Modelo de Weisbord El modelo requiere atender dos aspectos el formal y el informal, el primero representa la forma oficial en que se supone

suceden las cosas y el segundo representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. La distincin entre formal e informal, es decir, que se supone lo que debe suceder, en comparacin con lo que est sucediendo, es un poderoso elemento de la teora del Desarrollo Organizacional y es un punto de partida para comprender la dinmica de la organizacin (French Wendell, 1996). En ambos se debe de cuidar los procesos. Los participantes emplean este modelo como un mapa cognoscitivo, examinando en forma sistemtica los procesos y las actividades de cada subsistema, buscando seales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.

Propsito La responsabilidad de la direccin en las organizaciones es determinar Qu es la organizacin? y hacia dnde se dirige, manifestando los propsitos y la misin de la organizacin, misma que se debe comunicar a sus empleados. Una definicin de la misin debe dar respuesta a 3 preguntas Quines somos?, Qu hacemos? y Por qu lo hacemos? Por lo que Chiavenato dice que la misin es la declaracin del propsito y el alcance de la empresa en trminos del producto y del mercado (Chiavenato, Administracin de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones, 2007), en pocas palabras la misin define el papel de la organizacin dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su razn de ser y existir.

Estructura Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de trabajo, requiere un marco de actuacin para funcionar, ese marco est constituido por la estructura orgnica. En el Modelo de Marvin Weisbord dice que la estructura de una organizacin entre otras variables determina muchas veces si el clima laboral de una organizacin es saludable o no; y que la estructura comprende la distribucin de tareas, responsabilidades y funciones entre todos los niveles del personal (Burke, 1988). Para hacer un diagnstico del clima laboral es necesario conocer cul es la estructura de la organizacin. Por esta razn se define a la estructura organizacional como la divisin ordenada y sistemtica de sus unidades de trabajo de acuerdo con el objeto de su creacin (Franklin, 2004). Estos grupos de trabajo se deben de coordinar de una manera eficaz, para alcanzar principalmente el objetivo general de la empresa. Asimismo Robbins define a la estructura organizacional como la forma en que actan divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas (Robbins Stephen P. D. C., 2000). Las definiciones antes mencionadas tienen algo en comn, afirman que la estructura es la divisin, la coordinacin y agrupacin de las tareas propias de una empresa.

A la representacin grfica de la estructura organizacional se conoce como Organigrama, que es el mtodo ms sencillo para expresar la estructura, jerarqua e interrelacin de los rganos que componen a la organizacin en trminos concretos y accesibles. Una definicin ms detallada del

organigrama es la representacin grfica de una institucin o de una de sus reas, en la que se muestra las relaciones que guardan entre s los rganos de la empresa (Franklin, 2004). Relaciones Las personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos y precisamente esa situacin siempre conduce a alguna especie de conflicto, esto se puede evitar si dentro de la organizacin existe una buena comunicacin entre todos sus colaboradores. La comunicacin es uno de los elementos y mbitos ms importantes para la organizacin, ayuda a mantenerla unida, pues proporciona medios para transmitir informacin necesaria para la realizacin de las actividades y la obtencin de las metas y objetivos de la organizacin (Martnez de Velazco Alberto, 1988). Para tener una comunicacin efectiva, una organizacin debe satisfacer por lo menos tres criterios: cantidad, calidad y credibilidad. Debe existir suficiente informacin sobre lo que sucede y lo que se planea que suceda. Esta informacin debe transmitirse en forma clara a travs de los medios apropiados y con canales de retroalimentacin.

Recompensas Las recompensas (tambin llamadas compensaciones) dentro de la organizacin sirven para reconocer el desempeo adecuado de los trabajadores en la organizacin. La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales (Chiavenato, Administracin de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones, 2007). Su finalidad es garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva, sin compensacin adecuada es probable que los colaboradores disminuyan su desempeo, incremente el nivel de quejas o que abandonen la organizacin. (Werther, 2008)

Liderazgo David Csares Arragoiz (1994) enfatiza que el liderazgo es una de las ms importantes expresiones de poder en las relaciones sociales, y por consiguiente, en las organizaciones, en las habilidades del lder sin descuidar el entorno del lder, y menciona tambin que liderazgo es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes (Madrigal, 2005).

Mecanismos auxiliares Marvin Weisbord (Burke, 1988) dice que los mecanismos auxiliares son los procesos que toda organizacin tiene que atender para sobrevivir: planeacin, control, presupuestacin y dems sistemas de informacin que ayudan a que los miembros de la organizacin desempeen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales. Los mecanismos auxiliares son una herramienta muy importante para la organizacin, debido a que ellos ayudan a la misma a realizar sus operaciones, optimizando la calidad de sus productos.