Repblica Dominicana UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

UASD
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE ELECTROMECANICA

Propuesta de un Sistema de Gestin de Mantenimiento Preventivo Basado en la Metodologa de Mantenimiento Productivo Total (TPM), para la Lnea de Produccin de Tapas RAVI LOK, de la Compaa RAVI Caribe, Ubicada en la Zona Industrial La Isabela, Santo Domingo Este, RD, 2013.

Tesis para optar por el Ttulo de: Ingeniero Electromecnico, Mencin Mecnica.
SUSTENTANTES:

Jos M iguel M orel M atos Luis A lfredo Pea R ichardson R eym un A polinar V aldez B ocio

D B -4441 CF-2832 D C-7189

Los conceptos expuestos en el presente trabajo es de la exclusiva responsabilidad de los Sustentantes del mismo.

ASESOR Ramn Orlando Olmos

Santo Domingo, D.N. Septiembre 2013

ndice de Contenido

NDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN GENERAL .......................................................................................... 1 CAPITULO I ....................................................................................................................... 5 MARCO INTRODUCTORIO ........................................................................................... 5 1.1 Planteamiento del Problema y Preguntas de Investigacin.......................................... 5 1.2. Justificacin................................................................................................................. 6 1.3. Objetivos de la investigacin ...................................................................................... 7 1.3.1 General ................................................................................................................... 7 1.3.2 Especficos ............................................................................................................. 7 1.4. Formulacin de las Hiptesis ...................................................................................... 8 1.4.1 Hiptesis Principal. ................................................................................................ 8 1.4.2 Hiptesis Secundarias. ........................................................................................... 8 1.5. Contexto ...................................................................................................................... 9 1.6. Antecedentes ............................................................................................................... 9 CAPITULO II .................................................................................................................... 11 MARCO TEORICO .......................................................................................................... 11 2.1. Conceptos Bsicos del Mantenimiento. .................................................................... 11 2.2. Tipos de Mantenimiento............................................................................................ 11 2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)................................................................... 13 2.4. Origen del TPM......................................................................................................... 15 2.5.Pilares del TPM .......................................................................................................... 16 2.6. Etapas de Implementacin del TPM ......................................................................... 20 2.7. Herramientas de uso general en la implementacin de la metodologa TPM ........... 27 2.7.1.Mejoramiento Continuo. ...................................................................................... 27 2.7.2. Leccin de un punto............................................................................................ 28 2.7.3. Just in time. ......................................................................................................... 29 2.7.4. Diagrama de Pareto. ............................................................................................ 30 2.7.5. Anlisis de Causa Raz 5W + 1H........................................................................ 31 2.7.6. Herramienta de las 5S ........................................................................................ 31 2.7.7. CMMS (Gestin de Mantenimiento Asistida por Computadora) ....................... 32 2.7.8. Estndares de Operacin ..................................................................................... 34

2.7.9.

Procedimiento Estndar de Operacin (SOP) ................................................ 35

2.7.10. La Lubricacin como herramienta del TPM. .................................................... 36 2.8. Normas que regulan el TPM ..................................................................................... 37 2.9. Las 6 perdidas principales de una planta................................................................... 38 2.9.1. Prdidas Crnicas y Espordicas. ....................................................................... 40 2.10. Clculo de la eficiencia global de la planta. ............................................................ 41 CAPITULO III .................................................................................................................. 44 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................ 44 3.1. Sector Plstico en la Repblica Dominicana............................................................. 44 3.2. Ravi Caribe, INC ....................................................................................................... 45 3.2.1. Ubicacin Geogrfica ......................................................................................... 46 3.2.2. Estructura Organizacional de Ravi Caribe, Inc................................................... 47 3.2.2.1 Misin ........................................................................................................... 47 3.2.2.2. Visin ........................................................................................................... 47 3.2.2.3. Polticas........................................................................................................ 47 3.2.2.4. Organigrama................................................................................................. 48 3.2.3. Productos Ravi Caribe S.A. ............................................................................... 49 3.2.3.1. Tapas RAVI LOK ........................................................................................ 50 3.2.3.2. Tapas SHORT CAP ..................................................................................... 50 3.2.4. Marco Estratgico ............................................................................................... 50 3.3. Situacin actual de la gestin de mantenimiento de Ravi Caribe, Inc. ..................... 52 CAPTULO IV: ................................................................................................................. 55 MARCO METODOLGICO .......................................................................................... 55 4.1. Tipos de Investigacin............................................................................................... 55 4.2. Tcnicas de investigacin:......................................................................................... 55 4.3. Procedimiento............................................................................................................ 55 CAPTULO V: ................................................................................................................... 57 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN MANTENIMINTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)................................................................................................................... 57 5.1. Modelo de implementacin paso a paso de la metodologa TPM............................. 57 5.1.1. Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM .................. 57

5.1.2. Paso 2: Educacin introductoria para el TPM .................................................... 58 5.1.3. Paso 3. Definicin del Comit de Coordinacin y nombramiento de los responsables para la gestin del programa y formacin de los grupos de trabajo. ....................................................................................................................................... 60 5.1.4. Paso 4. Poltica bsica y metas............................................................................ 61 5.1.5. Paso 5. Diseo de plan maestro para la implantacin del TPM.......................... 61 5.1.6. Paso 6. Arranque del TPM. ................................................................................. 65 5.1.7. Paso 7.1. Las mejoras enfocadas......................................................................... 65 5.1.7.1. Resultados esperados por las mejoras enfocadas:........................................ 67 5.1.7.2. Mejoras enfocadas en la prctica: ................................................................ 70 5.1.7.3. Procedimiento paso a paso para las mejoras enfocadas:.............................. 70 5.1.8. Paso 7.2. Mantenimiento autnomo.................................................................... 71 5.1.8.1. Pasos para la implementacin del Mantenimiento Autnomo..................... 73 5.1.8.1.1. Paso 1: Limpieza Inicial........................................................................ 74 5.1.8.1.2. Paso 2: Eliminacin de Fuentes de contaminacin. .............................. 75 5.1.8.1.3. Paso 3: Establecimiento de estndares de limpieza e inspecciones. ... 77 5.1.8.1.4. Paso 4. Revisin general del equipo ................................................... 79 5.1.9. Paso 7-3. Mantenimiento Planeado..................................................................... 81 5.1.9.1. Caractersticas del equipo. ........................................................................... 82 5.1.9.2. Fallos del equipo y problemas del proceso .................................................. 84 5.1.9.3. Personal de mantenimiento en Ravi Caribe, Inc. ......................................... 85 5.1.9.4. Regmenes de mantenimiento. ..................................................................... 85 5.1.9.5. Etapas de implementacin de un sistema de mantenimiento planificado .... 88 5.1.9.5.1. Etapa 1- Anlisis y conocimiento de la condicin actual operativa del equipo............................................................................................................................ 88 5.1.9.5.2. Etapa 2- Bsqueda y reconduccin del equipo hacia su estado ideal ... 92 5.1.9.5.3. Etapa 3-Establecimiento de un sistema de control de la informacin .. 92 5.1.9.5.4. Etapa 4-Establecimiento de un sistema de mantenimiento peridico. .. 96 5.1.9.5.5. Etapa5-Evaluacion del mantenimiento planificado .............................. 98 5.1.9.6. Gestin Automatizada del mantenimiento................................................... 98 5.1.10. Paso 7-4: Educacin y entrenamiento:............................................................ 100

5.1.10.1. Actividades generales del pilar Educacin y entrenamiento: .................. 101 5.1.10.2. Actividades especificas del pilar Educacin y entrenamiento: ................ 101 5.1.10.3. Criterios del pilar Educacin y entrenamiento:........................................ 102 5.1.11. Paso 8. Desarrollo temprano de un programa de Gestin de Equipos:........... 105 5.1.12. Paso 9. Mantenimiento de calidad: ................................................................ 108 5.1.13. Paso 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo. ..................... 113 5.1.14. Paso 11. Desarrollo de un sistema de gestin de la salud, la seguridad y el medio ambiente. .......................................................................................................... 115 5.1.14.1. Ruta proactiva: ......................................................................................... 115 5.1.14.2. Ruta reactiva: .......................................................................................... 116 5.1.15. Paso 12. Consolidacin del TPM. ................................................................... 120 5.2. Anlisis Econmico Implementacin del TPM a la Lnea de Produccin de Tapas Ravi Lock ....................................................................................................................... 120 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................. 123 ANEXO A- Encuesta de evaluacin del mantenimiento .................................................. 124 ANEXO B - Hojas de datos tcnicos de los equipos......................................................... 136 ANEXO C - Ordenes de mantenimiento preventivo equipos autnomo y planificado .... 139 ANEXO D - Lecciones de un punto defectos y estndar de produccin datos de set up.. 159 ANEXO E Matrices QA ................................................................................................. 168 ANEXO E- Lecciones de un punto seguridad de los equipos........................................... 171

INDICE DE IMAGENES
Figura 1. Pilares del TPM................................................................................................. 17 Figura 2: Leccin de un Punto.......................................................................................... 28 Figura 3: Diagrama de Pareto........................................................................................... 30 Figura 4: Las 5S .............................................................................................................. 32 Figura 5: Hoja de trabajo para Mantenimiento Autnomo............................................... 35 Figura 6: Procedimiento de puesta en fase ....................................................................... 36 Figura 7: Clasificacin de las 6 grandes prdidas. ........................................................... 39 Figura 8: Las prdidas y el origen de las causas que las provocan .................................. 40 Figura 9: Tiempos y prdidas ......................................................................................... 43 Figura 10: Logo Ravi Caribe INC .................................................................................... 45 Figura 16: Grafico de la no concordancia ........................................................................ 53 Figura 12: Organigrama Ravi Caribe ............................................................................... 48 Figura 13: Clasificacin de tapas de Ravi Caribe ............................................................ 49 Figura 14: Mapa global de procesos RAVI CARIBE INC. ............................................. 51 Figura 15: Evaluacin de Gestin de Mantenimiento ...................................................... 52 Figura 11: Ubicacin Geogrfica Ravi Caribe ................................................................. 46 Figura 12: Organigrama Ravi Caribe ............................................................................... 48 Figura 13: Clasificacin de tapas de Ravi Caribe ............................................................ 49 Figura 14: Mapa global de procesos RAVI CARIBE INC. ............................................. 51 Figura 15: Evaluacin de Gestin de Mantenimiento ...................................................... 52 Figura 16: Grafico de la no concordancia ........................................................................ 53 Figura 17: Programa de capacitacin para la implementacin del TPM.......................... 59 Figura 18: Desglose del pilar Mantenimiento Planificado. .............................................. 62 Figura 19: Jerarquizacin de los pilares del TPM ............................................................ 63 Figura 20: Plan Maestro Ravi Caribe ............................................................................... 64 Figura 21: Ciclo PHVA .................................................................................................... 66 Figura 22: Indicadores claves del desempeo del TPM ................................................... 68 Figura 23: Indicadores claves de desempeo ................................................................... 69 Figura 24: Tarjetas FUGUAI............................................................................................ 75

Figura 25: Orden de Limpieza e inspeccin..................................................................... 79 Figura 26: Calendario de actividades del Mantenimiento Autnomo.............................. 81 Figura 27: Vista en planta de la Lnea de Produccin de tapas Ravi Lok........................ 86 Figura 28: Regmenes de mantenimiento. ........................................................................ 87 Figura 29: Gua de criticidad de Equipos. ........................................................................ 89 Figura 30: Niveles de anlisis para evaluacin de criticidad............................................ 90 Figura 31: Jerarquizacin de activos lnea 1. ................................................................... 91 Figura 32: Matriz de criticidad ......................................................................................... 91 Figura 33: Formato de presentacin del histrico de intervenciones. .............................. 93 Figura 34: Planificacin del mantenimiento anual ........................................................... 94 Figura 35: Planificacin del mantenimiento seminal ....................................................... 95 Figura 36: 5S en mantenimiento peridico ..................................................................... 96 Figura 37: Matriz ILUO Mantenimiento Autnomo...................................................... 104 Figura 38: Formato de Gestin temprana de repuestos. ................................................. 107 Figura 39: Defectos de produccin reportados............................................................... 110 Figura 40: Matriz QA para el proceso se prensado ........................................................ 112 Figura 41: Leccin de un punto de las seales de seguridad.......................................... 118 Figura 42: Leccin de un punto de la ubicacin de los dispositivos de seguridad de la prensa.............................................................................................................................. 119

Introduccin General

INTRODUCCIN GENERAL En una era de mercados de produccin cada vez ms globalizados como la actual, las exigencias en torno a la eficacia y la efectividad de los mismos son cada vez mayores. Hoy en da, las empresas de todo el mundo ofertan productos y servicios bajo un esquema de competencia creciente. Debido a las grandes exigencias presentes en los mercados de produccin, surge la necesidad de realizar aquellas mejoras que permitan que los equipos y lneas de produccin de las empresas e industrias sean cada vez ms confiables y eficientes, como una forma de poder cumplir con las grandes cargas productivas que son demandadas de los mercados actuales. Por esta razn las empresas deben perfilarse en adoptar tcnicas de mejoramiento continuo, buenas prcticas de produccin o manufactura, disminucin de riesgos y fallas de los equipos de produccin, adoptando con stos los beneficios que se producen por la organizacin de los procesos y optimizacin de recursos. En ese sentido, la metodologa de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingls), es un sistema de gestin de mantenimiento preventivo que surge como respuesta a la necesidad empresarial de disminuir los riesgos y fallas de los equipos de produccin. El TPM es la herramienta que se apoya en alcanzar una eficiencia ptima en el uso de los equipos e instalaciones de la empresa. Esta metodologa ha sido probada a nivel internacional, con resultados muy aceptados. El presente trabajo de investigacin, tiene como propsito principal, llevar a cabo una propuesta de un sistema de gestin de mantenimiento preventivo, basado en la

metodologa Mantenimiento Productivo Total (TPM) a la lnea de produccin de tapas RAVI LOK, perteneciente a la compaa Ravi Caribe. El contexto sealado para llevar a cabo este estudio, fue escogido debido a que la lnea de produccin de dicha institucin fue previamente diagnosticada como de mltiples deficiencias, debido a la ausencia de un mantenimiento adecuado y polticas que los orienten hacia un mantenimiento de clase mundial. En este estudio se proceder a la implementacin de las herramientas y pilares que conforman el TPM, dando en principio una definicin de stas y marcando los puntos donde se presentarn sus relevancias dentro del mantenimiento preventivo. Entre las herramientas del TPM que fueron administradas se encuentran: El Mejoramiento continuo, las 5S, Procedimientos de Estndares de Operacin, entre otras. Tambin se formulan las recomendaciones necesarias para el uso de un programa o software de gestin de mantenimiento para la organizacin. Este software estar orientado hacia la metodologa del TPM, de forma que el seguimiento de los indicadores de mantenimiento vaya de la mano con las polticas de produccin. La propuesta fue reforzada mediante un anlisis de factibilidad en el cual se tendr nocin de los posibles beneficios financieros obtenidos por la empresa por medio de la aplicacin de dicha propuesta de gestin de mantenimiento. Esta investigacin es especficamente de tipo Descriptiva, Documental y de Campo, a travs de la cual fueron proporcionados los datos sobre la condicin de la lnea de produccin de la empresa Ravi Caribe durante el periodo de estudio.

El problema identificado se delimit, y se plante como objetivo general de estudio, a realizarse con una investigacin que proporcione aquel conjunto de informaciones y datos que permitan llevar a cabo una propuesta adecuada de un Sistema de Gestin de Mantenimiento Preventivo Basado en la Metodologa de Mantenimiento Productivo Total (Tpm), para la Lnea de Produccin de Tapas RAVI LOK, de la Compaa Ravi Caribe. El abordaje metodolgico se inici con la revisin documental, seguido de la escogencia de la empresa contexto-objeto de estudio, Compaa Ravi Caribe, Inc., ubicada en la Zona Industrial La Isabela, Santo Domingo Este, Repblica Dominicana. Este trabajo de investigacin ha quedado organizado de la siguiente forma: en el Captulo I, Marco Introductorio se aborda el planteamiento y la pregunta de investigacin, identificndose y plantendose de las hiptesis de lugar, as como qu tipo de metodologa se usa para desarrollarla y cules son los objetivos a alcanzar con la implementacin de la propuesta. En el captulo 2 se aborda la parte terica documental, lugar en el cual se ofrece una breve resea de lo que es el mantenimiento y cmo ha evolucionado, los principales tipos y cules son los que mayormente se implementan en las industrias. Tambin se define la metodologa Mantenimiento Productivo Total (TPM), los diferentes pilares que rigen esta metodologa y las diferentes herramientas que pueden ser usadas para la implementacin de la misma, as como los diferentes pasos o fases a seguir para la implementacin de dicha metodologa TPM. Con el captulo 3, describe en contexto en el cual se lleva la investigacin. Se hace una breve resea de la compaa Ravi Caribe, describindose su situacin actual en la

que se encuentra, haciendo hincapi en el rea de lnea de produccin, comentando los resultados de los principales indicadores donde se podr notar la razn de esta investigacin. En el captulo 4 se aborda la parte metodolgica del presente estudio. Aqu se identifica el tipo de investigacin a realizar, sus caractersticas y procedimientos generales a seguir a la obtencin de los objetivos propuestos. En el captulo 5 se realiza la propuesta de implementacin de la metodologa TPM en la lnea de produccin de tapas RAVI LOK, describiendo sus cuatro principales etapas: Etapa de preparacin; Etapa de implantacin; Etapa de evaluacin y, finalmente, la Etapa de estandarizacin. Finalmente, se realiza un informe de los resultados, en el cual se detalla cada uno de los cambios ms significativos que se pretenden obtener mediante la implementacin de esta propuesta en los resultados de los indicadores. Esta propuesta tambin contiene un detalle del impacto econmico, en el cual se presentan los virtuales beneficios que se proyectan obtener con la puesta en marcha de las recomendaciones.

Captulo I: Marco Introductorio

CAPITULO I MARCO INTRODUCTORIO 1.1 Planteamiento del Problema y Preguntas de Investigacin En base a un estudio previo titulado Diagnstico de Gestin del Mantenimiento llevado a cabo en la empresa Ravi caribe Inc., se recomend establecer un control en ms de un 90% de las actividades de mantenimiento preventivo enfatizando en equipos crticos. En tal sentido, se diagnostic que la compaa RAVI Caribe actualmente se encuentra en un nivel de proceso de comprensin en el mbito de mantenimiento, de las lneas de produccin de la empresa. La lnea de produccin que genera mayor frecuencia de fallas es la lnea de tapas RAVI LOK. Segn los indicadores observados en los ltimos 6 meses de produccin, la lnea de tapas RAVI LOK posee una produccin por debajo a la estimada, que se deriva de una baja disponibilidad de los equipos por una alta frecuencia de fallas durante el proceso de produccin de tapas y la falta de programacin en cuanto a la intervencin de tipo preventivo y correctivo, que es lo que identifica el problema. Esta alta frecuencia de falla da lugar a una baja calidad de la produccin debido a que la maquinaria genera descarte de material por cada reinicio de produccin. Esta condicin motiva la preparacin de una propuesta de Gestin de Mantenimiento Preventivo basada en la metodologa del Mantenimiento Productivo Total (TPM) para la lnea de produccin de tapas RAVI LOK con la cual se busca obtener un mnimo de paradas imprevistas, reducir al mnimo los descartes de produccin y obtener un mayor control en la planificacin de mantenimiento, y de esta forma cumplir con los planes de produccin.

1.2. Justificacin Las grandes presiones comerciales, los altos costos energticos, materia prima y la inflacin econmica han llevado a las industrias a buscar alternativas en cuanto a su enfoque administrativo se refiere. Esto lleva a la implementacin de tcnicas que hagan las labores de los operarios ms efectivas y eficientes; Tomando tambin en cuenta la mejora en la calidad de los productos y el mejoramiento contino de los procesos de produccin. Debido a esto las industrias estudian sus procesos de produccin para obtener el mejor rendimiento y corregir las fallas que se presentan en este. A raz de lo antes expuesto es que se decide disear una recomendacin de un sistema de gestin de mantenimiento productivo total (TPM) a la lnea de produccin de tapas RAVI LOK de la compaa RAVI Caribe, ya que esta presenta mltiples deficiencias causadas por una mala administracin de los mantenimientos.

1.3. Objetivos de la investigacin 1.3.1 General

Proponer un sistema de gestin de mantenimiento preventivo basado en la metodologa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) enfocado en la disminucin de paradas y descartes de produccin en la lnea de fabricacin de tapas RAVI LOK.

1.3.2 Especficos

Definir indicadores de mantenimiento segn objetivos de la gestin. Obtener las pautas para la puesta en marcha de la metodologa TMP. Obtener mejores respuestas segn indicadores apropiados en relacin con la gestin actual.

1.4. Formulacin de las Hiptesis 1.4.1 Hiptesis Principal.

Si se administra el sistema de gestin de mantenimiento preventivo basado en la metodologa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) se disminuirn las paradas y descartes de produccin en la lnea de fabricacin de tapas RAVI LOK.

1.4.2 Hiptesis Secundarias.

Con la aplicacin de un sistema de gestin de mantenimiento preventivo basado en la metodologa de mantenimiento Productivo Total (TPM) se definirn los indicadores de mantenimiento que afiancen los objetivos de la gestin. Con nuestra propuesta de aplicacin de un sistema de gestin de mantenimiento preventivo basado en la metodologa de mantenimiento Productivo Total (TPM) se obtendrn las pautas a seguir para la puesta en marcha de la metodologa TMP. Con nuestra propuesta de aplicacin de un sistema de gestin de mantenimiento preventivo basado en la metodologa de mantenimiento Productivo Total (TPM) se obtendrn mejores respuestas segn indicadores apropiados en relacin con la gestin actual.

1.5. Contexto La investigacin se desarrollara en la lnea de produccin de tapas RAVI LOK de la compaa RAVI Caribe, debido a observaciones, esta es la lnea que presenta ms paradas imprevistas de produccin. Para el desarrollo de este se tom un periodo de evaluacin de unos seis meses, en los cual se puede notar las causas de las paradas y las prdidas que se presentan en la compaa por no contar con un plan de mantenimiento apropiado.

1.6. Antecedentes A Nivel Nacional Segn investigaciones realizadas por estudiantes de la UASD en la tesis titulada GESTIN
DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS: PRODUCTIVO TOTAL

PROPUESTA

PARA LA APLICACIN DEL MANTENIMIENTO

(TPM)

EN UNA MICROEMPRESA:

CASO: COREX PLASTICS llegaron a la

conclusin que de aplicar esta metodologa de TPM disminuiran las paradas en los equipos y por ende se reduciran los costos de mantenimiento, del mismo modo pudieron percatarse de que el operador juega un papel importante en la implementacin de esta metodologa por lo que decidieron realizar un programa de capacitacin para que este adquiriera las aptitudes necesarias para poder integrarse a la nueva metodologa de mejora a los niveles productivos enfocados en el mantenimiento. A Nivel Internacional Por otro lado en Colombia estudiantes de la Universidad de Santander realizaron una PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
DE PRIMER NIVEL CON APLICACIN EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

donde dicha

investigacin arrojo los siguientes resultados: que el TPM es una cultura que requiere disciplina en sus mtodos aplicativos, adems del esfuerzo de cada uno de sus participantes (Ejecutivos, Ingenieros, Operadores, etc.) y que una forma de medir la efectividad de la aplicacin de la metodologa es haciendo un sondeo en lo indicadores clave de desempeo para as poder hacer las comparaciones entre los resultados obtenidos antes y despus de la puesta en marcha del sistema de gestin.

Se considera esto como apoyo para esta investigacin ya que describe un perfil a seguir y muestra pautas para realizar esta ms efectiva.

10

Captulo II: Marco Terico

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1. Conceptos Bsicos del Mantenimiento. El mantenimiento La European Federation of National Maintenance Societies define mantenimiento como: todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artculo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna funcin requerida. Estas acciones incluyen la combinacin de las acciones tcnicas y administrativas correspondientes. (Wikipedia, 2013) Comprende todas aquellas actividades necesarias y enfocadas a la conservacin, prevencin y correccin de los equipos e instalaciones en una condicin particular. Estas actividades incluyen servicios, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazo, reinstalacin, calibracin y reconstruccin. La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo, edificios, servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y un programa de uso definidos por los requerimientos de produccin. 2.2. Tipos de Mantenimiento El mantenimiento consta de diferentes clasificaciones, pero estas pueden agruparse en tres principales aplicaciones como son: Mantenimiento correctivo comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir una falla en el equipo. A su vez este se clasifica en:

11

No planeado: es el mantenimiento de emergencia. Debe efectuarse de urgencia ya sea por una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o por una condicin imperativa que haya que satisfacer. Planificado: es en el que se sabe con antelacin que es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal, repuestos y documentos tcnicos necesarios para realizarla correctamente. Sus caractersticas son: Rapidez en la respuesta del fallo. Bajo costo en la mano de obra aplicada en la reparacin. Costos elevados en material y recambios de empleados.

Mantenimiento preventivo: Es un mantenimiento totalmente programado y se realiza con la finalidad de: Prevenir la ocurrencia de fallas. Es cuando sus actividades se controlan con el tiempo. Se basa en la confiabilidad de los equipos sin considerar las peculiaridades de una instalacin dada. (Limpieza, lubricacin, reemplazo de piezas programadas). Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una ruptura u otras interferencias en produccin, est basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condicin de los equipos.

El mantenimiento preventivo comprende todas las actividades sobre revisiones, modificaciones y mejoras dirigidas a evitar averas y las consecuencias de estas en la produccin. La accin sistemtica se revisa peridicamente, la podemos definir como inspeccionar, controlar y reparar antes de que se produzca la avera. Tambin podemos decir que es reparar cuando la maquinaria o instalacin productiva esta aun, en cuanto a seguridad, calidad y desgaste, dentro de lmites aceptables.

12

Mantenimiento predictivo: es una metodologa que tiene como objetivo final asegurar el correcto funcionamiento de las maquinas crticas a travs de la inspeccin del estado del equipo por vigilancia continua de los niveles o umbrales correspondientes a los parmetros indicadores de su condicin y que se realiza sin necesidad de recurrir a desmontajes y revisiones peridicas. Esta metodologa permite seguir con notable precisin el estado de la maquinaria, as como la evolucin de los sntomas de fallo, con el fin de: Conocer con gran precisin el momento en que se va a producir la avera o fallo, a fin de poder evitarla a travs de una intervencin programada. Alargar el mximo posible la vida til de las piezas y conjuntos, a fin de abaratar el costo del mantenimiento.

La importancia de la disciplina del anlisis que el mantenimiento predictivo utiliza como herramienta, as como los avances de la tecnologa de medicin y los anlisis dinmicos de seales, esta premeditados hoy da detectar, con gran precisin, desde desgastes de cojinetes antifriccin o de rodamientos hasta roturas internas en elementos mviles. La tendencia del mantenimiento predictivo es a extender su campo de actuacin a costa del mantenimiento preventivo sistemtico, siendo sus aplicaciones cada da ms diversificadas. 2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto mantenimiento preventivo creado en la industria de los Estados Unidos. Es una estrategia utilizada en la industria, para detectar las diferentes clases de perdidas en el sistema productivo, a travs de una metodologa y con la participacin e involucramiento de todos los empleados.

13

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin. Se considera estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. No solo deben participar las areas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de todas las personas de la totalidad de los departamentos de la empresa. La obtencin de las cero prdidas se debe alcanzar mediante la promocin de trabajo en pequeos grupos, La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. Se emplean muchas herramientas en comn, como la delegacin de funciones y responsabilidades cada vez ms altas en los trabajadores, la comparacin competitiva, as como la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin. Filosficamente, el TPM recuerda algunos aspectos valiosos del TQM "Manufactura de Calidad Total" o tambin Total Quality Management, (Gerencia de Calidad Total) entre ellos: El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa, es indispensable. El personal debe tener la suficiente delegacin de autoridad para implementar los cambios que se requieran. Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementacin puede tomar desde uno hasta varios aos. Tambin deber tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades.

14

2.4. Origen del TPM Despus de la segunda guerra mundial los japoneses se concientizaron de la necesidad de mejorar la calidad de sus productos con el lema, soy responsable de mi propio equipo adaptando de tcnicas de gestin, fabricacin y mantenimiento de los estados unidos, logrando excelentes resultados. Antes de los aos 50, el mantenimiento era exclusivamente de averas. En los aos 50 se empez a desarrollar el mantenimiento preventivo y ya se haban establecidos funciones para la prevencin de fallas, con tendencia hacia el mantenimiento productivo y mejora de mantenibilidad. Ya en los aos 60 el auge fue para el mantenimiento proactivo, basado en la prevencin y en la prediccin de averas, ingeniera de confiabilidad, de mantenibilidad y econmica. Pero ya en los aos 70 se desarroll en Japn el mantenimiento total (TPM) basado en el respeto a las personas y participacin total de los empleados, con la ayuda de las ciencias administrativas y del comportamiento, ingeniera de software, logstica y ecologa. En realidad el TPM es una evolucin de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influy tan positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la 2a. Guerra Mundial. Como experto en estadstica, Deming comenz por mostrar a los japoneses cmo podan controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante anlisis estadsticos. Al combinarse los procesos estadsticos y sus resultados directos en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi TQM, "Total Quality Management" un nuevo estilo de manejar la industria. En los aos recientes se le ha denominado ms comnmente como "Total Quality Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemtica del mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecan encajar en el proceso.

15

Usando las tcnicas de Mantenimiento Preventivo (MP), se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operacin. Sin embargo, esta forma de mantenimiento result costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la produccin. Se aplicaba la idea errnea de que "si un poco de aceite es bueno, ms aceite debe ser mejor". Se obedeca ms al calendario de MP que a las necesidades reales del equipo y no exista o era mnimo el envolvimiento de los operadores de produccin. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacan se limitaba a la informacin (a veces incompleta y otras equivocadas), contenida en los manuales. La necesidad de ir ms all que slo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como mtodo de mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometindose en los programas de Calidad Total. Para resolver esta discrepancia y an mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de Calidad Total. El origen del trmino "Mantenimiento Productivo Total" (TPM) se ha discutido en diversos escenarios. Algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes elctricas automotrices de Japn a fines de los 1960's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementacin en cientos de plantas en Japn. 2.5. Pilares del TPM

El instituto japons de prevencin de mantenimiento ha denominado "pilares a los procesos fundamentales del TPM. Cada uno de los pilares cumple una funcin especfica, es liderado por responsables de diferentes reas de la empresa, permite involucrar a todos los empleados, posee una metodologa especfica y entre ellos mantienen una coherencia de

16

actuacin. Los pilares que una empresa puede implantar dependen de cada fbrica, grado de desarrollo tecnolgico, estado del equipo, nivel de formacin del personal y otros criterios. Figura 1. Pilares del TPM

Fuente: Elaboracion propia. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son:

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo cuyo objetivo es maximizar la efectividad global de los equipos, procesos y plantas. Estas actividades emplean metodologa especfica y centran su atencin en la eliminacin de cualquiera de las 6 prdidas existentes.

Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen Este pilar representa la principal novedad del TPM con respecto a otros sistemas de mantenimiento y es uno de los principales responsables del aumento de la productividad. Su propsito es involucrar al operario en el cuidado del equipo que maneja a travs de un alto grado de formacin y preparacin profesional para que controle las condiciones de

17

operacin y conserve el rea de trabajo libre de contaminacin, suciedad y desorden. El mantenimiento autnomo se basa en los conocimientos que el trabajador tiene del equipo que utiliza, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservacin, manejo, averas, etc. La formacin ayudar a los operarios a comprender la importancia de conservar las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, asimismo le permitir participar en el anlisis de problemas y en una primera etapa realizar pequeos trabajos de mantenimiento, para luego asimilar acciones ms complejas.

Mantenimiento planificado El objetivo del mantenimiento planificado es eliminar los problemas del equipo a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin. Para planificar las actividades de mantenimiento es necesario tener bases de datos ordenadas, aumentar la formacin basndose en esos datos, facilitar herramientas de trabajo que permitan realizar la programacin de recursos, utilizar tecnologas de mantenimiento y motivar y coordinar al equipo humano encargado de estas actividades.

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo. En los entornos industriales slo se consideran los problemas que paran la produccin. Sin embargo son muy normales las averas que no paran el equipo pero producen prdidas debido al empeoramiento de la calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es un mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las caractersticas del producto resultante.

Mantenimiento en reas administrativas Esta clase de actividades no involucran al equipo productivo. Departamentos como planificacin, desarrollo y administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente,

18

con los menores costos y con la ms alta calidad. El apoyo ofrecido se basa en la correcta gestin de la informacin.

Seguridad, Salud y Medio ambiente El objetivo de este pilar es crear y mantener un sistema que garantice un entorno laboral sin accidentes ni contaminacin y al mismo tiempo cuidadoso con el medio ambiente. Esta clase de actividades busca que el entorno de trabajo sea confortable y seguro. En muchas ocasiones la contaminacin en el entorno de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.

Prevencin de mantenimiento La prevencin del mantenimiento engloba el conjunto de actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo, construccin y puesta a punto de los equipos para reducir los costos de mantenimiento durante su explotacin. Para desarrollar correctamente la prevencin del mantenimiento es necesario elaborar bases de datos sobre reparaciones y averas, ya que esta se fundamenta en la teora de la fiabilidad. Una empresa, en el momento de adquirir nuevos equipos, deber consultar el historial de comportamiento de la maquinaria que posee para identificar posibles mejoras en el diseo y reducir las averas desde el mismo momento en que se negocia la adquisicin de un equipo.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin Las habilidades de operacin tienen que ver con la forma correcta de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Las habilidades se obtienen con la experiencia, pero las empresas pueden acelerar el proceso mediante entrenamiento.

19

Hablaremos de trabajadores con habilidades operativas cuando sepan interpretar correctamente las condiciones de funcionamiento del equipo y que ante situaciones de posible avera sepan cmo actuar para minimizar las consecuencias hasta que el departamento de mantenimiento pueda actuar. 1. El TPM requiere personal que haya desarrollado habilidades para el desempeo de las siguientes actividades: 2. Identificar y detectar problemas en los equipos. 3. Comprender el funcionamiento de los equipos. 4. Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas de calidad del producto. 5. Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos. 6. Conservar el conocimiento obtenido como resultado de la experiencia y transmitirlo a otros compaeros. 7. Cooperar con reas relacionadas con los procesos industriales. 2.6. Etapas de Implementacin del TPM a) Fase de preparacin: Se crea un entorno adecuado estableciendo un plan para la introduccin del TPM. Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisin de implantar el TPM. La alta direccin debe informar a sus empleados de su decisin e infundir entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a travs de una presentacin formal que introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y tambin incluye propuestas personales de la alta direccin a los empleados sobre las razones que fundamentan la decisin de implantar el TPM. Esto puede seguirse con informacin impresa en boletines internos.

20

Es esencial en este punto que la alta direccin tenga un fuerte compromiso con el TPM y entienda lo que entraa el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la preparacin para la implantacin significa crear un entorno favorable para un cambio efectivo. Durante este perodo (como en la fase de diseo de un producto), debe crearse un fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de diseo que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias. Paso 2: Educacin introductoria para el TPM El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promocin en el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible despus de introducir el programa. El objetivo de la educacin es, no solamente explicar el TPM, sino tambin elevar la moral y romper la resistencia al cambio, en este caso, el cambio al TPM. La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden preferir la divisin de tareas ms convencional (los operarios manejan el equipo, mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la lnea de produccin a menudo temen que el TPM incrementar la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escptico sobre la capacidad de los operarios de lnea para practicar el MP. Adicionalmente, los que estn practicando el MP con buenos resultados pueden dudar de que el TPM provea beneficios aadidos. Paso 3: Definicin del comit de coordinacin y nombramiento de los responsables para la gestin del trabajo y formacin de los grupos de trabajo. Una vez que se ha completado la educacin introductoria al nivel de personal de direccin (de jefes de seccin hacia arriba), puede empezar la creacin de un sistema promocional del TPM. La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos horizontales tales como comits y grupos de proyecto en cada nivel de la

21

organizacin vertical de direccin. Es extremadamente importante para el xito y desarrollo general del TPM. Los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el comit promocional del TPM, los comits promocionales de fbrica y departamento, y los crculos MP al nivel del suelo de la fbrica. Es crtica la integracin arriba-abajo, desde las metas orientadas por la direccin con los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeos grupos en la fbrica. Paso 4: Polticas bsicas y metas del TPM Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo polticas y metas bsicas. Como toma como mnimo tres aos moverse hacia la eliminacin de defectos y averas a travs del TPM, una poltica de direccin bsica debe ser comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo del TPM en el plan de direccin general a medio y largo plazo. Paso 5: Diseo del plan maestro para la implementacin del TPM La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro para el desarrollo TPM. Este se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras bsicas: Mejorar la efectividad del equipo a travs de la eliminacin de las seis grandes prdidas. Establecer un programa de mantenimiento autnomo por los operarios. Aseguramiento de la calidad Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de mantenimiento Educacin y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

22

b) Fase de ejecucin (pasos previos a la implantacin): Paso 6: Arranque del TPM El disparo de salida es el primer paso para la implantacin, el comienzo de la batalla contra las seis grandes prdidas. Durante la fase de preparacin (pasos 1-5) la direccin y el staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Por esta razn, estos deben apoyar la poltica sobre TPM de la alta direccin a travs de actividades para eliminar las seis grandes prdidas. c) Fase de ejecucin (implantacin del TPM) El TPM se implanta a travs de cuatro actividades bsicas: Paso 7.1: Mejoras enfocadas: La primera de estas actividades busca mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta una prdida. El staff de ingeniera y mantenimiento, los supervisores de lnea, y los miembros de pequeos grupos se organizan en equipos de proyecto que harn mejoras para eliminar las prdidas. Estas mejoras producirn resultados positivos dentro de la compaa. Sin embargo, durante las fases tempranas de la implantacin, habr personas que duden del potencial del TPM para producir resultados, inclusive algunas que ya hayan visto cmo en otras compaas, el uso del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costos, mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo. Paso 7.2: Mantenimiento Autnomo La segunda actividad de implantacin del TPM es mantenimiento Autnomo. El mantenimiento autnomo es nico del TPM, este es un tipo de mantenimiento que solo es realizado por los operarios donde estos se ocupan de las actividades menos complejas, siendo asignadas las labores ms tcnicas al equipo de mantenimiento, su organizacin es

23

central para la promocin del TPM dentro de la compaa. Cuanto ms antigua es una compaa, ms dificultoso es implantar el mantenimiento autnomo, porque los operarios y el personal de mantenimiento encuentran dificultoso apartarse del concepto: Yo opero-tu reparas. Los operarios estn acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la produccin, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del mismo. Paso 7.3: Mantenimiento Planeado. La tercera actividad de implantacin es el desarrollo de un programa de mantenimiento peridico para el departamento de mantenimiento. Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento autnomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan funcionar con armona sin afectar las actividades y responsabilidades del otro. Paso 7-4: Educacin y Entrenamiento La mejora de las capacidades de operacin y mantenimiento es la cuarta actividad de desarrollo del TPM. La mayora de las industrias reconocidas proveen a sus empleados con entrenamiento tcnico en centros bien equipados, pero otras compaas desestiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en tcnicas de mantenimiento. La educacin y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden mltiples beneficios. Una compaa que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adicin al entrenamiento en tcnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar tambin sus capacidades en operacin.

24

Paso 8: Gestin temprana de equipos En este paso se toma en cuenta todas las caractersticas y condiciones que se deben de tomar en cuenta a la hora de fabricar una maquina, del mismo modo ya una maquina en funcionamiento se debe de tomar en cuenta las piezas criticas y se debe de crear una logstica para realizar sus pedidos en tiempo oportuno para cuando esta agote su vida til y se encuentre para cambio no provoque una parada inesperada que pueda causar un costo innecesario por dicha parada. Su principal objetivo es la de establecer un sistema de prevencin del mantenimiento, tanto desde el punto de vista de la mejora de la fiabilidad, como de la facilidad de las labores de mantenimiento. La importancia de este paso se da en los procesos de renovacin y mejora de tecnologa, compra sistemtica de herramientas y fabricacin de maquinarias. Paso 9: Mantenimiento de calidad Es una estrategia de mantenimiento que su propsito principal es establecer las condiciones del equipo en un punto donde el cero defecto es factible. Las actividades de esta estrategia buscan verificar y medir las condiciones de cero defectos regularmente, con el objetivo de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.

El mantenimiento de calidad busca: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad. Prevenir defectos de calidad certificando que la maquina cumple las condiciones para cero defectos y que estas se encuentran dentro de los estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial.

25

Paso 10: TPM en departamentos Administrativos y de apoyo. Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se requieren reas administrativas que den soporte eficaz. Al contrario que produccin, los departamentos administrativos (compras, administracin, ingeniera, RRHH, etc.) no aaden valor de manera directa. Se requiere entonces con ms razn, que sean giles y eficientes. Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para las reas Administrativas. Procesar informacin, aconsejar y ayudar a las actividades de Produccin en su objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos. Facilitar a la empresa la tarea de responder rpidamente a los cambios lo cual implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye tambin ayudar en el desarrollo estratgico de la compaa velando por los objetivos de largo plazo. Por ltimo y como consecuencia de los otros dos, las reas Administrativas deben ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creacin de una slida imagen empresarial.

Paso 11: Desarrollo de un sistema de gestin de Salud, Seguridad y Medio Ambiente La seguridad y medio ambiente son puntos vitales a preservar en todos los procesos de produccin ya que se debe de garantizar el buen estado fsico, tanto del personal involucrado en el proceso como del medio ambiente en el que se desarrolla, debido a esto el TPM integra estas dos vertientes en uno de sus pasos. Se desarrollan esquemas de seguridad que preserven las actividades que se ejecutan en medio de la produccin, buscando de esta forma disminuir considerablemente los accidentes laborales y llevando al mnimo los riesgos que se presentan en el proceso; en

26

cuanto al medio ambiente el TPM busca la reduccin al mximo de las emisiones de gases invernaderos para hacer el proceso lo ms ecolgico posible. d) Fase de estabilizacin: Paso 12: Consolidacin del TPM El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantacin del TPM y fijar metas futuras an ms elevadas. Durante este perodo de estabilizacin cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede esperarse que dure algn tiempo. 2.7. Herramientas de uso general en la implementacin de la metodologa TPM Para la implementacin de la metodologa TPM se utilizan una serie de herramientas para facilitar el proceso, las mismas son las siguientes: 2.7.1. Mejoramiento Continuo. El proceso de mejoramiento continuo es un concepto que busca mejorar los servicios, procesos y productos, el mismos se inici a utilizar en el siglo XX. Esta actividad es la base para asegurar la posibilidad de mejora y la estabilizacin de los procesos. Para desarrollar el mejoramiento continuo se debe seguir una serie de requisitos que aseguraran una gestin exitosa los cuales son los siguientes: Apoyo en la gestin Retroalimentacin y revisin de los pasos en cada proceso Transparencia en la responsabilidad de cada acto a realizar. Poder para el trabajador. Que las mediciones de los resultados sean tangibles en cada proceso.

Para poder realizar cualquier mejora en un proceso se debe de tener bien claro los siguientes aspectos:

27

 Tener en cuenta que el proceso original debe de estar bien definido y documentado. Tener varios ejemplos de procesos parecidos. En un ambiente de transparencia favorece que fluyan recomendaciones para la mejora. Tener pendiente que los procesos deben de ser documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su xito. Se puede conseguir el mejoramiento continuo reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso y esto se logra a la vez mejorando la comunicacin, la automatizacin, herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso. 2.7.2. Leccin de un punto

Es una herramienta de la metodologa TPM usada para transmitir conocimientos y habilidades sobre el equipo, casos de problemas y casos de mejoras. Se basa principalmente en que una persona con conocimiento basto de una maquinaria, un proceso, mtodo de trabajo u otro tema, describa en una sola hoja y de la manera ms sencilla como puede obtener buenos resultados en la actividad a describir. Esta herramienta es de suma importancia para que la empresa pueda alcanzar los objetivos del TPM, especficamente en el mantenimiento autnomo. Los objetivos principales de esta herramienta son los siguientes: Elevar los conocimientos y habilidades en un corto periodo. Tener los conocimientos a mano para ser utilizados en el momento que se necesite. Estimular el trabajo en equipo. Aumentar el compromiso del operador con el equipo. Ejemplo de formato a usar para poner en prctica la leccin de un punto: Figura 2: Leccin de un Punto

28

Fuente: Elaboracin propia

2.7.3. Just in time. Es una metodologa que se basa en un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas y la misma es de origen Japones. La implementacin de dicha metodologa permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin y por perdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. Es por esto que algunos autores definen el Just in Time de la siguiente forma: producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesita.

29

El Just in Time es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985). 2.7.4. Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es una herramienta utilizada para organizar datos de forma que estos queden en orden descendentes, de izquierda a derecha y separados por barras, lo que permite asignar un orden de prioridades. Este diagrama permite visualizar los problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes, los pocos que son vitales van colocados a la izquierda de la grfica y los muchos triviales a la derecha. Puede ser de gran ayuda en el estudio de las fallas en las industrias ya que en l se pueden representar los problemas que causan grandes prdidas y de esta forma implementar un plan de accin para poder disminuir las mismas. Figura 3: Diagrama de Pareto

Fuente: Wikipedia

30

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas. 2.7.5. Anlisis de Causa Raz 5W + 1H

Es una herramienta usada comnmente para la solucin de problemas tanto espordicos como crnicos que busca el establecimiento de acciones contra la causa raz a fin de evitar la recurrencia del problema en estudio. Esta tcnica se basa en realizar preguntas para explorar las relaciones de causaefecto que generan un problema en particular. La causa raz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de inters. Generalmente, la causa raz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podra implementar una intervencin para prevenir resultados no deseados. Esta tcnica fue usada por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System.

2.7.6. Herramienta de las 5S

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

31

Figura 4: Las 5S

Fuente: Elaboracin propia. Por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo.

2.7.7. CMMS (Gestin de Mantenimiento Asistida por Computadora) En esencia es una herramienta software que ayuda en la gestin de los servicios de mantenimiento de una empresa. Bsicamente es una base de datos que contiene informacin sobre la empresa y sus operaciones de mantenimiento. Esta informacin sirve

32

para que todas las tareas de mantenimiento se realicen de forma ms segura y eficaz. Tambin se emplea como herramienta de gestin para la toma de decisiones. Las plataformas de gestin del mantenimiento asistido por computadora pueden ser utilizadas por cualquier organizacin que necesite gestionar el mantenimiento de sus equipos, activos y propiedades. Algunas de las soluciones existentes estn enfocadas a mercados especficos (mantenimiento de maquinarias compresoras, infraestructuras sanitarias, etc.) aunque tambin existen productos enfocados a un mercado general. Mdulos que posee un paquete estndar de un CMMS: Ordenes de trabajo Mantenimiento Preventivo Gestin de Activos Recursos Humanos Control de Inventarios Seguridad Las funciones principales de un software de gestin del mantenimiento son: La entrada, salvaguarda y gestin de toda la informacin relacionada con el mantenimiento de forma que pueda ser accesible en cualquier momento de uno u otro modo. Permitir la planificacin y control del mantenimiento, incluyendo las herramientas necesarias para realizar esta labor de forma sencilla. Suministro de informacin procesada y tabulada de forma que pueda emplearse en la evaluacin de resultados y servir de base para la correcta toma de decisiones. Las distintas aplicaciones comerciales inciden ms o menos profundamente en cada uno de estos puntos, originando productos adecuados para todas las necesidades. Aunque conceptualmente un software de gestin del mantenimiento es un producto genrico, aplicable a cualquier tipo de organizacin, existen desarrollos especficos dirigidos a algunos sectores industriales.

33

 Estas herramientas tambin deben ser adecuadas independientemente de la metodologa o filosofa empleada para la gestin del mantenimiento, si bien algunos productos ofrecen mdulos especiales en este sentido para facilitar su implantacin. Otra tendencia muy importante en estos momentos es la posibilidad de conectar estas aplicaciones con los sistemas de gestin de la organizacin ERP o bien integrarlos completamente en estos, para facilitar el intercambio de informacin entre los diversos sectores implicados. 2.7.8. Estndares de Operacin Los estndares de operacin son una herramienta tambin de carcter transversal en la metodologa del TPM, con la cual se busca lograr que muchas de las actividades tengan un orden sistemtico. Lo que se busca con esta estandarizacin es lograr que las actividades repetitivas en el proceso, cada vez se ejecuten atendiendo las consideraciones all expresadas. Esta caracterstica hace que se puedan eliminar algunas perdidas tales como defectos de calidad, baja en el rendimiento, entre otras. Ejemplo del estndar de operacin para la realizacin del mantenimiento autnomo de 180 horas donde se puede apreciar las actividades a ser realizadas en cada una de los equipos de la maquina nombrada, el tipo de lubricante a utilizar, la cantidad y por ltimo el tiempo que debe de durar esta actividad, el operador debe de llenar este formulario cada vez que se le asigne realizar el mantenimiento autnomo correspondiente a las 180 horas:

34

Figura 5: Hoja de trabajo para Mantenimiento Autnomo

Fuente: Elaboracin propia. 2.7.9. Procedimiento Estndar de Operacin (SOP) Esta herramienta refuerza al estndar en cuanto a la forma en que se deben ejecutar las tareas o actividades expresadas en el formato estndar de operacin. Debe considerar con claridad los aspectos de seguridad como se puede apreciar en la Figura 6 donde se muestra un procedimiento estndar de operacin, de manera que se eviten accidentes sbitos. Adicionalmente un procedimiento estndar esta precedido de una capacitacin o entrenamiento dirigido a las personas encargadas de ejecutar la actividad. Por las caractersticas de su condicin estos procedimientos son susceptibles al mejoramiento continuo en la medida en que la experiencia de los controladores y tcnicos ha desarrollado algunas habilidades.

35

Esta es una herramienta clave para lograr la disciplina y cultura de la organizacin y eleva el cambio motivacional de las personas que intervienen en los procesos. Figura 6: Procedimiento de puesta en fase

Fuente: Elaboracin Propia

2.7.10. La Lubricacin como herramienta del TPM. La lubricacin es una de las tareas de mantenimiento que lleva a alargar la vida til de los equipos, esto mediante la reduccin del desgaste debido a friccin y todo lo que conlleva, como la sobre temperatura y corrosin. Al igual que ciertas tareas de ajuste e inspeccin, tambin en la lubricacin de los equipos se tienen ciertas tareas que de ser realizadas por el personal tcnico retrasara la entrega de la maquina ante mantenimientos preventivo por la poca dificultad de realizacin de estas tareas. No solo por simple, sino por ser una herramienta que lleva a la consolidacin del mantenimiento autnomo mediante la asignacin de estas tareas al equipo autnomo, ya

36

que para garantizar el cumplimiento de un programa autnomo de lubricacin se deben proporcionar educacin sobre la lubricacin, inspeccin y sobre el funcionamiento de cada componente llevando al operador a conocer la maquinarias al punto de saber cundo, cuanto y porque lubricar. Para ello se propone un programa autnomo de lubricacin donde se incluye Equipo y puntos a lubricar, tipo de lubricante por medio de cdigo de colores, cantidad de lubricante a usar, eficientizado mediante un proceso de mejora contina. Segn el cdigo color del lubricante se tendr una herramienta codificada de forma que se eviten malos entendidos al usar un lubricante por otro. 2.8. Normas que regulan el TPM

La ISO elabora Normas y Guas internacionales conciliando los intereses de usuarios, fabricantes, comunidades cientficas y gobiernos. Estas normas abarcan todos los campos con excepcin de la normalizacin en tecnologa elctrica y en electrnica, de la que se encarga la Comisin Electrotecnia Internacional (IEC). Establece adems guas y normas para evaluar la conformidad. A travs del Comit de Evaluacin de la Conformidad (CASCO), ISO elabora los requisitos para la certificacin de productos y de sistemas as como los requisitos para la acreditacin de organismos de certificacin de sistemas, de personal, de productos y para la acreditacin de laboratorios de calibracin y ensayos. Cada pas posee una institucin que regula las normas que aplican en cada rea para mantener un estndar en todas las actividades que se ejecuten, en nuestro caso la institucin que regula las normas es el Instituto Dominicano para la Calidad (INDOCAL), esta institucin no posee en su base de datos normas que regulan o estandarizan las actividades de mantenimiento, pero existe otras normas que si lo hacen como es el caso de las normas Venezolanas COVENIN (Comisin Venezolana de Normas Industriales). El COVENIN fue creada en el 1958 y es el organismo encargado de programar y coordinar las actividades de Normalizacin y Calidad en el pas. Para llevar a cabo el

37

trabajo de elaboracin de normas, esta comisin est constituida por Comits y Comisiones Tcnicas de Normalizacin, donde participan organizaciones gubernamentales y no gubernamentales relacionadas con un rea especfica. La Norma COVENIN que regula el mantenimiento es la COVENIN 3049-93, la misma establece el marco conceptual de la funcin mantenimiento a fin de tender a la unificacin de criterios y principios bsicos de dicha funcin. Su aplicacin est dirigida a aquellos sistemas en operacin, sujetos a acciones de mantenimiento. 2.9. Las 6 perdidas principales de una planta.

El objetivo de un sistema productivo eficiente desde el punto de vista de los equipos es conseguir que estos operen de la forma ms eficaz durante el mayor tiempo posible. Para ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar las diferentes perdidas que se presenten en el proceso. El objetivo del TPM es llevar a las empresas a tener una eficiencia global (OEE) de 95 %, para ello se apoya en aumentar el tiempo en que los equipos estn disponibles, reducir al mximo los defectos de calidad y reducir la brecha entre velocidad de produccin real y la establecida para la mquina. Se han clasificado los principales factores que llevan a no cumplir con maximizar la eficiencia global en seis grupos, conocidos como las seis grandes prdidas, en la Figura 7 se muestran las seis grandes prdidas organizadas segn tipo de efecto en la eficiencia global. Aqu se presenta el objetivo del TPM ante cada perdida.

38

Figura 7: Clasificacin de las 6 grandes prdidas. Tipo Perdidas 1. Averas y 2. Tiempos Tipo y caractersticas Tiempos de paro del proceso por fallos, Tiempos muertos vaco errores o averas, ocasionales o crnicas, de Eliminar los equipos de Tiempos de paro del proceso por preparacin y ajuste preparacin de mquinas o tiles necesarios Reducir al mximo de los equipos para su puesta en marcha Diferencia entre la velocidad actual y la de 3. Funcionamiento a Perdidas proceso 4. Tiempo en vaco y paradas cortas 5. Defectos de calidad Productos procesos defectuosos 6. Puesta en marcha o y repeticin de trabajos de velocidad reducida velocidad del diseo del equipo segn su capacidad. Se pueden contemplar adems otras mejoras en el equipo para superar su velocidad de diseo Intervalos de tiempo en que el equipo est en espera para poder continuar. Paradas cortas Eliminar or desajustes varios. Produccin con defectos crnicos u ocasionales en el producto resultarte y, consecuentemente, en el modo de desarrollo de sus procesos Eliminar productos y procesos fuera de tolerancias o segn Anular negativa diseo o hacer la Objetivo

diferencia con el

Perdidas de rendimiento durante la fase de Eliminar arranque del proceso, que pueden derivar de minimizar exigencias tcnicas

exigencias tcnicas

Fuente: Total Productive Maintenance, Luis Cuatrecasas, 2003, Barcelona

39

2.9.1. Prdidas Crnicas y Espordicas.

Las prdidas crnicas son aquellas, que por la forma de presentarse son difciles de percibir (Fallas ocultas) llegando a ser consideradas como un estado normal del equipo convirtindose en prdidas que alejan la eficiencia de los equipos de la eficiencia mxima a obtener, la cual es medible mediante el estudio del proceso actual (BenchMarking). Se clasifican como prdidas espordicas las prdidas que momentneamente alejan las condiciones de los equipos de su eficiencia normal, estas prdidas no requieren de anlisis para ser determinadas pues son fciles de identificar. En la Figura 8 se muestra la clasificacin de las seis grandes prdidas segn las causas como crnicas y espordicas. Figura 8: Las prdidas y el origen de las causas que las provocan Causas Seis grandes prdidas Crnicas Espordicas 1. Averas 2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos 3. Funcionamiento a velocidad reducida 4. Tiempo en vacio y paradas cortas 5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos 6. Puesta en marcha X X X X X X X X X

Fuente: Total Productive Maintenance, Luis Cuatrecasas, 2003, Barcelona.

40

2.10. Clculo de la eficiencia global de la planta.

La Efectividad Operacional Global es calculada a travs del producto de la Tasa de Disponibilidad Operacional (DP) por la Tasa de Desempeo Operacional (Rendimiento Operacional, RO) y por el ndice de Calidad (Tasa de productos aprobados, IC) este valor es expresado en porcentaje, osea:

Dnde: Disponibilidad: Fraccin de tiempo que los equipos estn hbiles para operar. Rendimiento: Fraccin de tiempo en que los equipos operaron en condiciones optimas. ndice de calidad: Fraccin de tiempo en que los equipos operaron sin producir desperfectos. Esto deja a la eficiencia global como la fraccin de ti tiempo de operacin libre de las anteriores, en la Figura 9 se muestran estos tiempos y la obtencin de ellos. A su vez, la tasa de disponibilidad operacional mediante la siguiente relacin:

La tasa de Desempeo Operacional (Rendimiento), es obtenida por el cociente del tiempo real operativo y el tiempo operativo:

41

Teniendo que:

El ndice de Calidad (IC) es obtenido por la relacin entre la calidad de los productos aceptables y la cantidad total producida, la cual se derive segn la figura # como se muestra a continuacin:

La ecuacin vista de otra forma podra quedar en funcin de la produccin y no del tiempo, para ese traduciran los tiempos en unidades de produccin:

Sin embargo, en forma especial, se debe considerar que la mayora un aumento del

de las

actividades desarrolladas por los operadores, pueden ser de mucho desgaste, por lo que ritmo de productividad, puede generar acciones inseguras por el cansancio y un consecuente accidente.

42

Figura 9: Tiempos y prdidas

Fuente: Elaboracin propia

43

Captulo III: Marco Contextual

CAPITULO III MARCO CONTEXTUAL 3.1. Sector Plstico en la Repblica Dominicana. Segn la Revista Mercado, en su artculo titulado La Era del Plstico (Mercado, 2004), la produccin mundial de plstico mundial que en el ao 2000 lleg a los 160 millones de toneladas. El ndice de crecimiento del plstico supera, desde principios del siglo pasado, casi todas las dems actividades industriales. Segn el referido artculo este sector aporta significativamente al comercio internacional. Segn cifras de la Direccin General de Aduanas, durante la dcada del 2001 al 2010 hubo un crecimiento en las exportaciones del sector de plsticos de un 400 por ciento, por igual aporta al cubrir en gran parte la demanda de estos productos a nivel nacional la cual tiene un crecimiento por estar ligada a tantos productos de uso cotidiano y necesario como jugos, aceite, medicinas, etc. El crecimiento acumulado de las exportaciones de plstico hasta el 2007 alcanz un 807 por ciento, arrojando un crecimiento anual promedio de 44,4%, llevando al sector a ocupar la novena posicin como sector exportador de Repblica Dominicana y concentra el 3,4 por ciento de las exportaciones totales del pas, las cuales ascendieron a 200 millones de dlares en el ao 2010 Roberto Frankenberg, presidente de la Junta directiva de ADIPLAST De acuerdo a cifras ofrecida por la Direccin General de Impuestos Internos (DGII) y la Oficina Nacional de Estadsticas (ONE) de la Repblica Dominicana, se revelan la existencia de 215 empresas dedicadas a la fabricacin de productos de caucho y plstico en la industria, las cuales que proporcionan trabajo a ms de 8,600 personas. Si bien las cifras de generacin no son impactantes, se tiene una cartera de productos que supera los 2000 artculos

44

El auge del uso de plsticos para empaques radica en su bajo peso, volumen inferior, variedad, precio, resistencia a ralladuras y golpes, claridad y flexibilidad de impresin y etiquetado as como en el uso de tecnologas modernas que permiten eficientizar procesos disminuyendo residuos de produccin y brindar nuevas opciones a los consumidores con productos con mejores caractersticas de empaque. Esto nos ha llevado a un punto donde se hace difcil verse en un estilo de vida donde no se utilicen los plsticos, por que han pasado a formar parte de nuestro diario vivir. 3.2. Ravi Caribe, INC Figura 10: Logo Ravi Caribe INC

En el 2007, ante la perspectiva de un mercado nacional en permanente expansin, con una demanda anual aproximada entre 3,000 y 3,500 millones de tapas, INDUSTRIAS RAVI, S.R.L. toma la decisin de establecerse en el pas. As nace RAVI CARIBE S.A. que, compitiendo con calidad, precio y tecnologa de ltima generacin va logrando una paulatina insercin en el mercado dominicano. El ser licenciataria de la patente citada precedentemente para la fabricacin de tapas plsticas, le posibilita ingresar como proveedor local de Coca-Cola en repblica Dominicana. En 2010 se crea el HOLDING RAVI CARIBE INC., que actualmente desarrolla dos lneas de productos: Tapas plsticas representada por Ravi Caribe S. A. que inici sus operaciones en al ao 2007. Etiquetas representada por Labels Caribe Inc., que inici sus operaciones en el 2011.

45

El Grupo RAVI constituido sobre la base de industrias RAVI S.A, fue fundado el 30 de mayo de 1951. Durante ms de 20 aos, esta industria se dedic a la fabricacin de tapas coronas metlicas. A partir de la dcada de los 70, la nueva direccin de la empresa ampla su lnea de produccin incursionando en el desarrollo y fabricacin de tapas de aluminio y ms adelante tapas y envases plsticos. A lo largo de su historia, el Grupo RAVI se ha consolidado como socio estratgico de embotelladoras, empresas farmacuticas, as como proveedor de empaques y otros productos para la industria regional y mundial. Basado en una poltica estratgica de expansin, desde 1999 la empresa ha establecido y cuenta con unidades de produccin en los siguientes pases: Argentina, Bolivia, Brasil, El Salvador, Guatemala, Mxico, Per, Repblica Dominicana 3.2.1. Ubicacin Geogrfica

RAVI CARIBE INC est ubicada en la calle Isabela #11201, Zona Industrial de la Isabela, Santo Domingo Este, Repblica Dominicana. Su ubicacin se muestra en la Figura 11 donde se puede ver que esta prxima a Plsticos Multiform S.A. Figura 11: Ubicacin Geogrfica Ravi Caribe

Ubicacin Geogrfica de Ravi Caribe, Inc

46

3.2.2. Estructura Organizacional de Ravi Caribe, Inc.

3.2.2.1 Misin

Ravi Caribe Inc., es una empresa que ofrece soluciones de empaque con innovacin, enfocada a satisfacer las necesidades de sus clientes, comprometida a proveer el ms alto nivel de eficiencia y calidad, preservando el medio ambiente y la salud ocupacional. 3.2.2.2. Visin

La empresa tiene por visin ser una la organizacin lder en soluciones de empaque en la Repblica Dominicana y el Caribe, con crecimiento sostenible, convirtindose en una de las empresas preferidas para trabajar. 3.2.2.3. Polticas

RAVI CARIVE INC produce y comercializa productos de empaques para las industrias, con un alto nivel de calidad, respetando la proteccin del medio ambiente, preservando la salud de los trabajadores. Ha definido su Poltica de Gestin Integrada (SGI) bajo los siguientes compromisos: Apoyar a sus clientes a conseguir un producto con una presentacin que cumpla sus requisitos y sobrepase sus expectativas. Optimizar continuamente los procesos y productos, en la bsqueda de la mejora continua del SGI y la satisfaccin de los clientes y dems partes interesadas. Cumplir con los requisitos legales establecidos sobre proteccin medioambiental, seguridad y salud ocupacional. Promover la participacin y responsabilidad de todos sus empleados en el funcionamiento del SGI y en el desarrollo de esta Poltica.

47

 Establecer medidas eficaces para eliminar factores que puedan perjudicar la calidad de los productos y que generen aspectos medioambientales significativos o impliquen riesgos, tanto para el personal como para la sociedad en general. Promover entre sus suplidores el cumplimiento de los requisitos establecidos por RAVI Caribe INC, en materia de calidad, medioambiental y seguridad. La direccin se compromete con la formacin continua del personal, para as progresar en la implementacin del SGI. 3.2.2.4. Organigrama

Figura 12: Organigrama Ravi Caribe

Fuente: Elaboracin propia

48

3.2.3. Productos Ravi Caribe S.A.

En la Figura 13 se muestran las diferentes clasificaciones de las tapas producidas en Ravi Caribe segn requerimientos del cliente. Figura 13: Clasificacin de tapas de Ravi Caribe

Fuente: Elaboracin propia

49

3.2.3.1. Tapas RAVI LOK

Producto diseado para envasar bebidas carbonatadas y productos llenados en caliente; el material del casquillo es de polipropileno y su liner (resina que produce el sello interno) posee la aprobacin de la FDA (Food Drug Administration-USA) para contacto con alimentos. Su precinto de seguridad ofrece una alta confiabilidad al consumidor, atributo que mereci la aprobacin MAA de la Coca Cola Comp. Y la certificacin de Pepsico Inc. La tapa puede ser impresa hasta en 4 colores interna o externamente. Se tienen dos versiones: Para envases retornables (corte 240 grados) donde no se deja el precinto de la tapa en el envase). Para envases no retornables (corte 360 grados) donde el precinto no se queda en la tapa. 3.2.3.2. Tapas SHORT CAP

Se tienen en dos vertientes; Tapas con liner de doble labio para bebidas carbonatadas permite un extraordinario ahorro de hasta .33gr. Por su diseo estructural. El casquillo es de polipropileno y su liner es apto para el contacto con alimentos, el tapn tienen rosca de 2 entradas para easy-open. Diseo con banda de garanta que rompe los puentes de inmediato al desenroscar para brindar garanta al cliente de que consume un producto nuevo. Tapas sin liner, de una sola pieza para agua carbonatada y no carbonatada que permite un ahorro de 0.5 gr. en material utilizado debido al diseo. Es fabricada con polietileno de alta densidad para sellado optimo aun ante adicin de nitrgeno. 3.2.4. Marco Estratgico

La compaa RAVI CARIBE INC ha desarrollado e implementado el Sistema de Gestin Integral (SGI), el cual abarca el sistema de gestin de la calidad, ambiente, y de la

50

seguridad y salud en el trabajo, con la finalidad de demostrar su capacidad para proporcionar con regularidad productos y servicios que cumplan los requisitos del cliente, as como los legales y reglamentos aplicables, el respeto ambiental, el control de riesgos sobre seguridad y salud en el trabajo, su capacidad para operar con eficiencia y eficacia crecientes. Este SGI utiliza el enfoque a procesos y los ocho principios universales sobre gestin de la calidad, proteccin ambiental, seguridad y salud en el trabajo, contenidos en las normas ISO9001:2008, ISO14001:2004, OSHA18001:2007. El alcance del sistema cubre todos los requisitos aplicables contenidos en las citadas normas, abarcando todas las operaciones y actividades requeridas en la comercializacin, produccin y distribucin de sus lneas de productos: Tapas plsticas Etiquetas Figura 14: Mapa global de procesos RAVI CARIBE INC.

Fuente: RAVI CARIBE Manual general SGI revisin 06-2012

51

3.3. Situacin actual de la gestin de mantenimiento de Ravi Caribe, Inc. La gestin de mantenimiento obtuvo una calificacin de 60.94% de cumplimiento segn previa evaluacin de la gestin de mantenimiento de la empresa, lo que la ubica en una etapa de comprensin como se muestra en la Figura 15. En el anexo A se muestra la encuesta realizada. Figura 15: Evaluacin de Gestin de Mantenimiento Calificacin del Mantenimiento 53.00% 60.00% 70.00% 47.00% 38.58% 85.00% 73.00% 60.94% Cumplimiento Ponderado 10.60% 9.00% 10.50% 7.05% 5.79% 8.50% 7.30% Compresin

Categora de la gestin de Mantenimiento Organizacin General Recursos Humanos Control Econmico Planificacin, Programacin y Control del Mantenimiento Ingeniera del Mantenimiento y Confiabilidad Operacional Tercerizacin Sistemas de Gestin Seguridad y Medio Ambiente (HSE) Total

Meta 20.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 10.00% 10.00% 100.00%

Fuente: Evaluacin de la gestin del mantenimiento Ravi Caribe. En la Figura 16 se muestra el grafico de no concordancia por rea de donde se puede apreciar la distancia de la gestin del mantenimiento de Ravi Caribe al cumplimiento de una gestin de clase mundial.

52

Figura 16: Grafico de la no concordancia

Fuente: Evaluacin de la gestin del mantenimiento Ravi Caribe Se puede apreciar como el rea Ingeniera del mantenimiento y confiabilidad Operacional es la que se encuentra ms distante de la meta siendo junto a Planificacin, Programacin y Control del Mantenimiento las que repercuten en las dems al ser reas que generan informacin vital y que demandan solicitudes a otras reas al especificar requerimiento de personal, presupuest, materiales, y seguridad. Se pudo notar que la compaa posee un organigrama actualizado de los puestos de la misma y una descripcin detallada de cada uno de ellos, la funcin obtuvo una calificacin regular de 6.5 o 65% de cumplimiento, pero a la hora de verificar la asignacin organizacional del mantenimiento nos podemos dar cuenta de que no se est llevando un control adecuado lo que provoca una supervisin y coordinacin informal entre mantenimiento y operacin lo que nos lleva a algunas discrepancias en la informacin sobre el trabajo y por ende a los indicadores de mantenimiento.

53

En este mismo acpite cabe resaltar que la compaa no cuenta con una poltica de mantenimiento, punto vital en una compaa para poder tener un mantenimiento de clase mundial (En este caso sera lo deseado a alcanzar). Para la funcin reportes de mantenimiento se pudo notar que existe una gran cantidad de indicadores que no se estn llevando, se obtuvo una calificacin mala con un 4.4 del cumplimiento, como sabemos, algo que no se mide es imposible de mejorar. Se puede ver que no se lleva un control estricto del plan de mantenimiento, por lo que no se puede saber si el mantenimiento se est llevando bajo las condiciones requeridas. En el 20% de las OT que se llegan a generar no se especifican los materiales utilizados, derivando en un descontrol del inventario de materiales, en otro orden se evidencia que casi el 40% de las OT no especifican detalladamente las actividades a realizar, al igual que no poseen la retroalimentacin de la misma ni las firmas de las personas que reciben la maquina ni del supervisor de mantenimiento, por lo que nos podemos dar cuenta que no existe un chequeo constante de las OT. Uno de los punto ms crtico es de las paradas de planta, puesto que no se lleva un control dinmico de las paradas que se realizan, no se realiza un plan detallado de las actividades a realizar luego de iniciada la parada, no se realiza un procedimiento para probar el equipo y ponerlo en marcha luego de una parada pero no est formalmente definido. En cuanto a ingeniera del mantenimiento se obtuvo una calificacin de 3.86 en base a 10, lo que de inmediato nos da una idea de que hay que adoptar polticas adecuadas para el mejoramiento de esta. En el mbito Gestin del Mantenimiento Predictivo y Confiabilidad Operacional la compaa debe adoptar una costumbre de mantenimiento predictivo, ya que no practica relativamente ningn tipo de ensayo o estudio por esta tcnica. Con la implementacin de esta gestin se podra alargar la vida til de equipos y maquinarias, lo que significa un gran ahorro econmico, y una gran disminucin de las paradas de las plantas de produccin causada ya sea por mantenimiento preventivo no necesario en el momento o correctivo.

54

Para el control de calidad la calificacin muestra descuidos en el seguimiento de los trabajos realizados que deriva del manejo de indicadores que es el punto ms crtico del rea, no involucran la realizacin de rdenes de trabajo o la frecuencia de ocurrencia de la misma parada.

55

Captulo IV: Marco Metodolgico.

CAPTULO IV: MARCO METODOLGICO

4.1. Tipos de Investigacin El tipo de investigacin a efectuar es especficamente de tipo Descriptiva, Documental y de Campo, a travs de la cual sern proporcionados los datos sobre la condicin de la lnea de produccin de la empresa Ravi Caribe durante el periodo de estudio. 4.2. Tcnicas de investigacin: Descriptivo: Se realizara una descripcin de todo el proceso de produccin y de cada uno de los elementos que lo componen Documental: se aplicaran las consultas bibliogrficas en textos y tesinas anteriormente desarrolladas en el mismo mbito, consultas en medios

electrnicos/digitales, anlisis de los registros y documentos de operacin, y manuales de equipos; Campo: se realizaran visitas para evaluacin de condicin de equipos e identificar los puntos de prdidas al igual que entrevistas a los operarios y coordinadores de las reas relacionadas con el proceso. 4.3. Procedimiento. 1) Un diagnstico: fallas y fortalezas Se realizar un programa de visitas para realizar inspecciones visuales e identificar las condiciones mecnicas actuales de los equipos que conforman la lnea de produccin y poder observar las actividades de mantenimiento que se llevan.

55

Se Utilizar el historial de fallas para identificar las diferentes fallas registradas en el periodo de estudio, el tiempo de reparacin de estas y las posibles causas, as como los reportes de produccin para el conocimiento de los indicadores de eficiencia y disponibilidad los cuales nos proporcionan la Eficiencia Global (OEE) de la lnea de produccin en cuestin a lo largo del mismo intervalo de tiempo. Por otro lado se realizaran encuestas al personal operador de la lnea donde podremos identificar el grado de conocimiento que estos poseen de las maquinarias y as saber si es posible la implementacin de dicha metodologa con este personal o si tendremos que desarrollar un plan de capacitacin para los mismos. As como encuestas para evaluar la Gestin actual de Mantenimiento y el compromiso con esta de los departamentos Financieros, Administrativos, Productivos y Recursos Humanos. 2) Anlisis de Informacin. Se realizar una comparacin entre los resultados obtenidos y los recomendados por el fabricante. 3) Modelo de las etapas a seguir para la implementacin del TPM Etapa de preparacin; etapa de Implantacin; etapa de evaluacin y etapa de estandarizacin. 4) Retroalimentacin del Desempeo. 5) Recomendaciones.

56

Captulo V: Propuesta de Implementacin Mantenimiento Productivo Total (TPM).

CAPTULO V: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN MANTENIMINTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

5.1. Modelo de implementacin paso a paso de la metodologa TPM. Para la puesta en prctica de la metodologa TPM se necesitan auxiliarse de una serie de procesos los cuales hacen la metodologa efectiva, en lo que se refuerzan los puntos dbiles presentes en la situacin actual de la compaa, estas actividades se desarrollaran a partir de los resultados obtenidos de la evaluacin del mantenimiento de la Compaa. Son ms bien conocidas como los 12 pasos del TPM los cuales se detallaran a continuacin: 5.1.1. Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM

Segn el anlisis Diagnostico de Gestin de Mantenimiento se pudo evaluar que la gestin de mantenimiento de la empresa obtuvo una calificacin de 60.94% de cumplimiento segn previa evaluacin de la gestin de mantenimiento de la empresa, lo que la ubica en una etapa de comprensin, es por este motivo que la alta direccin toma la decisin de implementar la Metodologa TPM a sus procesos de mantenimiento, pero de una manera piloto en la lnea de produccin de tapas RAVP LOK, para poder medir las ventajas que esta puede traer si es implementada. Se escoge esta lnea debido a que es la que presenta mayor perdidas a nivel econmico por sus mltiples paradas y la cantidad de tapas de descartes generadas. No solo basta con tomar la decisin de introducir el TPM sino que la alta direccin debe de tener compromiso con dicha implementacin y la mejor forma es creando un ambiente favorable para que se pueda realizar dicho cambio de una manera efectiva. La metodologa TPM depende de la participacin de todos los integrantes de la empresa, y busca la autonoma de cada uno de los trabajadores, pero siempre y cuando posean los conocimientos y competencias necesarias para realizar sus actividades, es por

57

este motivo que el primer paso que debe tomar la alta direccin es mantener un ambiente de trabajo donde se apoyen las actividades autnomas. Para concluir este primer paso la alta direccin debe de convocar una reunin donde se expongan las estrategias a seguir para poder lograr implementar la metodologa TPM en la lnea de produccin de tapas RAVI LOK, que dependiendo de los resultados que esta pueda generar en esta lnea, de ser favorables se implementara en toda la empresa. 5.1.2. Paso 2: Educacin introductoria para el TPM

Luego que la alta direccin toma la decisin de implementar el TPM el siguiente paso a seguir es educar al personal sobre esta nueva metodologa, los alcances que esta posee y los posibles beneficios que esta puede traer si se realiza una buena implementacin. Estas capacitaciones deben de abarcar a todo el personal desde el eslabn ms alto hasta el ms bajo con el fin de que todos conozcan esta gran metodologa. Como ya sabemos las personas son un poco renuentes al cambio y se debe de trabajar esta parte para que la metodologa sea acogida de la mejor forma. La resistencia a este cambio se puede dar de muchas formas, pero las ms frecuentes se presentaran en los operadores los cuales en su momento pensaran que lo estn sobrecargando de trabajo, y de la misma forma los que realizan las actividades de mantenimiento pensaran que los operadores no estn en capacidad ni poseen los conocimientos necesarios para realizar actividades de mantenimiento a la lnea de produccin, por otro lado los que practican el mantenimiento de una manera eficiente y que brindan buenos resultados estarn escptico de que esta metodologa pueda brindar beneficios adicionales. Es por lo tanto que estas actividades y capacitaciones deben de ir enfocadas a romper estos paradigmas y elevar la motivacin en sus empleados en torno a dicha metodologa.

58

En estos programas de capacitacin es de gran ayuda que participen supervisores y altos directivos y brinden sus experiencias de lo que han aprendido en sus reuniones sobre la implementacin del TPM. Ms abajo se muestra un programa de formacin del TPM que se debe de implementar para que todo el personal tenga una idea de lo que conlleva la implementacin de la metodologa TPM: Figura 17: Programa de capacitacin para la implementacin del TPM

Fuente: Elaboracin Propia

59

5.1.3. Paso 3. Definicin del Comit de Coordinacin y nombramiento de los responsables para la gestin del programa y formacin de los grupos de trabajo.

En este paso, se definir la estructura organizacional con la que se llevara a cabo la implementacin de la metodologa TPM. Dicha estructura, debe ser organizada en comits o equipos de trabajo, conformados por el personal que interacta a diario con la lnea de produccin y los ejecutivos de la empresa, para con ello poder obtener los resultados deseados de forma ms rpida y efectiva. De antemano destacar que lo primordial para el buen funcionamiento de estos equipos de trabajo, es mantener una buena comunicacin entre los equipos de trabajo, ya que se deben tener claros los objetivos a alcanzar tanto a nivel gerencial y metas de produccin. Los equipos de trabajo deben estar compuestos de la siguiente forma: Por los operarios de cada rea de la lnea de produccin, cuya funcin seria observar los indicadores a medir y obtener los resultados diarios a evaluar. Por los supervisores como representantes de los comits, cuyo objetivo ser la supervisin de los operarios, velar por el cumplimiento de los indicadores y preparar los informes obtenidos durante el periodo de operacin. Por los gerentes de cada departamento, los cuales se encargaran de la evaluacin de los resultados a obtener, diseo de nuevas estrategias enfocadas en las mejoras y velar por el cumplimiento de los objetivos a proponer. Por el gerente general, el cual se encargara de medir el desempeo de todos los departamentos involucrados en la lnea de produccin y evaluar los resultados de la implementacin de la metodologa. Cabe destacar que el xito del TPM depende enormemente de la seleccin del personal que conformaran los equipos de trabajo, tanto del jefe del comit, como de los encargados de la implementacin, estos deben ser seleccionados en el mbito de las personas ms correctas para desarrollar esas funciones.

60

5.1.4. Paso 4. Poltica bsica y metas.

Los departamentos del proceso de produccin involucrados en la implementacin de la metodologa del TPM debern trabajar en la creacin de polticas y metas que incentiven la produccin y parcial desaparicin de paros imprevistos de produccin. Se debe tener presente que dichas polticas y metas deben cumplir objetivos cualitativos, en cuanto a las mejoras de las condiciones fsicas de las maquinarias y elementos de produccin, y cuantitativas, en las cuales se deben medir parmetros fsicos como son la eficiencia, disponibilidad, calidad de produccin, ahorro energtico, entre otros acpites. Tambin se debe definir el espacio de tiempo en el que se perseguir alcanzar y cumplir las metas propuestas. Las pautas a seguir son las de un mantenimiento de clase mundial, lo que se traduce con una eficiencia de un 90% y una disponibilidad de un 95%. Tomando en cuenta que una asuncin completa de la metodologa TPM conlleva un tiempo de no menos de 3 aos. 5.1.5. Paso 5. Diseo de plan maestro para la implantacin del TPM

Para la implementacin de la gestin de mantenimiento preventivo basada en la metodologa del TPM se requiere de una orientacin de los pilares del TPM hacia el mantenimiento autnomo, en la Figura 18 se muestra el desglose del pilar de mantenimiento planificado direccionado al mantenimiento preventivo.

61

Figura 18: Desglose del pilar Mantenimiento Planificado.

Fuente: Elaboracin propia

62

En la Figura 19 se muestra la jerarquizacin de los pilares, mientras ms cerca est un pilar del mantenimiento planificado mayor aporte le conceder, por igual le concernir mayor tiempo para su desarrollo. Figura 19: Jerarquizacin de los pilares del TPM

Fuente: Elaboracin propia

El plan se ideo buscando los siguientes puntos: Establecer el procedimiento de implementacin del mantenimiento autnomo a travs de las 6 etapas Suministrar herramientas para identificar, reducir y eliminar las seis grandes prdidas para los activos en cuestin aumentando la efectividad de estos. Garantizar la calidad mediante la elaboracin de fichas de calidad para grupos autnomos. Crear un soporte entre los pilares del TPM para sostener el mantenimiento preventivo

63

En la Figura 20 se muestra el plan maestro elaborado. Figura 20: Plan Maestro Ravi Caribe

Fuente: Elaboracin propia.

64

5.1.6. Paso 6. Arranque del TPM.

En este punto de forma oficial e inmediata se arranc con la implantacin del TPM, este arranque se debe dar de forma que se incentive la motivacin y se logre la integracin de los diferentes grupos del TPM, donde se realicen las siguientes actividades: Realizar un evento de introduccin, de ser posible invitar clientes y proveedores, de forma que sea una transicin transparente. Realizar dinmicas de grupos donde se inculque conocimiento sobre los pilares del TPM a implementar Actividades de educacin interactivos donde se identifiquen las seis grandes perdidas Durante estos eventos se deben presentar formalmente los representantes de cada grupo y estos dar a conocer su compromiso con la implementacin del TPM, por igual la alta gerencia debe comunicar a todos los presentes las actividades realizadas durante la fase anterior y comunicar las metas y acciones futuras. 5.1.7. Paso 7.1. Las mejoras enfocadas. Las mejoras enfocada comprenden todas las actividades, tanto de forma individual como colectiva comprometidas en el proceso productivo, cuyo objeto ser maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas, por medio de la eliminacin de perdidas y mejoras en el rendimiento productivo. Las mejoras enfocadas se desarrollan mediante la aplicacin de procedimientos y tcnicas de mantenimiento para garantizar las mejoras continuas de los procesos de produccin. Estas tcnicas se basan en las debilidades presentes en el esquema de produccin, aplicando un seguimiento objetivo de estas, para obtener cono resultado la eliminacin de la falla. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido ciclo PHVA (Planificad-Hacer-Verificar-Actuar).

65

 Seleccin del tema de estudio. Crear la estructura para el proyecto Identificar la situacin actual y formular objetivos Diagnstico del problema Formular plan de accin Implantar mejoras Evaluar los resultados Figura 21: Ciclo PHVA

66

Fuente: Elaboracin Propia Las mejoras arrojadas por este proceso se rigen por la asignacin de recursos predeterminados, y unos procedimientos cuidadosamente ejecutados. 5.1.7.1. Resultados esperados por las mejoras enfocadas:

Para evaluar las mejoras enfocadas se debe dar un cercano seguimiento a los indicadores claves de desempeo:

67

Figura 22: Indicadores claves del desempeo del TPM

Fuente: Elaboracion Propia Cada uno de estos indicadores claves de desempeo se subdivide bajo diferentes criterios para tener una forma ms palpable de medir su efectividad, segn Takurato Suzuki. En la figura 23 se muestran algunos ejemplos de los indicadores claves de desempeo:

68

Figura 23: Indicadores claves de desempeo

Fuente: Elaboracin Propia

69

5.1.7.2. Mejoras enfocadas en la prctica:

Para hacer efectivas las mejoras enfocadas se debe capacitar el personal que va a enfrentar las deficiencias presentes, con esto se persigue tener precisin a la hora de aplicar las tcnicas de mejora continua, y que los objetivos a perseguir se encuentren de forma clara y bien predeterminada. Entre las recomendaciones se encuentran: Entender la base de la filosofa de las mejoras enfocadas. Entender el impacto de las perdidas y las ventajas e importancia de la mejora de la eficiencia global. Manejar por completo el proceso de produccin, desde sus principios bsicos, hasta ms sofisticadas vertientes. Cuantificar datos sobre fallas, prdidas y problemas que se presenten en el proceso, para usarlos enfocadas. Delimitar las condiciones y factores bsicos necesarios para garantizar el funcionamiento ptimo de los equipos. Emplear las tcnicas apropiadas para el anlisis, correccin y reduccin de perdas y fallas. Evaluar el ambiente y condiciones de trabajo para la recomendacin de las mejoras necesarias. 5.1.7.3. Procedimiento paso a paso para las mejoras enfocadas: como marco de referencia segn la evolucin de las mejoras

Las actividades de mejora resultan ms eficientes cuando se llevan a cabo paso a paso, creando una base de datos de todo el proceso y proyectando la evaluacin de todas las actividades que intervienen en el proceso. Entre las ventajas que presenta este enfoque se presentan: Cada ente participante del programa de mejoras puede evaluar la evolucin de los procesos, producindose con esto un mayor inters en las tcnicas a implementarse.

70

 Las recomendaciones para equipos y operarios se realizan de forma objetiva y personalizada, pero con la finalidad en comn de maximizar la eficiencia global del proceso. Los equipos de trabajo pueden interactuar, controlar y supervisar el programa de mejoras de forma directa hacindolo ms manejable para estos. Despus de cumplir cada etapa, se pueden presentar los resultados obtenidos por el paso, y ver las ventajas obtenidas por este. 5.1.8. Paso 7.2. Mantenimiento autnomo

El mantenimiento autnomo es uno de los ms importantes pilares para la implementacin de la metodologa TPM, bsicamente su finalidad es la prevencin del deterioro de las maquinarias y componentes de las mismas. El mantenimiento autnomo est asignado al equipo de jefes del departamento de operaciones y est relacionado con otros pilares del TPM como es el caso del mantenimiento Planificado, las mejoras enfocadas, el mantenimiento de calidad, entre otros. En este pilar los operadores juegan un papel importante en el cuidado de las maquinas, pues estos son los que ms la conocen ya que interactan a diario con las mismas, es por esto que deben mantener la maquina en condiciones bsicas de operacin sin necesidad de prdida de tiempo, por lo que contribuira a la eficacia del equipo. El mantenimiento autnomo incluye cualquier actividad realizada por el departamento de operaciones relacionada con una funcin de mantenimiento y que pretenda mantener la planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer los planes de produccin. Los objetivos principales del mantenimiento autnomo son los siguientes: Evitar el deterioro de las maquinas a travs de una operacin correcta y chequeos diarios. Llevar el equipo a su estado optimo

71

 Establecer las condiciones necesarias para tener el equipo bien mantenido permanentemente. Utilizar el equipo como medio para ensear nuevos modos de pensar y trabajar. Estos objetivos pueden ser logrados siguiendo una serie de actividades las cuales aseguraran el cumplimiento de los mismos, las cuales son: Limpieza diaria de la mquina, la cual debe de tomarse como un proceso de inspeccin. Inspeccin de los puntos clave del equipo, en busca de fugas, fuentes de contaminacin, exceso o defecto de lubricacin, entre otras. Lubricacin bsica peridica de los puntos clave del equipo Pequeos ajustes Formacin - Capacitacin tcnica Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su deteccin y que requieren una programacin para solucionarse. Tomando en cuenta que una de las funciones principales del mantenimiento autnomo es evitar el deterioro de las maquinas, se debe de conocer las principales causas de avera para poder evitarlas o en su defecto controlarlas.

Deterioro Forzado.

Este se da cuando el personal operativo y/o mantenimiento no realizan el mantenimiento bsico que incluye lubricacin, limpieza y ajuste de algunos elementos de apriete. Este deterioro se presenta con la prdida parcial o totalmente de la funcin de un componente de la mquina. Existen factores que aceleran este deterioro como es el caso del polvo y otros contaminantes.

Deterioro Natural.

Este es el que se da cuando el equipo es usado correctamente y ciertas partes o componentes friccionan entre s, causando progresivamente un deterioro fsico, en este no aparece un agente externo que acelere el proceso de deterioro. Se entiende que las

72

maquinas deben de ser diseadas para trabajar en determinados ambientes de trabajo y cumplan con sus expectativas de vida til.

Punto Dbil de Diseo.

Este tipo de avera se presenta cuando los componentes de la maquina fallan debido a la incapacidad para satisfacer las condiciones de trabajo requeridas por diseo y ambiente de operacin. Se debe de tomar en cuenta todas las condiciones de trabajo antes de realizar el diseo para poder asegurar la vida til del equipo en dichas condiciones.

Sobrecarga

Esta avera se presenta cuando se exceden las condiciones de trabajos planteadas en el diseo de la mquina. Esto ocurre con mucha frecuencia en las industrias que operan las maquinas por encima de sus condiciones de diseo para obtener beneficios adicionales especialmente en productividad, lo que trae como consecuencia el fallo prematuro de todos los componentes de una mquina.

Error Humano.

Esta avera se presenta debido a errores tanto de operacin como de reparacin de los equipos. Cuando los operadores o tcnicos no tienen la suficiente capacitacin o adiestramiento para hacer una gestin adecuada de los equipos, es comn encontrar averas debido a esta causa. 5.1.8.1. Pasos para la implementacin del Mantenimiento Autnomo

Para la implementacin del mantenimiento autnomo se deben de seguir 4 pasos que van desde la limpieza inicial hasta la plena autogestin.

73

5.1.8.1.1. Paso 1: Limpieza Inicial

El objetivo principal de este paso es aumentar la fiabilidad del equipo, la cual se logra a travs de tres actividades principales: Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos: En este primer paso los operarios deben de proceder a limpiar cada parte de la mquina, lo que obliga a que estos conozcan ms a fondo la misma y creen un inters en que esta no se ensucie nuevamente. Mientras ms se realice esta prctica los operadores comprendern gradualmente los problemas que originan la contaminacin y les estimule a pensar cmo mejorar los equipos para poder realizar la limpieza ms fcilmente. Se debe de tener en cuenta que los operadores tienen que estar bien instruidos en cuanto a las medidas de seguridad que deben de seguir para acceder a las diversas partes de las mquinas y como proceder en caso de presentarse alguna emergencia. Descubrir todas las anormalidades Una anormalidad se puede presentar como una deficiencia, una ligera irregularidad, un defecto, una falla o fisura. Cuando se realiza la limpieza inicial se sacan a la luz estas irregularidades que antes no podan percibirse y de esta forma los operadores se podrn dar cuenta que la limpieza es inspeccin.

74

Figura 24: Tarjetas FUGUAI

Fuente: Elaboracin Propia 5.1.8.1.2. Paso 2: Eliminacin de Fuentes de contaminacin.

Durante las jornadas productivas es difcil mantener los componentes de la lnea de produccin en los niveles de limpieza ms ptimos y esto se marca ms cuando los equipos presentan fugas, derrames, desperdicios de materia prima, polvo y suciedad. Estos factores
75

tornan las operaciones ms tediosas y poco eficientes, por que imposibilita el rpido acceso y desplazamiento de los operarios. Lo que se persigue con este paso del mantenimiento autnomo es reducir los tiempos de limpieza, chequeo y lubricacin de la lnea en cuestin. Identificar y eliminar fuentes de fuga y derrames: Desde la ptica de mantener los equipos en ptimas condiciones, la calidad de los productos y procesos, y el espacio donde se desarrollan las actividades de produccin es de estricta obligacin la eliminacin de las fugas, derrames, y emisiones de partculas contaminantes. Se deben tener presentes los siguientes puntos clave para la reduccin de los focos de contaminacin: Examinar cuales son las fuentes de contaminacin e identificar las causas de estas. Cuantificar las cantidades de perdida que se producen por dichas fugas. Gestionar la correccin de las fugas y derrames presentes. Identificar los agentes contaminantes desde su fuente. Buscar alternativas en cuanto a los elementos sellantes se refiere, para garantizar una mayor durabilidad en la correccin de las fallas.

Mejora de accesibilidad para reducir los tiempos de trabajo: El mantenimiento autnomo se basa en crear las condiciones para que los chequeos rutinarios de la maquinaria se realicen de la manera ms sencilla posible, produciendo con esto un manejo de las informaciones de manera fcil, para que cualquier operario pueda realizar las inspecciones de manera rpida y efectiva. Para lograr las condiciones ptimas de la maquinaria o lnea, se deben promover las siguientes actividades de mejora: Disminuir el periodo de limpieza: eliminar todos los focos de contaminacin, y disear una estrategia y rutina de limpieza para hacer de este proceso lo ms eficiente posible.

76

 Disminuir los tiempos de inspeccin: hacer el proceso de inspeccin lo ms cmodo posible implementando tcnicas para facilitar su ejecucin con rapidez, eficiencia y calidad. Esto se puede lograr colocando visores de parmetros a seguir en posiciones estratgicas, facilitando el acceso a las areas crticas e identificando de una forma precisa y clara los puntos clave de las inspecciones. Sealar los lugares de lubricacin difcil: hacer nfasis en las tcnicas que se utilizaran para garantizar una lubricacin de calidad, sealizar los indicadores de nivel e ilustrar con grficos los puntos de lubricacin que resulten un tanto incmodos para facilitar su manejo. Facilitar las actividades de lubricacin: se recomienda reducir a su mximo esplendor los agentes contaminantes en los lubricantes, estandarizar el tipo de lubricante a emplearse y entrenar al personal que realiza la actividad para fomentar conciencia de la importancia que tiene la lubricacin en el desempeo y vida til de los activos. Simplificar los procesos de ajuste y operacin: hacer un estudio del los procedimientos de operacin y ajuste para promover la automatizacin y simplificacin de estos. 5.1.8.1.3. Paso 3: Establecimiento de estndares de limpieza e inspecciones.

La meta a alcanzar por este paso es garantizar las condiciones ptimas de los componentes de la lnea de produccin en cuanto a limpieza y verificacin de parmetro de operacin se refiere. Para cumplir con esto, se estandarizan las tcnicas de limpieza e inspeccin, con el fin de evaluar la eficiencia de estas actividades, oh el impacto que este causa en los elementos de la maquinaria. Los estndares deben ser pasos a seguir de manera ordenada y secuencial los cuales deben basarse en los siguientes parmetros: Elementos de inspeccin: se deben tener en cuenta cuales son los puntos esenciales de la lnea que no pueden ser omitidos al momento de realizar las inspecciones y lubricacin de los equipos.

77

 Puntos claves: identificar las partes esenciales del proceso, por las cuales se obtendran consecuencias significativas debido una mala prctica en las actividades de ajuste, lubricacin y limpieza. Mtodos: incluye las estrategias a emplearse para hacer los procesos de limpieza, lubricacin e inspeccin lo ms simple posible, sin omitir ningn paso. Herramientas: definir las herramientas a utilizar para realizar de manera ms simple los procesos de limpieza, lubricacin o inspeccin. Tiempos: asignar un periodo de realizacin a cada tarea tomando en cuenta el cumplimiento de las metas de las actividades de limpieza, lubricacin e inspeccin. Este tiempo debe de estar sujeto a cabios dependiendo de mejoras de las metodologas utilizadas. Frecuencia: definir la frecuencia que se debe llevar a cabo las tareas. Responsabilidad: asignar responsables de actividades, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos sin la omisin de puntos a inspeccionar, lubricar o ajustar. La Figura 25 muestra un estndar de orden de limpieza e inspeccin para la maquina lineadora a partir de puntos clave de inspeccin, con el desarrollo de las tareas se deben ir insertando intervalos de tiempo para ejecucin, as como nuevos puntos a inspeccionar.

78

Figura 25: Orden de Limpieza e inspeccin

Orden de Limpieza e Inspeccion

Equipo: PMV L1 Fecha: Semana: Horas trabajadas maquina: Ejecutante: Supervicion: Hora de Inicio: Hora de terminacion: Tiempo de ejecucion (Min):

No. Formato

Limpieza Semanal Tarea realizada Tarea realizada Tarea realizada Tarea realizada Tarea realizada Tarea realizada
Encontrado OK Encontrado OK Encontrado OK Encontrado OK Encontrado OK Encontrado OK

Punto de Aplicacin

Mtodo

Observacion

Dia 1
Columnas de maquina Panel controles elctricos Correa de salida Carrusel traslacin Carrusel de Seleccion Carrusel de dosificacin Transportador de entrada Panel de operacin Charcaza descarte y muestreo parte interior Piovan
Pao humedecido con alcohol Pao limpio y seco Pao limpio y seco Pao humedecido con alcohol Pao humedecido con alcohol Brocha limpia y seca + aire comprimido Pao humedecido con alcohol + aire comprimido Pao limpio y seco Pao humedecido con alcohol + aire comprimido Pao limpio y seco + aire comprimido

Dia 2

Dia 3

Dia 4

Dia 5

Dia 6

Alimentador centrifugo, tubo de Pao humedecido con alcohol + aire comprimido recuperacin de tapas

Fuente: Elaboracin propia 5.1.8.1.4. Paso 4. Revisin general del equipo

Esta etapa busca la introduccin del operador en el proceso de produccin por ende al seguimiento de este ligado a las condiciones de la mquina de forma que relacione lo producido en cantidad y calidad con las condiciones operativas de las maquinas, en la figura 26 se muestra el calendario de actividades de mantenimiento autnomo para la maquina lineadora. En este punto se deben evaluar las etapas anteriores para la confeccin

79

de estndares de limpieza, inspeccin y lubricacin ya adecuados a los requerimientos de los equipos de forma que se eviten los siguientes factores: Acpites en blanco Toma de datos sin valor para los procesos autnomos Realizacin de tareas antes de lo demandado por los equipos. Apoyado por el mantenimiento planificado se documentaran estos chequeos de forma que se tenga un histrico de las tareas realizadas. Para llegar a este punto se requiere de: La creacin de manuales de funcionamiento de los equipos: donde se detallen las funciones de los componentes principales de cada maquinaria, as como las condiciones de operacin adecuadas y la capacidad de los mismos. Creacin e implantacin de un plan de entrenamiento: segn las tareas y reas seleccionadas se tendrn: - Inspeccin de equipos - Ajuste y apriete - Neumtica e hidrulica - Lubricacin - Transmisin de potencia

La implantacin total del mantenimiento autnomo se rige por la autogestin donde el orden ser la piedra angular para la continuidad de la gestin autnoma, en este punto ya se tiene conocimiento propio de los equipos necesarios dentro de la planta y en el puesto de trabajo, una vez completada esta parte por la empresa, esta tendr operarios con un nivel de capacitacin que les permitir reparar los equipos.

80

Figura 26: Calendario de actividades del Mantenimiento Autnomo.

Fuente: Elaboracin propia 5.1.9. Paso 7-3. Mantenimiento Planeado

El mantenimiento planificado es un conjunto de actividades programadas sistemticamente que tienen como razn principal alcanzar los objetivos planteados por el TPM: cero averas, cero defectos, cero desperdicios, y cero accidentes, estas actividades son llevadas a cabo por personal altamente capacitado en tareas de mantenimiento. Para poder lograr estos objetivos el mantenimiento planeado se encarga de mantener el equipo y todos sus procesos en condiciones ptimas, logrando as la eficacia y la eficiencia en materia de costo, prioriza las actividades de mantenimiento de tipo preventivo frente al mantenimiento basado en reparar los equipos con averas y establece un programa de mantenimiento efectivo para equipos y procesos.

81

El objetivo de la implantacin del mantenimiento planificado ser ajustar la frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el equipo y llevarlas a cabo en el momento menos perjudicial para produccin y antes de que se transforme en una avera. En Ravi Caribe, Inc., la gestin del equipo est profundamente influenciada por tres factores: Las caractersticas especiales de los equipos, la naturaleza de los procesos y los fallos de las instalaciones, y la capacidad y funciones de su personal de mantenimiento. El mantenimiento planificado engloba tres formas de mantenimiento distinto: Mantenimiento basado en tiempo Mantenimiento basado en condiciones Mantenimiento de averas De la correcta combinacin de estos tres componentes depender la efectividad del mantenimiento planificado. 5.1.9.1. Caractersticas del equipo.

La planta de produccin de tapas se conforma por equipos rotatorios hidrulicos, reforzados por sistemas neumticos y elctricos, tanques y columnas. En la combinacin de estos equipos se someten a diferentes cambios qumicos, fsicos y biolgicos. Las tapas son fabricadas bajo procesos de compresin, separada en tres procesos:

Prensado.

Todo inicia en las prensas, el polipropileno es absorbido por el Piovan mediante vaco, por igual se absorbe el colorante de ser necesario, estos son mezclados segn porcentaje de composicin y son dosificados hacia el extrusor en donde mediante resistencias elctricas es calentado a travs de diferentes etapas (controladas por ventiladores mediante sensores) hasta ser entregados en la boquilla del extrusor como plstico fundido, en este punto es
82

cortado en pequeas dosis mediante el carrusel de dosificacin e insertado en el centro de los punzones inferiores del carrusel de moldeado, la dosis se comprime entre punzones inferiores y superiores dndole forma a la dosis a la vez que comprueban el espesor y peso de las tapas, estas son extradas por el carrusel de extraccin hacia la gua de salida, aqu pasan por el visor del sistema de visin en donde se inspecciona la apariencia y se determina si la tapa se debe descartar o seguir hacia la correa de enfriamiento y ser almacenadas en el silo #1.

Cortado.

Este proceso inicia luego de almacenadas las tapas, mediante un rotador centrifugo y lneas de venteo las tapas son puestas con el extremo abierto hacia arriba, luego son transportadas por la cinta de entrada hasta el carrusel de doblado o de pliegue donde se dobla hacia dentro de la tapa el cintillo superior, mediante un carrusel de traslado pasan las tapas al carrusel de cortado en donde se termina de crear el precinto de seguridad, de ah se entregan a la cinta de salida y son almacenadas en el silo #2

Lineado.

Al igual que con la cortadora, en este proceso se requiere de la misma posicin para las tapas, la cinta de entrada las entrega al carrusel de dosificacin en donde es cortada una pequea dosis de liner fundido proveniente del extrusor de la mquina, un carrusel de traslado las lleva al carrusel de moldeado para darle forma al liner y adherirlo a la tapa mediante compresin por punzones superiores, aqu las tapas se reciben por otro carrusel de traslado y se entregan al carrusel de seleccin para la comprobacin mediante compresin del espesor y peso del liner, las tapas ya completas pasan a la cinta de salida donde se inspecciona en busca de no conformidades en la apariencia por un sistema de visin para luego ser descartadas por el mismo sistema o por el carrusel de seleccin, las tapas que son aprobadas como buenas pasan a ser envasadas en cajas de a 4,500 tapas. Durante cada proceso las tapas son senadas y contadas siendo separadas por tapas producidas (Tapas buenas) y tapas descartadas, todo llevado a la interfaz grfica de cada mquina as como por la de los sistemas de visin donde tambin se lleva estadsticas por punzones y causas.

83

Para poder realizar estas actividades en dichos equipos se requiere un control cuidadoso de cada uno de los equipos. Existen equipos de gran tamao que poseen un consumo energtico considerable. Mientras que en cuanto ms grande y veloz el equipo giratorio se fuerza a operar en condiciones que ponen a los materiales estructurales en los lmites de su resistencia. Por esto es esencial garantizar la fiabilidad operacional de los equipos en los ms altos niveles. En la actualidad muchas empresas estn optando por utilizar sistemas de control digital para manipular sus procesos, pero a veces pequeos fallos en el software pueden causar problemas en los procesos, es por esta razn que es importante mantener las condiciones ptimas en estos equipos. En el Anexo B muestra la hoja de datos tcnicos para la prensa, la cortadora y la lineadora, estos datos fueron tomados a una velocidad de produccin de 800 tapas por minuto, por lo que se tendra que llenar el mismo formato para la velocidad actual o diferentes velocidades en caso de un rediseo del proceso completo. 5.1.9.2. Fallos del equipo y problemas del proceso

En la compaa Ravi Caribe existen problemas de procesos tales como fugas de aceite, fugas de agua, derrames de polvo, falla en los ajustes de las maquinas, entre otros. Estos problemas son provocados por mltiples causas. Estos fallos mencionados pueden clasificarse en las 5 amplias categoras desarrolladas en el paso anterior: Deterioro Forzado Deterioro natural Sobrecarga Punto dbil de diseo Error humano

84

5.1.9.3. Personal de mantenimiento en Ravi Caribe, Inc.

En la compaa Ravi Caribe, Inc., el mantenimiento de la lnea de produccin de tapas RAVI LOK es realizado por personal propio de la compaa a excepcin de los mantenimientos mayores que es realizado por el fabricante de las maquinarias en este caso SACMI (Origen Italiano) y el mantenimiento de los compresores que es realizado por Argico que es la compaa que representa la marca Atlas Copco en el pas. El personal de mantenimiento debe de realizar todas las actividades de mantenimiento preventivo y del mismo modo debe de actuar al momento de presentarse alguna avera o imprevisto, estos deben de seguir un programa de mantenimiento para que estas averas se reduzcan al mnimo. En la actualidad el departamento de mantenimiento no est cumpliendo con los mantenimiento planeados lo que est incrementando las fallas o imprevistos en las maquinarias. 5.1.9.4. Regmenes de mantenimiento.

La lnea de produccin de tapas RAVI LOK est compuesta por los siguientes componentes: 2 Prensas (CCM003), Silo 1 que dosifica las tapas a la cortadora colocndola en posicin, Cortadora (SFM12L), Silo 2 dosifica a la lineadora colocando las tapas en posicin y por ultimo esta la Lineadora (PMV224). Ver Figura 27.

85

Figura 27: Vista en planta de la Lnea de Produccin de tapas RAVI LOK

Fuente: Elaboracin Propia Actualmente se tiene establecido un rgimen de mantenimiento para la lnea de produccin de tapas RAVI LOK, el cual no se lleva a cabo de la manera correcta, lo que est causando que dicha lnea de produccin genere mltiples paradas. Se tiene previsto que se realicen 4 mantenimiento de 180 horas, 2 Mantenimiento de 360 horas y 1 mantenimiento de 720 horas, en el mes, de los cuales menos del 60% se estn cumpliendo, por lo que sebe de desarrollar un programa de concientizacin para dar a demostrar a los empleados los beneficios que puede traer llevar a cabo dicho rgimen de mantenimiento, en la Figura 28 se muestra los regmenes de mantenimiento a implantarse en una empresa bajo la metodologa del TPM

86

Figura 28: Regmenes de mantenimiento.

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x x

No. Revisado por:

Regimenes de mantenimiento
x

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Estndares

Mantenimiento Planificado
x

Equipos

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Fuente: Elaboracin Propia

Mejoras

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

87

5.1.9.5. Etapas de implementacin de un sistema de mantenimiento planificado 5.1.9.5.1. Etapa 1- Anlisis y conocimiento de la condicin actual operativa del equipo

Para llevar una planificacin del mantenimiento a ser eficaz es necesario del conocimiento de la situacin actual de los equipos, para ello se requiere de obtener la mayor cantidad de datos posibles sobre los equipos, a continuacin se muestran los registros mnimos a utilizar en un programa TPM.
Registros de quipos, donde se tienen datos de adquisicin del equipo e historial de averas, costos y reparaciones

Registros de anlisis de tiempo medio entre fallas MTBF Registros de anlisis de tiempo medio para reparar MTTR Registros de inspecciones peridicas Evaluacin de criticidad de los equipos Una vez obtenidos los datos se procede a determinar la criticidad de los equipos bajo el impacto en seguridad, productividad, costos operativos y de mantenimiento. En la Figura 29 se muestra una gua de criticidad en la cual se evala la lnea de produccin de tapas RAVI LOK, esto mediante un anlisis cualitativo, metodologa que permite jerarquizar: procesos, sistemas, equipos, etc., esto para un mismo nivel, de la Figura 30 se puede apreciar que la evaluacin corresponde al nivel 4.

88

Figura 29: Gua de criticidad de Equipos.

Gua de criticidad de equipos

P U N TU A C ION

S ILO 1 x x x x x x

1.Frecuencia de averas ( averas crnicas y espordicas)

Entre 1 y 6 averas en seis meses ( una avera por mes) Entre 7 y 12 averas en seis meses ( dos averas por mes) Entre 13 y 24 averas en seis meses (tres averas por mes) Mas de 25 averas en seis meses (Mas de una avera por semana)

0.2 0.4 x 0.7 1

x x

x
x

2. Tiempo promedio fuera de servicio

De cero a 10 hrs De 11 a 26 hrs De 26 a 44 hrs Mas de 44 hrs 1 3 7x 10 x x x

3. Nivel de produccin
Representa al 100 por ciento de la produccin Representa al 50 por ciento de la produccin No representa la produccin 45 25 x 5 x x x x

4. Flexibilidad Operacional
la falla reduce produccin en 25% la falla reduce produccin en 25% la falla reduce produccin en 50% la falla reduce produccin en 100% 0.1 0.3 0.5 x 1 x x x x

5. Costo operacional
Entre 0 y 10% del costo semestral Entre 10 y 50% del costo semestral Entre 50 y 75% del costo semestral Mas del 75% del costo semestral 1 4x 6 10 x x x

6. Seguridad y medio ambiente

La falla provoca un efecto grave de seguridad y/o al medio ambiente( Elementos sueltos, explosiones, etc) La falla provoca un efecto leve de seguridad y/o al medio ambiente(Fuga de aceite, sobrecalentamiento, etc..) La falla no provoca efecto de seguridad y/o al medio ambiente mas que ruidos 45 23 x 5 x x x x

Fuente: Elaboracin propia

89

S ILO 2

CCM II

CCM I

PMV

FS M

Para la puntuacin o ponderacin, se asignaron los siguientes pesos relativos entre las variables de efecto: 45% para PROD, 45% para MS, y 10% para COP. Siendo la criticidad:

Dnde: MAS: efecto cuantificado sobre el Medio Ambiente y Seguridad PROD: efecto cuantificado sobre la Produccin COP: efecto cuantificado sobre Costos Operativos. stby: disponibilidad de equipos de reserva fff: frecuencia de fallas Figura 30: Niveles de anlisis para evaluacin de criticidad

Fuente: elaboracin propia

90

La figura 31 muestra la jerarquizacin de activos para la lnea 1, mientras que la figura 32 muestra la matriz de criticidad para el caso en estudio. Figura 31: Jerarquizacin de activos lnea 1.

Jerarquizacin de activos Ponderacin Factores 1.Frecuencia de averas ( averas crnicas y espordicas) 2. Tiempo promedio fuera de servicio 3. Nivel de produccin 4. Flexibilidad Operacional 5. Costo operacional 6. Seguridad y medio ambiente Criticidad CCMI CCMII FSM 0.4 7 25 0.5 4 23 55.4 1 3 25 0.5 1 23 63.5 0.2 3 45 1 1 5 PMV 0.7 10 45 1 10 23 SILO 1 SILO 2 0.2 1 5 0.3 1 5 1.5 0.2 1 5 0.3 1 5 1.5

28.6 401.1

Criticidad alta >100 50 < Criticidad media < 100 Criticidad baja<50

Fuente: Elaboracin propia

Figura 32: Matriz de criticidad

Matriz de criticidad linea 1

1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.3 0.2 80 72 64 56 48 40 24 16 80 96 86 77 67 58 48 29 19 96 115 104 92 81 69 58 35 23 115 165 149 132 116 99 83 50 33 165 200 180 160 140 120 100 60 40 200 240 216 192 168 144 120 72 48 240 Impacto 288 259 230 202 173 144 86 58 288 345 311 276 242 207 173 104 69 345 414 373 331 290 248 207 124 83 414 500 450 400 350 300 250 150 100 500 573 516 458 401 344 287 172 115 573

Frecuencia

Fuente: Elaboracin propia

91

5.1.9.5.2. Etapa 2- Bsqueda y reconduccin del equipo hacia su estado ideal

En este punto se erradica la separacin entre operador-produce, mecnico-repara. El equipo mecnico apoya la implementacin del mantenimiento autnomo a travs de todas las etapas que llevaran al cumplimiento de esta etapa de la planificacin. 5.1.9.5.3. Etapa 3-Establecimiento de un sistema de control de la informacin

Este se compone de diferentes bloques, en estos se maneja toda la informacin concerniente a los equipos, resultando tentadora la idea de un sistema de gestin automatizado, pero en este punto, al igual que no se tiene una gestin preparada para el mantenimiento predictivo, tampoco para una gestin automatizada, siendo ms eficiente el inicio de esta utilizando herramientas sencillas y de fcil dominio. Un sistema de control total de la informacin debe integrar, por lo menos, los siguientes subsistemas: Control de datos de fallos Consiste en una base de datos donde se contiene el historial de fallas de los equipos, donde se ver: El tipo de intervencin, Tiempo de reparacin, el componente a intervenir, as como grficos y dems para el anlisis de las fallas, en el Figura 33 se muestra el formato de presentacin del histrico de intervenciones, este formato cumple con el requerimiento para el seguimiento de los paros en Ravi Caribe.

92

Figura 33: Formato de presentacin del histrico de intervenciones.

TIPO DE N. SOLICITUD SOLICITANTELINEA MAQUINA INTERVENCION FECHA DESCRIPCION PROBLEMA Sistema o componente

CAUSA

SOLUCION H.I

H.F

H.T

STATUS

RESPONSABLE 1

RESPONSABLE 2

Fuente: Elaboracin Propia. Control del mantenimiento del equipo Aqu se tendr el seguimiento de las intervenciones planificadas para cada equipo, como son las intervenciones peridicas, inspecciones, etc. En el anexo # se muestra la planificacin del mantenimiento preventivo para el primer cuatrimestre del ao, donde se podr registrar la planificacin del mismo as como el seguimiento del tiempo empleado. El llevar un mantenimiento preventivo en base al tiempo de operacin hace imposible programar un mantenimiento ms all de dos semanas, sin embargo muestra la eficiencia de la gestin el comparar la programacin por horas calendario con la programacin por horas de operacin, dando a relucir el ahorro en materiales y tiempo, en el Figura 34 se muestra el formato con datos de ejemplo para la planificacin semanal del mantenimiento preventivo para la lnea en cuestin, donde se presenta el tipo de intervencin peridica y el tiempo a tomar.

93

Figura 34: Planificacin del mantenimiento anual

PLANIFICACION ANUAL
1 2

Enero
3 4 TP TR 1

Febrero
2 3 4 TP TR 1 2

Marzo
3 4 TP TR 1 2

Abril
3 4 TP TR

MANTENIMIENTO PERIODICO
CCM-I CCM-II FSM12L PMV MANTENIMIENTTO AUTONOMO CCM-I CCM-II FSM12L PMV
MANTENIIMIENTO PROGRAMADO MANTENIIMIENTO REALIZADO MANTENIIMIENTO POSPUESTO
TP- TIEMPO PROGRAMADAS TR- TIEMPO REALES TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

Fuente: Elaboracin propia.

94

Figura 35: Planificacin del mantenimiento seminal

Fuente: Elaboracin propia. Control del presupuesto de mantenimiento Aqu se ofrecern los datos necesarios para el seguimiento del presupuesto empleado para el mantenimiento preventivo, correctivo, el presupuesto para los proyectos de mantenimiento preventivo, para ello se tendra seguimiento de dos tipos de costos: Costos de mano de obra operativa

95

Costos de materiales Los costos de mano de obra operativa se obtendran de multiplicar el peso econmico de los operadores y mecnicos involucrados por el tiempo empleado en las diferentes tareas (presentado en el reporte de intervenciones mecnicas). Los costos de materiales son obtenidos por medio del control de piezas de repuesto y materiales. Control de piezas de repuesto y materiales Este subsistema refleja la disponibilidad de los repuestos en stock, los materiales para las diferentes tareas, as como el precio de los pedidos, todo llevado a la par con el departamento de almacn. Control de la tecnologa En este subsistema se debe crear un registro de documentacin de los equipos como son procedimientos de uso, instalacin, esquemas de los diferentes sistemas, detalles de sus componentes, etc. 5.1.9.5.4. Etapa 4-Establecimiento de un sistema de mantenimiento peridico. En esta etapa se pretende implantar una gestin slida y a la vez abierta a las mejoras que se abarcan desde el mbito de las 5s. Se puede traducir segn se muestra en la Figura 36. Figura 36: 5S en mantenimiento peridico 5S Mantenimiento peridico basado en 5S Clasificar Clasificacin de equipos Ordenar eficientemente Planificacin del mantenimiento Limpieza(Ejecucin) Estandarizar las actividades de Estandarizacin mantenimiento Cumplimiento Control del cumplimiento Fuente: Elaboracin propia.

96

 Clasificacin de equipos Esta actividad se alimenta de la primera etapa del mantenimiento planificado, donde se tiene conocimiento de los equipos de mayor criticidad Planificacin del mantenimiento Se busca la creacin de un plan para llevar a cabo el mantenimiento de estos equipos usando los medios. Planificacin por periodo, a intervalos Planificacin por proyecto, reaparicin a gran escala dentro de la programacin Planificacin por oportunidad, uso de brecha inoportuna para tareas programadas Para ello se requiere de actividades planificadas apoyadas por la planificacin de los materiales requeriros y de ser necesario la determinacin de personal subcontratado y comunicacin efectiva con los dems departamentos, ya que son puntos clave para la programacin. Estandarizar las actividades de mantenimiento Consiste en la documentacin formal y en forma de instructivo de las actividades a realizar, ya alimentadas por la experiencia de la planta o de recomendaciones del fabricante, al final se tendran procedimientos de inspeccin personalizados hacia las maquinaria de la empresa, procedimientos de mantenimiento preventivo ajustados a la implantacin del mantenimiento autnomo y las herramientas disponibles en la planta, etc. Apoyadas por un proceso de mejora continua, en el Anexo C se presentan los estndares para ordenes de trabajo de mantenimiento preventivo para la maquina lineadora, prensa y cortadora, para el equipo de mantenimiento autnomo. Control del cumplimiento. Mediante esta actividad se busca medir la eficiencia del mantenimiento planificado tomando en cuenta la calidad de la gestin, mediante:

97

Control de ejecucin en tiempo establecido y real Control de costos estimado y real Control de la capacitacin del personal Control de cumplimiento de los objetivos Control de cumplimiento de tareas en calendario Seguimiento de tareas preventivas versus correctivas

5.1.9.5.5. Etapa5-Evaluacion del mantenimiento planificado

Se debe realizar mediante el seguimiento de los indicadores apropiados, mostrados a continuacin: Eficiencia global de los equipos Disponibilidad de equipos Disponibilidad de personal de mantenimiento Cumplimiento del mantenimiento planificado (tiempo y tareas) Costos del mantenimiento Porcentaje de reduccin de averas Tarjetas FUGUAI Confiabilidad de los equipos (MTBF) Mantenibilidad de los equipos (MTTR) De forma que se logre mayor compromiso de las personas involucradas, se deber publicar dichos indicadores junto con la planificacin para la semana y actualizaciones de los estndares. 5.1.9.6. Gestin Automatizada del mantenimiento

Una vez implementado el mantenimiento planificado es recomendable usar un Software CMMS con el fin de mantener un control ms eficiente de las actividades de mantenimiento, esto debido a la complejidad de la maquinaria en cuanto a cantidad de

98

piezas y frecuencia de mantenimiento que sumado a las otras lneas de produccin que forman parte de Ravi Caribe, hacen del seguimiento del mantenimiento una actividad muy compleja. Segn investigaciones realizadas nos pudimos dar cuenta que el software MP2 cumple con todos los parmetros que necesitamos para poder llevar una mejor planificacin. A medida que las industrias se vuelven cada vez ms avanzadas tcnicamente, es importante garantizar la rentabilidad de las plantas con un programa de mantenimiento organizado y responsable. El MP2 es un sistema de gestin de activos completamente integrado que propone lo siguiente: Organizar y realizar un seguimiento del inventario. Administrar los costos del equipo. Seguimiento del histrico del equipo. Programar tareas de mantenimiento preventivo Mantener registros laborales confidenciales. Asignar recursos Generar Ordenes de Trabajo (OT) Solicitud y Compra de piezas Fallas en los equipos de proyecto. El MP2 se adapta a cualquier tamao de la empresa, este se puede instalar en un sistema autnomo o cliente/servidor. Tiene la capacidad de actualizacin. En el Anexo F se muestran varias capturas de pantalla de los diferentes mdulos que pueden ser manejados con este programa.

99

5.1.10. Paso 7-4: Educacin y entrenamiento:

Este paso de le implementacin de TPM est relacionado con todas las partes del programa, ya que se enfoca en la capacitacin del personal que se ver asociado a la puesta en marcha del TPM. El objetivo principal de este acpite es eliminar todas las perdidas presentes en el proceso de produccin, debido a la puesta en marcha de tcnicas no apropiadas y falta de conocimientos del personal que lleva la responsabilidad de produccin y puesta en marcha del TPM. Tomando en cuenta que el desarrollo a nivel institucional de RAVI Caribe y de cualquier otra compaa, se fundamenta en el desarrollo intelectual de sus colaboradores, los integrantes del proceso deben desarrollar habilidades en los siguientes cuatro parmetros bsicos. Equipos y maquinarias Gestin de procesos Competitividad a nivel intelectual Virtudes o habilidades especializadas en la fabricacin de productos. Si todo el personal involucrado en la implementacin del TPM logra apropiarse de las herramientas de aplicacin de la gestin, y la posterior aplicacin de estas de forma sistemtica, alcanzaran grandes desarrollos a nivel profesional. Esta tcnica tiene como filosofa crear y adquirir nuevos conocimientos, y la conservacin, transmisin y puesta en prctica de los conocimientos ya existentes, conjuntamente con los nuevos. Para el desarrollo de cada una de estas tcnicas se utilizan diferentes herramientas, como son: Para la conservacin del conocimiento: registros de datos de informaciones, documentacin tcnica, reforzar la capacidad de preparacin, el empleo de tcnicas del TPM, sistemas de manejo y organizacin de las informaciones. alcanzar las metas de

100

 Para adquirir nuevos conocimientos: se debe entrenar el personal segn los puestos de trabajo, autoformacin, puesta en marcha de las tcnicas del TPM y talleres de capacitacin. Para crear nuevos conocimientos: se emplea la experimentacin, autodesarrollo, dialogo creativo, juicios metodolgicos, innovacin y entrenamiento. Para transferir el conocimiento: se debe emplear tcnicas que los conviertan en cotidianos para evitar la oposicin al cambio, como son el dialogo, los medios tecnolgicos, delegacin de responsabilidades y los entrenamientos. Para la puesta en prctica de los nuevos conocimientos: la evaluacin, actuar reflexivamente, la cultura de hechos, datos y ejemplos.

5.1.10.1. Actividades generales del pilar Educacin y entrenamiento:

El objetivo de este pilar es entrenar el personal para: Administrar los procesos de desarrollo de las personas a travs de la aplicacin de mtodos y herramientas del TPM. Promover, administrar y asesorar tcnicas pedaggicas efectivas. 5.1.10.2. Actividades especficas del pilar Educacin y entrenamiento:

Crear y emplear mecanismos de seguimiento y control de desarrollo individual. Desarrollar estrategias para la motivacin de actitudes positivas. Crear procesos que soporten el auto-desarrollo. Perfilar a los jefes como mediadores y entrenadores de un orden superior a inferior. Utilizar los pasos de implementacin del programa para crear los sistemas de un orden lgico.

101

5.1.10.3. Criterios del pilar Educacin y entrenamiento:

Los programas de formacin se deben establecer por niveles segn necesidades de formacin de cada paso. El lder de comit debe ser el facilitador de los procesos de entrenamiento. Los entrenamientos deben ser enfocados al trabajo. Todos los procesos de formacin deben complementarse con prcticas y auto aprendizaje. Todo el personal involucrado al proceso de produccin debe ser entrenado. Las habilidades a desarrollarse se deben presentar de forma paralela entre tcnicos y operarios. Todos los entrenamientos se deben basar en metodologas de planeacin, evaluacin, documentacin y validacin permanentes. La medicin del impacto de estas actividades se acopla a la medicin de habilidades ILUO. Este mide el nivel de desarrollo personal en cuatro fases: Capacitacin terica de la persona en base al tema. Realizacin de las actividades con acompaamiento. Capacidad de realizar las actividades sin supervisin. Capacidad de ser entrenador de sus actividades. El trmino ILUO es una terminologa diseada para reunir todas las habilidades primordiales que deben de poseer los individuos involucrados en el proceso de produccin para realizar sus funciones con confianza orientados a prestar un servicio. Estas habilidades se evalan en el da a da tomando en cuenta la fluidez en la toma de decisiones. El modelo ILUO ayuda a los individuos que conforman el equipo a organizar el conocimiento, al definir como encontrar la informacin y utilizarla de una manera tal que otros puedan aprender de ellos, ya que siempre se puede recaudar para cualquier tarea o toma de decisiones.

102

La escala ILUO se desarrolla de la siguiente manera: I (operacin): se entiende como desarrollar la habilidad pero aun no siente la seguridad de hacerlo solo. L (apoyo y servicio): posee las habilidades necesarias para desarrollar las actividades, pero necesita de una supervisin continua. U (coordinacin y toma de decisiones): puede desarrollar las habilidades por si mismo de forma adecuada. O (entorno o complementarias): desarrolla las actividades perfectamente, adicionando la capacidad de ensearlas. Vzquez A. (2001) propone en su matriz el siguiente alcance: I: conoce la funcin. L: Domina la funcin. U: Mejora la funcin. O: Ensea a otros la funcin.

103

Figura 37: Matriz ILUO Mantenimiento Autnomo

Fuente: Elaboracin Propia

104

Fuente: Elaboracin Propia Este pilar cuenta con seis pasos los cuales son: Establecer el punto de partida: evaluar el estado actual de la educacin y entrenamiento; establecer polticas. Establecer un sistema de entrenamiento para la mejora de habilidades de mantenimiento y operacin de equipos. Desarrollo practico de programas de entrenamiento para la mejora de habilidades de mantenimiento y operacin de equipos. Planificar programas de desarrollo de nuevas capacidades requeridas a largo plazo: proceso tcnico y adaptacin a la tecnologa. Consolidacin de un ambiente de desarrollo voluntario: desarrollo de materiales, recursos, formulacin de metas individuales de formacin, evaluar al personal por su accin de auto-aprendizaje. Evaluacin de actividades: gestionar el conocimiento requerido para el futuro. 5.1.11. Paso 8. Desarrollo temprano de un programa de Gestin de Equipos: Una de las actividades para el desarrollo del TPM es la gestin temprana o anticipada de los equipos. El objetivo principal de esta actividad es la prevencin del mantenimiento y un diseo de nuevos equipos que minimicen el mantenimiento e incluso estn exentos de l.

105

Cuando se instala una maquina en una empresa a menudo aparecen mltiples problemas durante las operaciones de prueba y arranque, aunque el diseo, la fabricacin y la instalacin parezcan estar bien. Para poder conseguir los objetivos que tiene previsto este paso se debe de actuar desde la adquisicin del equipo hasta la madurez del mismo, en la que tendr lugar la operacin normal con produccin estable y productos con calidad. A este periodo de tiempo se conoce como ciclo de vida del sistema, esto tambin incluye el ciclo de vida de una pieza del equipo o de una parte del mismo. Otro de los objetivos del TPM es la reduccin del costo econmico del ciclo de vida de un sistema empezando en las fases tempranas del desarrollo del mismo: fases de planificacin de inversiones en equipos, de diseo, fabricacin, de instalacin, de pruebas y de arranque. En este caso se tomara como centro las piezas que deben de ser sustituidas luego de que se agote su vida til, para llevar un control de las horas trabajadas y as evaluar las condiciones de la mismas e identificar si estas deben de ser sustituidas; con esto se crea la logstica de la compra de dichas piezas adquirindolas antes de que las mismas no estn aptas para seguir operando evitando prdidas econmicas por paradas no programadas y espera de las mismas. Para esto se tomar en cuenta las recomendaciones realizadas por el fabricante de las maquinas, con dichas informaciones se realizaran levantamientos de las piezas a sustituir por cumplir la cantidad de horas trabajadas que especifica el mismo y de esta forma poder llevar una logstica para realizar un proceso de evaluacin de dichas piezas cuando estn prximas a la terminacin de su tiempo de vida tomando las decisiones precisa de la compra de los repuestos. Para esto propondr un estudio de las piezas en cuestin pudiendo verificar cuando fue su ltimo reemplazo y poder calcular las horas de trabajo que ya posee a partir del ltimo cambio y de esta forma poder tener un control ms preciso de su tiempo de vida, del mismo modo se creara un documento donde se pueda llevar el control de las horas

106

trabajadas, de esta forma poder actuar de una manera prematura evitando las posibles paradas por averas de estos equipos. En la figura 38 se presenta el formato que se propone sea llevado para poder darle un seguimiento ms preciso a dichos equipos: Figura 38: Formato de Gestin temprana de repuestos.

Fuente: Elaboracin Propia.

107

5.1.12. Paso 9. Mantenimiento de calidad:

Es una tctica del mantenimiento cuyo objetivo se basa en: Eliminar los defectos de calidad producidos por el deterioro de los equipos. Asegurar la ausencia de defectos de calidad, garantizando que se mantengan los ajustes de operacin del equipo bajo estndares establecidos. Inspeccionar los desgastes y variaciones de estndares producidos en el equipo, para prevenir las posibles causas de defectos y actuar sobre estos antes de la produccin de consecuencias. Efectuar estudios de ingeniera del equipo, para identificar los elementos con una alta incidencia en la calidad del producto final, realizando el control e intervencin de estos elementos. El mantenimiento de calidad hace nfasis en preservar los estndares de calidad de los productos, llevando un control de todos los elementos y sistemas que intervienen en el proceso de produccin, desde la ptica de las condiciones de la mquina. Los principios en que se basa este mantenimiento son: Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos. Realizar un anlisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad. Establecer valores de estndares para las caractersticas de los factores del equipo y valorar los resultados a travs de un proceso de medicin. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas de la mquina. Preparar matrices de mantenimiento y evaluar peridicamente los estndares. El mantenimiento de calidad se auxilia de diversas herramientas para poder llevar a cabo su gestin, estas se clasifican en instrumentos y diagramas de materiales.

108

Entre los instrumentos se encuentran la Matriz QA o mantenimiento de calidad, Anlisis modal de fallos y efectos, anlisis 4M, Tecnologa para medir las condiciones de los parmetros del equipo, PHVA, Diagramas de flujo de procesos, entre otros. Entre los diagramas de materiales se encuentran: Lecciones de un punto, Tcnicas de anlisis de capacitacin de proceso. Para poder efectuar un mantenimiento de calidad efectivo de la lnea de produccin en cuestin, se debe acudir a los recursos tecnolgicos necesarios para la ejecucin del mantenimiento, entre estos real se del utilizan: producto galgas(Calibracin al final del para espesores), pistola pirmetros(Temperatura proceso),

estroboscpica(Comprobar velocidad de giro, ver el proceso en cmara lenta (Dosificacin centrada, corte de dosis, Pie de rey(comprobar dimensiones del producto, calibracin de cuchillas, verificacin de desgaste de piezas), micrmetro( espesor de tapas, verificar espesor de calibres fijos), bsculas electrnicas(Peso de tapas, de dosis(Liner o poliestireno), comparadores de reloj(Uniformidad de punzones de moldeado, carrusel de introduccin de dosis, punzones de carrusel de corte(cortadora), entre otros ligados a la labor desarrollada por la empresa y al mantenimiento preventivo de la lnea. Para la puesta en marcha del mantenimiento de calidad se deben agotar un conglomerado de etapas en las que se utilizan las herramientas y diagramas anteriormente mencionados. El Japan Institute of Plant Mantenance (JIPM), ha establecido la implementacin de este mantenimiento en nueve etapas: Identificacin de la situacin actual del equipo. Investigacin de la forma como se generan los efectos. Identificacin y anlisis de las condiciones 4M (materiales, mquina, mtodo y mano de obra). Estudiar las acciones correctivas para eliminar las fugas. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar los resultados. Realizar acciones de mejora de las condiciones 4M. Definir las condiciones y estndares de las 4M.

109

 Reforzar el mtodo de inspeccin. Valorar los estndares utilizados. La identificacin del estado actual se obtiene del anlisis de los defectos reportados tanto en las ordenes de produccin como en las ordenes de mantenimiento, del anlisis de dichas ordenes durante el periodo en estudio, se obtuvieron los defectos mostrados en la Figura 39 donde se encuentran separados por equipos. Figura 39: Defectos de produccin reportados

Defectos de produccion
Concavidad negativa Concavidad positiva Rebaba de corte Rebaba de formacion CCMI y CCMII Tapa ovalada Tapa rasgado Tonalidad alta Tonalidad baja Tapa contaminada Peso excesivo Rebaba de corte en liner Rebaba de formacio en liner PMV Faltante en liner Espesor alto del liner Peso excesivo Liner contaminado SFM Corte incompleto Tapa ovalada Tapa contaminada

Fuente: Elaboracin propia. Una vez identificados, mediante el anlisis de los 5s porqus y apoyndose de la resolucin de los problemas en la planta junto a la informacin que ofrece el fabricante se pasa a identificar la fuente del defecto y en paralelo con el anlisis de las condiciones del medio que rodea la maquina (4M) se desarrollan lecciones de un punto de los defectos, en el Anexo D se muestran las lecciones de un punto para los defectos ms frecuentes de calidad. Una vez documentado el anlisis 4M se pasa a analizar los siguientes puntos: Que no se hizo para llegar a ese defecto Evaluar el defecto Establecer puntos a observar en las maquinas

110

 Identificar estndares necesarios Para ello se requiere de la creacin de un matriz QA la cual debido a la complejidad de los equipos se dividir en tres, segn los procesos que intervienen en la lnea de produccin como se puede apreciar en la Figura 40 donde se muestra la matriz QA para el proceso de prensado, las dems matrices se muestran en el Anexo E.

111

Figura 40: Matriz QA para el proceso se prensado

112

El paso siguiente estandarizar, tanto proceso de produccin como de mantenimiento, para el primero se requiere de documentar en qu condiciones se seteo la mquina y que dimensiones esperar, en el Anexo D se muestra un estndar de produccin donde se pretende abarcar los puntos influyentes en la calidad y en segundo mediante la relacin de los elementos de mayor incidencia en la calidad con el mantenimiento preventivo (Planificacin del mantenimiento), a su vez ambos son reforzados por la creacin de nuevos puntos a inspeccionar y a limpiar. En este ltimo punto es donde entra el mantenimiento autnomo lo que lleva una vez ms a demostrar lo importante que este pilar, a la vez cabe destacar que se requiere de un mantenimiento autnomo por encima del segundo paso de implantacin. Este proceso es pura mejora continua, por lo que los estndares siempre tendrn algn cambio, la matriz QA del proceso se prensado da a relucir la necesidad de inspeccin y limpieza durante la carga de material por lo que este se convierte en otro punto a tomar el cuanta de forma estandarizada como se mostr en el estndar de limpieza e inspeccin. 5.1.13. Paso 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo.

Sabemos que los objetivos a alcanzar por cualquier empresa es lograr la mayor cantidad y calidad en la produccin, reduciendo los costos de operacin al mnimo. Para lograr esto la metodologa TPM se auxilia de los departamentos administrativos y de apoyo, los cuales no estn directamente relacionados con la produccin, mejorando de igual forma la calidad de los productos y servicios prestados por los departamentos, dando como resultado el alcance de los objetivos globales de la empresa. Estos departamentos son compras, administracin, ingeniera, recursos humanos, etc. Tomando en cuenta de que estos no tienen relacin directa con la produccin, pero sus gestiones agilizan y hacen eficientes estos procesos. Desde la ptica del TPM, las responsabilidades de los departamentos administrativos se pueden encapsular o clasificar en tres renglones:

113

 Procesar informacin, aconsejar y ayudar a las actividades de Produccin en su objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos. Facilitar a la empresa la tarea de responder rpidamente a los cambios lo cual implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye tambin ayudar en el desarrollo estratgico de la compaa velando por los objetivos de largo plazo. En un tercer plano y basndose en los dos acpites anteriores; las reas Administrativas deben ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creacin de una slida imagen empresarial. Las gestiones de los departamentos administrativos y de apoyo pueden ser conducidas de dos formas: Mejorando la eficiencia en la actividades de los propios departamentos: para lograr

esto de deben eliminar todas las prdidas que producen una reduccin en la eficiencia de los dos sistemas y se debe crear un sistema eficaz que facilite informacin fiable, de alta calidad y oportuna en cuanto a plazo. Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de trabajo: Mejorar las personas requiere clarificar las competencias crticas y desarrollar personas hbiles en el manejo de la informacin. La implementacin del TPM en reas Administrativas se logra por medio de 5 etapas: 1. Crear Fbricas de Informacin: la funcin de los departamentos administrativos es tomar los datos arrojados por la produccin, procesarlos y organizarlos para que esta sea de alta calidad, precisa, de bajo costo, presentada de manera clara y oportuna. 2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos: enfocar las actividades de los departamentos administrativos a un esquema de flujo continuo.

114

3. Crear una visin de las condiciones ptimas: enfocar todos los departamentos al cumplimiento de sus metas especfica, para lograr la eliminacin de brechas entre la situacin actual de la empresa, y la ideal que es la que se persigue. 4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM: Mejoras Enfocadas; Mantenimiento Autnomo; Educacin y Formacin; Dotacin Flexible de Personal; y Medicin de Rendimientos. 5. Esforzarse en lograr resultados medibles: La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en obsrvalos como fbricas de Informacin. La toma continua de mediciones, asociadas al marco de comando gerencial, tienen que traducirse en resultados concretos expresados con nmeros que muestren el paso desde el punto de partida al objetivo definido. 5.1.14. Paso 11. Desarrollo de un sistema de gestin de la salud, la seguridad y el medio ambiente.

El TPM, trata de cubrir todos los campos relacionados con los procesos de produccin, por ende tambin busca la eliminacin de los accidentes, eliminacin de contaminacin del medio ambiente y se preocupa por la seguridad del personal que interacta con el proceso. Analizando eventos pasados, se puede observar las relaciones entre accidentes y paradas por averas, para disear estrategias de prevencin de accidentes y de rutinas de inspeccin de los focos de accidentes como si fuera parte del mantenimiento planeado. El seguimiento del esquema de seguridad se divide en dos partes: 5.1.14.1. Ruta proactiva:

En este campo se encierran todas las actividades en la de produccin, de carcter preventivo, basadas en la eliminacin de los accidentes. Entre estas actividades se encuentran: Mapa de seguridad: por medio de esta herramienta es que se sealizan todos los riesgos de seguridad y operacin que se presentan en el rea de trabajo, poniendo en
115

evidencia las medidas a tomar parta evitar la presencia de accidentes, de manera que se puedan efectuar las actividades de mantenimiento autnomo seguridad posible. Ciclo de tarjeta verde: Estas corresponden a defectos y condiciones de inseguridad que se presentan en el equipo, esta es una estrategia de orden preventivo para el control de los accidentes. Procedimientos de bloqueo y candado mas estado de cero energas: esta es una herramienta de seguridad la cual se basa en la neutralizacin de todas los sistemas de accin de la mquina, como son los sistemas elctricos, neumticos e hidrulicos; para brindar la seguridad necesaria al personal que efecta los mantenimientos. Procedimientos de estndar de operacin: esta herramienta abarca de manera efectiva y segura, para evitar la produccin de accidentes. Reportes de alarmas: la estrategia de esta herramienta se basa en llevar los parmetros necesarios para registrar, planear y ejecutar actividades para eliminar condiciones inseguras, que puedan causar accidentes. Programas de promocin de seguridad: existen varios programas de implementacin de seguridad, como son: lanzamiento del programa de seguridad y salud ocupacional; plenarias de seguridad; programas de salud ocupacional. 5.1.14.2. Ruta reactiva: la estandarizacin de los pasos de mantenimiento, con la finalidad de que se ejecuten con la mayor

Independientemente de la dedicacin y esfuerzo por el diseo de actividades de mantenimiento, siempre existe la posibilidad de la ocurrencia de accidentes. Por esta razn es necesario planear estrategias que renan aprendizajes de accidentes producidos por mala prctica de mantenimiento. Despus de hacer un anlisis de las causas de los accidentes, se debe filtrar la mayor cantidad de informacin para adoptar actitudes que mejoren la prctica del mantenimiento, y crear conciencia necesaria para evitar nuevamente accidentes por la misma causa.

116

Como vimos en los estndares de mantenimiento se tienen presentes los diferentes riesgos a tomar en cuenta durante las intervenciones de los equipos, en la Figura 41 se muestra la leccin de un punto sobre riesgos de salud y seguridad de las maquinas presentes en la lnea de produccin. Como forma de prevencin tambin se deben elaborar lecciones de un punto para darles a conocer a los operadores y personal envuelto la ubicacin de los diferentes pulsadores y elementos de seguridad necesarios ante cualquier evento durante la operacin de las maquinas o la realizacin del alguna forma de mantenimiento, en la Figura 42 se muestran la leccin de un punto para la ubicacin de elementos de seguridad para la maquina PMV. En el Anexo F se muestras otras lecciones de punta para las seales de seguridad y ubicacin de los elementos de seguridad de los equipos de la lnea de produccin.

117

Figura 41: Leccin de un punto de las seales de seguridad

Fuente: Elaboracin propia.

118

Figura 42: Leccin de un punto de la ubicacin de los dispositivos de seguridad de la prensa.

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x

No. Revisado por:

Dispositivos de seguridad prensa

*

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

especiales

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

1 Pulsador de emergencia a bordo de la maquina pulsador de emergencia en la botonera del 2 tablero de accionamiento 3 Protecciones mecanicas fijas (*) Alternantivas

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Fuente: Elaboracion propia

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

119

5.1.15. Paso 12. Consolidacin del TPM.

El ltimo paso del TPM consiste en la consolidacin de la gestin, se elaboran documentos escritos en donde se hacen las comparaciones de los resultados de la gestin, y se evala la posible ampliacin a las dems lneas de produccin, para hacer la gestin de forma universal en la empresa. 5.2. Anlisis Econmico Implementacin del TPM a la Lnea de Produccin de Tapas RAVI LOCK En la actualidad la lnea de produccin de tapas RAVI LOCK est generando grandes prdidas debido a las mltiples paradas que se presentan, esto es ocasionado a que no se cumplen los periodos de mantenimiento establecido para la misma y no hay forma de llevar un control claro de la vida til de los equipos y es por este motivo que las paradas se pueden presentar en cualquier momento. En el periodo de estudio (Dic. 2012 - Mayo 2013) se registraron 62 paradas significativas en la lnea de tapas RAVI LOCK lo que puede traducirse en 854 horas fuera de servicio y 79 horas por produccin de descartes dentro del tiempo programado de produccin, este tiempo total es equivalente a 38,605,500 unidades de tapas no producidas que a su vez son equivalentes a 8,579 cajas, en el mercado actualmente estas cajas tienen un valor de US$15 lo que nos arrojara un monto de US$128,685.00 que puede ser calculado como perdidas ya que la maquina no estuvo produciendo cuando debi de hacerlo ni bajo los estndares de calidad establecidos. A todo esto se le debe de agregar que no se lleva un control adecuado de la vida til de cada una de las piezas criticas de las maquinas, por lo que pueden fallar en cualquier momento, esto nos lleva a no tener una programacin para los mantenimientos y las piezas que se usaran en los mismos, por lo que prolongara ms cada parada en la que se debe de cambiar alguna pieza por el tiempo que estas tardaran en llegar al pas. Una de las ventaja de la implementacin del TPM es que esta misma se puede considerar como una herramienta de administracin de recursos auxiliado por un sistema de Gestin Asistida por Computadora (CMMS) ya que se tendra presente cuales son los recursos que

120

se deben tener en Stock tanto de herramientas como repuestos y capacitacin para poder realizar las labores de mantenimiento ms eficientes llevndolas a su menor tiempo posible sin afectar la calidad de este. Preston Ingalls el cual posee un grado AAS en Ingeniera Industrial, presidente de la compaa TBR Strategies LLC, y con ms de 37 aos de experiencia como consultor de mantenimiento y fiabilidad e Implementacin de la metodologa TPM puntualiza que los costos iniciales del TPM puede representar un aumento de 10 a 20% del presupuesto asignado a los costos de capacitacin y entrenamiento; y de un 15% del presupuesto disponible para mantenimiento durante los primeros dos aos. Basado en esta experiencia y reflejando que los costos de Ravi Caribe S.A. en capacitacin son US$5,424.00 anuales y los de mantenimiento son US$106,132.00, para la puesta en marcha de la metodologa TPM se necesitaran US$6,510.00 para el costo de entrenamiento y capacitacin enfocados en la metodologa TPM y US$121,934.00 para los costos del mantenimiento, dando una inversin total de US$128,444.00. De comparar las prdidas obtenidas en el periodo de estudio que fueron US$128,685.00 se puede reflejar que en la mitad del tiempo se perdi lo que se necesitara invertir para costear la implementacin del TPM durante el primer ao. Este ahorro seria gradual, ya que a partir de un ano de implementacin se pueden obtener unos indicadores razonables, pero una vez obtenidos las ganancias se vern en mayor produccin, menos material reprocesado, ms tiempo para invertir en proyectos de mejora como lo es el dar el paso hacia el mantenimiento predictivo.

121

Conclusin y Recomendacin

CONCLUSIN En la recopilacin de datos anteriormente presentada se pudo ver que a travs de la implementacin de los 12 pasos del TPM se refuerzan los puntos dbiles de la gestin del mantenimiento, segn se mostr en la evaluacin realizada. Sabiendo que la implementacin del TPM es cuestin de cultura solo se tendr una implementacin eficaz siempre y cuando se apeguen a los procedimientos y conceptos de involucracin de la administracin temprana, mentalidad de cero prdidas y cero defectos de produccin. Por todo esto se lleg a las siguientes conclusiones: 1. Implementar el TPM conllevara a una reduccin de las prdidas econmicas que actualmente se estn generando, las cuales alcanzaron un valor de US$128,625.00 durante el tiempo de estudio de 6 meses debido a una mala programacin y ejecucin del mantenimiento. 2. Mediante la implementacin del pilar Planificacin del Mantenimiento se reducira radicalmente la velocidad actual de deterioro de las maquinarias alargando su vida til. 3. El poco criterio en cuanto a conocimientos estndares de limpieza para proporcionar areas seguras de trabajo por parte del operador se eliminara al implementar el pilar Educacin y Entrenamiento y el de Seguridad, Salud y Medio Ambiente alimentado por el proceso de PHVA. 4. La implementacin del TPM conlleva a la capacitacin tanto de los operadores como el equipo tcnico de mantenimiento enfocndose en las condiciones ptimas de los equipos lo que garantiza un mayor aprovechamiento de la capacidad de produccin de las maquinarias. 5. De realizar una buena implementacin de la metodologa TPM especficamente el pilar de Mantenimiento Autnomo ayudara a disminuir el tiempo de entrega de las maquinas durante el mantenimiento preventivo y se hara ms frecuente el mantenimiento de oportunidad, esto es debido a que el personal de mantenimiento estara recibiendo apoyo de la fuerza de trabajo de los operadores en el rea de limpieza y lubricacin.

121

RECOMENDACIN 1. Se recomienda que todas las reas de la compaa estn dispuestas a la implementacin de la metodologa TPM, ya que se necesita del apoyo de todos para poder obtener una buena implementacin, esta nunca tendr buenos resultados de ser implementada de manera impositiva. 2. Se recomienda cumplir con la induccin de los aspectos generales de la metodologa TPM en todo el personal, esto proporcionara los conocimientos necesarios sobre dicha metodologa creando as un ambiente ms propicio para el desarrollo de la misma. 3. Es recomendable la implementacin del pilar Mantenimiento de Calidad una vez que el mantenimiento autnomo se encuentre por encima del tercer paso de desarrollo, debido a que en los primeros dos pasos se garantiza el conocimiento de todos los componentes de la mquina y de las condiciones de operacin por parte del operador y mecnicos. 4. Luego de consagrado el mantenimiento planificado segn se desarroll en el presente trabajo se recomienda un mantenimiento preventivo basado en la condicin (Mantenimiento Predictivo) esto es debido a que el mantenimiento preventivo sistemtico no garantiza que las frecuencias de las intervenciones ni los tipos de cambios sean oportunos. 5. Es recomendable la utilizacin de un Software CMMS (Sistema Computarizado de Administracin de Mantenimiento) para las operaciones de Mantenimiento Planificado y la Gestin temprana de equipos lo que proporciona una mayor fiabilidad en las actividades de dichas operaciones, especficamente hemos decidido la utilizacin del Software MP2 debido que posee todas las herramientas para un buen manejo segn se especific en el paso de Mantenimiento Planificad

122

Referencias Bibliogrficas

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. Almonte, S. (2010). Gestion de mejoramiento de procesos: propuesta para la aplicacion de mantenimiento productivo total (TPM) en una microempresa: Caso: Corex Plastics. Santo Domingo, Republica Dominicana : Tesina de grado. UASD. 2. Cuatrecasas, L. (2003). Total Productive Maintenance: Hacia la Competitividad a traves de la eficiencia de los equipos de produccion. Barcelona: Gestion 2000.Com. 3. Dominguez, P. (2009). Apuntes para el curso de Metodologia y Redaccion. Snto Domingo, Republica Dominicana : Universidad Autonoma de Santo Domingo . 4. Garcia, O. (1998). La Esencia del TPM. Colombia : Universidad Pedagogica y Tecnologica de Colombia Duitama . 5. IMAI, M. (2005). Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo . Bogota : McGraw-Hill Interamericana. 6. Mercado Media Network. (2004, Septiembre 23). La Era del Plastico. Retrieved Junio 10, 2013, from Mercado Media Network: http://www.revistamercado.do/2004/01/la-era-del-plastico/ 7. Puerto, O. (2009). Propuesta de un modelo para la implementacion del Mantenimiento Productivo Total (TPM) de primer nivel con aplicacion en la industria Manufacturera. Colombia: Postgrado en Gerencia de Mantenimiento. UIS. 8. Roberts, D. J. (1990, Septiembre 10). TPM Mantenimiento Productivo Total, su Definicin e Historia. Retrieved Mayo 10, 2013, from Awardspace: http://tpm.awardspace.us/Articulo-003.html 9. Sacristan, F. R. (2001). Manual de mantenimiento integral en la empresa. Principe de Vergara, Madrid: FUNDACION CONFEMETAL. 10. Shirose, K. (2000). TPM para mantos intermedios de fabrica . Madrid : TGPHOSHIN, S.L. 11. Suzuki, T. (1995). TPM en industrias de procesos . Madrid : TGP-HOSHIN, S.L. 12. Sacristan, F. R. (2006). Tecnicas de resolucion de problemas, criterios a seguir en la produccion y el mantenimiento . Madrid : FUNDACION CONFEMETA

123

ANEXOS

ANEXO A- Encuesta de evaluacin del mantenimiento

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

ANEXO B - Hojas de datos tcnicos de los equipos

DATOS TECNICOS CCMI Extrusor PRODUCCIN produccin piezas/minuto CONSUMO Consumo de pico (a 0,5 MPa) Consumo medio (a 0,5 MPa) Presin mnima necesaria Tubo de conexin al sistema POTENCIA Potencia trmica a disipar (termorregulador estndar Potencia trmica a disipar (termorregulador potenciado) Potencia elctrica instalada mxima (50Hz) Potencia para el tamao de los cables (50Hz) Potencia elctrica absorbida mxima (50Hz) Potencia elctrica absorbida media (50Hz) INSTALACINO DE REFRIGERACION Temperatura Presin Caudal instantneo Consumo medio (salto de temperatura 5 C) Tubo de conexin al sistema PRODUCTO Plstico tipo Temperatura plstico fundido Pesos y medidas Nmero de cavidades Velocidad de rotacin mnima Velocidad de rotacin mxima Carrera cilindro de moldeo Mximo empuje de moldeo Tiempo cambio de color OSCILACIONES ADMITIDAS ELECTRICAS Tensin=400V Tesion400v Frecuencia NEUMATICAS Capacidad Presin minima Presin mxima LIQUIDO REFRIGERANTE Capacidad Presin Mpa Mpa hasta dm3/min dm3/min Mpa mm kcal/h kcal/h KVA KVA KW KW

60 mm 800 600 500 0.5 17 34.000 38.000 95 104 60 49 12 C 0.3 145 120 40 PP-HDPE-LDPE 280 C 2.88 gr. 32 8.5 25 115 20 25

Mpa l/min l/min mm

Rpm Rpm mm KN min

10% 5% 2% 15% 0.5 1 10% 20 - 10%

136

DATOS TECNICOS SFM12L A

PRODUCCIN produccin piezas/minuto Dimetro tapones Altura tapones POTENCIA Potencia elctrica instalada minima (50Hz) Potencia elctrica instalada mxima (50Hz) Potencia elctrica absorbida media (50Hz) Cable conexin a tablero elctrico (a 380V- 50 Hz) INSTALACIN NEUMTICA Aire filtrado Consumo mximo Presin tubo flexible de conexin aire comprimido: dimetro interno CARACTERISTICAS AMBIENTALES temperatura de funcionamiento Humedad de funcionamiento sin condensacin OSCILACIONES ADMITIDAS ELECTRICAS Tensin Frecuencia NEUMATICAS Capacidad Presin minima Presin mxima

Hasta mm mm KVA KVA KW

2100 25-63 15-25 15.5 32.7 8 4G10

l/min Mpa mm C %

230 0.5 20 may-40 30-95

Mpa Mpa

10% 2% 15% 0.5 1

137

Produccion pcm/min 1200 POTENCIA Potencia elctrica instalada (50Hz) kVA 51 Potencia elctrica instalada (60Hz) kVA 57 Potencia elctrica absorbida media (50Hz) kW 12 INSTALACIN NEUMTICA Dimensin mxima de las partculas slidas contaminantes m 50 100 Concentracin mxima de las partculas slidas contaminantes mg/m3 1 Punto de condensacin mxima (a presin atmosfrica) C -20 Punto de condensacin mxima (0,6 MPa) C 3 Concentracin mxima aceite mg/m3 5 Consumo (a 0,55 MPa) Nl/min 1700 Presin mnima necesaria MPa 0,5 INSTALACIN DE REFRIGERACIN Potencia trmica que se debe disipar kcal/h 22 Capacidad l/min 6070 Presin MPa 0,250,3 OSCILACIONES ADMITIDAS DE LAS MEDIDAS INDICADAS ELCTRICAS Tensin 10% Frecuencia 2% NEUMTICAS Capacidad 15% Presin mnima MPa 0.5 Presin mxima MPa 1 LIQUIDO DE REFRIGERACION Caudal 10% Presin 0.1

138

ANEXO C - Ordenes de mantenimiento preventivo equipos autnomo y planificado

Hoja de trabajo para Mantenimiento Planificado 720 Horas

Equipo: PMV L1 Hora de Inicio: Hora de terminacion: Fecha:

No. Formato

Horas trabajadas maquina: Ejecutantes:

Supervicion:

Tiempo de ejecucion (Min): Mantenimiento de 720 Horas

89.5

Precauciones

T. Lubricante

Referencia

Parte a Intervenir Extrusor 45mm * Tornillos cabeza Carrusel Modelo * Cojinetes Eje Instalacion Neumatica * Instalacion Instalacion de Refrigeracion *Fluido Refrigerante Bomba de Vacio * Filtros Protecciones * Dispositivos de seguridad Instalaciones electricas *Fotocelulas-Fibra Optica

Actividad a realizar Control de apriete Lubricacion Limpieza de filtro Limpieza de secadores Control de Nivel Limpieza

Ejecutado

Cantidad

Min.

Observacion

N/A N/A N/A N/A

N/A G.06 N/A N/A

N/A 10g x 2 N/A N/A

10 0.5 13 10 1 5

N/A N/A

N/A N/A

N/A N/A

Control de eficiencia Limpieza y control

N/A

N/A

N/A

30 20

N/A

N/A

N/A

Firma recivido conforme por el superviso

139

Hoja de trabajo para Mantenimiento Planificado 1440 Horas

Equipo: PMV L1 Fecha: Hora de Inicio: Hora de terminacion:

No. Formato

Horas trabajadas maquina: Ejecutantes:

Supervicion:

Tiempo de ejecucion (Min):

225

Mantenimiento de 8460 Horas Precauciones T. Lubricante Referencia Ejecutado

Cantidad

Parte a Intervenir Carrusel de Dosificacion * Casquillos de Bola Carrusel Modelo * Casquillos moviles extractor * Instalacion de Lubricacion Carrusel de seleccion * Casquillo

Actividad a realizar Lubricacion Control y lubricacion Sustitucion de aceite Lubricacion

Min.

Observacion

N/A

G.04 1g x 48 N/A N/A

5 200 15 5

N/A G.04 8.1.3.4.2 0.05 N/A

G.04 1g x 48

Firma recivido conforme por el superviso

140

Hoja de trabajo para Mantenimiento Planificado 8460 Horas

Equipo: PMV L1 Hora de Inicio: Hora de terminacion: Fecha:

No. Formato

Horas trabajadas maquina: Ejecutantes:

Supervicion:

Tiempo de ejecucion (Min):

136

Mantenimiento de 8460 Horas Precauciones T. Lubricante

Referencia

Parte a Intervenir Extrusor 45mm * Reductor del Extrusor Carrusel de Dosificacion * Cojinetes de palanca * Distribuidores giratorios Carrusel Modelo

Actividad a realizar

Ejecutado

Cantidad

Min.

Observacion

Sustitucion de aceite

8.1.3.2.2

0.05

7.1

15

Lubricacion Control

N/A 8.1.2.1

G.06 N/A

10g x 2 N/A

0.5 15

* Instalacion de lubricacion Sustitucion de aceite Carrusell de seleccion Cojinetes excentrica Distribuidores giratorios Motorizacion Lubricacion Control

8.1.3.4.2

0.05

N/A

15

N/A 8.1.2.1

G.06 N/A

10g x 2 N/A

0.5 15

* Motoreductor principal Sustitucion de aceite Instalacion de refrigeracion * Fluido refrigerante Bomba de vacio * Paletas Sustitucion Comprobacion y eventual sustitucion

8.1.3.1

0.05

3.31

15

8.1.2.5.1

N/A

N/A

20

N/A

N/A

N/A

40

Firma recivido conforme por el superviso

141

142

143

144

145

146

147

148

149

Hoja de trabajo para Mantenimiento Autonomo 180 Horas

Equipo: PMV L1 Hora de Inicio: Hora de terminacion: Tiempo de ejecucion (Min): Mantenimiento de 180 Horas Precauciones T. Lubricante Fecha:

No. Formato

Horas trabajadas maquina: Ejecutantes: Supervicion:

56.5

Referencia

Cantidad

Parte a Intervenir

Actividad a realizar

Ejecutado

Min.

Observacion

CARRUSEL DE DOSIFICACION Rodillos barras Palanca Palanca externa Rodillos piston central CARRUSEL MOLDEO Punzones de moldeo CARRUSEL DE SELECCION Rodillos barras Excentrica CARRUSELES Engranajes

Lubricacion Lubricacion Lubricacion Lubricacion Limpieza Lubricacion Lubricacion Lubricacion

N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 8.1.3.5

G.04 G.04 G.04 G.04 N/A G.04 G.04 G.07

0.5g x 24 2g x 2 2g x 2 0.5g x 24 N/A 0.5 x 24 2g x 2 100g

5 0.5 0.5 5 30 5 0.5 10

Firma recivido conforme por el superviso

150

Hoja de trabajo para Mantenimiento Autonomo 720 Horas

Equipo: PMV L1 Hora de Inicio: Hora de terminacion: Tiempo de ejecucion (Min): 18 Fecha:

No. Formato

Horas trabajadas maquina: Ejecutantes: Supervicion:

Mantenimiento de 720 Horas Precauciones T. Lubricante

Referencia

Cantidad

Parte a Intervenir

Actividad a realizar

Ejecutado

Min.

Observacion

EXTRUSOR 45mm Aceite reductor extrusor CARRUSEL DE DOSIFICACION Cojinetes eje CARRUSEL MOLDEO Instalacion de lubricacion CARRUSEL DE SELECCION Cojinetes eje INSTALACION DE REFRIGERACION Fluido refrigerante SISTEMA ASPIRACION DESCARTES Filtro Fuelle

Control nivel de aceite Lubricacion Control nivel aceite Lubricacion Contro nivel Limpieza Limpieza filtro

8.1.3.2.1 N/A 8.1.3.4.1 N/A N/A N/A N/A

N/A G.06 N/A G.06 N/A N/A N/A

N/A 10g x 2 N/A 10g x 2 N/A N/A N/A

2 1 2 1 2 5 5

Firma recivido conforme por el superviso

151

Hoja de trabajo paramantenimiento paneles electricos 720 horas

Equipo: Horas trabajadas maquina: Ejecutantes: Supervicion: Mantenimiento de 720 Horas En co n tra d o O K A ju sta d o L im p ia d o Fecha: Hora de Inicio: Hora de terminacion: Tiempo de ejecucion (Min):

No. Forma

P r e c a u c io n e s

Parte a Intervenir Dispositivos de seguridad Eficiencia de dispositivos de seguridad Tableros elctricos/cables presencia de agua Acondicionadores de aire
Funcionamiento de ventiladores Filtro de aire del condensador Interrupcin de flujo de aire Tubo de descarga de condensado Componentes de circuito frigorfico Evaporador Condensador

Actividad a realizar

M e d io

M in .

Observacion

Inspeccin

N/A

10

Inspeccin Inspeccin limpieza Inspeccin Inspeccin Inspeccin Limpieza Limpieza

N/A N/A Aire comprimido N/A N/A N/A Aire comprimido Aire comprimido

5 2 15 3 3 7 20 20

Firma recibido conforme por el superviso

152

Hoja de trabajo para mantenimiento paneles elctricos 2160 horas

Equipo: Horas trabajadas maquina: Ejecutantes: Supervisin: Fecha: Hora de Inicio: Hora de terminacin: Tiempo de ejecucin (Min): Mantenimiento de 2160 Horas En co n trad o O K

No. Forma

P recau cio n es

Parte a Intervenir Dispositivos de seguridad proteccin diferencial de los interruptores Tableros elctricos/cables
Hermeticidad de puertas y cajas de derivacin Cierre de canales de paso de cables elctricos

Actividad a realizar

Lim p iad o

A ju stad o

M ed io

M in .

Observacin

Inspeccin

N/A

Inspeccin

N/A

5 10

Espuma de poliuretano Inspeccin de ser necesario

Firma recibido conforme por el superviso

153

Hoja de trabajo para mantenimiento paneles elctricos 4320 horas

Equipo: Horas trabajadas maquina: Ejecutantes: Supervisin: Mantenimiento de 4320 Horas Encontrado OK Fecha: Hora de Inicio: Hora de terminacin: Tiempo de ejecucin (Min):

No. Forma

Precauciones

Ajustado

Parte a Intervenir Dispositivos de seguridad

Actividad a realizar

Limpiado

Medio

Min.

Observacin

Conexin entre masas del circuito de Inspeccin proteccin Eficiencia de toma de tierra Tableros elctricos/cables
Componentes de la instalacin Limpieza Inspeccin

N/A N/A

4 4

Aspirador

15 10 5

Bornes de conexin elctrica

Ajuste

Destornillador N/A

aislamiento de los cables

Inspeccin

Firma recibido conforme por el superviso

154

Calendario de actividades del Mantenimiento Autonomo

Intervencion cada . Horas

CCM

Grupo y punto de intervencion MOTORIZACIN Motorreductor carrusel de moldeado EXTRUSOR 60 mm Reductor extrusor Bomba dosificacin polmero Boquilla Tornillo encastre biela - boquilla CARRUSEL DE MOLDEADO Carrusel de moldeado Vlvulas actuadores Barras de extraccin: ruedas y pernos INSTALACIN DE REFRIGERACIN

Tipo de intervencion * Control nivel aceite * Control nivel aceite Lubricacin junta cardnica Limpieza Limpieza * Limpieza Lubricacin rueda Lubricacin * * * * * * * * * * * * * * * * * 8h * * 180h * * 720h * * * *

Fluido refrigerante Control nivel INSTALACIONES VACO * Carrusel de introduccin: retencin tapones, pistones introduccin dosis, Cinta salida Limpieza de filtro principal producto instalacin CINTA SALIDA PRODUCTO Cinta Ranuras plano de deslizamiento Fotoclula de cuenta Limpieza Limpieza * Control desgaste

* * * * * *

155

Calendario de actividades del Mantenimiento Autonomo

Intervencion peridia

CCM

Grupo y punto de intervencion

Tipo de intervencion 180 h 360 h 720 h 1440 h 2160 h 4320 h 8460 h 12960 h 25920 h Semanal Quincenal Mensual bimensual Trimestral Semestral Anual 18 Meses 3 Aos * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

MOTORIZACIN Correa transmisin carrusel de moldeado Correa transmisin transmisin movimiento carrusel de moldeado Correa carrusel de moldeado-eje carrusel de introduccin Correa transmisin movimiento carrusel de moldeado-eje carrusel de introduccin Motorreductor carrusel de moldeado Motorreductor carrusel de moldeado EXTRUSOR 60 mm Tornillo extrusor Reductor extrusor Reductor extrusor Bomba dosificacin polmero Bomba dosificacin polmero

* Control desgaste y tensin Eventual sustitucin Control desgaste y tensin Eventual sustitucin Control nivel aceite Sustitucin aceite * y eventual Control desgaste sustitucin (4) Control nivel aceite Sustitucin aceite Limpieza externa Revisin completa Control y eventual regulacin transductores de presin BP1, BP2 (5) Lubricacin cojinetes Control desgaste y tensin Eventual sustitucin * Afilado Eventual sustitucin Limpieza Eventual sustitucin Limpieza Eventual sustitucin Limpieza y Eventual sustitucin Control precarga Eventual regulacin Lubricacin, control desgaste y eventual sustitucin Control desgaste y tensin y eventual sustitucin * Revisin

Bomba dosificacin polmero Motor extrusor Correa de transmisin Correa de transmisin CARRUSEL DE INTRODUCCIN Cuchillas de corte Cuchillas de corte Cortadores con soplo de introduccin Cortadores con soplo de introduccin Distribuidor aire comprimido Distribuidor aire comprimido Distribuidor del vaco Biela de soporte carrusel Biela de soporte carrusel

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Engranajes Correa de transmisin movimiento carrusel de introduccin CARRUSEL DE MOLDEADO Vlvulas actuadores Actuadores oleodinmicos: juntas Bridas superiores: juntas Bridas inferiores: juntas Barras de extraccin: ruedas y pernos Barras de extraccin: casquillos de gua LEVAS Leva de extraccin Leva de extraccin Leva accionamiento vlvulas actuadores Leva accionamiento vlvulas actuadores Leva inyeccin aire moldes superiores Leva inyeccin aire moldes superiores Leva movimiento extraccin central (opcional) Leva movimiento extraccin central DISTRIBUIDOR GIRATORIO Juntas INSTALACION OLEODINAMICA Central oleodinmica Central oleodinmica

* * *

* *

Sustitucin Lubricacin Lubricacin * Control y lubricacin Eventual sustitucin Control y lubricacin Eventual sustitucin Control y lubricacin Eventual sustitucin *

* * * *

* * * * * * * * * * * *

Control y lubricacin Eventual sustitucin * Sustitucin * Control nivel aceite Sustitucin filtro Sustitucin aceite, filtro Central oleodinmica aspiracin y junta elstica Control condensacin en el Central oleodinmica fondo del depsito Electrovlvulas YV21, YV27, YV30 Limpieza Control y eventual Acumulador baja presin precarga Control y eventual Acumulador alta presin precarga Control y eventual Acumulador retorno actuadores precarga INSTALACIN NEUMTICA * Instalacin neumatica Limpieza filtro Limpieza y eventual sustitucin de los Instalacin neumatica silenciadores INSTALACIN DE REFRIGERACIN * Fluido refrigerante Sustitucin Limpieza y eventual Filtros sustitucin DISPOSITIVO INYECCIN AIRE * Control y Eventual Vlvulas sustitucin INSTALACIONES VACO * Carrusel de introduccin: retencin tapones, Limpieza y eventual pistones introduccin dosis y Cinta salida sustitucin filtro auxiliar producto instalacin Carrusel de introduccin: retencin tapones y Limpieza y eventual pistones introduccin dosis sustitucin filtro bomba Carrusel de introduccin: retencin tapones y Limpieza y eventual pistones introduccin dosis sustitucin paletas bomba Limpieza y eventual Cinta salida producto sustitucin filtro fuelle CINTA SALIDA PRODUCTO * Cinta Control desgaste y tensin Cinta Eventual sustitucin Fotoclula de cuenta Limpieza PROTECCIONES * Verificacion de Dispositivos de seguridad funcionamiento

* *

* *

* *

* * *

* * *

* *

* *

* *

* * * * * * *

* *

* *

* *

* *

* * *

* * * * *

* * * * * *

156

Calendario de actividades del Mantenimiento Autonomo FSM4CL

Grupo y punto de intervencion SISTEMA NEUMATICO Filtro CARRUCELES Husos inferiores Husos Superiores Leva inferior Leva superior Tejuelo soporte leva superior CARRUSEL DE CORTE Barra de re-centrado UTILES Utiles de pliegue Utiles de corte Tipo de intervencion Intervencion cada . Horas 90 h 180 h 360 h 720 h * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Limpieza Lubricacion casquillos de bola Lubricacion casquillos de bola Control y eventual limpieza Control y eventual limpieza Lubricacion casquillos de bola Lubricacion Control y limpieza Control y limpieza Control y limpieza

SITEMA DE LUBRICACION AUTOMATICO Bomba de engrase Control de nivel INSTALACION ELECTRICA Fotocelulas, sensores, microcontactos Limpieza y control de funcionamiento

157

Calendario de actividades del Mantenimiento Planificado

PMV
Grupo y punto de intervencion
EXTRUSOR 45mm Aceite reductor extrusor Tornillos cabeza CARRUSEL DE DOSIFICACION Casqullos de bola Cojinetes palanca Distribuidores giratorios CARRUSEL MODELO Cojinetes eje Casquillos moviles extractor Instalacion de lubricacion CARRUSEL DE SELECCIN Cojinetes excentrica Casquillo Distribuidores giratorios MOTORIZACION Motorreductor principal INSTALACION NEUMATICA Instalacion INSTALACION DE REFRIGERACION Fluido refrigerante BOMBA VACIO Filtros Paletas PROTECCIONES Dispositivo de seguridad INSTALACION ELECTRICA Fotocelulas-Fibras opticas-sensor-Microcont. Contro nivel Sustitucion * Limpieza Comprobacion y eventual sustitucion * Control eficiencia * Limpieza y control funcionamiento * * *

Tipo de intervencion
180 * Sustitucion de aceite Control apretado tornillos * Lubricacion Lubricacion Control * Lubricacion Control y lubricacion Sustitucion aceite * Lubricacion Lubricacion Control * Sustitucion de aceite * Limpieza filtro Limpieza silenciadores *

Intervenciones peridodiodicas
360 * * * * 720 * 1440 * * * * * * * * * * 8460 * 25920

* *

* * * * *

* * * * * * *

* *

* * * * * * * * * * * *

* *

* *

* * * * * *

* *

* *

158

ANEXO D - Lecciones de un punto defectos y estndar de produccin datos de set up

159

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x x

No. Revisado por:

Defectos del proceso

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

CONTAMINACION DEL PLASTICO

Fundamentalmente, la contaminacin del tapn se puede 1 Pulsador de emergencia a bordo de la maquina producir de maneras diferentes:

pulsador de emergencia en la botonera del 2 tablero de accionamiento

A travs de cuerpos extraos procedentes del extrusor mismo - Controlar la temperatura programada y la real de la unidad de extrusin. - Si los cuerpos extraos son metlicos, podra ser una contaminacin debida al desgaste del tornillo/barril debido a: a) Montaje incorrecto. b) Material por extrudir demasiado duro.

A travs de la resina - Verificar la calidad de la resina. Se puede hacer fcil y rpidamente comparando diferentes lotes.

(*) Alternantivas

En el herramental - Una lubricacin excesiva en los componentes de los moldes puede contaminar el producto moldeado. Si se presenta este problema se tienen que desmontar los moldes, limpiar y volver a montarlos siguiendo el procedimiento indicado por el fabricante. - La contaminacin de polvo de hierro, xido o En el circuito del aire comprimido astillas de tratamiento superficial es una El aire comprimido que alimenta el circuito consecuencia de un desgaste de los dimetros de neumtico de la mquina tiene que ser seco los rganos en movimiento de los moldes. Controlar a vista de donde viene la contaminacin y y limpio. Para evitar la contaminacin del sustituir las partes desgastadas. aire comprimido se aconseja realizar un control peridico y profundo en el sistema neumtico de la mquina.

Cuando se introduce la dosis y cuando se extrae el tapn - Controlar haber realizado un despurgue adecuado del extrusor antes de empezar la produccin - Controlar la limpieza de los siguientes dispositivos: a) La boquilla del extrusor b) Los cortadores

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

160

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x x

No. Revisado por:

Defectos del proceso

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

TAPONES CONTAMINADOS
Los parmetros ms significativos que pueden influir en 1 Pulsador de emergencia a bordo este defecto son: de la maquina

pulsador de emergencia en la botonera del Contaminacin de lquido refrigerante accionamiento 2 tablero de - Controlar que no haya una prdida en los enlaces del lquido refrigerante del circuito
moldes superiores. - Controlar que no haya una prdida en las guarniciones de retencin del lquido refrigerante en el circuito moldes superiores e inferiores. - Controlar que no haya una prdida de lquido refrigerante en los tubos del circuito moldes superiores. - El colector del molde superior podra estar desgastado. - Una cavidad o un punzn podran tener una grieta.

(*) Alternantivas

Contaminacin de polvo de hierro, xido La contaminacin de polvo de hierro, xido o Contaminacin de aceite astillas de tratamiento superficial son la - Controlar que no haya prdidas de aceite en las consecuencia de un desgaste excesivo de los bridas. dimetros de los rganos en movimiento de los moldes. - Controlar que no haya una prdida en las tuberas - Controlar a vista de donde viene la del aceite. contaminacin y sustituir las partes desgastadas.

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

161

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x x

No. Revisado por:

Defectos del proceso

*

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

CONCAVIDAD DE PANEL CENTRAL

El defecto de planaridad del panel central del tapn, tambin llamado DOMING, consiste en la concavidad y convexidad del panel central mismo. Este parmetro es medido despus de un intervalo de tiempo desde el moldeo del tapn. Las tolerancias pueden cambiar entre los tapones diferentes que se encuentran en el mercado. Los parmetros ms significativos que pueden influir en este defecto son: LQUIDO DE ENFRIAMIENTO MOLDES - Reduccin anormal del flujo del lquido de enfriamiento en los moldes. - Aumento anormal de la temperatura en los moldes, no detectado por el PLC de la mquina. Controlar que no haya una prdida o un tubo estrangulado en el circuito del lquido refrigerante

1 Pulsador de emergencia a bordo de la maquina pulsador de emergencia en la botonera del 2 tablero de accionamiento 3

(*) Alternantivas

POLMERO - Variacin de las caractersticas del polmero. Mezcla no correcta. - Aumento anormal de la temperatura de extrusin.

AIRE COMPRIMIDO - Variaciones de caudal o presin del aire en el circuito de extraccin tapones. Controlar que las vlvulas de mando aire comprimido funcionen correctamente, en particular, las ruedas. Las guarniciones del distribuidor podran estar desgastadas o rotas. La electrovlvula de mando aire comprimido podra estar bloqueada. El acumulador aire comprimido podra tener un agujero. - Variaciones de presin del aire en el cirduito general.

MOLDES - Moldes sucios. Venting obstruidos (controlar que los separadores estn adaptados correctamente). - Partes de los moldes que no se mueven correctamente durante la extraccin.

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

162

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x x

No. Revisado por:

Defectos del proceso

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

REBABAS Y FALTANTE EN EL LINER

Son defectos de formacion a que consisten en la mal 1 Pulsador de emergencia bordo de la maquina formacion del liner se aprecie junta del incompleta o pulsador de segn emergencia en la una botonera un sobreborde de ka misma. 2 tablero de accionamiento
Rebabas -Controlar nmero de revoluciones de bomba volumtrica al disminuir se desmaye el peso del liner -Regular temperatura de plstico fundido (disminuir la temperatura)

(*) Alternantivas

-Una insercin fuera de centro puede provocar la tendencia del liner hacia los extremos, hasta cierto punto podra causar faltante en el lado opuesto) -Juego excesivo entre los anillos del grupo formador impidiendo compresin uniforme Faltante en el liner Este defecto se presenta en los bordes de la junta o liner -Controlar nmero de revoluciones de bomba volumtrica al aumentarlo se aumenta el peso del liner -Regular temperatura de plstico fundido (un aumento permite el despliegue correcto del liner) -Una baja temperatura en los punzones puede provocar un enfriamiento brusco interrumpiendo la formacin del liner -Obstruccin de los canales de evacuacin del aire de los grupos de formacin (la limpieza de los husos formadores en cuestin resolvera el problema, de ser necesario reemplazar muelle del huso)

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

163

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x x

No. Revisado por:

Defectos del proceso

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

REBABAS DE CORTE
Las rebabas de corte se producen durante el corte de la dosis y pueden variar segn el tipo de resina utilizada, pueden ser de diferentes tipos:

1 Pulsador de emergencia a bordo de la maquina - Rebabas que pueden alcanzar al en mximo 5- 8 mm de longitud; pulsador de emergencia la botonera del - Rebabas con el aspecto de cabellos que pueden superar hasta los 10 - 15 mm de 2 tablero de accionamiento longitud.
Las rebabas se pueden desenganchar o permanecer enganchadas en la dosis: Si se desenganchan, siendo muy ligeras, pueden volar en toda la mquina y engancharse por todos los lados debido a la electricidad esttica.

Si permanecen enganchadas a la dosis, son muy peligrosas para el proceso porque se enfran ms rpidamente que la dosis. Esta diferencia de temperatura puede crear el problema de compactacin del material (problema que se produce independientemente de la presin de formacin) que provoca lneas de soldado que pueden ser la causa de ruptura del tapn. Para reducir al mnimo la formacin de rebabas y sus efectos es necesario: - Regular de la mejor manera posible la tolerancia de corte (es decir la distancia cortador-boquilla). - Controlar que las cuchillas estn montadas correctamente, mantener afiladas las cuchillas o, an mejor, sustituirlas. - Controlar que el plano boquilla no est daado. - Realizar peridicamente la limpieza general de la mquina dentro de las protecciones de seguridad poniendo atencin a la zona de la boquilla. - Controlar que la aspiracin descartes y rebabas del carrusel de insercin funcione correctamente - Controlar que el calentador/quema-rebabas (si presente) est regulado correctamente

(*) Alternantivas

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

164

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x x

No. Revisado por:

Defectos del proceso

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

REBABAS
Este es defecto de material fuera de los limites de las tapas 1 Pulsador de emergencia a bordo de la maquina y puede ser:

La limpieza peridica de los moldes es muy importante para garantizar sus prestaciones. Los vapores y el polvo que permanecen atrapados dentro de los moldes crean depsitos anmalos que tienen que ser eliminados antes de que puedan producir problemas en el proceso.

pulsador de emergencia en la botonera del El defecto se produce solo en un molde - Controlar/limpiar el molde en cuestin. accionamiento 2 tablero de 3

- Controlar que no se haya realizado una regulacin incorrecta en los componentes de los moldes o un intercambio de partes no adaptadas, especficas para un molde solo, en moldes diferentes, verificar:

(*) Alternantivas

Separador entre la pata del punzn y el punzn mismo Separador entre la herramienta y el punzn formador Separador presente bajo la tapa de la cavidad - Controlar un posible mal funcionamiento de la vlvula del actuador, intercambindola con la precedente o la sucesiva. El defecto se produce en varios moldes - Controlar que el peso de la dosis/tapn corresponda al indicado en la ficha de datos. - Controlar que el tipo de resina utilizada sea el indicado en la ficha de datos. - Controlar que la temperatura del material fundido corresponda a la indicada en la ficha de datos. - Controlar que la presin del circuito de presin baja est regulada como indicado en la ficha de datos. - Controlar que la presin del circuito de alta presin est regulada como indicado en la ficha de datos. - Controlar la precarga de los acumuladores.

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

165

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x x

No. Revisado por:

Defectos del proceso

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

VARIACION DE TAMAO
Cualquier variacin de las dimensiones de los tapones es coherente con la contraccin: 1 Pulsador de emergencia a bordo de la maquina Contraccin alta--> dimensiones ms pequeas pulsador de emergencia en la botonera del Contraccin baja --> dimensiones ms grandes de accionamiento 2 tablero Ejecutar las siguientes operaciones podra ayudar a controlar los efectos de la contraccin y resolver el problema.

3
DIMENSIONES DEMASIADO GRANDES Enfriamiento del tapn - Disminuir el tiempo de enfriamiento, o sea, aumentar la velocidad de produccin. - Aumentar la temperatura del lquido refrigerante para los moldes superiores y tambin para los moldes inferiores. Fundido - Controlar la temperatura real del plstico fundido y, si es posible, aumentarla. - Controlar el peso de la dosis y asegurarse que sea igual al peso indicado en la ficha de trabajo.

(*) Alternantivas

DIMENSIONES DEMASIADO PEQUEAS Enfriamiento de la cpsula - Aumentar el tiempo de enfriamiento, o sea disminuir la velocidad de produccin. - Disminuir la temperatura del lquido refrigerante para los moldes superiores y tambin para los moldes inferiores. Fundido - Controlar la temperatura real del plstico fundido y, si es posible, disminuirla. - Controlar el peso de la dosis y asegurarse que sea igual al peso indicado en la ficha de trabajo.

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

166

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x x

No. Revisado por:

Defectos del proceso

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

VARIACION DE COLOR
1 Pulsador de emergencia a bordo de la maquina pulsador de emergencia en la botonera del 2 tablero de accionamiento 3
-(*) Controlar que los porcentajes de mezcla coincidan con Alternantivas los indicados en la ficha de trabajo. - Verificar la calibracin correcta del sistema de dosificacin master batch.

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

167

ANEXO E Matrices QA

168

169

170

ANEXO E- Lecciones de un punto seguridad de los equipos

171

172

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x

No. Revisado por:

Dispositivos de seguridad de CCM

*

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

1 2 3 (*)

Pulsador de emergencia a bordo de la maquina. pulsador de emergencia en la botonera del tablero de accionamiento. Protecciones mecanicas fijas. Cosola de pulsadores e interfas de operacion.

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

173

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x

No. Revisado por:

Botones de bloqueo de FSM

*

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

A B

Botones de bloqueo. Protecciones contra accidentes.

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

174

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x

No. Revisado por:

Botones de bloqueo de PMV

*

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

1 2

Pulsador se energia a bordo dela maquina. pulsador de energia en la botoner de accionamiento.

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

175

leccin de un punto
Preparado por: Fecha: Tema:
x

No. Revisado por:

Indicaciones de seguridad
*

Seguridad e higiene

Lubricacin

preventivo

Estndares

Inspeccin

Correctivo

Limpieza

Mantenimiento Planificado
x

1 2 3 4 5

Avisador acustico maquina en condiciones de bloqueo. Luz intermitente Alarma de prevencion. Maquina en automatico y en Remoto. Ciclo de produccion suspendido. Maquina en ciclo automatico.

Seguimiento de formacin

Fecha Formador Formados

Mejoras

Equipos

Punto de formacin

Herramientas especiales

herramientas de trabajo

Mantenimiento autnomo

176