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LA PLANEACION ESTRATEGICA, ACCIONES QUE INDUCEN AL FRACASO


RAFAEL MAURICIO RUEDA CALA Administrador de empresas, Universidad Autnoma de Bucaramanga UNAB, Magster en Administracin de Empresas, Universidad Santo Tomas de Bucaramanga.

RESUMEN: El presente artculo presenta una visin de los principales aspectos que inducen a errores en que las organizaciones caen, al momento de implementar su modelo de Planeacin Estratgica.

SUMMARY
This article present the principal causes that induce to errors in where the organization fall, when implement the model of strategic planning. PALABRAS CLAVES Planeacin Estratgica Actividades de negocio Actividades de futuro Misin Visin Data Monitoreo Seguimiento Indicadores de Gestin Facilitador o Consultor Falta de Gerencia Falta de Enlace para alineamiento de Afiliacin Falta de Enlace para alineamiento de Logro Falta de estipulacin de data Falta de Indicadores de Medicin KEY WORDS Strategic Planning Business activities Future activities Mission

Vision It dates Monitored Pursuit Indicators of Administration Facilitator or Consultant Lack of Management It lacks of Connection for alignment of Affiliation It lacks of Connection for alignment of Achievement Stipulation lack of it dates It lacks of Indicators of Mensuration INTRODUCCION Gran cantidad de organizaciones colombianas en su que hacer diario, estn aplicando diversos modelos administrativos fundamentados en teoras diseadas y planteadas en otros lugares del mundo, dentro de un entorno que varia en su totalidad al nuestro en lo econmico, cultural y social. Muchos empresarios aplican estos modelos por moda y no son concientes del trasfondo del significado de la planeacin empresarial, (planear no significa elaborar planes, es cambiar de mentalidad) y de la adecuacin y flexibilizacin que debe tener la organizacin, para adaptarse eficazmente al entorno cambiante al es sometida no solo por la misma evolucin del cliente y sino por la economa global. Es as, que empresas de diferentes tamaos y sectores dismiles, han ingresado al complejo esquema de tomar decisiones hoy que afectan el futuro organizacional, complejidad que aminora un adecuado proceso de planeacin estratgica y que permite poner a la organizacin, dependiendo de su implementacin al nivel de empresas de clase mundial. Quizs, el no entender la importancia real de la planeacin estratgica, ha llevado a muchas organizaciones a iniciar procesos que no generan los resultados esperados, pues los errores cometidos van desde un gerenciamiento no adecuado del plan, la no comprensin de la misin y los valores, una visin no motivadora y unas estrategias no coherentes con los objetivos organizacionales, adems del poco o nulo seguimiento en su etapa de ejecucin y ajuste.

POR QU FALLA LA PLANEACION ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS?


El plan estratgico es un documento vivo que describe el alcance y propsito organizacional de una empresa y falla por que este nunca se utilizo como soporte principal para gerenciar el negocio y su vida como documento, se limito para

engrosar y adornar los anaqueles de la biblioteca empresarial. Las sesiones, simulaciones, anlisis y el filosofar la organizacin que llevaron al proceso de planeamiento estratgico y lo invertido en el, queda para el alarde directivo y desfavorece el desempeo futuro organizacional, que se somete a la improvisacin y a la coherencia estratgica del mercado. Si analizamos las razones por las que fallan los planes estratgicos, encontramos infinidad de caractersticas que inducen a este tipo situacin; en mi labor como consultor, he observado que repetitivamente cinco de ellas son las que contribuyen en mayor cuanta al fracaso del proceso. Gerencia esttica: la gerencia se dedica al da a da y no coordina su gestin con objetivos estratgicos, esto hace que las estrategias implementadas sean insuficientes o en su defecto mal entendidas por el mercado. Falta de alineamiento de Afiliacin: los Valores organizacionales y La Misin no son claros y muchos menos son concretos y su nivel de enlace organizacional es dbil. Falta de enfoque al Logro: la Visin y las Estrategias son vagas y ambiguas y coordinan en el que hacer empresarial. Falta de registro histrico: carencia de registro de fechas relevantes cuando se realiz el proceso de desarrollo del Plan que faciliten procesos de medicin. Falta de Indicadores de Medicin: ausencia de seguimiento y evaluacin peridica ala ejecucin que permita el mejoramiento del proceso de planificacin y de logro de resultados.

Gerencia Esttica.
Cuando la labor cotidiana no es separada de los planes importantes, las personas se encuentran con cantidad de dificultades para lograr el balance de los recursos para ejecutar actividades urgentes y las actividades importantes. Por cuando el no ejecutar las actividades urgentes generan problemticas ms inmediatas, la tendencia de la mayora de los gerentes, es enfocar los recursos y sus esfuerzos en aquellas actividades que son urgentes. El empresario colombiano es de resultados en el corto plazo y exige resultados inmediatos, sin importar la mayora de las veces la sostenibilidad de la organizacin en el tiempo. Recordemos aquello de Si estamos de cocodrilos hasta el cogote, es muy difcil mantenernos enfocados en el objetivo primordial que es vaciar la cinaga. Este chiste no naci porque es simptico, naci porque todas y cada una de las personas que trabajan ha experimentado esta situacin. Cuando el jefe se rene con ellos y les pregunta porqu tales o cuales objetivos no se han logrado, la respuesta que ms se oye es: No he tenido tiempo o El da a da no me lo permite.

Esta problemtica de no poder separar el trabajo diario de los objetivos importantes es una de las mayores razones para la frustracin del empleado. Desde su punto de vista, esos objetivos estratgicos solo agregan ms carga laboral a la que ya los agobia. Cmo puede esperarse por parte de ellos, gestin en nuevos proyectos cuando ni siquiera hay suficientes horas en el da para hacer su que hacer diario? Hasta que este aspecto no sea resuelto, encontraremos escasas posibilidades de enfoque en los objetivos primordiales del plan estratgico organizacional. El negocio seguir siendo manejado en una forma reactiva, por lo general atendiendo las urgencias del da a da. Para solucionar esta problemtica, la gerencia y los miembros de la organizacin necesitan emprender de la mano un proceso de definicin de los elementos esenciales del trabajo en cada una de las reas de cada departamento, al igual que trabajadores necesitan trabajar juntos para definir los elementos esenciales del trabajo de cada departamento, o de la responsabilidad de cada grupo. Seguidamente los recursos deberan asignarse de forma de apoyar aquellas actividades en proceso. Esto significa tomar decisiones acerca de aquellas actividades que no van a ser apoyadas. No quitar del plato aquellas cosas que no nos vamos a comer puede llevar a un desastre aguas abajo. Un balance adecuado de los recursos no debe consumir el 100% del tiempo del trabajador. Por lo menos del 5 al 10% del tiempo de las personas no debera estar comprometido. Estos recursos no comprometidos pueden ser entonces invertidos en reas crticas del crecimiento organizacional, o de proyectos de mejoramiento continuo.

Lack of Management.

When the daily work is not separated from the important plans, people have many difficulties to balance the resources between the urgent activities and the important ones. For when not to carry out the urgent activities causes the most immediate pain, the tendency is to focus the resources in those activities that are urgent. Let us remember that of If we are of crocodiles until the nape, it is very difficult to stay focused in the primordial objective that is to empty the marsh". This joke was not born because it is nice, he/she was born because all and each one of people that work has experienced this situation. When the boss meets with them and he asks them such reason or which objectives have not been achieved, the answer that more it is heard it is: "I have not had time or The day by day doesn't allow it to me."

This inability to separate the daily work of the important objectives is one of the biggest reasons for the worker's frustration. From their point of view, those alone important objectives add more work to the one than it already burdens them. How can it be expected from them that you/they work in new things when there are not even enough hours in the day to make their normal work? Until this aspect is not resolved, there are scarce possibilities that we focus ourselves in the primordial objectives of our plan. The business will continue being managed in a form it reactivates, in general assisting urgencies one after another. To solve this dilemma, the management and the workers need to work together to define the essential elements of the work of each department, or of the responsibility of each group. Subsequently the resources should be assigned in way of supporting those activities in process. This means to make decisions about those activities that won't be leaning. Not to remove of the plate those things that we won't eat up it can take to a disaster you dilute below. An appropriate balance of the resources should not consume 100% of the worker's time. At least of the 5 to 10% of the time of people should not be committed. These non committed resources can be invested then in critical areas of the organizational growth, or of projects of continuous improvement.

Falta de Enlace para alineamiento de Afiliacin.


La mejor forma de separar en forma efectiva las actividades del da a da de aquellas actividades esenciales es desarrollar una Misin efectiva. La Misin describe la razn de ser de la empresa, algunos tambin la llaman Propsito. La Misin identifica los clientes y aquellas necesidades fundamentales que la empresa les est cubriendo. Los diferentes departamentos internos o unidades de negocio dentro de la empresa tambin pueden apoyarse en sus propias misiones; pero todas ellas deben alinearse con la Misin de la compaa. Cuando la gente sabe porqu estn haciendo lo que hace y de qu forma apoya a la organizacin como un todo, es que se motivan y son capaces de actuar independiente y creativamente para cumplir la Misin. Una Misin efectiva se enfoca en mercados y clientes , no en productos y servicios. Ella debe ser especfica, alcanzable y motivadora. La forma ms sencilla de Misin es El Satisfacer las necesidades De los clientes Mediante..

La parte El y De de la Misin describen el tipo de negocio en que est la empresa. La parte Mediante describe las estrategias claves que son implementadas para lograr los objetivos del negocio. Evite complicar su Misin con calificativos, valores, mediciones, y otras Odas a la Bandera. Mantenga su Misin sencilla para que la gente pueda recordarla. Vea estos dos ejemplos que detallo a continuacin para una empresa elctrica ficticia:

Ejemplo Empresa Elctrica Ficticia 1: Nuestra Misin es proveer energa elctrica de calidad, con amplia capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que est en una continua bsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los ms altos niveles de satisfaccin de nuestros clientes y nos empeamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable por su inversin. Ejemplo Empresa Elctrica Ficticia 2: Nuestra Misin en mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales de Bucaramanga y su rea metropolitana, proveyndoles energa elctrica sin interrupciones . Ahora pregunto: Cual de estas misiones tiene mayores probabilidades de ser recordada? Cul de ellas manifiesta un verdadero enfoque en el cliente? Cul de ellas identifica quien y qu es lo ms importante?

El secreto de una Misin efectiva es mantenerla sencilla y enfocada en cmo el cliente va a beneficiarse de sus productos y servicios. Despus que desarrollamos la Misin, debemos desplegarla a lo largo de la organizacin. Si el despliegue es efectivo, todos y cada uno pueden describir como su trabajo encaja y apoya la Misin de la compaa. Tambin deber desarrollarse mediciones de desempeo en cada nivel desplegado. Deberamos recolectar data para establecer un desempeo tpico o normal. Una vez que hemos identificado el desempeo normal, la Gerencia puede establecer linderos para las actividades. Estos radios de accin permiten que los procesos puedan ser casi totalmente manejados y gerenciados por los mismos trabajadores. Mientras el desempeo se mantenga dentro de los linderos esperados, la Gerencia puede tener confianza en

que el desempeo es normal, y de esta forma puede concentrarse en los objetivos ms esenciales del Plan Estratgico.

It lacks of Connection for alignment of Affiliation.

The best form of separating day by day in effective form the activities of the of those essential activities is to develop an effective Mission. The Mission describes the reason of being of the company, some also call it Purpose. The Mission identifies the clients and those fundamental necessities that the company is covering them. The different internal departments or business units inside the company can also lean on in their own missions; but all they should join with the Mission of the company. When people know reason they are making that she makes and of what you/he/she forms you/he/she supports to the organization like an everything, you/he/she is that they are motivated and they are able to act independent and creatively to complete the Mission.

An effective Mission is focused in markets and clients, not in products and services. She should be specific, to reach and motivational. The simplest form in Mission is Satisfying the necessities Of the clients By means of". The part The and of the Mission they describe the business type in that the company is. The part By means of it describes the key strategies that are implemented to achieve the objectives of the business. Avoid to complicate their Mission with qualifying, values, mensurations, and other Odes to the Flag". it Maintains their simple Mission so that people can remember it. See these two examples that I detail next for a fictitious electric company: Example Fictitious Electric Company 1: "Our Mission is to provide electric power of quality, with wide answer capacity and at reasonable cost to our clientele, by means of a dedicated work force and talented that believes in the work in team, in being good citizens, in the justness, and the integrity; and that it is in a continuous search of the excellence in everything that we make. We fight to achieve the highest levels in our clients' satisfaction and we determine to give our shareholders an acceptable return for their investment." Example Fictitious Electric Company 2: "Our Mission in improving the level of the residential and commercial clients' of Bucaramanga life and their metropolitan area, providing them electric power without interruptions."

Now I ask: Which has bigger probabilities of being remembered of these missions? Which of them apparent a true focus in the client? Which of them it does identify who and what is the most important thing?

The secret of an effective Mission is to maintain it simple and focused in how the client will benefit of her products and services. After we develop the Mission, we should deploy it along the organization. If the unfolding is effective, all and each one can describe as its work it fits and it supports the Mission of the company. It will also be developed acting mensurations in each deployed level. We should gather it dates to establish a typical or normal acting. Once we have identified the normal acting, the Management can establish boundaries for the activities. These action radii allow that the processes can be almost totally managed by the same workers. While the acting stays inside the prospective boundaries, the Management can have trust in that the acting is normal, and this way it can concentrate on the most essential objectives in the Strategic Plan.

Falta de Enlace para alineamiento de Logro.


La Misin y los Fundamentos del Negocio describen cul es el negocio de la compaa. La Visin de la empresa describe cul debera ser el negocio del futuro. Las Visiones apelan a las emociones. Ellas describen el futuro en trminos de metforas, smbolos, y sentimientos. Una Visin es una imagen muy poderosa que atrae a la gente hacia ella, como la luz atrae a los insectos en la oscuridad de la noche. Antes de comenzar su exigente preparacin de cuatro aos para las Olimpadas, los atletas se ven a s mismos subiendo lentamente los escalones del podium de premiacin para la ceremonia, sienten que la medalla de oro es puesta alrededor de su cuello y oyen entonar el Himno Nacional de su pas. En ms de una ocasin, esta Visin los ayudar a vencer el sufrimiento y las exigencias necesarias para transformarse en uno de los ms grandes atletas del mundo. Las empresas, los departamentos y todos los elementos de la organizacin tambin necesitan tener su Visin. El efecto es exactamente igual; Cuando las cosas se ponen difciles, la Visin proporciona la motivacin y la tenacidad para apoyar el esfuerzo. A veces la Visin tambin se conoce como Intento Estratgico. Aquellos que no son lderes del mercado tienden a tener visiones donde vencen a un competidor clave. Los lderes del mercado tienden a tener visiones ms amplias; por ejemplo,

la Visin de Coca Cola es: Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo. McDonalds quiere: Servir comida a la gente, donde sea que est reunida. En ambos casos se crea una imagen visual que apunta en la direccin que la compaa quiere ir. La Visin debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La mejor forma de hacerlo es capturar la Visin en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visin ser lograda. Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planificacin anual. El plan anual identifica las cosas esenciales que debemos lograr este ao para alcanzar la Visin. Todas las otras actividades y procesos crticos deben entonces ser desplegados en todas las reas necesarias de la organizacin. Los dueos de estas actividades y procesos crticos deben ser identificados y asignados para luego desarrollar las mediciones de desempeo que nos van a permitir monitorear el progreso.

It lacks of Connection for alignment of Achievement. The Mission and the Foundations of the Business describe which the business of the company is. The Vision of the company describes which the business of the future should be. The Visions appeal to the emotions. They describe the future in terms of metaphors, symbols, and feelings. A Vision is a very powerful image that attracts people toward her, as the light it attracts the insects in the darkness of the night. Before beginning their demanding four year-old preparation for the Olympics, the athletes are come to themselves going up the steps of the premiacin podium slowly for the ceremony, they feel that the medal of gold is put around its neck and they hear intone the National Hymn of its country. In more than an occasion, this Vision will help them to conquer the suffering and the necessary demands to become one of the biggest athletes in the world. The companies, the departments and all the elements of the organization also need to have their Vision. The effect is exactly same; When the things become difficult, the Vision provides the motivation and the tenacity to support the effort. The Vision is sometimes known also like Strategic Intent. Those that are not leaders of the market spread to have visions where they conquer a key competitor. The leaders of the market spread to have wider visions; for example, the Vision of Coca Line is: "To put a Coca Line within reach of everybody, in the entire world". McDonalds wants: "To serve food to people, where it is that it is gathered". In both cases a visual image is believed that points in the address that the company wants to go.

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The Vision should guide all organizational change and all the activities of improvement. The best form of making it is to capture the Vision in an objective of long term. Then we should identify from three to five key activities that assure that the Vision will be achieved. This plan of long term is the starting point for the process of annual planning. The annual plan identifies the essential things that we should achieve this year to reach the Vision. All the other activities and critical processes then should be deployed in all the necessary areas of the organization. The owners of these activities and critical processes should be identified and assigned it stops then to develop the acting mensurations that will allow us monitorear the progress.

Falta de estipulacin de data


Muchas de las sesiones de Planeacin Estratgica se realizan extra muros en una intensa sesin de dos o tres das. Aunque esta tcnica da excelentes resultados para mejorar el trabajo en equipo del grupo gerencial, por cuanto el evento est separado de la fuente de informacin, rara vez tenemos acceso dinmico a la data necesaria, lo que lleva a que las opiniones tomen el lugar de la data en estas reuniones. La persona con las mejores habilidades de comunicacin (muchas veces aquel con la voz ms fuerte) tiende a dominar e influenciar la direccin del grupo. El Consenso se hace difcil porque no es fcil separar las opiniones de quien las emite. Por ejemplo, si Ud. tiene muy en alto las opiniones de alguien, es muy probable que confunda sus opiniones con hechos. Por otra parte, si Ud. no confa en alguien, es probable que confunda sus opiniones con agendas ocultas o motivos confusos. Una buena tcnica para incorporar un buen flujo de data al proceso de planificacin es realizar las reuniones en la empresa, donde la data sea accesible. En lugar de una sola sesin intensa, considere la posibilidad de efectuar mltiples reuniones en un perodo de una a dos semanas. Cuando la data se presenta y se analiza, es comn que ella responda muchas interrogantes as como que tambin genere nuevos cuestionamientos. Al realizar una serie de reuniones cortas, las inquietudes extradas del anlisis de la data pueden ser aclaradas con nueva informacin o anlisis en la siguiente reunin. Cada compaa tiene un tipo de data particular para su proceso de planificacin, pero por lo general, la data debe cubrir las siguientes rea claves: Las ventas y su tendencia. Satisfaccin del cliente y la tendencia. Los competidores y que direccin estn tomando. Tendencias tecnolgicas.

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Tendencias de los proveedores de productos y servicios. Ventajas competitivas claves de la organizacin.

La data de cada una de estas reas debera ser segmentada y analizada hasta que la existencia de ciertas oportunidades claves sean obvias para todos los participantes. Enfocarse en la data permite remover las personalidades individuales del proceso de toma de decisiones; as como fortalece la capacidad de convencimiento de los integrantes por cuanto las decisiones pueden ser apoyadas por la data disponible.

Stipulation lack of it dates Many of the sessions of Strategic Planning are carried out extra walls in an intense session of two or three days. Although this technique gives excellent results to improve the work in team of the managerial group, since the event is separated from the source of information, rarely we have dynamic access to it dates it necessary, what takes to that the opinions take the place of it dates it in these meetings. The person with the best communication abilities (many times that with the strongest voice) it spreads to dominate and to influence the address of the group. The Consent becomes difficult because it is not easy to separate the opinions of who emits them. For example, if you have the opinions very on high of somebody, it is very probable that confuses their opinions with facts. On the other hand, if you don't trust somebody, it is probable that it confuses their opinions with hidden calendars or confused reasons. A good technique to incorporate a good flow of it dates to the process of planning it is to carry out the meetings in the company, where it dates it it is accessible. Instead of a single intense session, consider the possibility to make multiple meetings in one period from one to two weeks. When it dates it it is presented and it is analyzed, it is common that she responds many queries as well as that also generates new questions. When carrying out a series of short meetings, the extracted restlessness of the analysis of it dates it they can be clarified with new information or analysis in the following meeting. Each company has a type of it dates matter for its process of planning, but in general, it dates it it should cover the following area keys: The sales and their tendency. The client's Satisfaction and the tendency. The competitors and that address is taking.

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Technological Tendencies. The suppliers' of products Tendencies and services. Advantages competitive keys of the organization.

It dates it of each one of these areas it should be segmented and analyzed until the existence of certain key opportunities is obvious for all the participants. To be focused in it dates it it allows to remove the individual personalities of the process of taking of decisions; as well as it strengthens the capacity of the members' convincing since the decisions can be supported for it dates it available.

Falta de Seguimiento e Indicadores de Medicin


No importa cuan extraordinario sea nuestro plan, si su progreso no es evaluado peridicamente y con indicadores precisos, el plan va a fracasar en precipitar el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son importantes. Si nadie pregunta acerca de progreso del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de l no son importantes. El proceso de seguimiento es quizs el paso ms importante en el proceso de planificacin. El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda y describir claramente los indicadores de gestin que van a aplicarse en cada rea critica para medir su progreso o logro. Un calendario de reuniones para el seguimiento es un buen mtodo para comunicar cundo ser realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrir, y que se espera de ellos que presenten el estado de situacin de los Aspectos Fundamentales de su rea, y tambin de los Objetivos de Futuro de los que son responsables en el plan estratgico. El viejo adagio es vlido: Ud. inspecciona lo que espera. Si la Gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente realice un vuelo rasante y superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es importante. En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos: Debe ser conducido en forma regular. Venga como est, no se necesitan presentaciones adornadas. Use data real para evaluar el desempeo, no use ni opiniones ni ancdotas. Mantenga un clima honesto y de apertura.

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Evale los aspectos bsicos del negocio primero, seguido de la informacin sobre las actividades consideradas como esenciales para el futuro del plan. Es importante que el proceso de seguimiento incluya data especfica. Es muy fcil incluir afirmaciones como: hemos realizado progresos o continuaremos nuestros esfuerzos. Si dejamos que estas apreciaciones se hagan en las reuniones de seguimiento, nos encontraremos que ellas comenzarn a parecer en cada evaluacin y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar indicadores vlidos para cuantificar el progreso nos ayuda a concentrarnos en los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como Porqu no hemos logrado la meta? La discusin que sigue proveer luces sobre aquellos aspectos que nos ayuden a explorar las alternativas para mejorar. Cuando conduzca una evaluacin, es importante que el Gerente mantenga una actitud calmada y no amenazadora. Si atacamos al dueo del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse, nuestra actitud lo llevar a omitir informacin que l pueda considerar negativa para su desempeo, lo que destruye el proceso de evaluacin. Crear un clima de apertura, honestidad, y de apoyo es responsabilidad del Gerente. Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueo del proceso traiga a la reunin toda la data de soporte necesaria. Los Aspectos Bsicos del Negocio deben ser evaluados primero. Generalmente estos aspectos se estarn comportando como se espera y por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento debe ser relativamente rpida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que estn marchando bien. Por otra parte, si el desempeo de un aspecto bsico del negocio sobrepasa los linderos previstos durante el perodo evaluado, el dueo del proceso debe describir la situacin y las acciones tomadas para resolver el problema y prevenir que el mismo se vuelva a presentar. Despus de revisar los Aspectos Bsicos, se deberan evaluar los progresos para alcanzar los Objetivos Futuristas. Esta evaluacin debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente se logr. Toda desviacin debera ser analizada en profundidad hasta encontrar su causa raz. Con base en la comprensin de la causa raz, las implicaciones para el futuro deberan ser discutidas hasta llegar a acuerdos sobre los resultados esperados en el perodo contemplado hasta el prximo seguimiento. A medida que transcurre el ao, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede ser causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran cambios en los planes; o tambin por el hecho de haber subestimado los recursos requeridos.

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Si esto ocurre, el proceso de seguimiento debera ser usado para documentar los cambios en lugar de recrear un nuevo Plan Estratgico Anual. Hacerlo as impedir sea innecesariamente modificado o dejado de lado porque ya no refleja la situacin actual.

Lack of Pursuit and Indicators of Mensuration It doesn't care how extraordinary it is our plan, if their progress is not evaluated periodically and with precise indicators, the plan will fail in precipitating the required change. People want to work in those things that they are important. If nobody question about progress of the plan, people will perceive that the derived activities of him are not important. The pursuit process is maybe the most important step in the process of planning. The effective pursuit should be put in calendar and to describe the administration indicators that will be applied in each area clearly criticizes to measure its progress or achievement. A calendar of meetings for the pursuit is a good method to communicate when the pursuit will be carried out. People need to know that the pursuit will always happen, and that one expects from them that present the state of situation of the Fundamental Aspects of its area, and also of the Objectives of Future of those that are responsible in the strategic plan. The old adage is valid: "You inspect what waits". If the Management doesn't demonstrate that it values the pursuit process, the employees neither will value it. The uncommon pursuit or that he/she simply carries out a flight superficial on the evaluated aspects it implies that the topics are not important. Nobody wants to work in something that is not important. In general, the effective pursuit should contemplate the following aspects: Should be driven in form to regulate. Comes like be, adorned presentations are not needed. Uses it dates real to evaluate the acting, don't use neither opinions neither anecdotes. Maintains a honest climate and of opening. Evaluates the basic aspects of the first business, followed by the information on the activities considered as essential for the future of the plan.

It is important that the pursuit process includes it dates specific. It is very easy to include statements like: "we have carried out progresses or we will continue our

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efforts". If we let that these appreciations are made in the pursuit meetings, we will be that they will begin to seem in each evaluation and we won't have objective evidence of the true progress. Does to use valid indicators to quantify the progress help us to concentrate on the essential aspects, to make positions like Reason we have not achieved the goal"? will The discussion that continues provide lights on those aspects that you/they help us to explore the alternatives to improve. When it drives an evaluation, it is important that the Manager maintains a calmed attitude and not lowering. If we attack the owner of the process every time that a goal stops to be reached, our attitude will take it to omit information that he can consider negative for its acting, what destroys the evaluation process. To create an opening climate, honesty, and of support it is responsibility of the Manager. The effective pursuit evaluations require the owner of the process to bring to the meeting all it dates it of necessary support. The Basic Aspects of the Business should be evaluated first. These aspects will generally be behaving like one waits and therefore this part of the pursuit process should be relatively quick; it is not necessary to dedicate too much time to things that they are going well. On the other hand, if the acting of a basic aspect of the business surpasses the boundaries foreseen during the evaluated period, the owner of the process should describe the situation and the actions taken to solve the problem and to prevent that the same one presents again. After revising the Basic Aspects, the progresses should be evaluated to reach the Futurist Objectives. This evaluation should be made comparing what was hoped to achieve against what was really achieved. All deviation should be analyzed in depth until finding its cause root. With base in the understanding of the cause root, the implications for the future should be discussed until reaching agreements on the results waited in the period contemplated until the next pursuit. As it lapses the year, it is possible that it becomes obvious that the original objectives won't be reached. This can be caused by changes in the atmosphere of business that you/they require changes in the plans; or also for the fact of having underestimated the required resources. If this happens, the pursuit process should be used to document the changes instead of recreating a new Strategic Plan Yearly. To make it will impede this way it is modified unnecessarily or left of side because no longer reflective the current situation.

RESUMEN.

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La Planeacin Estratgica es un elemento esencial del xito en los negocios, pero muchas empresas no la aprovechan efectivamente para guiar sus actividades de negocio. Algunas de las razones principales incluyen mezclar los aspectos bsicos o cotidianos del negocio con actividades de futuro, Misiones y Visiones vagas, mal uso o no uso de la data, y falta de monitoreo y seguimiento del progreso. Cada empresa debera evaluar su propio proceso de planificacin y determinar si est siendo utilizado en forma efectiva. Si el proceso de planificacin no est generando los resultados deseados, entonces el proceso debera cambiarse o mejorarse. Las recomendaciones y tcnicas presentadas en este trabajo se ofrecen como soluciones para las causas ms comunes de debilidad. Sin embargo, el punto ms importante es que las compaas deberan continuar modificando y mejorando su proceso de planificacin hasta que el mismo se transforme en una parte integral de su proceso de negocios.

CONCLUSIONS. The Strategic Planning is an essential element of the success in the business, but many companies don't take advantage of it indeed to guide their business activities. Some of the main reasons include to mix the basic or daily aspects of the business with future activities, Missions and vague Visions, wrong use or I don't use of it dates it, and feedback lack and pursuit of the progress. Each company should evaluate its own process of planning and to determine if it is being used in effective form. If the process of planning is not generating the wanted results, then the process should be changed or to improve. The recommendations and techniques presented in this work offer like solutions for the causes more common of weakness. However, the most important point is that the companies should continue modifying and improving its process of planning until the same one becomes an integral part of its business process.

BIBILIOGRAFIA.
QUIGLEY Joseph. Cmo desarrollan, comparten y sustentan la Visin los Lderes. Editorial McGraw Hill, 2000. SERNA GMEZ Humberto. Planeacin Estratgica e Indicadores de Gestin. Editorial Norma, 1998.

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DIRECCIN DE IMPUESTOS NACIONALES DIAN. Administracin Pblica. 2002 ALBARRACIN Gildardo. Gerenciales GAT, 2000.

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de

Paradojas en la Administracin.

Ediciones

FITOMERCADEO Y AGRO NEGOCIOS LTDA. Modelo de Direccionamiento Estratgico 2001 2005. DAVIS Fred. Gerencia Estratgica. Legis Editores, 1989. BELOW Patricia. Gua Ejecutiva para Procesos de Planeacin Estratgica. Publicaciones Bancarias de Chile. 1998. DENNISON William. Seleccin de Alternativas Estratgicas. Planeamiento Estratgico en Amazon Co. 1997. Proceso de