Jean-Yves SAULOU Professeur Associ IAE Tours Modliser les dcisions : piloter par les processus Rsum : La prparation de la dcision conditionne directement la qualit de la dcision. La structure du plan daction est dterminante et aujourdhui la panace nest pas dans les Balanced Scorecards. Lapproche par les processus constitue larchitecture du plan daction. Les caractristiques du processus peuvent tre combines avec celles des exigences des clients du processus permettant alors la dcision de reposer sur la structure des flux constituant les valeurs ajoutes de lentreprise. Mots-cls : Tableau de bord ; plan daction ; indicateurs ; processus ; balanced scorecard ; exigences des clients To model the decisions: to control by the process Abstract : The preparation of the decision conditions the quality of the decision directly. The structure of the plan is determining and today, the best way is not only in Balanced Scorecard. The processes constitutes the action plan. The characteristics of the process can be combined with those of the requirements of the customers of the process then making it possible the decision to be contingent on the structure of flow constituting the added values of the firm. Key words : Dashboard; action plan; indicators; process; balanced scorecard; requirements of the customers 132 La modlisation de la dcision a toujours t une proccupation des dcideurs. Dis moi comment tu prpares tes dcisions et je te dirai comment tu atteints tes rsultats est un adage courant chez les dcideurs. Le pre de la dcision, Herbert A.SIMON, n en 1916, prix Nobel dconomie en 1978, est certainement celui qui a le plus contribu la connaissance des mcanismes de la dcision. IL dmontre en effet que les agents conomiques ont des capacits cognitives limites, quils ne peuvent traiter toute linformation ncessaire, quils font implicitement des choix et que les facteurs plus qualitatifs doivent tre intgrs dans les facteurs de la dcision. Mais parmi les auteurs amricains, Stafford Beer in La neurologie de lentreprise PUF a certainement t celui qui a, le mieux, analys lentreprise et ses similitudes de comportement avec le fonctionnement dun tre comparable : lHomo Sapiens. En France, Octave Glinier, alors patron de la CEGOS, mettait en avant la ncessit de piloter par des objectifs mesurables. Ctait le dbut de la prparation de la dcision, largement dvelopp par Jean-Louis Lemoigne, dans son vritable best seller La thorie de la dcision parue il y a trente ans et toujours dactualit. La thorie de la dcision relve bien de la complexit. Aujourdhui, tout passe par Kaplan et Norton par les Balanced Scorecards ou tableaux de bord stratgiques, vritable panace en matire de pilotage, ne faisant que synthtiser pourtant les approches systmiques et heuristiques sur la technique de prparation des plans dactions. Youssef ERRAMI de lIAE de Pau dveloppe dailleurs cette approche. Pourtant, prparer la dcision est une ncessit et les dcideurs qui russissent mettent en avant le temps consacr la prparation de leurs dcisions ( prp-action , avant laction). Prendre la dcision implique de suivre le fonctionnement, do la ncessit de mettre en place le bon tableau de bord. Lart est alors de mettre en place LE tableau de bord du projet , puis la problmatique ultime est de trouver les bons indicateurs ET reprsentatifs ET pertinents Et significatifs. Le dcideur se retourne alors vers son assistant pour lui demander de trouver lindicateur-oiseau rare, assistant qui lui demande logiquement, dabord : Mais quels sont donc les objectifs piloter ? , puis Que comptez-vous faire pour atteindre ces objectifs ? . Si la rponse du dcideur est effective et concrte, une dmarche de pilotage peut alors tre mise en place : piloter un objectif, ncessite de mettre en place un plan daction, dont les actions seront reprsentes par un ou plusieurs indicateurs. Lindicateur nest plus le fruit dune recherche du disponible dans le systme informatique, comptable ou financier, mais la reprsentation dune action mise en place pour atteindre quelque chose. Lindicateur peut effectivement tre le reprsentant de trois entits, bien distinctes et correspondantes trois types de tableaux de bord bien diffrents : Indicateur reprsentant une activit dun systme dinformation : il forme les tableaux dactivits destins suivre au rtroviseur des composantes dun ensemble dactivits. La structure de suivi est par exemple lorganigramme de lentreprise, les activits gographiques ou les activits dun processus ; Indicateur reprsentant un plan daction dun projet o les actions reprsentent la WBS (Workbench Base Structure) du projet, loptimisation du chemin critique, via un PERT ou un GANTT, et la gestion des consomms, constituant lessentiel. Cest le domaine du tableau de bord de projet ; Comme il pourrait tre dit : dis moi si jai bien consomm, et je te dirais si tu atteins lobjectif , comme si le consomm tait reprsentatif de lefficacit ! ; 133 Indicateur reprsentant un plan daction, structur et inter relies, destin raliser un objectif, une date cible, que certains appellent tableaux de bord prospectifs et que jappellerai, plus modestement, tableaux de bord de pilotage . Effectivement, dans ce dernier cas, lart est effectivement de modliser le comment faire de lobjectif. Le propos dvelopp se limite ce type de tableau de bord. 1. Un objectif tu auras Tout dcideur, quel que soit son niveau dans lentreprise, reoit des objectifs dun niveau suprieur ou constitue ces objectifs et doit les atteindre avec des moyens limits : il nest en quelque sorte quun picier rgulant soit par lajout de moyens (plutt rare aujourdhui), soit en ngociant le niveau des objectifs atteindre. Sous peine de demeurer une vulgaire orientation ou une composante dune mission gnrale, certes ncessaire mais insuffisante pour piloter, lobjectif doit contenir trois composantes : Il est avant tout atteindre une date cible plus ou moins lointaine : maintenir la part de march trois mois ne reprsente pas la mme complexit que maintenir la part de march un ans . La position de la date dans le temps, demain, dans trois mois ou dans trois ans, qualifiera le terme de prospectif du tableau de bord. Mais on noubliera pas quatteindre un objectif pour demain, cest dj entreprendre du prospectif; Il est avant tout mesurable car ce qui se mesure peut satteindre. Cest lunit duvre de lobjectif, son principal indicateur de rsultat, pouvant tre complt, notamment via les approches systmiques, dindicateurs de suivi de la non qualit par exemple. Le principal indicateur de lobjectif correspond lobjet de lobjectif ; Il est avant tout quantifiable car dune part il est atteindre une date cible et dautre part il est mesurable : cest le combien de lobjectif qui dterminera limportance, la consquence, du plan daction mettre en place. Ajoutons une quatrime composante, non quantifiable : lobjectif doit tre raliste, dans son niveau de quantification la date cible, do limportance dtre adapt la date de ralisation. En effet, ceux qui feront le plan daction, au quotidien, doivent partager les composantes du plan et leur implication dpendra de la probabilit de ralisation des chances du plan. Lobjectif, mesurable et quantifiable, une date cible, rend dfinie la cible atteindre, les engagements respectifs de ceux qui font et de ceux qui attendent que les autres font et permet duvrer dans la clart des attentes. 2. Un plan daction, tu dfiniras ou tu pourras prier galement, cest il sagit bien de lautre faon de raliser un objectif, prier, bien sr, pour que les dlgations accordes pour raliser les actions de son objectif se droulent comme prvu. Il ny a cependant pas plusieurs faons de concevoir un plan daction : seul ou en groupe, de type alatoire ou par des mthodes de type 134 brainstorming, laccouchement du plan daction doit avoir lieu. Tout le problme, et comme pour les tableaux de bord dactivits, est de dterminer la structure de ce plan daction, dont la pertinence dterminera directement la maturit de lobjectif, cest dire sa capacit atteindre les niveaux prvisionnels. Lon sait dj que le plan daction efficace nest pas une check-list dactions mais un ensemble dactions : Inter relies entre elles car la relation de dpendance ou fille, mre et grand-mre est le premier lment defficacit ; Positionnes dans le temps, temps qui rythme et structure nos dcisions, puisque lobjectif est raliser une date, les actions qui le composent sont aussi, et avant tout, raliser pour une date ; Inter relies ventuellement vers lobjectif atteindre car il y a des actions qui influencent directement lobjectif et dautres qui linfluencent indirectement. Savoir comment se comportent les actions entre elles est aussi important que de dterminer les bonnes actions. Aujourdhui, deux approches, au demeurant fortement complmentaires, sinscrivent en force comme lments defficacit dun plan daction de pilotage : les approches de type Balanced Scorecards, dont on verra les limites si elles ne sont pas compltes et les approches par les processus, toute entit ou systme piloter reposant structurellement sur un ensemble dactivits autour dun flux transformant les entres en produits ou services raliser. Que Youssef ERRAMI me pardonne, par avance, dgratigner son sujet ! 3. Des BSC tu apprcieras. Quatre axes doivent tre pris en compte : laxe financier, laxe des clients, des processus interne et de lapprentissage organisationnel. Kaplan et Norton ont effectivement structur, partir de 1992, les pistes de recherche des variables daction qui donneront naissance des indicateurs. Tout y est a priori : des objectifs correspondant des missions, des indicateurs pour suivre ces missions et des variables daction. Laxe financier est effectivement le nerf de la guerre et cest bien la finalit premire de lentreprise. Laxe client, heureusement na pas t oubli, ni celui des processus internes et organisationnels. Ce sont bien des axes ou domaines qui donnent lieu la recherche des indicateurs : la pche lindicateur est ainsi dlimit par zone daction, un peu comme dans une sance de brainstorming o certains dvelopperont la zone A pendant que dautre soccuperont exclusivement de la zone B. La variable daction devient un lment intermdiaire qui aidera rendre le prospectif plus rel en ramenant lchance demain pour atteindre lobjectif aprs demain Le prospectif devient dcant en actions, la relation de cause effets le 135 fondement de la prparation de laction. Cest ce qui tait dit dans un ouvrage de 1982 Le tableau de bord du dcideur 4. Des BSC, tu connatras les limites Les quatre axes de Kaplan et Norton sont effectifs mais non structurs. Ainsi, les plans dactions qui en dcoulent deviennent verticaux, pour chacun des axes, comme si il y avait des mtiers qui ne soccupaient que des clients, dautres que les processus internes, dautres que des processus organisationnels. Or, lentreprise aujourdhui est gre dune manire transversale et non horizontale et la demande des clients suit un processus de linput jusqu la ralisation du produit ou du service. Laxe client constitue lentrant dun processus interne dont les aspects financiers constituent , certes la rsultant, mais avant tout des activits supports, comme les activits organisationnelles dailleurs. Il existe bien une relation squentielle, un ordre entre les quatre axes. Ce ne sont pas ces quatre axes qui doivent tre suivis pour donner lieu recherche dindicateurs, mais la chane de valeur ajoute des activits partant de la demande du client jusqu la ralisation du produit ou service. Kaplan et Norton se sont tromps de sens pour dcouper leur cheminement prospectif ! Aujourdhui, la matrise des relations et des interfaces entre les activits internes et externes lemporte sur la ralisation des activits. Les objectifs sont dpendants et les actions des plans dactions doivent contenir cette prise en compte et cette matrise de ces dpendances. Kaplan et Norton ont oubli les apports des approches systmiques et le saucissonnage vertical, par mtiers en somme, constitue une relique des approches de Taylor et de Fayol. Enfin, la clart ne lemporte pas dans le dcoupage du prospectif. La concrtisation au quotidien des lments du prospectif gagnerait en simplification : comment concrtiser le qui sommes-nous ? , les choix stratgiques du Quelle voie emprunter, , puis les dclinaisons des choix du Comment faire ? , puis la mise en uvre du Comment sassurer de la ralisation , puis le contrle du Comment mesurer , Alors que tout dcideur reoit, dans la pratique, quelques objectifs piloter, par dfinition, tout plan daction est attach un objectif, donc un dcideur, et lindicateur nest pas un lment de contrle mais fait partie intgrante de laction. La co-responsabilit nest pas un gage defficacit et la dlimitation des responsabilits, tant au niveau des objectifs confis qu celui des actions mettre en place, est un gage de simplification de la stratgie au quotidien. Tout dcideur est stratge seule lchance prise en compte quantifie lampleur de la dimension stratgique. IL est responsable dobjectifs, chacun devant donner lieu la mise en uvre dun plan daction spcifique. Le Small is beautifull sapplique aussi la prparation de la dcision, le partage par ceux qui font la carte stratgique de lobjectif, pouvant aussi tre appele feuille de route ou plus simplement plan daction nen sera que facilit. Kaplan et Norton ont simplement oubli que pour tre efficace, en entreprise, tout plan daction concerne, au final, un objectif, et un seul, rattach, en principe, un dcideur et un seul. 136 5. Par les processus, tu modliseras LISO9001 version 2000 dmontre dune part, lefficacit dun organisation rpondre aux exigences de ces clients, dautre part lamlioration de cette organisation, notamment autour de ses processus. Cette norme na fait quintgrer des mthodes de succs (approche par les flux, objectifs mesurables, boucle damlioration,). Aprs avoir ralis de bons produits et satisfaits ses actionnaires, lentreprise sorganise transversalement pour satisfaire ses clients en mettant en uvre les processus inter relis et inter actifs transformant les demandes en produit ou service. Les chercheurs en management nauraient pas mieux faits pour organiser lefficacit, en conceptualisant la pratique defficacit sur le terrain ! Lapproche par les processus implique les agents concerns directement par le processus de ralisation, mais galement ceux concerns par les processus Supports (informatique, facturation, logistique,) et les processus de management (stratgie, politique, audits, communication,). Elle est fdratrice de lorientation client en dmontrant que chacun concourre la qualit gnrale et, dans son activit, est le meilleur acteur de matrise de la non qualit. Toute entreprise, quelle que soit sa finalit, peut tre concerne par lapproche processus et ce, ds quelle vit, en situation de monopole ou non, avec des clients, bnficiaires dun produit ou dun service. Tout systme tant par nature finalis peut donner lieu une formalisation dobjectifs avec date cible et mesurables et quantifiables -. La combinaison des approches processus et de la formalisation des plans dactions intgre dune part une approche horizontale oriente clients et dautre part une approche de la dcision adapte la structure du systme piloter. La combinaison des approches devient un facteur de prise en compte de la matrise de la complexit des interfaces contribuant ainsi la rduction de lincertitude sur la ralisation des rsultats. 6. Par les exigences client du processus, tu modliseras Tout processus est initialis par une demande dun client, qui possde des exigences relativement universelles du point de vue de leur nature. On distingue en effet, selon liSO9004 de la version 2000, norme porteuse des exigences de la performance du management, neuf exigences de clients relatives au produit ou service quils attendent : la conformit, la sret de fonctionnement, la disponibilit, la livraison, les activits aprs livraison, les prix et les cots du cycle de vie, la scurit des produits, la responsabilit du fait du produit et limpact environnement. Tout processus est par nature constitu dactivits qui transforment la demande en un produit ou service final. Le dcideur se doit datteindre un objectif et la problmatique est bien de concevoir le plan daction adapt la combinaison dune part de la structure du processus et dautre part des exigences des clients du processus. La dtermination du plan daction doit soprer par association du triptyque : objectif atteindre, activits du processus et exigences du client. Par exemple, les quatre activits dun processus de conception dapplication informatiques sont la ralisation du dossier dorientation, puis du dossier dopportunit, puis des spcifications fonctionnelles et enfin du cahier des charges. En fonction de lobjectif 137 atteindre, par exemple Rduire de 20% les dlais de conception la fin de lanne prochaine, chaque exigence est systmatiquement balaye, pour lactivit qui le concerne, pour ventuellement donner lieu une action contributive. Les actions sont alors inter relis entre elles et vers lobjectif pour exprimer leur influence a priori. Il est par exemple obtenu le plan daction suivant : Rduire de 20% les dlais de conception la fin de lanne prochaine Diviser par 2 le dlai de mise en conformit entre les spcifications gnrales et CDC Raliser les spcifications selon le dossier type N 2 Valider le CDGprovisoire avec le client Mettre jour tous les mois la base de connaissance de la sret de fonctionnement Valider le dossier d'orientation sous 15 Jours Plan daction Exigences Des clients Exigences Des clients Objectifs piloter processus Il sagit bien de combiner trois composantes : les exigences du client, la structure du processus et lobjectif piloter. Le problme nest pas de rechercher le bon indicateur, a priori, mais de dterminer la structure daccueil des actions efficaces qui contribuent lobjectif, chaque action donnant lieu un ou plusieurs indicateurs, mais l nest pas le problme 7. Par les exigences structurelles du processus, tu peux aussi modliser Le management du processus idal existe, une norme AFNOR le dfinit (FD X50-176) et six exigences, au minimum, peuvent galement tre tablies au titre de la pertinence structurelle du processus : le niveau de ralisation du processus, de non qualit des rsultats du processus, la perception de la satisfaction des clients, la description des interfaces du processus, la mesure de la maturit du processus et celle de la gravit des activits du processus. Rapproches de la mme faon des activits du processus et de lobjectif piloter, il est obtenu le plan daction suivant : 138 Rduire de 20% les dlais de conception la fin de lanne prochaine Valider en une fois la note dopportunit Valider en une fois la note dorientation Valider en une fois Les spcifications fonctionnelles Diviserpar 2le dlai de mise enconformit entre Les spcifications fonctionnelles Et le cahier des charges auditer le processus et ses interfaces Spcifier le dossier-type de la note dopportunit Spcifier le dossier-type de la note dorientation Spcifier le dossier-type Des spcifications fonctionnelles Spcifier le dossier-type Du cahier des charges Plan daction Exigences Structurelles du processus Exigences Structurelles du processus Objectifs piloter processus Le troisime lment nest plus constitu des exigences des clients, mais dune exigence structurelle du processus. La nature du plan daction obtenu diverge sensiblement : il est devenu plus organisationnel et ses composantes refltent lefficacit mise en place. Conclusion La dcision efficace est lie la structure du systme de dcision et non celle de la structure du systme dinformation. Imaginez la faon dont se prendra la dcision, la formaliser et mesurer son avancement rduit lincertitude de la dcision. La recherche de lternel indicateur pertinent ne peut tre dlgue sans parfaitement partager le Comment faire de la dcision. Lentreprise transversale est une ralit aujourdhui, et jusqu la preuve du contraire, elle permet le partage de la dcision, limplication des acteurs du processus, et ce, quils soient acteurs dun processus de production ou dun processus support. Tous ces processus concourent la qualit et la non qualit. Aprs avoir raliss de bons produits, aprs avoir cout le client, aujourdhui le comment faire a autant dimportance que le quoi faire . En combinant les exigences du client et les exigences du processus efficace, il est alors possible de construire un plan daction aux actions inter relies, loin des check-liste squentielles, o la relation entre les entits lemporte, surtout lorsque les actions ont t conues par rapport des exigences. Tout objectif atteindre demain doit tre prpar aujourdhui et la prparation du stratgique est avant tout organisationnelle. Le plan daction est construit par anticipation et les actions en amont anticipe sur celles en aval. Face la complexit de la dcision, la dtermination de la bonne structure du plan daction conditionne la rduction de lincertitude de la dcision. LISO9001 version 2000 contient tous les lments de lefficacit des entreprises, et ce, autour dun principe de pilotage des processus, vritable outil, mthode et tat desprit orient client. Modliser les plans dactions par les processus est, vraiment, la base dun management efficace. Le processus est bien ce fil conducteur, de construction et dlaboration de la trame de la dcision, la base du modle de plan daction perptuellement jamais termin. 139 Herbert SIMON : le chemin ne se construit-il pas marchant Antoine de SAINT EXUPERY, le Petit Prince : Fixe ton sillon ton toile .