento Organizacional. A lo largo del siglo XX ha aumentado el inters en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
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creciente inters por el comportamiento organizacional nace del deseo filosfico de crear un lugar de trabajo ms humanstico y de la necesidad prctica de disear ambientes de trabajo ms productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de administracin, de ingeniera y medicina. Ms an, se prev que la importancia en los programas acadmicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todava ms gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de administracin y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analticas como fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Adems insistieron en la necesidad de un nuevo hincapi en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la negociacin. En efecto los gerentes del siglo XS habrn de examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solucin de los problemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento slido a esas habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguir madurando en el futuro. Las claves de su xito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teoras, la investigacin y la prctica gerencial.

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CLIMA ORGANIZACIONAL INTRODUCCIN El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este elemento o caracterstica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementacin de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a travs de la gestin directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempean las actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y misin del negocio para intentar el xito de las organizaciones, El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. Que es clima organizacional: El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

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organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: - El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. - Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. - El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. - El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: - Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). - Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional:

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El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). Caractersticas del clima organizacional: Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1.-Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafi Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin

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Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisin 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo Funciones del clima organizacional: Nombre del objetivo 1. Desvinculacin Descripcin Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se

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comprometa. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. la Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

2. Obstaculizacin

3. Espritu

4. Intimidad

5. Alejamiento

6.nfasis en produccin

7. Empuje

8. Consideracin

9. Estructura

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que 10. Responsabilidad estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas

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de paga y promocin. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. e El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

13. Cordialidad

14. Apoyo

15. Normas

16. Conflicto

17. Identidad

18. Conflicto inconsecuencia

19. Formalizacin

20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para planeacin lograr los objetivos del trabajo. 21. Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se basan en la en capacidad y capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, desempeo personalidad, o grados acadmicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo 22. Tolerancia a los y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, errores punitiva o inclinada a culpar.

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Tabla N 2 Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional: Diagnostico Organizacional La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del diagnstico organizacional: 1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. 4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un
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proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. 5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modela miento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. 6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin. 8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etctera. Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se

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administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas: Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la psicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995). En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin. Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.

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En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administracin se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada Diferencia entre clima y cultura organizacional: El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla. Clima Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios
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universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento. En base a lo anterior clima organizacional es: La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la administracin se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, atmsfera clima organizacional etc, Sin embargo solo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas.Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.El clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando
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se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin. Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc. Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. climas

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIN. El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.)

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Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems miembros etc.)

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. El cambio en el trabajo es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de trabajo, por consiguiente el cambio es un problema humano y tcnico, esto significa que los cambios en las organizaciones originan presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en alguna parte de la organizacin. Por ejemplo un empleado que se siente insatisfecho y renuncia. Los trabajadores establecen un conjunto de relaciones con su ambiente o entorno, aprende a convivir con los dems a realizar su trabajo y sabe lo que puede esperar. Existe un equilibrio en donde los empleados son personas adaptadas, esto implica cuando sucede un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organizacin busca su otro equilibrio. S los empleados no logran hacer los ajustes necesarios, la organizacin caer en un estado de desequilibrio. El objetivo general humano de la administracin en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por l, de tal forma que el cambio trata acerca de hacer las cosas de manera diferente. Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992). De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).

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Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. Implicaciones del Cambio de la Cultura El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997). Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio: Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren

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una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes (pg. 479). Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten. En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La esencia del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases: FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la empresa. FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin por convencimiento. FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada por la mayora de los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicara una disminucin real del riesgo que todo cambio implica. Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la RESISTENCIA AL CAMBIO, este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos. EL DESEMPEO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL. La administracin de desempeo es importante porque asegura la eficiencia y la satisfaccin de los integrantes de una organizacin, el desempeo es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en trminos de los resultados que produce y la satisfaccin que logra hacindolo.

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Para que un trabajador tenga un buen desempeo laboral requiere de tres elementos fundamentales: Recursos Competencias Compromisos. CONDUCTA TICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL. Se puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relacin a los beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa. En este sentido se define 2 tipos de conducta: CONDUCTA TICA.- Delimitada por factores culturales y la conformacin de redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se pueden identificar los siguientes: - Tolerancia social frente a la corrupcin.- El corrupto es aceptado socialmente, por ser el ms astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista, etc. As mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le respeta cuando se est al frente a l y por detrs se denuncia sus actividades. - Lealtad poltica.- Como los empleados pblicos logran el cargo por militancia poltica, estos le deben lealtad a su partido y no al pblico que sirven. CONDUCTA ORGANIZACIONAL Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitucin y funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relacin a los siguientes elementos: BUROCRACIA.- es un sistema de la administracin demasiado grande, lo cual constituye a la consolidacin de enormes estructuras organizacionales. CONCENTRACIN DE PODER.- Cuando el poder est en manos de pocos funcionarios que se sienten dueos de los tramites y el tiempo que le asignan a estos. ACCESO A LA INFORMACIN.- No existen canales de informacin entre jefeempleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algn problema.

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CAMBIO ORGANIZACIONAL CONCEPTO DE CAMBIO La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora bien, el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situacin para lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional. El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras: - Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. - Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son: - Cambiar persona (De cualquier nivel alto, medio o bajo) - Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo. Modificar los horarios de trabajo Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones. Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo. Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes. Reduccin de personal. Cambio del domicilio de la empresa. Creacin de nuevas unidades de negocios. Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional. Adquirir nuevos negocios Fusionar empresas

PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:

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Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigacin se consideran los siguientes: Modelo de los tres pasos Investigacin de la Accin Ilustracin N 13 MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso, ilustracin No. 7 - (Pgs. 486-487). Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Kurt Lewin

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En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar los sntomas de la organizacin.
Ilustracin - Modelo del cambio de los tres pasos de Lewin Descongelar Movimiento Recongelar

Ilustracin N14 El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se haya an completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos: 1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin). 2. Establecimiento de una relacin de cambio. 3. Trabajo para lograr el cambio (avance). 4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin) 5. Logro de una relacin terminal. A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una organizacin cumple siete pasos, a saber: 1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misin de la organizacin. 1. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas. 2. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos identificados y el desempeo deseado. 3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver adems de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas 4. Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos. 5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situacin futura. 6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organizacin para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y conduccin del cambio organizacional- asegurar la participacin activa todas las personas que conforman la organizacin.

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Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los cambios si stos no son evaluados continuamente (pg., 8). Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso global es el mismo. En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems, saber qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales. Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en cierta manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organizacin. Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado grado de permanencia. Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos. "Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas competitivas del entorno. En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la organizacin. En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997). Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difcil hay que realizarlo".

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En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos sin traumas. El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de autonoma personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y Amoeiro, (1996). 01.Descongelar Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores. 02.El cambio Movimiento Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin. El recongelamiento Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin sea permanente.

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Qu pueden cambiar los agentes de cambio? Las opciones se remiten esencialmente a cuatro categoras: estructura, tecnologa, ubicacin fiscal y agente. 1. Cambio en la estructura: la estructura de una organizacin est bien definida en que las tareas estn formalmente divididas, agrupadas, coordinadas. Los

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agentes de cambios pueden alterar uno o ms de los elementos claves en el diseo de la organizacin. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales pueden combinarse, renovarse las capas verticales y ampliarse los tramos de control para hacer ms horizontal y menos burocrtica la organizacin, pueden realizarse un incremento en la descentralizacin para acelerar el proceso de la tomo de decisiones. Los agentes de cambios pueden introducir mayores modificaciones en el diseo estructural real. Esto puede incluir el cambio en la estructura simple a una estructura basada en el equipo o la ceracin de un diseo matricial, pueden redisear los puestos o los horarios de trabajos. 2. Cambios de la Tecnologa. Los factores de innovacin dentro de una industria a menudo requieren de agentes de cambios que introduzcan nuevos equipos, nuevas herramientas o mtodos de operacin innovadora. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas con mquinas. Empez con la revolucin industrial y continua como una opcin de cambio de hoy en da. Ejemplo: en la automatizacin son la introduccin de clasificadores de correo automtico para el servicio postal y los robots en la lnea de ensamblaje de automviles. 3. Cambio de la ubicacin fsica. La distribucin del espacio de trabajo no debe de ser una actividad aleatoria, por lo que la gerencia considera la demanda de trabajos, los requerimientos de interaccin formal y las necesidades sociales cuando toman decisiones acerca de la configuracin del especio, diseo interior, colocacin del equipo. Por ejemplo al eliminar las paredes y divisiones y abrir el diseo de las oficinas, se hace ms fcil que los empleados se comuniquen. De igual manera la gerencia puede cambiar la cantidad y tipos de luces, el nivel de calor o fro, niveles de ruidos y la limpieza del rea de trabajo, como tambin las dimensiones del diseo del interior como muebles, decoracin y colores. 4. Cambio de la gente. El rea final en la cual los agentes del cambio operan es la ayudan que prestan a los individuos y grupos dentro de organizacin para trabajar junto de manera ms eficaz. Ests categoras involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin a travs del proceso de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Reaccin de la Organizacin Ante la Incorporacin del Cambio Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organizacin. De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga

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sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuacin una metodologa para asegurar su xito. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa. El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho de que funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reaccin que est condicionada a los sentimientos que estos tengan hacia el cambio. Cambio Organizacional para una Mayor Competitividad El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997). Es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de

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nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos (IESA, 1995). La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio. INVESTIGACIN DE LA ACCIN El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado. Este mtodo comprende 5 pasos que son: Diagnstico Anlisis Retroalimentacin Accin Evaluacin DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin. Este diagnstico es anlogo a la bsqueda de un doctor para
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encontrar especficamente el padecimiento de un paciente. En la investigacin de la accin, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores. ANLISIS.-La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada. Cules son los problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir estos problemas?. El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones. RETROALIMENTACIN.- En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este mtodo requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estar involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la solucin. ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados. EVALUACIN.-Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. La informacin inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y despus del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado. La tcnica de la investigacin de la accin proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una organizacin: Primero.Segundo.El problema es enfocado La resistencia al cambio se reduce.

El problema es enfocado El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de accin de cambio. La resistencia al cambio se reduce. Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presin sostenida para producir el cambio.

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RESISTENCIA AL CAMBIO Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores.

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La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son: Confusin: Critica inmediata: Negacin: Hipocresa: Sabotaje: Fcil acuerdo: Desviacin distraccin: Silencio: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta. Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en desacuerdo. Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.

La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil. Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo haban podido presentar. Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin,

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tanto respecto de los dems como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro. Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se describen las caractersticas de cada una de ellas.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse: Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico. Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad. Que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de poder la

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gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia. Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste. Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente esta consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus estndares anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente ligado a la productividad. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interaccin social, de status o de estima. La percepcin de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o espontnea, grande o pequea, cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarn de protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y lentitud en la realizacin del trabajo. Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo acompaan. Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de trabajo. Finalmente podemos ir concluyendo que si bien el ser humano tiende a resistir al cambio, esa inclinacin la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de recibir los premios que acompaan al cambio. Es verdad que todos los cambios encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente por los empleados. La resistencia no es del todo mala, puede constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas. De esta manera los empleados hacen las veces de supervisores que vigilan que la gerencia planee y lleve a cabo el cambio adecuadamente. Una moderada y justificada resistencia de los empleados ante el cambio hace que la gerencia revise ms cuidadosamente las propuestas y prevenga fallas posteriores. La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las
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organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgred ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son: Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas. Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande. Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en trminos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona. Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos). Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tamao de personal? Aquellos que ms se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

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Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio. Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias. Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados. Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

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COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como agentes de cambio: Educacin y Comunicacin: La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia dnde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darles a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante. Participacin: Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
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Manipulacin y Cooptacin: La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. Negociacin: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos. Coercin: La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la resistencia original. REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cules son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Segn investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son: Factor Resistencia al cambio Limitaciones de los sistemas en uso Falta de compromiso de los ejecutivos Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo Expectativas no realistas Falta de un equipo interfuncional Equipo y habilidades inadecuados Falta de involucramiento del personal Alcance del proyecto demasiado limitado Tabla N 3 Porcentaje 60 % 42 % 37% 39 % 35 % 33 % 31 % 19 % 17 %

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Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la situacin. Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados. Diagnstico de la situacin: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada: En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
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Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin. Ejecucin de las acciones: La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados. Ahora bien, existen cinco tcnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio eficaz: 1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN: Tambin recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilizacin, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un mtodo para cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un cientfico profesional del comportamiento (vrg. psiclogo industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs de la observacin y la participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben los dems, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los dems y una mayor comprensin de los procesos de grupo. Los resultados especficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empata por los dems, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solucin de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los dems, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias mas realistas, una mayor cohesin de grupo y una
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reduccin de los conflictos interpersonales disfuncionales. Adems, idealmente dar como resultado una mejor integracin entre el individuo y la organizacin. 2. RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS. Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una organizacin puede participar en la retroalimentacin de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente a l o ella. Por lo general todos los miembros en la organizacin o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organizacin se les podra pedir que sugirieran preguntas o se les podra entrevistar para determinar que temas son relevantes. El cuestionario tpicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las practicas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicacin, la coordinacin entre unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. 3. CONSULTORIA DE PROCESO. Ninguna organizacin opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten que el desempeo de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propsito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso con los cuales tiene que tratar. Esto podra incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin. Los consultores de proceso dan al cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor del, dentro de l y entre el cliente y la dems gente. No solucionan los problemas de la organizacin. En lugar de eso, los consultores son guas o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unin con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unin ya que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo despus que el consultor se haya ido. Adems, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habr una mayor comprensin del proceso y el remedio, as como tambin, una menor resistencia al plan de accin escogido. Es importante sealar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la solucin del problema particular que se ha identificado. La experiencia del consultor radica en el diagnostico y en desarrollar una relacin de ayuda. Si el problema especifico descubierto requiere de conocimiento tcnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir ms de este recurso experto.

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4. INTEGRACIN DE EQUIPOS. Actualmente las organizaciones estn apoyndose cada vez ms en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades de grupo de alta interaccin para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro inters tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), as como a los comits, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de ftbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos estn interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de ftbol dependen sinergicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compaeros de equipo. El desempeo del mariscal de campo depende del desempeo de sus hombres de lnea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el baln. Por otro lado, el desempeo del equipo de pista esta determinado en gran medida por una simple adicin de los desempeos de los miembros individuales. La integracin del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el ftbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darn como resultado un incremento en el desempeo del equipo. Las actividades consideradas en la integracin de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el anlisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el anlisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integracin del equipo podra enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas especficos con los cuales se enfrente el equipo. Bsicamente, sin embargo la integracin del equipo busca usar una alta interaccin entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benfico dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traer a la superficie diferentes percepciones de lo podra ser el propsito del equipo. Despus de esto, los miembros pueden evaluar el desempeo del equipo. Cun eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debera identificar las reas problemticas potenciales. Este anlisis autocritico de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el tamao grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeos, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La integracin del equipo tambin pude dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podra ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas especficas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad ms de la integracin de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podran mejores estos procesos para hacer el equipo ms efectivo.
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5. DESARROLLO INTERGRUPAL. Un rea importante de inters en el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta compuesto por individuos tmidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de ultraliberales que estn ms preocupados por evitar herir los sentimientos de algn grupo protegido de empleados que por que la compaa obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un mtodo popular enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se rene de manera independiente para hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cmo cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los grupos comparten sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. Estn en conflicto las metas de los grupos? Estuvieron distorsionadas las percepciones? Con que bases fueron formulados los estereotipos? Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integracin: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones. CAMBIO PLANIFICADO Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La concepcin inicial llevar a cabo el cambio se bas en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, se plate una modificacin en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho ms especfico. Por otro lado, Ralph Kilmann plante 5 trayectorias para el cambio

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que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "anlisis de flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organizacin. Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un "cambio transaccional" y un "cambio transformacional", el primero dirigido a la cultura de la organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opcin transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio. Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems, todos son referentes a procesos. TRABAJO EN EQUIPOS Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que vayan ms all de los que un individuo slo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor efectividad en los equipos. Las tendencias en el uso de estos modelos. En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se hallan en funcin de las necesidades prevalecientes de los empleados. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa

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adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo: 1. 2. 3. 4. Cambios en los mtodos de trabajo Cambios en os productos Cambios en la organizacin Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo de equipos Suministro de informaciones adicionales Anlisis transaccional Reuniones de confrontacin Tratamiento de conflicto intergrupal Laboratorio de sensibilidad

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CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Orgenes. La administracin cientfica se centraba especialmente en la especializacin y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeo del trabajo. Lo que se haca o no era definido por las jerarquas al mando del personal tcnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada clida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad sufri un descenso. Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, esto llevo a que la organizacin entre en un proceso de deshumanizacin del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los directivos optaron por redisear los empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la clida de vida en el trabajo. El termino CALIDAD EN EL TRABAJO que traducido al ingles quiere decir QUALITY OF WORK LIFE (QWL), tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD. Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenmeno de la "alienacin del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la poblacin activa mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba ms all de la satisfaccin del puesto de trabajo y que inclua unas nociones, como la participacin en por lo menos algunos de los momentos de adopcin de decisiones, aumento de la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la

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organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de inters y participacin en el trabajo. Evolucin Este concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los aos 70 hubo el inters de algunas compaas por ponerlo en prctica, tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementacin de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos de resultados de estas compaas, al final de los 70 algunas compaas, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los EE.UU, la competencia asitica que ofreca productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica tambin lo hicieron. Por que surge la calidad de vida en el trabajo Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusin de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el trabajo. Investigaciones ms amplias en los campos de los dotes de mando, motivacin y eficiencia en la organizacin Investigacin activa en uno de los grupos de trabajos semi autnomos Cooperacin entre los empleados y la direccin Diseos innovadores de nuevas plantas La experiencia japonesa en los crculos de calidad Participacin conjunta empleados-direccin y experiencia en la resolucin de problemas. Proyectos de calidad de vida Definiciones El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado. La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal (1). La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral(motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua Organizacional (2).

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La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las organizaciones participativas Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.

Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir, Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo. Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo. Balancear entre Trabajo y Vida.Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programaspresupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.

Beneficios de la calidad de vida en el trabajo

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La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en: Evolucin y Desarrollo del trabajador Una elevada motivacin Mejor desenvolvimiento de sus funciones Menor rotacin en el empleo Menores tasas de ausentismo Menos quejas Tiempo de ocio reducido Mayor satisfaccin en el empleo Mayor eficiencia en la organizacin. Limitaciones de los proyectos de C.V.T. Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, tambin tienen algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuacin:

Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T. Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes ms complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de C.V.T se hace ms difcil. Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben. Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo. Aumento de costos Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga mas costos en su funcionamiento. El equipo tecnolgico no es adaptable Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.

Satisfaccin en el Trabajo.

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La satisfaccin den el trabajo puede ser definida como una actitud general del individuo hacia su trabajo. Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndico - patronales. Diversos autores han presentado teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfaccin en el trabajo. Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificacin. Un segundo enfoque terico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene o mantencin", entre los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo. Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relacin a los que invierten en l y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con comparacin a los

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compaeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo mismo. Motivacin, desempeo y satisfaccin Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfaccin es el resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa. El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfaccin son las recompensas intrnsecas (relaciones interpersonales, autorrealizacin, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeo o realizacin en el trabajo. Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se reducen slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz. Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y percepcin personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeo o rendimiento. A su vez, este ltimo genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfaccin y el buen desempeo subsecuentes. Esta satisfaccin y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirn en la motivacin del individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente. La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren Medicin de la satisfaccin del Trabajo. Los mtodos ms ampliamente utilizados son la escala global y la calificacin de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer mtodo consiste en nada mas pedirle a los individuos que respondan a una pregunta semejante a sta: Considerando todo cun satisfecho est con su trabajo? Entonces los participantes contestan encerrando un nmero entre 1 y 5 que corresponden a las respuestas desde "altamente satisfecho" hasta "altamente insatisfecho". El segundo mtodo es ms complejo. Este identifica los elementos clave en u trabajo y pregunta a un empleado

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acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores tpicos que estaran incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisin, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo. Qu determina la satisfaccin en el trabajo? Una revisin extensa de la bibliografa indica que los factores ms importantes que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo, son el reto del trabajo, el premio equiparable, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar. A esta lista tambin deberamos agregar la importancia de una buena personalidad, la compatibilidad en el trabajo y la disposicin gentica del individuo:

Trabajo mentalmente desafiante. Recompensas justas Condiciones favorables de trabajo. Colegas que brinden apoyo. Compatibilidad entre la persona y el puesto. Cuestin de genes.

Efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado. El inters de los gerentes en la satisfaccin en el trabajo tiende a centrarse en sus efectos sobre el desempeo del empleado. Se han hecho estudios para centrar el tema entre la satisfaccin del empleado y su impacto en la productividad, ausentismo, rotacin. Satisfaccin y productividad. "Un trabajador feliz es un trabajador productivo" Una revisin cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica que si existe una relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad, las correlaciones son consistentemente bajas. Otro punto de inters en el tema satisfaccin-productividad (otro punto de vista) es la direccin de la flecha causal. La mayora de los estudios sobre la relacin utiliz diseos de investigacin que no pudieron probar la relacin causa-efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad han concluido que la productividad lleva a la satisfaccin, y no al contrario. La investigacin ms reciente proporciona un soporte renovado para la relacin satisfaccin-desempeo. Cuando los datos sobre la satisfaccin y la productividad se renen para la organizacin para un todo encontramos que las organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser ms eficaces. Satisfaccin y ausentismo. Encontramos una consistente relacin negativa entre satisfaccin y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados insatisfechos tal vez falten mas al trabajo, otros factores tienen impacto en la relacin y reducen el coeficiente de correlacin.

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Satisfaccin y Rotacin. La satisfaccin esta tambin relacionada negativamente con la rotacin, pero la correlacin es ms fuerte que la que encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la antigedad en la organizacin son restricciones importantes con la decisin real de dejar el trabajo. La evidencia indica que un moderador importante de la relacin satisfaccinrotacin es el nivel de desempeo del empleado. Especficamente, el nivel de satisfaccin es menos importante en la prediccin de la rotacin para quienes tienen un desempeo.

TRABAJO EN EQUIPOS Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que vayan ms all de los que un individuo slo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor efectividad en los equipos. Crculos de Calidad. 1. Definicin. crculos de calidad Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. El centro de Crculos de C.C. public los libros: The general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El crculo de calidad es un grupo pequeo que

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desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. 2. Antecedentes de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo: La gestin de calidad en el mbito de Empresa Los crculos de calidad. Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolucin natural. En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La historia de los crculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnolgico del pas que los hizo nacer: JAPON. Despus de la segunda guerra mundial y al rendirse Japn, el General Mc Arthur invit a algunos especialistas en control de calidad a impartir conferencias sobre el tema en aquel pas. Estos especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente frtil. Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusin hecha sobre el control de caliad a travs de radio, prensa y televisin, fueron sin duda de gran importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los productos japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de psima reputacin en el mercado exterior.

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El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los crculos de Calidad al iniciar 1962, discusiones en grupo para la solucin de problemas a travs de Control Estadstico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser reconocidos como el pas mas productivo del orbe. Despus de contemplar con azoro el xito japons, evidenciado por su desempeo en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan Cul es el secreto del llamado milagro japons? Por supuesto que no existe una respuesta nica a esta pregunta; los valores culturales, las polticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus sistema de educacin, la investigacin exhaustiva de mercados, su promocin de la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son sin duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que pocos pases han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad, administracin y comercializacin; sin embargo se considera que algunos programas como los crculos de calidad han contribuido significativamente a esos logros. En Japn se promueve al mximo el desarrollo de la capacidad efectiva y productiva de los individuos de una organizacin, y los Crculos de Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese fin. 3. Implementacin de un programa de crculos de calidad. Uno de los requisitos para iniciar actividades de crculos de calidad es que la empresa est implantando el control total de calidad. En cuanto a los pasos para iniciar las actividades de los crculos se consideran apropiados los siguientes: Los gerentes, jefes de divisin y los de seccin y todos los responsables por el control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades del CC y de los crculos de CC. Deben asistir a las conferencias de los crculos de CC y visitar industrias donde se est implantando. Escoger a la persona que se encargar de promover de las actividades de los crculos de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto simplificado para la capacitacin de los dirigentes y miembros de los crculos de CC. La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de crculos de calidad y les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los crculos. El plan de estudios debe limitarse a los principios bsicos de las actividades de CC de calidad. Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los crculos de calidad. Al principio, los supervisores suelen ser los mas indicados para actuar como dirigentes de los crculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor que la posicin de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posicin que las personas ocupen en la compaa.
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En seguida los dirigentes ensean a los miembros lo que han aprendido Una vez que han adquirido una comprensin bsica del CC, los miembros proceden a escoger un programa comn que les toque de cerca en su lugar de trabajo como tema para su investigacin. Este es el principio de las actividades de un crculo de calidad. El dirigente y los miembros escogern el tema de comn acuerdo. Para llevar a la prctica las actividades de un crculo de calidad en el Japn, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Cmo promover un crculo de CC a escala nacional, cmo promoverlo en una empresa, y qu puede hacer un crculo de CC individualmente: Cmo promover un crculo de CC a escala nacional. En el Japn existe un centro de Crculos de CC, lo mismo que captulos regionales, y tambin toda una red de organizaciones que se extienden por el pas, pero sin conexin con el gobierno ni con las dependencias oficiales. Hay otros pases en donde el gobierno estimula la introduccin de Crculos de calidad. Por ejemplo en Corea del Sur y en la China el gobierno ofrece premios para dichos crculos. Las actividades de los crculos tambin varan de pas a pas. En Europa y en Estados Unidos el control de calidad ha tomando la forma de actividades manejadas por asesores. En estos pases no hay centros especficos dedicados al estudio, de la investigacin y a la planeacin de actividades futuras. Para poner las cosas en su punto, hay que agregar que en el Japn el Centro de Crculos de CC es el cuartel general para las actividades de los Crculos, pero no para las de control total de calidad. En este momento no existe un centro para el CTC; ste es promovido por los interesados, en colaboracin con la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses y con la Asociacin Japonesa de Normas. Cmo promover un crculo de CC en una empresa u oficina. Lo primero que hay que hacer es establecer o elegir una divisin que asuma la responsabilidad de promover las actividades de los crculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una divisin de control de calidad, las actividades de los crculos pueden colocarse bajo su jurisdiccin. Evtese la divisin de trabajo que se ve en algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde la divisin de control de calidad, mientras que las actividades de los crculos de CC estn en manos de la divisin de personal. Qu puede hacer un crculo de CC individualmente. Cada crculo deber ocuparse de varios problemas: deber escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy til la siguiente "historia del CC": Estos 9 pasos tuvieron como propsito inicial facilitar los informes sobre las actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho ms. Si el crculo los sigue de cerca, podr resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean actualmente en el proceso de solucin de problemas.

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Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:

Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso. Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. Comprometer al sindicato. Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a efecto de que stos formen parte de la operacin del negocio. Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad. Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de Calidad.

Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados. Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que Ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn. Despus se debe capacitar a los supervisores de primera lnea como jefes de los Crculos de Calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en conjunto. Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Crculos es un buen nmero para empezar, se podrn atender adecuadamente y se aprender de stos. 4. Estructura y Proceso de los CC. El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los

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miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro subprocesos. 1- Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseo de soluciones. En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su rea de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido stos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinin, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinacin del lder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de accin correctiva o de mejoramiento. 2- Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial, la solucin propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o la Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles, involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantacin, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solucin ms viable. 3- Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su caso de las reas involucradas. 4- Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora. El comit ejecutivo, los facilitadores, los lderes. Existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de Calidad:

El Facilitador. El Lder del Crculo de Calidad. El instructor.

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El experto.

El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Crculos y atender sus juntas. Siendo tambin miembro de la Oficina de los Crculos de Calidad sirve como un enlace o va entre los Crculos y el resto de la compaa y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los crculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la formacin de otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiera. El Lder del Crculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo de Calidad elegirn al lder que mas prefieran segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor ser el generalmente elegido. Ms adelante despus y durante, los supervisores empezarn a comprender el Crculo y no tomarn el liderazgo de otro como una agresin personal, ya que entendern que la operacin y el progreso del Crculo es en mucho su trabajo. Las actividades del lder comprenden:

Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin. Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista. Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos. Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Crculo de Calidad. Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitacin para gerentes, supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempear dentro del proceso, despus la capacitacin se orienta al manejo de herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas. Asesor.- Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Crculos que le han sido asignados, se rene en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

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El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Crculos y sirve tambin como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de accin dentro del proceso de introduccin de los Crculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un mximo de quince Crculos. El asesor cumple con tres funciones esenciales:

Vela por que los miembros pongan en prctica lo que han aprendido durante su capacitacin y porque reciban la instruccin necesaria "dentro del Crculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la deteccin de necesidades de capacitacin. Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito. Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los dems miembros del Crculo. En cierto sentido, acta como rbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, acta como contrapeso, como otro jefe que en trminos de estructura, representa otra autoridad, evitando as que el supervisor o lder del Crculo llegue a monopolizar al grupo.

El experto.- Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el Crculo de Calidad. El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan. El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad est orientado hacia las relaciones con el "Alto Mando" a travs del Comit de Direccin; tambin debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vnculo con los lderes y miembros de los Crculos. Su funcin est dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados. El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad de compaero en quien confan los miembros del Crculo. El Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad en su calidad de mxima autoridad en lo que se refiere a las polticas del programa, y como mediador con los niveles administrativos superiores. 5. Funcionamiento de los crculos de Calidad. La Operacin de los Crculos de Calidad. En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas:

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Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden -por lo general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible. Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su rea de trabajo. Una vez aprobada la decisin de iniciar la formacin de los Crculos de Calidad, debe desarrollarse la organizacin bsica para su instalacin y operacin. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del xito del programa: El Comit de Direccin.

La Oficina de los Crculos de Calidad.

Comit de Direccin del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la organizacin. Su propsito es coordinar las actividades necesarias para la introduccin y mantenimiento en operacin de los Crculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Crculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentacin. Se recomienda que sus integrantes no sean ms de 13 personas. El Comit de Direccin tiene como misin:

Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Crculos de calidad. Promover la colaboracin de todas las reas de la empresa. Apoyar las labores de capacitacin para la operacin de los Crculos de Calidad. Supervisar el programa de induccin y las actividades de la Oficina de los Crculos de Calidad. Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.

Oficina de los Crculos de Calidad.- Es la encargada de la administracin del programa. Debe elaborar el plan de introduccin, vigilar su ejecucin; tambin es responsable de la contratacin de la asesora externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances al Comit de Direccin. Durante las primeras etapas de introduccin del programa no es conveniente utilizar demasiado personal en la Oficina de los Crculos de Calidad. Una sola persona, puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la planeacin.

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Cuando llega el momento de comenzar la capacitacin, es necesario contar con otra persona que quiz puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el nmero de crculos, se requerir de ms personal. Caractersticas de los Crculos de Calidad. Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes: La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin. Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. Deben participar diversas categoras laborales. El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo. Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

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Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados. Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son: "Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.
o

Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem. Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.

Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad. Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los llaman segn su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro bidimensional que consigna lneas y columnas. La tipo T es un escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes semejantes entre ellos. 7. El papel de los Crculos de Calidad Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin. Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin.

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Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Crculos de Calidad es:

Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin. La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:

Identificacin del problema. Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.

Anlisis del problema. Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo. En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente l por qu. 8. Propsitos de los Crculos de Calidad Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.
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Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. Que todos hablen con libertad. Debern reprimir a los charlatanes. Conseguir que hablen los tmidos. Evitar discusiones de principio. Procurar sacar conclusiones finales. Tomar notas de cada sesin. 9. Principios de los Crculos de Calidad As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios: La participacin de las personas a todos los niveles. Voluntariedad en la participacin. Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello). Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas relacionados con el trabajo. Otros aspectos que se deben tener en cuenta son: El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras. Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simblico. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades. Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin. 10. Actividades de un Crculo de Calidad

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Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas como el anlisis de Pareto. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causaefecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema. Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios. Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que las dems. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo. Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

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Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin. 11. Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: Una mayor conciencia del trabajo en equipo. En aumento en la participacin de los individuos. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad. El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin. La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin. Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas. Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son: La participacin voluntaria La formacin de los miembros en: Anlisis estadstico. Dinmicas de grupo. Tcnicas de resolucin de problemas. La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta asuma el coste de la puesta en marcha. 12. Condiciones para la puesta en marcha de los Crculos de Calidad.

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Apoyo en la direccin.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicacin, la cooperacin sincera y completa de la direccin es fundamental. Aunque no participe directamente en los Crculos, la direccin tiene un papel importante que desempear. Es preciso persuadir a los directores no slo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los crculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Crculos de Calidad, que pueda ser un staff de direccin. De l depender la buena marcha de los Crculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de: Preparar el clima. Seguimiento de los Crculos, asesorarles y optimizar los resultados. Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos. Seleccionar los miembros. Formar los lderes en tcnicas de: Recogida de datos. Anlisis estadstico. Tcnicas de resolucin de problemas. Dinmicas de grupo. Organizacin de los Crculos de Calidad.- Se tienen que formar a los lderes en las caractersticas, tcnicas y metodologa de los Crculos de Calidad. Estas personas deben ser lderes que destaquen. La formacin es esencial, y consiste en encontrar modos de preparacin para los empleados en la identificacin de problemas y ensearles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades tcnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica. Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Crculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las propuestas del crculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparacin debe comprender una introduccin detallada a los Crculos de Calidad, informacin acerca de las tcnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir en el momento de llevar a la prctica el proyecto. Otras condiciones de los Crculos de trabajo necesarias pueden ser: La Participacin voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. Formacin.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones bsicas de todo individuo. Trabajo en grupo.- El espritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas. Grupo democrtico.- Debe elegirse democrticamente a un lder.

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Respeto al compaero.- Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado. Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por pocos individuos. Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Respetar el horario, una vez fijado ste. Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa. Apoyo de la alta direccin.

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