El Balanced ScoreCard y El Gobierno de las Tecnologas de Informacin

El Balanced Scorecard (BSC), inicialmente desarrollado por Kaplan y Norton, es un sistema de gestin del rendimiento que debe permitir a las empresas impulsar sus estrategias de medicin y seguimiento. En los ltimos aos, el BSC se ha aplicado a la tecnologa de la informacin (IT) y en la actualidad estn empezando a surgir las primeras aplicaciones de TI de la vida real. Introduccin Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996a, 1996b) han introducido el cuadro de mando integral en el mbito de la empresa. Su idea bsica es que la evaluacin de una organizacin no debe limitarse a una evaluacin financiera tradicional, sino que debe complementarse con medidas relativas a la satisfaccin del cliente, procesos internos y la capacidad de innovar. Estas medidas adicionales deben asegurar los resultados financieros futuros y conducir a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos, manteniendo las cuatro perspectivas en equilibrio. Ellos proponen una estructura de tres capas para las cuatro perspectivas: la misin (por ejemplo, para convertirse en proveedor preferido de los clientes), objetivos (por ejemplo, proporcionar nuevos productos a los clientes) y medidas (por ejemplo, el porcentaje de volumen de negocios generado por los nuevos productos). El cuadro de mando integral se puede aplicar a la funcin de TI y sus procesos como Gold (1992, 1994) y Willcocks (1995) han descrito conceptualmente y ha sido desarrollado por Van Grembergen y Van Bruggen (1997) y Van Grembergen y Timmerman (1998). En este artculo se ilustra cmo una cascada de scorecard (cuadros de mando) puede ser til para las / los procesos de gobernanza de negocio de TI y cmo esta jerarqua de cuadros de mandos puede apoyar la alineacin de negocio y estrategia de TI. El desarrollo de BSC y del BSC operativo de TI se introduce como facilitadores para el BSC Estratgico que a su vez es el facilitador del BSC negocios. Gobierno de TI En su encuesta de gobierno corporativo, Shleifer y Vishny. (1997) afirman que "gobierno corporativo se ocupa de las maneras en que los proveedores de financiacin puedan asegurar el retorno de su inversin". Traducen esta definicin en cuestiones concretas: "Cmo consiguen los proveedores de financiacin que los gerentes puedan devolver algunos de los beneficios para ellos?" "Cmo los Proveedores de Finanzas estn seguros que los administradores no roben el capital y lo suministren o inviertan en proyectos malos?" "Cmo controlan los proveedores de finanzas a los administradores?" Las mismas preguntas pueden formularse para IT: Cmo la alta direccin obtienen su CIO, y organizacin de TI y como hacen para que estos devuelvan algo de valor del negocio a ellos?

 Cmo la alta direccin, asegura que su CIO, y organizacin de TI no roben el capital y lo suministren o inviertan en proyectos malos? Cmo controla la alta direccin a su CIO, y organizacin de TI? El gobierno de TI es parte del gobierno corporativo y tiene que establecer mecanismos para los consejos de TI, la alineacin de negocio y procesos de ejecucin (Broadbent, 1998). El gobierno de TI se puede definir como: "La capacidad de organizacin para el control de la formulacin e implementacin de la estrategia de TI y la gua para la direccin correcta con el fin de lograr ventajas competitivas para la empresa." En adelante, vamos a demostrar que una metodologa como el cuadro de mando integral puede proporcionar un sistema de medicin y gestin que apoya el proceso de gobernanza de TI y el proceso de alineacin con el negocio de TI a travs de una cascada de un cuadro de mando integral de negocios y cuadros de mando de TI para los principales procesos de TI: definicin de la estrategia de TI, sistemas operativos y sistemas de desarrollo. Pucciarelli et al. (1999) predice que "para el ao 2003, el 60 por ciento de las grandes empresas y el 30 por ciento de las medianas empresas adoptaran un conjunto equilibrado de indicadores para tener una gua de decisiones de TI orientada a los negocios (0.7 probabilidad) ". IT BALANCED SCORECARD Figura 1: Estndar IT BSC Orientacin del Usuario Cmo ven los usuarios el departamento de TI? Misin Ser el proveedor preferido de sistemas de informacin Estrategias proveedor preferido de aplicaciones proveedor preferido de las operaciones proponga mejor solucin, de cualquier fuente Colaboracin con los usuarios Satisfaccin del usuario Excelencia Operacional Qu tan efectivos y eficientes son los procesos de TI? Misin Ofrecer eficaces y eficientes aplicaciones y servicios de TI Estrategias desarrollos eficientes y eficaces operaciones eficientes y eficaces Contribucin del Negocio Cmo valora la gestin del departamento de TI? Misin Obtener una contribucin empresarial razonable de las inversiones en TI Estrategias el control de los gastos de TI valor de negocio de los proyectos de TI proporcionar nuevas capacidades de negocio Orientacin hacia el Futuro Qu tan bien est IT posicionada para satisfacer las necesidades futuras? Misin Desarrollar oportunidades para responder a los retos del futuro Estrategias formacin y educacin del personal de TI experiencia del personal de TI la investigacin de tecnologas emergentes La edad de la cartera de aplicaciones

Figura 2: Las relaciones de causa y efecto

IF IT expertos empleados se mejora (Orientacin hacia el futuro) THEN Esto puede resultar una mejor calidad de los sistemas desarrollados (Excelencia operacional) THEN Puede responder mejor a las expectativas del usuario (Orientacin del usuario) THEN Esto puede aumentar el apoyo de los procesos de negocio (Contribucin del negocio)

La figura 1 muestra un balanced scorecard estndar de TI. La perspectiva de orientacin del usuario representa la evaluacin de los usuarios de TI. La perspectiva de la excelencia operacional representa los procesos de TI empleados para desarrollar y entregar las solicitudes. La perspectiva orientacin hacia el futuro representa los recursos humanos y la tecnologa que necesitan las TI para prestar sus servicios. La perspectiva de contribucin al negocio captura el valor de negocio de las inversiones en TI. Cada una de estas perspectivas tiene que traducirse en indicadores y medidas para evaluar la situacin actual correspondiente. Estas evaluaciones tienen que repetirse peridicamente y tener que enfrentarse con los objetivos que se tienen que fijar de antemano y con figuras de referencia. Muy importante es que dentro de un BSC de TI se establecen las relaciones causa-efecto y las conexiones entre los dos tipos de medidas, medidas de resultado y los conductores de rendimiento, se aclaran. Un cuadro de TI bien construida tiene una buena mezcla de estos dos tipos de medidas. Las medidas de resultado como la productividad de los programadores (por ejemplo, el nmero de puntos de funcin por persona por mes) sin conductor de rendimiento, como el personal de educacin de las TI (por ejemplo, el nmero de das educativos por persona al ao) no se comunican cmo se lograrn los resultados. Y los conductores de rendimiento sin medidas de resultado pueden dar lugar a importantes inversiones sin una medicin si esta estrategia es efectiva. Estas relaciones de causa y efecto se han de establecer en todo el cuadro de mando (figura 2): ms y mejor educacin del personal de TI (perspectiva de futuro) es un facilitador (impulsor del rendimiento) para una mejor calidad de los sistemas desarrollados (perspectiva de la excelencia operativa) que a su vez es un facilitador de una mayor satisfaccin del usuario (perspectiva del usuario) que con el tiempo ha de

conducir a un mayor valor de negocio de las TI (perspectiva de contribucin de las empresas). Relacin entre el Cuadro de Mando de Negocio y de TI La norma propuesta del BSC IT se vincula con las empresas a travs de la perspectiva de contribucin del negocio. La relacin entre la TI y el negocio puede ser expresado de manera ms explcita a travs de una cascada de cuadros de mando (vase tambin Van der Zee, 1999). En la Figura 3 se ilustra la relacin entre el cuadro de mando de TI y de negocio. El desarrollo de BSC IT y el operacional BSC IT, ambos son facilitadores del BSC Estratgico de TI que a su vez es el facilitador del BSC de negocios. Esta cascada de cuadros de mando se convierte en un conjunto vinculado de medidas que sern clave en la alineacin de TI y la estrategia empresarial y que le ayudar a determinar cmo se crea valor para el negocio a travs de las TI. Figura 4 se aplica el concepto de la cascada de scorecard a un banco.

Figura 3: BSC IT como un habilitador de negocios

Desarrollo de BSC TI

BSC de Negocios

BSC Estratgico de TI Operacional BSC TI

Figura 4: El Banco, ejemplo de una cascada de cuadros de mando BUSINESS BALANCED SCORECARD Perspectiva Financiera: Aumentar los ingresos netos Perspectiva del Cliente: Relaciones individuales, Nuevos canales de distribucin. Perspectiva Interna: Gestin de relaciones con clientes, canales electrnicos de distribucin y centros de llamadas Perspectiva de la Innovacin: ensear a los empleados a utilizar los nuevos enfoques IT STRATEGIC BALANCED SCORECARD Contribucin corporativa: mayor valor de negocio Perspectiva del usuario: los usuarios internos, usuarios externos (consumidores y empresas) Perspectiva Interna: tecnologa de inteligencia empresarial, tecnologa web Perspectiva de la Innovacin: ensear a los profesionales de TI y usuarios de negocio a utilizar los nuevos enfoques, la investigacin de tecnologas emergentes

IT DEVELOPMENT BALANCED SCORECARD

Perspectiva de la Contribucin: procesos nuevos, mejores y ms rpido desarrollo; el desarrollo de las nuevas tecnologas Perspectiva del usuario: interfaces de usuario para los usuarios externos Excelencia Operacional: un rpido desarrollo; desarrollo de sitios web, de almacenamiento de datos y de minera de datos. Orientacin hacia el Futuro: formacin y educacin del personal de TI en las nuevas tecnologas

Resumen El gobierno de TI es parte del gobierno corporativo y tiene que proporcionar las estructuras de organizacin para permitir la creacin de valor para el negocio a travs de TI, la seguridad de que no hay inversiones en TI en proyectos malos y que no son los adecuados mecanismos de control de TI. La metodologa del Balanced Scorecard es un sistema de medicin y gestin que es muy adecuado para apoyar el proceso de gestin de TI y el proceso de alineacin empresarial. Se cree que en el futuro cercano muchas organizaciones utilizan una cascada de un cuadro de mando integral de negocios y cuadros de mando de TI como una forma de asegurar el gobierno de TI y lograr la integracin de los negocios y las decisiones de TI