CUPRINS

CAP. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PRINCIPII DE BAZ 1.1. Funcia de personal ....... 1.1.1 Schimbarea coninutului funciei de personal i constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.) . 1.1.2. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente ................................................................................ CAP. 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE 2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii ............. 2.2. Teorii referitoare la organizaii .. 2.3. Perspective n organizaii .. 2.4. Tipuri de structuri organizatorice . 2.5. Centralizarea i descentralizarea CAP. 3 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR . 3.1. Atributele liderului .. 3.2. Teorii asupra stilului de conducere . 3.2.1. Studiile Michigan . 3.2.2. Studiile Ohio . 3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor 3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert ........ 3.2.5. Tannembaum & Scmidt . 3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie i angajai grila managerial a lui Blaje i Mouton ............................................. 3.2.7. Teoriile Contingency 3.2.8. Conducerea i cultura de organizaie .. CAP. 4 TEORII MOTIVAIONALE . 4.1 Piramida lui Maslow .. 4.2. Teoria lui Alderfer .. 4.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic) 4.4. Motivaia realizrii .. 4.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii) 4.6. Alte teorii motivaionale 4.7. Edgar Schein .. 4.8. Concluzii .. CAP. 5 SALARIZAREA PERSONALULUI 5.1. Evaluarea posturilor .. 5.2. Formele de salarizare CAP. 6 STRATEGII DE RESURSE UMANE ........................................ 6.1. Noiunea de strategie de resurse umane .......................... 6.2. Tipuri de strategii ................................................................. 6.3. Domeniul strategiilor de resurse umane .............................. 6.4. Elaborarea strategiilor ......................................................... 6.5. Etic i echitate ...................................................................
1

9 9 10 12 16 17 18 20 23 33 36 37 38 39 39 40 42 43

44 45 47 51 53 54 54 56 57 60 61 62 64 64 75 80 80 81 82 83 85

6.6. Ierarhizare i decizie n strategiile resurse umane .............. CAP 7. MANAGEMENTUL RELAIILOR INDUSTRIALE .. 7.1. Organizaiile sindicale 7.2. Organizaiile patronale .. 7.3. Conflictul de munc .. 7.4. Grevele 7.5 Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor management sindicate ....................................................... 7.6. Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate CAP 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ... 8.1 Definirea stresului ocupaional 8.2 Costurile stresului 8.3 Sursele de stres la locul de munc .. 8.3.1 Factorii intrinseci ai muncii 8.3.2 Rolul n organizaie . 8.3.3 Relaiile de munc .. 8.3.4 Dezvoltarea carierei . 8.3.5 Structura organizaional i climatul organizaional .......................................................... 8.3.6 Interrelaia munc familie 8.4 Alte surse i factori de stres .. 8.5. Strategii anti stres .. CAP. 9 MANAGEMENTUL COMUNICAIILOR .. 9.1. Definirea i componentele comunicrii interne . 9.2 Tipologia comunicrilor interne . 9.3 Deficiene nregistrate n procesul comunicrii .. 9.4 Modaliti de perfecionare a comunicrii CAP. 10 EVALUAREA ECONOMIC A PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE ... 10.1. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane 10.2. Obiectivele evalurii . 10.3. Criterii i standarde de performan 10.4. Modaliti de evaluare . 10.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane 10.6. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare BIBLIOGRAFIE ..

86 90 90 92 92 94 95 97 99 101 102 104 104 106 107 108 108 109 110 110 113 113 114 117 119 121 121 123 124 126 128 132 135

CONTENTS
CAP. 1 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT BASIC PRINCIPLES .... 1.1. The personnel function in organisations 1.1.1 The change of the personnel function essence and the appearance of the Human Resources Management .... 1.1.2. Human Resources management essence, goals, components ............................................................................... CAP. 2 ORGANISATIONAL STRUCTURES DESIGN 2.1. Organisational design options and implications ............. 2.2. Organisational theories .. 2.3. Perspective on organization 2.4. Organisation structures . 2.5. Centralisation and de-scentralisation CAP. 3 LEADERSHIP IN ORGANISATIONS 3.1. Leader attributes .. 3.2. Style theories ................................... 3.2.1. The Michigan Studies 3.2.2. The Ohio Studies 3.2.3. Douglas McGregor and leadership ............. 3.2.4. Rensis Likerts leadership systems........................ 3.2.5. Tannembaum & Scmidt . 3.2.6. Managerial grid of a lui Blaje i Mouton ............... 3.2.7. Contingency theories 3.2.8. Leadership and organisation culture ... CAP. 4 MOTIVATION THEORY .. 4.1 Maslows hierarchy of needs . 4.2. Alderfers theory ..... 4.3. Herzbergs motivational-hygiene theory ..... 4.4. Achievement motivation 4.5. V. H. Vroom & expectancy theories 4.6. Other motivation theories .................................................... 4.7. Edgar Schein .. 4.8. Conclusion .. CAP. 5 PAYMENT SYSTEMS .... 5.1. Job evaluation............. 5.2. Wage payment systems CAP. 6 STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ............ 6.1. The term of Human Resources Strategy ............................. 6.2. Strategy types ..................................................................... 6.3. Human Resourcea Management domain ............................ 6.4. Strategies ellaboration ......................................................... 6.5. Etics and equity ................................................................... 6.6. Hierarchy and decision in Strategic Human Resources Management .........................................................................................
3

9 9 10 12 16 17 18 20 23 33 36 37 38 39 39 40 42 43 44 45 47 51 53 54 54 56 57 60 61 62 64 64 75 80 80 81 82 83 85 86

CAP 7. INDUSTRIAL RELATIONSHIP MANAGEMENT .... 7.1. Trade unions ... 7.2. Employers associations . 7.3. Disputes ..................... 7.4. Strikes 7.5 Procedures for collective bargaining ................................... 7.6. Trends in trade unions employers association relationship evolution . CAP 8. STRESS MANAGEMENT ............. 8.1 Occupational stress definition .. 8.2 Stress costs .. 8.3 Stress sources at the work place .. 8.3.1 Work related factors 8.3.2 The organizational role 8.3.3 Work relationship ..... 8.3.4 Career development 8.3.5 Organisational structure and climate ........ 8.3.6 Relationship between work and family 8.4 Another stress sources and factors . 8.5. Anti-stress strategyes CAP. 9 COMMUNICATION MANAGEMENT ....... 9.1. Internal communication definition and components 9.2 Internal communication types .. 9.3 Deficiencies on the communication process ..... 9.4 Modalityes for communication improvement ..... CAP. 10 ECONOMICAL APPRAISAL OF THE HUMAN RESOURCES PERFORMANCES .. 10.1. The appraisal process principles.. 10.2. Appraisal objectives . 10.3. Performance standards and criteria 10.4. Evaluation methods types . 10.5. Human resources performances evaluation methods . 10.6. Evaluation errors sources ......................................... REFERENCES ..

90 90 92 92 94 95 97 99 101 102 104 104 106 107 108 108 109 110 110 113 113 114 117 119 121 121 123 124 126 128 132 135

PREFA Cartea Managementul Resurselor Umane se adreseaz viitorilor specialiti n management, att la nivel licen ct i postuniversitar, ct i specialitilor, ca un instrument de perfecionare a activitii lor prin actualizarea cunotinelor de specialitate. Managementul resurselor umane presupune n mod obligatoriu o abordare multidisciplinr a problematicii. Sunt astfel necesare cunotine din domeniul tehnic pentru a proiecta o structur organizatoric n concordan cu scopul i obiectivele acesteia, dar i cu nivelul de dotare tehnic i dimensiunea acesteia. De asemenea, pentru activitile de ntocmire a fielor de post i analiz a posturilor n vederea proiectrii sistemului de salarizare trebuie valorificate cunotine din domeniul tehnicii, ns aici cunotinele trebuie conjugate cu cele din domeniul psihologiei muncii i organizaionale. i, nu n ultimul rnd, ergonomia este mai apropiat de domeniul tiinelor tehnice i este tratat n general de ctre specialiti din acest domeniu. Ultimele decenii au marcat tendina de amplificare a abordrilor de natur psiho-sociologic n domeniul managementului resurselor umane. Un rol important joac aceste abordri n special n domeniul teoriilor conducerii i al celor motivaionale dar i n identificarea elementelor componente ale culturii de organizaie. Organizaiile devin din ce n ce mai sofisticate, iar sistemele de reguli, norme, sisteme de valori i celelalte componente ale culturii de organizaie le individualizeaz din ce n ce mai puternic. Rolul psihologilor crete din ce n ce mai mult i n cadrul activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane, evalurile psihoaptitudinale ale angajailor devenind o cerin obligatorie pentru organizaiile moderne. In fine, pentru c abordm problematica resurselor umane din punct de vedere managerial, finalitatea o reprezint eficiena organizaiei. Aici rolul major l au cunotinele din domeniul economic, cele care contribuie la analiza utilizrii eficiente a resurselor umane sau la proiectarea sistemelor de salarizare.

In plus, nu sunt de neglizat cunotinele din domeniul tiinelor juridice, cele care ne prezint cadrul de aciune legal reglementat pentru relaiile dintre angajai i angajatori la locul de munc. De aceea, prezenta lucrare ncearc o abordare multi-disciplinar a managementului resurselor umane, ncercnd s surprind toate laturile acestuia tehnic, economic, juridic i psiho-sociologic. Sperana c demersul nostru va fi apreciat i validat de cei crora li se adreseaz este dublat de receptivitatea fa de orice sugestie sau observaie referitoare la coninutul i forma lucrrii pe care o propunem. Autorul

CAP. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PRINCIPII DE BAZ 1.1. Funcia de personal Funcia n cadrul firmei definete totalitatea activitilor relativ omogene, specializate, desfurate n vederea ndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale. n cadrul firmelor, funciile se grupeaz astfel: cercetare dezvoltare; producie; comercial; financiar contabil; de personal. informatic

Aceste funcii se regsesc n toate tipurile de firme; difer ns proporia i intensitatea cu care acioneaz. Funcia de personal cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient a acestora, dezvoltarea competenelor profesionale, soluionarea problemelor salariale i sociale. Activitile specifice acestei funcii materializeaz latura uman a procesului managerial. Principalele activiti pot fi grupate astfel: 1. activiti de administrare a personalului, adic: recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor; evidena personalului; aprecierea i promovarea angajailor; salarizarea.

2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai: pregtirea i perfecionarea profesional; asigurarea condiiilor de igien i protecie a muncii; protecia social.

3. activiti administrative, de secretariat i protocol.

n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n permanen un echilibru ntre interesele angajailor, obiectivele i rezultatele firmei, n vederea evitrii strilor conflictuale i asigurrii ataamentului indivizilor fa de organizaie. Obiectivul principal al funciei de personal const n realizarea unor relaii interpersonale armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei economice a firmei, ct i a bunstrii individuale. La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai specialiti din compartimentul Personal, ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate nivelurile ierarhice. 1.1.1. Schimbarea coninutului funciei de personal i constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.) n perioadele n care specialitii n afaceri consider c activitatea firmelor era orientat spre producie, respectiv spre vnzri (pn dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial), accentul activitilor din cadrul acestora se punea pe latura tehnic, pe atingerea obiectivelor legate de producie. Date fiind dezechilibrele de pe piaa forei de munc n mod consecvent oferta de for de munc depea cererea problemele de personal se refereau n special la aspectele administrative, respectiv evidena personalului, regulamente i proceduri juridice privind activitatea acestuia. Cei care se ocupau de gestionarea angajailor erau de formaie economic (contabili), respectiv juriti. Cu timpul are loc o extindere a problematicii, att sub aspectul domeniilor de activitate, ct i din punctul de vedere al tipului de preocupri i al profilului specialitilor antrenai n exercitarea funciei de personal. Aceste schimbri vizeaz finalitatea social a activitii firmei i au fost materializate n urmtoarele aspecte: 1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat n urmtoarele direcii: personalul este mai bine instruit i educat pentru activitatea pe care o desfoar; salariaii au devenit contieni de drepturile lor; sistemul informaional este orientat i spre componenta social, oferind informaiile necesare salariailor n problemele care i intereseaz n mod direct;

au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i pune sperane mult mai mari n activitatea sa profesional i n via; relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai complexe, dificile i greu de transferat; alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz i schimbri sociale, ca de exemplu, democratizarea vieii politice i sociale, apariia unor organizaii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune.

2. condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n plan juridic; 3. au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din cadrul organizaiei, ca de exemplu: considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a organizaiei; au aprut noi tendine de tratare a oamenilor; s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea i perfecionarea personalului; au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi psihologia i sociologia industrial-organizaional, n special n domeniile referitoare la relaiile dintre indivizi i grupuri din cadrul firmei; s-a constituit conceptul global de M.R.U., nsuit i aplicat de tot mai muli manageri generali i de specialiti n resursele umane. 4. au aprut noi practici n domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaie. Evoluia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepii distincte, difereniate funcie de obiectivele i mijloacele specifice de realizare a acestora: A. Concepia contabil care considera c munca este o intrare n organizaie ca i altele (materiale, financiare), care poate fi coordonat i contabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz, care se refer la costuri i pli.

B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea social, dreptul salariailor i al relaiilor industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezint un dublu interes: impune cadrul de aciune al M.R.U. ; furnizeaz o structur raional i eficient pentru desfurarea

M.R.U. C. Concepia psiho-sociologic bazat n principal pe managementul relaiilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi de organizaie care s asigure funcionarea optim a organizaiei. 1.1.2. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente Se poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei activiti, de natur economic, social sau politic, au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activitii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficien fiind condiionat de posibilitile i interesele acestuia. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i contiina de sine, se constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint variabila de baz ntr-un sistem, putnd favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor, interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i influenele asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor organizaiilor depind n mod hotrtor de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activiti orientat ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte. In acelai timp, M.R.U. reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse prin intermediul creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus.

10

Principiile eseniale ale , M.R.U. sunt urmtoarele:

1. aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie; 2. corelarea - ntr-o manier integral a politicilor de Resurse umane i de organizaie, ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii; 3. concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort colectiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei; 4. dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

1. integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii strategice de ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica acesteia i cultura de organizaie; 2. sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbri; 3. stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvat a personalului; 4. garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin implementarea conceptelor Managementului Calitii Totale (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea urmtoarelor preocupri ce revin M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar organizaiei; 2. crearea condiiilor necesare utilizrii la parametri maximi a pregtirii profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui angajat; 3. identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora; 4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilor interpersonale i interprofesionale; 5. dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, s stimuleze

11

loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i competiie; 6. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce revin organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de afirmare i condiii de munc cu grad nalt de siguran.

Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:

1. 2. activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n perspectiv; activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special: proiectarea structurilor organizatorice; elaborarea fielor posturilor; evaluarea posturilor; stabilirea parametrilor de performan a muncii. 3. 4. 5. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane; activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i moral; activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional intergrupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele informaionale i decizionale; 6. 7. activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, n vederea implementrii schimbrilor; activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.

M.R.U. cuprinde 2 componente eseniale i anume: politica de personal cultura de ntreprindere

Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii resurselor umane. Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile

12

specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor. Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, credine i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia. Elementele constitutive ale acesteia sunt:
mulimea normelor i a criteriilor specifice; scala de valori; climatul i comportamentul organizaional; stilul de conducere; procedurile specifice de aciune; structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

13

CAP. 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma Mintzberg [1989], reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii. Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dat mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a termenului organizaie aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n urmtoarele citate: Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective. [Argyris, 1960] Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960]. Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva componente majore ale unei organizaii: scopul sau raiune de a fi; oamenii; un anumit grad de structurare (structura organizaional); tehnologia utilizat. Scop / Obiective

M E

Tehnologie

Cultur

Structur

D I

Oameni

U Fig. 2.1

14

Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei. 2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei ne permite s inem seama de un numr de alternative disponibile managementului n aciunea de proiectare organizaional. Cteva exemple de opiuni posibile i implicaiile acestora sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Componenta Scop/sarcini Opiuni - Profit/cretere - Activitate non-profit - Servicii sociale Oamenii - Servicii voluntare - Profesioniti - Muncitori calificai - Personal necalificat - Munc predominant manual - Predominant gulere albe Tehnologia (specialiti, funcionari, manageri) - Nivel nalt/sczut (al mainilor) - Nivel nalt/sczut (al informatizrii) - Lipsa unei tehnologii specifice - Motivaie - Eficien individual - Conducere - Munc n echip - Strategia de planificare a organizaiei - Cunotine /calificri necesare Structur - nalt sau aplatisat -Centralizat/descentralizat - Ierarhic/organic - Matriceal Mediul extern Valori/cultur - Turbulent/schimbtor - Stabil/relativ schimbtor - Succes financiar - Calitatea produselor - Orientare spre producie sau spre oameni - Productivitate - Comunicare - Perspective de promovare - Luarea deciziilor - Eficien - Motivaie - Succes - Schimbri n organizaie - Reputaie - Politica firmei - Planificare - Proiectare organizaional - Politici - Strategii Implicaii

15

- Orientarea pe pia - Eficien - Cercetare tiinific - Mulumire de sine - Altruism

- Colaborare - Motivaie - Stil de management - Luarea deciziilor

Cnd specialitii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se refer invariabil la organizaia formal sau oficial, proiectat de manager cu scopul de a ndeplini obiectivele organizaionale. Ei folosesc expresia organizaie informal pentru a descrie formele neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajai pentru a-i satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile i grupurile formate n pauza de mas. In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia formal i cea informal. Aadar, n cea mai mare parte vom avea n vedere managementul structurrii pe fundalul organizaiei formale. 2.2. Teorii referitoare la organizaii Cel dinti teoretician care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost Max Weber. n concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat de organizare a activitilor urmrind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor disponibile. Modelul weberian asociaz astfel organizaiei o valoare: organizaia este cu att mai bun cu ct este mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine resursele disponibile, deci ea este mai eficient . Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentru care organizaia era mediul n care se exercitau funciunile managerului: planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar apoi de ctre Taylor, pentru care organizaia era rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii personalului. Organizaia era astfel redus la structur i golit de coninutul ei uman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei este reducerea schimbrii organizaionale la restructurare: dac dorim s schimbm organizaia, schimbm structura ei.

16

n aceeai perioad n care Taylor punea bazele managementului tiinific Mayo i Roethlisberger i concentrau eforturile asupra comportamentului organizaional, relevnd noi aspecte ale dimensiunii umane a organizaiei. Ulterior, McGregor [1957] repune n discuie relaia manager-subordonat, contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumete Teoria X, propria gndire, respectiv Teoria Y. Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic de organizare este incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului, rezultnd necesitatea reducerii controlului asupra salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare i implicare a acestora n activitatea ntreprinderii. Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem de organizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei i, n acelai timp, s se poat realiza personal. Pe de alt parte, n timp ce bazele teoriei organizaiei, iniiat prin lucrrile lui Weber i dezvoltate de ctre coala managementului tiinific au fost puse n discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au dominat o lung perioad de timp concepia privind managementul ntreprinderilor. March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c aceste principii fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observaii personale, pe baza propriei experiene, fr a fi consecina unor cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg [1975] a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizaionale, care s reuneasc ntr-o concepie unitar rezultatele tuturor acestor cercetri. La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei, centrate pe conceptul de cultur organizaional. Pentru Schein [1985], cultura organizaional este structura de concepii de baz, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa intern, structur care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i, n consecin, care necesit s fie transmis noilor membrii drept un mod corect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur cu aceste probleme. Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur sau un set structurat de activiti care reflect valorile de baz ale organizaiei. Cultura joac dou roluri centrale n organizaii - n primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o
17

modalitate de nelegere a evenimentelor i simbolurilor, iar n al doilea rnd, cultura ofer semnificaii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt excluse. Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura organizaional i cultura societii n care organizaia i desfoar activitatea, Hofstede [1980] definete cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui grup de oameni i identific patru dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur. n total dezacord cu aceste abordri Despus [1995] susine c a ncerca s defineti cultura nseamn s tratezi de o manier pozitivist un concept esenialmente post-pozitivist. Despus, accept totui faptul c formele culturale observabile (ritualurile, reprezentrile) sunt structurate de nuclee interne de semnificaie (semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c aceste fenomene (semnificaiile) le structureaz i le rutinizeaz pe celelalte (formele observabile). 2.3. Perspective n organizaii Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este bazat pe un set de prezumpii influenat, implicit sau explicit, de proprietari sau manageri. De exemplu, ntr-un studiu referitor la managementul resurselor umane, Farnham [1984] sugereaz c organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lor i de forma de proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup cum urmeaz: Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate [Farnham, 1984] Orientare Profit/cretere Afacere privat Capital privat Corpuri de voluntari Corporaie public Capital public Servicii publice

Bunstare/scopuri comunitare Fig. 2.2

18

Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz care influeneaz dezvoltarea atitudinilor i a culturii unei organizaii: scopuri/obiective forma de proprietate

Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile i valorile unor organizaii au fost relizate de doi specialiti englezi: G. Burrel i G. Morgan. n analiza lor asupra prezumpiilor fcute despre organizaii ei au sugerat c trebuie luate n considerare dou dimensiuni-cheie: Subiectiv ---------------------- Obiectiv Reglare ------------------------ Schimbare radical Burrel i Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o adopt n funcie de aceste dou dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpiile, valorile i obiceiurile lor. Interpretarea dat termenului Subiectiv este: Realitatea este produsul propriei gndiri; Lucrurile sunt relative; Omul este liber;

Interpretarea dat termenului Obiectiv este: Realitatea este ceea ce ne nconjoar; Lucrurile pot fi adevrate sau false; Omul este creaia mediului su;

Termenul reglare pune accentul pe: Status quo/stabilitate; Ordine social; Integrare social;

Schimbarea radical accentueaz: Conflictul structural; Dezintegrarea; Alienarea.

19

Comparnd aceste dou dimensiuni majore ale analizei organizaionale, pot fi identificate patru perspective de baz asupra organizaiilor.

Paradigmele analizei teoriei sociale [Burrel & Morgan,1970] Schimbare radical Umanist radical Subiectiv Interpretativ Reglare Fig. 2.3 Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum urmeaz: Funcionalist - Organizaiile sunt vzute ca fiind sisteme sociale stabile, care pot fi examinate i msurate utiliznd metode derivate din tiinele naturale (de exemplu testarea ipotezelor prin experimente i modele matematice). Funcionalismul caut n primul rnd s furnizeze explicaii raionale pentru problemele sociale. Majoritatea covritoare a teoreticienilor accept aceast paradigm, inclusiv teoreticienii clasici, psihologii sociali i teoreticienii contingency. Interpretativ - Aceast perspectiv ia ca punct de plecare experiena subiectiv a indivizilor care alctuiesc organizaia. Realitatea este un produs al realizrilor umane, mai degrab dect ceea ce exist indiferent de voina lor. Cu toate c abordarea interpretativ accept c ordinea i integrarea social sunt importante n grupurile umane, nu abordeaz organizaiile n mod concret. Din punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, aceast perspectiv ofer cea mai mare provocare n prezent pentru teoria organizaiilor. n paradigma interpretativ, concepte precum structura organizaiei, satisfacia n munc i climatul organizaional sunt doar ncercri de a face tangibil ceva ce, de fapt, este intangibil. Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care poate fi descris n termeni colectivi, fiind expresia unei experiene individuale unice. Conform lui Burrel & Morgan, nu exist n prezent teoreticieni ai organizaiei care s lucreze cu concepte specifice acestei paradigme cu excepia sociologilor, care au schiat principalele concepte.
20

Structuralist radical Obiectiv Funcionalist

Umanist radical - Ca i abordarea interpretativ, perspectiva radical umanist accept faptul c individul creaz lumea n care triete. Centrul ateniei este contientul uman n cadrul unei structuri sociale particulare plin de fore conflictuale, mpotriva crora oamenii trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost adoptat de ctre Hegel, Marx (n tineree) i de ctre existenialiti. Structuralist radical - Aceast abordare presupune c mediul social este tot att de real i de tangibil ca i mediul natural. Preocuparea individului este, nu doar de a nelege lumea cu toate conflictele sale, ci i de a o schimba, n principal schimbndu-i structura. Spre deosebire de umanitii radicali, pentru care individul este punctul central, structuralitii se concentreaz asupra structurilor organizaiei. Exponeni ai acestei perspective au fost Weber i Marx (la maturitate). Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ ofer specialitilor un teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei argumenteaz c ceea ce este important pentru viitorul teoriei organizaiei este urmtoarea afirmaie: ncorporarea global a metodelor i tehnicilor luate direct din tiinele naturale trebuie pus sub semnul ntrebrii... . Una din cele mai importante probleme ale cercetrilor n domeniul tiinelor sociale, o reprezint dezvoltarea unor metode conforme cu natura fenomenului studiat. 2.4. Tipuri de structuri organizatorice Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura organizaiilor. ntr-adevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este esena eficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare n procesul de planificare organizaional. Child [1977], ntr-un studiu despre organizaii i structurile lor, afirm: Proiectarea organizaiei reprezint una dintre prioritile majore ale managementului. Aceasta necesit crearea unei structuri conforme cu specificul ntreprinderii sau instituiei, realizarea unor corelaii ntre diferitele aspecte ale acesteia i adaptarea permanent la circumstane. Principalele consecine ale acestor afirmaii sunt urmtoarele:

21

 organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile proiectate vor reflecta mai degrab inteniile i valorile managerului, dect pe cele ale angajailor; structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei i nu cele individuale sau de sub-grup; nici o structur organizatoric nu poate fi considerat permanent acestea trebuie permanent adaptate schimbrilor de mediu. n general, nainte de proiectarea unei structuri corespunztoare, managerii trebuie s-i pun cteva ntrebri de baz : - Care este cea mai bun metod de structurare a activitii? - Ce grad de specializare va fi ncurajat? - Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu alte sarcini? - Ce grad de standardizare a procedurilor va fi ncurajat? - Ce grad de libertate individual va fi permis? - Care este modalitatea optim de coordonare i integrare? Rspunsurile la acete ntrebri nu sunt de loc simple; fiecare set de circumstane produce constrngeri i oportuniti pentru proiectanii organizaiilor. n ultim instan, managerul trebuie s decid care este cea mai bun configuraie ntr-un anumit context. n afar de afacerile foarte mici n care proprietarul-manager controleaz toate funciile majore ale afacerii structura organizatoric fiind de tip amorf (managerul proprietar executant face i desface ierarhii dup necesitile de moment), cele mai multe organizaii, indiferent dac sunt comerciale, lucreaz n sectorul public sau pe baz de voluntariat, necesit un anumit grad de specializare sau de difereniere a funciilor. Specializarea divide scopul de ansamblu al organizaiei n funcii coordonabile, care se mpart ntre manageri specializai. Specializarea este, n esen, un proces de dezintegrare care, atunci cnd este asociat unui proces de coordonare i integrare, reprezint o surs curent de tensiune n organizaie. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: - funcionale, - divizionale, - matriceale, - intermediare.

22

1. Structura funcional n organizaiile cu structur funcional, structurarea se realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru a forma o singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

MANAGER

MN Producie

MN Comer Marketing

MN Resurse Umane

MN Finane Contabilitate

MN Cercetare Dezvoltare

MN Informatic

Fig. 2.4

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje: AVANTAJE personalul este grupat conform specializrii sale folosirea i dezvoltarea personalului este mai uoar sunt evideniate cile pentru avansare i promovare profesional contact direct cu toate compartimentele mecanisme de control simple (mai mult sau mai puin centralizate) DEZAVANTAJE tinde s ncurajeze dezvoltarea intereselor colaterale, care pot deveni neconforme cu inteniile organizaiei sarcinile de rutin suprancarc efii coordonare dificil ntre funcii diversificarea este greu de realizat

2. Structura divizional Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca rspuns la diversitatea problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate .
23

Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria geografic, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste elemente pot fi att de diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine specificului mediului respectiv impune segmentarea i specializarea fiecrui compartiment. Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care gruparea se face n funcie de produse sau servicii specifice, fiecare grup avnd propriile sale funcii specializate, furnizate de ctre nivelul operaional. Aceasta conduce la o situaie n care funcii precum cele de resurse umane sau financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra evenimentelor pe pia. De exemplu, n figura de mai jos, conductorul departamentului de Resurse umane al unei divizii este direct responsabil fa de managerul diviziei dar, n acelai timp, el are i o relaie ierarhic de subordonare fa de managerul de Resurse umane al organizaiei. Aceasta nseamn c el este subordonat managerului de divizie n activitile sale zilnice, dar n ceea ce privete aplicarea politicii de personal al firmei el este subordonat managerului de Resurse umane (contravine unui principiu de baz al managementului, cel al comenzii unice). Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil n situaia n care cei doi efi ai si vor avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau n ceea ce privete rolul su n mecanism. Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din turism, unde un complex hotelier poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii:
MN GENERAL MN C-D MN COMER MARKETING MN FINANE CONTABILITATE MN RESURSE UMANE

MN DIVIZIE CAZARE

MN. DIVIZIE ALIMENTAIE PUBLIC

C&D

PRODUCIE

VNZRI MARKETING

CONTABILITATE

RESURSE UMANE

Fig. 2.5 n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i urmrete obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialiti, dar acest lucru

24

poate conduce la situaia n care acetia urmresc n mod primordial interesele diviziei, neglijnd interesele globale ale companiei. Aceste interese globale sunt urmrite de ctre directori (senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru general de politici i strategii n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea structur d o putere considerabil managerilor de linie, din moment ce patru dintre ei sunt subordonai directorului general. Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje: AVANTAJE permite grupurilor majore ale companiei s se concentreze asupra prioritilor lor n cadrul planului general de afaceri asigur un mecanism de aprovizionare a grupurilor majore ale companiei cu resursele necesare permite grupurilor majore s-i dezvolte cultura corespunztoare permite managementului organizaiei concentrarea asupra problemelor generale Structura bazat pe amplasarea geografic este caracterizat prin faptul c diviziunea activitilor bazat pe amplasare geografic este des utilizat de ctre organizaiile care furnizeaz bunuri sau servicii pe o arie extins. Aceast structur poate fi ntlnit n principal n cazul firmelor din domeniul comerului, turismului i transportului. AVANTAJE pot fi aprovizionate piee largi de desfacere pot fi utilizate informaiile (cunotiinele) locale despre consumatori, piaa muncii, itinerarii controlul prestrii unui serviciu ntr-un DEZAVANTAJE tensiune inevitabil ntre sediul central i cele regionale n legtur cu prioritile de aciune i modalitile de alocare a resurselor limitate ale companiei DEZAVANTAJE diviziile individuale pot cuta s-i promoveze propriile obiective att de puternic, nct s pun n pericol strategiile generale ale firmei pot aprea conflicte ntre divizii datorit intereselor diferite sau a diferenierilor de ealonare a fondurilor costuri administrative ridicate complexitatea coordonrii posibilitatea apariiei comerului interdivizionar

25

anumit loc este mai facil folosind criteriul geografic dect criteriul centralizrii n aceste situaii, unitile operative individuale sunt grupate regional i sunt "aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un birouregional. Exemple pentru aceast form de structurare a activitilor ntlnim n turism n industria hotelier marile lanuri hoteliere sau lanurile de magazine fast-food (McDonalds, K.F.C, Pizza Hut etc). MANAGER GENERAL

MANAGER EUROPA DE NORD

MANAGER EUROPA CENTRAL I DE SUD

MANAGER EUROPA DE VEST

MANAGER EUROPA DE EST

MANAGER FINANCIAR

MANAGER RESURSE UMANE

MANAGER MARKETING

MANAGER OPERAII INTERNAIONALE

MANAGER OPERAIONAL

MANAGER MARKETING

CONTABIL EF

INGINER EF

EF RESURSE UMANE

Fig. 2.6 3. Structura matriceal Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde tipurile de structuri - funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor reclamate de acest domeniu. Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat determinat, este numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o echip i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct managerului su de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea

26

unitar a proiectului pe toat durata sa . Un astfel de exemplu este prezentat n figura urmtoare:

MN GENERAL

DESIGNER EF MN proiect X

MN PRODUCIE

MN A&D

MN PERSONAL

MN proiect Y

MN proiect Z

Responsabilitate direct Colaborare

MN = MANAGER Fig. 2.7

Caracteristica esenial a structurii matriceale o reprezint combinarea liniilor de autoritate i comand laterale i verticale. Acest fapt are ca avantaj important eficiena ce rezult din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite de structura ierarhic, cu cele de flexibilitatea generate de structura organic i relaiile informale. Forma matriceal se concentreaz asupra necesitiilor echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeaz managerii funcionali s-i neleag rolul n efortul productiv al organizaiei i astfel se nltur unul din principalele dezavantaje ale formei pur funcionale i anume construirea de imperii individuale de ctre efii funcionali (interese parohiale). Forma matriceal de structurare a organizaiei ofer n prezent cele mai bune soluii pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de difereniere i cea de integrare a activitilor complexe n cadrul organizaiilor moderne.

27

i n cazul acesta putem evidenia un grup de avantaje i dezavantaje ale structurii: AVANTAJE combin relativa stabilitate i eficien a structurii ierarhice cu flexibilitatea i informalitatea unei structuri organice se focalizeaz asupra necesitiile echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul ncurajarea managerilor funcionali s-i neleag rolul n eforturile productive ale organizaiei i astfel nltur unul din principalele dezavantaje ale structurii pur funcionale i anume cldirea de imperii individuale de ctre managerii funcionali DEZAVANTAJE conflicte poteniale care pot apare n privina alocrii resurselor, sau referitor la divizarea autoritii diluarea relativ a autoritii (responsabilitii) managerilor funcionali posibilitatea divizrii loialitii unor membrii ai echipei de proiect ntre eful de proiect i superiorul lor funcional responsabiliti neclare i urmrirea dificil a responsabilitilor pentru cost i profit

4. Structuri intermediare Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider potrivit pentru scopurile sale. n mod practic, o organigram este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri pure fiind rare. H. Mintzberg susine c o structur este mai complex dect apare prin reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c aceasta const dintr-un numr de blocuri de construcie i mecanisme de coordonare ce genereaz o configuraie a ntregii organizaii. Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci grupuri umane: apex-ul strategic - managementul de la vrful organizaiei, linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizaiei, nucleul operaional, tehnostructura i
28

personalul suport,

toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase mecanisme de coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a asea component: ideologia, fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite configuraii. Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze ale structurii organizaionale n diverse etape ale ciclului de via al unei organizaii. Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaz modul de executare al diferitelor sarcini rezultate n urma procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt urmtoarele: 1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie informal ntre membri nucleului operaional; este utilizat n firmele mici sau n cazul echipelor constituite pentru realizarea unui proiect i este caracterizat prin existena unui contact direct i informal ntre membri. 2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este supervizat de apex-ul strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizaional prin ordine i decizii. 3. Standardizarea proceselor de munc - const n delimitarea unor sisteme ce precizeaz modul n care trebuie efectuat o anumit activitate. Crearea sistemelor revine n sarcina componenilor tehnostructurii. 4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea pe baza specificaiilor a produselor realizate; se stabilesc parametrii ce se ateapt de la anumite produse ce devin tipizate. Firmele i vor ajusta ieirile dup cerinele consumatorilor sau utilizatorilor. 5. Standardizarea calificrii - const n coordonarea pe baza modului similar de a aplica n anumite activiti profesionale a unui set de deprinderi i abiliti de operare. 6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre membri organizaiei a unui set comun de valori, credine etc. Se utilizeaz n cadrul organizaiilor constituite pe baze voluntare. Configuraiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultnd dintr-un proces permanent de echilibrare i localizare structural ce are loc ntr-o organizaie. Organizaiile i ncep viaa n configuraie "antreprenorial", pentru c momentul de nceput cere o conducere clar i lideri puternici, capabili s determine misiunea i

29

implicit specificul organizaiei. Conducerea este puternic localizat la vrf i separat de structura de prelucrare.

Ideologia

Tehnostructura

Apexul strategic

Personalul suport

Linia de mijloc Nucleul operaional

Fig. 2.8 Modelul lui Mintzberg n cazul existenei unui lider charismatic, este posibil ca organizaia la nceput s fie de tip "misionar", centrul de control al organizaiei fiind n acest caz n afara organizaiei, la nivelul viziunii asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile tind tot mai mult ctre configuraia "mecanic", n care structura de conducere este bine definit, clar delimitat de structura de prelucrare, cele dou structuri fiind bine echilibrate la nivel funcional. Pe msur ce organizaia crete, pieele de desfacere a produselor sau serviciilor se satureaz, conducnd la adoptarea configuraiei "diversificate", n care structura de conducere difuzeaz n cea de prelucrare sub forma unei structuri divizate. Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei profesional, fapt ce duce la adoptarea configuraiei "profesionalizate" dac organizaia ofer produse sau servicii standard, sau la configuraia "inovativ", (adhocratic) dac activitatea ei este de tip creativ. n aceste dou configuraii, structura de conducere este puternic
30

difuzat n cea de prelucrare, managementul fiind n mare msur preluat de ctre experi. n sfrit, pe msur ce organizaiile mbtrnesc ele tind s se apropie tot mai mult de configuraia "politizat", n care toat structura organizaiei este una de conducere, iar funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse. n aceast faz, organizaia poate renuna practic la misiunea asumat la nceputul "vieii" sale. Regenerarea organizaiilor "mbtrnite" poate constitui, astfel unul dintre obiectivele demersului de proiectare organizaional. 2.5. Centralizarea i descentralizarea Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate organizaiile, dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura activitile, dezvolt n mod logic nevoia de a conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea activitilor. Dup cum se observ i n organigramele anterioare, problemele sunt generate att de putere i autoritate ct i de gruparea activitilor i mprirea rolurilor cheie. Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de la centru sau de la vrf. Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru. Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege managerilor i altor persoane implicate. Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se refer la dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii. mprirea fizic a unei organizaii poate reflecta sau nu adevrata mprire a puterii. Deci, n acest sens, o organizaie puternic descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare parte difuzat pe toate nivelurile structurii. Opus acesteia, o organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup cheie de senior-manageri. n practic, unele funcii se preteaz mai bine la descentralizare dect altele. Funciile de Producie i de Marketing/Vnzri de exemplu, ofer mai multe posibiliti de delegare extensiv dect Cercetarea/Dezvoltarea. Astfel, chiar i organizaiile nalt descentralizate rezerv de obicei centrului unele funcii cheie. Funcia Financiar si cea de Resurse Umane sunt de obicei cel mai puin descentralizate.

31

Se consider ntr-o viziune strategic faptul c centralizarea este defavorabil, iar descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare. Problema imediat este de a stabili dac aceste niveluri ierarhice au capacitatea de a lua decizii potrivite ntr-o situaie dat. Legat de aceasta, urmeaz s se stabileasc ce decizii sunt atribuite fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se foloseasc avantajele specializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor. Michael Hammer i James Champy n cartea lor numit Reengineering-ul ntreprinderii [1993], se pronun ns impotriva acestei concepii de atribuire a deciziilor pe nivel ierarhic, considernd-o perimat i supus forei disruptive a tehnologiei i anume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor. O parte integrant a modelului caracteristic Revoluiei Industriale este noiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la muncitorul care execut o operaie, se ateapt ca acesta s-i fac doar munca i nu s se gndeasc n mod critic la ea, sau s ia decizii despre aceasta; aceste prerogative sunt rezervate managerilor. Aceste reguli erau doar simple manifestri ale feudalismului industrial. Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat pe mai mult informaie pe care nu o aveau lucrtorii de la nivelurile inferioare. Era de presupus c o informare mai bun le permitea s ia decizii superioare. Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul pn n vrful ierarhiei nseamn ca deciziile s se ia prea ncet, n condiiile unei piee ce evolueaz n ritm alert. Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n contact direct cu producia, trebuie s fie mputernicii s ia singur deciziile, dar mputernicirea nu se realizeaz dnd pur i simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea asuma i responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente ajuttoare. Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiz i modelare uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac sunt bine instruii, dobndesc dintr-o dat capaciti sporite de a lua decizii. Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru implementarea ei.

32

Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta o serie de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje i dezavantaje ale descentralizrii sunt: AVANTAJE
previne suprancrcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de sarcinile de rutin, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilitilor strategice se accelereaz procesul de operaionalizare a deciziilor permite managerilor operaionali s adopte deciziile condiiilor locale, ceea ce conduce la creterea gradului de flexibilitate a organizaiei i a capacitii de adaptare, n situaia unor schimbri rapide ale mediului permite punerea n eviden a principalelor elemente de cheltuieli i a punctelor de profit din cadrul organizaiei are o contribuie pozitiv asupra motivrii personalului dnd libertate managerilor de la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei n asumarea unor responsabiliti i ncurajnd iniiativele individuale.

DEZAVANTAJE
reclam buna funcionare a sistemelor de comunicare i control n scopul evitrii unor erori decizionale majore la nivelurile ierarhice inferioare necesit un control suplimentar din partea topmanagerilor pentru a se asigura c unitile operative nu acioneaz mpotriva intereselor de ansamblu ale organizaiei poate conduce la inconsecven n tratamentul consumatorilor sau clienilor, n special n domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz imaginea de ansamblu a organizaiei poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unitilor operative, ale cror membri tind s i urmreasc, mai degrab, propriile interese dect pe cele ale colegilor de organizaie necesit existena unor manageri capabili i motivai la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei, care s poat face fa cerinelor deosebite impuse de descentralizare

Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte. Unele organizaii prefer s ncline balana n favoarea centralizrii conducerii i controlului, iar altele prefer o direcionare central mai slab i un transfer puternic al lurii deciziilor ctre nivelurile ierarhice inferioare. n general, cu ct o organizaie este mai complex cu att este mai probabil s ncorporeze funcii centrale puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercit un control strns de la centru prin managerii-proprietari.

33

Numai grupurile profesionale de nalt nivel, cum ar fi firmele de consultan, de contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre descentralizare n limitele fixate de comun acord ale politicii companiei. CAP. 3 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR Conducerea este un element vital n cadrul relaiilor sociale ale grupurilor de munc. Grupurile au nevoie de conductori, iar conductorii au nevoie de oameni care s i urmeze. G. A. Cole [1993] definete conducerea ca fiind: un proces dinamic, de munc n grup, n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membri ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite Aceast definiie reliefeaz cteva trsturi importante ale conducerii: 1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamica factorilor de mediu. Implicaia acestui fapt este aceea c nu exist un optim absolut n domeniul conducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg de comportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient. 2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur persoan, ci poate fi mprit ntre mai muli membri. De obicei, liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului, ns el nu este ntotdeauna i conductorul efectiv. Unii conductori sunt doar figurani; Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este considerat acela care exercit efectiv influen . 3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul n atingerea scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echip de lucru, scopurile sunt prestabilite de ctre conductor. Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de obicei prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de a ctiga adeziunea grupului n atingerea scopurilor. 4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstane particulare ce formeaz contextul organizaional. Acest context, dup cum sublinia Fiedler [1967], determin gradul de putere pe care liderul o poate exercita. Cercetrile efectuate n ultimile decenii au descoperit c exist cel puin patru variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii i anume: a) atributele liderului;
34

b) natura sarcinilor i obiectivelor; c) natura grupului; d) climatul organizaional. Dup cum sugereaz figura urmtoare, fiecare dintre cele patru variabile sunt strns interconectate: Variabilele cheie ale conducerii i interaciunile acestora Atributele liderului Natura sarcinilor

Natura grupului

Climatulorganizational Fig. 3.1

3.1. Atributele liderului Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor personale ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntrun set de caliti nnscute pe care le posed anumii membri de elit ai societii. Aceast abordare nu este surprinztoare, dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes. In cadrul acestor studii privind conducerea, preocuprile majore constau n alctuirea unor liste privind calitile unui manager de succes, majoritatea acestor caliti fiind nnscute. In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul unor organizaii militare (organizaii mature, stabile), realiznd ierarhizri particulare ale calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor: Calitile conductorului [Adair, 1968] U.S. MARINE CORPS Integritate Cunotine Curaj Hotrre Incredere Tact Etc. ROYAL NAVAL COLLEGE Credin Curaj Loialitate Simul datoriei Integritate Umanism Etc.
35

R.A.F. COLLEGE Eficien Energie Simpatie Fermitate Curaj Etc.

Concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii charismatice, bazat pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil din moment ce, ntre primele caliti ale liderilor, singura care apare n mod constant este curajul. Dei teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti are aplicaii utile n trainingul managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne i Boydell [1978] enun o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri. 3.2. Teorii asupra stilului de conducere Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii Stilului cum au fost denumii, au fost influenai de un studiu anterior realizat de ctre Lewin, Lippitt i White n anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra performanelor grupului n cadrul unor tabere de biei. S-a stabilit astfel c, att n termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfaciei personale, conducerea democratic a fost preferat n detrimentul celei autoritare sau de tip laissez-faire. In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categorii de dimensiuni:

Democrat / autoritar Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor

Eficiena conducerii se refer pa performane ce conduc la: a) realizarea scopurilor organizaiei; b) nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea acestor obiective; c) un nalt grad de satisfacie a indivizilor. Reddin [1970], ntr-un studiu asupra eficienei mamageriale, distinge trei tipuri de eficien: 1. eficiena aparent msura n care un manager d impresia c este eficient meninnd un nivel ridicat al intrrilor n organizaie, rezultatele activitii fiind ns necorespunztoare (ex. producie pe stoc); 2. eficiena personal msura n care un manager i realizeaz propriile obiective, diferite de cele ale organizaiei;

36

3. eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz pe subordonai n realizarea scopurilor comune. 3.2.1. Studiile Michigan Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 50, Rensis Likert i un colectiv de la Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul conductorilor unor grupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. Cercetrile au artat c managerii grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe angajai, n timp ce conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centrai asupra sarcinilor. Modelul Michigan Grupuri slab productive Orientare spre sarcini 3.2.2. Studiile Ohio Studile Ohio au fost realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957 prin intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri. Dup prelucrarea datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament unul centrat asupra angajailor, denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic. Spre deosebire de modelul Michigan, Halpin i Winer consider c aceste dou categorii reprezint dimensiuni distincte. Grupuri cu productivitate nalt Orientare spre angajai Fig. 3.2

37

Matricea Ohio

Spirit ntr. sczut/ Consideraie nalt

Spirit ntr. nalt/ Consideraie nalt

Consideraie Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. nalt/ Consideraie sczut Consideraie sczut

Fig. 3.3 Spirit ntreprinztor Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer ns n cazul organizaiilor militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului ntreprinztor. Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre R. Blake i J. Mouton care au considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd comentarii asupra combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp.

3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, studiind literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile i practicile manageriale contemporane, a concluzionat c exist dou seturi alternative de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teorii este acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale. Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele: 1. Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe ct este posibil;

38

2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei; 3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile, are ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice. Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinztor descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul societii nord-americane. In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele: 1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de natural ca i odihna sau distraca; 2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de atingere a obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia organizaiei iniiativa i ingeniozitatea; 3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi; Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune optimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpii au multe n comun cu consideraia sau orientarea ctre angajai. Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider alternative ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influenate de circumstane. Omul modern este complex i informat, iar lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informaii. In anul 1990 William Ouchi i d replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere converg spre democraia industrial iar organizaia modern este de tip reea, oamenii bucurndu-se de libertate de aciune i liber acces la informaie. Ouchi propune i o alternativ la structurile organizatorice clasice reeaua. Structura organizatoric a viitorului imaginat de el se prezint sub forma unei reele; ochiurile acesteia reprezint membrii organizaiei, iar liniile reprezint canalele de liber circulaie att pentru indivizi ct i pentru informaii.

39

In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c piramida ierarhic va fi una puternic aplatisat, iar centrul de conducere se va proiecta temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor. 3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific patru categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele: 1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca n echip este inexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i ameninri. Productivitatea este la nivel minim, angajaii depunnd doar efortul strict necesar pentru a-i menine locul de munc. 2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar liderii se consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare. 3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic. Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea este bun. 4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup analiza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai corect iar conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt nivel. Likert efectueaz i studii asupra spiritului de echip i mrimii optime a grupurilor de munc. El definete spiritul de echip prin intensitatea legturilor dintre membri echipei i atractivitatea acesteia fa de persoane din exterior. In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice grup exist doi lideri unul formal, numit i altul informal, ales i acceptat de ctre grup n mod natural. Conducerea efectiv se asigur doar n situaia n care cele dou roluri sunt jucate de ctre o singur persoan. In cadrul grupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri.
40

In urma cercetrilor, Likert concluzioneaz c mrimea optim a echipei de lucru este cuprins ntre 8 12 membri. 3.2.5. Tannembaum & Scmidt Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul 1958 la Harvard University, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat n figura urmtoare: Autoritate Domeniul de autoritate al managerilor Domeniul de libertate al subordonailor Democraie

7 Fig. 3.4 Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ

distincte: 1. Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordonailor; 2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe subordonai de utilitatea acesteia; 3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun ntrebri; 4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale; 5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia; 6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite; 7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate. Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni opuse democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctur, de contextul organizaional.
41

3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie li angajai grila managerial a lui Blaje i Mouton R. Blake i J. Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub form de gril pentru clasificarea stilurilor de conducere, n care sunt considerate dou preocupri de baz ale conducerii: pentru obiective i pentru angajai. Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9) evideniaz o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt ns cele ce corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 i 9;9 Preocupare pentru angajai 1;9 9;9

5;5

1;1 Procupare pentru obiective

9;1 Fig. 3.5

Stilul 1;1 conductorii care adopt acest stil exercit o influen nesemnificativ asupra personalului din subordine, manifestnd i un slab interes pentru obiectivele organizaiei. Practic, se poate aprecia c n aceast situaie nu putem vorbi despre exercitarea efectiv a conducerii. Stilul 9;1 managerii care se ncadreaz n acest stil fac dovada unui interes deosebit, extrem pentru obiectivele organizaiei, dar redus fa de angajai. Intr-un astfel de sistem, relaiile dintre conducere i angajai se bazeaz pe autoritate, ceea ce genereaz scderea interesului fa de munc al celor din urm. Stilul 5;5 se caracterizeaz prin echilibru. Conducerea transmite angajailor doar attea informaii ct consider c este necesar, dar acord personalului stimulente. Privit n ansamblu, acest stil nu d cele mai bune rezultate, dar este superior celor anterioare.

42

Stilul 1;9 este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere este incapabil s asigure nivelul corespunztor de eficien i, n acest fel, nu va soluiona nici problemele sociale de la nivelul organizaiei. Stilul 9;9 este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde, caracterizat prin preocupri majore att pentru realizarea obiectivelor organizaiei ct i pentru necesitile angajailor. 3.2.7. Teoriile Contingency Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de variabile n studiile privind conducerea. Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul conducerii a fost F. E. Fiedler n anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul conform situaiei. El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile: Relaia dintre conductor i membrii grupului; Gradul de structurare a sarcinilor; Poziia de putere i autoritate a liderului.

Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintre lider i subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o poziie puternic i stabil. Prin identificarea poziiei de putere a liderului ca i variabil cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu. In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie identificai n primul rnd acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu, legai n special de normele organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori: Natura grupului (mrime, componen); Natura sarcinilor (tip, standarde de performan); Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului etc.).

43

Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip contingency este cel al lui Adair. Categoriile incluse n modelul lui sunt cele prezentate n figura urmtoare:

Necesitile sarcinii

SITUAIA DE ANSAMBLU
Necesitil e grupului Necesitil e individuale

Fig. 3.6 Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membri ai grupului. Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul realizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de circumstane. De exemplu, n condiiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra asupra problemelor materiale pe cnd, n condiiile unui pericol major, se va concentra asupra siguranei pasagerilor. Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului, pe cnd un manager al unei echipe de cercettori se va concentra asupra valorii individuale a fiecrui membru al echipei.

3.2.8. Conducerea i cultura de organizaie Handy [1976] dezvolt ideea importanei elementelor de mediu n activitile de conducere. El evideniaz ase aspecte de baz: 1. puterea poziiei liderului; 2. relaiile dintre lider i grup;
44

3. normele organizaionale (cultura organizaional); 4. structura i tehnologia organizaiei; 5. diversitatea sarcinilor; 6. diversitatea subordonailor. Handy este interesat n mod deosebit de problema culturii de organizaie, respectiv de modul n care trebuie organizat activitatea, trebuie exercitat autoritatea, motivarea i controlul angajailor. El distinge patru categorii culturale, definite n cele ce urmeaz. 1. Cultura rolului, sau birocraia, unde poziia formal reprezint principala surs de autoritate iar regulile i procedurile, principalele mijloace de control. 2. Cultura sarcinii unde accentul este pus pe lucrul bine fcut iar puterea este dat de calitile profesionale i mai puin de poziia formal. Angajaii lucreaz n echipe, iar structura organizatoric este de obicei de tip matriceal. 3. Cultura puterii unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritar i pune accent pe rezultate. 4. Cultura personal unde angajaii fac ceea ce tiu ei mai bine, iar puterea este generat de calitile de expert. Acest tip de cultur este individualist, organizaia existnd pentru a susine anumii indivizi. Din anii 80 importana culturii de organizaie n studiul organizaiilor a crescut continuu, n special prin studiile realizate de ctre olandezul Geert Hofstede asupra culturii de organizaie la nivel regional i naional. Importan deosebit prezint elementele culturii de organizaie asupra managementului schimbrii, deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen scurt i mediu, trebuie luate n considerare ca i constante, fiind deosebit de stabile n timp Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni sau grupuri. Pe baza analizei datelor obinute n urma investigaiilor realizate n filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii, concomitent complementare i adverse:
45

individualism/ colectivism; distana ierarhic mare/mic; gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus; masculinitate/ feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu profesorul canadian Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).

Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c sa reuit cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat. 1. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu colectivitatea. n societile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmrindu-i n mod liber propriile interese; n societile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primeaz valorile de grup. In cele colectiviste, individul consider organizaia ca fiind a lui. Hofstede a stabilit o serie de corelaii ntre indicele de individualism i gradul de bogie al unei ri, latitudine geografic i mrimea populaiei. Astfel, - bogia duce la individualism; - srcia duce la colectivism; - colectivismul duce la srcie. n planul managementului, principalele influene se manifest asupra proiectrii sistemului de motivare a personalului. 2. Dimensiunea privind distana ierarhic este asociat cu modul n care o societate soluioneaz problemele legate de inegalitatea social, generat n special de bogie, putere, legturi de rudenie i starea de sntate. Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o distan ierarhic redus (rile scandinave, Canada, S.U.A., Germania). Alte societi, cele cu distan ierarhic mare (Frana, Italia, Brazilia, Argentina), instituionalizeaz diferenele dintre oameni motenite nc de la natere. La nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine seama n special n proiectarea structurii organizatorice i n alegerea stilului de conducere. Hofstede constat c n culturile cu distan mare fa de putere subordonaii nu ncearc s reduc distana, ci dimpotriv o amplific, ateptnd n schimb din partea superiorului

46

ierarhic protecie. Similar, n culturile cu distan redus fa de putere, superiorii iererhici nu ncearc s mreasc distana ci, dimpotriv, o reduc, ateptnd ns din partea subordonailor colaborare. 3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, n ceea ce privete incertitudinea generat de viitor. n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte mpotriva incertitudinii viitorului; acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se lupt mpotriva incertitudinii sunt n principal: tehnologia, legislaia i religia. n societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accept fiecare zi aa cum aceasta se deruleaz, nefiind temtori n faa riscurilor. n aceste societi se nregistreaz cele mai nalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie). n proiectarea sistemului de management al organizaiei, aceast dimensiune influeneaz n special sistemele de planificare i organizare a activitii. 4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are n vedere o serie de valori dominante n societate, determinate n primul rnd de diviziunea social a rolurilor ntre sexe. Societile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obinerea de bani, subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul fiind realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, Germania, Grecia, Marea Britanie, S.U.A., Italia, Frana). n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile interumane armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii (rile scandinave, Costa Rica, Indonezia). Influenele asupra managementului organizaiei se refer n special, la sistemul de motivare, climatul organizaional i stilul de conducere. 5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitat ulterior, n anii 90 mpreun cu profesorul canadian Michael Bond i are la baz poziia colectivitii fa de abordarea timpului, plecnd de la o serie de idei din teoriile lui Confucius. Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora, cumptare i deinerea sentimentului de ruine (culturile orientale).

47

Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguran, stabilitate, respect deosebit fa de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea culturilor occidentale). Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i antreprenorial se reflect n succesul n cazul abordrilor pe termen lung i insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai puin riguros conturat i verificat doar n rile din sud-estul Asiei. Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebit n timp a acestor dimensiuni culturale, schimbri relevante putndu-se nregistra doar la intervale de generaii (o generaie activ = 40 de ani) i n condiiile unor schimbri radicale ale condiiilor de mediu (rzboaie, revoluii). Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arat c nu se poate furniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil. Este, n principal, o problem de asigurare a echilibrului ntre un anumit numr de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componena grupului, gradul de manifestare a autoritii i atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context organizaional complex, n care oameni obinuii sunt cluzii de anumite valori dominante.

48

CAP. 4 TEORII MOTIVAIONALE Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul n care o fac. Aceast sarcin nu este una simpl, deoarece cercettorii trebuie s fac supoziii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o component subiectiv. Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial este crucial pentru succesul organizaiei. Oamenii reprezint resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezint organizaia! Din pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic factor care poate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei, iar acest lucru se ntmpl n mod activ i contient. Ei i pot dezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturi colaborative. Cole [1993] propune urmtoarea definiie a motivaiei: motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament, n scopul de a-i atinge obiectivele personale. O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul instinctiv i cu cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual. Exercitarea alegerii nu este doar un proces raional, ci i unul afectat considerabil de emoii i mentalitate. Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacia n munc. Recompensele disponibile pentru un individ sunt n general clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci. Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experiena proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu, sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional. Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii, n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt de asemenea interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale i dele personale s poat fi armonizate. Simplificnd, motivaia poate fi descris ca un comportament cauzat de anumii stimuli, dar direcionat ctre o finalitate dorit, cum arat i figura urmtoare:

49

Modelul motivaional de baz

STIMUL COMPORTAMENT ADECVAT OBIECTIV / FINALITATE DORIT

Fig. 4.1 n legtur cu aceast schem, se pot pune urmtoarele ntrebri: Ce stimul a dus la comportamentul observat? Care este natura stimulului perceput? Care a fost rspunsul la acest stimul? De ce a fost ales acest comportament particular? Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv? De ce a fost ales acest obiectiv? Ct de eficient a fost comportamentul respectiv? Ct de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre exponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai acestei abordri sunt Skinner i Vroom. Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie. n rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi ali factori, ca de exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatul organizaional. Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determin msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seam obstacolele i dificultile n a face acest lucru. In cele ce urmeaz, vom prezenta cteva dintre cele mai cunoscute modele i teorii motivaionale, n scopul nelegerii mai profunde a problematicii.

50

4.1. Piramida lui Maslow Abraham Maslow [1954] a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baz, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de mplinire. Aceste niveluri pot fi ierarhizate n felul urmtor: Fig. 4.2 Nevoi de autoactualizare

Nevoi de apreciere Nevoi de apartenen Nevoi de siguran i securitate Nevoi fiziologice

Maslow consider c, n condiii normale, oamenii tind s-i satisfac nevoile de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelurile superioare. Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest [1984], studiile efectuate n anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow. Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. n timp ce puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior, muli ar pune la ndoial faptul c oamenii tind s-i satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic ierarhizat. In anii 80, unul dintre cei mai vehemeni critici ai modelului a fost Hofstede, care susine c ierarhia nevoilor este puternic determinat cultural. Astfel, piramida lui Maslow, consider Hofstede, era valabil doar pentru America anilor 50.

51

4.2. Teoria lui Alderfer Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus aa-numita teorie motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existeniale (Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth). Nevoile existeniale corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow iar nevoile inter-relaionale (R) i nevoile de cretere (G) corespund nivelurilelor superioare din piramida lui Maslow. Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai timp i, de asemenea, face distincie ntre nevoi cronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).

4.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic) Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou niveluri: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de dou sute de ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a evita durerea, suferina i nevoi ca i fiin uman, de a se autodezvolta. Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele n care erau extrem de satisfcui de munca lor i apoi s rememoreze experienele negative. Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale "motivaional - igienice". Dup cum arat i figura urmtoare, unii factori conduc n mod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacia acestora.

52

FACTORI CE AFECTEAZ ATITUDINILE N MUNC (HERZBERG)

FACTORI CE CONDUC LA INSATISFACIE EXTREM
50% 40 30 20 10 0 REALIZARE RECUNOATERE MUNCA N SINE RESPONSABILITATE AVANSARE CRETERE POLITICA & ADMINISTRAREA COMPANIEI F A C T O R I I G I E N I C I SUPRAVEGHEREA RELAII CU SUPRAVEGHETORUL CONDIII DE MUNC SALARIU RELAII CU CEI EGALI VIAA PERSONAL RELAIILE CU SUBORDONAII STATUS SECURITATE M O T I V A T O R I

FACTORI CE CONDUC LA SATISFACIE EXTREM

10 20 30 40 50

Fig. 4.3 Not: Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului respectiv n situaiile descrise de subieci. Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor pozitive sau negative la locul de munc.

a.) Motivatorii au i aspecte negative (ex. -lipsa realizrii poate duce la

insatisfacie)

b.) Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex. -salariul poate fi i o surs de

satisfacie)

53

Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns. Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creat de motivaie. Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute n principal pe baza faptului c nu exist nici o dovad care s susin conceptul su de existen a dou grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut c, ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia/ insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi micarea de mbogire a muncii i, mai recent, la micarea intitulat calitatea vieii n munc.

4.4. Motivaia realizrii Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui Douglas McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei:

1.) 2.) 3.)

nevoia de realizare nevoia de afiliere nevoia de putere

n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului. McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:

a.) b.)

nevoia de realizare era constant; cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea;

54

c.)

preferau sarcinile care reprezentau o ncercare, fr a fi ns prea dificile i pe care simeau c le pot stpni bine (nu i fixau obiectve imposibile);

d.) e.)

erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor; erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.

McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin datorit unor factori motenii. Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selecia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiecii s priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testai sunt deduse de aceste descrieri.

4.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii) Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munc, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c majoritatea comportamentelor observate era motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii. Metodologia utilizat a fost cea a observrii obiective. Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creia comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.

a.) b.)

Valena unei finaliti pentru individ; Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un rezultat predictibil.

Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent. Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate.

55

Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For. Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume mod. Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea: Fora (motivaia) = Valena X Expectana Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur att de mare inct, la trecerea n revist a teoriilor motivaionale, Guest [1984] a ajuns la concluzia c Teoria Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n munc. Lawler i Porter [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:

a.) b.)
efort

Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa? Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?

Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele:

valoarea recompenselor probabilitatea ca recompensele s depind de efort performanele abilitile percepiile asupra rolului Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneaz n funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenial.

56

Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter

Perceptia asupra faptului c efortul va conduce la performan efectiv

Abiliti

Constrngeri externe

Perceptia asupra faptului c performana va conduce la recompense

EFORT

PERFORMAN

RECOMPENSE

Perceptia asupra faptului c sunt disponibile recompense atractive

Perceptia asupra rolului

Fig. 4.4 Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat de capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precum i de constrngerile externe ale mediului. Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei. Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:

1. supravegherea 2. grupul de munc 3. coninutul muncii 4. recompensele materiale 5. posibilitile de promovare 6. timpul de munc
n concluzia studiului su despre satisfacia n munc, Vroom spunea:

57

"Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul de munc. Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor? Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai? n ce mod recompensele pot fi legate de performan? Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?

Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c din efortul angajailor va rezulta performan? Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele dorite de angajai?

4.6. Alte teorii motivaionale Locke, [1976] a propus o teorie motivaional bazat pe fixarea obiectivelor cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugereaz c obiectivul ctre care tinde individul este factorul motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorinele unui individ determin obiectivele pe care acesta i le fixeaz, dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine. Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale erau mai bune atunci cnd oamenii i fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o ncercare, dect atunci cnd ei recepionau feedback-ul performanelor lor. Aceast abordare are n mod clar implicaii n favoarea practicrii conducerii prin obiective, metod al crei succes se bazeaz pe acordul reciproc al managerului i subordonatului n privina unor obiective specifice. (Trebuie s-i fixezi obiectivele suficient de nalt nct s te motiveze, dar nu att de sus nct s te descurajeze proverb american). O alt teorie motivaional recent este Teoria echitii sau Teoria comparaiei sociale, care afirm c oamenii n procesul muncii se compar cu alii

58

care efectueaz activiti similare, n condiii similare i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect. Adams [1964] concluziona c angajaii munceau cu un efort susinut atunci cnd considerau c sunt tratai corect i efortul lor scdea atunci cnd erau de prere c nu sunt tratai echitabil fa de ali angajai care desfurau activiti similare. Deocamdat aceast teorie nu este susinut de rezultatele cercetrilor, dar are legturi cu Teoria expectanei. Lowler, de exemplu, noteaz c n ceea ce privete aprecierea recompenselor, satisfacia individului este determinat de diferena dintre recompensa pe care omul o primete i cea pe care consider c ar trebui s o primeasc. Mai mult dect att, ceea ce o persoan simte c ar trebui s primeasc este puternic influenat de percepia sa asupra a ceea ce primesc alii. Implicaiile acestor concluzii asupra managementului se refer la faptul c organizaiile trebuie s promoveze un sistem de pli echitabil pentru angajai. Astfel, o preocupare major a managementului n proiectarea sistemelor de salarizare trebuie s o constituie asigurarea echitii interne i, n msura n care este posibil i a celei externe (comparativ cu alte organizaii similare).

4.7. Edgar Schein Edgar Schein [1970], ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunt urmtoarele:

A.

Omul raional-economic

Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii: -masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai; -oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei sarcin este s conduc masele.

59

Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).

B.

Omul social

Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai redus asupra sarcinilor sarcinilor.

C.

Omul motivat prin autorealizare

Aceast abordare consider c oameni sunt motivai n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor (Teoria Y), Maslow i Argyris. Cercetrile indic posibiliti ridicate de aplicare a acestei abordri n ceea ce privesc profesionitii i angajaii calificai, dar mai puin n situaia muncitorilor necalificai.

D.

Omul complex

Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii sunt compleci i diferii; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci le include. 4.8. Concluzii Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

60

Sumarul modelelor motivaionale nvare Recompense intrinseci

Fig. 4.5 Recompense extrinseci

ABILITI APTITUDINI CUNOTINE selecie/training

Criteriile individului

PERFORMAN (succes) n munc (Rezultate dorite) (intenionate)

Factori externi/ riscuri (Rezultate neintenionate)

ATITUDINI MOTIVE NEVOI ATEPTRI

Comportament adecvat (intenionat) Criteriile cercettorilor

Criteriile organizaiei Cost - eficien Scopuri (inte)

Sursa: G. A. Cole, 1993 Acest model sugereaz c performana n munc este rezultatul a dou seturi importante de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale, care reclam alegerea comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i aptitudinile. Criteriile privind aprecierea performanei difer n cazul indivizilor i organizaiilor; indivizii asociaz performanei recompensele intrinseci i extrinseci, n timp ce organizaiile apreciaz eficiena prin atingerea scopurilor. Majoritatea factorilor influeneaz i sunt influenai de performana n munc. Ali factori, externi, influeneaz de asemenea performana, implicnd riscuri pentru ambele pri i eventual conducnd la rezultate nedorite. n final, includerea criteriilor cercettorilor servete la a ne reaminti c exist ntotdeauna o perspectiv a observatorului extern, profesionist, obiectiv i neinfluenat de prejudeci i rutine, precum i importana activitilor de consultan managerial.
61

CAP. 5 SALARIZAREA PERSONALULUI Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al organizaiei i cel social ntre diferite categorii de salariai, precum i situaia material i gradul de motivare a fiecrui salariat. n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare. Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc. Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru angajator, salariul reprezint un cost. De aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea angajatorilor. Prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, de situaia financiar a organizaiei i de relaia de putere ntre angajai i angajatori, se ajunge la situaia de echilibru.

5.1.

Evaluarea posturilor

n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinrii importanei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post de lucru n parte n cadrul sistemului organizaiei. O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un nivel minim. Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organizaii. Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca depus.
62

Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au urmtoarele posibiliti: 1. Angajarea unei firme de consultan n probleme de resurse umane, care dispune de personal specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n executarea ntregului program. 2. ncredinarea acestei atribuii unui angajat propriu, calificat, dndu-i posibilitatea s se pregteasc special n acest scop, sau angajarea permanent a unei persoane cu experien i capacitate n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest program i de actualizarea lui. 3. ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme de resurse umane, care s supravegheze i s ndrume personalul organizaiei respective n lucrrile de elaborare i executare a acestui program. Varianta cea mai simpl, dar mai costisitoare este prima. Consultanii din exteriorul organizaiei sunt impariali, pot elabora toate lucrrile ntr-un anumit interval de timp prestabilit, iar documentaia va fi bine fundamentat din punct de vedere tehnic. Actualizarea va trebui ns efectuat de personal din interiorul organizaiei, care va trebui s-i nsueasc cunotinele necesare printr-un program de training de specialitate. Cnd programul este ntocmit i aplicat de ctre angajaii organizaiei, acetia constituie de fapt parte integrant din proiect i l sprijin. Dezavantajul acestei variante const n aceea c dup interesul manifestat iniial, programul risc s devin cu timpul confuz, din cauza numeroaselor amnunte necesare. Pentru a realiza cu succes aceast evaluare este necesar att competen profesional ct i nelegerea deplin a principilor i metodelor pe care se bazeaz o astfel de activitate. A treia variant presupune angajarea unui consultant care supravegheaz i ndrum elaborarea programului, care este ns aplicat efectiv de ctre personalul firmei. Aceast variant tinde s mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou, eliminnd totodat multe dintre dezavantajele lor. Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea a cinci etape de baz: 1. 2. 3. ntocmirea fiei fiecrui post n parte; Elaborarea programului de evaluare a posturilor; Evaluarea i clasificarea posturilor;
63

4. 5.

Aplicarea programului; Actualizarea programului.

n cele ce urmeaz vom trata n detaliu fiecare dintre aceste etape. 1. ntocmirea fielor de post Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient experien. Trebuie s inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n care descrierile atribuiilor i ndatoririlor fiecrui post sunt corecte i comparabile. Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoarele etape: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate; Discuii cu efii de care aparin posturile respective; Discuii cu deintorii fiecrui post n parte; Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor; Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie tipizate.

sigurana c au fost cuprinse toate informaiile concludente; Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor de ntocmit deoarece o organizaie dispune de posturi asemntoare n acelai sector. Dei prin coninut sunt identice, ele pot fi denumite diferit. Din aceast cauz este necesar o anchet preliminar pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse n program se preteaz a fi incluse n grupe similare pentru a fi definite unitar. Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct i angajaii au luat cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele care culeg informaiile. Angajaii sunt interesai de modul n care ar putea fi afectai prin coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin n cadrul postului de lucru. Trebuie s se accentueze faptul c implementarea unui astfel de

64

sistem nu are ca scop diminuarea salariilor sau concedieri ci ierarhizarea salariilor pe criterii echitabile. n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz n amnunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, n ceea ce privete coninutul muncii solicitate de acel post. Totodat, este necesar luarea unor note foarte amnunite i verificarea acestora n concordan cu reglementrile interne ale organizaiei, care pot afecta activitatea postului respectiv. ntrebrile care se adreseaz deintorului locului de munc trebuie s fie foarte bine formulate i structurate, pentru a evita sugerarea rspunsurilor sau crearea unor idei preconcepute. Persoana oficial care poart discuia trebuie practic s asculte n permanen, s pun ct mai puine ntrebri, s vin la locul de munc al deintorului postului, iar discuia s se poarte numai ntre aceste dou persoane. Este indicat ca atunci cnd este posibil s se utilizeze metoda "fotografierii". Descrierile posturilor se elaboreaz ntr-o prim form care se analizeaz nainte de redactarea ei final mpreun cu eful direct i cu ocupantul postului, pentru a se asigura c este corect i pentru a se nltura din start orice confuzii. Descrierea final trebuie s poarte i semntura efului departamentului i a conductorului organizaiei, pentru a atesta faptul c acetia au aprobat-o. n cadrul organizaiilor mari, o activitate important o reprezint determinarea posturilor "cheie", ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. Un asemenea post cheie ar putea fi, de exemplu, cel de informatician ntr-o firm de I.T.; este considerat astfel deoarece este vital pentru funcionarea organizaiei i, de aceea, trebuie evaluat i salarizat corespunztor. Dup evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi prin comparaie toate celelalte posturi din cadrul organizaiei. Evaluarea posturilor presupune o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor factori care determin coninutul activitilor i care au o importan diferit, de la o ramur la alta, de la o organizaie la alta i chiar de la un specialist la altul. n legtur cu acest ultim aspect, constatm existena unei diversiti de opinii, nu att n privina semnificaiei factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora.

65

2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. I. Sisteme calitative Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic, sau n acordarea de calificative. a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. 2. 3. 4. 5. ntocmirea fielor de post; Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei Ordonarea posturilor reprezentative; Ordonarea tuturor posturilor din cadrul organizaiei; Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o

(posturile "cheie");

categorie vor avea acelai nivel de salarizare. Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer de lips de acuratee i subiectivism. b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii; 3. Selecia posturilor reprezentative; 4. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora; 5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor. Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect precedenta, iar costurile implementrii sunt reduse. Metodele calitative se recomand s se utilizeze n cadrul organizaiilor de mici dimensiuni (cu numr redus de posturi de lucru). Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte: Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni; Grad ridicat de subiectivism al evalurilor;

66

 Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de evaluare a posturilor. Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative. II. Sistemele cantitative Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor. a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i afecteaz toate posturile de lucru, cum ar fi de exemplu: 1. 2. capacitatea profesional; experiena; efortul fizic; efortul intelectual; condiiile de munc; rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere; supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere; rspunderea material; protecia muncii etc. ntocmirea fielor de post; Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare;

Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale:

fiecrui factor i se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare. Factorii se aleg distinct pentru activitile de execuie i cele administrative. Manualul de evaluare a posturilor va avea deci dou componente distincte pentru cela dou categorii de activiti, pentru ca n final s le reunim ntr-o singur gril de salarizare.

67

Modul de ierarhizare este prezentat n tabelul 5.1. Dac F1 este mai important dect F2, lui F1 i se atribuie un punct iar n poziia complementar, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucreaz pe vertical, de sus n jos i de la stnga la dreapta, pn la completarea ntregii matrice). Dac F1 este mai important dect F3, lui F1 i se atribuie valoarea 0 iar lui F3 i se atribuie un punct. Dac se consider c F1 i F4 sunt la fel de importante, punctul se distribuie egal ntre cei factori fiecare primete cte 0,5 puncte. In final, punctajele se nsumeaz pe coloane, K1, K2, lor relativ n cadrul organizaiei. Metoda de lucru este una des utilizat n problemele legate de teoria deciziilor i poart denumirea de Metoda comparaiei perechi. Tab. 5.1 Factori F1 F1 X F2 1 F3 0 F4 0,5 F5 ....... Fn k K1 3. 4. 5. organizaiei. Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare. b. Metoda punctajului const, de asemenea n alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Diferena fa de metoda F2 1 X F3 1 X X X X K2 K3 K4 K5 ... X kn F4 0,5 F5 ....... Fn ,Kn fiind coeficienii de importan ataai factorilor, care vor asigura ierarhizarea acestora dup importana

Alegerea posturilor reprezentative; Compararea i ordonarea posturilor reprezentative n funcie de Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul

punctajele acordate factorilor de comparaie;

68

expus anterior const n faptul c factorii de comparaie sunt divizai pe clase sau niveluri. De obicei, numrul de clase utilizat este de 5. Fiecare factor este definit corespunztor fiecrei clase, precum n exemplul prezentat n tabelul 5.2.

Tab. 5.2 Factor / clasa Pregtire profesional Experien necesar ..... Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se punctajul general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana relativ considerat a factorilor utilizai. Punctarea factorilor pe clase se realizeaz n felul urmtor: Tab. 5.3 Factor / clasa Ft ........... Fn Fk Fj Fi I 5 3 2 II 9 7 4 III 13 10 6 IV 17 14 8 V 21 18 10 I coala de arte i meserii .>3 luni II Liceu de specialitate 3 6 luni III Studii postliceale 6 12 luni IV Studii universitare 12 24 luni V Studii postuniversitare < 2 ani

Factorii sunt aezai tabelar, n ordinea descresctoare a importanei lor relative (n exemplul prezentat, Ft este cel mai important factor, iar Fi cel mai putin important). Se completeaz matricea de jos n sus i de la stanga la dreapta (conform sgeilor).

69

Se acord punctajul pentru prima clas a celui mai puin important factor (clasa I a lui Fi) i apoi se alege un pas oarecare i se atribuie n continuare punctaje celorlalte clase ale lui Fi. Se trece apoi la factorul imediat urmtor Fj. Punctajul minim al clasei I trebuie s fie mai mare dect cel anterior, iar pasul mai mare sau egal. In final se obine o ierarhie a factorilor considerai, detaliat pe cele cinci clase. Importan major o are iererhia i nu valoarea efectiv a punctajelor; ceea ce conteaz este ierarhia i nu sistemul de referin! n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaz activiti diferite (de exemplu: contabil ofer analist programator). Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape: 1. 2. 3. 4. 5. 6. pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi; alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai; alegerea posturilor reprezentative; stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte pe clase; punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative; ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul organizaiei.

Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul organizaiei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea ale angajailor care le ocup. In plus, negocierile salariale ulterioare se simplific, n fiecare an negociinduse doar valoarea punctului salarial. Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora urmnd ca n final, omul potrivit s fie plasat la locul potrivit. Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele: 1. Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori; 2. Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal); 3. Stabilirea numrului de niveluri i definirea acestora;
70

4. Punctarea fiecrui factor, pe nivelurile, n funcie de importana relativ a factorilor; 5. Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase pe care l dorim; posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar. Punctajul maxim rezult din nsumarea pe vertical a tuturor punctajelor din clasa V, iar cel minim din insumarea pentru clasa I. Numrul de clase ales este n i are menirea de a simplifica administrarea sistemului de salarizare prin gruparea posturilor similare n grupe de salarizare omogene. In acest fel, grila de salarizare nu va mai fi sub forma unei drepre ci sub forma unei scri (fig. 5.1). D = (Pmax Pmin) / n D = marimea intervalului de salarizare Grila de salarizare Salariul U. M.

D..........................Clasa de salarizare Fig. 5.1

3. Evaluarea i clasificarea posturilor

71

Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiv de evaluare. Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe formate din cinci membri: un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate; doi membri permaneni - un reprezentant al conducerii i unul al salariailor; doi membri temporari, provenii din departamentul n care se desfoar

activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i eful de echip/colectiv). n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat s se evite menionarea numelui deintorului postului de lucru n timpul desfurrii activitii de evaluare. 4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie convini de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei trebuie s neleag urmtoarele aspecte: echipa de evaluatori este competent; programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i obiective, nefiind un experiment; aplicarea programului nu are ca obiectiv diminuri salariale sau concedieri; programul nu ncalc drepturile salariailor; implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare. Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent un nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete "abatere critic" a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea n timp a acestuia, prin acordarea unor majorri salariale viitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora. Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii de ncadrare sunt n prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi
72

imediat un spor de salariu, sau vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat. Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2 ani. 5. Actualizarea programului Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie revizuit i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic urmtoarele cerine: Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus de eful departamentului de resurse umane; Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de post; ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor. 5.2. Formele de salarizare Managerii trebuie s manifeste o atenie deosebit pentru realizarea unei salarizri echitabile, ca o condiie a funcionrii eficiente. Echitatea se analizeaz n principal sub dou aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat. Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organizaiei i ofer mijloace specifice de control al utilizrii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribuie a managementului de nivel superior. Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii: dup timpul lucrat, sau n regie; dup cantitatea de munc depus, sau n acord; mixt. Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii, realiznd n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. De asemenea, fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i importana muncii depuse.

73

1. Salarizarea n regie Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp. Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, compartimentul mecanic-ef etc.). Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume: ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar; necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de munc; deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii. De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s s-i desfoare activitatea la parametri superiori. 2. Sarizarea n acord Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie. Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile. Dup modul n care se stabilete tariful unitar, salarizarea n acord se poate realiza n trei variante (Fig. 5.2). a. Acordul simplu, direct (unu la unu) . n acest caz se acord un procent de cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai utilizat form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea productivitii.

74

b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirele procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc normele s fie ncadrai n categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori. Salariu (a) (b) (c)

Norma de munc

Fig. 5.2

n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri. 1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de munc. 2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar. n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil atunci cnd se lucreaz n flux (ex. linii de asamblare) sau cnd operaiile efectuate sunt complexe
75

i nu se poate cuantifica exact contribuia fiecrui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni vapoare, avioane, locomotive, sau execuia unor prototipuri complexe autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din ctigurile suplimentare ale echipei, proporional cu timpul efectiv lucrat. Cele mai bune rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici dimensiuni; n cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune clar asupra propriei dimensiuni a activitii i ncearc s se sustrag de la obligaiile comune. Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm: este ncurajat colaborarea ntre angajai; este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor colectivelor de munc; noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien; se reduce volumul lucrrilor neproductive; se mbuntete calitatea produselor; ambiana la locul de munc devine mai plcut etc. Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele: este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor operaii; este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salarizrii n acord. 3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale, ca i cel direct productiv, odat cu depirea normelor de producie. Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depire a normei, 0,75% s primeasc salariaii direct productivi, iar din restul de 0,25% s se constituie un fond de premiere pentru cei administrativi sau auxiliari. 3. Salarizarea mixt

76

Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii. Ca urmare, mrimea salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord. Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri: spor de vechime; spor pentru condiii grele sau periculoase; spor de tehnicitate; spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific; spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor; spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru, a unei limbi strine; spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n cadrul unei organizaii; spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori) etc. Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la o organizaie la alta, n special n funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.

77

CAP. 6 STRATEGII DE RESURSE UMANE 6.1. Noiunea de strategie de resurse umane In Dicionarul Explicativ al Limbii Romne [D.E.X ediia 1996] termenul de strategie se definete n felul urmtor: Parte componenta a artei militare care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii razboiului i operaiunilor militare. Etimologia cuvntului o gsim n Dictionarul Limbii Moderne [ediia1959] ca fiind latin, de la cuvntul strategus. Att teoria ct i practica managerial au preluat termenul i i-au dat sensurile noului domeniu. Muli autori de-a lungul timpului i-au dat diferite sensuri care, neexcluzndu-se, se completeaz. Michael Amstrong definete strategiile de personal ca fiind inteniile organizaiei n ceea ce privesc direciile de dezvoltare a resurselor umane precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. Milkovich i Boudreau definesc strategiile de resurse umane ca fiind concepia fundamental a unei organizaii privind angajaii si. Dup aceti autori, aceast definiie are trei componente: concepia managerilor privind angajrile; presiunea mediului extern asupra organizaiei; legtura dintre condiiile specifice organizatiei i deciziile managerilor.

Conform lui Gerald Cole, obiectivele strategiilor de resurse umane vizeaz urmtoarele aspecte: 1. satisfacerea necesarului de resurse umane; 2. meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de ridicat nct s se poat pstra i motiva corespunztor angajaii; 3. realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i angajai; 4. asigurarea condiiilor necesare pentru perfectionarea forei de munc; 5. buna funcionare a sistemelor de comunicare n cadrul organizaiei; 6. asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizaia s fac fa schimbrilor.

78

Definirea

strategiei

presupune

mbina

cunoaterea

prezentului

cu

previziunea fundamentat a viitorului i pentru aceasta sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Apare astfel un nou concept, care se numete planificarea strategic. Aceasta nseamn posibilitatea organizaiei de a previziona, astfel nct s-i permit o corelaie permanent ntre resurse, obiective i caracteristicile pieei. Ea se bazeaz pe particularitile organizaiei (misiune, cultur, puncte tari i slabe) ct i pe condiiile, oportunitile i riscurile pe care le prezint piaa. Concluzia care se desprinde este aceea c strategiile de personal sunt strategii pariale, care fac parte din strategia de ansamblu a organizaiei. Strategiile de personal se concretizeaz n politici i programe, implicnd o structurare metodologic asemenea structurilor globale ale organizatiei. 6.2. Tipuri de strategii Strategiile de personal sunt definite n primul rnd n funcie de tipul organizaiei. Datorit multitudinii variabilelor implicate, abordrile structurale ale acestui domeniu sunt numeroase. Rolf Buhner defineste trei tipuri de strategii: 1. Strategia orientat spre investiii n care resursele umane sunt privite ca obiect de investiii. Acestea sunt indispensabile pentru dezvoltarea organizaiei n procesul atingerii obiectivelor. Acest gen de strategie ine n priz personalul, pregtindu-l pentru schimbare i crescnd n acest fel capacitatea de adaptare a organizaiei la scimbrile pieei. 2. Strategia orientrii valorice n care se acord importan major necesitilor angajailor, care trebuie puse n concordan cu particularitile segmentului de pia de personal pe care acioneaz organizaia. In cadrul acestei strategii se pot afirma valori fundamentale, valori noi, stri prezente, trecute i viitoare. 3. Strategia orientrii spre resurse n care personalul are un rol hotrtor n atingerea obiectivelor organizaiei. Prin evaluarea potenialului uman de care organizaia dispune la un moment dat se poate aprecia pe ce piee poate ptrunde datorit calitii pregtirii resurselor umane. Pornind de la premisa creterii continue a competiiei n cadrul proceselor de globalizare economic, strategiile de personal ale unei organizaii pot fi definite astfel:

79

1. Strategia de conciliere n care pentru pentru cheltuielile de personal se aloc un buget orientat spre prevenirea conflictelor sociale care ar putea apare datorit lipsei de preocupare a managerilor pentru mbuntirea pregtirii profesionale. 2. Strategia de supravieuire care gestioneaz un buget limitat, care asigura coerena politicilor pe termen scurt. 3. Strategia n salturi n care se aloc sume importante pentru activitile de resurse umane doar n situaii de criz. 4. Strategia investiional n care resurselor umane are li se acord sume corespunztoare pentru dezvoltare n cadrul bugetului de investiii. Pentru a face fa concurenei n cretere, organizaiile trebuie s-i dezvolte programe de servicii de training. Pornind de la aceast abordare tipologic, strategiile pot fi: 1. Strategii corective sau reactive n care se analizeaz pregtirea profesional a angajailor si se stabilete care trebuie s fie nivelul de pregtire necesar pentru ca organizaia s ajung la nivelul de competitivitate dorit. 2. Strategii proactive care urmresc dezvoltarea previzional a resurselor umane, ncercnd astfel ca resursa uman s fie bine pregatit pentru orice situaie competiional. 3. Strategia procesual urmreste ca n cadrul organizaiei s existe implementat un cadru permanent, bine organizat, pentru nvarea continu. Aceast strategie nu exclude celelalte tipuri de strategii. 6.3. Domeniul strategiilor de resurse umane Deoarece funcia de resurse umane este una dintre cele ase funcii descentralizate ale organizaiei, acesteia i se va aplica i un sistem de management care s vizeze toate compartimentele unde acioneaz fora de munc. Strategiile se vor aplica att asupra angajailor ct i asupra unitilor strategice de afaceri (combinaiile produs / pia). Domeniile de aplicare a strategiilor de resurse umane sunt urmtoarele: 1. Culegerea de informaii n domeniul resurselor umane , care urmrete nelegerea practicilor de management reprezentative dar i perspective acestora: structura sistemului de recompense; nivelul salarizrii pe posturi i activiti;

80

tendine n asocierea sindical; tendine n legislaia muncii.

2. Organizarea funciei de resurse umane i constituirea infrasructurii manageriale: localizarea managementului resurselor umane n structura organizatoric; analiza sistemelor i procedurile necesare administrrii personalului;

3. Recrutarea, selecia, integrarea i promovarea personalului: politica i procedurile utilizate la angajarea i integrarea profesional a angajailor; politica i procedurile utilizate pentru transferarea intern a angajailor; politica i procedurile utilizate la promovarea angajatilor.

4. Performanele angajailor i evaluarea acestora: programe de pregtire a angajailor pentru dezvoltarea competitivitii organizaiei; procedurile de evaluarea performanelor.

5. Recompensarea angajailor: recompensarea financiar; avantaje non-financiare (evidenieri, posibiliti de promovare, sigurana locului de munc, climatul de munc) 6. Dezvoltarea profesional a managerilor prin programe de perfecionare sau programe care s le confere noi abiliti. 7. Relaiile management angajai: mecanismele de comunicare eficienta efi-subordonai; procedurile de rezolvare a conflictelor.

6.4. Elaborarea strategiilor Pentru elaborarea strategiilor, primul pas este de a analiza situaia actual a organizaiei, n contextul aciunii factorilor de mediu extern. Nu putem s concluzionm dac o organizaie este competitiv sau eficient fr s cunoatem situaia competiiei pe piaa pe care aceasta acioneaz. Trebuie stabilit apoi orizontul de timp pentru care se previzioneaz starea organizaiei i modalitile prin care trebuie acionat pentru atingerea obiectivelor n

81

condiiile unor anumite bugete; se realizeaz astfel scenarii de evoluie a organizaiei pentru diferite orizonturi de timp i diferite alocri bugetare. Elaborarea strategiilor de resurse umane este ns un proces continuu i nu reprezint doar o declaratie de intenie pe care organizaie o face la un moment dat. Acest proces cuprinde dou elemente care trebuie elaborate i corelate - obiectivele generale ale organizaiei i obiectivele din domeniul resurselor umane. In acest context se vorbete din ce n ce mai mult de o abordare strategic, de un management strategic al resurselor umane i de o politic strategic de personal. Stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar penru a face o analiz diagnostic. Personalul poate fi ncadrat ntr-una din urmtoarele 4 categorii: 1. Angajai problem. Sunt angajaii, cu sau fr sarcini de conducere, care pentru organizaie prezint un anumit risc. 2. Angajai cu performane nalte. Sunt angajaii care i-au atins nivelul de competen n acele limite n care dezvoltarea lor era previzibil. 3. Angajai cu performane previzibile. Sunt angajaii care au performane foarte nalte i un potenial ridicat de dezvoltare. 4. Semne de ntrebare. Sunt angajaii care dispun de un potenial de munc ridicat, dar care lucreaz sub capacitatea lor. In fundamentarea strategiilor de resurse umane se recomand s se in seama i de ciclulul de via al organizaiei. Strategia de resurse umane a organizaiei pe termen scurt cuprinde n special urmtoarele elemente: 1. Atragerea de personal din exterior; 2. Planificarea pe temen scurt a necesarului de personal; 3. Dezvoltarea moderat a personalului. Strategia pe termen mediu i lung cuprinde urmtoarele: 1. Dezvoltarea accentuat a personalului; 2. Planificarea pe termen lung a personalului; 3. Promovarea intern a personalului. Strategiile de resurse umane trebuie s fie concordante cu celelalte strategii ale organizaiei n vederea realizrii obiectivelor generale. Vor fi analizate astfel interactiunile funciei de resurse umane cu toate celelalte funcii ale organizaiei.
82

Pentru ca aceste strategii pe temen lung s fie eficiente, managerii de top ai organizaiei i responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s se implice total n elaborarea i implementarea lor. Implicarea angajailor, a reprezentantilor acestora, va crete ansele de reuit ale cestora. Mediul extern poate fi afectat ns i de factori care nu pot fi prevzui n strategiile de organizaie i cu att mai puin n strategiile de resurse umane (decesul proprietarului, nchiderea firmei din motive externe, terorism, cderea bursei de valori etc.). 6.5. Etic i echitate In anul 1997 a fost creat n S.U.A Agenia C.E.P.A.A. (Concil on Economic Priorities Acreditation Agency) care a elaborat un cod de practici universale pentru condiiile de lucru din producie pentru a satisface dorina clienilor ca bunurile pe care le-au achiziionat s provin dintr-un mediu sntos. In anul 2000, Agenia s-a transformat n S.A.I. (Social Accontability International) care elaboreaz standardele de responsabilitate social voluntar. Primul astfel de standard este S.A. 8000 i este inspirat din I.S.O. 9001 privind angajrile de for de munc. Membrii S.A. 8000 colaboreaz numai ntre ei, iar supravegherea lor este asigurat de ctre S.A.I. Codul de practici conine 9 domenii: 1. Munca efectuat de ctre copii; 2. Munca forat; 3. Sntate i siguran n munc; 4. Libertatea de asociere i negocierea colectiv 5. Discriminarea; 6. Practici disciplinare; 7. Programul de lucru; 8. Compensarea; 9. Sisteme de management. Firmele membre S.A. 8000 se asigur c angajaii lor i cei ai furnizorilor lor nu lucreaz mai mult de 48 ore sptmnal, iar salariile nu sunt sub minimum pe economie. S.A. 8000 respect toate tratatele internaionale de drepturi ale omului.
83

Pentru a fi strategii durabile, strategiile de resurse umane trebuie s in seama de constrngerile sociale.

6.6. Ierarhizare i decizie n strategiile resurse umane In cadrul managementului resurselor umane este deosebit de important structurarea organizaiei pe niveluri ierarhice clare, pentru ca, n funcie de acestea, s se poat lua deciziile manageriale corecte. O unitate organizaional este structurat astfel: 1. Top managerii adopt decizii n ceea ce privesc obiectivele fundamentale. 2. Middle managerii au rolul de curelele de transmisie. Elaboreaza decizii, detaliaz sarcinile i urmresc operaionalizarea acestora. 3. First-line managerii conduc nemijlocit colectivele de munc i au sarcina de a implementa deciziile celor dou ealoane superioare. Tot ei, trebuie s raporteze sistematic rezultatele ctre ceilalii manageri. Decizia managerial se ia n funcie de natura problemei de rezolvat i soluia aplicabil pentru rezolvarea acesteia. In functie de acestea, putem identifica de trei tipuri de decizii de resurse umane: 1. Decizii de rutin - care au n vedere probleme bine definite i soluii cunoscute. Aceste decizii n domeniul resursele umane se iau n condiii de certitudine, implic un efort intelectual minim, iar decizia se adopt cu mare rapiditate. 2. Decizii adaptive - presupun un anumit grad de incertitudine privind apariia fenomenelor viitoare. Problema este cunoscut din experienele anterioare, dar rezolvarea se va baza pe obiectivele programate pe care organizaia le va atinge in viitor. Acest gen de decizii presupune o continu adaptare. 3. Decizii inovative - sunt cele mai rare, dar i cele mai dificile, fiind legate de obiectivele fundamentale ale organizaiei. De cele mai multe ori sunt decizii unice, luate n condiii de incertitudine sau risc. Toate aceste tipuri de decizii implic cele trei niveluri de management din cadrul funciei de personal. Deciziile de rutin au, de obicei frecven zilnic, cele adaptive au o frecven mai redus n timp, iar cele inovative se iau de regul o singur dat.
84

Deciziile din zona de rutin sunt decizii care utilizeaz dou tipuri de tehnici: 1. Tehnica R.S.O.P. (Rules, Standard, Operating, Procedures) 2. Tehnica T.S.Exp (Tehnica utilizarii sistemelor expert) Deciziile din zona adaptiv sunt decizii care utilizeaza la rndul lor dou tipuri de tehnici: 1. Tehnica T.P.C. (Tehnica punctului critic) 2. Tehnica T.P.M (Tehnica PAYOFF-MATRIX) Deciziile din zona inovativ sunt decizii care utilizeaz alte dou tipuri de tehnici: 1. Tehnica T.A.D. (Tehnica arborelui decisional) 2. Tehnica M.C.O. (Tehnica modelului de creativitate; Model Creativity Osborne) Managementul de resurse umane poate lua decizii n condiii de certitudine, incertitudine sau risc. In zona managementului, riscul este inerent. Atenuarea lui ine n special de accesul i utilizarea eficient a informaiei. Pentru a atenua riscurile, managerul de resurse umane va trebui s fie preocupat de identificarea probabilitii de apariie a evenimentelor dorite. In elaborarea strategiilor de resurse umane se recomand respectarea anumite reguli i anume: 1. Obiectivele de resurse umane trebuie s fie bine cunoscute la toate nivelurile de management i de ctre toate toate centrele de responsabilitate. 2. Cnd apar probleme de resurse umane, trebuie culese ct mai multe informaii, cantitative i calitative, cu maximum de operativitate i minimum de costuri. 3. Strilor viitoare trebuie s li se asocieze diferite grade de risc, cu probabilitile aferente. Principalele categorii de decizii n domeniul managementului resurselor umane n funcie de categoria de personal sunt prezentate n tabelul urmtor.

85

Tab. 6.1 Categoria de personal Personalul existent Tipologia deciziilor - Aprecierea performanelor profesionale - Productivitatea muncii - Concedieri - Egalitatea de anse - Programele de training - Salarizarea Noii venii - Promovare / dezvoltarea carierei - Metodele de recrutare - Procedurile de selecie - Incadrarea n organizaie - Programele de training - Termenii contractelor individuale de Angajaii poteniali munc - Metodologia de recrutare - Politica de relaii publice - Mrimea salariilor Cei care prsesc organizaia - Beneficiile angajailor - Concedierile pentru performane necorespunztoare - Pensionrile - Reducerile de personal - Productivitatea muncii In figura 6.1 este prezentat schema procesului de planificare a resurselor umane (adaptare dup Gerald Cole, 1993).

86

Obiectivele organizaiei

Nevoia de personal

Cererea pieei

Evaluarea personalului selectat

Piaa muncii

Existent

Potenial

Planificarea necesarului de personal

Planul de recrutare

Planul de training

Planul de promovri i succesiuni

Propunerile pentru salarizare / productivitate

Programarea pensionrilor i reducerilor de personal

Revizuiri periodice Fig. 6.1 Procesului de planificare a resurselor umane

87

CAP 7. MANAGEMENTUL RELAIILOR INDUSTRIALE 7.1. Organizaiile sindicale Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i sindicat relaii de munc sau relaii industriale. Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat de angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc. Apare astfel n mediul firmei o a doua organizaie formal; angajaii pot fi membri att ai ierarhiei manageriale ct i a celei sindicale. Principalele activiti ale organizaiilor sindicale sunt urmtoarele: 1. Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de lucru mai bune. 2. Rezolvarea unor probleme cotidiene: supravegherea aplicrii prevederilor contractelor colective de munc, soluionarea litigiilor generate de comportamentele ostile sau ruvoitoare ale conductorilor ierarhici, supravegherea regimului concedierilor etc. 3. Susinerea material i moral a membrilor. 4. Educarea membrilor n scopul participrii active la viaa sindical. 5. Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora sindicatului n negocierile colective depinde de numrul membrilor, de gradul de reprezentativitate al acestuia. 6. Promovarea unor aciuni legislative ce in de politica sindical. Criteriile de reunire a angajailor i, ulterior sfera de cuprindere, au dat natere mai multor categorii de organizaii sindicale. Principalele tipuri de sindicate sunt urmtoarele: 1. Profesional, constituit prin asocierea angajailor cu aceeai profesie sau aceeai calificare profesional. 2- Sindicat de departament sau sindicat cas cuprinde angajaii unui departament dintr-o organizaie economic. 3. Unic de firm sau instituie fondat pe acelai principii ca i cel anterior, cuprinznd ns angajaii tuturor departamentelor organizaiei. 4. General de ramur cuprinde organizaii sindicale dintr-o anumit ramur economic. 5. Naional cuprinde organizaii sindicale de pe teritoriul naional.
88

6. Internaional cuprinde membri de pe teritorii naionale diferite (ex. sindicatele din Canada i SUA precum i cele din U.E.) Funcionarea organizaiilor sindicale are la baz urmtoarele principii: 1. Principiul unitii, potrivit cruia obiectivul principal al organizaiei sindicale este de a atrage ct mai muli angajai, fora sa fiind proporional cu numrul membrilor, respectiv gradul de reprezentativitate. Membri de sindicat au drepturi egale, iar organizaia sindical este deschis tuturor angajailor. 2. Principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite dominaia sau controlul extern din partea guvernului, partidelor politice, sau a diverselor asociaii sau persoane. 3. Principiul participrii, presupune antrenarea tuturor membrilor de sindicat n procesele decizionale n virtutea faptului c acetia au acelai drepturi i obligaii. Activitile sindicatului se afl permanent sub controlul conducerii colective. Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice: I. Secia unitatea de baz a organizaiei, care menine legtura strns cu membrii. II. Secretariatul alctuit din preedinte, scretar i trezorier. III Comitetul administrativ asigur conducerea operativ (ntre adunrile comitetului executiv). IV Comitetul sau consiliul executiv asigur conducerea executiv central. V. Congresul organul suprem de decizie al organizaiei sindicale. Conducerea organizaiilor sindicale este asigurat de ctre lideri alei dintre membri cei mai competeni, pe baze democratice. Acetia pot s nu fie angajai ai organizaiei economice, ci doar ai sindicatului. Finanarea se realizeaz n special prin cotizaiile membrilor, dar i prin intermediul unor activiti economice (sindicatele pot avea propriile firme productive, pot inchiria spaii comerciale, pot investi n valori mobiliare) sau neeconomice. Fondurile sindicatelor trebuie s le asigure independena de aciune fa de patronat, guvern, partide politice i s le permit susinerea aciunilor revendicative prin intermediul ajutoarelor acordate n caz de grev. De asemenea, din fonduri sindicale sau mixte sindicat/ patronat se acord ajutoare membrilor aflai n situaii dificile (boal, deces n familie).

89

7.2. Organizaiile patronale Ca o replic la organizaiile sindicale ale angajailor, n multe ri funcioneaz organizaii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizaii l reprezint rezolvarea problemelor legale de relaiile de munc. Factorii ce au determinat apariia acestor organizaii sunt, n principal, urmtorii: 1. Necesitatea constituirii unei fore superioare de negociere. 2. Nevoia de a dispune de organisme eficiente de reprezentare a intereselor patronilor n relaiile cu statul, sindicatele, publicul, mass-media. 3. Necesitatea de a beneficia de unele servicii strict specializate, greu accesibile patronatului individual din cauza costurilor ridicate. Funciile organizaiilor patronale sunt diverse, materializate n activiti de reprezentare, informare, influenare, negociere etc. Structura organizaiilor patronale este divers, datorit diversitii principiilor de asociere; acestea pot fi: Profilul economic; Criteriul teritorial; Mrimea firmei; Tipul de proprietate; Opiuni filosofico religioase etc.

Cooperarea n cadrul organizaiilor patronale stimulat de interesele comune, este ns de multe ori blocat de interesele divergente datorate concurenei. Relaiile de munc dintre sindicat i patronat se desfoar deseori sub forme acute. Acutizarea relaiilor de munc d natere conflictelor de munc, ce pot lua forme foarte diferite, de la simpla revendicare pn la greve, nchiderea fabricilor, boicotul, blocarea, ocuparea fabricilor, ncetinirea ritmului muncii sau, dimpotriv, exces de zel etc. Organizarea i funcionarea organizaiilor patronale este reglementare n ara noastr prin Legea 356/2001 Legea patronatelor. 7.3. Conflictul de munc Prima definiie a conflictului de munc a fost elaborat n Anglia, fiind cuprins n legea conflictelor de munc Trade Disputes Act din 1906.
90

Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori sau ntre muncitori, cu privire la angajare sau omaj, salarizare, condiii de munc sau orice ali termeni ai contractelor colective de munc. Definiia a servit ca model n legislaia a numeroase alte state, cum ar fi: SUA, Japonia, Australia etc. n Romnia, prima reglementare de acest gen au fost adoptat n 1920 i a rmas n vigoare pn n 1950 cnd a fost adoptat Codul muncii. Pachetul legilor consacrate organizrii i funcionrii pieei forei de munc. adoptate de Parlamentul Romniei pe baza noii Constituii, cuprinde: Legea nr.30/1990 privind angajarea salariailor n funcie de competen; Legea nr.1/1991 privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional; Legea nr. 2/1991 privind cumulul de funcii Legea nr. 13/1991 privind contractul de munc Legea nr. 14/1991 a salarizrii Legea nr. 15/1991 privind soluionarea conflictelor colective de munc Legea nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munc sub 8 ore pe zi pentru salariai ce lucreaz n condiii deosebite: vtmtoare, grele sau periculoase Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii Legea nr.54/1991 privind sindicatele Legea nr.6/1992 privind concediul de odihn i alte concedii ale salariailor Legea nr.130/1996 privind C.C.M. Legea nr.90/1996 privind Protecia muncii Legea nr.109/1997, modificat i completat prin Legea 58/2003 pentru constituirea Consiliul Economic si Social Legea sindicatelor nr. 54-2003 In anul 2003, prin Legea nr.53 a fost adoptat noul Cod al Muncii, valabil n prezent, care a nlocuit vechiul Cod al Muncii al R.S.R. (Legea nr. 10/1972). O tipologie a conflictelor de munc poate fi realizat lund n considerare urmtoarele criterii: 1. Dup numrul de persoane implicate n conflict: - individuale - colective
91

2. Dup natura problemei aflate n disput: - conflicte juridice sau de drepturi declanate de aplicarea sau interpretarea unor dispoziii legale sau cuprinse n acorduri colective existente; de regul, sunt conflicte individuale. - conflicte economice sau de interese, determinate de stabilirea unor noi prevederi n cazul negocierii acordurilor colective; sunt ntotdeauna conflicte colective. Pentru ca un grup s fie recunoscut ca parte ntr-un conflict de munc, din punct de vedere juridic sunt necesare urmtoarele condiii: - nregistrarea juridic ce confer statut juridic; - recunoaterea de ctre celelalte pri aflate n conflict, prin ndeplinirea condiiei de reprezentativitate. n practic se ntlnesc patru ci posibile de soluionare a conflictelor de munc: - aciunea judectoreasc - negocierea colectiv - concilierea (medierea) - arbitrajul. 7.4. Grevele Greva, ca fenomen social este cunoscut din cele mai vechi timpuri. Termenul a nceput s fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de provenien francez Place du Greve. Sensul juridic al termenului indic ncetarea parial sau total a muncii de ctre salariai, n scopul susinerii unor revendicri economice i sociale legate de condiiile de munc, plata muncii sau securitatea social. Sensul sociologic al noiunii este mult mai larg dect cel juridic i desemneaz orice micare revendicativ prin care, un anumit grup profesional, ncearc prin ncetarea lucrului s impun anumite soluii sau s conteste anumite decizii. Grev n sens juridic pot face doar persoanele aflate sub incidena Codului Muncii, respectiv angajaii obligai prin contracte de munc s presteze o anumit activitate. Grevele sunt, deci, diferite din punct de vedere juridic de manifestaii. Manifestaiile sunt modaliti de exprimare a revendicrilor de ctre persoane ce nu
92

pot fi constrnse legal s presteze o anumit munc: agricultorii, comercianii, meteugarii, studenii etc. Legislaia internaional referitoare la dreptul la grev este deosebit de eterogen: n Romnia, salariaii pot declara grev doar n condiiile reglementate legal. ( Legea nr. 54/1991 privind sindicatele) 7.5 Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor management sindicate Relaiile dintre management i sindicate trec periodic prin momente de reglementare cu ocazia ncheierii contractelor colective de munc i aleator, prin momente de criz declanate de nemulumiri materializate n conflicte de munc, revendicri sau greve. Evoluia rilor industrializate a relevat necesitatea gsirii i promovrii unor modaliti de restabilire a echilibrului relaiilor de munc, dintre care cele mai importante sunt, aa dup cum am menionat: negocierea colectiv concilierea (medierea) arbitrajul 1. Negocierea colectiv Negocierea colectiv este un proces prin care participanii reprezentanii managementului i ai angajailor, dezbat i adopt decizii referitoare la termenele i condiiile angajrii. Obiectul negocierilor l constituie ncheierea contractului colectiv de munc prin care se fixeaz salariul, condiiile i relaiile de munc, asigurrile sociale etc. Deoarece la negociere se ntlnesc dou categorii de interese parial opuse, n teoria managementului se consider faptul c esenial este obinerea unui compromis, n vederea echilibrrii poziiilor celor dou pri, pentru a putea continua s lucreze mpreun. Dei negocierile se desfoar n termeni economici i tehnici, obiectul real al acestora l constituie nevoile i revendicrile oamenilor. Toate acestea conduc la ideea c managementul trebuie s accepte sindicatele nu ca parte advers, ci ca parteneri. n ceea ce privesc prile negociante practica a delimitat urmtoarele 3 categorii:
93

 soluia tripartit guvern, patronat, sindicate soluia bipartit patronat sindicate soluia unilateral, n cazul n care guvernul acioneaz unilateral prin adoptarea unor decizii ce afecteaz economia n ansamblu. Preponderena negocierii colective n stabilirea i meninerea relaiilor management sindicate i a unui climat favorabil de munc se explic prin avantajele acesteia: 1. Marea sa flexibilitate, ce permite adaptarea la o mare diversitate de structuri economice i politice. 2. Constituie un mijloc de realizare concret a echitii i justiiei sociale, protejnd angajaii mpotriva unor posibile inechiti ce ar putea fi generate prin contracte individuale. 3. Funcioneaz ca un element de echilibrare a forei de negociere a patronatelor, diminund sau anihilnd presiunea acestora. 4. Permite participarea angajailor la adoptarea deciziilor care i privesc, constituind astfel o form de democraie. 5. Ofer posibilitatea unui schimb reciproc de informaii, permind astfel o mai bun cunoatere i nelegere a problemelor fiecrei pri. 6. Dei nu ofer garania obinerii unui acord ntre pri, ea face posibil realizarea unui climat de analiz i optimizare a situaiilor concrete de munc, n sensul avantajului reciproc. Aceste avantaje au condus n timp la modificarea mentalitii asupra negocierilor colective, nlocuind raporturile de for cu raporturi de cooperare. Mult timp, negocierea colectiv a fost considerat ca un proces de distribuire a resurselor n funcie de cerine i de raportul de fore, din care ceea ce ctig o parte constituia automat o pierdere pentru cealalt parte (un joc cu sum constant). Cu timpul, funcia de distributive a negocierii a fost nlocuit cu cea de colaborare, generatoare de soluii reciproc avantajoase, integratoare de interese (WIN WIN).

94

2. Concilierea (medierea) n domeniul relaiilor de munc, concilierea const n apelarea, n caz de conflict la serviciile unei tere pri neutre, n vederea reducerii divergenelor i gsirii, pe cale amiabil, a unei soluii acceptate de comun acord. Concilierea poate fi solicitat de ctre prile aflate n conflict fie ca urmare a eecului negocierilor, fie ca necesitate a amplificrii sferei de participare la negociere prin includerea unei pri neutre; este deci, o negociere colectiv asistat. Conciliatorul poate fi un fucionar sau un reprezentant al patronatelor sau sindicatelor. Funcionarii care practic activiti de conciliere pot fi de trei categorii: 1. Cei ce au titlul oficial de conciliator, aceasta fiind activitatea lor de baz. 2. Cei ce o practic doar parial n cadrul activitilor pe care le desfoar. 3. nalii funcionari ce intervin n conflict atunci cnd situaia o impune. Acetia pot fi de obicei angajaii Ministerului Muncii, Comerului, Industriei etc. sau chiar eful guvernului. 3. Arbitajul Arbitrajul reprezint o modalitate de soluionare a conflictului de munc prin apelarea la o ter parte care, spre deosebire de conciliere, are urmtoarele particulariti: arbitrajul este mai oficial dect concilierea; arbitrul are puterea de a rezolva diferendul prin emiterea unei sentine pe care o consider acceptabil pentru ambele pri, n timp ce conciliatorul poate doar sugera soluii. 7.6. Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate n comparaie cu modul de organizare a sindicatelor n rile central i esteuropene foste comuniste, caracterizat prin nregimentarea salariailor, n rile occidentale sindicalizarea s-a realizat prin auto-organizare i cuprinde un numr uneori mai redus al forei de munc. Cazul SUA este cel mai semnificativ cci gradul de sindicalizare nu a depit niciodat 34%, dup 1980 meninndu-se relativ constant la cca 24%. n ultimii ani se vorbete chiar de o tendin de dispariie a sindicatului n societile post industriale, opinie opus aceleia ce consider c se traverseaz doar o perioad de criz.
95

Numrul relativ redus al sindicalitilor n rile dezvoltate se explic, n principal prin urmtorii factori: exclusivismul unor sindicate (profesionale); scderea numrului angajailor din industria clasic; reglementrile relaiilor de munc ce tind s reduc importana sindicatelor, salarii relativ ridicate; creterea nencrederii datorit includerii sindicatelor n structurile puterii

venind n ntmpinarea revendicrilor;

(includerea unor lideri de sindicat n comisii guvernamentale, sprijinirea de ctre sindicate a unor candidai la funcii politice etc.) n Japonia se vorbete despre un fenomen de vetejire a grevelor i de existena unui curent favorabil cooperrii ntre management i sindicate. Pe fondul creterii competiiei industriale, japonezii au neles c a plasa munca pe o poziie antagonist managementului nseamn a aduce prejudicii eficienei i competitivitii firmei. n acest context, procentul de sindicalizare a sczut de la 56% la nceputul anilor 60 la 27,6% la nceputul deceniului trecut. Relaiile dintre patroni i sindicate sunt reglementate prin lege, astfel nct se vorbete despre actele legitime ale sindicatelor, ct i despre obligaia patronal de a rbda anumite activiti. Pe plan mondial, o tendin larg ntlnit este aceea a interveniei stratului n rezolvarea conflictelor de munc i extinderea aciunilor promoionale ale guvernului (ex: implicarea preedintelui Bill Clinton n rezolvarea grevei transportatorii aerieni din S.U.A.). n direcia armonizrii relaiilor de munc se nscrie i iniiativa guvernelor de a antrena asociaiile patronale i sindicatele n elaborarea i aplicarea politicii de munc. Prin consultarea partenerilor sociali angrenai n relaiile de munc, guvernul prentmpin astfel apariia unor situaii de criz la nivel naional.

96

CAP 8. MANAGEMENTUL STRESULUI Stresul profesional constituie o problem major, ce implic o multitudine de costuri asupra indivizilor, organizaiilor i societii. Definirea stresului este nc o problem controversat. O definiie comun ar putea fi urmtoarea o stare de dezechilibru ntre posibiliti i deziderate, capaciti i cerine, dorine i realitate. Un proverb american la care am mai fcut referire spune c trebuie s-i fixezi standardele att de sus nct s te motiveze, dar nu att de nalt nct s te descurajeze. Putem deci considera c stresul este generat n primul rnd de fixarea necorespunztoare a obiectivelor. Preocuprile privind efectele i consecinele stresului ocupaional asupra productivitii, absenteismului, problemelor legate de sntate au crescut foarte mult n ultimele decenii, nregistrndu-se eforturi susinute pentru identificarea cauzele i consecinele stresului profesional [Cooper i Cartwright, 1994; Karasek i Theorell, 1990; Quick, Nelson i Hurrell, 1997]. Astfel, numeroase studii au legat stresul ocupaional de reducerea satisfaciei profesionale, scderea performanei la locul de munc, datorit influenei diferiilor factori cum sunt: problemele legate de sntate, absenteismul, accidentele industriale, consumul de alcool i droguri, precum i anumite comportamente neproductive, cum sunt: furtul, distrugerea proprietii, a echipamentelor, rspndirea unor zvonuri [Ryland i Greenfeld, 1991]. Un studiu al companiei americane Northwestern National Life Insurance a evideniat faptul c proporia persoanelor care indic un nivel ridicat de stres s-a dublat ntre anii 1985-1990. Dintre cei chestionai, 69% au relatat c productivitatea a fost redus de nivelurile ridicate ale stresului, n timp ce 14% au rspuns c stresul la locul de munc i-a determinat s renune sau s-i schimbe locul de munc. Astfel, numrul persoanelor care au evocat numeroase mbolnviri datorate stresului a crescut de la 13% la 25%. Angajaii cu nivel ridicat al stresului au acuzat mai multe probleme medicale determinate de stres. Efectele stresului ocupaional asupra absenteismului i fluctuaiei de personal a fost evideniat n acelai studiu [Northwestern National Life, 1991], 17% dintre participani au relatat pierderea uneia sau mai multor zile de munc pe an datorit stresului profesional. ntr-un studiu similar realizat pe 1200 de angajai cu norm ntreag din sectorul privat, 40% au subliniat c slujbele lor sunt "foarte" sau "extrem" de stresante [Northwestern
97

National Life, 1992]. Persoanele care percepeau munca pe care o prestau ca fiind foarte stresant erau persoane care munceau frecvent dup program (62% versus 34%), se gndeau s-i schimbe serviciul (59% versus 26%), prezentau un randament sczut (50% versus 19%), sufereau de probleme medicale determinate de stres (55% versus 21%) comparativ cu persoanele cu niveluri mai reduse de stres. Iniial, efectele stresului au fost recunoscute printre managerii de nivel nalt i etichetat ca "stres executiv"- presiunea determinat de meninerea carierei la nivelul cel mai ridicat n ierarhia managerial. Ulterior, cercetarea a vizat i baza piramidei organizaionale. Simptomele stresului ocupaional sunt dificil de identificat la un nivel organizaional. mbolnvirile i incidena accidentelor reprezint indicatorii altor influene n afara stresului profesional, iar mbolnvirile generate de stres reprezint doar o fraciune din costurile stresului. Considernd efectele comportamentale n termeni de cretere a latenei, nerespectarea termenelor limit de realizare a sarcinilor de munc, greeli datorate neateniei, dificulti n luarea deciziilor, acestea vor afecta performana i eficiena la nivel organizaional [Cooper i colab., 1988]. Dei intensificarea studiilor ce vizeaz stresul la locul de munc a ajutat la identificarea surselor majore generatoare de stres ocupaional [Quick, 1997], definiiile stresului profesional i operaionalizarea acestuia difer de la un studiu la altul [Kasl, 1978; Schuler, 1980]. Multe dintre aceste ambiguiti conceptuale sunt determinate de confuzia care se face uneori ntre expunerea la o situaie stresant i rezultate, sau ntre expunerea la o situaie stresant i consecinele stresului asupra comportamentului i sntii angajailor [Schuler, 1991]. Muli oameni accept faptul c stresul este o cauz major a problemelor de sntate. n ciuda a numeroase studii, exist multe ntrebri care nu au nc un rspuns adecvat: Ce este stresul? Cum l msurm? Ce dovezi exist c stresul are impact asupra sntii individului? Care sunt consecinele fizice i psihologice ale stresului? De ce unii indivizi rezist situaiilor stresante, n timp ce alii sufer din punct de vedere fizic i psihologic? [Kaplan, 1993].

98

8.1 Definirea stresului ocupaional Pentru a clarifica nencrederea cercettorilor privind stresul profesional, [Murrel 1978] propune un concept de stres profesional n trei faze: cauz, efect i rezultat. Cu scopul de a evita orice ambiguitate , afirm autorul, termenul de presiune va fi folosit ca sinonim pentru "stres" pentru a descrie situaii externe individului; termenul de tensiune va fi folosit ca sinonim al celui de "stres" pentru a descrie efectele presiunii asupra individului, iar incapacitatea de a rezista la aceast presiune poate duce la o serie de consecine (insatisfacie, degradarea strii de sntate) . Stresul este un fenomen subiectiv i reaciile indivizilor la evenimentul stresant pot varia foarte mult. Tensiunea este vzut prin prisma reaciilor psihologice, fizice sau emoionale ale individului la stres. Simptomele au fost interpretate diferit, dar ele pot fi generalizate, incluznd deficit cognitiv, tulburri emoionale, tulburri comportamentale, boal fizic. Simptome sunt determinate de natura sursei de stres, istoria confruntrii personale cu evenimente stresante i contextul n care stresul apare [Breakwell i Spacie, 1997]. Stresorii sunt "situaii sau evenimente din mediu, potenial capabile s produc o stare de stres" i tensiunile sunt "simptomele sau indicii stresului" sau ceea ce uneori se refer la rezultatele experimentrii stresului [Greenhaus i Parasuraman, 1986, cf. Dunseath, Beehr i King, 1995]. Stresul ocupaional este specific mediului de munc i tinde s devin un termen global utilizat pentru a descrie stresorii, condiiile de mediu care cauzeaz dificulti individului i au efecte negative asupra strii individului. [Breakwell i Spacie 1997] definesc stresul ca fiind determinat de confruntarea individului cu cerine, sarcini pe care le gsete imposibil de realizat. Cerinele solicit aciune fizic, prelucrare informaional a diferitelor aspecte ale sarcinii i reacii emoionale. Caracteristica fundamental este aceea c individul se simte incapabil s realizeze acele sarcini. Stresul poate fi definit n termenii a trei caracteristici cheie: Este un aspect n general negativ. Este o calitate perceput de individ ca fiind personal. De exemplu, ceea ce o persoan consider ca fiind o oportunitate de

99

autonomie a muncii, o alt persoan poate considera ca o ambiguitate de rol. Este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate. Vorbind n general, indivizii fac fa diferitelor presiuni pe care le ntlnesc, ns cu timpul capacitatea lor de a le face fa se poate diminua, rezultnd o stare de stres [Cooper, 1988]. O serie de cercettori din domeniul academic i al psihologiei industriale accept urmtoarea definiie a stresului profesional: Stresul profesional este o calitate negativ perceput, care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres, avnd consecine negative asupra sntii mintale i fizice. [Baum 1981] definea stresul ca fiind "un proces n care evenimente din mediu sau fore externe, numite stresori, amenin existena organismului i starea de bine a unei persoane." Cnd o persoan nu este capabil a face fa unei situaii, poate experimenta o diminuare a strii de bine. 8.2 Costurile stresului Cercetrile asupra simptomelor stresului subliniaz faptul c stresul deterioreaz funcionarea social, psihologic i fizic a individului. Persoanele care experimenteaz stresul sunt mult mai predispuse s indice anumite schimbri psihologice (ex. anxietate i iritabilitate la serviciu i acas, greeli tehnice mai frecvente i raionamente greite). Deoarece stresul pare s slbeasc sistemul imunitar, persoanele stresate sunt mai susceptibile la mbolnviri. Efectele fizice pe termen lung ale stresului includ boli cronice, boli cardiovasculare, atacuri de astm. Stresul prelungit este asociat cu schimbri comportamentale cum sunt creterea abuzului de substane, de obicei, alcool i poate duce la divoruri i moarte prin suicid. Se pune ntrebarea: "Ce costuri pltesc organizaiile pentru incompatibilitatea dintre angajai i mediile lor de munc?" Stresul profesional cauzeaz industriei americane pierderi anuale de 200 de miliarde de dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a creterii absenteismului i cheltuielilor medicale ale organizaiilor, a costului asigurrilor i indemnizaiilor legale pltite angajailor n urma proceselor intentate organizaiilor pentru prejudicii cauzate de stres.
100

Constatarea acestor costuri pentru sntate a stat la originea numeroaselor studii asupra stresului profesional, n diverse domenii de activitate i n diferite profesii. Exist o serie de factori care contribuie la nelegerea stresului ocupaional: evenimentele ce schimb stilul de via, suportul social, evaluarea cognitiv a factorilor de stres, mecanismele de coping i de aprare ale individului. Cercettorii au considerat c diferii moderatori afecteaz relaia dintre stresori i evaluarea stresului i reaciile ulterioare la stres. Cei mai citai moderatori n literatura de specialitate sunt unitatea, coeziunea grupului, suportul social i ncrederea n lider [Farley, 1995]. Consecinele organizaionale ale stresului pot include insatisfacie profesional, fluctuaie de personal, intenia de a pleca din organizaie i scderea performanei n munc [Lamerson i Kelloway]. Tabelul 8.1. Consecinele organizaionale ale administrrii deficitare ale stresului [Quick i Quick, 1984] Costuri directe Participarea Absenteism ntrziere Greve i ncetarea muncii Recompense Performana n munc Calitatea productivitii Cantitatea productivitii Accidente Calitatea relaiilor de munc Decizii greite Relaii interpersonale reduse Distorsionarea informaiei Nencredere Lips de respect Comunicare deficitar Plngeri Moral sczut Motivaie sczut Insatisfacie Costuri indirecte

101

8.3 Sursele de stres la locul de munc Succesul oricrei intervenii pentru a reduce impactul agenilor stresani i a crete satisfacia, starea de bine a angajailor, depinde de diagnoza corect a stresului ocupaional, deoarece stresori diferii solicit intervenii diferite. Consecinele stresului profesional nu se limiteaz doar la angajaii cu statut social ridicat. Pentru a compara o meserie cu alta n termeni de stres, este esenial a se cunoate potenialii ageni stresani [Cooper i colab., 1988]. Diferii autori furnizeaz categorii diferite de stresori profesionali. Astfel, Cooper i colab. [1988] identific ase categorii de poteniali factori de stres profesional: Factorii intrinseci ai muncii; Rolul n organizaie; Relaiile de munc; Dezvoltarea carierei; Structura organizaional i climatul organizaional; Interrelaiile munc / familie.

Ivancevich i Matteson [1980] mpart stresorii n patru categorii: mediul fizic, nivelul individual (o combinaie ntre variabilele de rol i dezvoltarea carierei), nivelul de grup (relaii interpersonale) i nivelul organizaional (o combinaie ntre climatul organizaional, structura organizaional, design-ul muncii i caracteristicile sarcinii). Exist o suprapunere ntre aceste abordri, att n termeni de categorii, ct i n ceea ce privesc stresorii ce aparin fiecrei categorii. Pentru nelegerea stresului ocupaional, cercettorii [Cooper i colab., 1988] [ au studiat acei factori care pot aparine muncii n sine ( factorii intrinseci ai muncii) i anume: condiiile de munc deficitare, schimburile, orele suplimentare, nivelul de risc i pericol, implementarea de noi tehnologii, suprancrcarea sau subncrcarea muncii. La aceast categorie, autorii au adugat stresorii ce in de rolul n organizaie, relaiile interpersonale, climatul i structura organizaional, dezvoltarea carierei i interrelaiile munc - familie. 8.3.1 Factorii intrinseci ai muncii
102

Fiecare loc de munc are propriile surse generatoare de stres. Spaiul fizic la locul de munc poate fi un factor potenial de stres. Dac un birou este neechipat corespunztor, cu personal care necesit contacte cu diferite departamente din organizaie, pot apare reele de comunicare deficitare, rezultnd ambiguitate de rol i relaii sociale deficitare. Astfel, se presupune c managerii de la nivel superior au un control personal mai ridicat asupra stresorilor din mediu comparativ cu angajaii de la un nivel mai jos n ierarhia managerial. Exist o serie de factori de mediu care pot duce la stres profesional, incluznd lipsa resurselor fizice sau financiare, probleme cu colegii de munc, precum i condiii de munc neconfortabile (prea mult sau prea puin lumin, temperatur, zgomot, poluare etc.). La acestea se pot aduga alte aspecte ale mediului muncii, cum ar fi insecuritatea muncii, salariul redus, lipsa oportunitilor de avansare n carier. Oamenii difer n ceea ce privesc ateptrile pe care le au fa de tipul de mediu de munc. Astfel, o persoan nu se va atepta la un loc de munc linitit ntrun atelier de prelucrri mecanice, la fel ca ntr-un birou de conducere. Orele suplimentare. Un studiu efectuat asupra minerilor a evideniat faptul c muncitorii sub 45 de ani ce lucrau mai mult de 48 ore pe sptmn indicau un risc de deces datorit bolilor coronariene dublu fa de indivizii care lucrau maxim 40 de ore pe sptmn. Risc potenial. Un loc de munc ce implic risc sau pericol poate indica o cretere a nivelului de stres. Cnd cineva este contient de un pericol potenial, el este pregtit s reacioneze imediat, individul se afl ntr-o stare de alert permanent (fiind descris ca sindromul "fug sau lupt"). Indivizii care trebuie s fac fa pericolelor fizice - pompierii, minerii, personalul din poliie, soldaii - adesea pot indica niveluri reduse de stres, datorit antrenamentului i echipamentului adecvat n confruntarea cu situaii de urgen. Tehnologie. Strategia de a ine pasul cu dezvoltarea tehnologic reprezint o surs de stres pentru managerii din rile n curs de dezvoltare, dar nu numai (i pentru managerii din Japonia, Marea Britanie). Suprancrcarea muncii. ncrcarea muncii este una dintre cele mai importante surse de stres ocupaional. Cercettorii au descris dou tipuri de suprancrcare. Cnd o persoan simte c are prea mult de lucru ntr-un timp scurt, ea sufer de ceea ce se numete "suprancrcare cantitativ". Aceasta apare, n special, atunci cnd exist un control redus asupra activitii pe care o realizeaz o
103

persoan. Cnd nu este o problem de timp, ci de lips a antrenamentului sau abilitii de a efectua activitatea respectiv, persoana va experimenta "suprancrcare calitativ". Diferena ntre suprancrcarea cantitativ i cea calitativ poate fi exemplificat prin urmtoarea situaie: a se confrunta cu prea multe situaii decizionale de rutin ntr-o zi reprezint o suprancrcare cantitativ a muncii, n timp ce a se confrunta cu situaii decizionale noi, n condiii de incertitudine sau risc, poate reprezenta o suprancrcare calitativ a muncii unui manager. Subncrcarea muncii. Subncrcarea muncii este asociat cu munca repetitiv, de rutin, plictiseala i sub-stimularea, ceea ce a dus la concluzia c aceti factori contribuie la apariia diverselor probleme legate de sntate. Piloii, controlorii de trafic aerian, muncitorii din centralele nucleare se confrunt cu un aspect special al subncrcrii muncii. Ei se confrunt cu perioade lungi de timp n care au foarte puin de lucru, existnd ns posibilitatea apariiei unei situaii de urgen, de criz la care trebuie s reacioneze prompt i operativ. 8.3.2 Rolul n organizaie Cnd rolul unei persoane ntr-o organizaie este clar definit i cnd ateptrile individului i cele ale managerului nu sunt n conflict, atunci stresul poate fi redus la un nivel minim. Exist ns trei factori - ambiguitatea de rol, conflictul de rol i responsabilitatea pentru alii - care sunt surse majore de stres n orice organizaie. Ambiguitatea de rol. Apare atunci cnd rolurile sau responsabilitile unei persoane sunt slab definite, cnd indivizii nu au o imagine clar asupra obiectivelor muncii, ateptrilor colegilor de munc, scopului i responsabilitilor muncii pe care o presteaz. Aceasta se ntmpl des atunci cnd eful nu specific angajatului care este rolul su. Individul nu tie care sunt recompensele, indiferent ct de bine i ndeplinete munca. Ivancevich i Matterson [1980] accentueaz cteva dintre activitile care creeaz ambiguitate de rol: primul loc de munc, promovarea sau transferul, schimbarea n structura organizaiei. Indicatorii stresului determinat de ambiguitatea de rol sunt: dispoziie depresiv, scderea stimei de sine, insatisfacia legat de viaa social a angajatului, motivaie redus pentru munc, intenia de a pleca din organizaie. Conflictul de rol. Apare atunci cnd un individ este n conflict cu cerinele muncii sau faptul c trebuie s ndeplineasc anumite sarcini pe care nu dorete s le fac, sau cnd munca este incompatibil cu standardele personale ale angajatului
104

sau trebuie s ndeplineasc sarcini pe care individul le consider c nu sunt legate de locul su de munc. Cercettorii au artat c acest conflict de rol determin insatisfacie profesional i niveluri de anxietate ridicate [Ivancevich i Matteson, 1980]. Responsabilitatea. Chiar cnd exist timp suficient, deprinderile necesare i abilitatea de a ndeplinii activitatea respectiv, natura specific a responsabilitilor muncii poate fi o surs de stres. Prea mult sau prea puin responsabilitate la locul de munc poate constitui o surs de stres profesional. Un anumit nivel de stres poate s apar atunci cnd managerul trebuie s evalueze subordonaii pentru creteri salariale, promovri sau concedieri. Lipsa responsabilitii sau autoritii poate fi de asemenea stresant, mai ales la locurile de munc cu cerine ridicate; de exemplu, un angajat se poate afla n poziia de a vedea lucrurile care merg prost, dar care ar putea fi mbuntite, ns nu dispune de autoritatea de a face aceste schimbri sau de a exprima o opinie. Responsabilitatea nu ar trebui s fie o surs de stres, evideniind faptul c o persoan dispune de libertatea de a lua decizii. Se vorbete de dou tipuri de responsabilitate: responsabilitatea pentru oameni i responsabilitatea material care vizeaz aspecte precum bugetul, echipamentele etc. A fi responsabil pentru oameni nseamn a petrece mai mult timp n interaciune cu ei, a discuta problemele cu care se confrunt subordonaii. 8.3.3 Relaiile de munc Interaciunea cu efii, subalternii, colegii de munc, poate afecta modul n care angajaii se simt la sfritul unei zile de munc. Este vorba despre stresul legat de calitatea raporturilor umane ntreinute de superiorul ierarhic, cu subordonaii i colegii de munc. Cartwright i Cooper [1997] au artat c nencrederea n colegi este legat de ambiguitatea de rol, comunicarea deficitar i tensiunea psihologic ce se manifest n satisfacie profesional redus i sentimentul c locul de munc reprezint o ameninare pentru starea de bine a angajatului. Exist trei categorii de relaii critice la locul de munc: relaia cu superiorul, relaia cu subordonaii i relaia cu colegii. Relaia cu eful. Pentru a nelege modul n care angajaii pot relaiona cu eful, este important a se identifica diferitele tipuri de efi. Cooper i colab. [1993] au gsit c exist prototipuri diferite de efi: eful autoritar, eful agresiv, eful ovitor i

105

managerul democratic. Lipsa de consideraie acordat de superior subordonailor si se traduce la acetia printr-un sentiment de tensiune sporit la locul de munc. Relaia cu subordonaii. Modul n care un manager supervizeaz munca altora a fost considerat ntotdeauna un aspect important n munca acestuia. Inabilitatea de a delega sarcini reprezint o critic comun la adresa unor manageri. Dezechilibrul ntre puterea formal i cea real, pierderea statutului personal, erodarea autoritii, refuzul subordonailor de a participa la realizarea anumitor sarcini, sunt surse poteniale de stres pentru manageri. Relaia cu colegii. Competiia i rivalitatea dintre colegi sunt surse de stres, ns acesta poate fi cauzat nu numai prin presiunea relaiilor profesionale, ci i prin lipsa de susinere a colegilor n situaii dificile. Susinerea social reprezint un punct critic n pstrarea sntii i strii de bine a angajatului, precum i a atmosferei din organizaie i eficienei acesteia. 8.3.4 Dezvoltarea carierei O serie de probleme pot s acioneze ca poteniali factori de stres pe parcursul vieii. Surse poteniale de stres n primii ani ai carierei profesionale sunt: ambiguitatea i incertitudinea, preocuparea privind stabilirea identitii individului n organizaie, nelegerea sistemului de recompense. Lipsa securitii muncii, frica de redundan, evaluarea performanelor i pensionarea pot determina presiune i tensiune psihic. Frustrarea determinat de ajungerea n vrful carierei sau promovarea pe un post poate determina un nivel de stres ridicat. Persoanele care sufer de "stresul carierei" indic adesea un nivel de insatisfacie profesional ridicat, mobilitate a muncii, performan sczut n munc, relaii interpersonale deficitare la locul de munc. Studii efectuate n marina american pe un eantion de 1000 de persoane arat c orice decalaj n promovrile de personal i, n consecin, orice frustrare, au fcut s creasc incidena tulburrilor psihologice [Stora, 1999]. 8.3.5 Structura organizaional i climatul organizaional Simpla apartenen la o organizaie poate prezenta ameninri pentru un individ, n sensul ngrdirii libertii i autonomiei. Subordonaii se plng adesea de lipsa oportunitilor adecvate de participare n procesul de luare a deciziilor n organizaie. S-a demonstrat c neparticiparea la procesul muncii este un predictor semnificativ al tensiunii i stresului profesional, concretizat n depresie, stim de sine
106

redus, absenteism, fluctuaie de personal. Participarea individului la procesul decizional poate determina creterea sentimentului de investire n eficiena organizaiei, crend un sens al apartenenei i mbuntete canalele de comunicare cu organizaia; acest fapt avnd un impact esenial asupra strii de bine a angajailor [Sauter i colab., 1989]. Ivancevich, Matteson i Preston [1982] au examinat preponderena a cinci ageni stresani la trei niveluri manageriale (nivelul de baz, intermediar i superior). Cei cinci stresori identificai erau: suprancrcarea cantitativ a muncii, suprancrcarea calitativ a muncii, lipsa avansrii n carier, relaiile cu eful i conflictul de rol. Diferene semnificative ntre grupuri au fost identificate la patru categorii de stresori (nu la suprancrcarea calitativ a muncii). S-a artat c managerii de la nivelurile intermediare au raportat un nivel de stres mai ridicat comparativ cu managerii de la baza i vrful ierarhiei. 8.3.6 Interrelaia munc - familie Greenhaus i Beutell [1985] au identificat un model teoretic al conflictului de rol care sugereaz c presiunile de la serviciu sau din familie pot accentua conflictul ntre rolul de munc i rolul n familie. Astfel, autorii identific trei modaliti ale presiunii de rol care pot fi incompatibile: (1) timpul acordat unui rol poate diminua timpul acordat altor roluri; (2) tensiunea resimit ntr-un rol se poate generaliza i (3) comportamentul corespunztor unui rol poate deveni disfuncional ntr-un alt rol. Variabilele care au impact asupra timpului, tensiunii i comportamentului pot accentua conflictul munc - familie. Aadar, acest model presupune c orice caracteristici ale rolului care afecteaz timpul acordat implicrii persoanei ntr-un rol, tensiunea i comportamentul specific rolului pot determina un conflict ntre acel rol i alte roluri. Managerii cu un nivel ridicat al stresului indic o implicare mai redus n problemele familiei i sunt mai predispui s aib o cstorie nesatisfctoare [Jackson i Maslach, 1982]. Stresul asociat cu reducerea activitii i declinul poate contribui la strategii de coping organizaional disfuncionale, incluznd centralizare necorespunztoare, absena planificrii pe termen lung, diminuarea procesului de retehnologizare, gsirea unui "ap ispitor", rezistena la schimbare, scderea moralului, emergena

107

unor grupuri de interes, lipsa credibilitii n managerii de nivel superior, conflict, pasivitatea angajailor. 8.4 Alte surse i factori de stres Stresului ocupaional i se asociaz alte surse i factori de stres, care se suprapun peste acesta, genarnd situaia de ansamblu a individului. Aceste surse sunt att externe, legate de mediul extern, ct i interne, legate de trsturi de personalitate ale individului. In ceea ce privesc sursele externe, acestea sunt asociate diferiilor factori de mediu extern economic (crize economice), politic (decizii politice care contravin propriilor interese), natural (calamiti naturale, dezastre ecologice, extreme ale unor factori meteorologici). Personalitatea individului are, de asemenea, un rol major n determinarea nivelului de stres al acestuia. Dimensiunile stresului sunt influenate de ctre stilul de gndire gndire negativ, pesimism, nesiguran n luarea deciziilor i stabilirea obiectivelor personale, contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri eronate etc. 8.5. Strategii anti stres In scopul creterii eficienei organizaiei se impune identificarea corespunztoare a surselor i factorilor de stres specifici i a intensitii acestora. Strategiile recomandate n managementul stresului sunt urmtoarele: mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental. Redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori personale n funcie de condiiile de mediu i de necesitile reale ale individului. Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea i temporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat. Elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihice la factori de stres prin creterea preocuprilor fa de propria sntate. Ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de abordare a acestora. Analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate n raporturile cu celelalte persoane. Elaborarea unui program de adaptare, contient i controlat la schimbri.

108

Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.

La nivelul organizaiei, managementul stresului implic: Proiectarea raional a posturilor de lucru, definirea clar a responsabilitilor i acordarea unui grad corespunztor de autonomie n realizarea sarcinilor de serviciu. Evaluarea performanelor fiecrui angajat pe baza unui program bine precizat i general valabil. Elaborarea unui program de dezvoltare i promovare profesional n concordan cu capacitile angajailor. Crearea condiiilor de dialog pe probleme profesionale i personale ntre angajai i specialitii din departamentul de resurse umane al organizaiei. Motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort i performan, n vederea ncurajrii loialitii acestora fa de organizaie. In tabelul 8.2. prezentm o sintez a principalelor surse i factori de stres. Tab. 8.2 SURSE Locul de munc FACTORI Condiiile generale impuse sau generate de activitatea de ansamblu a organizaiei: Consecinele birocraiei; Schimbri organizaionale; Creterea standardelor globale de performan; Insecuritatea locului de munc.

Activitatea propriu-zis: Incompatibilitatea angajatului cu natura activitii Mrimea efortului depus n procesul de munc; Gradul de periculozitate sau risc al muncii; Nerecunoaterea constant i intenionat a meritelor Gradul de responsabilitate n cadrul proceselor

desfurate;

de ctre superiorii ierargici;

109

decizionale; Presiunea timpului n tezolvarea sarcinilor de serviciu. Relaiile profesionale: Familia Raporturi tensionate cu superiorii; Relaii ncordate cu colegii; Lips de ncredere i consideraie din partea

subordonailor etc. Relaii tensionate cu rudele; Dezacorduri familiale; Instisfacii sau nereuite de natur casnic; Accidente i boli;

Mediul extern

Relaii conflictuale cu rudele, vecinii sau prietenii etc. Crize economice; Decizii politice care contravin propriilor interese; Dezastre ecologice;

Propria persoan

Calamiti naturale etc. Prere negativ (pesimist) despre via (prin teama de a fi ridicol, a prea incompetent, lipsit de ans etc); Prere negativ despre sine (prin teama de a manifesta lips de abilitate n comunicare, atacie fizic, spontaneitate, inteligen); Nesiguran n procesul lurii deciziilor; Incapacitatea de a identifica i formula clar obiectivele personale; Contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri exagerate etc.

110

CAP. 9 MANAGEMENTUL COMUNICAIILOR Intregul proces de management i, implicit reeaua de relaii care iau natere n cadrul acestuia, au ca suport comunicaiile interumane. Comunicarea este un process deosebit de complex, care antreneaz o mulime de aspecte ale existenei organizaiei etnic, organizaional, psihologic, economic i chiar ecologic. Realizarea obiectivelor organizaiei depinde n mod hotrtor de cantitatea, calitatea, structura i oportunitatea informaiilor. Studiile efectuate asupra comunicaiilor n activitatea managerial arat faptul c, n medie, un manager aloc n acest scop 60 80% din timpul su de munc. Calitatea informaiilor i a comunicaiilor are implicaii directe asupra subordonailor, viznd nivelul realizrii obiectivelor individuale, climatul de munc, modul de integrare n organizaie, nivelul de motivare i respectiv satisfacie. 9.1. Definirea i componentele comunicrii interne O definiie n sens larg consider comunicarea ca fiind un schimb de mesaje ntre un emitent i un receptor, prin care emitentul ncearc s modifice comportamentul receptorului. Pe aceast cale se sincronizeaz aciunile i atitudinile. Pentru un manager comunicarea reprezint un mijloc ce i ofer posibilitatea s conduc, i nu un scop! Principalele componente ale comunicrii sunt urmtoarele: Emitenii; Receptorii; Canalele de comunicare; Mijloacele tehnice de comunicare; Suporturile materiale ale comunicrii.

In funcie de tipul de comunicare, emiteni respectiv receptori pot fi att managerii ct i subordonai. In cazul dispoziiilor, emiteni sunt managerii, receptori fiind subordonaii; aceste roluri se modific n situaia comunicrilor ce au ca scop informarea managerilor. Canalele de comunicaie pot fi cele oficiale, lund forma relaiilor organizaionale, sau neoficiale, generate de structura relaiilor informale.

111

Mijloacele tehnice cele mai utilizate n comunicaiile organizaionale sunt: telefonul, fax-ul, interfonul, computerele legate n reea, internetul, televiziunea cu circuit nchis. Suporturile materiale ale cumunicrii sunt: hrtia, banda magnetic, afiajele electronice, dispozitive electronice de memorare. 9.2 Tipologia comunicrilor interne Marea diversitate a formelor de comunicare impune clasificarea acestora dup mai multe criterii. In funcie de direcie, comunicrile pot fi verticale, orizontale sau oblice. Comunicaiile verticale pot fi descendente sau ascendente. Comunicaiile descendente urmeaz relaiile ierarhice din cadrul organizaiei, de la nivelul managementului de vrf ctre nivelurile de execuie. Coninutul lor este dat de decizii, ordine sau solicitri de informaii. Ponderea lor n totalul comunicrilor interne este influenat de stilul de conducere, fiind majoritare n cadrul organizaiilor conduse autoritar. Comunicaiile descendente se constituie de regul ca o reacie la cele descendente, atestnd primirea i nsuirea comunicrilor efectuate de ctre manageri. In afara acestui rol, mai au i menirea de a informa managementul asupra aspectelor operative eseniale, asupra strii morale a personalului i asupra obstacolelor din calea comunicrii. Comunicaiile orizontale (laterale) se stabilesc ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic pentru coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, fr intervenia managerilor. Comunicaiile oblice se stabilesc ntre dou persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre ele s existe o relaie de subordonare direct, pentru a evita canale ierarhice lungi i complicate. Acest tip de comunicare este utilizat doar cu caracter provizoriu, pentru rezolvarea unor probleme urgente. Trebuie manifestat atenie n vederea evitrii apariiei unor scurt-circuite ierarhice permanente, sau a unor conflicte de competene. Rolul major al managerului este acela de a stabili clar circuitele de transmitere a comunicaiilor pe nivelurile ierarhice i de a dimensiona corespunztor reeaua de comunicaii, astfel nct informaiile s circule cu pierderi ct mai reduse.

112

In funcie de modul de transmitere, comunicaiile sunt clasificate n dou categorii: orale i scrise. Comunicaiile orale sunt cel mai frecvent utilizate; se apreciaz c, n medie, 70% dintre comunicrile interne se transmit pe cale oral. Ca modalitate de realizare, acestea pot fi individuale sau colective (edine, conferine). Acest tip decomunicare cere din partea managerilor nu numai capacitatea de a vorbi ci, mai ales, de a asculta. Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri relev faptul c un manager aloc din timpul lui de munc: 10 25% scrisului, 15% cititului, 15 30% vorbitului i 45% ascultatului. Rezulta de aici nu numai importana deoseit a comunicaiilor orale ci i ponderea ridicat a timpului destinat ascultrii. In acelai timp ns, specialitii remarc faptul c ascultarea este marcat de o serie de deficiene, astfel nct adulii cu pregtire medie rein n medie doar cca. 28% din ceea ce ascult. In ceea ce i privete pe manageri, se consider c dac i-ar mri capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleiai sarcini cu aceiai eficien, timpul consumat ar putea s scad cu pn la 30%. In activitatea organizaional ponderea ridicat a comunicaiilor orale se datoreaz unei serii de avantaje comparativ cu cele scrise i anume: Constituie relaii directe, personalizate, ntre conductor i subalterni, oferindule acestora din urm sentimentul de participare i consideraie; Permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin urmrirea reaciilor partenerilor de discuie; Permit realizarea unui grad ridicat de recepie prin nlturarea imediat a confuziilor; Au vitez ridicat de emisie i recepie; Permit nuanarea informrii; Permit valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor situaii de urgen; Au costuri materiale reduse; Permit valorificarea elementelor de limbaj non-verbal care, de multe ori sunt mai importante n nelegerea mesajului dect cuvintele.

113

Ca i dezavantaje, putem meniona urmtoarele: Necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat, iar time is money; Transmiterea succesiv a informaiilor pe cale oral prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel, pentru marile organizaii, n cazul comunicaiilor descendente emise de la Consiliul de Administraie la nivelul de baz al seciilor de producie ajung doar cca. 20% din informaii. In cazul comunicaiilor ascendente pierderile sunt mai mari, n vrful piramidei ierarhice ajungnd n medie doar 10% din informaiile transmise pe cale oral. Comunicaiile scrise sunt practicate ndeosebi n cazul trasrii de sarcini sau transmiterii de decizii. In afara situaiilor cnd comunicrile scrise sunt absolut necesare, n practic se constat un adevrat mit al hrtiei. Studiile statistice asupra acestei forme de comunicare indic faptul c peste 70% dintre documentele care circul n cadrul firmei sunt adresate unui singur destinatar, 10% vizeaz dou persoane i mai puin de 20% sunt adresate unui numr de trei sau mai multe persoane. Dintre avantajele acestei forme de comunicare comparativ cu comunicarea oral (i includem aici i comunicaiile electronice care tind s ia locul celor pe format hrtie) menionm: Informaiile pot fi stocate, asigurndu-se la nevoie reluarea i/sau dezvoltarea ideilor; Constituie un mod prestigios de comunicare interpersonal, asigurnd un ascendent al emitorului fa de receptor (una dintre cauzele mitului hrtiei); Ofer un timp mai mare de gndire; Asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate; Nu necesit disponibilitatea simultan a participanilor; Perturbrile i distorsiunile sunt mai reduse; Permite utilizarea mijloacelor informatice.

Dintre dezavantaje, menionm: Depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe dintre participani;
114

Se desfoar ntr-un timp mai ndelungat; Costuri mai ridicate, presupunnd nu numai cheltuieli directe (salarii, hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere etc.) ci i indirecte, cerute de pstrarea i conservarea documentelor;

Din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune prin extensie o serie de costuri socialegenerate de exploatarea pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie sau alte suporturi materiale, deeuri.

Dup gradul de oficializare, comunicaiile pot fi formale sau informale. Comunicaiile formale sunt cele care se desfoar pe canalele formale din cadrul organizaiilor. Comunicaiile informale sunt reprezentate n mare msur de ctre zvonuri. Cauzele apariiei i dezvoltrii acestor tipuri de comunicaii se regsesc n lipsa de informaii sau informaii insuficiente la nivelul angajailor. Acest fapt determin nesiguran i anxietate, iar angajaii ncep s conceap i s rspndeasc diferite scenarii posibile, de regul de natur negativ, despre evoluia viitoare a organizaiei. 9.3 Deficiene nregistrate n procesul comunicrii In general obstacolele majore nregistrate n procesul comunicrii in, nu att de latura material ct, mai ales de cea uman, respectiv componenta psihologic a acestui proces. Analiza practicii manageriale indic faptul c obstacolele n calea comunicrii sunt generate att de manageri ct i de subordonai. Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori ai proceselor de comunicare, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii, n general datorit urmtoarelor cauze: Dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor. In aceast categorie se includ: Insuficienta documentare; Tendina de a supradimensiona explicaiile introductive; Tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lipsa de timp, fie din lipsa de ncredere n partener sau lips de interes fa de opinia acestuia;

115

 Stereotipie n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce conduce la scderea ateniei interlocutorilor; Utilizarea unui ton ridicat, marcat de iritabilitate, ceea ce conduce la intimidarea partenerului de dialog i lipsa rspunsului; Utilizarea unui limbaj inadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Utilizarea unor termeni neuzuali, prea elevai sau de strict specialitate, reduce posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate; Lipsa de coeren n receptarea mesajelor. Deficiene n capacitatea de ascultare. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani au ajuns la concluzia c majoritatea managerilor consider c reuita unei comunicri este puternic condiionat de capacitatea proprie de ascultare. In acelai timp, se constat ns c multe dintre nemulumirile subordonailor i au originea n capacitatea sczut de ascultare a managerilor. Acest lucru se motiveaz prin faptul c astfel, personalitatea subordonailor este puternic lezat, iar potenialul lor profesional, creativ i intelectual se reduce dramatic. Acest tip de obstacole n calea comunicrii se datoreaz n special urmtorilor factori: Lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lips de atenie, nerbdare, rezolvarea n paralel a altor probleme; Capacitatea sczut de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substan informaional; Prejudecat conform creia cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii valoroase pentru rezolvarea unei probleme. In acest sens, se consider c orice propunere este un atac la prestigiul managerului; Tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar n perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare ale subordonailor; Conservatorismul. O idee nou perturb ordinea existent, iar realizarea ei, pe lng faptul c necesit eforturi suplimentare, poate periclita chiar poziia managerului;

116

 Tendina de a considera c perfecionarea unui domeniu sau activiti implic automat recunoaterea unei defeciuni care a fost tolerat. Pentru a-i mbuntii capacitile de receptare a semnalelor ascendente sau laterale, managerilor li se recomand s-i autoanalizeze atitudinile i comportamentul n vederea depistrii rutinelor, prejudecilor i intoleranelor n raport cu ceilali i s promoveze un sistem de consultri cu personalul din subordine, ceea ce conduce la creterea ncrederii reciproce i la consolidarea structurii de grup. De asemenea, este necesar cercetarea periodic a atitudinilor i satisfaciei personalului. Acest lucru se poate realiza cu maxim eficien prin intermediul chestionarelor, prin consultri de grup, montarea unor cutii pentru sugestii i sesizri n cadrul seciilor i atelierelor etc. Obstacolele generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa dorinei de implicare n viaa organizaiei sau factori ce in de temperament. Formele sub care se manifest acest tip de obstacole sunt n principal urmtoarele: Rezerva subordonailor n a-i exprima opiniile din teama de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; Convingerea c problemele subordonailor nu i intereseaz pe manageri; Lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie,

nedispunnd de abiliti de exprimare, renun de cele mai multe ori la a da curs unei comunicri din proprie iniiativ; Tendina de a considera c orice sugestie sau propunere de perfecionare implic demascarea unei disfuncionaliti tolerate de ctre conducere, fapt ce va declana atitudinea ostil a acesteia. 9.4 Modaliti de perfecionare a comunicrii Dat fiind multitudinea i complexitatea comunicrilor dintr-o organizaie, modalitile de perfecionare trebuie s vizeze att latura uman ct i cea material. Din punct de vedere al relaiilor interumane, perfecionarea comunicrii impune managerilor s ia n considerare urmtoarele recomandri: Concizia n exprimare. Abundena amnuntelor, ca i introducerile lungi, scad interesul destinatarului i mascheaz sau dilueaz ideea principal.

117

Motivarea comunicrii. Cauzele care impun adoptarea i transmiterea unei decizii trebuie s fie cunoscute de ctre executani pentru a le ctiga ncrederea i sprijinul n aplicarea ei;

Claritatea exprimrii. Cele mai bune rezultate se obin prin utilizarea unor expresii din limbajul curent, evitnd utilizarea unor termeni sofisticai sau de strict specialitate atunci cnd partenerul de discuie nu este un specialist de nivel apropiat;

Limitarea numrului de instruciuni la cele strict necesare . Multitudinea lor conduce la pierderi de timp la toate nivelurile; la nivel de execuie se tinde ca executanii s se preocupe mai mult de respectarea instruciunilor dect de activitatea propriu-zis;

Perfecionarea managerilor n tiinele comunicrii; Adoptarea unui stil de management participativ; Stidierea i exploatarea reelei de comunicaii informale n sens pozitiv i constructiv pentru organizaie. In cea ce privete perfecionarea laturii materiale a comunicrii, se impune

extinderea utilizrii sistemelor informatice i, n acelai timp, proiectarea unei structuri organizatorice adecvate.

118

CAP. 10 EVALUAREA ECONOMIC A PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE 10.1. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane Prioritatea de baz a firmelor o reprezint necesitatea creterii productivitii i, pentru aceasta, ele dispun de posibiliti limitate. Una dintre cel mai puin exploatate ci de cretere a productivitii o reprezint mbuntirea performanlor resurselor umane. Aceast performan se analizeaz plecnd de la performanele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Performana individual se poate aprecia n uniti fizice sau valorice. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei. Aceast definiie presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu;

procedurile sunt standardizate. Aceast standardizare este asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audiovizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;

sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului;

procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor. P. Lematre definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a

bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor

119

nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. Astfel, se completeaz conceptul de evaluare cu urmtoarele concepte:

este o operaiune periodic scris; este un bilan al muncii depuse; permite o evaluare a anselor viitoare de evoluie; presupune discuii cu personalul.

Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul); fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).

Factorii ce influeneaz evaluarea performanelor Analiznd modul de evaluare a performanelor personalului n diferite organizaii ajungem la concluzia c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile utilizate depinznd de istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientarea strategic, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Evaluarea este dependent de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se detaeaz de ceea ce membri organizaiei consider normal risc s genereze adversitate, nenelegeri i rezisten din partea personalului. De asemenea, mrimea firmei influeneaz direct procesul de evaluare a performanei resurselor umane, mai ales n sectoarele cu o puternic concuren, determinnd salariaii s neleag rolul performanei.

120

Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. Dac nivelul salariului este determinat de altceva dect de performan, atunci evaluarea nu mai are nicio semnificaie, transformndu-se ntr-o activitate pur formal, iar dac promovarea se efectueaz la ntmplare, rezultatele evalurii nu vor fi luate n considerare n procesul de management. Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti:

evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui examinat;

evaluarea sistematic presupune un contact direct ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor fcndu-se n scris. Este de preferat ca evaluarea sistematic a performanelor s se fac la anumite intervale, o dat sau de dou ori pe an. 10.2. Obiectivele evalurii Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat

sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Obiectivele evalurii pot fi grupate n patru categori: Obiective
Obiective organizaionale obiectivele organizaionale; - Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane; - Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor; - Ameliorarea eficacitii organizaionale; - Garania c responsabilitile sunt bine definite; - Realizarea unei concordane ntre angajai i funciile existente n Obiective psihologice structura organizatoric. - Posibilitatea individului de a aprecia contribuia sa n raport cu normele organizaiei i de a atrage atenia superiorului; - ansa dialogului; - Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea

Faciliti
- Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i

121

obiectivelor organizaiei; Obiective de dezvoltare Obiective procedurale - Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei. - Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei. - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; - Gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere); - Identificarea nevoilor de formare i de perfecionare; - Ameliorarea relaiilor interpersonale; - Dimensionarea salariilor; - Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.

10.3. Criterii i standarde de performan Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute sau care au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Pentru obinerea unor rezultate relevante, criteriile de performan trebuie s fie: precis formulate, s nu presupun generaliti; n numr limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii conduce la obinerea de valori medii, cu relevan diminuat; clar enunate, s fie nelese de evaluatori i de cei evaluai; msurabile, uor de observat, astfel nct gradul de contestare s fie diminuat; aplicabile, tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare.

Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea n prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie ndeplinite. Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ n cazul posturilor de execuie, sau de grupul/ organizaia condus, n cazul managerilor. Odat stabilite, criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii indicatori:

cantitate (ct de mult sau ct de bine);

122

calitate (ct de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (cnd va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. De asemenea, este foarte important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. Printre cele mai importante criterii de performan se include: rata profitului:
Rp = Pb 100 Ca

unde P b este profitul brut, iar Ca este cifra de afaceri; profitabilitatea aciunilor:
Pa = D + Ppfi Cs 100

unde D = dividende; Ppfi = prelevri din profit pentru fondul de investiii; Cs = capital social; potenialul de dezvoltare/cretere:
Pd = Ppfi + A Ci Ac Ob 100

unde A = amortizri; Ci = cheltuieli pentru investiii; Ac = active circulante; Ob = obligaii; perioada de recuperare a creanelor:
Prc = Db + Fn 365 Ca

unde Db = debitori; Fn = fonduri nencasate; perioada de rambursare a datoriilor:

Prd = Ob 365 Ca

rotaia stocurilor (n zile):

123

Rs =

Ca Ts Fn

productivitatea muncii (mii lei/ salariat):

Wm = Ca Np

unde Np = numr total de personal; ponderea salariilor n costuri:

Psc = Sd 100 Cdp

unde Sd = salarii directe; Cdp = costuri directe de producie. 10.4. Modaliti de evaluare Evaluarea performanelor resurselor umane se poate face prin una sau mai multe din urmtoarele modaliti: Managerul i evalueaz i clasific subordonaii Aceast modalitate are la baz raionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evolueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor. Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe performanele reale. Uneori este util pstrarea de jurnale ce nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai, care se constituie ca exemple i dovezi n momentul evalurii. Dac evaluarea se realizeaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete ansa ca aprecierea s fie mai complet, deoarece cantitatea de informaii este mai mare. Aceast evaluare poate avea i unele dezavantaje precum ignorana colectiv. n acest caz, mai muli superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor, rezultatele finale reprezentnd valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor. Subordonaii i evalueaz efii ierarhici Aceast modalitate face posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni.
124

Ca reacie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi amabili cu subordonaii, diminund preocuparea acestora pentru performane, sau subordonaii nu sunt suficient de critici, descriindu-i eful n termeni favorabili. Aceast modalitate se caracterizeaz printr-un subiectivism ridicat i de aceea este adecvat doar pentru evaluarea n organizaii ce reclam personal nalt calificat, cum ar fi universitile sau institutele de cercetare. Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente Aceast modalitate se folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale. Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat, n care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau n posibilitatea identificrii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt mult diferite. Autoevaluarea Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai n anumite situaii, deoarece ea reprezint un instrument de autodepire. Salariaii i depisteaz punctele tari i punctele slabe, gsind metode de mbuntire. Metoda este dificil de aplicat deoarece salariaii folosesc la evaluare alte metode i alte sisteme de valori dect efii lor. Cele mai concludente rezultate se obin ns prin combinarea acestor metode: autoevaluare nsoit de evaluarea superiorilor ierarhici, subordonailor i colegilor evaluare de 360 0 .

10.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate astfel: I. Metode de clasificare pe categorii
125

Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor, indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice. Aceast metod are i dezavantaje deoarece caracteristici sau factori distinci pot fi grupai mpreun sau calificativul descriptiv poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori, deci poate conduce la apariia erorilor de evaluare. Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii, calificative, dexteriti, obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat astfel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztoare situaiei n care se gsete cel evaluat. Principalele dificulti n utilizarea acestei metode sunt generate de situaia n care calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz sau situaia nu este apreciat n mod corect (mai ales cnd se cuantific rezultatele sau cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor). II. Metode comparative Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor. Compararea se poate efectua n diferite moduri, prezentate n continuare. Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului. Astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind egal, ceea ce nu este real. Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de subiectivismul celui care apreciaz sau de aplicarea unor standarde variabile de apreciere a performanelor. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpl poate fi folosit n corelaie cu alte metode de evaluare. Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiecrui salariat cu toi ceilali. Numrul comparaiilor este:
Nc = n( n 1) , 2

unde n este numrul salariailor evaluai. Rezultatele se trec ntr-o matrice D, n care elementele d ij se obin astfel:

126

- dac Pi este mai performant dect Pj (xi>xj), atunci dij=1; - dac Pi<Pj, atunci dij=0; - dac Pi Pj, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n matricea D printr-o singur linie i coloan ( dij=0,5); - dac persoanele se autodomin, deci Pi>Pi i dii=1. Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n-1. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific existena unor inconsecvene n apreciere (v. Tabelul 5.1). Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Se pornete de la premisa c performanele salariailor (pentru organizaii de mari dimensiuni) permit plasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere ce urmeaz distribuia normal a lui Gauss. Dezavantajul const n aceea c eful are reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, metoda nu se aplic n cazul grupurilor mici de salariai deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss. III. Testele de personalitate Sunt folosite n special la selecia resurselor umane dar, n anumite situaii precum evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelaie cu metodele specifice de evaluare a performanelor. O atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta, se vor lua n considerare urmtoarele lucruri: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de via i sunt raportate la un anumit comportament. Trsturile culturii manageriale, structura i funcionalitatea organizaiilor sunt de regul foarte diferite. Deci, este necesar s se in seama de condiiile materiale i de ambiana n care se deruleaz activitatea propriu-zis. IV. Metode descriptive Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele extreme privind aspectele favorabile i nefavorabile ale activitii salariatului. Aceast metod,

127

folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Pentru aplicarea corect a metodei, este necesar definirea clar a incidentului critic. De asemenea, notarea zilnic sau periodic a unor remarci privind subiecii de ctre manager conduce la un consum mare de timp iar salariaii pot fi ngrijorai de acest lucru, nsemnrile fiind echivalente unei liste negre. Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat. Dezavantajul const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale. Analiza unui domeniu, metod prin care compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie, astfel nct s poat efectua evaluri obiective. Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se subiectivismul managerilor. Principala limit const n faptul c, dac numrul de salariai este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp. V. Metode complexe de evaluare Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit n special n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile.

Etapele aplicrii acestei metode sunt urmtoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei; elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comportamentele dezirabile i indezirabile;

128

ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de comportarea/ performana celui evaluat. Managementul prin obiective (MBO). Prin aceast metod se precizeaz

obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. Pentru a fi eficient, metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze salariailor ce trebuie s fac i cum s procedeze. n aplicarea metodei de management prin obiective se va ine seama de urmtoarele elemente:

dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia sa crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan; dac ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci ansa ca el s reueasc este mai mare; obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis prin rezultatele ateptate a fi obinute. Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performan prin punerea de comun acord a managerilor i subordonailor; stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat, prin conlucrare i sub ndrumarea efului ierarhic; analiza performanelor, care nu trebuie s atepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate din mers, prin consens, iar progresul se va analiza pe ntreaga perioad. Aceast metod de evaluare nu poate fi aplicat pentru posturile a cror

flexibilitate este redus sau cnd sistemul de management este autocritic i rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfctoare se obin atunci cnd se pune accent exagerat pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor.

129

10.6. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Apariia acestor erori se poate datora att celor care evalueaz, ct i metodei de evaluare utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de urmtorii factori: Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Cercetrile efectuate au evideniat faptul c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final. Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Aceast situaie poate fi remediat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice. Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat dac managerul nu i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea. Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor din mai multe motive: dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesiza diferenele ntre salariai, frica de represalii, lipsa de interes fa de performanele subordonailor, spiritul critic excesiv etc. Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar compararea se face ntre persoanele evaluate i nu dup standardele de performan. Deci, n acest caz, persoanele cel mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i

130

ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului. n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. Evaluarea performanei se va efectua de ctre conductorul ierarhic astfel: directorii executivi vor realiza evaluarea performanelor n cazul inginerilor efi, efilor de secii, servicii, birouri independente; inginerii efi, efii de secii i de servicii pentru tehnologi, efi instalaie, ateliere, laboratoare, efi formaie; comisii constituite din eful de serviciu, secie, instalaie, atelier, birou, conform subordonrii i liderul de sindicat local n calitate de observatori, pentru restul personalului. Formularele vor fi semnate de ctre cei ce realizeaz evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunotin de rezultatele evalurii competenei profesionale prin semntur. n final, rezultatele evalurii vor fi centralizate. Criteriile de evaluare a performanelor resurselor umane se difereniaz astfel:

131

 pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc urmtoarele criterii de evaluare: competena profesional, aprecierea stilului de conducere, aprecierea stilului de organizare, iniiativa, potenialul creativ, calitatea comportamentului socio-profesional; criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de execuie sunt urmtoarele: calitatea pregtirii profesionale, calitatea activitii profesionale, eficiena activitii la locul de munc, disciplina muncii, calitatea comportamentului socioprofesional. Aceast evaluare a performanelor resurselor umane are ca obiectiv aprecierea valorii profesionale a angailor, ierarhizarea i diferenierea acestora n cadrul colectivului de munc i, totodat, stabilirea corelaiei ntre performana angajatului, performana grupului i performana organizaiei, corelaie prin care se urmrete elaborarea unor prognoze i strategii privind politica de resurse umane.

132

Bibliografie
1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane manual de practic, editura CODECS, 2003 2. Bcanu, B. - Managementul organizaiei publice, Infomarket, Braov, 2002 3. Becker, G., Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire special la educaie, Editura All, Bucureti, 1997, vol I i II 4. Brehoi Ghe.-Conflictul colectiv de munc i greva, Bucureti 1991, Editura Forum 5. Buhner, R., Personalmanagement, Verlag Modern Industrie, 1994 6. Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London, 1993 7. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994 8. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton Publications, London, 1993 9. Dima, D., Fori, T., Managementul Resurselor Umane, Editura Psihomedia, Sibiu, 2003 10. Dessler, G., A, Framework for Human Resources Management , Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005 11. Dessler, G., A, Human Resource Management, International Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005 12. Fori, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia, Constana, 1999 13. Fori, T., Human Resources Management, Editura Centrului Regional pentru Managementul Resurselor de Aprare, Braov, 2000 14. Fori, T., Dima, D., - Manual de formare managerial n turism, Editura Psihomedia, Sibiu, 2001 15. Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995 16. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996 17. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991

133

18. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economic, Bucureti, 1996 19. Karasek, R., Theorell, T., Healthy work: stress, productivity and the reconstruction of working life, N. Y. Basis Books, 1996 20. Lawler, E.E. - Pay and Organizational Development, Adisson Wesley, 1981 21. Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management , Blackwell Business, Oxford, 1995 22. Mathis, L., R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 23. Milcovich, T., G., Boudreau, W., J., Human Resources Management. A diagnostic Approach, Business, Publications, 1994 24. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994 25. Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 26. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 27. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japonese Challenge, Addison-Wesley, 1981 28. Pitariu, H.D., - Managementul resurselor umane Ed. All, Bucureti, 1994 29. Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului - , Ed. IRECSON, Bucureti, 2003 30. Quick, J., C., Quick, J., D., Nelson, D., Horrell, J., J., jr., Preventive Stress Management in Organizations, American Psychological Association, 1997

134