Ingeniera de Software

ANLISIS Y DETERMINACIN DE REQUERIMIENTOS

HERRAMIENTAS PARA DETERMINAR REQUERIMIENTOS DE SISTEMAS

La Ingeniera de Requerimientos cumple un papel primordial en el proceso de produccin de software, ya que enfoca un rea fundamental: la definicin de lo que se desea producir. Su principal tarea consiste en la generacin de especificaciones correctas que describan con claridad, sin ambigedades, en forma consistente y compacta, el comportamiento del sistema; de esta manera, se pretende minimizar los problemas relacionados al desarrollo de sistemas. La razn principal para escoger este tema se fundament en la gran cantidad de proyectos de software que no llegan a cumplir sus objetivos. En nuestro pas somos partcipes de este problema a diario, en donde se ha vuelto comn la compra de sistemas extranjeros, para luego "personalizarlos" supuestamente a la medida de las empresas. Tal "personalizacin", la mayora de las veces, termina retrasando el proyecto en meses, o incluso en aos. La problemtica del ao 2000 trajo como consecuencia una serie de cambios apresurados en los sistemas existentes; cambios que, desde mi punto de vista, no fueron bien planificados. El reemplazo de plataformas y tecnologas obsoletas, la compra de sistemas completamente nuevos, las modificaciones de todos o de casi todos los programas que forman un sistema, entre otras razones, llevan a desarrollar proyectos en calendarios sumamente ajustados y en algunos casos irreales; esto ocasiona que se omitan muchos pasos importantes en el ciclo de vida de desarrollo, entre estos, la definicin de los requerimientos. Estudios realizados muestran que ms del 53% de los proyectos de software fracasan por no realizar un estudio previo de requisitos. Otros factores como falta de participacin del usuario, requerimientos incompletos y el cambio a los requerimientos, tambin ocupan sitiales altos en los motivos de fracasos. Con este trabajo se pretende alcanzar los siguientes objetivos: Resaltar la importancia que tiene la Ingeniera de Requerimientos dentro del ciclo de desarrollo. Dar a conocer las diferentes alternativas que existen para identificar requerimientos. Ayudar a comprender la diferencia que existe entre las diferentes tcnicas utilizadas en la IR. Minimizar las dudas que se tiene sobre los casos de uso. Mostrar la utilizacin de herramientas CASE dentro de la administracin de requisitos.

La ingeniera de requerimientos y sus principales actividades

Qu son Requerimientos? Normalmente, un tema de la Ingeniera de Software tiene diferentes significados. De las muchas definiciones que existen para requerimiento, ha continuacin se presenta la definicin que aparece en el glosario de la IEEE. (1) Una condicin o necesidad de un usuario para resolver un problema o alcanzar un objetivo. (2) Una condicin o capacidad que debe estar presente en un sistema o componentes de sistema para satisfacer un contrato, estndar, especificacin u otro documento formal. (3) Una representacin documentada de una condicin o capacidad como en (1) o (2). Los requerimientos puedes dividirse en requerimientos funcionales y requerimientos no funcionales. Los requerimientos funcionales definen las funciones que el sistema ser capaz de
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realizar. Describen las transformaciones que el sistema realiza sobre las entradas para producir salidas. Los requerimientos no funcionales tienen que ver con caractersticas que de una u otra forma puedan limitar el sistema, como por ejemplo, el rendimiento (en tiempo y espacio), interfaces de usuario, fiabilidad (robustez del sistema, disponibilidad de equipo), mantenimiento, seguridad, portabilidad, estndares, etc.

Caractersticas de los requerimientos

Las caractersticas de un requerimiento son sus propiedades principales. Un conjunto de requerimientos en estado de madurez, deben presentar una serie de caractersticas tanto individualmente como en grupo. A continuacin se presentan las ms importantes. Necesario: Un requerimiento es necesario si su omisin provoca una deficiencia en el sistema a construir, y adems su capacidad, caractersticas fsicas o factor de calidad no pueden ser reemplazados por otras capacidades del producto o del proceso. Conciso: Un requerimiento es conciso si es fcil de leer y entender. Su redaccin debe ser simple y clara para aquellos que vayan a consultarlo en un futuro. Completo: Un requerimiento est completo si no necesita ampliar detalles en su redaccin, es decir, si se proporciona la informacin suficiente para su comprensin. Consistente: Un requerimiento es consistente si no es contradictorio con otro requerimiento. No ambiguo: Un requerimiento no es ambiguo cuando tiene una sola interpretacin. El lenguaje usado en su definicin, no debe causar confusiones al lector. Verificable: Un requerimiento es verificable cuando puede ser cuantificado de manera que permita hacer uso de los siguientes mtodos de verificacin: inspeccin, anlisis, demostracin o pruebas.

Dificultades para definir los requerimientos

Los requerimientos no son obvios y vienen de muchas fuentes. Son difciles de expresar en palabras (el lenguaje es ambiguo). Existen muchos tipos de requerimientos y diferentes niveles de detalle. La cantidad de requerimientos en un proyecto puede ser difcil de manejar. Nunca son iguales. Algunos son ms difciles, ms riesgosos, ms importantes o ms estables que otros. Los requerimientos estn relacionados unos con otros, y a su vez se relacionan con otras partes del proceso. Cada requerimiento tiene propiedades nicas y abarcan reas funcionales especficas. Un requerimiento puede cambiar a lo largo del ciclo de desarrollo. Son difciles de cuantificar, ya que cada conjunto de requerimientos es particular para cada proyecto.

Ingeniera de Requerimientos vs. Administracin de Requerimientos

El proceso de recopilar, analizar y verificar las necesidades del cliente para un sistema es llamado Ingeniera de Requerimientos. La meta de la ingeniera de requerimientos (IR) es entregar una especificacin de requisitos de software correcta y completa. A continuacin se darn algunas definiciones para ingeniera de requerimientos. "Ingeniera de Requerimientos es la disciplina para desarrollar una especificacin completa, consistente y no ambigua, la cual servir como base para acuerdos comunes entre todas las partes involucradas y en dnde se describen las funciones que realizar el sistema" Boehm 1979. "Ingeniera de Requerimientos es el proceso por el cual se transforman los requerimientos declarados por los clientes, ya sean hablados o escritos, a especificaciones precisas, no ambiguas, consistentes y completas del comportamiento del sistema, incluyendo funciones, interfaces, rendimiento y limitaciones". STARTS Guide 1987.
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"Es el proceso mediante el cual se intercambian diferentes puntos de vista para recopilar y modelar lo que el sistema va a realizar. Este proceso utiliza una combinacin de mtodos, herramientas y actores, cuyo producto es un modelo del cual se genera un documento de requerimientos" Leite 1987. "Ingeniera de requerimientos es un enfoque sistmico para recolectar, organizar y documentar los requerimientos del sistema; es tambin el proceso que establece y mantiene acuerdos sobre los cambios de requerimientos, entre los clientes y el equipo del proyecto" Rational Software

Importancia de la Ingeniera de Requerimientos

Los principales beneficios que se obtienen de la Ingeniera de Requerimientos son: Permite gestionar las necesidades del proyecto en forma estructurada: Cada actividad de la IR consiste de una serie de pasos organizados y bien definidos. Mejora la capacidad de predecir cronogramas de proyectos, as como sus resultados: La IR proporciona un punto de partida para controles subsecuentes y actividades de mantenimiento, tales como estimacin de costos, tiempo y recursos necesarios. Disminuye los costos y retrasos del proyecto: Muchos estudios han demostrado que reparar errores por un mal desarrollo no descubierto a tiempo, es sumamente caro; especialmente aquellas decisiones tomadas durante la RE. Mejora la calidad del software: La calidad en el software tiene que ver con cumplir un conjunto de requerimientos (funcionalidad, facilidad de uso, confiabilidad, desempeo, etc.). Mejora la comunicacin entre equipos: La especificacin de requerimientos representa una forma de consenso entre clientes y desarrolladores. Si este consenso no ocurre, el proyecto no ser exitoso. Evita rechazos de usuarios finales: La ingeniera de requerimientos obliga al cliente a considerar sus requerimientos cuidadosamente y revisarlos dentro del marco del problema, por lo que se le involucra durante todo el desarrollo del proyecto. Qu es Determinacin de Requerimientos? La determinacin de requerimientos es el estudio de un sistema actual a fin de encontrar como trabaja y dnde debe mejorarse. Los estudios de sistemas son el resultado de una evaluacin para conocer como funciona los mtodos actuales y si son necesarios o posibles algunos ajustes; elaboran pregunta en relacin con los sistemas manuales y computarizados, como se ver ms adelante: as pues, no slo son estudios de computadora. Un requerimiento es una caracterstica que debe incluirse en un nuevo sistema y puede consistir en una forma de captar o procesar datos, producir informacin, controlar una actividad o dar apoyo a la gerencia: por lo tanto, la determinacin de los requerimientos significa estudiar el sistema existente y recopilar los datos en relacin con este para encontrar cuales son estos requerimientos. Dado que los analistas de sistemas no trabajan como gerentes o empleados en los departamentos para usuarios (como mercadotecnia, compras, produccin o contabilidad), no tiene los mismos conocimientos sobre hechos y datos que los gerentes y usuarios de esas reas; por lo tanto, un paso inicial en la investigacin es entender la situacin. Existen ciertos tipos de requerimientos tan fundamentales que son comunes a todas las situaciones. Contestar los grupos especficos de preguntas que analiza esta seccin, permitir comprender estos requerimientos bsicos. Tambin existen clases especiales de requerimientos dependiendo de si el sistema esta orientado hacia transacciones, toma de decisiones o si el sistema afecta en forma directa a varios departamentos.

Actividades de la Determinacin de los Requerimientos

Es til observar la determinacin de requerimientos a travs de tres grandes actividades: anticipacin, investigacin y especificacin de requerimientos. a. Anticipacin de requerimientos
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Prever las caractersticas del sistema con base en la experiencia previa. Esto puede llevar al analista a investigar reas y aspectos que de otra forma no seran tomados en cuenta. Tambin puede introducir un sesgo. b. Investigacin de requerimientos Es el estudio y documentacin del sistema actual utilizando para ello tcnicas para hallar hechos, anlisis de flujo de datos y anlisis de decisin. c. Especificaciones de requerimientos Los datos obtenidos durante la recopilacin de hechos se analizan para determinar las especificaciones de los requerimientos, es decir la descripcin de las caractersticas del nuevo sistema. Esta actividad tiene tres partes relacionadas entre si: Anlisis de datos basados en hechos reales Se examinan los datos recopilados durante el estudio, incluidos en la documentacin de flujo de datos y anlisis de decisiones, para examinar el grado de desempeo del sistema y si cumple con la demandas de la organizacin. Identificaron de requerimientos esenciales Caractersticas que deben incluirse en el nuevo sistema y que van desde detalles de operacin hasta criterios de desempeo. Seleccin de estrategias para satisfacer los requerimientos Mtodos que sern utilizados para alcanzar los requerimientos establecidos y seleccionados. Estos forman la base para el diseo de sistemas, los cuales deben cumplir las especificaciones de requerimientos. Las tres actividades son importantes y deben realizarse en forma correcta. La siguiente seccin explica como comenzar el estudio y sugiere preguntas que deben formular los analistas poco familiarizados con la empresa.

Requerimientos Bsicos

Los analistas estructuran y buscan a las siguientes cuatro preguntas principales: Cul es el proceso bsico del rea en estudio? Qu datos se realizan o se producen durante este proceso? Cules son los lmites impuestos por tiempo y cantidad de trabajo? Qu controles de rendimiento se utilizan? a) Entender el proceso Se empezar con lo bsico. Se harn aquellas preguntas que proporcionaran cuando se contesten, un antecedente de los datos fundamentales y de las descripciones del sistema. Las siguientes preguntas ayudaran a adquirir el conocimiento necesario. Cul es el propsito de esta actividad? Cules son los pasos que se realizan? Dnde se realiza? Quin los ejecuta? Cuanto tiempo utiliza? Con que frecuencia se realiza? Quin utiliza la informacin resultante? Supngase que se investigue un sistema de reorden de inventarios, tema sobre el cual se conoce muy poco dnde se comenzara? A continuacin se listan respuestas breves a las preguntas bsicas del sistema de reorden de inventarios. Estos son los tipos de respuestas que se deberan buscar para cualquier sistema que se estudie. Cul es el objetivo de reorden de inventario? Asegurar que cantidades adecuadas de existencias y materiales estn disponibles para su uso, sin tener que manejar una cantidad excesiva y por lo tanto costosa. Cuales son los pasos que se realizan? Se verifica la existencia disponible. Se determinan los requerimientos futuros y el momento ideal para colocar los pedidos, as como las cantidades por ordenar. Se coloca el pedido
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Dnde se lleva a cabo? El departamento de compras, al utilizar la informacin proporcionar por produccin, ventas y por miembros del grupo de inventarios, as como por sus registros maneja la proyeccin de pedidos y tiempo de entrega. Quin desempea estas tareas? Los gerentes de compras aprueban todos los pedidos. Ellos integran las instrucciones de compra y escriben los pedidos. Cunto tiempo utilizan? El proceso puede tomar unos cuantos minutos para pedidos simples y rutinarios o puede requerir horas en pedidos que incluyen un nuevo artculo de precio alto o de circunstancias especiales. Con qu frecuencia se realiza? Este es un proceso continuo donde siempre se estn pidiendo artculos diferentes. Quin utiliza la informacin resultante? El resultado de la informacin producida es un subproducto de este proceso y se utiliza en el manejo de inventario, los servicios que calendariza produccin, control de compras y pagos a proveedores. Tambin se usa para cubrir los requerimientos inesperados de compra y la informacin de reorden de inventarios. Ntese que tan rpido las respuestas a estas preguntas proporcionar un entendimiento ms amplio de lo que el reorden de inventarios es y muestra que su objetivo no es ms que comprar existencias. Sin embargo, el analista no puede detenerse aqu. Simplemente no existe suficiente informacin todava para entender por completo el proceso de volver a solicitar inventarios; en lugar de esto los antecedentes adquiridos permiten al analista preguntas ms detalladas. b) Identificacin de los datos utilizados y la informacin producida A continuacin, el analista necesita encontrar que datos se deben utilizar para realizar cada actividad; por ejemplo, para reordenar un inventario, el comprador puede requerir de ciertos datos que describan la cantidad del artculo en existencia, demanda esperada para este, costo y nombre del proveedor. A fin de saber cuando colocar el pedido, el comprador tambin debe considerar el tiempo de entrega necesario, con cuanto tiempo de anticipacin debe ordenar el artculo para tenerlo en existencia. La mayor parte de las transacciones en la empresa producen tambin informacin que sirve a los gerentes cuando evalan a los empleados, y el rendimiento de los sistemas y puede ser til en otro contexto para el gerente y analista. Un analista inquisitivo encontrar, por ejemplo, que los datos en cuanto el reordenamiento de inventarios y de existencias tambin proporciona informacin en relacin con las demandas del almacn, prcticas de compra, ventas y flujo de efectivo. c) Determinacin del tiempo del proceso y la cantidad La frecuencia de las actividades de la empresa vara enormemente por ejemplo algunas actividades como el pago de impuestos, se presentan unas cuantas veces al ao, mientras que pagar a los empleados es una actividad semanal o mensual; por lo tanto, el analista debe aprender con que frecuencia se repite la actividad. Cuando el analista la conoce, puede usarla de gua para encontrara muchas preguntas adicionales e importantes y determinar la razn de la frecuencia y su efecto en las actividades de la organizacin. Muchas veces la forma ms fcil de obtener informacin es identificar la razn de la actividad: qu ocasiona que se desarrolle esta actividad? Los analistas a veces se refieren a la causa directa como la funcin de iniciacin, (inician la actividad) Los clientes pueden iniciar las actividades mediante pedidos, llamadas telefnicas o cartas, as como por sucesos (por ejemplo la terminacin de una solicitud para abrir una nueva cuenta bancaria, cargo o crdito) y por el paso del tiempo (final del da, semana o mes). A menos que los analistas sepan que inicia una actividad, no pueden entender la razn de la actividad. Los clientes pueden hincar las actividades mediante pedido, llamadas telefnicas o cartas, as como por sucesos (por ejemplo la terminacin de una solicitud para abrir
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una nueva cuenta bancaria, cargo o crdito) y que por el paso del tiempo (final del da, semana o mes). A menos que los analistas sepan qu inicia una actividad, no pueden entender la razn de la actividad y darle ms o menos importancia en el sistema que la amerita. Algunas actividades, como completar una requisicin de compra, se llevan unos cuantos segundos; otras como decidir si aceptar una oferta de fusin, se presentan poco, pero requieren una gran cantidad de tiempo cuando suceden. El tiempo por s mismo no determinan la importancia de una actividad, aunque afecta la manera que los analistas evalan ciertos pasos al llevar acabo el desempeo;: por ejemplo realizar una llamada telefnica para obtener la informacin del precio del inventario, durante una decisin de fusin, es bastante aceptable, dado que una fusin es una ocurrencia poco frecuente. Sin embargo, hacer una llamada telefnica para obtener informacin cada vez que se procesa una requisicin de compra es otra cosa. La cantidad de artculos que se manejan puede incrementar el tiempo que se necesita para terminar la actividad. Los bancos preparan los estados de cuenta de los clientes (resmenes de depsito, retiros y acumulacin de intereses y balances) cuatro veces al ao; por tanto, la frecuencia es muy baja; pero cuando el calendario inicia este suceso al final de cada trimestre, la cantidad de trabajo es muy alta; a veces son docenas de miles de estados que hay que preparar. La cantidad de artculos que conforman un actividad puede originar problemas especiales de estudio para el analista, aunque la actividad ocurra en forma poco frecuente. d) Identificacin de controles Las situaciones de la empresa bien controladas, ya sea por la gerencia o control de procesos; determinan donde se ha realizado una activad en forma apropiada pude no tener problema, pero durante la etapa de anlisis, el analista debe examinar los mtodos de control: existen normas especficas de rendimiento? Quin compara el rendimiento contra estas normas?, cmo se descubren los errores? cmo se manejan estos?, son excesivos?. Encontrar controles dbiles o faltantes es un descubrimiento importante en cualquier investigacin de sistemas.

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TCNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIN

LA ENTREVISTA
En el anlisis de sistemas hay que distinguir las formas cualitativas y cuantitativas de informacin. La cualitativa est relacionada con opiniones, polticas y descripciones narrativas de actividades o problemas y las cuantitativas con nmeros, frecuencias o cantidades. A menudo las entrevistas son la mejor fuente de informacin cualitativa. Dentro de las tcnicas utilizadas para recopilar informacin, las entrevistas ocupan un lugar preponderante en consideracin con el tiempo que ocupan y el objetivo que tienen. Por lo general, son la mayor fuente de informacin del analista. La entrevista es una forma de conversacin, no de interrogacin. Durante la entrevista el analista no se limita solo a informarse de los puntos que le interesan, sino que adems aprovecha la oportunidad para explicar su trabajo a los usuarios y crear un clima sociolgico favorable. Las entrevistas se pueden realizar sobre la base de un cuestionario rgido o de una gua mas o menos detallada que las orienta hacia puntos bien definidos. El mtodo de entrevistas para obtener informacin tiene las siguientes ventajas: Permite a los analistas presentar sus necesidades de forma directa y verificar en las respuestas recibidas, si las preguntas realizadas fueron interpretadas correctamente. Es una oportunidad que tiene el analista para conocer el grado de aceptacin o resistencia que existe entre los usuarios hacia el sistema que se desea disear.

Para llevar a efecto una entrevista se deben realizar una serie de pasos y cumplir una serie de reglas para poder asegurar el xito de la misma. Los distintos pasos que se deben realizar son: 1.- Preparacin Se debe coordinar con el usuario la fecha, la hora y el lugar. Se debe garantizar la privacidad, evitar las interrupciones y disponer de un tiempo adecuado. Se deben de obtener criterios previos acerca de las personas que se van a entrevistar para poder desarrollar una conversacin ms natural. Se deben preparar cuidadosamente las preguntas a realizar o la gua de la entrevista. 2. Ejecucin Se debe ser correcto y no preguntar cosas que se pueden obtener por otras vas a menos que se desee comprobar algo. El tacto, la imparcialidad e incluso la vestimenta apropiada ayudan a asegurar una entrevista exitosa. Se debe ser puntual, identificarse y explicar los objetivos de la entrevista Se debe prestar la mxima atencin durante el desarrollo, crear un clima favorable, evitar caer en discusin con los usuarios, no hacer criticas, utilizar una terminologa adecuada, no adelantarse a ningn criterio ni opinin de los usuarios y mucho menos sacar conclusiones instantneas sobre la informacin recibida. Diferenciar entre los hechos y las opiniones, entre la actividad o funcin que realiza y el como la realiza, tratando siempre que la informacin recopilada sea lo mas objetiva posible.
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Evitar que la entrevista sea larga o se convierta en inoportunas por razones imprevistas, si esto ocurre se debe posponer. Al despedirse se debe mostrar agradecimiento y dejar coordinado otro posible encuentro. Al final se debe hacer una pequea recapitulacin de la informacin recopilada para verificar los hechos registrados. DIFICULTADES QUE PUEDEN PRESENTARSE DURANTE LAS ENTREVISTAS COMPORTAMIENTO DE QUIEN ACCION DEL ENTREVISTADOR RESPONDE Parece adivinar las respuestas, ms 1. Despus de la entrevista, tchense las que admitir su ignorancia. respuestas sospechosas. Intenta decirle al administrador lo 2. Evtese aplicar las preguntas de forma que supuestamente desea escuchar que indiquen las respuestas. Tchense en lugar de los hechos correctos. las respuestas sospechosas. Proporciona al entrevistador una 3. En una forma amigable, pero gran cantidad de informacin persistente, regrsese la discusin al irrelevante o le cuenta historias. canal deseado. Se detiene al hablar si el 4. Pngase fuera el cuaderno de notas y entrevistador comienza a tomar concrtense las preguntas a aquellas que notas. son ms importantes. Si es necesario, regrsese despus por ms datos. 5. Sugirase regresar ms tarde.

1. 2. 3. 4.

5. Intenta apresurar la entrevista.

6. Expresa su satisfaccin por la forma 6. Motvelo a pensar sobre la situacin en que las cosas se hacen ahora y presente y sus virtudes. Tmense notas no quiere ningn cambio. cuidadosamente y hganse preguntas en cuanto a los detalles. 7. Muestra resentimiento obvio hacia el 7. Trtese de hacerlo hablar sobre algo que entrevistador, responde las lo interese. preguntas en forma esquiva aparece que oculta datos. 8. Sabotea la entrevista al no cooperar. 8. Pregntele, Si obtengo esta informacin En efecto s rehusa a proporcionar de alguien ms, le importara verificarla informacin. para m? Entonces procdase con ese plan. 9. Se queja de su trabajo, salario, 9. Escchese con simpata y antese compaeros, supervisores o la forma cualquier cosa. Entonces hganse injusta en que se le trata. comentarios amigables pero no comprometedores como "usted tiene muchos problemas, quiz el estudio pudiera ayudarle con algunos". Este enfoque abrir una posibilidad para preguntar sobre los datos deseados. Ms tarde realcese una verificacin suficiente sobre sus quejas, para determinar si existe alguna fundamentacin en ellas. En esta forma no se pasar por alto una buena idea, no se quedar al descubierto para ser influido por palabras sin fondo o prejuicios personales. 10. Acta de forma ansiosa, es 10. Escchense los datos deseados y guas entusiasta en cuanto a las nuevas de valor. No involucrarse ideas, dispositivos, tcnicas. emocionalmente o afiliarse en su campaa.

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3. Recapitulacin Se deben revisar las notas para reordenarlas y organizarlas por temas, pasarlas en limpio y comprobar que no existan contradicciones. La recapitulacin de las entrevistas se hace en el modelo "Registro de Acuerdos y Observaciones Cmo llevar a cabo una entrevista exitosa? Entrevistar es un arte, as como una habilidad que se da a travs de la prctica y el conocimiento del sistema que se est investigando. Aquellos que tienen xito y son efectivos al utilizar los mtodos de entrevista, durante los estudios de sistemas, estn de acuerdo con las etapas que los analistas deben seguir. Para asegurar que la entrevista sea til, el analista debe seguir los siguientes indicadores: 1. Realcese una cita por anticipado con quienes vaya a entrevistar. Las entrevistas son exitosas solo si se han planeado y arreglado con cuidado por anticipado. Entrar en la oficina de un alto dirigente sin anunciarse antes sera un error. Avsele a los entrevistados sobre la naturaleza de la entrevista. Planese mantener una entrevista comn por no ms de una hora. 2. Prepararse conociendo de antemano a los individuos que va a entrevistar. Familiarcese con el tema de la entrevista y preprese un conjunto apropiado de preguntas que deben contestarse durante las conversaciones planeadas. 3. Durante la entrevista: a. Comincese por presentarse subrayando el tema de la entrevista y estableciendo la naturaleza del proyecto sobre el cual se trabaja. b. Comincese con preguntas generales que establecern el marco de trabajo con el cual se conducir el resto de la entrevista. c. Continese con los temas y aspectos que surjan de quienes responden. Asegrese de encontrar por qu quienes responden creen que es tan importante el tema como para comentarlo. d. Limtense las notas que se escriban para evitar distraer a quienes responden. e. Cuando todos los temas vistos con los entrevistados se hayan discutido, realcense otras preguntas especficas que se crea deban discutirse. f. Al final de la entrevista, resmase la informacin recabada durante la misma. Si se considera apropiado, indquese que se preparar para quienes respondieron un resumen escrito de la entrevista para que puedan examinarlo. Considrese la posibilidad de continuar con las entrevistas despus.

EL CUESTIONARIO.
Los cuestionarios constituyen la nica forma posible de poder relacionarse con un gran nmero de personas para conocer varios aspectos del sistema, sin tener que estar presente.

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Los cuestionarios como medio para recoger opiniones o hacer encuestas pueden ser de gran utilidad si se usa en forma adecuada, o sea, si se aplican en una situacin especifica para la cual fueron diseados especialmente y adems este diseo rene una serie de requisitos. Entre los principales inconvenientes de los cuestionarios podemos sealar las siguientes: Muchos usuarios que pueden ofrecer una buena cantidad de informacin, se resisten o la dan en poca cantidad cuando se trata de suministrarla por escrito. Los entrevistados pueden objetar muchas preguntas, interpretarlas a su forma o no tomarlas en serio. Es difcil disear cuestionarios que aseguren obtener exactamente toda la informacin que se desea.

A pesar de los inconvenientes anteriores, estos son recomendables utilizarlos cuando: Se requiere una pequea cantidad de informacin de un gran nmero de personas en un corto periodo de tiempo. La informacin se desea consolidar en tablas de analistas. Se deseen respuestas de usuarios que se encuentran dispersas geogrficamente. Hay dos formas de cuestionarios: abiertos y cerrados. Abiertos: Se utilizan par recoger sentimientos, opiniones, referencias. no aparece limitado o preestablecido el modo de responder a las mismas y no se definen variantes de respuesta, por lo que el individuo tiene libertad para contestar de acuerdo a la forma en que interprete la pregunta. Cerrados: Son denominadas tambin preguntas de alternativas fijas, ya que las posibilidades de respuesta del sujeto estn expresamente fijadas con anterioridad. Estas preguntas pueden ser dicotmicas o politmicas. Respuestas de cuestionario cerrado. Dicotmicas: las respuestas se refieren a variables dicotomizadas o polarizadas, por lo que slo existen dos posibilidades: SI o NO, VERDADERO o FALSO, DE ACUERDO o EN DESACUERDO, etc. si/no Cree que se cometen muchos errores en la codificacin de los nmeros de cuenta en las facturas?. de acuerdo/en desacuerdo Se cometen muchos errores al codificar los nmeros de cuenta en las facturas. Politmicas: son preguntas posibilidades de respuesta. Escalas de DE ACUERDO EN DESACUERDO mltiple, donde se establecen varias SI NO

seleccin

Se cometen muchos errores al codificar los nmeros de cuenta en las facturas.

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO

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NO ESTOY SEGURO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Nmero De cada 100 facturas que se procesan cuntas tienen errores? Anote el nmero: ____________ Rango De cada 100 facturas que se procesan cuntas tienen errores? 0-5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 25 26 - 30 31 - 40 41 - 50 Ms de 50

Mixtas: constituyen una combinacin de las abiertas y las cerradas, donde se ofrecen alternativas de respuestas cerradas (dicotmicas o politmicas), pero al mismo tiempo el sujeto tiene la posibilidad de explicar su punto de vista. Generalmente en estos casos se deja un espacio, instruyendo a la persona para que exponga sus razones, fundamente, ample, etc. Seleccin de respuestas limitadas. Cuando se presentan errores en la codificacin de los nmeros de cuenta en las Facturas. Cual es la causa mas frecuente? (Antese el nmero de la respuesta apropiada). 1.... 2.... 3.... (Tambin la segunda razn mas comn y la menos comn)

Como desarrollar un cuestionario?

Los buenos cuestionarios se deben disear previamente. Un pensamiento cuidadoso, acompaado de una prueba previa, tanto del formato como de las preguntas, son la base de una recopilacin de datos significativa a travs de cuestionarios. Pautas para ayudarles en la confeccin de un cuestionario: 1. Determine que datos necesitan recopilarse y que personas son las ms calificadas para proporcionarlos. Si otros grupos pueden proporcionar datos variantes y mayor visin identifquelos tambin. 2. Seleccione el tipo de cuestionario (abierto o cerrado). Reconozca cuales pueden ser ms tiles, si contienen una seccin de respuestas cerradas y otras de respuestas abiertas. 3. Desarrolle un Grupo de preguntas para incluirlas en el cuestionario. Las preguntas extras que son intencionalmente redundantes, pueden ser tiles al asegurar respuestas consistentes por parte de quien responda. 4. Examine el cuestionario para encontrarle fallas y defectos como:
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a. Interrogantes innecesarias. b. Preguntas que puedan ser mal interpretadas debido a su enfoque o forma de escritura. c. Preguntas que el sujeto no pueda responder. d. Preguntas que estn escritas de forma que se escoger la respuesta preferida. e. Preguntas que se interpretaran en forma diferente dependiendo del marco de referencia de cada entrevistado. f. Preguntas que no proporcionan opciones adecuadas de respuesta. g. Un ordenamiento no adecuado de las preguntas y respuestas. 5. Prubelo previamente en un Grupo pequeo para detectar otros problemas posibles. 6. Analice la respuesta del Grupo de prueba para asegurar que el anlisis de los datos que se busca se puede llevar a cabo con los datos recopilados. Si los datos no revelan algo que el analista no conoce, el cuestionario puede no ser necesario. 7. Realice cambios finales de edicin e imprmalo en una forma legible. 8. Distribuya el cuestionario. Cuando sea posible anote el nombre de cada persona.

REVISIN DE DOCUMENTOS
Toda entidad debe emitir y archivar un conjunto de documentos de informacin donde aparezcan los indicadores principales de la entidad relacionados con su actividad fundamental. Por lo general las entidades tambin emiten y archivan un conjunto de informes o modelos de inters para el organismo central o ministerio al cual pertenecen. Adems, toda entidad debe tener un Sistema de Contabilidad, un Sistema de Fuerza de Trabajo uno de Abastecimiento, uno de Medios Bsicos, etc. Cada uno de los cuales posee toda la informacin de la entidad sobre esos aspectos especficos. Muchos o todos los indicadores que Ud. necesita deben estar reflejados en estos documentos. Pero muchas veces en los documentos no se refleja exactamente lo que uno quiere buscar y debe hacer un procesamiento de ellos. Hay que saber obtener la informacin de los modelos estadsticos. Con frecuencia, en muchas empresa la informacin ya se encuentra disponible para que el analista conozca las actividades u operaciones con los cuales no esta familiarizado. Muchos tipos de registros e informes son accesibles si el analista sabe donde buscar. En la revisin de registros, los analistas examinan datos y descripciones que ya estn escritos o registrados y en relacin con el sistema y el departamento de usuarios. Esta forma de encontrar datos puede servir como presentacin del analista, si se realiza al iniciar el estudio, o como un termino de comparacin de lo que sucede en el departamento con lo que los registros presentan como lo que debera suceder. El trmino registros refiere a los manuales escritos sobre polticas, regulaciones y procedimientos de operaciones estndar que la mayora de la empresa mantiene como gua para gerentes y empleados. Los manuales que documentan A pesar de que se haga un anlisis profundo de los documentos, hay indicadores que la entidad no recopila y son sumamente tiles para el analista; entonces, hay que ir a la investigacin o a realizar ciertos experimentos.

OTRAS TCNICAS
INVESTIGACIN Y EXPERIMENTACIN
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Dentro de los indicadores que son muy importantes para el analista y que la entidad generalmente no posee, estn: El tiempo que se demora realizar cada proceso del sistema actual. La cantidad de errores que se cometen al realizar los procesos del sistema actual. La frecuencia y otros indicadores de algunos documentos. Ciertas normas y consumos.

Hay dos cosas que por su importancia nos debemos detener en ellos y es como conocer el tiempo que demora la realizacin de un proceso y la cantidad de errores que se cometen en un proceso que generalmente son cuestiones de inters. TOMA DE DECISIONES PARTICIPATIVA Solo la toma de decisiones de forma participativa, en la que intervengan el mayor nmero de personas posible con alto grado de experiencia y conocimiento de la actividad (expertos), propicia un alto grado de creatividad, bajo la condicin de garantizar un proceso lgico, sistemtico y estructurado de utilizacin de estos expertos. La toma de decisiones con participacin tiene tres ventajas fundamentales con respecto a otras formas tradicionales utilizadas: 1. Motiva, sensibiliza y compromete a todo el personal que participa en la toma de decisiones, a la ejecucin de lo acordado, eliminando las molestias, discrepancias y la pasividad que generan las soluciones adoptadas en forma autocrtica. 2. Permite aprovechar al mximo las capacidades creativas y analticas de los participantes propiciando decisiones ms efectivas. 3. Es totalmente coherente con las formas de Direccin participativa. BSQUEDA DE SOLUCIONES CREATIVAS En un proceso de solucin de problemas o toma de decisiones pueden definirse las etapas siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificacin del problema. Anlisis del problema. Bsqueda de soluciones (generacin de ideas) Seleccin de soluciones. Implantacin de soluciones. Evaluacin de la solucin.

TCNICAS PRIMARIAS PARA OBTENER IDEAS DE EXPERTOS

Estas tcnicas implican la ausencia de intercambio entre los expertos y han sido tradicionalmente utilizadas para la recogida de ideas, opiniones y posibles soluciones de individuos con conocimientos y experiencia sobre el objeto de decisin. Estas persiguen como objetivo obtener ideas por parte de expertos, aprovechando al mximo sus intuiciones, experiencias y capacidades asociativas en un ambiente de confianza, libertad de opiniones individuales, respeto y receptividad que propicie un nivel elevado de creatividad en la generacin de ideas e ir conducindolos hacia el consenso sobre las soluciones o decisiones ms adecuadas. A continuacin presentaremos las ms difundidas de estas tcnicas.
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TRABAJO CREATIVO EN GRUPOS Brainstorming (Tormenta de ideas) Fue el primero de estos mtodos que se desarroll. Permite generar gran cantidad de ideas en breve tiempo. Se desarrolla con un Grupo de expertos, idealmente de 8 a 10 personas, an cuando puede variar entre 6 y 12, mantenindose eficacia. Se expone un problema a los presentes, o se les enva un memorndum previo. Las ideas se generan y exponen por los asistentes en forma clara y precisa, evitando discursos, sin que medie ninguna crtica o evaluacin de stas, por descabelladas que pudieran parecer. En esta atmsfera no crtica, las personas se sienten libres para decir lo que piensan y estas ideas, an en el caso de que no tuvieran valor, pueden dar origen a otras por asociacin. Las ideas se recogen y listan en pliegos de papel que se mantienen a la vista de todos. Estas ideas se valoran posteriormente. La generacin de ideas y su recogida puede realizarse, dependiendo de las caractersticas del Grupo y sus integrantes, segn 3 variantes: 1. 2. Los integrantes dan las ideas espontneamente y se van listando. Se realizan varias rondas, cada integrante lanza una idea en su turno o puede pasar en una ronda. Se van listando las ideas. Se contina el proceso hasta que todos pasen. Una persona que acta como facilitador, pide a los presentes que escriban en una hoja de papel sus ideas. Estas se recogen y organizan en pliegos que se presentan al Grupo, que puede repetir el proceso de generacin de ideas por asociacin con las que se presentan.

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Merita destacar brevemente el papel que desempea en esta y otras tcnicas el denominado facilitador, que es quien debe propiciar el clima y los resultados ptimos; para ello: No dirige, sino que facilita el trabajo del Grupo, la elaboracin y exposicin de ideas creativamente. Brinda confianza para expresar las ideas, evita ataques, permite y promueve la participacin de todos. No evala, apoya ni se solidariza con ninguna de las ideas. Garantiza la agilidad del desarrollo de la actividad y el logro de sus objetivos. A pesar de ser el " brainstorming" una poderosa herramienta para la generacin de ideas, pueden presentarse algunas situaciones tales como: Las ideas no son expuestas cuidadosa y rigurosamente. Se monopoliza por uno o varios integrantes del Grupo. La generacin de ideas puede verse frenada por la presencia de uno o varios participantes. Existen conflictos o controversias en el seno del Grupo que pueden influir en la acogida y posterior valoracin de las ideas. En estas situaciones es conveniente la utilizacin de otras tcnicas. BRAINWRITING (Escritura de ideas) Bajo esta denominacin se presenta en la literatura especializada una tcnica que puede aplicarse segn tres variantes fundamentales para generar ideas, luego de
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haber sido planteado el problema. EMBALSE DE IDEAS (Pool de ideas) En esta tcnica, un Grupo de 6 a 8 personas, situadas alrededor de una mesa, escriben en una primera ronda 4 ideas en un papel que depositan en un recipiente en el centro de la mesa. Los participantes toman al azar algunos de los papeles all dejados y se anotan nuevas ideas producidas por la lectura de las anteriores, o simplemente de nueva generacin. Este proceso se va repitiendo hasta interrumpirlo al cabo de 30 40 minutos. En este momento deben existir en el embalse un considerable nmero de ideas generadas. Esta tcnica permite cierto grado de anonimato si no se conocen las escrituras de los participantes. GALLERY METHOD (Galera de ideas) Se colocan en las paredes alrededor del saln pliegos de papel (al menos dos por participante). Cada miembro tiene 20 30 minutos para escribir sus ideas en sus pliegos. Al cabo de estos se tiene en el local una galera de ideas que los participantes recorren durante 10 15 minutos leyendo las ideas recogidas por los dems. Luego regresan a sus hojas a escribir nuevas ideas estimuladas por la lectura de las revisadas en la sala. Si se entendiera necesario puede repetirse el proceso. Los tiempos expresados se corresponden con un trabajo en Grupo de 6 a 8 personas, que es el nmero recomendable en este caso. Mtodo 6-3-5 (De 6 personas) Seis personas alrededor de una mesa escriben cada una tres ideas en 5 minutos en un papel. Al cabo de los 5 minutos cada participante pasa el papel al participante que est a su derecha (o izquierda segn se decida), y recibe el que est a su lado contrario. Para aadir nuevas ideas o variantes desarrolladas a partir de las recibidas (tambin 5 minutos), generadas por asociacin o estmulo de las recibidas. Este proceso se repite hasta que cada una de las 6 listas hayan pasado por cada uno de los restantes 5 participantes. El ejercicio dura 30 minutos (6 rondas de 5 minutos) y puede generar un mximo de 108 ideas (6 ideas * 6 rondas * 3 ideas), algunas de ellas duplicadas o ms desarrolladas. Durante la aplicacin de las tres tcnicas descritas anteriormente, no existe comunicacin oral entre los participantes, esta se realiza solo por medio de los portadores de ideas utilizados (pliegos, hojas de papel). Como puede observarse son tcnicas muy similares en cuanto a tiempo de duracin, nmero de participantes y forma de recoger las ideas (por escrito " brainwriting"). La experiencia indica que la mayor o menor eficacia de las anteriores tres tcnicas de generacin de ideas dependen en gran medida de la aceptacin por parte del Grupo de esa tcnica. Presentan como ventajas el hecho de que propician la generacin de una cantidad relativamente grande de ideas o soluciones en poco tiempo. Puede sealarse como limitacin, la posibilidad de que existan entre los integrantes personas con dificultad para exponer sus ideas por escrito. Como una variante desarrollada de la ltima tcnica expuesta y tambin bajo la denominacin de mtodo, pero en este caso desarrollado por Rohrbach, por lo que es igualmente conocido por este nombre, se encuentra aquella en la cual el papel que jugaban los individuos (expertos) en el anterior, pasa a ser desarrollado por subgrupos de un Grupo total de participantes, que en este caso se eleva considerablemente, favoreciendo la
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generacin de ideas y creatividad de estos, como a continuacin se describe. MTODO 6-3-5 (Mtodo de Rohrbach: de 6 grupos) Los expertos se dividen en seis grupos (preferiblemente de 5 a 6 podrn reunirse en un mismo saln o en diferentes. personas), que

En una primera actividad cada Grupo debe generar y escribir en una hoja de papel tres ideas, para lo cual dispone de 10 minutos, al cabo de los cuales entrega sus ideas a uno de los cinco grupos restantes, y a su vez recibe las de otros. A partir de este momento la tarea de cada Grupo consiste en desarrollar, tambin por escrito y en la propia hoja, las ideas recibidas y pasarlas a otro Grupo que a su vez desarrolla tambin las recibidas y las pasa a otro diferente (cada hoja pasa una sola vez por cada Grupo). Este proceso termina cuando la hoja original de un Grupo ha recorrido los 5 restantes, o sea, las tres ideas originales de cada Grupo han sido desarrolladas 5 veces, durante todo el proceso, dentro de cada Grupo las ideas se aclaran y argumentan, pero s prohibe criticarlas. No existe comunicacin oral entre los grupos, esta es solo a travs de la hoja portadora de ideas. Se debe mencionar a continuacin otra tcnica utilizada en la generacin de ideas con caractersticas diferentes a la anterior. BLOC DE NOTAS COLECTIVO Se enva un bloc a cada uno de un conjunto de personas, geogrficamente distantes, para que escriban cada da una idea y solo una en relacin con la solucin de un problema. A los 30 das deben devolver el bloc sealando las tres ideas que consideran mas adecuadas y algunas otras ideas complementarias. Las ideas contenidas en los blocs se resumen entonces. Este resumen puede enviarse a los participantes solicitando nuevas ideas o la repeticin del proceso descrito. No es posible el empleo de esta tcnica sin un elevado grado de autodisciplina en los participantes que cumplan rigurosamente el proceso. Permite lograr un alto nivel de participacin de expertos (en nmero de estos y en cantidad de ideas generadas) y utilizar tambin al mximo las posibilidades de la sinctica. Los mtodos de trabajo creativo en grupos hasta aqu expuestos son mtodos tpicos para ser utilizados en la etapa de generacin de ideas (soluciones) de un proceso de toma de decisiones. Deben combinarse luego con otras tcnicas para la seleccin de soluciones, tal es el caso de los que se presentaran a continuacin con fases de generacin diferentes a las antes descritas, en las cuales s centrar la atencin. SELECCIN DE SOLUCIONES Phillip 66 Es un mtodo para generar y seleccionar soluciones o ideas a un problema que permite trabajar con un alto numero de expertos (entre 30 y 80). Para la fase de generacin de ideas este Grupo se divide en subgrupos de seis personas, que cuentan con seis minutos para generar sus ideas o soluciones en un ambiente de receptividad y respeto entre sus miembros. Las ideas de cada uno de los subgrupos son expuestas al Grupo por un miembro del subgrupo. Todas las ideas se mezclan y son analizadas por el Grupo. Comienza de esta forma un proceso de bsqueda de consenso entre la seleccin de soluciones, que se desarrolla repitiendo el proceso anterior, con los mismos subgrupos hasta que todos lleguen a
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generar las mismas ideas o se acojan a las ideas subgrupos (seis personas) disminuyen la interaccin de un gran Grupo (30-80 personas) y dan relativa independencia a la generacin de ideas o soluciones. La etapa de generacin de soluciones potenciales en subgrupos de seis personas y en seis minutos es rpida y dinmica. En la aplicacin de esta tcnica es necesario evitar, dominacin de un miembro del Grupo en la exposicin de ideas, discursos y redundancias y actividades superfluas pues de lo contrario resulta inconveniente. DELFOS (Delphi) Se consulta a un Grupo de personas geogrficamente dispersas a base de un cuestionario. Un secretario recibe las respuestas y las tabula, envindolas a los participantes para una segunda reflexin y respuesta. Al final se resumen todas las ideas y comienza entonces la fase de bsqueda de coincidencias de los expertos en la seleccin de estas; para ello se envan a los participantes las ideas resumidas para su seleccin, se reciben y resumen los resultados de esta primera seleccin, los cuales son enviados nuevamente a los participantes. El proceso se repite sucesivamente hasta llegar a un adecuado nivel de concordancia de los expertos en la seleccin. Esta tcnica excluye la presencia fsica conjunta, e incluso el conocimiento entre s de los participantes, eliminando al mximo la influencia de unos sobre otros, sin dejar de propiciar la asociacin de ideas al conocer unos las ideas de otros. En organizaciones grandes y complejas, con dispersin territorial es una buena forma de hacer participar en la toma de decisiones a personas que trabajan en zonas geogrficamente distantes. TCNICA DE LOS GRUPOS NOMINALES. (Nominal Group technique (NGT)) Los miembros del Grupo de expertos (10 o 15 preferiblemente) sentados en forma de "U" ante una pizarra o caballete con hojas de papel, reciben del facilitador de la actividad el problema objeto de decisin suficientemente definido y aclarado y a solicitud de este escriben en una hoja de papel, sus criterios (ideas) de solucin. El facilitador de la actividad conjuntamente con una persona que acta de registrador de las ideas pasa a la fase de recepcin y exposicin de las ideas (en la pizarra o en los pliegos) que puede realizarse segn dos variantes: 1. En una primera ronda cada participante expresa verbalmente en su turno su primera idea (si esta ha sido dicha pasa a la prxima), se van repitiendo rondas y tomando las ideas (de derecha a izquierda o de izquierda a derecha). En cada ronda un participante puede dar una sola idea o pasar el turno si se le agotan (pudiendo intervenir en la prxima vuelta). El proceso termina cuando todos pasan. Todas las ideas son recogidas por su orden. El facilitador recoge los papeles con las ideas de los participantes y todas se listan annimamente. Esta variante evita la asociacin de las ideas con la persona que las genera" y estas se exponen y valoran totalmente despersonificadas.

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Este mtodo desarrolla la fase de seleccin de ideas mediante votaciones annimas una vez que las ideas son aclaradas y comentadas (se pueden sealar los pro y los contra pero evitando las crticas). Se pueden realizar varias votaciones en busca de consenso, mediando entre ellas procesos de aclaracin de ideas si fuera necesario. MTODO PARTICULAR DE GRUPO
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En este mtodo las hojas de papel que reciben los expertos tienen una pregunta (objeto de decisin) y adems una sugerencia sobre cuya base responderla. El resto del desarrollo, una vez generadas las ideas para dar respuesta a la pregunta es semejante a la tcnica de los grupos nominales antes descrita. GENERACIN INDIVIDUAL DE IDEAS Ya fuera del contexto de los mtodos de trabajo en Grupo resulta interesante mencionar las tcnicas o mtodos creativos para la generacin individual de ideas (sincticos) entre los que merece destacarse el que sigue: MTODO DEL CATLOGO Se escriben pares de palabras (imgenes, ideas que se relacionan con el problema que se quiere responder) sugeridas por la consulta al azar de un libro, catlogo o revista, en busca de la generacin original de una solucin. Este mtodo puede desarrollarse con variaciones en el uso del elemento sinctico, como por ejemplo el uso de dibujos o la asociacin del problema al funcionamiento del organismo humano. En cualquiera de sus formas estas tcnicas son tpicamente creativas y utilizan al mximo la sinctica. Su empleo es til en los casos ms difciles de bsqueda de soluciones. Pueden incluso utilizarse como el ltimo recurso cuando otras tcnicas no han dado resultado. La tcnica en sus diferentes variantes puede ser utilizada para generar ideas individualmente, o en Grupo si se entendiera conveniente pero teniendo siempre presente que se requiere una predisposicin psicolgica favorable. Puede resultar un complemento a las tcnicas de entrevistas y encuestas que como se vio adolecan de poco estmulo a la creatividad y uso de la sinctica. Es utilizada tambin como proceso estimulativo (de carga) para buscar mayor creatividad en grupos trabajando con tcnicas de las anteriormente analizadas, en momentos en que ha decado la generacin de ideas por parte de los participantes.

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