Hay obras que merecen perdurar, como por ejemplo sta que tiene entre sus manos.

En 42 Links Ediciones Digitales tratamos cada ttulo con esmero y respeto, como si viesen la luz por primera vez, siguiendo un cuidado proceso de edicin digital. Recuperamos para ellos las infinitas opciones de unas tecnologas que parecan estar destinadas a no alcanzar.

PRLOGO

mtm ingenieros colabora en la reedicin de "The Principles of the Scientific Management" con el nimo de facilitar el acceso a las fuentes originales del taylorismo. En su lectura crtica debe salvarse la distancia temporal, su lgica evolucin tanto tecnolgica como de relaciones humanas en la industria, as como las exigencias de mercado actuales. De forma errnea, con frecuencia, se incluyen en el taylorismo conceptos de gestin que se utilizaban previamente a la llegada de Taylor, como por ejemplo, el cronometraje o los sistemas de incentivos a la produccin. En cambio, otras ideas propias de Taylor como la estandarizacin, son esenciales para entender las nuevas filosofas de gestin de la produccin. Numerosos estudios sobre la organizacin industrial e incluso sobre las relaciones humanas mencionan a Taylor o el taylorismo, pero, son muchos los que han ledo su obra? A veces sus escritos pueden resultar densos, pues adems de referirse exclusivamente al mundo de la fabricacin, ni siquiera fueron redactados con el objetivo de publicarse. Eran un guin para los debates en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. Lo cierto es que Taylor ha influido notablemente en la organizacin industrial. La obra Los Principios del Management Cientfico fue publicada en 1911 y en los dos aos siguientes ya haba sido traducida al francs, alemn, holands, sueco, ruso, letn, italiano, espaol y japons; 3 aos despus tambin estaba disponible en chino. Durante la Primera Guerra Mundial, el ministro de la guerra francs Georges Clemenceau sealaba en una circular, la imperiosa necesidad de recurrir por parte de todos los directores de establecimientos militares al estudio y aplicacin de mtodos de trabajo adecuados a las exigencias del momento dirigiendo su atencin hacia el taylorismo, que describe como "el empleo, en cualquier tipo de trabajo, del mnimo de mano de obra a travs de la investigacin cientfica de los mtodos ms ventajosos para cada caso concreto". Para ello ordena la creacin en cada planta de un Departamento de Planificacin. A diferencia del gobierno francs, cuyo control estaba limitado a las fbricas de armamento que eran de su propiedad, el gobierno sovitico ruso, ejerca un control ms amplio al haber expropiado todas las plantas de fabricacin. En su edicin del 28 de abril de 1918, Pravda (publicacin oficial del Partido Comunista entre 1918 y 1991), publica un largo artculo de Lenin sobre "los problemas urgentes de las leyes soviticas". Bajo el ttulo, Mayor Productividad del Trabajo, escriba: Deberamos introducir inmediatamente el trabajo a destajo y ponerlo en prctica. Debemos probar cada una de las recomendaciones cientficas y de mejora del sistema de Taylor El ruso es un trabajador mediocre en comparacin con los de los pases avanzados, pues no podra ser de otra forma bajo el rgimen zarista y otros remanentes del feudalismo. Para aprender de qu manera tratar este problema, la autoridad sovitica

debera presentarlo al pueblo en toda su amplitud. El ltimo grito del capitalismo en este tema, el Sistema de Taylor, as como todas las medidas de mejora del capitalismo, combinan la crueldad refinada de la explotacin burguesa con una serie de valiosos logros cientficos en el anlisis de los movimientos mecnicos durante el trabajo, en el descarte de movimientos superfluos e intiles, en determinar los mtodos ms adecuados de trabajo, los mejores sistemas de contabilidad y control, etc. La Repblica Sovitica debe adoptar este valioso y cientfico avance tcnico en este campo. Que el socialismo sea factible vendr determinado por nuestro xito en la combinacin de la ley sovitica y la organizacin sovitica de gestin con las ltimas medidas progresistas del capitalismo. Debemos introducir en Rusia el estudio y la enseanza del nuevo sistema de Taylor y su uso sistemtico y adaptacin. En contraposicin en Estados Unidos, durante la Primera Guerra Mundial, a instancias de los sindicatos, el Congreso decide adjuntar a todos los proyectos de ley, clusulas que paralizan la implantacin del Sistema de Taylor en sus fbricas de armas.

Y quin era F.W. Taylor? F.W.Taylor naci el 20 de marzo 1856, en Germantown, entonces una pequea comunidad rural que haba sido anexionada dos aos antes a la ciudad de Philadelphia. Fue el segundo de los tres hijos que tuvieron el matrimonio formado por Franklin Taylor y Emily Annette Winslow. Los inicios de Taylor en el mundo industrial son fruto de la casualidad, estaba previsto que siguiera la profesin de su padre como abogado y a los 16 aos le enviaron a la Exeter Academy en Phillips, para preparar su acceso a la Universidad de Harvard. Parece ser que el nivel de exigencia de esta academia era alto y el joven Taylor tuvo que redoblar sus esfuerzos superando los exmenes de forma sobresaliente. Sin embargo, el duro estudio cada noche le haba afectado tanto a la vista que al poco tiempo de su ingreso en Harvard, se vio obligado a hacer un largo parntesis de lectura y temporalmente abandonar sus estudios. Para encontrar una salida a su rebosante energa, comenz a trabajar en un pequeo taller en Philadelphia, la William Sellers & Company. Aunque su vista se recuper, pas 4 aos en este taller como diseador y tambin como maquinista, aprendiendo a manejar todas las mquinas del taller. A lo largo de mi aprendizaje repar en las malas condiciones laborales que predominaban en aquel tiempo, y dediqu gran cantidad de tiempo y reflexin a encontrar posibles remedios para ellos", deca. En 1878, pas a trabajar en una empresa de mayor tamao, la Midvale Steel Works. Comenz con la categora de trabajador de base realizando tareas ocasionales en el taller mecnico. Ms tarde y en contra de sus deseos, ocupar un puesto como empleado de oficina y despus otro de ayudante de oficial especialista en tornos. Dos meses ms

tarde, cuando apenas tena 23 aos, le nombran jefe del grupo de torneros. Enseguida son reconocidas sus capacidades y nuevamente es promocionado a encargado del taller mecnico. Uno de los principales accionistas de la Midvale era banquero, padre de Clarence Clark, muy amigo de Taylor, y casado con su hermana. Ambos jvenes formaron la clebre pareja de tenis que result ganadora en el Campeonato de Estados Unidos celebrado en Newport en 1881. Actualmente este torneo se ha convertido en uno de los ms prestigiosos del mundo, el U.S. Open que se disputa en Flushing Meadows en Nueva York. Se podra plantear hasta que punto debi su xito en la Midvale a estas buenas relaciones. El mismo admita que dispuso de ciertas ventajas debidas a su posicin econmica por pertenecer a una familia acomodada sin embargo, siempre estuvo expuesto a las presiones de sus compaeros dentro y fuera de la fbrica, as como a la exigencia de mantener su credibilidad ante los dueos. La visin de Taylor, gracias a su experiencia previa tan cercana al taller, se resuma en que la direccin pensaba que estaba gestionando el taller y sin embargo, quienes realmente lo gestionaban eran los obreros. Ellos llevaban a cabo la produccin al ritmo que ellos consideraban adecuado, llegando aproximadamente a un tercio de su capacidad real. Nadie saba mejor que l porqu: exista un acuerdo tcito entre todos los trabajadores por medio del cual, conscientemente, desarrollaban las tareas de forma ralentizada, muy por debajo de sus posibilidades reales. Para definir esto existe una expresin en Estados Unidos: "soldiering o hacer el soldado". Al poco de entrar en la Midvale, sinti la necesidad de tener mayores conocimientos de ingeniera y comenz a estudiar por las noches en el Stevens Institute of Technology, gradundose en 1883. Sigui trabajando en la Midvale hasta 1890, cuando fue contratado como gerente en la Manufacturing Investment Company. Es aqu donde tiene el primer contacto con grandes financieros que sostienen que el fin justifica los medios. Taylor est en absoluto desacuerdo y al terminar su contrato en 1893, cesa su relacin con esta empresa. A partir de entonces comienza a introducir el Management Cientfico en fbricas de su entorno. Alcanza cierto xito y en 1906, con 50 aos, es elegido Presidente de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos y recibe el ttulo de ScD (Doctor of Science) por la Universidad de Pennsylvania. Sin embargo, el gran movimiento que haba iniciado slo era conocido en crculos tcnicos y otros mbitos reducidos. Es por fin, a sus 54 aos cuando empieza a ser conocido por un pblico ms amplio gracias al siguiente episodio: A principios del verano de 1910, los ferrocarriles del noreste de los Estados Unidos presentaron las nuevas tarifas de transporte a la Comisin de Comercio Interestatal proponiendo una subida general. Debido a la enorme repercusin econmica que esta subida supondra para todas las actividades empresariales usuarias de este transporte, se produjo un profundo debate pues adems, se establecera un precedente de repercusiones inciertas. Desde el principio fue un buen material para la venta de peridicos lo que ayud a que el debate se intensificara. Las empresas logsticas que se veran directamente afectadas por las subidas defendieron su postura representadas por 20 abogados. Por su parte, los ferrocarriles, representados por casi 50 abogados,

argumentaban que deban obtener ms dinero debido al incremento de sus costes operacionales, por causa principalmente del incremento salarial del 5-8% que su personal haba obtenido la primavera anterior. Se repeta la historia de siempre: cualquier subida salarial deba ser repercutida al cliente. Las empresas de fletes respondieron atacando a los ferrocarriles en su gestin de la eficiencia, algo de lo que siempre se haban enorgullecido de ser su fuerte. Se arguy que a travs de una gestin ms eficiente, los ferrocarriles podan ahorrar ms dinero que lo que demandaban con la subida de tarifas. En noviembre, cuando ya haban transcurrido dos meses de audiencias, los abogados de las compaas de fletes introdujeron de repente a un grupo de 11 testigos, compuesto por ingenieros y gerentes de plantas industriales. Todos ellos testificaron en el mismo sentido: coincidan en que era posible incrementar los salarios al mismo tiempo que bajar los costes aplicando el Management Cientfico. Uno de estos testigos, ingeniero, testific que los ferrocarriles podan ahorrar un milln de dlares al da. Otro testigo, gerente de fbricas, prometi que a travs del Management Cientfico haban reducido sus costes incrementando los sueldos de su personal entre un 20% y un 100%. Ni el pblico en general, ni periodistas o editores de prensa no tcnica haban odo antes hablar del Management Cientfico, parecan unas palabras mgicas, un conjuro. Entre los reporteros presentes cuando se dieron estos testimonios estaba Ray Stannard Baker y refirindose al Management Cientfico en un artculo publicado en marzo en The American Magazine dijo: A aquellos que escucharon este testimonio les pareci, al principio, la nueva idea algo casi mgico; Pero como estos serios y prcticos hombres de negocios testificaron uno detrs de otro, que lo que se haba logrado en su planta, cuando se haba aplicado el Management Cientfico eran resultados extraordinarios para industrias ampliamente diversas, desde aceras a fabricantes de andamios o hilanderas de algodn, incluyendo talleres de reparacin de ferrocarriles, el espritu de incredulidad mut a un profundo inters. La argumentacin sobre el efecto de la introduccin del Management Cientfico debatida en las audiencias fue seguida casi simultneamente en todo el pas. Slo unos pocos das despus de la aportacin de las pruebas, a principios de diciembre, las revistas de actualidad dieron un gran espacio al impresionante testimonio de algunos de los testigos. En enero, uno de los medios de comunicacin editados por las compaas ferroviarias comienza a publicar artculos en los que se defenda de la acusacin de gestionar ineficientemente. A lo largo de 1911, los peridicos, tanto generalistas como tcnicos, explican con detalle en qu consiste el Management Cientfico. En el otoo de aquel ao, Dartmouth College organizaba una conferencia para difundir sus conclusiones sobre los mritos de la gestin cientfica, mientras que por otro lado, debido a las demandas de los sindicatos, un comit especial de la Casa Blanca analizaba si el Congreso deba prohibir el sistema en la administracin pblica. Durante todos los testimonios sobre el Management Cientfico, se referan a un hombre como su creador y principal exponente. A pesar de que los abogados demandantes le haban visitado en varias ocasiones para recabar informacin, este hombre no haba

hecho nada, ni directa ni indirectamente, para promocionar la introduccin de la idea del Management Cientfico en esas audiencias, y l en persona no apareci, pero su nombre sali a relucir una y otra vez. Y fue de esa manera como las teoras de Frederick Winslow Taylor comenzaron a ser conocidas en casi todos los mbitos llegando hasta nuestros das como taylorismo. mtmingenieros Junio de 2013.

INTRODUCCIN

En su discurso a los gobernadores, en la Casa Blanca, el presidente Roosevelt hizo notar profticamente que la conservacin de nuestros recursos nacionales antecede tan slo al problema ms amplio de la eficiencia nacional. Toda la nacin reconoci inmediatamente la importancia de conservar nuestros recursos materiales y se ha desarrollado un amplio movimiento para alcanzar dicho objetivo. Sin embargo, y hasta el momento, hemos apreciado muy vagamente la importancia del problema ms amplio de la eficiencia nacional. La razn est en que podemos ver cmo nuestros bosques desaparecen, cmo nuestras fuerzas hidrulicas se desperdician, cmo nuestro suelo es arrastrado hacia el mar por las aguas; y ya est a la vista el final de nuestro carbn y de nuestro hierro. Pero los grandes desperdicios de esfuerzo humano que se repiten diariamente a travs de errores, mala direccin e ineficiencia, y a los cuales se refiere el presidente Roosevelt como una falta de eficiencia nacional, son menos visibles, menos tangibles y, por ello, muy vagamente apreciados. Podemos ver y tocar el desperdicio de cosas materiales. En cambio la torpeza, la ineficiencia, los movimientos mal dirigidos de los hombres, no dejan tras de s nada visible o tangible. Su apreciacin exige una actuacin de la memoria, un esfuerzo de la imaginacin. Por esta razn, aunque nuestras prdidas diarias por dicho concepto son mayores que las causadas por el desperdicio de cosas materiales, stas nos han afectado profundamente y slo levemente las otras. Hasta ahora no ha habido ningn movimiento pblico para promover una mayor eficiencia nacional, no se ha convocado ningn tipo de sesiones para estudiar los medios necesarios para conseguirla; y no obstante, hay seales de que empieza a sentirse ampliamente la necesidad de una mayor eficiencia. La bsqueda de hombres mejores, ms eficientes, desde los presidentes de nuestras grandes empresas hasta nuestros servidores domsticos, nunca fue tan intensa como lo es ahora. Y nunca como ahora la demanda de hombres competentes fue tan superior a la oferta. Sin embargo, lo que todos buscamos es el hombre competente ya hecho; el hombre que ya ha sido preparado por alguien. Slo cuando comprendamos plenamente que tanto nuestro deber como nuestro inters estriban en cooperar sistemticamente a la formacin y adiestramiento de este hombre competente, en lugar de ir a la caza del que otro haya preparado, estaremos en el camino de la eficiencia nacional. La frase los capitanes de industria nacen, no se hacen, refleja bien la idea prevaleciente en el pasado; la teora era que cuando se haba encontrado el hombre adecuado, los mtodos de trabajo podan dejarse con toda confianza a su propio criterio. En el futuro, se comprender que los dirigentes, adems de tener por naturaleza el carcter adecuado, deben recibir una formacin apropiada, y que (con el viejo sistema de management) ningn gran hombre puede esperar competir con un equipo de hombres

ordinarios que hayan sido organizados adecuadamente para colaborar entre s con gran eficacia. En el pasado, el hombre ha sido la pieza clave; en el futuro, la pieza clave ser el sistema. Esto no quiere decir de ningn modo que los grandes hombres no sean necesarios. Muy al contrario, el principal objetivo de cualquier buen sistema consiste en promocionar hombres de primera categora; con el management cientfico, el hombre idneo asciende a los primeros puestos con ms seguridad y rapidez que en el pasado. Este libro se ha escrito: Primero. Para destacar, a travs de una serie de sencillos ejemplos, la gran prdida que est experimentando el pas entero debido a la ineficiencia con que realizamos la mayor parte de nuestros actos diarios. Segundo. Para intentar convencer al lector de que el remedio para esta ineficiencia consiste en el management cientfico y no en buscar hombres excepcionales o extraordinarios. Tercero. Para demostrar que el management es una verdadera ciencia, slidamente fundamentada en leyes, reglas y principios claramente definidos. Y para mostear, adems, que los principios fundamentales del management cientfico son aplicables a toda clase de actividades humanas, desde los ms simples actos individuales hasta el trabajo de las grandes sociedades que exige una coordinacin de esfuerzos muy elaborada. Resumiendo: para convencer al lector, a travs de una serie de ejemplos, de que dondequiera que estos principios sean correctamente aplicados los resultados que se obtendrn sern verdaderamente sorprendentes. Este trabajo se realiz inicialmente para ser presentado a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. Por lo tanto, se han escogido ejemplos especialmente dirigidos a ingenieros y managers de establecimientos industriales, as como a todos los hombres que trabajan en dichos establecimientos. Es de esperar, sin embargo, que los dems lectores comprendern que estos mismos principios pueden aplicarse con la misma eficacia a todas las actividades sociales: al management de nuestros hogares, de nuestras explotaciones agrcolas, de nuestros negocios sean grandes o pequeos, de nuestras iglesias, de nuestras instituciones filantrpicas, de nuestras universidades y de nuestros departamentos gubernamentales.

Captulo 1

LOS FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT CIENTFICO

El objetivo principal de la administracin debe ser conseguir la mxima prosperidad para el empresario y para cada uno de sus empleados. Las palabras mxima prosperidad son utilizadas en sentido amplio, queriendo significar con ellas, no tan slo grandes dividendos para la empresa o el propietario, sino tambin el que cada seccin de la empresa alcance su cota ms alta de perfeccin y rendimiento, asegurando as una prosperidad permanente. Del mismo modo, la mxima prosperidad para cada empleado significa, no tan slo que perciba salarios ms elevados que los corrientes en su categora profesional sino, lo que es ms importante, el que cada hombre alcance sus mximas posibilidades de eficiencia, de modo que sea capaz de realizar el trabajo ms complejo para el que sus habilidades naturales le capaciten; y significa, tambin, que siempre que sea posible, se le ofrecer precisamente este tipo de trabajo. Parece tan evidente que los dos objetivos fundamentales del management deben ser la mxima prosperidad, tanto para el empresario como para el empleado, que debiera ser innecesario insistir en ello. Sin embargo, es indiscutible que en el mundo de la industria, una gran parte de organizaciones patronales, as como de trabajadores, son ms partidarias de la guerra que de la paz. Quiz la mayora, dentro de cada clase, no cree que sea posible establecer unas relaciones mutuas sobre bases en que sus intereses resulten idnticos. La mayora de estos hombres creen que los intereses fundamentales de los empresarios y de los trabajadores son necesariamente antagnicos. En cambio, el management cientfico tiene como base la firme conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son los mismos; que la prosperidad del empresario no es posible a largo plazo a menos que vaya acompaada por la prosperidad del empleado y viceversa; y que es posible dar al trabajador lo que ms desea salarios elevados y al empresario lo que ms le interesa un bajo coste de produccin. Esperamos que, al menos, algunos de los que no comparten estas ideas modifiquen sus puntos de vista; que algunos empresarios, cuya actitud respecto a sus empleados ha sido siempre la de obtener de ellos la mxima cantidad de trabajo a cambio del mnimo salario posible, comprendan que una poltica ms liberal hacia sus hombres repercutir en su propio beneficio; y que algunos de aquellos trabajadores que no admiten que sus empresarios obtengan un beneficio justo e incluso elevado, y creen que todos los frutos de su trabajo les pertenecen y que tanto el empresario como el capital invertido tienen una importancia muy secundaria, por no decir nula, modifiquen tambin sus puntos de vista. Nadie negar que, tratndose de un trabajador independiente, la mxima prosperidad se logra tan slo cuando dicha persona ha alcanzado su nivel ms alto de eficiencia, o sea, cuando obtiene la mayor produccin diaria de que es capaz.

La verdad de este hecho es igualmente clara para el caso de dos hombres que trabajen juntos. Por ejemplo, si usted y su empleado han llegado a ser tan hbiles que son capaces de hacer dos pares de zapatos diarios entre los dos, mientras que su competidor y su empleado hacen solamente un par, es evidente que, una vez haya vendido sus dos pares de zapatos, usted podr pagar a su empleado salarios ms altos que los que puede pagar su competidor que produce slo un par de zapatos, y an le sobrar suficiente dinero para que sus beneficios sean superiores a los de su competidor. En el caso de una industria ms compleja, contina siendo evidente que para lograr de forma estable la mayor prosperidad posible para el trabajador y para el empresario, es necesario que la produccin se obtenga con el mnimo gasto combinado de esfuerzo humano, primeras materias y coste por el uso del capital en forma de mquinas, edificios, etc. En otras palabras, que la mxima prosperidad slo puede existir como resultado de la ms alta productividad posible de los hombres y de las mquinas de la empresa. Es decir, cuando cada hombre y cada mquina alcanzan la produccin ms elevada de que son capaces, ya que, salvo si sus hombres y sus mquinas obtienen una produccin superior a la de los dems, la competencia le impedir pagar a sus empleados salarios ms elevados que los que paga su competidor. Lo que es cierto respecto a la posibilidad de pagar salarios elevados, en el caso de empresas competidoras situadas cerca una de la otra, lo es tambin para las diferentes provincias de un pas e, incluso, para las naciones, cuando compiten entre s. En una palabra, que la mxima prosperidad slo puede existir como consecuencia de la mxima productividad. Ms adelante se darn ejemplos de empresas que estn ganando grandes dividendos y que, al mismo tiempo, pagan a sus empleados salarios del 30 al 100 % ms elevados que los que se pagan a trabajadores de categora similar en empresas competidoras cercanas. Estos ejemplos abarcarn diversos tipos de trabajo, desde el ms elemental hasta el ms complicado. Si el razonamiento anterior es correcto, se desprende del mismo que el objetivo ms importante, tanto de los trabajadores como del management, debe ser el adiestramiento y formacin de cada uno de los individuos de la empresa para que sean capaces de realizar el trabajo ms complejo para el que sus habilidades naturales les capaciten, con el mximo ritmo y eficiencia. Estos principios parecen tan evidentes por s mismos, que a muchas personas les parecer incluso infantil el enunciarlos. Sin embargo, observemos los hechos tal como se dan realmente en EE.UU. y en Gran Bretaa. Los ingleses y los americanos son los mayores deportistas del mundo. Cuando un trabajador americano juega al bisbol o un trabajador ingls juega al cricket, puede afirmarse con seguridad que est poniendo en juego cada msculo para obtener la victoria de su equipo. Hace realmente todo lo que puede para marcar el mayor nmero de puntos. Hay en este sentido un sentimiento general tan arraigado, que cualquier hombre que no d lo mejor de s mismo en el deporte es despreciado por los que le rodean. Pero cuando el mismo trabajador vuelve el da siguiente al trabajo, lo que se propone deliberadamente, en la mayora de los casos, es hacer lo menos posible producir mucho menos de lo que es capaz en lugar de esforzarse en trabajar al mximo de su

capacidad; en muchos casos, no produce ms all de la tercera parte o de la mitad de lo que corresponde a un da normal de trabajo. De hecho, si se esforzara en rendir el mximo, se vera insultado por sus propios compaeros, ms an que si no se hubiera empleado a fondo en el deporte. Trabajar con deliberada lentitud para no hacer el trabajo normal de un da hacer el soldado, como se llama en EE.UU. es una actitud generalizada en las industrias y es tambin muy frecuente en las empresas de la construccin. El autor cree poder afirmar, sin miedo a equivocarse, que en este hecho radica el mayor mal que aqueja a los trabajadores de Gran Bretaa y de EE.UU. Se demostrar ms adelante que si se elimina la lentitud y negligencia en el trabajo en todas sus formas, y se establecen unas relaciones tales entre patrono y empleado que impulsen al trabajador a rendir el mximo en su propio beneficio, cooperando ntimamente con el management y contando con la ayuda de ste, el resultado ser doblar casi la produccin media de cada hombre y de cada mquina. Qu otras reformas, entre las que se estn discutiendo por esas dos naciones, pueden hacer tanto para promover la prosperidad, disminuir la pobreza y aliviar el sufrimiento humano? EE.UU. y Gran Bretaa se han visto agitadas recientemente por problemas tales como aranceles, el control de las grandes sociedades, la transmisin hereditaria del poder de decisin en las mismas, y sobre varias propuestas fiscales ms o menos socializantes. Estos problemas han conmovido profundamente a ambos pueblos; en cambio, apenas si se ha alzado una voz para llamar la atencin hacia el problema, mucho ms grave e importante, del bajo rendimiento en el trabajo, el cual afecta directa y poderosamente a los salarios, a la prosperidad y a la vida de casi todos los trabajadores y, en la misma medida, a la prosperidad de todos los establecimientos industriales de la nacin. La eliminacin de las diferentes causas de lentitud en el trabajo hara descender de tal forma el coste de produccin, que tanto nuestros mercados interiores como exteriores experimentaran una gran expansin y podramos competir con nuestros rivales en condiciones de superioridad. Se lograra, as, hacer desaparecer una de las causas fundamentales de la depresin, el paro y la pobreza y, por lo tanto, los efectos sobre estas desgracias sociales seran mucho ms permanentes y eficaces que con cualquiera de los remedios que se aplican actualmente para amortiguar las consecuencias de las mismas. Se conseguira poder elevar los salarios y sera posible al mismo tiempo disminuir las horas de trabajo y mejorar las condiciones del mismo y de la vida domstica. Ante la evidencia de que la mxima prosperidad slo puede existir como resultado del esfuerzo decidido de cada trabajador para rendir diariamente el mximo de sus posibilidades, podemos preguntarnos cul es la razn de que la gran mayora de nuestros hombres hagan deliberadamente todo lo contrario, y de que, incluso cuando tienen las mejores intenciones, su trabajo casi siempre diste mucho de ser eficiente. Tres son las causas de esta situacin, que pueden sintetizarse del modo siguiente: Primera. El prejuicio, generalizado desde tiempo inmemorial entre los trabajadores, de que un incremento importante en la produccin de cada hombre o cada mquina traera como consecuencia final el despido de un gran nmero de obreros.

Segunda. Los anacrnicos sistemas de management que se aplican normalmente y que obligan a los trabajadores a producir con lentitud para proteger sus legtimos intereses. Tercera. Los mtodos de trabajo empricos e ineficaces, que son an de uso general en todas las industrias, y con los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo. Es nuestra intencin mostrar las enormes ganancias que se obtendran si nuestros trabajadores sustituyesen los mtodos empricos por mtodos cientficos. Vamos a explicar con un poco ms de detalle estas tres causas: Primera. La gran mayora de los trabajadores creen an que si realizasen su trabajo en el menor tiempo posible causaran un gran perjuicio a toda la profesin, pues provocaran el despido de muchos obreros; la historia del desarrollo industrial muestra, en cambio, que cada mejora, sea la invencin de una nueva mquina o la introduccin de un mtodo mejor que permita el incremento de la capacidad productiva de los hombres y el abaratamiento de los costes, en lugar de provocar despidos genera trabajo para ms gente. El abaratamiento de cualquier artculo de uso comn provoca, casi inmediatamente, un incremento importante de la demanda de dicho artculo. Tomemos por ejemplo el caso de los zapatos. La introduccin de maquinaria para hacer cada parte del trabajo que anteriormente se haca a mano ha reducido el coste de mano de obra a una fraccin del anterior. El precio de venta resultante es tan bajo que, actualmente, casi todos los hombres, mujeres y nios de las clases trabajadoras compran un par o dos de zapatos al ao y los usan normalmente, mientras que antes un trabajador compraba, quizs, un par de zapatos cada cinco aos e iba descalzo la mayor parte del tiempo, usndolos slo como un lujo o en casos de estricta necesidad. A pesar del enorme incremento de produccin de zapatos por trabajador que ha trado consigo la maquinaria del calzado, la demanda de zapatos ha aumentado de tal forma que, actualmente, hay en proporcin muchos ms hombres trabajando en la industria del calzado de los que hubo nunca con anterioridad. En casi todos los tipos de industria los trabajadores tienen tras ellos una leccin prctica de este tipo y, no obstante, debido a que ignoran, incluso, la historia de su propio oficio, creen an firmemente, como sus padres lo hicieron antes, que producir diariamente tanto como sea posible va en contra de sus ms legtimos intereses. Bajo los efectos de esta idea engaosa, gran parte de los trabajadores de ambos pases trabajan diariamente con deliberada lentitud para recortar su produccin. Casi todos los sindicatos obreros han establecido, o estn a punto de hacerlo, normas que tienen por objeto limitar la produccin de sus afiliados, y hombres que tienen la mayor influencia sobre los trabajadores, como los dirigentes sindicales y otras personas que les ayudan por motivos filantrpicos, propagan diariamente este engao, dicindoles al mismo tiempo que estn sobrecargados de trabajo. Mucho se ha dicho y se est constantemente diciendo sobre las cadencias infernales y las condiciones de trabajo. El autor siente mucha compasin por los que estn sobrecargados, pero en general siente ms compasin an por los que estn mal

pagados. No obstante, por cada individuo que realiza un trabajo excesivo, hay cien que trabajan mucho menos de lo normal todos los das de su vida; con esta actitud establecen deliberadamente las condiciones que llevarn de forma inevitable a un bajo nivel de salarios. En cambio, prcticamente nadie ha elevado su voz en un esfuerzo por corregir este mal. Como ingenieros y managers conocemos estos hechos con ms detalle que ninguna otra clase de la sociedad, y somos, por lo tanto, los ms capacitados para dirigir la lucha contra esta idea engaosa, instruyendo en la verdad de los hechos no slo a los trabajadores, sino al pas entero. Sin embargo, no hacemos prcticamente nada en este sentido y dejamos el problema en manos de los agitadores obreros (muchos de ellos mal informados y mal aconsejados) y de los sentimentalistas que no saben nada de las condiciones reales de trabajo. L a segunda causa del bajo rendimiento en el trabajo radica en el tipo de relaciones existentes entre patronos y empleados en casi todos los sistemas de management en uso. Es imposible hacer comprender en pocas palabras, a quien no est familiarizado con este problema, por qu la ignorancia de los empresarios respecto al tiempo verdaderamente necesario para realizar los diferentes tipos de trabajo, es aprovechado por el trabajador para rebajar su rendimiento. Por esta razn, el autor transcribe a continuacin algunos prrafos de un informe que ley ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos en el mes de junio de 1903, y que llevaba por ttulo Shop Management, con la esperanza de dejar as completamente aclarada esta segunda causa de la lentitud en el trabajo: Este ir haciendo tiene dos causas: en primer lugar, la tendencia natural de los hombres a tomrselo con calma y que podramos denominar lentitud espontnea; en segundo lugar, pensamientos y reflexiones ms complejos derivados de sus relaciones con otros hombres y que denominaremos lentitud sistemtica. No hay duda de que el hombre medio, en todos los aspectos de la vida, tiene tendencia a trabajar a un ritmo lento y fcil y, slo despus de mucha reflexin y observacin por su parte, o debido a su conciencia, al ejemplo de los dems, o a presiones externas, se decide a adoptar un ritmo ms rpido. Hay, naturalmente, hombres de una excepcional energa, vitalidad y ambicin, que eligen espontneamente el ritmo ms rpido, que establecen sus propias normas y que trabajan duro; incluso, a veces, contra sus mismos intereses. Pero estos pocos hombres, nada comunes, sirven slo de contraste para resaltar la tendencia natural de la mayora. Esta tendencia natural a tomrselo con calma se acenta ms, todava, si se hace trabajar juntos a gran nmero de obreros para un trabajo similar y con un sistema uniforme de salarios. Con este sistema, el mejor trabajador reduce de una forma gradual pero segura su ritmo de trabajo, hasta ponerse al nivel del obrero menos eficiente. Cuando un hombre naturalmente enrgico trabaja algunos das al lado de uno perezoso, acaba preguntndose con lgica incontestable: por qu tengo que trabajar tanto, si el perezoso de mi vecino cobra lo mismo que yo y hace la mitad de trabajo? Un estudio de tiempos preciso, de los obreros que trabajan en estas condiciones,

revelar hechos que son tan absurdos como lamentables. He aqu un ejemplo: el autor ha cronometrado a un trabajador de naturaleza enrgica que, mientras iba de su casa al trabajo o viceversa, andaba a un paso de unos cinco o seis kilmetros a la hora, y no eran raras las veces en que se diriga a su casa corriendo despus de la jornada de trabajo. Este mismo obrero, al llegar a su puesto de trabajo, reduca inmediatamente su velocidad y se mova a un ritmo aproximado de un kilmetro y medio a la hora. Cuando, por ejemplo, conduca una carretilla cargada, iba a buen paso, incluso cuesta arriba, para poder reducir en lo posible el tiempo en que tena que llevar la carga, pero a la vuelta disminua inmediatamente la velocidad, andando de nuevo a un kilmetro y medio a la hora, y aprovechaba cualquier oportunidad para retrasarse a falta de poder, realmente, sentarse. Para asegurarse de no hacer ms que su perezoso vecino, se fatigaba a s mismo en su esfuerzo por ir despacio. Estos hombres trabajaban bajo las rdenes de un capataz de buena reputacin y muy bien considerado por su patrono, el cual, cuando se le llam la atencin sobre este estado de cosas, contest: Yo puedo impedir que mis hombres se sienten, pero ni el diablo puede hacerles ir ms de prisa mientras trabajan. La pereza natural de los hombres es grave pero muy el peor mal que sufren tanto los trabajadores como los empresarios es el sistemtico ir haciendo, casi universal en todos los sistemas corrientes de management, y el cual es resultado de un concienzudo estudio por parte del trabajador acerca de cmo defender mejor sus intereses. El autor escuch recientemente, con mucho inters, cmo un pequeo, pero experimentado caddie de doce aos, le explicaba a otro, recin llegado el cual haba mostrado una energa e inters especiales, la necesidad de ir despacio y de rezagarse detrs de su hombre cuando ste se diriga hacia la pelota; le explicaba que, puesto que se les pagaba por horas, cuanto ms de prisa iban, menos dinero cobraban, y finalmente le deca que si iba demasiado aprisa, los dems muchachos le daran una paliza. Este es un tipo de lentitud sistemtica que, sin embargo, no es grave, puesto que se realiza con el conocimiento del patrn que, si quiere, puede acabar con el problema fcilmente. La mayora de las veces, sin embargo, los trabajadores adoptan la lentitud sistemtica con la intencin expresa de mantener a sus empresarios ignorantes de la velocidad real a que puede realizarse el trabajo. La lentitud sistemtica realizada con este propsito es tan universal, que sera difcil encontrar, en un establecimiento industrial importante que aplique cualesquiera de los sistemas corrientes de pago de salarios, un solo trabajador competente que no dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar la velocidad mnima a que puede trabajar, al mismo tiempo que convence a su empresario de que lleva un ritmo adecuado. La razn de este estado de cosas estriba en que casi todos los empresarios tienen establecido un salario mximo que consideran justo, para cada categora de trabajadores, ya trabajen a jornal o a destajo. Cada trabajador se da cuenta muy pronto de cul es esta cantidad en su caso personal y, asimismo, comprende que si su empresario llega al convencimiento de que un obrero puede hacer ms trabajo del que vena haciendo, pronto o tarde encontrar una

manera de obligarle a hacerlo sin aumentar su salario o aumentndolo muy poco. Los empresarios obtienen su conocimiento acerca de qu cantidad de un determinado trabajo puede hacerse en un da, ya sea de su propia experiencia, que frecuentemente se ha ido formando a travs de los aos de forma algo confusa, ya sea de observaciones casuales y no sistemticas de sus trabajadores, o en el mejor de los casos de estadsticas que muestran el mejor tiempo obtenido para cada trabajo. Muchas veces, los empresarios estn casi seguros de que un determinado trabajo puede realizarse ms de prisa de lo que se viene haciendo, pero raras veces toman las medidas radicales que son necesarias para obligar a sus obreros a hacerlo con el mejor tiempo posible, a no ser que dispongan de estadsticas exactas que prueben de un modo concluyente a qu velocidad puede realizarse dicho trabajo. En estas circunstancias, evidentemente, cada trabajador est interesado en que ningn trabajo se haga ms de prisa de lo que se ha hecho en el pasado. Los trabajadores antiguos ensean esta leccin a los ms jvenes e inexpertos y emplean para ello todos los medios posibles de persuasin y de presin. Evitan, as, que compaeros egostas intenten hacer nuevos records que incrementaran temporalmente los salarios, pero obligaran a los que viniesen despus a trabajar ms de prisa con el mismo salario antiguo. En el mejor de los sistemas de trabajo que se usan corrientemente: cuando se llevan estadsticas exactas del trabajo realizado por cada obrero y de su eficiencia, cuando el salario de cada trabajador es proporcional a su rendimiento y aquellos que no alcanzan determinado nivel son despedidos poniendo en su lugar a obreros cuidadosamente seleccionados, entonces, tanto la lentitud espontnea como la sistemtica desaparecen en gran parte. Esto slo es posible, sin embargo, cuando los trabajadores estn completamente convencidos de que no existe ninguna intencin de establecer trabajo a destajo ni tan siquiera en un futuro remoto, y es poco menos que imposible que lo crean cuando el trabajo es de tal naturaleza que hace aplicable el sistema a destajo. En la mayora de los casos, el miedo a establecer un record que podra ser usado al aplicar el sistema a destajo, les har ir lo ms despacio posible. Por tanto, es en el sistema de trabajo a destajo donde el arte del ir haciendo sistemtico est ms profundamente desarrollado. Cuando un obrero ha visto rebajado dos o tres veces el precio por pieza de su labor por haber trabajado con energa y aumentado la produccin, es muy probable que deje de tener en cuenta los intereses de su patrono y tome la firme determinacin de evitar nuevos recortes, adoptando para ello la lentitud sistemtica. Desgraciadamente para el carcter del trabajador, esta actitud representa una tentativa deliberada de engaar y defraudar al empresario, lo cual obliga al trabajador recto y honrado a volverse ms o menos hipcrita. El empresario es pronto considerado como un hombre con intereses contrarios a los propios, o incluso como un enemigo, y la confianza mutua que debe existir entre un jefe y sus hombres, el entusiasmo, el sentimiento de que unos y otros trabajan con el mismo objetivo y participarn en los mismos resultados, dejan de existir. En el sistema a destajo, el sentimiento de antagonismo por parte de los trabajadores llega a ser tan acentuado, en muchos casos, que cualquier propuesta que les hagan los

empresarios, aunque sea razonable, es considerada con mucho recelo. En estas circunstancias, la lentitud sistemtica se convierte en un hbito y los obreros llegan, incluso, a fatigarse a s mismos en su esfuerzo por restringir la produccin de las mquinas, aun en el caso de que incrementar la produccin no represente un trabajo adicional por su parte. Con respecto a la tercera causa de la lentitud en el trabajo, ms adelante nos referiremos a ella extensamente para demostrar los importantes beneficios que se derivaran, tanto para los empresarios como para los trabajadores, de la sustitucin, incluso en los ms pequeos detalles de la produccin, de los mtodos empricos por mtodos cientficos. El enorme ahorro de tiempo y, por lo tanto, el aumento de la produccin que es posible mediante la eliminacin de movimientos innecesarios, y la sustitucin de movimientos lentos e ineficaces por otros de rapidez ptima, slo puede ser plenamente valorado por alguien que haya comprobado, personalmente, las mejoras que se obtienen de un estudio atento de movimientos y tiempos realizado por un hombre competente. Para explicarlo brevemente: debido a que en todos los oficios los trabajadores han aprendido los detalles de su trabajo mediante la observacin de los que les rodean, existen muchas formas diferentes de hacer una misma cosa quiz cuarenta, cincuenta o cien y por la misma razn se usa una gran variedad de herramientas para cada tipo de trabajo. Ahora bien, entre los diversos mtodos y herramientas utilizados para cada operacin de un determinado trabajo, hay siempre un mtodo y una herramienta que es ms rpido y mejor que cualquier otro. Pero este mtodo y esta herramienta slo pueden ser descubiertos o elaborados a travs de un estudio y anlisis cientfico de todos los mtodos y herramientas en uso, junto con un estudio preciso y minucioso de movimientos y tiempos. Todo ello implica la gradual sustitucin del empirismo por la ciencia en toda la industria. El presente trabajo mostrar que la filosofa subyacente en todos los sistemas de management de uso corriente implica el que se deje al trabajador con la responsabilidad de hacer su tarea segn su mejor criterio, recibiendo poca ayuda y consejos del management. Se demostrar, tambin, que debido a este aislamiento en que se encuentran los trabajadores, es en muchos casos imposible que hagan su trabajo de acuerdo con reglas y leyes cientficas, incluso cuando stas han sido formuladas. El autor afirma, como principio general (y se propone, ms adelante, dar ejemplos concretos para probarlo), que en casi todas las artes mecnicas, la ciencia que est en la base de cada una de las operaciones es de tal importancia y complejidad, que el trabajador mejor capacitado para realizar en la prctica dicha operacin es incapaz de comprender plenamente su fundamento cientfico sin la ayuda y los consejos de los que trabajan con l o por encima de l, ya sea debido a una educacin insuficiente o por falta de capacidad intelectual. Si queremos que el trabajo se realice de acuerdo con leyes cientficas, es necesario que entre el management y los trabajadores se produzca una distribucin ms equitativa de la responsabilidad que la que existe actualmente en todos los sistemas corrientes de management. Los miembros del management, cuya misin consiste en desarrollar esta ciencia, deben tambin ayudar y aconsejar al trabajador en

su aplicacin y asumir mayor responsabilidad en los resultados. Este informe har ver con claridad que, para trabajar de acuerdo con leyes cientficas, el management debe asumir y llevar a cabo gran parte del trabajo que actualmente se deja en manos de los obreros; casi todos los actos que realiza un trabajador deben estar precedidos por uno o ms actos preparatorios del management que le capaciten para realizar su trabajo con ms rapidez y mejor de lo que de otra forma podra. Cada trabajador debe ser instruido continuamente y recibir la ayuda cordial de los que estn por encima de l, en lugar de verse unas veces empujado y coaccionado por sus jefes y otras dejado sin consejos a su propia iniciativa. Esta cooperacin estrecha, ntima, personal, entre el management y los trabajadores, es la esencia del sistema moderno de management cientfico. Demostraremos mediante una serie de ejemplos concretos que, gracias a esta cooperacin amistosa, es decir, compartiendo por igual la carga de cada da, todos los grandes obstculos que hemos descrito en las pginas anteriores y que impiden que cada hombre y cada mquina de la fbrica alcancen su produccin mxima, son eliminados. El aumento de los salarios de los trabajadores del 30 al 100 % por encima de los que reciban con el viejo sistema, unido al trabajo hombro con hombro con el management, suprimen todas las causas de la lentitud. Bajo este sistema, en pocos aos los trabajadores tienen ante ellos la prueba prctica de que un gran incremento en la produccin de cada hombre no slo no provoca despidos de obreros, sino que aun crea ms puestos de trabajo, extirpndose as la falacia de que el incremento de la produccin por obrero llevar a otros obreros al paro. Por lo tanto, y segn opinin del autor, si bien es mucho lo que puede y debe hacerse mediante escritos y charlas para hacer comprender, no slo a los trabajadores, sino a todos los estratos sociales, la importancia de obtener la mxima produccin de cada hombre y de cada mquina, slo podr solucionarse efectivamente este grave problema mediante la adopcin de mtodos cientficos de management. Probablemente, la mayora de los lectores de este trabajo dirn que todo esto es pura teora. Al contrario, la teora o la filosofa del management cientfico est tan slo empezando a ser comprendida, en tanto que el management propiamente dicho es el resultado de una evolucin gradual que se extiende a lo largo de un perodo de casi treinta aos. Durante este tiempo, el personal de una empresa tras otra, incluyendo gran nmero y diversidad de industrias, ha ido pasando gradualmente del sistema antiguo de management al sistema cientfico. Unos 50.000 obreros, como mnimo, trabajan actualmente bajo este sistema en EE.UU. Sus salarios son del 30 al 100% superiores a los que cobran obreros de categora profesional similar a su alrededor, mientras que las empresas que los emplean nunca fueron tan prsperas. En estas empresas la produccin media por obrero y por mquina ha sido doblada. A lo largo de todos estos aos no ha habido ni una sola huelga entre los obreros que trabajan con este sistema. En lugar de una vigilancia desconfiada y de un estado de guerra ms o menos abierta, actitudes caractersticas de los sistemas ordinarios de management, existe una cooperacin general y amistosa entre el management y los trabajadores. Se han escrito varios libros que describen los mtodos utilizados en el sistema de

management cientfico, los aspectos desarrollados y las etapas a seguir para pasar del sistema ordinario al cientfico. Desgraciadamente, la mayor parte de los lectores han confundido el mecanismo con la verdadera teora. El sistema de management cientfico consiste fundamentalmente en ciertos principios generales, en una cierta teora que puede aplicarse de muchas formas diferentes. No debe confundirse la descripcin de un mecanismo considerado idneo para aplicar dichos principios con los principios propiamente dichos. No se pretende aqu que exista alguna panacea universal para todos los problemas de los trabajadores y de los empresarios. En tanto haya hombres perezosos o ineficientes por naturaleza y otros codiciosos y brutales, en tanto el vicio y el crimen estn con nosotros, tambin cierta dosis de pobreza, de miseria y de desgracia estar con nosotros. Ningn sistema de management, ninguna solucin nica al alcance de un hombre o de un grupo de hombres, puede asegurar una prosperidad continua ni a los trabajadores ni a los empresarios. La prosperidad depende de tantos factores que se encuentran fuera del control de cualquier grupo de hombres o, incluso, de cualquier pas, que inevitablemente habr perodos en que tanto los obreros como los empresarios debern sufrir ms o menos. Lo que s afirmamos, sin embargo, es que con el management cientfico, los perodos intermedios sern mucho ms prsperos, ms felices y ms libres de discordias y disensiones. Adems, los perodos de depresin sern ms escasos, ms cortos y menos dolorosos. Esto ser particularmente cierto en aquellas ciudades, provincias o estados, que primero sustituyan los mtodos empricos por los cientficos. El autor est profundamente convencido de que la aplicacin generalizada de estos principios se extender, ms tarde o ms temprano, a todo el mundo civilizado, y cuanto antes se produzca este hecho mejor ser para todos.

Captulo 2

LOS PRINCIPIOS DEL MANAGEMENT CIENTFICO

El autor ha constatado que, cuando el espritu humano empieza a interesarse en el management cientfico, se plantea fundamentalmente tres preguntas: Primera. En qu se diferencian, esencialmente, los principios del management cientfico de los del management ordinario? Segunda. Por qu se logran mejores resultados con el management cientfico que con los otros sistemas? Tercera. El problema ms importante, no es el de conseguir que un hombre competente est al frente de la empresa? Y si se tiene el hombre idneo, no puede dejarse en sus manos, con toda seguridad, la eleccin del sistema de management? Uno de los objetivos principales de las pginas que siguen es dar una respuesta satisfactoria a estas preguntas.

EL MODELO MS PERFECCIONADO DE MANAGEMENT ORDINARIO Antes de empezar a ilustrar con ejemplos los principios del management cientfico o de asignacin de tareas, como se le llama brevemente, parece deseable describir lo que, en opinin del autor, puede ser considerado como el mejor modelo de management de los que se usan normalmente. Esto permitir apreciar plenamente la gran diferencia que existe entre lo mejor del management ordinario y el management cientfico. En una planta industrial que emplee de 500 a 1.000 trabajadores, se encontrarn, en muchos casos, de veinte a treinta oficios diferentes. Los trabajadores de cada uno de estos oficios han adquirido sus conocimientos por transmisin oral a travs de los aos en que su oficio se ha ido desarrollando; es decir, desde los comienzos en que nuestros lejanos antecesores practicaban cada uno los rudimentos de muchos oficios diferentes, hasta nuestros das en que cada vez es mayor la subdivisin del trabajo y en que cada obrero se especializa en una parte muy delimitada del mismo. La ingeniosidad de cada generacin ha desarrollado mtodos ms rpidos y mejores para realizar cada parte del trabajo en cada oficio. As puede decirse, en un sentido amplio, que los mtodos que se usan actualmente son el resultado de una evolucin, en el curso de la cual slo se han conservado los mtodos mejores y ms adaptados de todos los que se han ido desarrollando desde los comienzos de cada oficio. Sin embargo, aunque esto sea cierto en lneas generales, slo los que conocen a fondo cada oficio son plenamente conscientes de la falta de uniformidad en los mtodos con que se realizan los diferentes trabajos que lo integran. En lugar de un solo mtodo que sea aceptado

universalmente como modelo, se utilizan corrientemente quiz cincuenta o cien maneras diferentes de hacer cada una de las operaciones de un trabajo determinado. Una breve reflexin har comprender que esto debe ser as inevitablemente, ya que nuestros mtodos han sido transmitidos oralmente de un hombre a otro o, en muchos casos, aprendidos casi inconscientemente a travs de la observacin personal. Prcticamente, nunca se les ha codificado, analizado sistemticamente o descrito. No hay duda de que el ingenio y la experiencia de cada generacin, de cada dcada, incluso, han transmitido mtodos mejores a la siguiente. Puede afirmarse que este cmulo de conocimientos empricos o tradicionales constituye la posesin principal de cada obrero cualificado. Asimismo, en el mejor de los sistemas corrientes de management, los propios managers reconocen francamente que los 500 1.000 trabajadores distribuidos entre veinte o treinta oficios, que estn bajo sus rdenes, poseen este cmulo de conocimientos tradicionales, gran parte de los cuales son ignorados por el management. El management incluye, ciertamente, encargados y jefes de taller que en la mayora de los casos han sido a su vez trabajadores excelentes en sus respectivos oficios. No obstante, estos encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los managers con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la forma mejor y ms econmica de realizar el trabajo. Consideran que la misin que les incumbe a ellos es la de inducir a cada trabajador a poner en juego sus mejores esfuerzos, su mxima energa, todos sus conocimientos tradicionales, junto con su habilidad, ingenio y buena voluntad, en una palabra, su iniciativa, para que d el mximo rendimiento a su empresario. Por lo tanto, el problema que se le plantea al management puede definirse brevemente como el de obtener de cada trabajador que desarrolle lo mejor posible su iniciativa. El autor utiliza la palabra iniciativa en su sentido ms amplio, incluyendo todas las cualidades positivas que puedan esperarse de un hombre. Ahora bien, ningn manager inteligente esperar de sus trabajadores que empleen a fondo su iniciativa, a no ser que les ofrezca algo ms de lo que normalmente reciben de sus empresarios. Entre los lectores de este libro, slo los que han sido managers o han trabajado ellos mismos en un oficio, pueden darse cuenta de hasta qu punto el trabajador medio est lejos de dar al empresario su plena iniciativa. Puede afirmarse, sin miedo a exagerar, que en diecinueve empresas industriales de cada veinte, los trabajadores creen que dar a sus empresarios lo mejor de su iniciativa es contrario a sus intereses. En lugar de trabajar con energa para realizar la mxima cantidad de trabajo y de la mejor calidad, trabajan lo ms lentamente que pueden, mientras intentan hacer creer a sus jefes que lo hacen con rapidez1. Insistimos, por lo tanto, en que para tener alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus trabajadores, el manager debe darles algn incentivo especial por encima del que se da normalmente en la industria. Este incentivo puede adoptar diferentes formas, como por ejemplo la esperanza de una promocin rpida; o salarios ms elevados, ya sea en la forma de un sistema generoso de precios en el trabajo a destajo, o de una prima de cualquier tipo por la rapidez y calidad del trabajo; menos horas de trabajo;

mejores condiciones de trabajo y del ambiente en que el mismo se realiza o de las que se dan normalmente, etc. Pero por encima de todo, este incentivo especial debe ir acompaado por la consideracin personal hacia los trabajadores y por el establecimiento de relaciones amistosas con ellos, lo cual slo puede ser fruto de un autntico y cordial inters por el bienestar de los subordinados. Es slo con incentivos especiales de esta clase que el empresario puede esperar obtener, hasta cierto punto, la iniciativa de sus trabajadores. Dentro del sistema ordinario de management, se ha reconocido de un modo tan general la necesidad de ofrecer al trabajador un estmulo especial, que la mayora de los que ms se interesan por esta cuestin consideran la adopcin de algunos de los sistemas modernos de pago de salarios (como el trabajo a destajo o con prima, por ejemplo) como la esencia de todo el sistema de management. En cambio, dentro del sistema de management cientfico, el sistema particular de salarios que se adopte constituye tan slo un elemento complementario. Por lo tanto, y hablando en lneas generales, el sistema mejor de management ordinario puede definirse como aquel en que los trabajadores dan lo mejor de su iniciativa y reciben a cambio algn incentivo especial por parte de sus empresarios. Le llamaremos management de iniciativa e incentivo, en contraposicin al management cientfico o por asignacin de tareas, con el que lo compararemos. Suponemos se admitir que el management de iniciativa e incentivo representa el mejor sistema de los que se usan ordinariamente; de hecho, seguramente sera bastante difcil convencer al manager medio de que puede existir algo mejor que este sistema. Nuestra misin, ciertamente difcil, ser la de intentar demostrar, de forma totalmente convincente, que existe otro sistema de management que es, no slo mejor, sino abrumadoramente mejor que el sistema de iniciativa e incentivo. El prejuicio universal en favor del management de iniciativa e incentivo es tan fuerte, que la exposicin de meras ventajas tericas no bastar probablemente para convencer al manager medio de la superioridad de otro sistema. El autor se basar en una serie de ejemplos prcticos sobre el funcionamiento real de los dos sistemas en su esfuerzo para probar que el management cientfico es muy superior a los dems sistemas. Sin embargo, todos los ejemplos prcticos que se den encierran ciertos principios generales que deben ser considerados como lo esencial de los mismos. Los principios bsicos en que el sistema cientfico de management difiere del ordinario o emprico son de naturaleza tan sencilla, que parece recomendable enunciarlos antes de empezar con los ejemplos. En el viejo sistema de management, el xito depende casi enteramente de que se obtenga la iniciativa de los trabajadores, la cual, por cierto, raras veces se consigue realmente. En el management cientfico, la iniciativa de los trabajadores (esto es, su energa, su buena voluntad y su ingenio) se obtiene con absoluta uniformidad y en mucho mayor grado de lo que es posible con el viejo sistema; y adems de esta mejora por parte de los trabajadores, los managers asumen nuevas cargas, nuevos deberes y nuevas responsabilidades que ni tan siquiera se sospechaban en el pasado. As por ejemplo, los managers toman a su cargo la tarea de reunir todos los conocimientos tradicionales que en el pasado eran patrimonio de los trabajadores; deben clasificar, tabular y reducir estos

conocimientos a reglas, leyes y frmulas que son de inmensa utilidad para los trabajadores en la realizacin de su trabajo diario. Los managers, adems de desarrollar de este modo una ciencia, asumen otros tipos de responsabilidades que implican nuevas y pesadas cargas para s mismos. Estas nuevas responsabilidades pueden agruparse en cuatro apartados: Primero. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo mtodo emprico. Segundo. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como mejor poda. Tercero. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. Cuarto. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que est ms capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores. Es precisamente esta combinacin de la iniciativa de los trabajadores con los nuevos tipos de trabajo que realiza el management la que hace al management cientfico mucho ms eficiente que el viejo sistema. En muchos casos, tres de estas condiciones se dan, de forma limitada y rudimentaria, en el sistema de management por iniciativa e incentivo, pero dentro de este sistema tienen una importancia secundaria, mientras que en el management cientfico constituyen la verdadera esencia de todo el sistema. El cuarto apartado: el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros, exige una explicacin adicional. La teora del management por iniciativa e incentivo hace que cada trabajador tenga que asumir casi la plena responsabilidad de su trabajo, tanto del conjunto del mismo como de cada uno de los detalles y, en muchos casos, incluso de las herramientas a utilizar. Adems, debe realizar la totalidad del trabajo fsico. La elaboracin de una ciencia, en cambio, implica el que se establezcan muchas reglas, leyes y frmulas que sustituyen el juicio personal del trabajador, las cuales slo pueden aplicarse de un modo efectivo despus de haber sido registradas sistemticamente. La utilizacin prctica de datos cientficos exige, tambin, el que pueda disponerse de una habitacin para guardar los libros, archivos2, etc., y de escritorios donde puedan trabajar los que planifican el trabajo. As, todas las previsiones que en el sistema antiguo haca el trabajador, en base a su experiencia personal, en el nuevo sistema deben ser hechas por el management de acuerdo con leyes especficas, ya que, aunque el trabajador estuviese capacitado para elaborar y utilizar datos cientficos, le sera materialmente imposible trabajar al mismo tiempo en una mquina y en un escritorio. Es tambin evidente que, en la mayora de los casos, se necesita un tipo de hombre para estudiar y planificar un trabajo y otro completamente distinto para ejecutarlo. El personal de la oficina de planificacin, cuya especialidad en el management

cientfico es la de prever y preparar lo que debe hacerse, constata invariablemente que el trabajo puede hacerse mejor y con menos coste subdividindolo en sus partes componentes; cada acto de cada mecnico, por ejemplo, debe ir precedido por varios actos preparatorios efectuados por otros obreros. Todo esto implica, como hemos dicho, que el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. Resumiendo: en el management por iniciativa e incentivo, prcticamente todos los problemas deben ser resueltos por los obreros, mientras que, en el sistema cientfico, la mitad de los problemas los resuelve el management. Quizs el elemento ms importante del management cientfico sea la idea de tarea. El trabajo de cada obrero est completamente planeado por el management con un da de antelacin, por lo menos, y cada obrero recibe, en la mayora de los casos, instrucciones completas por escrito que describen en detalle la tarea que debe realizar, as como los medios a utilizar para llevarla a cabo. El trabajo preparado de este modo con antelacin, constituye una tarea que debe efectuarse, como hemos explicado anteriormente, no por el trabajador solo, sino por el esfuerzo conjugado del trabajador y del management. La descripcin de la tarea especifica, no tan slo lo que debe hacerse, sino cmo debe hacerse y el tiempo en que debe hacerse. Y siempre que el trabajador logra hacer su tarea correctamente y dentro del lmite de tiempo especificado, recibe un incremento de su salario ordinario que oscila entre el 30 y el 100%. Estas tareas se planean cuidadosamente, de forma que se requiera un trabajo rpido y esmerado para cumplirlas, pero debe quedar perfectamente claro que en ningn caso se exige al trabajador un ritmo de trabajo que pudiera ser perjudicial para su salud. La tarea se regula siempre de tal forma que, un obrero bien adaptado a su trabajo, podr seguir este ritmo durante largos aos, sintindose contento y en buena forma en lugar de estar sobrecargado. El management cientfico consiste, en gran medida, en la preparacin y realizacin de estas tareas. El autor es plenamente consciente de que quizs a la mayora de los lectores de este libro los cuatro principios que diferencian al nuevo sistema de management del antiguo les parecern en principio como meras frases grandilocuentes; e insiste nuevamente en que no tiene la pretensin de convencer al lector del valor de dichos principios por el mero hecho de proclamar su existencia. Si espera convencer, es mostrando la tremenda fuerza y eficacia de estos cuatro principios a travs de una serie de ejemplos concretos. Se mostrar, en primer lugar, que dichos principios pueden aplicarse absolutamente a toda clase de trabajos, desde los ms elementales a los ms complejos; y en segundo lugar, que cuando son aplicados los resultados son abrumadoramente superiores a los que pueden obtenerse con el sistema de management por iniciativa e incentivo. El primer ejemplo se refiere al trabajo de acarrear hierro en lingotes; se ha escogido este trabajo porque representa un caso tpico de una de las formas de trabajo ms toscas y elementales que pueda realizar un hombre. Este trabajo lo llevan a cabo obreros sin ms herramienta que sus manos. El acarreador se inclina, toma un lingote que pesa aproximadamente 41 kg, anda unos pocos metros y lo deja caer en el suelo o en un montn. Este trabajo es de naturaleza tan tosca y elemental, que el autor est

firmemente convencido de que sera posible adiestrar a un gorila inteligente y convertirlo en un acarreador ms eficiente que cualquier hombre. Sin embargo, se mostrar que la ciencia de acarrear lingotes es tan importante y compleja, que es imposible para el obrero mejor adaptado a este tipo de trabajo comprender los principios de la misma, o tan siquiera aplicarlos, sin la ayuda de un hombre ms instruido que l. Los ejemplos que se darn posteriormente demuestran que, en casi todos los trabajos mecnicos, la ciencia que est en la base de cada acto que efecta un trabajador es de tal importancia y complejidad, que el trabajador mejor adaptado para efectuar el trabajo es incapaz (sea por falta de educacin o por inteligencia insuficiente) de comprender esta ciencia. Esto se enuncia como un principio general, cuya verdad se har evidente a lo largo de los ejemplos que presentaremos. Despus de mostrar la aplicacin de estos cuatro principios en la manipulacin de lingotes, se darn diversos ejemplos de su aplicacin a diferentes tipos de trabajos dentro del campo de la mecnica y segn un orden creciente de dificultad: empezando por las formas de trabajo ms simples y acabando por las ms complejas. Uno de los primeros estudios emprendidos cuando el autor empez a introducir el management cientfico en la Bethlehem Steel Company, fue el de la manipulacin de lingotes por el sistema a destajo. Al comienzo de la guerra de EE.UU. con Espaa, unas 80.000 toneladas de lingotes de hierro se encontraban situadas en pequeos montones en un descampado cerca de la fbrica. El precio del lingote haba estado tan bajo, que no poda venderse con beneficio, por lo que se fue acumulando. Con el comienzo de la guerra subi el precio del lingote, y pudo venderse este gran stock. Ello nos dio una buena oportunidad de mostrar a los trabajadores, as como a los propietarios y managers de la fbrica, a una escala relativamente grande, las ventajas del trabajo por las tareas sobre el anticuado sistema por da o por piezas en la realizacin de un tipo de trabajo elemental. La Bethlehem Steel Company tena cinco altos hornos, cuya produccin haba sido manipulada, durante muchos aos, por una brigada de obreros. En la poca que consideramos, esta brigada consista en unos 75 hombres. Todos ellos eran buenos acarreadores de lingotes y estaban bajo las rdenes de un excelente capataz que haba sido l mismo acarreador. El trabajo se realizaba, en conjunto, tan rpida y econmicamente como en cualquier otro sitio por esa poca. Se construy un empalme de ferrocarril en el descampado, a lo largo de los montones de lingotes de hierro. Una tabla inclinada fue colocada contra el costado de los vagones; cada obrero tomaba del montn un lingote que pesaba unos 41 kg, se desplazaba sobre la tabla inclinada y lo dejaba caer al fondo del vagn. Constatamos que esta brigada cargaba un promedio de 125 toneladas por hombre, cada da. Despus de estudiar el asunto, vimos con sorpresa que un acarreador de lingotes muy eficiente deba poder cargar entre 47 y 48 toneladas diarias en lugar de 125. Esta cota nos pareci tan elevada, que nos vimos obligados a repasar nuestro estudio varias veces hasta adquirir la certeza de que estaba bien calculado. Cuando tuvimos la seguridad de que 47 toneladas diarias eran un trabajo adecuado para un obrero de primera calidad, la tarea que nos esperaba como managers decididos a aplicar

los mtodos cientficos se vea con toda claridad: lograr que las 80.000 toneladas de lingotes fueran cargadas en los vagones a un ritmo de 47 toneladas por hombre y por da en lugar de 125 como se vena haciendo hasta entonces. Era tambin nuestra misin conseguir que este trabajo se hiciese sin provocar huelgas entre los obreros, sin disputas con ellos, y lograr al mismo tiempo que se sintiesen ms contentos y satisfechos cargando lingotes al nuevo ritmo de 47 toneladas de lo que lo estaban cuando cargaban 125 toneladas. El primer paso consista en seleccionar cientficamente a los trabajadores. En este sistema de management, una regla fundamental en el contacto con los trabajadores es hablar individualmente con ellos, pues cada uno tiene sus propias capacidades y limitaciones; no tratamos con masas, sino que intentamos formar a cada individuo para que pueda alcanzar su nivel ms alto de eficiencia y prosperidad. En primer lugar, debamos encontrar al trabajador adecuado con el que empezar. Por lo tanto, durante tres o cuatro das estuvimos observando y estudiando cuidadosamente a los 75 obreros que componan la brigada; al cabo de este tiempo, escogimos cuatro hombres que parecan ser fsicamente capaces de cargar lingotes al ritmo de 47 toneladas diarias. A continuacin, estudiamos atentamente a cada uno de estos hombres; nos informamos de su historial pasado lo ms completamente que fue posible, y realizamos encuestas sobre su carcter, hbitos y ambiciones. Finalmente, seleccionamos de entre los cuatro el que nos pareci ms apropiado para empezar. Era un pequeo holands de Pensilvania al que habamos observado cuando volva por la tarde, a paso ligero, a su casa, que se encontraba a 15 km de la fbrica; pareca tan descansado como cuando por la maana, tambin a paso ligero, vena hacia el trabajo. Supimos que con un salario diario de 1 dlar y 15 centavos haba logrado comprar un pequeo lote de terreno y que actualmente se estaba construyendo l mismo una pequea casa; por la maana, antes de ir al trabajo, y por la noche, despus de volver de l, se ocupaba de la casa. Tena tambin fama de ser muy tacao, de conceder un gran valor a cada dlar. Como nos dijo un hombre con quien hablamos del trabajador en cuestin: un cntimo le parece tan grande como la rueda de un carro. Daremos a este obrero el nombre de Schmidt. La tarea a la que nos enfrentamos entonces se limitaba a obtener de Schmidt que cargase 47 toneladas diarias de lingote y que estuviese contento de hacerlo. Esto se hizo del modo siguiente. Llamamos a Schmidt y hablamos con l ms o menos en los siguientes trminos. Schmidt es usted un trabajador que se cotiza? Pues, no comprendo lo que quiere usted decir. Ya lo creo que me comprende. Lo que yo quiero saber es si usted se considera un trabajador que se cotiza o no. No, no comprendo lo que quiere usted decir. Vamos, por favor, conteste a mis preguntas. Quiero saber si es usted un trabajador cuyo trabajo se paga o uno de esos tipos baratos que hay por aqu. Quiero saber si desea ganar 1 dlar con 85 o se considera satisfecho con 1 dlar con 15, lo mismo que estn ganando esos tipos. Que si quiero ganar 1 dlar con 85?; era esto ser un trabajador que se cotiza?

Pues s, lo soy. Oh, me esta usted exasperando! Naturalmente que desea ganar 1 dlar con 85 cada da; cualquiera lo desea! Pero usted sabe perfectamente que esto no tiene nada que ver con que usted sea un trabajador que se cotiza. Por el amor de Dios, conteste a mi pregunta y no me haga perder ms tiempo. Venga conmigo. Ve este montn de lingotes? S. Ve este vagn? S. Pues bien, si es usted un trabajador que se cotiza, maana cargar estos lingotes en el vagn por 1 dlar con 85. Ahora despierte y conteste a mi pregunta. Dgame si es un trabajador que se cotiza o no. Bueno, me darn 1 dlar con 85 por cargar maana estos lingotes en el vagn? Claro que s, y seguir recibiendo 1 dlar con 85 todos los das del ao por cargar un montn de lingotes como este. Esto es lo que hace un trabajador que se cotiza y usted lo sabe tan bien como yo. Bueno, de acuerdo. Cargar este montn de lingotes en el vagn maana por 1 dlar con 85 y seguir cobrando lo mismo cada da, no es cierto? Seguro que s. Bien: entonces, soy un trabajador que se cotiza. Cuidado, cuidado. Usted sabe tan bien como yo que un trabajador que se cotiza tiene que hacer exactamente lo que se le manda desde la maana hasta la noche. Conoce a este hombre verdad? No, no le he visto nunca. Bien, si es usted un trabajador que se cotiza har exactamente lo que este hombre le diga maana que tiene que hacer, desde la maana hasta la noche. Cuando le diga que tome un lingote y lo transporte, usted lo tomar y lo transportar; cuando le diga que se siente y descanse, usted se sentar. Har exactamente esto durante todo el da. Adems, no discutir. Un trabajador que se cotiza hace exactamente lo que se le ordena, sin discutir. Entiende esto? Cuando este hombre le diga que trabaje, trabajar; cuando le diga que se siente, se sentar, y no discutir con l. Nada ms; venga maana aqu a trabajar y antes de la noche sabr si es usted un trabajador que se cotiza o no. Todo esto puede parecer un lenguaje ms bien rudo. Lo sera, en efecto, si se dirigiese a un mecnico instruido o incluso a un trabajador inteligente. Pero con un hombre de inteligencia algo obtusa, como era el caso de Schmidt, no era un lenguaje spero, sino apropiado, puesto que fijaba su atencin en los elevados salarios que deseaba ganar y la apartaba del trabajo a realizar que probablemente habra considerado imposible de haberle hecho centrar la atencin en l. Cul habra sido la respuesta de Schmidt si se le hubiese hablado de la forma que es usual en el sistema de iniciativa e incentivo? Schmidt, es usted un manipulador de lingotes de primera calidad y conoce bien su oficio. Hasta ahora ha acarreado lingotes al ritmo de 125 toneladas diarias. Despus de estudiar cuidadosamente este trabajo de acarrear lingotes estoy seguro de que usted

podra hacer mucho ms de lo que est haciendo. Veamos, no cree que si lo intentase realmente podra acarrear 47 toneladas de lingotes por da en lugar de 125? Cul creen ustedes que sera la respuesta de Schmidt? Schmidt empez a trabajar; durante todo el da, y a intervalos regulares, el hombre que estaba a su lado con un cronmetro le deca: ahora tome un lingote y transprtelo; ahora sintese y descanse; ahora trabaje ahora descanse, etc. Trabajaba cuando se le deca que trabajase y descansaba cuando se le deca que descansase, y a las cinco y media de la tarde haba cargado 475 toneladas en el vagn. Nunca dej de trabajar a este ritmo y de hacer la tarea que se le haba fijado, durante los tres aos que el autor estuvo en la Bethlehem. Durante este tiempo gan, en promedio, un poco ms de 1 dlar con 85 cada da, mientras que antes no haba cobrado nunca ms de 1 dlar con 15, que era la tasa corriente de salarios en Bethlehem por esta poca. O sea, reciba un salario superior, en un 60%, al que se pagaba a otros obreros que no trabajaban con el sistema de tareas. Un obrero despus de otro fue separado del grupo y entrenado para acarrear lingotes al ritmo de 475 toneladas por da, hasta que todo el lingote fue cargado a este ritmo y todos los obreros ganaban un salario superior, en un 60%, al que ganaban los dems obreros a su alrededor. Hemos descrito brevemente la manera de aplicar tres de los cuatro principios que constituyen la esencia del management cientfico: primero, seleccionar cientficamente al trabajador y, segundo y tercero, cmo inducir al trabajador y luego entrenarlo y ayudarlo para que trabaje de acuerdo con un mtodo cientfico. Pero nada hemos dicho an acerca de la ciencia de acarrear lingotes. El autor confa, sin embargo, en que antes de acabar la exposicin de este caso, el lector quedar completamente convencido de que existe una ciencia de acarrear lingotes, y de tal complejidad, que un obrero apto para acarrear lingotes probablemente no puede comprenderla, ni tampoco trabajar de acuerdo con sus leyes sin la ayuda de los que estn por encima de l. El autor entr en el taller de la Midvale Steel Company en 1878, despus de haber hecho su aprendizaje como moldista y como mecnico. Era muy reciente an el largo perodo de depresin que sigui al pnico de 1873, y los negocios estaban tan deprimidos que era imposible para muchos mecnicos obtener trabajo dentro de su oficio. Por esta razn se vio obligado a empezar como pen en lugar de trabajar como mecnico. Al poco tiempo de empezar se descubri que el escribiente del taller robaba. Como no haba nadie ms disponible y tena ms instruccin que los otros trabajadores (estaba preparado para empezar los estudios secundarios), se le dio a l el puesto del escribiente. Poco tiempo despus obtuvo un puesto de mecnico para llevar uno de los tornos y, como produca ms de lo que producan los otros obreros en tornos semejantes, despus de algunos meses fue nombrado jefe de equipo de los tornos. Casi todo el trabajo de ese taller se haba hecho durante varios aos con el sistema a destajo. Como era corriente entonces, y de hecho como es an corriente en la mayora de talleres de EE.UU., los que realmente dirigan el taller eran los trabajadores y no los encargados. Los trabajadores haban previsto cuidadosamente a qu rapidez deba realizarse cada trabajo y haban establecido un determinado ritmo para cada una de las mquinas del taller, el cual estaba limitado, de hecho, a la tercera parte de una jornada

normal de trabajo. Cuando un nuevo trabajador entraba en el taller, los dems obreros le explicaban exactamente la cantidad de produccin que deba hacer para cada tipo de trabajo, y a menos que obedeciese stas instrucciones, poda estar seguro de ser expulsado del taller, al poco tiempo, por los dems obreros. Tan pronto como el autor fue nombrado jefe de equipo, uno tras otro los dems obreros fueron hacia l, hablndole ms o menos en los siguientes trminos: Fred, estamos muy contentos de ver que te han nombrado jefe de equipo. Tu conoces bien las reglas del juego y estamos seguros de que no te portars como un cerdo. Mantente de nuestro lado y todo ir bien, pero si intentas aumentar cualquiera de las tasas actuales de produccin, puedes estar completamente seguro de que te haremos saltar por encima de la valla de la fbrica. El autor les dijo claramente que ahora trabajaba del lado del management y que estaba decidido a hacer todo lo que estuviese en su mano para obtener de los tornos la produccin razonable de una jornada de trabajo. Esto fue el comienzo de una guerra; de una guerra amistosa en la mayora de los casos, porque los obreros que estaban bajo sus rdenes eran sus amigos personales, pero una guerra al fin y al cabo que, con el tiempo, se fue volviendo ms dura y ms amarga. El autor utiliz todos los medios posibles para hacerles realizar una justa jornada de trabajo como, por ejemplo, despedir o rebajar los salarios de los obreros ms obstinados que se negaban a hacer la menor mejora, rebajar el precio del trabajo a destajo, y emplear a peones inexpertos y ensearles personalmente cmo hacer el trabajo, teniendo su promesa de que cuando lo hubiesen aprendido daran un rendimiento normal. Pero entretanto, los obreros hacan objeto de tales presiones (tanto dentro como fuera de la fbrica) a aquellos que empezaban a incrementar su produccin, que finalmente se vean obligados a hacer como los dems o a dejar el taller. Nadie que no haya pasado por esta experiencia puede hacerse una idea de la acritud creciente que va adoptando una lucha de este tipo. En una guerra como esta, los trabajadores disponen de un medio que es generalmente eficaz. Utilizan su astucia para idear maneras de romper o averiar las mquinas con las que trabajan, y esto de forma que parezca accidental u ocurrido en la realizacin normal del trabajo; entonces echan siempre las culpas a las espaldas del encargado, diciendo que les ha obligado a llevar la mquina a un ritmo excesivo, forzndola, hasta que al final se ha estropeado. Hay, ciertamente, pocos encargados que puedan hacer frente al cmulo de presiones de todos los obreros de un taller. En este caso, el problema se complica por el hecho de que el taller trabajaba de da y de noche. No obstante, el autor tena dos ventajas que no posean normalmente, los encargados de taller, y no deja de ser curioso, provenan del hecho de no ser hijo de un trabajador. La primera es que, al no ser hijo de un trabajador, los propietarios de la compaa lo crean ms identificado con los intereses de la empresa que los dems trabajadores, y por lo tanto tenan ms confianza en su palabra que en la de los mecnicos que estaban bajo sus rdenes. As, cuando los mecnicos informaban al jefe de taller de que las mquinas se averiaban porque un encargado incompetente las forzaba ms all de sus lmites, el jefe de taller crea al autor, que le deca que los obreros rompan

deliberadamente sus mquinas como parte de la guerra que se estaba llevando a cabo en relacin con los rendimientos de la produccin a destajo; asimismo, le permita dar la nica respuesta eficaz al vandalismo de los obreros, es decir: No ocurrirn ms accidentes en las mquinas de este taller. Si se rompe alguna pieza de una mquina, el obrero que la maneje deber pagar una parte del coste de reparacin, y las multas que se recojan de esta forma se entregarn a la asociacin de socorro mutuo para ayudar a los trabajadores enfermos. Esta medida termin rpidamente con las intencionadas roturas de mquinas. En segundo lugar, si el autor hubiese sido uno de ellos y hubiese vivido donde ellos vivan, le hubiesen sometido a tales presiones sociales que hubiese sido imposible mantenerse firme contra ellos. Le habran llamado animal y otros nombres insultantes cada vez que se hubiese dejado ver en la calle, habran cubierto de improperios a su mujer y tirado piedras a sus hijos. Una o dos veces, algunos de sus amigos le rogaron que no volviese a su casa siguiendo el camino solitario que bordeaba la va frrea durante tres o cuatro kilmetros. Le dijeron que si lo continuaba haciendo pona en peligro su vida. Sin embargo, en estos casos, dar muestras de miedo ms bien aumenta los riesgos que los disminuye, por lo tanto el autor les pidi que dijeran a los otros trabajadores que estaba decidido a volver a su casa cada noche por el camino que bordeaba la va frrea; que en ninguna ocasin haba llevado ni nunca llevara arma alguna y que podan matarle e irse al diablo. Despus de unos tres aos de esta clase de lucha, la produccin de las mquinas haba sido considerablemente aumentada y, en muchos casos, doblada; como consecuencia, el autor fue ascendido de un puesto a otro hasta ocupar el cargo de jefe de taller. Sin embargo, para cualquier hombre honesto, este xito no compensa de ningn modo las speras relaciones que se ve obligado a mantener con los que le rodean. Una vida que sea lucha continua con los dems hombres no vale la pena de vivirse. Sus amigos trabajadores acudan a l continuamente y le preguntaban de una forma confidencial y amistosa si poda aconsejarles, teniendo en cuenta sus legtimos intereses, que produjeran ms. Como hombre leal, tena que decirles que, en su lugar, luchara como ellos contra el aumento de los rendimientos porque con el sistema a destajo no se les dejara ganar ms de lo que ganaban, y en cambio tendran que trabajar ms. En consecuencia, poco despus de ser nombrado jefe de taller, decidi estudiar cmo podra cambiarse, en cierto modo, el sistema de management, para que los intereses de los trabajadores y de la empresa fuesen idnticos en lugar de ser antagnicos. Esto llev, tres aos ms tarde, a que se empezase a aplicar el sistema de management descrito en los informes presentados a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, titulados : A Price-Rate System y Shop Management. Mientras preparaba este nuevo sistema, el autor se dio cuenta de que el mayor obstculo para una sincera colaboracin entre los trabajadores y el management, radicaba en el hecho de que ste desconoca lo que poda producir verdaderamente un obrero a lo largo de su jornada de trabajo. Se dio plena cuenta de que, a pesar de ser el jefe del taller, la suma de conocimientos y habilidad de los trabajadores que estaban bajo sus rdenes era diez veces superior a los propios. En consecuencia, obtuvo de Mr.

William Sellers, que en esa poca era presidente de la Midvale Steel Company, permiso para dedicar algn dinero a un estudio detallado y cientfico del tiempo que se necesitaba para realizar los diferentes tipos de trabajo. Mr. Sellers dio su permiso, si bien ms como recompensa por haber hecho, hasta cierto punto, una buena labor como jefe de taller obteniendo de los obreros un mayor rendimiento, que por cualquier otra razn. Afirm, de todos modos, que no crea que ningn estudio cientfico de esta clase diese resultados de gran valor. Entre las diferentes investigaciones que se emprendieron por entonces, una tena por objeto encontrar alguna regla o ley que permitiesen a un encargado conocer a priori qu cantidad de cualquier clase de trabajo pesado poda realizar, durante un da, un obrero bien adaptado a su trabajo; es decir, estudiar la fatiga que un trabajo pesado produce sobre un obrero de primera calidad. Nuestra primera medida fue encargar a un joven graduado que buscase todo lo que se hubiese escrito sobre el tema en ingls, alemn y francs. Se haban hecho dos clases de ensayos: uno por fisilogos, que estudiaban la resistencia del animal humano, y otro por ingenieros, que queran determinar qu fraccin de un caballo de vapor representaba la fuerza de un hombre. Estos experimentos se haban hecho, en general, con hombres que elevaban pesos suspendidos en una gra, haciendo girar manualmente una manivela, y con otros a los que se haca andar, correr y transportar pesos de diferentes maneras. Sin embargo, las anotaciones sistemticas de los resultados de estos experimentos eran tan escasas, que no poda deducirse de los mismos ninguna ley vlida. Por lo tanto, empezamos una serie de experimentos por nuestra cuenta. Seleccionamos a dos obreros de primera calidad que haban demostrado estar en excelentes condiciones fsicas y eran buenos trabajadores de forma regular. Les pagamos el doble de su salario durante los experimentos y les dijimos que deban trabajar en todo momento al mximo de su capacidad; les avisamos que, de cuando en cuando, haramos test con ellos para ver si trabajaban a un ritmo lento o no, y que si alguno intentase engaarnos sera despedido. Todos trabajaron al mximo de su capacidad durante el tiempo en que estuvieron bajo observacin. Debe quedar bien claro que mediante estos experimentos no intentbamos descubrir cul era el trabajo mximo que poda hacer un hombre durante un corto espacio de tiempo; nuestro objeto era saber lo que constituye realmente una justa jornada de trabajo para un obrero de primera calidad; el mximo trabajo que un obrero poda hacer ao tras ao mantenindose al mismo tiempo en buena forma. Se mandaron hacer a estos obreros toda clase de trabajos, que se ejecutaban bajo la estrecha observacin del joven graduado que diriga los experimentos, el cual, al mismo tiempo, anotaba, con la ayuda de un cronmetro, el tiempo necesario para cada uno de los movimientos que efectuaban los obreros. Estudiamos y anotamos atentamente cada operacin que de alguna forma estuviese relacionada con el trabajo que observbamos y que a nuestro entender pudiese influir en sus resultados. Lo que en ltima instancia esperbamos determinar era qu fraccin de la fuerza de un caballo de vapor poda desarrollar un hombre, o sea, cuntos kilogramos-metros de trabajo poda hacer en un da. En consecuencia, una vez terminadas estas series de experimentos, convertimos el

trabajo diario de cada obrero en kilogramos-metros de energa y, con gran sorpresa, vimos que no haba una relacin constante o uniforme entre los kilogramos-metros de energa que el obrero desarrollaba durante un da y el efecto fatigante de su trabajo. Para ciertos tipos de trabajo, el obrero se senta fatigado desarrollando una energa equivalente a poco ms de un octavo de caballo de vapor, mientras que en otros experimentaba una fatiga similar realizando un esfuerzo equivalente a medio caballo. Fracasamos, por lo tanto, en el intento de encontrar una ley que fuese una gua precisa del trabajo mximo que poda realizar durante un da un obrero de primera calidad. De todos modos, reunimos gran cantidad de datos valiosos que nos permitieron conocer, para diferentes clases de trabajo, la cantidad del mismo que se poda realizar durante un da. Sin embargo, no nos pareci aconsejable, de momento, gastar ms dinero en intentar encontrar la ley exacta que buscbamos. Algunos aos ms tarde, cuando se dispuso de ms dinero para este fin, se llev a cabo una segunda serie de experimentos, similar a la primera, pero ms completa. Sin embargo, como ocurri con los primeros experimentos, estos sirvieron para obtener una valiosa informacin pero no para formular una ley. De nuevo, algunos aos ms tarde, se emprendi una tercera serie de experimentos, y esta vez no se escatim ningn esfuerzo en nuestro propsito de llevar a trmino el trabajo. Se anotaba y estudiaba cuidadosamente el ms mnimo elemento que pudiese afectar de alguna forma al problema, y dos graduados se dedicaron durante tres meses a dirigir estos experimentos. Despus de que estos datos fueron de nuevo convertidos en kilogramos-metros de energa, qued perfectamente claro que no existe ninguna relacin directa entre la energa, medida en caballos de vapor, que un obrero desarrolla, y el efecto fatigante del trabajo que realiza. El autor, sin embargo, segua firmemente convencido de que exista una ley claramente definida acerca del trabajo que un obrero hbil puede efectuar durante un da. Como los datos haban sido reunidos y registrados meticulosamente, tena la seguridad de que la informacin necesaria se encontraba en alguna parte de estas anotaciones. En consecuencia, se encarg a Mr. Cari G. Barth, que posea ms conocimientos matemticos que cualquiera de nosotros, el formular esta ley en base a los datos acumulados; nosotros decidimos investigar el problema de una forma diferente, representando grficamente mediante curvas cada uno de los elementos en que poda descomponerse el trabajo, con objeto de tener una visin de conjunto de cada elemento. En un tiempo relativamente corto, Mr. Barth descubri la ley que explica el efecto fatigante de un trabajo pesado sobre un obrero de primera calidad. Esta ley es tan sencilla que resulta verdaderamente extrao que no hubiese sido descubierta y comprendida claramente aos antes. La ley que se formul es como sigue: La ley se limita a aquellas clases de trabajo en que el lmite de la capacidad de un hombre se alcanza debido a la fatiga. Es una ley que se refiere al trabajo pesado; se corresponde mejor con el trabajo de un caballo de tiro que con el de un caballo de silla. Prcticamente, toda esta clase de trabajo consiste en tirar o empujar con los brazos, es decir, la fuerza del obrero se ejerce levantando o empujando algo que agarra con sus manos. La ley dice que para cada trabajo de empujar o levantar un objeto, el obrero slo puede ejercer su fuerza durante un porcentaje definido de la jornada. Por ejemplo,

cuando se acarrean lingotes (pesando cada lingote 41 kg) un obrero con experiencia slo puede estar cargado durante una parte de su jornada, que representa el 43%. Debe estar completamente libre de carga durante el 57% restante. A medida que el peso es menor, el porcentaje de la jornada durante el cual el obrero puede permanecer cargado, aumenta. As, si el obrero acarrea medios lingotes de 205 kg, puede permanecer cargado durante el 58% de su jornada y slo tiene que descansar durante el 42%. A medida que el peso de la carga va siendo ms pequeo, aumenta ms y ms el tiempo durante el cual el obrero puede ir cargado, hasta llegar a un tipo de carga que el obrero puede llevar todo el da en sus manos sin sentirse fatigado. Cuando se llega a este punto, la ley deja de ser til como gua de la resistencia de un trabajador y debe encontrarse alguna nueva ley para determinar el trabajo que es capaz de hacer un hombre. Cuando un obrero transporta en sus manos un lingote de 41 kg, el cansancio que le produce sostener el lingote estando parado viene a ser el mismo que el que experimenta andando, puesto que los msculos de sus brazos estn sometidos a la misma tensin tanto si se mueve como si no. Sin embargo, un hombre que permanece inmvil llevando una carga no desarrolla fuerza motriz de ninguna clase, y sta es la razn por la que no pudo encontrarse en las diferentes clases de trabajos de fuerza una relacin constante entre los kilogramos-metros de energa desarrollados por un hombre y el efecto fatigante del trabajo que realizaba. Se comprender tambin que en todos los trabajos de este tipo es necesario que, a intervalos frecuentes, los brazos del trabajador estn completamente libres de peso, es decir, que el trabajador descanse. Durante el tiempo que el obrero sostiene una pesada carga, los tejidos de los msculos de sus brazos se estn intoxicando y, por lo tanto, son necesarios perodos frecuentes de descanso para que la sangre pueda regenerarlos y devolverles su condicin normal. Volvamos ahora a nuestros acarreadores de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company. Si se hubiese permitido a Schmidt atacar el montn de 47 toneladas de lingotes de hierro sin la gua o direccin de un hombre que comprendiese el arte, o la ciencia, de acarrear lingotes, habra quedado agotado hacia las 11 las 12 de la maana, en su deseo de ganar elevados salarios. Habra trabajado de forma tan sostenida, que sus msculos no hubiesen tenido los adecuados perodos de descanso absolutamente necesarios para su recuperacin y l hubiese quedado completamente extenuado antes de media jornada. No obstante, teniendo a su lado un hombre que comprenda esta ley y diriga su trabajo da tras da hasta que adquiri el hbito de descansar a intervalos regulares, fue capaz de trabajar a buen ritmo durante todo el da sin fatigarse excesivamente. Ahora bien, uno de los primeros requisitos de un hombre apto para acarrear lingotes como ocupacin permanente, es que sea tan obtuso y flemtico que ms bien se parezca en su estructura mental a un buey que a cualquier otra cosa. Un hombre mentalmente despierto e inteligente es, por esta misma razn, completamente inadecuado para un trabajo de esta clase, que sera para l de una terrible monotona. En consecuencia, el hombre ms idneo para acarrear lingotes es incapaz de comprender la ciencia real de este tipo de trabajo. Es tan obtuso, que la palabra porcentaje no tiene significado para l y, por lo tanto, antes de que pueda tener xito por s mismo debe ser adiestrado por

un hombre ms inteligente para que adquiera el hbito de trabajar de acuerdo con las leyes de esta ciencia. El autor confa en que habr quedado perfectamente claro que, incluso tratndose del tipo de trabajo ms elemental que se conoce, existe una ciencia, y que cuando el hombre ms adecuado para esta clase de trabajo ha sido seleccionado concienzudamente, cuando la ciencia del modo de ejecutar el trabajo ha sido formulada y cuando el hombre adecuadamente seleccionado ha sido adiestrado para trabajar de acuerdo con este mtodo cientfico, los resultados obtenidos deben ser abrumadoramente superiores a los que son posibles con el sistema de iniciativa e incentivo. Volvamos de nuevo al caso de los acarreadores de lingotes y veamos si hubiese sido posible, con el sistema ordinario de management, obtener prcticamente los mismos resultados. El autor ha presentado el problema ante muchos excelentes managers y les ha preguntado si con el sistema a destajo o con cualquier otro mtodo emprico crean posible poderse aproximar a las 47 toneladas3 por hombre y por da; ni uno tan slo ha sugerido que fuese posible, con los mtodos ordinarios, alcanzar un rendimiento superior a las 18 25 toneladas. Se recordar que los obreros de la Bethlehem cargaban solamente 125 toneladas por hombre. Entremos, sin embargo, en ms detalles. Respecto a la seleccin cientfica de los obreros, en esta brigada de 75 manipuladores de lingotes, se daba el caso de que slo un hombre de cada ocho era fsicamente capaz de cargar 475 toneladas diarias. Los otros siete, aun con la mejor voluntad, eran incapaces fsicamente de trabajar a tal ritmo. Ahora bien, este hombre sobre ocho, capaz de realizar el trabajo, no era superior, en ningn sentido, a los dems hombres de la brigada. Ocurra sencillamente que era un hombre tipo buey; no se trataba de un ejemplar raro de hombre, difcil de hallar y, por lo tanto, muy cotizado, sino, por el contrario, de un hombre de inteligencia tan corta que resultaba inadecuado para la mayor parte de trabajos. La seleccin del obrero, pues, no consiste en encontrar individuos extraordinarios, sino meramente en elegir de entre los obreros ordinarios aquellos pocos especialmente adaptados a esta clase de trabajo. Aunque en este grupo particular slo un obrero de cada ocho era el adecuado para realizar el trabajo, no tuvimos la ms mnima dificultad para conseguir los dems obreros que necesitbamos (algunos dentro mismo de la fbrica y otro en la regin circundante) y que encajaban exactamente con este trabajo. En el sistema a base de iniciativa e incentivo, la actitud del management es la de dejar el trabajo en manos de los obreros. Qu probabilidad habra, en estas condiciones, de que los obreros se seleccionasen adecuadamente a s mismos para manipular lingotes?; se hubiesen librado de siete hombres de cada ocho, reteniendo el octavo? Ciertamente, no. Y no se hubiese podido idear ningn medio para que estos obreros se seleccionasen adecuadamente a s mismos. Aunque se diesen plena cuenta de la necesidad de obrar as para obtener salarios ms elevados (y no son suficientemente inteligentes para comprender esta necesidad), ante el hecho de que sus amigos o hermanos que trabajan con ellos iban a encontrarse temporalmente sin empleo por no ser los ms aptos para este tipo de trabajo rehusaran a seleccionarse a s mismos, esto

es, a despedir a los siete obreros de cada ocho que no fuesen adecuados para el trabajo de acarrear lingotes. Veamos ahora la posibilidad de que con el viejo sistema de management pueda inducirse a estos acarreadores de lingotes (despus de haberlos seleccionado adecuadamente) a trabajar de acuerdo con el mtodo cientfico de hacer trabajos de fuerza, es decir, alternando perodos, cientficamente determinados, de reposo y de trabajo. Como se ha indicado con anterioridad, el principio esencial del sistema ordinario de management es que cada trabajador es ms diestro en su propio oficio de lo que puede serlo cualquier miembro del management y que, por lo tanto, los detalles de cmo debe efectuarse el trabajo deben dejarse a su discrecin. En estas condiciones, la idea de tomar a un obrero tras otro y adiestrarlo bajo la direccin de un instructor competente en los nuevos hbitos de trabajo hasta que aplique, de forma habitual y continuada, mtodos cientficos (formulados por un tercero), es directamente contraria a la vieja idea de que cada trabajador es el ms indicado para regular su manera personal de ejecutar el trabajo. Por otra parte, el obrero ms apto para acarrear lingotes es demasiado obtuso para adiestrarse adecuadamente a s mismo. Puede constatarse as que, con los sistemas ordinarios de management, quedan completamente fuera de cuestin el desarrollo de conocimientos cientficos para reemplazar a los meramente empricos: la seleccin cientfica de los obreros y el inducirles a trabajar de acuerdo con principios cientficos. Ello es debido a que la teora del viejo management coloca toda la responsabilidad sobre los trabajadores, mientras que la teora del nuevo sistema sita una gran parte de la misma sobre el management. Muchos lectores se sentirn llenos de compasin porque siete de cada ocho acarreadores de lingotes fueron apartados de su trabajo. Es una compasin malgastada porque a casi todos ellos se les dieron otros trabajos en la Bethlehem Steel Company. Por otra parte, debe comprenderse que apartar a estos obreros del trabajo de acarrear lingotes para el que no estaban capacitados, era en realidad hacerles un favor, puesto que era el primer paso hacia otros trabajos para los que estaban especialmente adaptados y en los que, tras un adiestramiento conveniente, podran ganar, de forma permanente y legtima, salarios ms elevados. Aunque puede que el lector se haya convencido de que existe una determinada ciencia detrs de la manipulacin de lingotes, es ms que probable que considere an con escepticismo la existencia de una ciencia para ejecutar otros tipos de trabajo. Uno de los principales objetos de este libro es el de convencer a los lectores de que cada una de las ms elementales operaciones que efecta un trabajador puede interpretarse cientficamente. Con la esperanza de convencer al lector de este hecho, el autor se propone exponer algunos otros casos sencillos, entre los miles que tiene a mano. Por ejemplo, cualquiera puede preguntarse si existe mucha ciencia en el trabajo de traspalar. Sin embargo, si un lector inteligente se propusiese deliberadamente encontrar lo que podra llamarse las bases de esta ciencia, es casi seguro de que en 15 20 horas de reflexin y anlisis podra llegar a los principios esenciales de la misma. No obstante, los mtodos empricos son an tan dominantes, que el autor no ha encontrado nunca ni un simple contratista de paleadores al que se le hubiera ni tan slo ocurrido que pudiese

existir una ciencia de traspalar. En cambio, se trata de una ciencia tan elemental que es casi evidente por s misma. Para un paleador de primera calidad, existe una palada ptima que le permitir realizar el mximo trabajo diario. Cul es esta palada? Un obrero idneo har ms trabajo por da con paladas de 3, 5, 8, 10, 15, 20 25 kg? He aqu una pregunta a la que slo puede responderse despus de efectuar cuidadosos experimentos. Primeramente, seleccionamos dos o tres paleadores de primera calidad y les pagamos salarios extras para que hiciesen un trabajo leal. Luego hicimos variar gradualmente la carga de cada palada. Durante varias semanas, hombres acostumbrados a dirigir experimentos observaron atentamente todas las circunstancias relacionadas con el trabajo y, finalmente, se constat que un obrero de calidad alcanzara su mximo rendimiento diario efectuando paladas del orden de los 10 kg. O sea, que este obrero traspalara un mayor tonelaje diario a base de paladas de 10 kg que con paladas de 12 de 9 kg. Es evidente que ningn paleador puede cargar siempre con su pala un peso exacto de 10 kg pero, de todas formas, aunque esta carga puede variar 1 2 kg en ms o en menos de una palada a la otra, su rendimiento diario ser mximo cuando la palada media sea de 10 kg. El autor no querra que se pensase que toda la ciencia o arte de traspalar se reduce a esto. Existen muchos otros factores que, juntos, componen esta ciencia. Pero s desea mostrar las importantes consecuencias que esta simple pieza de conocimiento cientfico tiene sobre el trabajo de traspalar. En la Bethlehem Steel Company, por ejemplo, y como consecuencia de esta ley, en lugar de permitir que cada paleador seleccionase y poseyese su propia pala, se hizo necesario proveerles de 8 10 tipos diferentes de palas, cada una de ellas apropiada para manipular un determinado tipo de material; se pretenda con ello no slo facilitar a los obreros el traspalar cargas medias de 10 kg sino, tambin, adaptar la pala a otras diversas necesidades que aparecen perfectamente claras cuando se estudia este trabajo cientficamente. Se construy un amplio almacn en el que se guardaron no slo las palas, sino tiles de trabajo de todas clases cuidadosamente concebidos y normalizados, como picos, barras de hierro, etc. Esto permiti entregar a cada trabajador la pala adecuada para contener 10 kg de la clase de material que tuviese que manipular: una pala pequea para el mineral y una grande para las cenizas, pongamos por caso. El mineral de hierro es uno de los materiales ms pesados que se traspalan en fbricas de este tipo, y el carbn en polvo uno de los ms ligeros. Estudiando los mtodos empricos que aplicaba la Bethlehem Steel Company, donde cada paleador era propietario de su pala, se pudo constatar que tan pronto traspalaba mineral, a razn de 14 15 kg por palada, como carbn en polvo, cargando en la misma pala 2 kg cada vez. En un caso, el obrero trabajaba forzado y le era imposible dar el rendimiento correspondiente a una jornada completa ptima; en el otro caso, su carga era tan ridcula que era a todas luces imposible aproximarse, tan siquiera, al rendimiento de una jornada. Ilustremos brevemente algunos de los dems elementos que componen la ciencia de traspalar. Se realizaron miles de observaciones cronometradas para estudiar a qu rapidez un obrero provisto en cada caso del tipo de pala adecuado poda hundir su pala en la pila de

materiales y retirarla a continuacin, correctamente cargada. En primer lugar se hicieron observaciones del tiempo necesario para hundir la pala en el grueso de la pila. Luego, se hicieron observaciones idnticas para cundo se traspalaba en un fondo de tierra, esto es, en el borde exterior de la pila; seguidamente, con un fondo de madera y, finalmente, con un fondo metlico. Se hicieron estudios similares respecto al tiempo requerido para retirar la pala y lanzar su contenido a una distancia horizontal dada y a una altura determinada. Este estudio de tiempos se realiz para diferentes combinaciones de distancia y altura. Disponiendo de todos estos datos y conociendo la ley de la resistencia fsica, descrita en el caso de los acarreadores de lingotes, es evidente que el encargado de dirigir a los paleadores est en condiciones de ensearles los mtodos exactos que deben emplear para utilizar su fuerza con la mxima eficacia y, por lo tanto, de asignar diariamente tareas calculadas con tal precisin, que el trabajador puede tener la seguridad de ganar cada da la importante prima que se paga, siempre que se efecte con xito la tarea. Haba por esa poca unos 600 paleadores y peones de esta clase en el patio de la Bethlehem Steel Company. Estos obreros realizaban su trabajo esparcidos en un patio que tena, aproximadamente, 3 km de largo por 800 m de ancho. Con objeto de que cada obrero dispusiese de su propia herramienta y de sus propias instrucciones para efectuar cada nuevo trabajo, era necesario establecer un sistema particularizado de dirigir el trabajo de los obreros, en lugar del viejo sistema de manejarlos en grandes grupos o brigadas bajo la direccin de unos pocos capataces de patio. Cuando el trabajador llegaba por la maana, se diriga a su casilla especial, con su nmero en la parte externa, y sacaba dos trozos de papel; uno indicaba exactamente qu tiles deba tomar del almacn de herramientas y dnde deba empezar a trabajar, y el segundo daba el resultado de su jornada anterior, es decir, el trabajo que haba realizado, cunto haba ganado, etc. Muchos obreros eran extranjeros y no saban leer ni escribir, pero todos ellos comprendan con una ojeada el sentido de esta nota; si el papel era amarillo, indicaba que el obrero no haba logrado cumplir su tarea el da anterior, se le informaba de que no haba ganado los 185 dlares previstos y se le recordaba que slo podran permanecer trabajadores de calidad en estos equipos. Expresaban tambin el deseo de que en las prximas jornadas ganase el salario completo. As, cuando los obreros reciban un papel blanco, saban que todo iba bien, pero cuando los papeles eran amarillos, comprendan que tenan que esforzarse o seran desplazados hacia otras clases de trabajos. Individualizar de este modo el trabajo de los obreros, exigi la construccin de una oficina tcnica para el jefe de patio y los empleados encargados de esta labor. En esta oficina, el trabajo de cada obrero era previsto con la suficiente antelacin, y eran los empleados los que, teniendo a la vista un plano detallado del patio, desplazaban a los obreros de un lugar de trabajo a otro, en forma parecida a como un jugador de ajedrez desplaza las piezas sobre el tablero; disponan para este propsito de telfono y de un sistema de mensajeros. De esta forma se elimin completamente la enorme prdida de tiempo que ocasionaba el tener demasiados obreros en un lugar y pocos en otro, y la debida a las esperas que se producan entre trabajo y trabajo. En el viejo sistema, los trabajadores eran mantenidos da tras da en brigadas relativamente grandes, cada una

de ellas bajo las rdenes de un capataz. El tamao de la brigada era casi siempre el mismo, tanto si el trabajo concreto que el capataz tena a su cargo era mucho como si era poco, ya que cada brigada deba mantenerse completa para poder hacer frente a cualquier trabajo que pudiera presentarse. Cuando se deja de operar con grandes brigadas o grupos y se procede a estudiar individualmente a cada trabajador, si este no logra cumplir su tarea se le enva un instructor competente que le muestra la mejor manera de hacer el trabajo, que le orienta, le ayuda y le anima, al mismo tiempo que estudia sus posibilidades como trabajador. As, en el sistema que individualiza a cada trabajador, en lugar de despedirlo brutalmente o rebajar su salario por no dar inmediatamente el rendimiento apetecido, se le da el tiempo y la ayuda necesarios para que adquiera habilidad en su trabajo, o bien se le desplaza a otra clase de trabajo para el que est mejor capacitado mental o fsicamente. Todo esto requiere la cooperacin favorable del management e implica una organizacin y un mtodo mucho ms elaborado que el anticuado sistema de reunir a los obreros en grandes brigadas. En el caso concreto al que nos referimos, esta organizacin inclua: un equipo de tcnicos consagrados a la formulacin de mtodos cientficos de trabajo a travs de estudios de tiempo, tal como hemos descrito anteriormente; un equipo de instructores, en su mayora trabajadores experimentados ellos mismos, que adiestraban, ayudaban y orientaban a los obreros en su trabajo; otro equipo para el almacn de herramientas encargado de dar a los obreros los tiles adecuados y de guardarlos en perfecto orden y, finalmente, un equipo de empleados que preparaban con antelacin el trabajo, desplazaban a los obreros de un lugar a otro con la mnima prdida de tiempo, anotaban lo que ganaba cada uno de ellos, etc. He aqu, pues, un ejemplo elemental de lo que consideramos como cooperacin entre el management y los trabajadores. La pregunta que acude inmediatamente a la mente es la de si esta organizacin compleja es rentable econmicamente; o si no resulta excesiva. La mejor manera de responder a esta pregunta es presentar los resultados en dlares del tercer ao de trabajar segn este sistema.

En el bajo coste por tonelada, de 0033 dlares, estn incluidos los gastos de oficina y de almacn y los salarios de todos los jefes, capataces, empleados, tcnicos de estudio de tiempos, etctera. Durante ese ao, el ahorro que el nuevo sistema represent sobre el antiguo ascendi a 36.41769 dlares, y durante los seis meses siguientes, cuando todo el trabajo del patio se realizaba ya por tareas, el ahorro fue del orden de los 75.000 a 80.000 dlares anuales. Pero quizs el resultado ms importante de todos los conseguidos fue el efecto que produjo sobre los trabajadores mismos. Una encuesta realizada sobre caractersticas generales de estos trabajadores, revel el hecho de que slo dos de entre los 140 eran bebedores. Evidentemente, esto no quiere decir que muchos de ellos no tomasen un trago de vez en cuando. El hecho es que, para un bebedor habitual, hubiese sido casi imposible mantener el ritmo que se estableci y, por lo tanto, prcticamente todos eran sobrios. Muchos, por no decir la mayora de ellos, ahorraban dinero y todos vivan mejor que antes. Estos hombres constituan el grupo ms excelente de trabajadores de pico y pala que el autor haya visto nunca reunido. Todos ellos consideraban a los que les mandaban, jefes e instructores, como sus mejores amigos; no como negreros forzndoles

a realizar un trabajo suplementario por los mismos salarios, sino como amigos que les enseaban el mejor modo de trabajar y es ayudaban a ganar salarios superiores a los que haban percibido nunca anteriormente. Hubiese sido completamente imposible para cualquiera suscitar disputas entre esos trabajadores y sus empresarios. Esto representa una ilustracin sencilla, pero efectiva, de lo que quiere decirse con las palabras la prosperidad del empleado unida a la prosperidad del empresario, los dos objetivos principales del management. Es evidente que este resultado ha sido posible gracias a la aplicacin de los cuatro principios fundamentales del management cientfico. Como otro ejemplo del valor de un estudio cientfico de las motivaciones psicolgicas que influyen a los obreros en su trabajo, nos referiremos a la prdida de ambicin y de iniciativa que tiene lugar entre los obreros cuando se les agrupa en brigadas en lugar de ser tratados individualmente. Un anlisis atento demostr que, cuando se agrupa a los obreros en brigadas, la eficiencia de cada uno de los miembros de la brigada es mucho menor que cuando se estimula su ambicin personal; cuando los obreros trabajan en brigadas, su eficiencia personal desciende casi invariablemente al nivel, o por debajo del nivel, del obrero peor de la brigada; o sea, que el trabajo por grupos hace descender la eficiencia de todos en lugar de elevarla. Por esta razn, en la Bethlehem Steel Works se dio una orden general especificando que no se permitira hacer trabajar a ms de cuatro obreros en cuadrilla sin un permiso especial firmado por el director tcnico, vlido nicamente para una semana. Se decidi que, en la medida de lo posible, se asignase una tarea personal a cada trabajador. Como haba unos 5.000 trabajadores en la empresa, el director tcnico tena tanto trabajo que no le quedaba demasiado tiempo para firmar permisos especiales. Despus de haber eliminado de esta forma el trabajo por brigadas, se form un excelente grupo de paleadores de mineral, mediante una seleccin cuidadosa de los individuos y un adiestramiento cientfico de cada uno. A cada uno de estos obreros se le daba un vagn para descargar cada da, y su salario dependa de su propio trabajo personal. El obrero que descargaba la mayor cantidad de material reciba lgicamente el salario ms elevado. Una oportunidad casual que se present, permiti demostrar la importancia de individualizar a cada obrero. Gran parte del mineral proceda de la regin del lago Superior, y el mismo mineral era librado, en los mismos vagones, en Pittsburg, y en Bethlehem. Como faltaban paleadores de mineral en Pittsburg, una de sus factoras, habindose enterado de que en Bethlehem habamos formado un excelente grupo de paleadores, envi a un agente para contratar a nuestros obreros. Ofrecan 49 centavos por tonelada para descargar exactamente la misma cantidad de mineral, de los mismos vagones, con las mismas palas, que se descargaba en Bethlehem por 32 centavos la tonelada. Despus de examinar cuidadosamente la situacin, decidimos que no sera prudente pagar ms de 32 centavos la tonelada por descargar nuestros vagones, ya que, a este precio, los obreros ganaban algo ms de 1 dlar con 85 diarios, lo cual representaba el 60% ms que la tasa corriente de salarios en la regin. Una larga serie de ensayos unidos a una observacin minuciosa de los hechos, nos haban demostrado que, cuando se da a obreros de este calibre una tarea cuidadosamente calculada que exige por su parte un trabajo diario importante, y como

contrapartida por este esfuerzo adicional se les pagan salarios hasta el 60% superiores a los usuales, este incremento tiende a hacerlos no slo ms activos, sino tambin hombres mejores en todos los sentidos; tienen un nivel de vida mejor, empiezan a ahorrar, se vuelven ms sobrios y trabajan con mayor regularidad. En cambio, cuando reciben un incremento de salarios muy superior al 60%, muchos de ellos empiezan a trabajar irregularmente y tienden a volverse ms o menos perezosos, extravagantes y disipados. En otras palabras, nuestros ensayos demostraban que no era conveniente, para la mayora de los hombres, enriquecerse demasiado de prisa. Despus de haber decidido, por esta razn, no aumentar los salarios de nuestros paleadores de mineral, les hicimos venir uno a uno al despacho y les hablamos ms o menos del siguiente modo: Patrick, nos ha demostrado que es usted un trabajador que se cotiza. Ha estado ganando diariamente algo ms de 1 dlar con 85 y es exactamente la clase de trabajador que deseamos tener en nuestra seccin de paleadores de mineral. Ha llegado un hombre de Pittsburg que ofrece 49 centavos por tonelada para descargar material, mientras que nosotros slo podemos pagar 32 centavos. Pienso, por lo tanto, que a usted le conviene solicitarle trabajo. Evidentemente, nos duele mucho que tenga que dejarnos, pero usted se ha demostrado a s mismo ser un trabajador de calidad y nos alegra que se le ofrezca una oportunidad de ganar ms dinero. Pero recuerde, sin embargo, que si alguna vez en el futuro deja un trabajo, puede siempre volver con nosotros. Siempre habr trabajo aqu para un hombre de su vala. Casi todos los paleadores de mineral siguieron este consejo y se fueron a Pittsburg, pero al cabo de seis semanas la mayora de ellos estaba de vuelta en Bethlehem descargando mineral a 32 centavos la tonelada. El autor tuvo la siguiente charla con uno de estos trabajadores, despus de su vuelta: Qu hace usted por aqu, Patrick; crea que nos habamos librado de usted? Ver seor, le explicar lo que pas. Cuando llegamos all, se nos coloc a Jimmy y a m en un vagn con ocho hombres ms. Empezamos a traspalar mineral de la misma forma que lo hacemos aqu. Al cabo de media hora me di cuenta de que tena al lado un pequeo bergante que no haca casi nada, as que le dije: Por qu no trabajas? Si no descargamos este vagn, hoy no vamos a ganar nada. Volvindose hacia m me dijo: Quin demonios eres t?. Eso no te interesa, le contest; el bergante se me acerc y me dijo: No te metas en lo que no te importa, o te tiro del vagn. Yo hubiese podido lanzarme sobre l y darle una leccin, pero los otros obreros dejaron las palas dando la impresin de que iban a apoyarlo; as que, dirigindome a Jimmy, le dije en alta voz para que todos pudiesen orme: A partir de ahora, t y yo daremos una palada cuando este pequeo bergante la d, y ninguna ms. Le estuvimos observando y slo traspalbamos cuando l lo haca. Cuando lleg el da de la paga recibimos menos dinero del que ganbamos aqu en Bethlehem. Entonces, Jimmy y yo fuimos a ver al jefe y le pedimos un vagn para cada uno, como tenamos en Bethlehem, pero nos dijo que esto no era de nuestra incumbencia. Como a la siguiente paga cobramos otra vez menos que aqu en Bethlehem, Jimmy y yo reunimos a los compaeros y les trajimos a trabajar aqu de nuevo.

Trabajando cada uno para s mismo, estos obreros eran capaces de ganar, con una tasa de 32 centavos la tonelada, salarios ms elevados de los que podan ganar cuando seles pagaba 49 centavos trabajando en cuadrilla; esto muestra, de nuevo, los grandes beneficios que se derivan de trabajar de acuerdo con los ms elementales principios cientficos. Pero muestra tambin que, cuando se aplican estos principios elementales, es necesario que el management haga su parte de trabajo cooperando con los obreros. Los managers de Pittsburg saban cmo se haban logrado los excelentes resultados de Bethlehem, pero no queran afrontar las pequeas molestias y gastos que requera el prever el trabajo con antelacin y asignar un vagn a cada paleador, llevar una relacin individual del trabajo de cada obrero y pagarle exactamente lo que haba ganado. Poner ladrillos es uno de los ms viejos oficios. Durante centenares de aos ha habido muy poco o ningn progreso en cuanto a las herramientas y materiales usados, as como en el mtodo de poner ladrillos. A pesar de los millones de hombres que han practicado este oficio, no se ha registrado ninguna mejora durante muchas generaciones. Aqu, por lo menos, cabra esperar que los beneficios de un anlisis y estudio cientfico del trabajo fuesen muy reducidos. Mr. Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad, que en su juventud haba aprendido el oficio de albail, se interes en los principios del management cientfico y decidi aplicarlos al arte de poner ladrillos. Hizo un anlisis y estudio profundos de cada movimiento del albail y fue eliminando, uno tras otro, todos los movimientos innecesarios y sustituyendo los movimientos lentos por otros ms rpidos. Hizo ensayos con los ms mnimos elementos que de alguna forma influyen en la velocidad y en el cansancio del albail. Estudi la posicin exacta que debe ocupar cada pie del albail con relacin a la pared, al cuezo del mortero y al montn de ladrillos, de modo que no tuviese necesidad de dar un paso o dos hacia el montn y otros tantos para volver a la pared cada vez que tuviese que poner un ladrillo. Estudi cul era la altura ptima para el cuezo y la pila de ladrillos, y luego proyect una especie de andamio para colocar en l los materiales, de modo que los ladrillos, el mortero, el albail y la pared, guardasen entre s las distancias relativas ms adecuadas. A medida que la altura de la pared va aumentando, obreros especialmente designados con este propsito van adaptando tambin la altura de los andamios, ahorrando as al albail el que tenga que agacharse y volverse a levantar para tomar un ladrillo y cada paletada de mortero. Pinsese en el esfuerzo que se ha desperdiciado durante todos estos aos por el hecho de que cada albail tenga que doblar su cuerpo (que pesa unos 75 kg) hacia el suelo y volverlo a levantar cada vez que tiene que tomar un ladrillo (que pesa 2 kg). Esto lo ha estado haciendo cada albail unas mil veces por da. Como consecuencia de estudios posteriores, despus de que los ladrillos son descargados de los vagones y antes de llevarlos al albail, un obrero los coloca ordenadamente en un sencillo armazn de madera, cuidando de que la mejor cara del ladrillo est siempre del mismo lado. Este armazn est concebido de forma que permita al albail tomar cada ladrillo en un tiempo mnimo y en la posicin ms ventajosa. De este modo, se evita que el albail tenga que ir dndole vueltas al ladrillo para examinarlo y se ahorra tambin el tiempo necesario para decidir cul es la cara mejor para colocarla

en la parte exterior de la pared. En la mayora de los casos, se le ahorra tambin el tiempo que necesitaba para sacar el ladrillo de un montn desordenado encima del andamio. Este paquete de ladrillos (como llama Mr. Gilbreth a estos armazones de madera una vez cargados) es colocado por un ayudante en el andamio graduable, cercano al cuezo del mortero y en la colocacin apropiada. Todos nosotros estamos acostumbrados a ver cmo los albailes, despus de colocar el ladrillo en el lecho de argamasa, lo golpean varias veces con el extremo del mango de la paleta de modo que el espesor de la juntura sea el correcto. Mr. Gilbreth descubri que, dando al mortero la consistencia adecuada, podan hundirse los ladrillos a la profundidad requerida con una simple presin de la mano que los colocaba. Insisti en que los obreros que preparaban el mortero prestasen una especial atencin a su consistencia, de modo que pudiese ahorrarse el tiempo que se empleaba golpeando el ladrillo. A travs de este minucioso estudio de los movimientos que debe efectuar un albail al colocar ladrillos en condiciones normalizadas, Mr. Gilbreth ha logrado reducir sus movimientos desde dieciocho mociones por ladrillo a cinco e, incluso en un caso, hasta a dos mociones por ladrillo. Ha dado todos los detalles de este anlisis en el captulo titulado Estudio de movimientos, de su libro Bricklaying System, publicado por Myron C. Clerk Publishing Company, de Nueva York y Chicago, y por E. F. N. Spon, de Londres. Un anlisis de los mtodos empleados por Mr. Gilbreth para reducir las mociones de los albailes de dieciocho a cinco, muestra que esta mejora se ha obtenido de tres formas diferentes: Primera. Ha suprimido completamente ciertos movimientos que los albailes consideraban necesarios en el pasado, pero que a travs de un estudio atento y ensayos diversos por su parte, se han revelado intiles. Segunda. Ha introducido unos aparatos sencillos, como el andamio regulable y el armazn para los ladrillos, mediante los cuales y con la simple colaboracin de un pen, elimina enteramente buena parte del cansancio y del tiempo necesarios para el albail que no dispone de andamio ni de armazn. Tercera. Ensea a sus albailes a efectuar movimientos simples con las dos manos al mismo tiempo, mientras que antes realizaban primero una mocin con la mano derecha y luego otra con la mano izquierda. Por ejemplo, Mr. Gilbreth ensea a sus albailes a tomar un ladrillo con la mano izquierda al mismo tiempo que toman una paletada de mortero con la mano derecha. Este trabajo con ambas manos al mismo tiempo es posible mediante la sustitucin del cuezo antiguo, en el que el mortero se desparramaba en una capa tan delgada que se precisaban dos o tres pasadas de paleta para recoger la cantidad de mortero necesaria, por un cuezo ms hondo, situados juntos el cuezo y la pila de ladrillos sobre el andamio y a la altura adecuada. Estas tres mejoras son ejemplos tpicos de las formas de eliminar movimientos innecesarios y de sustituir mociones lentas por otras ms rpidas, cuando se llevan a cabo en cualquier oficio estudios cientficos de mociones, como Mr. Gilbreth denomina a sus anlisis, o estudio de tiempos, como los llama el autor.

Sin embargo, la mayora de hombres prcticos, conociendo la resistencia de casi todos los menestrales a realizar cualquier cambio en sus mtodos y hbitos, considerarn con escepticismo la posibilidad de lograr resultados de cierta importancia con estudios de este tipo. Mr. Gilbreth manifiesta que, hace pocos meses, en la construccin que llev a cabo de un gran edificio de ladrillos demostr, a escala comercial, los grandes beneficios que se obtienen de la aplicacin de su estudio cientfico. Construy, con albailes sindicados, la pared de una fbrica, de un espesor de 35 cm, con dos clases de ladrillos y con junturas a la vista por ambos lados, y logr un promedio de 350 ladrillos por hombre/hora, una vez que los trabajadores seleccionados hubieron adquirido destreza en los mtodos nuevos; la velocidad media haciendo este trabajo con el mtodo antiguo era, en esta parte del pas, de 120 ladrillos por hombre/hora. Ense a sus albailes los mtodos nuevos por medio de los capataces. Los que no llegaban a sacar provecho de sus enseanzas eran despedidos, pero a medida que cada trabajador adquira la habilidad necesaria en la aplicacin del mtodo nuevo reciba un incremento sustancial en su salario. Con vistas a individualizar el trabajo de cada albail y estimular as a cada uno a dar el mximo rendimiento, Mr. Gilbreth ide tambin un ingenioso mtodo para calcular y registrar el nmero de ladrillos colocados por cada albail y para decir a cada trabajador, a intervalos regulares, cuntos ladrillos haba conseguido colocar. Slo comprenderemos el gran desperdicio de esfuerzo humano que se est llevando a cabo, si comparamos estos mtodos de trabajo con las condiciones que prevalecen bajo la tirana de algunos sindicatos de albailes mal dirigidos. En una ciudad extranjera, el sindicato de albailes haba limitado la produccin de sus afiliados a 275 ladrillos por da cuando trabajaban para el municipio, y a 375 cuando trabajaban para propietarios privados. Probablemente, los miembros de este sindicato creen sinceramente que el limitar la produccin es una forma de defender los intereses de su corporacin. Debera ser evidente a todo el mundo, sin embargo, que esta lentitud deliberada es casi criminal, puesto que inevitablemente obliga a la familia de cada trabajador a pagar un alquiler ms elevado por su vivienda y, adems, a la larga, ahuyenta de la ciudad el trabajo y el comercio, en lugar de atraerlos a ella. A qu es debido que en un oficio que se ha estado practicando continuamente desde antes de la era cristiana, y con prcticamente las mismas herramientas que se utilizan ahora, no se haya realizado ms pronto esta simplificacin de los movimientos del albail, esta gran mejora? Es muy probable que, muchas veces durante todos estos aos, ciertos albailes hayan reconocido la posibilidad de eliminar cada uno de estos movimientos innecesarios. Pero, aunque en el pasado algn albail hubiese inventado cada una de las mejoras de Mr. Gilbreth, l solo no hubiese podido incrementar el ritmo de su trabajo aplicndolas, puesto que los albailes trabajan siempre juntos, en hilera, y las paredes del edificio deben irse elevando al mismo ritmo. En estas condiciones, ningn albail puede trabajar ms de prisa que el que est a su lado. Tampoco ningn trabajador tiene autoridad para hacer colaborar a los dems con l en vistas a realizar un trabajo ms rpido. Slo inculcando en los trabajadores la normalizacin de mtodos, la adopcin de las herramientas y condiciones de trabajo ms adecuadas y la cooperacin entre s, puede

asegurarse la realizacin de un trabajo ms rpido. La responsabilidad de inculcar la adopcin de normas y la cooperacin, corresponde solamente al management. El management debe disponer, continuamente, de uno o ms instructores para mostrar a cada nuevo trabajador los movimientos nuevos y ms sencillos, y para observar y ayudar continuamente a los trabajadores ms lentos hasta que alcancen el ritmo adecuado de trabajo. Todos aquellos que despus de un perodo razonable de adiestramiento no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los mtodos nuevos y con la rapidez requerida, deben ser despedidos por el management. El management debe reconocer tambin el hecho de que los trabajadores no se sometern a esta normalizacin ms rgida ni efectuarn un trabajo adicional, a menos que reciban un salario superior por obrar as. Todo esto implica que cada trabajador sea considerado como una individualidad, mientras que en el pasado se le manejaba en grandes grupos. E l management debe ocuparse tambin de que los que preparan los ladrillos y el mortero reajusten la altura del andamio, etc., para los albailes y cooperen con ellos realizando su trabajo correctamente y a tiempo; deben tambin informar a cada albail, y a intervalos regulares, sobre el progreso de su trabajo, a fin de evitar que, sin darse cuenta, descienda su ritmo normal. Por lo tanto, para que sea posible este gran progreso, es necesario que el management asuma nuevos deberes y nuevos tipos de trabajo que los empresarios no haban realizado nunca en el pasado; sin esta ayuda, el trabajador no puede, incluso conociendo perfectamente los mtodos nuevos y con su mejor voluntad, conseguir estos brillantes resultados. El mtodo elaborado por Mr. Gilbreth para poner ladrillos es un ejemplo sencillo de colaboracin real y eficaz. No es el tipo de colaboracin en la que una masa de trabajadores coopera como un todo con el management; consiste, ms bien, en que diversos miembros del management (cada uno de la manera que le corresponda) ayuden a cada trabajador individualmente, de una parte, estudiando sus necesidades y sus limitaciones y ensendole mtodos mejores y ms rpidos; y de otra parte, asegurndose de que los otros trabajadores con los que est en contacto, le ayuden y cooperen con l realizando correcta y rpidamente la parte de trabajo que les corresponde. El autor ha expuesto con detalle el mtodo de Mr. Gilbreth con el objeto de hacer ver con toda claridad que este incremento de la produccin y esta armona no hubiesen podido conseguirse con el sistema de management de iniciativa e incentivo (esto es, dejando los problemas en las manos del trabajador para que los resuelva por sus medios), sistema que ha sido la teora del pasado. El xito se debe a la utilizacin de los cuatro principios bsicos que constituyen la esencia del management cientfico: Primero. El desarrollo (por parte del management, no del trabajador) de la ciencia de poner ladrillos, con reglas precisas para cada movimiento del albail, y el perfeccionamiento y normalizacin de todos los utensilios y condiciones de trabajo. Segundo. Una seleccin cuidadosa de los albailes y su ulterior adiestramiento, eliminando a los que se nieguen a adoptar los mtodos cientficos o sean incapaces de ello.

Tercero. Hacer asimilar plenamente a estos albailes seleccionados la ciencia de poner ladrillos, mediante una constante observacin de su trabajo y ayuda en el mismo por parte del management, y mediante el pago (le una prima importante por hacer el trabajo con rapidez y tal como se les ordena. Cuarto. Una distribucin equitativa del trabajo y de las responsabilidades entre los trabajadores y el management. A lo largo del da, el management trabaja casi hombro con hombro con los obreros, ayudndoles, estimulndoles y facilitndoles el trabajo, mientras que en el pasado se mantena a un lado, ayudando muy poco a los obreros y cargando sobre sus espaldas casi toda la responsabilidad por lo que hace referencia a mtodos de trabajo, herramientas, rapidez y cooperacin. De estos cuatro principios, el primero (desarrollar la ciencia de poner ladrillos) es el ms interesante y espectacular. Sin embargo, cada uno de los otros tres es tan necesario para el xito como el primero. No debe olvidarse que detrs de todo esto, y dirigindolo, debe haber un jefe optimista, decidido y enrgico, que pueda esperar pacientemente los resultados y al mismo tiempo trabajar para conseguirlos. En la mayora de los casos (especialmente cuando el trabajo a realizar es de naturaleza compleja), el desarrollo de la ciencia es el ms importante de los cuatro principios fundamentales del management cientfico. Hay ocasiones, sin embargo, en que la seleccin cientfica de los trabajadores cuenta ms que cualquier otra cosa. Un caso de este tipo puede ilustrarse con el trabajo sencillo pero poco corriente de inspeccionar bolas para cojinetes de bicicletas. Cuando la moda de la bicicleta estaba en su apogeo, hace algunos aos, se gastaban anualmente varios millones de pequeas bolas de acero para los cojinetes de las bicicletas. Entre las veinte o ms operaciones necesarias para hacer bolas de acero, la ms importante, quizs, era la de inspeccionarlas despus del pulido final y antes de empaquetarlas, con el fin de separar las bolas agrietadas por los tratamientos trmicos o con otras imperfecciones. Se le encomend al autor la tarea de sistematizar el trabajo de la mayor factora del pas de cojinetes de bolas para bicicletas. Esta compaa haca ocho o diez aos que funcionaba cuando l se hizo cargo de su reorganizacin, lo que quiere decir que las 120 chicas que inspeccionaban las bolas eran obreras experimentadas y hbiles en su trabajo. Incluso en el trabajo ms elemental, es imposible pasar rpidamente de la vieja independencia del trabajo individual pagado a tanto la hora, a un rgimen de cooperacin cientfica. En la mayora de los casos, sin embargo, existen ciertas imperfecciones en las condiciones de trabajo que pueden eliminarse inmediatamente en beneficio de todos los interesados. En este caso, se constat que las chicas que inspeccionaban las bolas trabajaban diez horas y media diarias, excepto el sbado, en que trabajaban media jornada. Su trabajo consista, para decirlo en pocas palabras, en situar una hilera de pequeas bolas de acero en el dorso de la mano izquierda, en la pequea hendidura que se forma entre dos dedos juntos, y en irlas examinando minuciosamente mediante una luz potente

mientras las haca rodar una y otra vez; con la ayuda de un imn que sostenan con la mano derecha, retiraban las bolas defectuosas y las tiraban en una caja especial. Se buscaban cuatro tipos de defectos: rugosidades, acero blando, rayadas y agrietadas; generalmente, estos defectos eran tan pequeos que resultaban invisibles para un ojo no adiestrado especialmente en este trabajo. Requera la mxima atencin y concentracin, de tal forma que la tensin nerviosa de las obreras era considerable, a pesar de que estaban sentadas confortablemente y de que fsicamente no se cansaban. Un estudio casual puso en evidencia que una parte considerable de las diez horas y media durante las cuales se supona que las chicas trabajaban, en realidad se empleaba en no hacer nada, debido a que el tiempo de trabajo era demasiado largo. Es una cuestin de sentido comn el distribuir el tiempo de trabajo de forma que los obreros puedan realmente trabajar cuando trabajan y jugar cuando juegan y no mezclen ambas cosas. Antes de la llegada de Mr. Sanford E. Thompson, que llev a cabo un estudio cientfico de todo el proceso productivo, decidimos, en consecuencia, reducir las horas de trabajo. Se pidi al encargado que diriga desde haca aos la sala de control de bolas, que hablase individualmente con las mejores obreras y las ms influyentes a fin de persuadirlas de que en diez horas diarias podran hacer el mismo trabajo que hacan entonces en diez horas y media. Se dijo a cada obrera que la proposicin era reducir la jornada de trabajo a diez horas y seguirles pagando lo mismo que cobraban por diez y media. Al cabo de unas dos semanas, el encargado nos inform de que todas las chicas con las que haba hablado estaban de acuerdo en que podran hacer, en diez horas, el mismo trabajo que hasta el presente y que aprobaban el cambio. El tacto de que haba hecho gala el autor pas bastante inadvertido, por lo que decidi que sera inteligente por su parte exhibir algo ms esta cualidad haciendo votar a las chicas la nueva propuesta. Esta decisin, sin embargo, fue ms bien desafortunada, puesto que votaron unnimemente a favor de las diez horas y media y en contra de cualquier innovacin. Esto puso fin de momento a la cuestin. Algunos meses ms tarde, se prescindi del tacto y, de modo arbitrario, se redujeron las horas de trabajo, en etapas sucesivas, a 10 horas, 9 1/2 y 8 1/2, dejando el salario tal como estaba. A medida que se reduca el tiempo de trabajo, la produccin aumentaba en lugar de disminuir. La sustitucin del mtodo antiguo por el cientfico se realiz, en este departamento, bajo la direccin de Mr. Sanford E. Thompson, quizs el especialista en estudio de movimientos y tiempos ms experimentado del pas, y bajo la supervisin general de Mr. H. L. Gautt. En los departamentos de fisiologa de nuestras universidades, se llevan a cabo regularmente experimentos que tienen por objeto determinar lo que se llama coeficiente personal de la persona estudiada. Se realizan colocando de pronto algn objeto, la letra A o B por ejemplo, dentro del campo de visin del sujeto, el cual, en el mismo instante en que reconoce la letra, debe efectuar alguna accin definida como, por ejemplo, pulsar determinado botn elctrico. El tiempo que transcurre desde el instante

en que la letra se presenta al sujeto hasta el instante en que oprime el botn, es registrado con precisin por un instrumento cientfico muy sensible. Este test muestra de un modo concluyente que existen grandes diferencias entre los coeficientes personales de diferentes personas. Algunos individuos nacen con una extraordinaria rapidez de percepcin y de reflejos. El mensaje es casi instantneamente transmitido desde el ojo al cerebro, y el cerebro responde con igual rapidez enviando el mensaje adecuado a la mano. De los hombres de este tipo, se dice que tienen un coeficiente personal bajo, mientras que los de percepcin y respuestas lentas tienen un coeficiente personal alto. Mr. Thompson comprendi rpidamente que la cualidad ms necesaria para inspeccionar las bolas para cojinetes era un coeficiente personal bajo. Naturalmente, eran tambin necesarias las cualidades tradicionales de resistencia a la fatiga y diligencia. Por el propio bien de las chicas y por el de la empresa, fue necesario excluir a todas aquellas que carecan de un coeficiente personal bajo. Desgraciadamente, esta medida implic el tener que prescindir de muchas de las chicas ms inteligentes, trabajadoras y leales, por el mero hecho de no poseer la cualidad de una percepcin rpida seguida de una accin tambin rpida. Mientras se proceda a una seleccin gradual de las chicas, se llevaron a cabo, tambin, otros cambios. Uno de los peligros contra los que hay que precaverse cuando el salario de un hombre o de una mujer depende de algn modo de la cantidad de trabajo realizado es que, en el esfuerzo para incrementar la cantidad, pueda perjudicarse la calidad. En consecuencia, es necesario, en la mayora de los casos, adoptar medidas concretas para asegurarse contra un descenso de la calidad antes de intentar, del modo que sea, aumentar la cantidad de trabajo. En el trabajo que estamos considerando, la calidad era el aspecto esencial. La misin de las chicas era, precisamente, separar todas las bolas defectuosas. La primera medida, por lo tanto, consisti en hacer imposible el que desatendieran su trabajo sin que nos entersemos. Se logr este resultado mediante lo que se conoce como superinspeccin. Se seleccion a cuatro de las chicas de ms confianza y a cada una de ellas se le dio diariamente una determinada cantidad de bolas, que haban sido inspeccionadas el da anterior por alguna de las chicas, para que las examinase; el nmero de control de este lote de bolas haba sido cambiado por el encargado para evitar que la chica que efectuaba la superinspeccin pudiese identificar a quin estaba controlando. Adems, uno de los lotes examinados por las cuatro superinspectoras era examinado a su vez, al da siguiente, por el jefe de inspeccin, seleccionado para este puesto en base a su especial precisin en el trabajo y a su integridad. Se adopt una medida eficaz para comprobar la honestidad y la exactitud de la labor de superinspeccin. Cada dos o tres das, el encargado preparaba especialmente un lote de bolas que contena un nmero conocido de bolas perfectas y le aada un nmero tambin conocido de bolas defectuosas de los diferentes tipos. Ni las inspectoras ni las superinspectoras tenan medio alguno de distinguir este lote preparado de los lotes

comerciales corrientes. De este modo, se evitaba cualquier tentacin de descuidar el trabajo o de dar por defectuosas bolas buenas. Despus de asegurarnos contra todo posible deterioro de la calidad, se adoptaron inmediatamente las medidas oportunas para incrementar la produccin. Se estableci una jornada de trabajo racional en lugar del defectuoso mtodo antiguo. Se empez a llevar un registro preciso de la cantidad y calidad del trabajo realizado para evitar, as, cualquier prejuicio personal por parte del encargado y asegurar absoluta imparcialidad y justicia para cada una de las chicas. En un tiempo relativamente corto, este registro permiti al encargado espolear la ambicin de todas las inspectoras, aumentando los salarios de aquellas que realizaban mayor produccin y buena calidad reduciendo, al mismo tiempo, la paga de las que hacan un trabajo mediocre y despidiendo a las que demostraban ser incorregiblemente lentas o negligentes. Se procedi, entonces, a un examen minucioso de la forma en que cada chica empleaba su tiempo y se llev a cabo un estudio de tiempos para determinar a qu velocidad deba efectuarse cada tipo de inspeccin y establecer cules eran las condiciones exactas que permitiran a cada chica hacer un trabajo ptimo en rapidez y calidad; se procur, al mismo tiempo, no darles un trabajo excesivo que pudiese representar un peligro de fatiga o agotamiento. Esta investigacin puso de manifiesto que las chicas pasaban una parte considerable de su tiempo trabajando a medias y hablando al mismo tiempo o, sencillamente, sin hacer nada. Incluso despus de reducir las horas de trabajo de 10 1/2 a 8 1/2, una observacin atenta de las operaras puso de manifiesto que, despus de hora y media aproximadamente de trabajo consecutivo, empezaban a dar signos de nerviosismo. Evidentemente, necesitaban un descanso. Es conveniente parar el trabajo antes de llegar al punto en que empieza la fatiga nerviosa; decidimos, pues, establecer un perodo de descanso de diez minutos al cabo de cada hora y cuarto de trabajo. Durante estos perodos de descanso (dos de diez minutos por la maana y otros dos por la tarde) se obligaba a las operaras a parar el trabajo y se las animaba a levantarse de sus asientos y a cambiar completamente de actividad, pasendose y hablando. En un aspecto, sin duda, ciertas personas dirn que estas operaras eran tratadas con severidad, ya que estaban sentadas tan lejos una de la otra que no podan hablar entre s con facilidad mientras trabajaban. Sin embargo, reduciendo sus horas de trabajo y estableciendo, en la medida de nuestros conocimientos, las condiciones de trabajo ms favorables, se logr un rendimiento sostenido, mejor que si se hubiese pretendido directamente este resultado. Slo cuando esta etapa de la reorganizacin se ha alcanzado, es decir, cuando las operaras han sido seleccionadas convenientemente, cuando se han tomado las precauciones necesarias para no sobrecargarlas de trabajo y para evitar la tentacin de descuidar su calidad, y cuando se han establecido las condiciones de trabajo ms favorables, slo entonces puede darse el ltimo paso que les asegurar lo que ms desean, es decir, salarios elevados, y a los empresarios tambin lo que ms desean, es decir, la produccin mxima y la mejor calidad de trabajo, lo cual quiere decir un precio de coste mnimo.

Este paso consiste en dar diariamente, a cada operara, una tarea cuidadosamente calculada que exija una jornada de trabajo completa de una trabajadora competente y, asimismo, en darle una prima importante siempre que lleve a cabo dicha tarea. En este caso, esto se realiz estableciendo lo que se conoce como trabajo a destajo con prima diferencial4. Con este sistema, el salario de cada operara se incrementaba proporcionalmente a la cantidad de produccin, y ms que proporcionalmente a la calidad de la misma. Como se ver ms tarde, la prima diferencial (los lotes examinados por las superinspectoras sirviendo de base para el clculo de esta prima) dio como resultado una ganancia importante respecto a la cantidad de trabajo efectuado y, al mismo tiempo, una mejora notable en la calidad. Antes de conseguir que las operaras trabajasen con el mximo provecho, se constat la necesidad de medir su trabajo cada hora; tan pronto se observaba un descenso en el rendimiento de alguna de ellas, se le enviaba un instructor para ver a qu se deba esta dificultad, para corregir su modo de trabajar y para estimularle y ayudarle a recobrar el ritmo. Esta conducta se basa en un principio general que debe ser valorado por todos aquellos que estn especialmente interesados en el management. Una recompensa, si se quiere que sea eficaz para estimular a los obreros a dar un rendimiento ptimo, debe darse poco despus de que se haya efectuado el trabajo. Hay pocos hombres que sean capaces de hacer previsiones para ms all de una semana o, al mximo, de un mes, y por lo tanto que sean capaces de trabajar enrgicamente por una recompensa que deben recibir al final de este perodo. El trabajador medio debe tener la posibilidad de medir lo que ha realizado y de saber exactamente lo que ha ganado, al final de cada jornada de trabajo, si se quiere que d lo mejor de s mismo. Los caracteres ms primarios, como los de las chicas que inspeccionan bolas para cojinetes de bicicletas, o los nios, por ejemplo, deben recibir un estmulo adecuado, ya sea bajo la forma de una atencin personal por parte de los jefes, o teniendo a la vista lo que van ganando, hora por hora. Esta es una de las principales razones por las que la cooperacin o la participacin en los beneficios, ya sea cediendo acciones a los empleados o pagndoles dividendos de acuerdo con los salarios recibidos durante todo el ao, ha tenido, en el mejor de los casos, una eficacia muy relativa en estimular a los obreros a trabajar enrgicamente. La seguridad de podrselo pasar bien hoy, si se toman las cosas con calma y trabajan lentamente, resulta para ellos ms atractiva que la perspectiva de tener que trabajar enrgicamente de un modo sostenido en vistas a una posible recompensa que les llegar seis meses ms tarde. Una segunda razn de la ineficacia de los sistemas de participacin en los beneficios, estriba en que no se ha encontrado an ninguna forma de cooperacin en la que cada individuo pueda dar libre curso a su ambicin personal. La ambicin personal ha sido siempre, y continuar sindolo, un estmulo ms poderoso del esfuerzo individual que el deseo del bienestar general. En el sistema de cooperacin, unos pocos znganos que no hacen nada y participan igual que los dems en los beneficios, arrastran ciertamente a los mejores obreros a su nivel.

Otras dificultades importantes en los sistemas de cooperacin se refieren a la distribucin equitativa de los beneficios y al hecho de que, mientras los trabajadores estn siempre dispuestos a participar en los beneficios, no pueden ni quieren participar en las prdidas. Adems, en muchos casos, no es correcto ni justo que deban participar, ya sea en los beneficios ya sea en las prdidas, puesto que estos resultados pueden ser debidos, en gran parte, a causas emplazadas completamente fuera de su influencia y dependencia, a las cuales no han contribuido. Para volver al caso de las operaras que inspeccionaban bolas de rodamiento para bicicletas, el resultado final de todos los cambios efectuados fue que treinta y cinco operaras hacan el trabajo para el que antes se requeran ciento veinte. Adems, la precisin del trabajo ejecutado a este ritmo ms rpido, era en dos tercios superior a la que se lograba con el ritmo lento anterior. Las ventajas que obtuvieron las operaras fueron: Primera. Su salario medio era del 80 al 100% ms elevado que el que reciban anteriormente. Segunda. Las horas de la jornada de trabajo se redujeron de 10 1/2 a 8 1/2; el sbado trabajaban media jornada. Adems, se les dieron cuatro perodos de descanso, distribuidos convenientemente a lo largo del da, con lo cual se eliminaba toda posibilidad de fatiga excesiva para una joven de buena salud. Tercera. Cada operara se senta objeto de una atencin e inters especiales por parte del management y saba que, si encontraba alguna dificultad en su trabajo, poda contar siempre con un instructor que la ayudara en su problema. Cuarta. Cada mes deba darse a todas las obreras jvenes dos das consecutivos de descanso, pagados, que podan elegir cuando quisieran. Tengo la impresin de que a estas operarias se les concedi efectivamente este privilegio, si bien no estoy absolutamente seguro. Las ventajas que la empresa obtuvo de estos cambios fueron: Primera. Una mejora sustancial en la calidad del producto. Segunda. Una reduccin del coste de inspeccin a pesar de los gastos adicionales que representaban el trabajo de oficina, los instructores, el estudio de tiempos, las superinspectoras y los salarios ms elevados que se pagaban. Tercera. La existencia de relaciones cordiales entre el management y los empleados, que haca imposible que se produjeran huelgas o cualquier otro tipo de conflictos laborales. Estos excelentes resultados se obtuvieron mediante muchos cambios, que establecieron condiciones de trabajo favorables en lugar de las condiciones desfavorables que existan previamente. Debe distinguirse, sin embargo, que el elemento decisivo en toda esta reorganizacin fue la seleccin adecuada de las operarias con rapidez de percepcin para sustituir a las de percepcin lenta, o sea, la seleccin cientfica de los trabajadores. Todas las ilustraciones que hemos dado se refieren a tipos de trabajo muy elementales, por lo que pueden subsistir an grandes dudas acerca de si este tipo de cooperacin es deseable en el caso de trabajadores ms inteligentes, como por ejemplo

los mecnicos, es decir, en el caso de hombres ms capaces de inducir leyes generales de sus conocimientos y que, por lo tanto, se supone que escogern, por propia iniciativa, los mtodos ms cientficos y mejores. Los ejemplos que se darn a continuacin tienen por objeto demostrar que las leyes que se aplican en la ejecucin de trabajos ms complejos son tan intrincadas, que un mecnico cualificado necesita, ms an que el pen, la cooperacin de personas ms instruidas que l mismo para descubrir dichas leyes y para ser seleccionado, instruido y adiestrado de forma que pueda trabajar de acuerdo con las mismas. Estos ejemplos demostrarn claramente nuestra proposicin original de que, prcticamente en todos los trabajos mecnicos, la ciencia que subyace en cada acto de un trabajador es de tal importancia y complejidad, que el trabajador ms idneo para efectuar el trabajo es incapaz de comprender esta ciencia, sea por una educacin insuficiente o por falta de capacidad intelectual. Quiz la mayora de los lectores abriguen ciertas dudas sobre lo que acabamos de decir, pensando en el caso de una industria que fabrique grandes series de una misma mquina ao tras ao y en la que, por tanto, cada mecnico repite la misma serie limitada de operaciones una y otra vez. En este caso, pueden preguntarse si la inventiva de cada trabajador y la ayuda que de vez en cuando recibe de su encargado no bastarn para desarrollar unos mtodos y una destreza personal tales, que cualquier estudio cientfico que pueda efectuarse no d resultados importantes en cuanto a incrementar la eficiencia. Hace unos cuantos aos, una compaa que empleaba alrededor de trescientos trabajadores y que haba estado fabricando la misma mquina durante diez o quince aos, nos mand llamar para que hicisemos un informe sobre los posibles beneficios de la introduccin del management cientfico. Sus talleres haban funcionado durante muchos aos con el sistema de trabajo a destajo, bajo la direccin de un jefe capaz y contando con excelentes encargados y trabajadores. Toda la empresa estaba, sin duda alguna, en mejores condiciones materiales que el promedio de talleres de maquinaria del pas. El jefe de taller se sinti, pues, francamente molesto, cuando le dijimos que mediante la aplicacin de mtodos cientficos podra ms que doblarse la produccin. Dijo que tal afirmacin no era ms que pura jactancia, absolutamente falsa, y que en lugar de sentir confianza en quien haca afirmaciones tan descabelladas, ms bien se senta sublevado. Sin embargo, acept fcilmente la proposicin de elegir una de las mquinas cuya produccin representase la media del taller, con el fin de demostrar con esta mquina que, mediante la aplicacin de mtodos cientficos, la produccin poda aumentar ms del doble. La mquina que eligi representaba bastante bien el trabajo que se realizaba en el taller. La haba manejado durante diez o doce aos un mecnico de primera categora, cuya habilidad era superior a la media de la de los trabajadores de la empresa. En un taller de esta clase, en el que se construyen sin cesar mquinas similares, el trabajo est necesariamente muy subdividido, de tal forma, que cada obrero trabaja en un nmero relativamente limitado de piezas durante el ao. Se tom nota, pues, minuciosamente y en presencia de ambas partes, del tiempo realmente empleado por el mecnico para acabar cada una de las piezas en las que trabajaba. Se anot el tiempo total que

necesitaba para mecanizar cada pieza, as como la velocidad y el avance utilizados, el tiempo empleado para preparar la mquina y para sacar las piezas terminadas. Despus de obtener un informe preciso sobre una muestra bastante fiel del trabajo que se haca en el taller, aplicamos a esta mquina los principios del management cientfico. Utilizando cuatro reglas de clculo muy precisas, concebidas especialmente para determinar las capacidades medias de las mquinas-herramientas, realizamos un estudio minucioso de cada uno de los elementos de esta mquina en funcin del trabajo que deba efectuar. Sirvindonos de las reglas de clculo, averiguamos su potencia a las diferentes velocidades, su gama de avances y las velocidades adecuadas. Luego efectuamos los cambios pertinentes en el rbol de transmisiones y en las poleas, con objeto de hacer funcionar la mquina a la velocidad adecuada. Perfilamos, templamos y afilamos herramientas de acero rpido con las formas adecuadas. (Hay que hacer notar, sin embargo, que en esta ocasin utilizamos para nuestra demostracin el acero rpido que se haba usado hasta entonces en el taller.) Hicimos, entonces, una gran regla de clculo, especial, mediante la cual se determinaban las velocidades y los avances exactos que permitan, en este torno concreto, efectuar cada trabajo en el tiempo ms corto posible. Despus de toda esta preparacin para que el operario trabajase de acuerdo con los nuevos mtodos, procedimos a la mecanizacin de las diferentes piezas que haban sido objeto de nuestro anlisis inicial. El ahorro de tiempo que se logr haciendo trabajar la mquina de acuerdo con los principios cientficos, oscilaba entre las tres quintas partes del tiempo antiguo, en el caso ms desfavorable, a las nueve dcimas partes en el ms favorable. Sin embargo, la progresiva sustitucin del management emprico por el cientfico, implica no tan slo el estudio de cul es la velocidad adecuada para hacer el trabajo y la renovacin de las herramientas y utillajes del taller, sino tambin un cambio completo en la actitud mental de todos los trabajadores del taller hacia su trabajo y hacia sus empresarios. Pueden efectuarse con relativa rapidez tanto las mejoras materiales en las mquinas, necesarias para asegurar ganancias importantes en el coste de produccin, como los estudios de movimientos, seguidos de un minucioso estudio cronometrado del tiempo en que puede realizarse cada trabajo. Pero el cambio en la actitud mental y en los hbitos de ms de trescientos trabajadores slo puede lograrse muy lentamente, a travs de una larga serie de demostraciones prcticas que les convenzan finalmente de las grandes ventajas que obtendrn cooperando sinceramente con el management en la realizacin del trabajo diario. En este taller, sin embargo, al cabo de tres aos, la produccin por hombre y por mquina se haba ms que doblado. Los trabajadores fueron seleccionados cuidadosamente y en la mayora de ocasiones elevados a una categora superior de trabajo; despus de recibir de sus instructores las enseanzas adecuadas, fueron capaces de ganar salarios ms elevados que en cualquier poca anterior. El incremento medio del salario de cada trabajador fue del orden del 35%, al mismo tiempo que la suma total pagada por realizar una determinada cantidad de trabajo era inferior a la de antes. Este aumento en el ritmo de trabajo implicaba, naturalmente, la adopcin de los mtodos manuales ms rpidos en sustitucin de los viejos mtodos elaborados empricamente y un anlisis detallado del trabajo manual

realizado por cada operario. (Se entiende por trabajo manual el que depende de la destreza manual y rapidez del trabajador y que es independiente del trabajo realizado por la mquina.) El tiempo ahorrado por la aplicacin de los mtodos cientficos al trabajo manual fue, en muchos casos, superior al conseguido con el trabajo de la mquina. Parece importante explicar con detalle cul es la razn de que un tcnico, con el suficiente bagaje cientfico, que no haba visto anteriormente estos trabajos concretos ni trabajado en esta mquina, fuera capaz, con la ayuda de una regla de clculo y despus de haber estudiado el arte de cortar metales, de hacer realizar el trabajo con una rapidez dos veces y media a nueve veces superior a la que poda conseguir un buen mecnico que haba dedicado todo su tiempo, durante diez o doce aos, a hacer el mismo tipo de trabajo con la misma mquina. En una palabra, esto fue posible porque el arte de cortar metales encierra una verdadera ciencia, y de tal magnitud y complejidad, que un mecnico realmente idneo para manejar un torno ao tras ao es incapaz de comprenderla o de trabajar de acuerdo con sus leyes sin la ayuda de hombres especializados en su estudio. Las personas que no estn al corriente del trabajo que se efecta en un taller de maquinaria, se inclinan a considerar la mecanizacin de cada pieza como un problema especial, independiente de cualquier otra clase de trabajo efectuado con las mquinas. Pueden pensar, por ejemplo, que los problemas relacionados con la mecanizacin de las piezas de una mquina determinada requieren un estudio especial casi podra decirse el estudio de toda una vida de un equipo de mecnicos, y que estos problemas son completamente diferentes de los que planteara la mecanizacin de las piezas de un torno o de una cepilladora. De hecho, sin embargo, el estudio de los elementos que son peculiares de una mquina determinada es insignificante, comparado con el gran estudio del arte o ciencia de cortar metales, cuyo conocimiento permite ejecutar con rapidez mecanizaciones de todas clases. El autntico problema consiste en cmo eliminar rpidamente las virutas de una pieza bruta de fundicin o de forja, y en cmo dejarla pulida y acabada en el menor tiempo posible. Poco importa saber si esta pieza pertenece al motor de un barco, a una mquina de imprenta o a un automvil. Esta es la razn de que un hombre que no haba hecho nunca este trabajo particular, pero que conoca la ciencia del corte de metales, fuese capaz, con la ayuda de una regla de clculo, de superar completamente al hbil mecnico que durante aos se haba especializado en las mismas piezas. Es cierto que cuando hombres inteligentes e instruidos se aperciben de que la responsabilidad de introducir mejoras recae sobre ellos y no sobre los trabajadores que ejecutan realmente el trabajo, inician el camino que habr de conducirles a la elaboracin de unos mtodos cientficos all donde en el pasado haba, tan slo, conocimientos tradicionales o empricos. Cuando hombres cuya educacin les ha dado el hbito de generalizar y de buscar siempre en los fenmenos las leyes que los explican, se encuentran a s mismos frente a multitud de problemas como los que existen en todas las industrias, y que tienen entre s una general similitud, es inevitable que intenten agruparlos bajo cierta clasificacin lgica y busquen a continuacin algunas leyes generales o reglas que les guen en su solucin. Sin embargo, como ya se ha hecho

notar, los principios que subyacen en el management por iniciativa e incentivos, es decir, la teora implcita en este sistema de management, deja necesariamente la solucin de todos estos problemas en manos de cada trabajador, mientras que la teora del management cientfico confa su solucin al propio management. Un trabajador emplea todo su tiempo en hacer realmente, con sus manos, el trabajo que se le confa. Por lo tanto, aunque tuviese los conocimientos necesarios y una mente acostumbrada a generalizar, carece del tiempo y de la oportunidad para poder desarrollar efectivamente estas leyes, puesto que incluso el estudio de una simple ley que implique, por ejemplo, un anlisis de tiempos, exige la cooperacin de dos hombres: uno que haga el trabajo y otro que le tome el tiempo con un cronmetro. Pero aunque el trabajador fuese capaz de formular leyes para sustituir los viejos conocimientos empricos, su inters personal le conducira, casi inevitablemente, a mantener sus descubrimientos en secreto con el fin de utilizar personalmente sus conocimientos especiales, produciendo ms que los otros obreros y ganando as salarios ms elevados. En el management cientfico, en cambio, constituye un deber, y tambin un placer para los miembros del management, no slo formular leyes que reemplacen los mtodos empricos, sino tambin ensear de forma imparcial a todos los trabajadores que estn bajo sus rdenes las formas ms rpidas de ejecutar el trabajo. Los resultados que se obtienen de la aplicacin de estas leyes son siempre tan beneficiosos, que cualquier empresa dar por bien empleado pagar el tiempo y los experimentos necesarios para formularlas. As pues, en el management cientfico, los conocimientos y mtodos cientficos sustituyen, ms tarde o ms temprano, a los mtodos empricos, mientras que en el sistema antiguo de management era imposible trabajar de acuerdo con leyes cientficas. El desarrollo de la ciencia del corte de metales es un buen ejemplo de lo que acabamos de decir. Hacia finales de 1880, cuando el autor empez a llevar a cabo los experimentos descritos ms arriba para determinar qu cantidad de trabajo poda hacer un obrero en una jornada, obtuvo tambin la autorizacin de Mr. William Sellers, presidente de la Midvale Steel Company, para proceder a una serie de ensayos con objeto de determinar qu formas de herramientas y qu ngulos eran los mejores para cortar acero y tambin para determinar qu velocidad era la ms adecuada. Cuando se empezaron estos ensayos, el autor crea que no duraran ms de unos seis meses y, de hecho, si se hubiese sabido que se necesitara un perodo ms largo de tiempo, difcilmente se hubiese obtenido la autorizacin de efectuar un gasto tan considerable. La primera mquina utilizada para estos ensayos fue un taladro vertical de 1 65 m de dimetro. Da tras da, se iban transformando en viruta grandes llantas de locomotoras, hechas de acero duro de calidad uniforme, a fin de aprender gradualmente cmo deban hacerse y usarse las herramientas de corte para que efectuasen el trabajo con mayor rapidez. Al cabo de seis meses se haba obtenido suficiente informacin prctica para amortizar, con beneficio, los gastos de materiales y mano de obra invertidos en los ensayos. No obstante, el nmero relativamente reducido de ensayos efectuados sirvi, principalmente, para hacernos ver que los conocimientos adquiridos eran tan slo una mnima fraccin de los que permanecan an sin formular y que nos eran completamente

necesarios para dirigir y ayudar a los mecnicos en su trabajo. Los ensayos en este campo se prosiguieron, con ocasionales interrupciones, durante un perodo de veintisis aos. Durante este tiempo, diez mquinas experimentales diferentes fueron adaptadas especialmente para la realizacin de los ensayos. Se registraron cuidadosamente entre 30.000 y 50.000 ensayos, y se efectuaron otros muchos de los que no se guardaron los resultados. Para hallar las leyes del corte de metales, se transformaron en viruta ms de 400 toneladas de acero y de hierro utilizando herramientas experimentales, y alrededor de 150.000 200.000 dlares se invirtieron en esta investigacin. Un trabajo de este tipo es extraordinariamente interesante para cualquiera que ame la investigacin cientfica. Sin embargo, y para movernos dentro del objeto de este libro, conviene destacar que si estas experiencias se continuaron durante tantos aos y si se dispuso de dinero y de tiempo para llevarlas a cabo, no fue en pos de una bsqueda abstracta de conocimiento cientfico, sino por una razn mucho ms prctica: carecamos de la informacin precisa que necesitbamos cada da para ayudar a nuestros mecnicos a realizar el trabajo de la mejor forma posible y en el tiempo ms corto. Todos estos ensayos se hicieron para permitirnos responder correctamente las dos preguntas que se plantea todo mecnico cada vez que tiene que mecanizar una pieza en una mquina herramienta, sea un torno, una cepilladora, una taladradora o una fresadora. Estas dos preguntas son: Para hacer el trabajo lo ms rpidamente posible, Qu velocidad de corte debo adoptar? Qu velocidad de avance debo dar? Parecen tan sencillas, que podra pensarse que basta con el juicio experimentado de un buen mecnico. De hecho, sin embargo, despus de veintisis aos de ensayos, se pudo constatar que la respuesta implica, en cada caso, la resolucin de un problema matemtico intrincado en el que intervienen doce variables independientes. Cada una de las doce variables siguientes influye considerablemente en la respuesta. Los nmeros que se dan con cada una de las variables representan el efecto de dicho elemento sobre la velocidad de corte. Por ejemplo, despus de la primera variable A, indicamos que la relacin vara entre 1, en el caso de acero semiduro o hierro endurecido, y 100, en el caso de acero muy blando, con poca proporcin de carbono. El significado de este enunciado es que el acero blando puede cortarse 100 veces ms rpidamente que el acero duro o el hierro endurecido. As pues, las relaciones que se dan en cada una de las variables muestran la complejidad de la decisin que deba tomar en el pasado todo mecnico respecto a la velocidad y el avance con que deba trabajar. A. La calidad del metal a cortar, es decir, su dureza y otras caractersticas que afectan a la velocidad de corte. La relacin vara entre 1, en el caso de acero semiduro o hierro endurecido, y 100, en el caso de acero muy blando, con poca proporcin de carbono. B. La composicin qumica del acero de que est hecha la herramienta y el tipo de tratamiento trmico que haya recibido. La relacin vara entre 1, para herramientas de acero-carbono, y 7, para las mejores herramientas en acero rpido. C. El espesor de la viruta separada por la herramienta. La relacin es de 1, para

espesores de viruta de 4,7 mm, a 35 para espesores de 04 mm. D. La forma del filo de la herramienta. La relacin es de 1, para una herramienta recta, a 6, para una herramienta curvada. E. El hecho de utilizar o no un chorro de agua o de otro lquido para enfriar la herramienta. La relacin es de 1, para una herramienta trabajando a seco, a 141 para una herramienta enfriada con una fuerte comente de agua. F. La profundidad de corte. Una relacin de 1, para una profundidad de 17 mm, a 136 para una profundidad de 32 mm. G. La duracin del tiempo de corte, es decir, el tiempo durante el que se hace trabajar a la herramienta sin afilarla. Una relacin de 1, cuando la herramienta es afilada cada hora y media, a 120 cuando es afilada cada veinte minutos. H. El ngulo de corte de la herramienta. Una relacin de 1, para un ngulo de corte de 68 grados, a 1023 para un ngulo de corte de 61 grados. I. La elasticidad del metal y de la herramienta en cuanto a la posibilidad de producir vibraciones. Una relacin de 1, cuando la herramienta vibra, a 115 cuando no vibra. J. El dimetro de la pieza que se est mecanizando. K. La presin que ejerce la viruta sobre el filo de la herramienta. L. La potencia de la mquina y su gama de velocidades y avances. A mucha gente le parecer absurdo que se hayan necesitado veintisis aos para investigar el efecto de estas doce variables sobre la velocidad del corte de metales. Sin embargo, aquellos que hayan tenido una experiencia personal en la realizacin de este tipo de ensayos, comprendern fcilmente que la gran dificultad del problema reside en el hecho de que contenga tantas variables. De hecho, si se necesit tanto tiempo fue debido a la dificultad de mantener once variables constantes a lo largo del ensayo, mientras se investigaba el efecto de la duodcima variable. Era mucho ms difcil mantener constantes las once variables que investigar los efectos de la duodcima. A medida que se iban investigando los efectos de estas variables sobre la velocidad de corte, se haca necesario encontrar frmulas matemticas que representasen de forma concisa las leyes obtenidas, con objeto de poder aplicar estos conocimientos en la prctica. A ttulo de ejemplo, damos a continuacin tres frmulas de entre las doce que se elaboraron:

Una vez que se hubieron investigado estas leyes y se hubieron encontrado las

frmulas que las expresan matemticamente, quedaba la difcil tarea de cmo resolver cualesquiera de estos complicados problemas matemticos con la suficiente rapidez, de forma que estos conocimientos fuesen utilizables en el trabajo de cada da. Si un buen matemtico intentase obtener la respuesta correcta, es decir, la velocidad de corte y el avance, tardara de dos a seis horas en resolver un simple problema; mucho ms tiempo del que empleara el mecnico en hacer el trabajo entero en su mquina. As pues, se nos planteaba la tarea, de considerable magnitud, de encontrar una rpida solucin a este problema. Mientras avanzbamos en su solucin, el autor, de vez en cuando, planteaba la cuestin a los ms eminentes matemticos del pas. Se les ofrecieron unos honorarios razonables para hallar un mtodo rpido y prctico de clculo. Algunos de ellos se limitaron a echar una ojeada a nuestros nmeros; otros, para mostrarse corteses, se los quedaron durante dos o tres semanas. La respuesta de todos ellos fue prcticamente la misma: en muchos casos es posible resolver problemas matemticos en los que intervienen cuatro variables; en algunos casos incluso con cinco o seis variables; pero es manifiestamente imposible resolver un problema que contiene doce variables, por cualquier otro sistema que no sea el lento proceso de prueba y error. Sin embargo, era tan necesario disponer de un mtodo rpido de clculo para nuestro trabajo en los talleres, que a pesar del escaso estmulo recibido de los matemticos, continuamos dedicando una considerable cantidad de tiempo, de forma ms o menos continua, por espacio de quince aos, a la bsqueda de una solucin sencilla. Cuatro o cinco personas dedicaron en diversos perodos, prcticamente todo su tiempo a esta tarea y, finalmente, cuando nos encontrbamos en la Bethlehem Steel Company, llegamos a construir la regla de clculo que est reproducida en la hoja extensible nmero 11 de mi publicacin On de Art of Cutting Metals, y es descrita en detalle en el informe presentado por Mr. Cari G. Barth ala Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, titulado Slide-rules for the Machine-shop, as a part of the Taylor System of Management (Vol. XXV de las Actas de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos). Mediante esta regla de clculo, cualesquiera de estos complicados problemas puede ser resuelto en menos de medio minuto por un buen mecnico, lo mismo si entiende algo de matemticas como si no. As pudo utilizarse prcticamente, en el trabajo diario, el resultado de aos de experimentacin en la ciencia de cortar metales. He aqu, pues, una prueba de que puede encontrarse siempre una forma de utilizar prcticamente, en el trabajo de cada da, conocimientos cientficos complicados que parecen estar ms all de la experiencia y de la instruccin del tcnico corriente. Estas reglas de clculo han sido utilizadas diariamente, durante aos, por mecnicos sin ningn conocimiento matemtico. Una ojeada a las complicadas frmulas matemticas que expresan las leyes del corte de metales, muestra claramente por qu, sin la ayuda de estas leyes, es imposible que cualquier mecnico responda correctamente a las dos preguntas fundamentales contando nicamente con su experiencia personal: A qu velocidad debo ir? Qu avance debo utilizar? aunque repita la misma pieza muchas veces. Volviendo al caso del mecnico que haba estado mecanizando las mismas piezas

durante diez o doce aos, una y otra vez, era muy remota la posibilidad de que descubriese el mejor mtodo de mecanizar cualesquiera de las piezas, de entre centenares de mtodos posibles que se presentaban ante l. Considerando este caso concreto, debe tenerse en cuenta, adems, que las mquinas-herramientas de nuestros talleres venan de fbrica, prcticamente todas, con las velocidades fijadas por los constructores de modo estimativo, sin los conocimientos que se derivan de un estudio del arte de cortar metales. En los talleres racionalizados por nosotros pudimos constatar que no haba una mquina entre cien cuya velocidad fijada por los constructores se aproximase, tan siquiera, a la velocidad de corte correcta. As, para trabajar de acuerdo con la ciencia del corte de metales, el mecnico, antes de poder usar las velocidades adecuadas, debe poner nuevas poleas en el rbol de transmisin y, en muchos casos, debe tambin efectuar cambios en la forma de las herramientas y en su tratamiento, etc. Muchos de estos cambios no entran en sus atribuciones, incluso aunque sepa qu es lo que debe hacerse. Si se comprende por qu los conocimientos empricos adquiridos por el mecnico no pueden competir con la verdadera ciencia del corte de metales, debe resultar todava ms evidente por qu el mecnico cualificado que debe ejecutar trabajos muy diversos de un da a otro, es an menos capaz de competir con esta ciencia. El mecnico cualificado que realiza cada da un tipo diferente de trabajo necesitara, para ejecutar su labor del modo ms rpido, no tan slo un conocimiento cabal del arte de cortar metales, sino tambin un conocimiento y una experiencia muy vastos sobre la forma ms rpida de efectuar cada clase de operaciones manuales. Si el lector recuerda las mejoras logradas por Mr. Gilbreth mediante su estudio de mociones y tiempos para poner ladrillos, comprender las grandes posibilidades de mejorar los mtodos de trabajo manual en todos los oficios si se lleva a cabo un estudio cientfico de mociones y tiempos. Durante los ltimos treinta aos, aproximadamente, especialistas en estudio de tiempos, en conexin con el management de los talleres, han dedicado todo su tiempo al estudio cientfico de los movimientos, seguido de un minucioso estudio de tiempos con ayuda del cronmetro, de todas las operaciones relacionadas con el trabajo del mecnico. Cuando los instructores que constituyen una seccin del management y que cooperan con los trabajadores estn en posesin de la ciencia del corte de metales y de la ciencia que se deriva del estudio de mociones y tiempos relacionados con este trabajo, no es difcil darse cuenta de por qu, incluso un mecnico cualificado, es incapaz de realizar ptimamente su trabajo sin la ayuda diaria y constante de sus instructores. Si este hecho ha quedado claro para el lector, uno de los objetivos ms importantes de este libro se habr conseguido. Esperamos que los ejemplos prcticos que se han dado hayan puesto de manifiesto por qu el management cientfico debe producir inevitablemente, en todos los casos, resultados abrumadoramente superiores, tanto para la empresa como para los empleados, a los que pueden obtenerse mediante el management por iniciativa e incentivo. Debe tambin quedar muy claro que, si se han conseguido estos resultados, no es debido a una superioridad notable del mecanismo de un tipo de management sobre el mecanismo del otro, sino ms bien a la sustitucin de un conjunto de principios de

base por otros principios completamente diferentes, es decir, a la sustitucin de una filosofa por otra filosofa en el management industrial. Para insistir en ello, a lo largo de todos los ejemplos se ha podido comprobar que los positivos resultados conseguidos se han debido principalmente: 1) a la sustitucin del juicio personal del trabajador por mtodos cientficos; 2) a la seleccin y formacin cientfica del trabajador; se estudia, instruye y adiestra a cada trabajador; podra decirse, quiz, que se experimenta con l en lugar de dejar que se seleccione y que se forme a s mismo de una manera accidental; 3) a la estrecha colaboracin entre el management y los trabajadores, que se manifiesta en la realizacin conjunta del trabajo de acuerdo con leyes cientficas, en lugar de dejar la solucin de cada problema en manos de los trabajadores. Aplicando estos nuevos principios en lugar de dejar a cada trabajador abandonado a su iniciativa personal, la ejecucin diaria de cada tarea se reparte equitativamente entre el management y los trabajadores, el primero efectuando aquella parte del trabajo para el que est ms capacitado, y el trabajador haciendo el resto. Este libro se ha escrito para ilustrar esta nueva filosofa, pero algunos de los elementos implicados en sus principios fundamentales deben ser discutidos con ms detalle. El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable y, de hecho, el estudio de una ciencia tal como la del corte de metales, representa necesariamente muchos aos de trabajo. De todos modos, la ciencia del corte de metales representa, por su complejidad y por el tiempo requerido para su desarrollo, casi un caso extremo en el campo de las artes mecnicas. Pero incluso en esta ciencia tan intrincada, la informacin obtenida al cabo de pocos meses de haber empezado las investigaciones pagaba de sobras el trabajo de los ensayos. Esto es cierto en prcticamente todos los estudios cientficos de los trabajos industriales. Las primeras leyes formuladas para el corte de metales eran aproximadas y contenan solamente un conocimiento parcial de la verdad; sin embargo, este conocimiento imperfecto era muy preferible a la carencia total de informacin exacta, o a las reglas empricas existentes hasta entonces, y permiti a los obreros, con la ayuda del management, hacer un trabajo mucho ms rpido y mejor. Por ejemplo, bast muy poco tiempo para descubrir uno o dos tipos de herramientas que, si bien eran imperfectas comparadas con las que se desarrollaron aos ms tarde, eran superiores a los dems tipos y formas de uso corriente. Estas herramientas se adoptaron como modelo e hicieron posible un incremento inmediato en la velocidad de cada mquina. Estos tipos fueron superados, en un espacio de tiempo relativamente corto, por otras herramientas mejores, que fueron a su vez adoptadas como modelo hasta que dieron paso a posteriores perfeccionamientos5. De todas formas, la ciencia que contienen la mayora de las artes mecnicas es mucho ms simple que la ciencia del corte de metales. De hecho, en casi todos los casos, las leyes o reglas que se formulan son tan simples, que puede dudarse en dignificarlas con el nombre de ciencia. En casi todos los oficios, la ciencia que encierran se desarrolla mediante anlisis relativamente simples y mediante un estudio de tiempos de los movimientos que debe realizar el trabajador para ejecutar cada parte muy delimitada de su trabajo. Este estudio se realiza normalmente por un hombre que lleva por todo equipo un cronmetro y un bloc de notas adecuadamente rayado. Hay actualmente centenares

de cronometradores dedicados al desarrollo de conocimientos cientficos elementales donde anteriormente existan tan slo reglas empricas. Incluso el estudio de movimientos realizados por Mr. Gilbreth con respecto a la construccin de paredes de ladrillos (descrito en las pgs. 93 a 100) implica una investigacin mucho ms elaborada que la que se requiere en la mayora de los casos. Las diferentes etapas en el desarrollo de una simple ley de este tipo son, en lneas generales, las siguientes: Primera. Encontrar diez o quince trabajadores (a poder ser de diferentes empresas y de diversas partes del pas) que sean particularmente hbiles en el trabajo concreto que debe analizarse. Segunda. Observar las series exactas de operaciones elementales que cada uno de estos trabajadores realiza al hacer su trabajo, as como los tiles de que se sirve. Tercera. Comprobar con un cronmetro el tiempo necesario para efectuar cada uno de estos movimientos elementales, seleccionando a continuacin la forma ms rpida de realizarlos. Cuarta. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, lentos o intiles. Quinta. Una vez eliminados todos los movimientos innecesarios, recoger en una serie nica los que sean ms rpidos y racionales, as como los tiles ms apropiados. Este nuevo mtodo, que comprende la serie de movimientos ms rpidos y mejores, sustituye, entonces, a las diez o quince series inferiores que se utilizaban anteriormente. Este mtodo superior se convierte en modelo y se ensea a los instructores para que, a su vez, lo enseen a cada uno de los trabajadores, hasta que es reemplazado por otra serie de movimientos an ms rpidos y mejores. De esta forma, se va desarrollando un elemento tras otro de la ciencia en cuestin. Por un proceso similar, cada uno de los tiles empleados en el oficio es minuciosamente estudiado. Segn la filosofa del management por iniciativa e incentivo, se pide a cada trabajador que utilice su propia iniciativa con vistas a realizar el trabajo en el menor tiempo posible; de esto se deriva una gran variedad de tipos y formas en las herramientas utilizadas para cada trabajo especfico. El management cientfico exige, en primer lugar, que se analicen atentamente las variantes de una misma herramienta, desarrolladas de forma emprica; en segundo lugar y una vez realizado un estudio de tiempos para conocer las velocidades que pueden alcanzarse con cada una de las herramientas, que se renan en una sola los aspectos ms positivos de cada una de las estudiadas, permitiendo as al obrero que trabaje con mayor rapidez y facilidad de lo que poda hacerlo anteriormente. Esta herramienta es adoptada como modelo en sustitucin de los diferentes tipos en uso y es utilizada por todos los trabajadores hasta que una nueva herramienta ocupa su lugar, despus de haber demostrado su superioridad a travs de un estudio de mociones y tiempos. Esta explicacin permite darse cuenta de que el desarrollo de una ciencia para reemplazar mtodos empricos no es, en la mayora de los casos, ninguna empresa extraordinaria; puede llevarse a cabo por hombres ordinarios sin una preparacin cientfica especial; pero por otra parte, la aplicacin fructuosa de la ms simple de las mejoras de este tipo requiere un esfuerzo de sistematizacin, de registro de datos y de cooperacin, donde en el pasado exista nicamente el esfuerzo individual.

Otro tipo de investigacin cientfica a la que nos hemos referido varias veces en este libro, y a la que debe dedicarse una atencin especial, es el estudio exacto de los motivos por los que actan los hombres. A primera vista, puede parecer que sta es una cuestin de observacin y juicio personales, pero no un tema adecuado de investigacin cientfica. Ciertamente, las leyes resultantes de experimentos de esta clase estn sujetas a un mayor nmero de excepciones que las leyes relacionadas con cosas materiales, debido a la extrema complejidad del organismo el ser humano con el que se experimenta. Pero a pesar de todo, es incuestionable que existen leyes de este tipo que pueden aplicarse a una gran mayora de personas, y que si estn claramente definidas son de gran utilidad para tratar con los dems hombres. Para desarrollar estas leyes, se han realizado durante muchos aos experimentos precisos, planeados y ejecutados minuciosamente, de un modo similar, en general, a lo efectuado con otros elementos a los que ya nos hemos referido. Quiz la ley psicolgica ms importante en relacin con el management cientfico sea el efecto que la idea de tarea tiene sobre la eficacia del trabajador. Este concepto de tarea se ha convertido en un elemento tan importante del mecanismo del management cientfico que, en realidad, ste es conocido por muchas personas con el nombre de management por fijacin de tareas. No hay nada absolutamente nuevo en la nocin de tarea. Cada uno de nosotros recuerda que, en su propio caso, esta idea de tarea fue aplicada con buenos resultados mientras estuvo en la escuela. A ningn maestro competente se le habra ocurrido dar a sus alumnos una leccin indefinida para aprender. Cada da, el maestro fija a cada alumno una tarea definida, claramente delimitada, especificando exactamente lo que debe aprender sobre el tema; es slo de este modo que los alumnos pueden realizar progresos adecuados y sistemticos. El estudiante medio avanzara muy lentamente si, en lugar de darle una tarea, se le dijera que hiciese cuanto pudiese. Todos nosotros somos nios que hemos crecido, y es igualmente cierto que el trabajador medio har su trabajo del modo ms satisfactorio, tanto para s mismo como para su empresario, si se le asigna diariamente una tarea que debe llevar a cabo en un tiempo determinado y que constituye el trabajo justo de un da para un trabajador eficiente. Esto proporciona al trabajador una norma claramente delimitada que le sirve de referencia para medir sus propios progresos a lo largo de la jornada y cuyo cumplimiento le procura la mayor satisfaccin. El autor ha descrito en otras publicaciones una serie de ensayos realizados con trabajadores que demuestran la imposibilidad de que los obreros trabajen mucho ms de lo que es norma a su alrededor, durante un largo perodo de tiempo, a menos de que se les asegure un incremento importante y permanente de sus salarios. Estas series de ensayos, sin embargo, demuestran tambin que pueden encontrarse cantidad de trabajadores deseosos de trabajar al mximo de su capacidad si se les ofrece un incremento liberal de salarios. Pero, sobre todo, debe asegurarse completamente al trabajador de que este incremento por encima del salario medio ser permanente. En cuanto al porcentaje exacto de aumento que se requiere para que el obrero trabaje a su mximo rendimiento, los ensayos realizados nos demostraron que ello dependa del tipo

de trabajo que el obrero realice. Es, pues, absolutamente necesario, que cuando se da a los trabajadores una tarea diaria que les exige un ritmo elevado de trabajo, se les asegure tambin un elevado jornal siempre que cumplan dicha tarea satisfactoriamente. Se trata pues, no tan slo de fijar a cada trabajador su tarea diaria, sino tambin de pagarle una prima importante cada vez que ejecute en el tiempo fijado la tarea que se le ha asignado. Es difcil apreciar en su verdadero valor la ayuda que la aplicacin de estos dos principios representa para el trabajador, elevndole a los ms altos niveles de eficiencia y rapidez en su trabajo y mantenindole despus en ellos, a menos que se haya visto personalmente el efecto del sistema antiguo y, a continuacin, del nuevo, ensayados sobre los mismos hombres. De hecho, a menos que se haya sido testigo de ensayos similares realizados con trabajadores de diferentes categoras y realizando trabajos muy dispares. Para apreciar realmente los excelentes y casi uniformes resultados que se derivan de la correcta aplicacin de la tarea y de la prima, hay que haberlo visto personalmente. Estos dos elementos (que como se ha sealado en publicaciones anteriores pueden aplicarse de diversas formas) constituyen dos de los puntos ms importantes del mecanismo del management cientfico. Son particularmente importantes debido a que constituyen una especie de culminacin, en el sentido de que exigen la aplicacin previa de casi todos los restantes elementos del mecanismo; o sea un departamento de planificacin de la produccin, estudio de tiempos, normalizacin de mtodos y de utillaje, oficina de lanzamiento del trabajo, adiestramiento de instructores o encargados funcionales y, en muchos casos, la utilizacin de fichas de instrucciones, reglas de clculo, etc. Nos hemos referido varias veces a la necesidad de ensear a los obreros la forma de trabajar con la mxima eficacia. Parece conveniente, por lo tanto, explicar con algo ms de detalle cmo se lleva a cabo este adiestramiento. En el caso de un taller dirigido segn el nuevo sistema de management, el departamento de planificacin prepara con antelacin instrucciones escritas en las que se indica con todo detalle cmo debe hacerse cada pieza. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varias personas del departamento, cada una de las cuales tiene su propia especialidad o funcin. Una de ellas, por ejemplo, est especializada en ver qu velocidades y herramientas de corte deben utilizarse por serlas ms adecuadas. Se sirve de la regla de clculo que le permite determinar las velocidades adecuadas etc. Otro analiza los movimientos que debe efectuar el trabajador al montar la pieza en la mquina y al sacarla, para determinar cules son los mejores y ms rpidos. Un tercero, utilizando los datos acumulados de estudios de tiempos anteriores, establece un cuadro de tiempos en el que se indica la velocidad adecuada para ejecutar cada parte del trabajo. Todas estas instrucciones, sin embargo, se escriben en una nica ficha u hoja de trabajo. Este personal pasa, necesariamente, la mayor parte de su tiempo en el departamento de planificacin de la produccin, porque deben tener a su alcance la informacin que utilizan constantemente en su trabajo y porque necesitan disponer de un escritorio y no ser interrumpidos en su trabajo. De todos modos, la naturaleza humana es de tal condicin, que muchos trabajadores, dejados a s mismos, prestaran muy poca atencin

a las instrucciones escritas. Es, pues, necesario, formar instructores (llamados contramaestres funcionales) para asegurarse de que los trabajadores comprenden y aplican las instrucciones escritas. En el management funcional, el contramaestre nico de antes es sustituido por ocho contramaestres diferentes con una misin especfica cada uno; son instructores experimentados que, actuando como agentes del departamento de planificacin, estn continuamente en el taller ayudando y dirigiendo a los trabajadores. Habiendo sido elegidos en funcin de sus conocimientos y habilidad personal en la especialidad son capaces, no tan slo de decir a cada trabajador lo que debe hacer, sino tambin, si es necesario, de hacer ellos mismos el trabajo en su presencia para iniciarle en el mtodo ms rpido y mejor. Uno de esos instructores, llamado inspector, se asegura de que el trabajador comprende los planos e instrucciones que hacen referencia a su trabajo. Le ensea cmo hacer el trabajo con la calidad apropiada; cmo hacerlo con precisin cuando las tolerancias son mnimas, y basto y rpido cuando no se requiere exactitud; ambas condiciones son igualmente importantes si se quiere tener xito. El segundo instructor, el jefe de equipo, le ensea cmo montar la mquina y realizar todos los movimientos de la forma mejor y ms rpida. El tercero, el jefe de tiempos, comprueba que la mquina funcione a la velocidad ptima y que se utilice la herramienta apropiada, de la forma concreta que permita a la mquina terminar el trabajo en el menor tiempo posible. Adems de la asistencia que procuran estos instructores, el trabajador recibe rdenes y ayuda de otros cuatro contramaestres. Del jefe de mantenimiento por lo que se refiere al ajuste, limpieza y cuidado general de la mquina, correas, etc.; del empleado de tiempos para todo lo relacionado con su paga y con los informes escritos a efectuar; del encargado de lanzamiento respecto al orden en que debe hacer su trabajo y al movimiento del mismo de una parte a otra del taller. Si un trabajador se encuentra en dificultades con algunos de estos encargados, interviene entonces el encargado de la disciplina. Se sobreentiende que no todos los operarios que realizan un mismo tipo de trabajo necesitan con la misma intensidad la enseanza y la atencin individualizadas que imparte el contramaestre funcional. Los trabajadores para los que un determinado trabajo sea nuevo necesitan, naturalmente, mucho ms adiestramiento y observacin que los que desde hace tiempo vienen ejecutando trabajos similares. Ahora bien, cuando a travs de toda esta enseanza y adiestramiento el trabajo se vuelve, aparentemente, tan fcil para el operario, a primera vista parece que se tiende a convertir a este en un mero autmata. Frecuentemente, cuando empiezan a trabajar segn este sistema, los mismos trabajadores dicen: Es que no puedo pensar o moverme sin que alguien se meta en ello o lo haga en mi lugar!. Sin embargo, la misma crtica podra hacerse a todas las formas modernas de divisin del trabajo. En cambio, no parece deducirse que el cirujano moderno sea un hombre ms limitado que el pionero de antao. No obstante, el hombre de la frontera, adems de cirujano, tena que ser arquitecto, contratista, leador, granjero, soldado y doctor, y muchas veces tena que solventar sus litigios jurdicos con un revlver. Pero difcilmente puede decirse que la vida

del cirujano moderno sea ms estrecha, o que l se comporte ms como un autmata que el pionero. Los problemas que debe afrontar y resolver el cirujano son tan intrincados, difciles y tan formativos como los del pionero. Debe tenerse presente que la formacin del cirujano es de un tipo casi idntico a la enseanza y adiestramiento que se da a un trabajador en el sistema de management cientfico. El cirujano se encuentra, durante sus aos de aprendizaje, bajo la estrecha supervisin de hombres ms experimentados que le muestran minuciosamente la mejor manera de ejecutar su trabajo. Le proveen de los mejores instrumentos, cada uno de los cuales ha sido objeto de un estudio especial, y le ensean el modo mejor de servirse de ellos. Todas estas enseanzas, sin embargo, no le limitan de ningn modo. Por el contrario, le permiten adquirir rpidamente lo mejor de los conocimientos de sus predecesores; y como desde el primer momento se han puesto a su disposicin los instrumentos y mtodos normalizados que representan lo mejor de los conocimientos acumulados hasta el presente, es capaz de utilizar su propia originalidad y habilidad para hacer reales aportaciones a los conocimientos mundiales, en lugar de reinventar cosas ya conocidas. De modo similar, en el sistema de management cientfico el trabajador que coopera con sus diferentes instructores tiene oportunidad de hacer aportaciones, al menos tan bien y generalmente mejor que cuando todos los problemas se dejaban en sus manos y tena que realizar su trabajo sin ninguna ayuda. Si fuese cierto que el trabajador se volvera ms hbil y con una visin ms amplia de las cosas sin todas estas enseanzas y sin la ayuda de las leyes que se han ido formulando para hacer su trabajo concreto, debera poderse afirmar tambin que el joven que llega a la escuela para recibir la ayuda de un profesor de matemticas, fsica, qumica, latn, griego, etc., hara mejor en estudiar estas cosas por s mismo, sin la ayuda de nadie. La nica diferencia entre ambos casos es que los estudiantes van hacia sus profesores, mientras que en el sistema de management cientfico, debido a la naturaleza del trabajo que ejecuta el mecnico, son los instructores los que deben ir hacia l. Lo que ocurre realmente es que con la ayuda de la ciencia que va desarrollndose continuamente, y a travs de las instrucciones de sus encargados, cada trabajador, segn su capacidad intelectual, es capaz de hacer un trabajo mucho ms elevado, interesante y finalmente ms formativo y provechoso de lo que antes era capaz. El obrero que antes era incapaz de hacer otra cosa que traspalar y transportar desechos de un sitio a otro, o acarrear materiales de una parte del taller a otra puede, en muchos casos, aprender los ms elementales trabajos de mecnico en un ambiente ms agradable, con una labor variada y con los salarios ms elevados que acompaan el trabajo de mecnico. El ayudante de mecnico que antes era capaz tan slo de manejar una taladradora, aprende el trabajo ms complejo y mejor pagado del torno y de la cepilladora, mientras que el mecnico cualificado e inteligente se convierte en encargado funcional e instructor. Lo mismo ocurre a todos los niveles. Puede parecer que con el management cientfico el trabajador no se siente tan estimulado, como en el viejo sistema, a utilizar su ingenio para concebir mtodos nuevos y mejores de hacer el trabajo, as como para mejorar sus herramientas. Es cierto que en el management cientfico no le es permitido al trabajador utilizar cualquier herramienta o

mtodo que juzgue adecuados. Sin embargo, deben drsele toda clase de estmulos para que sugiera mejoras, tanto en las herramientas como en los mtodos. Si un trabajador propone alguna mejora, la poltica del management debe ser la de realizar un anlisis minucioso del nuevo mtodo y, si es preciso, efectuar una serie de ensayos para determinar exactamente el mrito relativo de la nueva sugestin respecto al sistema anterior. En el caso de que se compruebe que el mtodo nuevo es marcadamente superior al antiguo, debe ser adoptado como norma en toda la empresa. Todo el mrito por la mejora debe recaer en el trabajador y debe drsele un premio en metlico como recompensa por su idea. As pues, la iniciativa real del trabajador se consigue en mayor grado con el management cientfico que con el antiguo sistema individual. En base a la historia del desarrollo del management cientfico hasta nuestros das es preciso, sin embargo, una palabra de advertencia. El mecanismo del management no debe ser confundido con su esencia o filosofa subyacente. El mismo mecanismo producira en un caso resultados desastrosos mientras que en el otro seran excelentes. El mismo mecanismo que producira los mejores resultados puesto al servicio de los principios bsicos del management cientfico, conducira al fracaso y al desastre si iba acompaado del espritu del pasado por parte de los responsables de su aplicacin. Centenares de personas han confundido el mecanismo de este sistema por su esencia. Gantt Barth y el autor han presentado varios informes sobre el tema del management cientfico a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. El mecanismo que se utiliza ha sido descrito en estos informes con bastante detalle. Como elementos de este mecanismo pueden citarse: El estudio de tiempos, junto con los instrumentos y mtodos adecuados para llevarlo a cabo. El sistema de contramaestres funcionales y su superioridad sobre el anticuado sistema de contramaestre nico. La normalizacin, para cada tipo de trabajo, de todos los tiles y herramientas utilizados y, asimismo, de los movimientos que efectan los trabajadores. La conveniencia de un departamento de planificacin de la produccin. El principio de la excepcin en el management. El empleo de reglas de clculo y otros instrumentos similares que permiten ahorrar tiempo. Fichas de instrucciones para los trabajadores. La idea de tarea, acompaada de primas importantes siempre que se cumpla satisfactoriamente. La tasa diferencial. Sistemas mnemotcnicos para clasificar productos manufacturados, as como los instrumentos usados para su fabricacin. El sistema de lanzamiento.

Un sistema moderno de coste, etc. Estos son, sin embargo, tan slo los elementos o detalles del mecanismo de management. La esencia del management cientfico consiste en una cierta filosofa que se deriva, como ya se ha dicho, de la combinacin de los cuatro principios bsicos del management6. Cuando, no obstante los elementos de este mecanismo, tales como el estudio de tiempos, los encargados funcionales, etc., se utilizan sin ir acompaados de la verdadera filosofa del management cientfico, los resultados son en muchos casos desastrosos. Desgraciadamente, incluso cuando hombres muy favorables a los principios del management cientfico emprenden el cambio de un sistema a otro con demasiada rapidez, sin prestar atencin a las advertencias de los que tienen tras s aos de experiencia en efectuar este cambio, se encuentran a menudo con graves problemas, a veces con huelgas, seguidos generalmente por el fracaso. El autor, en su publicacin Shop Management, ha llamado la atencin, de un modo especial, hacia los riesgos que corren los managers que intentan pasar rpidamente del viejo sistema de management al nuevo. En muchos casos, sin embargo, esta advertencia no ha sido atendida. Los cambios materiales que son necesarios, el estudio de tiempos que debe hacerse, la normalizacin de todos los instrumentos relacionados con el trabajo, la necesidad de estudiar separadamente cada mquina y ponerla en perfecto orden, todo esto lleva tiempo; pero cuanto antes se estudien y mejoren dichos aspectos, mucho mejor. En cambio, el autntico gran problema que lleva consigo el pasar del management por iniciativa e incentivo al management cientfico, consiste en el cambio radical de la actitud mental y de los hbitos, tanto de los miembros del management como de los trabajadores. Este cambio slo puede conseguirse gradualmente a travs de muchas demostraciones prcticas que, junto a las explicaciones tericas, convenzan plenamente a los trabajadores de la superioridad del nuevo mtodo de trabajo sobre el antiguo. Este cambio en la actitud mental del trabajador exige imperativamente tiempo. Es imposible querer quemar etapas. El autor ha advertido repetidamente a los que proyectaban efectuar este cambio, que para ello se necesitaban, incluso en una sola fbrica, de dos a tres aos y, en algunos casos, de cuatro a cinco. Los primeros cambios que afecten a los trabajadores deben efectuarse con extraordinaria lentitud, y al principio slo debe hablarse con los obreros de uno en uno. Hasta que no se haya convencido plenamente a este obrero de que el nuevo mtodo le aporta grandes ventajas, no debe procederse a ningn otro cambio. Entonces, procediendo con gran tacto, se ir cambiando la actitud de cada obrero hacia los mtodos nuevos. A partir del momento en que de una cuarta a una tercera parte de los trabajadores de la empresa han adoptado el nuevo mtodo, pueden hacerse ya grandes progresos. En efecto, por entonces tiene lugar, generalmente, un cambio radical en el estado de opinin de todo el personal de la empresa; prcticamente todos los obreros que trabajan an de acuerdo con el sistema antiguo, se muestran deseosos de participar en los beneficios de que disfrutan los que trabajan segn el nuevo sistema. Considerando la experiencia personal que sobre la introduccin de este sistema de management el autor ha adquirido en los negocios (es decir, en todos los trabajos

realizados a cambio de honorarios), se permite insistir de nuevo en el hecho de que a las empresas les interesa asegurarse los servicios de expertos en la introduccin del management cientfico, con la suficiente experiencia prctica y teniendo unos conocimientos slidos de sus principios. No basta con haber sido manager en una empresa que funcione segn los nuevos principios. El hombre que se hace cargo de la direccin de todas aquellas medidas necesarias para sustituir el sistema antiguo por el nuevo (especialmente en una empresa que realice un trabajo complejo) debe poseer experiencia personal en la forma de superar las dificultades que siempre se presentan, y que son caractersticas de este perodo de transicin. Es por esta razn que el autor piensa dedicar principalmente el resto de su vida a intentar ayudar a los que desean hacer de este trabajo su profesin y a aconsejar a los managers y propietarios de empresas en general, acerca de los pasos a seguir para efectuar este cambio. A ttulo de advertencia a los que proyectan adoptar el management cientfico, damos a continuacin un ejemplo. Varias personas que carecan de la extensa experiencia que es necesaria para reemplazar, sin peligro de huelgas o sin interferencia con la buena marcha de la empresa, el management de iniciativa e incentivo por el management cientfico, intentaron conseguir un aumento rpido de la produccin en una empresa bastante compleja que empleaba de tres a cuatro mil personas. Los que emprendieron la realizacin de este cambio eran hombres de una habilidad extraordinaria y, al mismo tiempo, entusiastas, y tenan verdaderamente en cuenta los intereses de los trabajadores. El autor les advirti, antes de empezar, que deban proceder con extraordinaria lentitud, y que el cambio de sistema en esta empresa no podra hacerse en menos de tres a cinco aos. Esta advertencia fue completamente desatendida. Ellos crean, evidentemente, que utilizando muchos elementos del mecanismo del management cientfico en combinacin con los principios del management por iniciativa e incentivo podran realizar en un ao o dos lo que, segn se haba demostrado en el pasado, exiga el doble de tiempo. As, por ejemplo, la informacin obtenida a partir de un estudio exacto de tiempos es un instrumento poderoso que, en un caso, puede utilizarse para promover la armona entre los trabajadores y el management, mediante una educacin, un adiestramiento y una introduccin gradual de los trabajadores en los mtodos nuevos y mejores de hacer el trabajo, mientras que, en el otro caso, puede ser usado a guisa de ltigo para forzar a los trabajadores a producir ms a cambio de un salario aproximadamente igual al que venan recibiendo. Desgraciadamente, las personas encargadas de este trabajo no se tomaron la molestia ni el tiempo necesarios de adiestrar a contramaestres funcionales o instructores, capaces de educar y encauzar gradualmente a los trabajadores. Intentaron, ms bien, a travs del contramaestre tradicional provisto de su nueva arma el estudio exacto de tiempos, forzar a los trabajadores, en contra de su voluntad y sin grandes aumentos de salarios, a producir ms, en lugar de ensearles y de encauzarles gradualmente hacia los nuevos mtodos, convencindoles mediante demostraciones prcticas, de que, si bien el sistema de tareas significa para ellos algo ms de trabajo, representa tambin una prosperidad an mayor. El resultado de esta negligencia de los principios fundamentales fue una serie de huelgas

seguidas del despido de las personas que intentaron efectuar el cambio y del retorno a condiciones mucho peores de las que existan antes de iniciar la tentativa. Hemos citado este ejemplo como prueba de la futilidad de utilizar el mecanismo del nuevo management prescindiendo, al mismo tiempo, de su esencia, as como de intentar reducir el tiempo de una operacin, necesariamente larga, sin tener en cuenta para nada la experiencia pasada. Debe insistirse en que las personas que emprendieron este trabajo eran hbiles y activas, y que el fracaso no fue debido a falta de habilidad por su parte, sino a su propsito de hacer lo imposible. Estas personas no cometern de nuevo un error semejante, y es de esperar que su experiencia pueda servir como advertencia para otros. A propsito de esto, sin embargo, es oportuno recordar de nuevo que en los treinta aos durante los cuales nos hemos dedicado a introducir el management cientfico, no ha habido una sola huelga entre los que trabajaban de acuerdo con estos principios, incluso en el perodo crtico en el que se efectuaba el cambio. Si se utilizan los mtodos adecuados por personas que tengan una experiencia previa en este trabajo, no debe temerse absolutamente ningn peligro de huelgas o de otras dificultades. El autor quisiera insistir de nuevo en que los managers de una empresa cuyo trabajo sea algo complejo no deben, de ningn modo, emprender el paso del antiguo al nuevo sistema, a menos que los directores de la empresa comprendan plenamente los principios fundamentales del management cientfico y crean en ellos, a menos que se den cuenta de todas las medidas que lleva consigo efectuar este cambio, en particular el tiempo que requiere, y a menos que deseen, sinceramente, aplicar el management cientfico. Los que se interesan primordialmente por los trabajadores se quejarn, sin duda, de que con el management cientfico, una vez se ha enseado al trabajador cmo hacer dos veces ms de trabajo que anteriormente, no se le paga un salario dos veces superior al que reciba antes; en cambio, los que se interesan ms en los dividendos que en los trabajadores, se quejarn de que con este sistema los obreros reciben salarios mucho ms elevados que antes. Parece muy injusto afirmar, sin ms explicaciones, que un acarreador de lingotes competente que ha recibido un adiestramiento que le permite apilar 36 veces ms metal que el que apilaba el incompetente obrero, tenga que recibir tan slo un incremento de salarios del 60%. No es justo, sin embargo, formar un juicio definitivo antes de haber tomado en consideracin todos los elementos del caso? A la primera ojeada, vemos, tan slo, dos partes en la transaccin: los trabajadores y los empresarios. Pasamos por alto la tercera parte, la ms importante: el conjunto de la poblacin, los consumidores, que compran los productos de los dos primeros y que en ltima instancia pagan los salarios de los trabajadores y los beneficios de los empresarios. Los derechos de los consumidores son, por lo tanto, ms importantes que los de los empleados y de los empresarios. Esta tercera parte debe recibir su justa participacin en todos los beneficios. De hecho, una simple ojeada a la historia industrial muestra que, en ltimo trmino, es la sociedad entera quien recibe la mayor parte de los beneficios que provienen de mejoras industriales. En los cien ltimos aos, por ejemplo, el mayor factor

de aumento de la produccin y, por lo tanto, de la prosperidad del mundo civilizado, ha sido la introduccin de la mquina para reemplazar el trabajo manual. Sin ninguna duda, ha sido toda la sociedad, el consumidor en definitiva, quien ha recibido los mayores beneficios de este cambio. Durante breves perodos, especialmente en el caso de aparatos patentados, los dividendos de quienes han introducido nuevas mquinas han aumentado considerablemente y, en muchos casos desgraciadamente no en todos, los asalariados han obtenido aumentos de salarios, una reduccin de la jornada laboral y mejores condiciones de trabajo. Pero, en ltimo trmino, es la sociedad entera quien ha recibido la mayor parte del beneficio. La introduccin del management cientfico producir, con toda seguridad, los mismos resultados, exactamente como ha ocurrido en el caso de la introduccin del maquinismo. Volvamos al caso del acarreador de lingotes. Debemos dar por sentado, pues, que la mayor parte de las ganancias que se derivan de su gran incremento de produccin deben ir a parar, en ltimo trmino, al consumidor, en forma de lingote ms barato. Antes de decidir en qu forma deben repartirse los resultados favorables entre los trabajadores y los empresarios, cul es la justa retribucin del obrero que apila los lingotes y qu debe dejarse a la empresa en concepto de beneficio, debemos considerar la cuestin bajo todos sus aspectos: Primero. Como ya se indic, el acarreador de lingotes no es ningn hombre extraordinario, difcil de encontrar; se trata simplemente de un hombre ms o menos parecido al buey, macizo de cuerpo y espeso de espritu. Segundo. El trabajo que este hombre realiza, no le fatiga ms de lo que puede fatigar una jornada normal de trabajo a cualquier obrero sano. Si el trabajo le agota, es que la tarea ha sido mal calculada, lo cual est muy lejos de ser el objetivo del management cientfico. Tercero. No fue debido a su iniciativa o espritu de innovacin que dicho obrero pudo realizar una cantidad de trabajo superior, sino al conocimiento de la ciencia de acarrear lingotes que otras personas desarrollaron y le ensearon. Cuarto. Es justo y equitativo que los obreros pertenecientes a una categora similar reciban aproximadamente los mismos salarios cuando trabajan todos con un rendimiento ptimo. Sera, por ejemplo, muy injusto para los dems trabajadores, pagar al acarreador de lingotes un salario 36 veces superior al que reciben otros obreros de su categora, por el trabajo correspondiente a una leal jornada de trabajo. Quinto. Como ya se explic, el incremento de salario del 60% que recibi no fue fruto del juicio arbitrario de un encargado o del jefe de taller, sino el resultado de una larga serie de ensayos imparciales efectuados para determinar la remuneracin ms apropiada en orden a los verdaderos intereses del trabajador y una vez considerados todos los elementos de la cuestin. As pues, constatamos que el acarreador de lingotes, con un aumento de salario del 60%, no es un objeto de compasin, sino ms bien un sujeto de felicitacin. De todos modos, sin embargo, los hechos son generalmente ms convincentes que las opiniones o las teoras, y es un hecho significativo que todos los trabajadores que

durante los ltimos treinta aos han trabajado de acuerdo con este sistema, han estado satisfechos, invariablemente, con el aumento de salarios obtenido, mientras sus empresarios se han mostrado igualmente contentos con el aumento de dividendos. El autor es de los que creen que a medida que la tercera parte es decir, la sociedad entera vaya conociendo los hechos reales, insistir ms y ms en que se haga justicia a las tres partes. Exigir la mxima eficiencia tanto por parte de los empresarios como de los trabajadores. No tolerar por ms tiempo el tipo de empresario que tiene los ojos puestos tan slo en los dividendos, que se niega a hacer su parte de trabajo y que se limita a hacer restallar el ltigo sobre la cabeza de sus trabajadores e intenta forzarles a trabajar ms duramente por un salario bajo. Tampoco tolerar la tirana de los sindicatos obreros que exigen un aumento tras otro de salarios y menos horas de trabajo, mientras que, al mismo tiempo, la eficiencia del trabajador disminuye en lugar de aumentar. El medio que, segn firme creencia del autor, ser utilizado para conseguir, en primer lugar, la eficiencia del empresario as como la del empleado, y luego una distribucin equitativa de los beneficios de su esfuerzo conjunto, ser precisamente el management cientfico, cuyo nico objetivo es hacer justicia a las tres partes a travs de la investigacin cientfica e imparcial de todos los elementos del problema. Durante cierto tiempo, ambas partes se rebelarn contra las innovaciones. Los trabajadores se quejarn de cualquier interferencia con sus viejos mtodos empricos y el management se resistir a hacerse cargo de nuevos deberes y responsabilidades. Pero al final el consumidor, a travs de una opinin pblica bien informada, forzar la adopcin del nuevo orden de cosas por parte de empresarios y de empleados. Se objetar que, en todo lo que se ha dicho, no ha aparecido ningn hecho nuevo, nada que no haya sido conocido por alguien en el pasado. Es muy probable que sea cierto. El management cientfico no implica necesariamente ninguna gran invencin, ni el descubrimiento de hechos nuevos o sorprendentes. Lo que s implica, en cambio, es una cierta combinacin de elementos que no existan en el pasado, es decir, viejos conocimientos reunidos, analizados, agrupados y clasificados de tal forma, que se deducen de ellos reglas y leyes, dando lugar a una ciencia. Todo ello, acompaado de un cambio total en la actitud mental de los trabajadores, as como de los miembros del management, tanto en lo que se refiere a sus relaciones recprocas como a sus deberes y responsabilidades respectivas. Asimismo, una distribucin nueva de los deberes entre ambas partes y una cooperacin ntima y cordial hasta un punto que resulta difcil de alcanzar siguiendo la filosofa del viejo sistema de management. Pero en muchos casos, incluso todo esto no podra existir sin la ayuda de mecanismos que se han ido desarrollando gradualmente. No es un solo elemento, sino la combinacin de todos estos elementos, lo que constituye el management cientfico, que puede resumirse como sigue: Ciencia en lugar de empirismo. Armona en lugar de discordia. Cooperacin en lugar de individualismo. Mxima produccin en lugar de produccin limitada.

La formacin de cada hombre, para que alcance su grado ms alto de eficiencia y prosperidad. El autor desea manifestar una vez ms que: Ha pasado el tiempo del xito personal o la realizacin individual para un hombre que acta solo, sin la ayuda de los que estn a su alrededor. Llega, en cambio, el tiempo en que todas las cosas grandes se llevarn a cabo mediante este tipo de cooperacin en la que cada hombre realiza la funcin para la que est ms capacitado, conserva su propia personalidad y es competente en su funcin particular; en la que cada hombre, al mismo tiempo que no pierde nada de su originalidad e iniciativa personal, est controlado por muchos otros hombres y debe trabajar coordinadamente con ellos. Los ejemplos que hemos dado acerca del incremento de produccin logrado con el nuevo management, dan una idea justa de los beneficios que son posibles. No representan casos extraordinarios o excepcionales y han sido seleccionados entre miles de ejemplos similares que hubiesen podido citarse. Examinemos a continuacin los beneficios que traera consigo la adopcin general de estos principios. El beneficio ms importante sera para el mundo en general. La mayor ventaja material que la presente generacin tiene sobre las generaciones pasadas viene del hecho de que, con un consumo de energa determinado, el hombre medio de esta generacin produce dos, tres e, incluso, cuatro veces ms cantidad de bienes tiles para satisfacer necesidades humanas, de la que le era posible producir al hombre del pasado. Este incremento en la productividad del esfuerzo humano se debe, evidentemente, a muchas causas adems de al desarrollo de la destreza del hombre. Se debe al descubrimiento del vapor y de la electricidad, a la introduccin del maquinismo, a las invenciones, grandes y pequeas, y al progreso de la ciencia y de la educacin. Pero sea cual fuere la causa de este incremento de productividad, es a la mayor productividad de cada individuo que el pas entero debe su mayor prosperidad. Quienes temen que un gran incremento en la productividad deje sin trabajo a otros obreros, deben darse cuenta de que el elemento que, ms que ningn otro, diferencia a los pases civilizados de los atrasados, a los prsperos de los azotados por la pobreza, es que en unos la productividad media por hombre es cinco o seis veces superior a la de los otros. Es tambin un hecho que la principal causa del elevado porcentaje de desempleo en Gran Bretaa (que es quiz la nacin ms viril del mundo) es que los obreros de ese pas, ms que los de ningn otro pas civilizado, restringen deliberadamente su produccin porque estn dominados por la falaciosa idea de que es contrario a los intereses legtimos de cada obrero dar todo el rendimiento posible. La adopcin generalizada del management cientfico doblara fcilmente, en el futuro, la productividad media del obrero dedicado a trabajos industriales. Pinsese en lo que esto representa para el pas. Pinsese en el aumento de bienes disponibles para el pas entero, tanto en bienes de primera necesidad como en objetos de lujo, en la posibilidad de reducir la jornada de trabajo cuando sea deseable y en las mayores oportunidades de educacin, cultura y ocio que esto representa. Pero si bien el mundo entero se aprovechar de este incremento de produccin, el fabricante y el trabajador estarn

especialmente interesados en los beneficios locales que se derivarn para ellos y para los que estn a su alrededor. El management cientfico representar para los empresarios y para los trabajadores que lo adopten y especialmente para los que lo adopten primero la eliminacin de casi todos los motivos de disputa y desacuerdo entre ellos. Lo que constituye una justa jornada de trabajo ser un objeto de investigacin cientfica en lugar de ser un sujeto de pacto y regateo. El trabajo deliberadamente lento desaparecer, por no existir ya la causa que lo provocaba. El gran incremento de salarios que acompaa a este tipo de management eliminar en gran parte las disputas originadas por la cuestin de los salarios. Pero ms que todas las dems causas, la ntima cooperacin y el contacto personal constante entre ambas partes tendern a disminuir las razones de friccin y de descontento. Es difcil, para dos personas cuyos intereses son idnticos y que trabajan hombro con hombro para alcanzar el mismo objetivo, el mantener una disputa. El bajo coste de produccin que se deriva de doblar el rendimiento, permite a las compaas que adoptan este sistema de management, especialmente las que lo adoptan primero, competir en condiciones mucho mejores que en el pasado. As, sus mercados se ampliarn de tal modo que los trabajadores de estas empresas tendrn trabajo constantemente, incluso en tiempos de depresin, y en todo momento ganarn salarios ms elevados. Todo esto representa una mayor prosperidad y una disminucin de la pobreza, no slo para el personal de las empresas, sino para toda la comunidad en que se encuentran situadas. Siendo uno de los elementos fundamentales de este gran incremento de la produccin, cada trabajador ha sido adiestrado sistemticamente para que alcance su nivel ms alto de eficiencia. Se le ha enseado a realizar un trabajo de calidad superior al que era capaz de hacer con el viejo sistema de management. Al mismo tiempo ha adquirido un estado de espritu amistoso respecto a sus empresarios y a sus condiciones de trabajo, mientras que antes pasaba gran parte del tiempo en crticas, vigilancias suspicaces y, a veces, en guerra abierta. Esta ganancia directa para todos los que trabajan de acuerdo con el sistema moderno es, sin duda, el aspecto ms importante de toda la cuestin. No es acaso la obtencin de resultados como estos, de mucha mayor importancia que la solucin de la mayora de problemas que agitan actualmente a los pueblos ingls y norteamericano?; no es un deber para todos los que son conscientes de estos hechos, esforzarse para que toda la sociedad se d cuenta de su importancia.
1. El autor ha intentado explicar las causas de este lamentable estado de cosas en un trabajo titulado Shop Management que ley ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. 2. As, por ejemplo, el registro de los datos utilizados en un taller de maquinaria ordinario, que aplica el management cientfico, ocupa miles de pginas. 3. Mucha gente ha puesto en duda a exactitud del hecho de que un trabajador apto pueda cargar diariamente, desde el suelo a un vagn, 475 toneladas de lingotes. Para estos escpticos, damos a continuacin los datos relacionados con este trabajo. Primero. Que nuestros experimentos indican la existencia de la siguiente ley: un obrero de primera calidad, capacitado para el trabajo de acarrear lingotes, puede permanecer cargado el 42% de su tiempo de trabajo y debe estar libre de

carga el 58% restante. Segundo. Que un obrero que acarrea lingotes desde unos montones situados en el suelo hasta un vagn situado en una va que bordea dichos montones, debe poder cargar 475 toneladas diarias. Que el precio que se pagaba por cargar estos lingotes era 3 centavos y 9/10 por tonelada, y que los obreros que realizaban este trabajo obtenan un salario medio diario de 1 dlar con 85 centavos, mientras que anteriormente nunca haban recibido ms de 1 dlar con 15 centavos. Adems de estos datos, damos a continuacin los siguientes: Las 475 toneladas de lingotes representan 47.500 kg diarios. A 41 kg por lingote, equivale a 1.156 lingotes diarios. La jornada de trabajo es de 600 minutos; multiplicndolos por 042 tendremos 252 minutos, tiempo durante el cual el obrero puede permanecer cargado. Dividiendo 252 minutos por 1.156 lingotes, tenemos 022 minutos para soportar el peso de cada lingote. Un acarreador de lingotes se desplaza sobre un plano horizontal a un ritmo de 1 metro cada 002 minutos. La distancia media entre los montones de lingotes y el vagn era de 11 metros. Sin embargo, de hecho, muchos acarreadores echaban a correr tan pronto como alcanzaban la tabla inclinada. Muchos de ellos bajaban tambin corriendo la tabla despus de cargar el lingote en el vagn. O sea, que cuando se procedi realmente a cargar los lingotes, muchos obreros se movieron a un ritmo ms rpido del que indican las cifras dadas anteriormente. Despus de cargar 10 20 lingotes, se les haca tomar un descanso, generalmente sentndose. Este descanso era adems del tiempo que les tomaba volver del vagn al montn de lingotes. Probablemente, muchos de los que consideran con escepticismo la posibilidad de cargar tal cantidad de lingotes, no se dan plena cuenta de que cuando estos obreros volvan hacia el montn, iban sin carga alguna y que, por lo tanto, sus msculos podan recuperarse durante este tiempo. Obsrvese que, con una distancia media de 11 metros desde el montn de lingotes al vagn, los obreros andaban cada da, aproximadamente, 13 km cargados y 13 sin carga. Si alguien interesado en estas cifras, se toma la molestia de multiplicarlas y dividirlas entre s, comprobar que todos los datos coinciden exactamente. 4. Ver el informe ledo por F. W. Taylor ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, titulado Piece Rate System, Vol. XVI, pg. 856. 5. Una y otra vez, el investigador de mtodos de trabajo se encuentra frente al problema de si es mejor utilizar inmediatamente en la prctica los conocimientos obtenidos, o esperar hasta alcanzar algunas conclusiones definitivas. Admite francamente el hecho de que ha realizado ya algunos progresos definitivos, pero ve la posibilidad (incluso la probabilidad) de ulteriores mejoras. Si bien cada caso particular debe ser considerado independientemente, la conclusin general a la que hemos llegado es que, en la mayora de los casos, es conveniente someter cuanto antes las propias conclusiones a la prueba decisiva de la prctica. Sin embargo, es condicin indispensable para tal prueba, que el investigador tenga la plena oportunidad y la suficiente autoridad para efectuar un juicio completo e imparcial. Condicin difcil de lograr teniendo en cuenta el prejuicio casi universal a favor de lo tradicional y el recelo que provoca toda innovacin. 6. Primero, el desarrollo de una verdadera ciencia. Segundo, la seleccin cientfica de los trabajadores. Tercero, su formacin y adiestramiento cientficos. Cuarto, cooperacin estrecha y cordial entre el management y los trabajadores.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR Ingeniero mecnico estadounidense, es promotor de la organizacin cientfica del trabajo. Sistematiza el proceso de produccin con el objetivo de reducir costes e incrementar la produccin. Sus teoras son conocidas como taylorismo. En 1903 publica su trabajo llamado Shop Management y en 1911, la presente obra bajo el ttulo Principles of Scientific Management. Mediante mtodos cientficos estudia la relacin del obrero con las tcnicas modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, las mquinas y las herramientas.

CRDITOS

LOS PRINCIPIOS DEL MANAGEMENT CIENTFICO Ttul original: The Principles of Scientific Management Frederick W. Taylor, 1911 De la traduccin: Alicia Arrufat Del prlogo: mtmingenieros De esta edicin: 42 Links Ediciones Digitales info@42links.es www.42links.es Diseo de la Coleccin: Josep Mara Tras ISBN 978-84-941251-4-0 El editor se encuentra a disposicin de los posibles titulares de derechos sobre esta obra que no hubieran podido ser localizados al objeto de la defensa de sus derechos de propiedad intelectual, el otorgamiento de las cesiones oportunas y las correspondientes liquidaciones. Pueden contactar con 42 Links Ediciones Digitales en info@42links.es Todos los derechos reservados. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamos pblicos.

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