Captulo

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La identificacin de las ventajas de los sistemas de informacin

INTRODUCCIN
El captulo anterior abordaba el marco estratgico en el que se pueden, primero, identificar y, luego, gestionar con xito la informacin v los sistemas que necesita una empresa . Cualquiera que sea el proceso elegido para definir los requisitos, ser necesario utilizar algunas herramientas o tcnicas para analizar la empresa, su entorno, estrategia y actividades, as como para seleccionar las reas en las que los SI/TI pueden ofrecer algn beneficio . Sin embargo, las herramientas y las tcnicas no son ms que medios para un fin, nunca un sustituto de la creatividad y de la experiencia . Utilizadas de forma adecuada, pueden estimular la creatividad y orientar la experiencia y la intuicin, dando lugar a acciones con consecuencias beneficiosas . El objetivo es determinar las aplicaciones de los SI/TI que sean relevantes y que puedan contribuir al rendimiento de la empresa . Esto puede conllevar mejoras en la eficiencia interna, en la calidad de los procesos de direccin, e incluso en la forma en que se dirige u organiza la empresa . En algunos casos, los tres niveles de mejora pueden ser evidentes . Este captulo va a abordar algunas tcnicas de alto nivel de utilidad para identificar las demandas de SI/TI, en base a las necesidades actuales de la empresa y a su potencial de oportunidades a largo plazo . No se trata de un conjunto de ideas exhaustivo o exclusivo, sino de las herrarnientas y tcnicas que pueden emplear conjuntamente los directivos, los usuarios y los especialistas de SI, para alcanzar un punto de vista comn . Para utilizar estas tcnicas no se puede definir una metodologa nica que se adapte a todas las circunstancias de la empresa, pero se describir un esquema de planificacin dentro del cual se pueden aplicar las ideas descritas, una vez que se han comprendido los principios que subyacen a ellas .

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Fundamentos de sistemas de informacin

la identificacin de las ventajas de los sistemas de informacin

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Este esquema incorpora los tres aspectos de la planificacin de la demanda que es necesario considerar de forma simultnea . Por tanto, permite ajustar los requisitos resultantes y seleccionar los ms vlidos para la accin . Los tres aspectos del planteamiento son los siguientes : evaluacin de la situacin actual para decidir dnde estamos, en cuanto a la empresa, los sistemas de informacin actualmente implantados y su relevancia futura : reconocer de forma creativa las oportunidades futuras, para identificar lo que la empresa podra hacer con los SI/TI, es decir, dnde podramos estar ; valoracin analtica de lo que la empresa debe hacer de forma prioritaria con los SI/TI, si es que pretende alcanzar sus planes y objetivos actuales, por ejemplo, dnde queremos estar . El resultado es una cartera de necesidades de sistemas de informacin que incluye: una revisin del valor de las inversiones actuales o pasadas en SI/ TI, desde el punto de vista del negocio, un conjunto de necesidades conocidas, que hay , que satisfacer en el futuro prximo y un conjunto de oportunidades potenciales de los SI/TI a largo plazo. A continuacin, el captulo 6 aborda la forma de establecer las estrategias del lado de la oferta, para as satisfacer todas las demandas .

Establecer la necesidad de inversiones inmediatas en SnI

Interpretar la estrategia y los objetivos de la empresa

Evaluar la situacin actual

Evaluar la estructura de la industria y la posicin de la empresa (FDOR: fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos)

Identificar posibles inversiones futuras

Comprender los flujos del sector industrial (cadena de valorexterna) Determinar FCE' y necesidades de informacin J Analizar las necesidades de informacin de la organizacin (cadena de valor interna)

Evaluar el impacto potencial de los SIlrl en el sector industrial y en la posicin de la empresa

Considerar el impacto potencial sobre las relaciones de la cadena del valor

Identificar los procesos y actividades criticos de la empresa

Evaluar la contribucin de lossistemas existentes al negocio. etc.

Considerar la forma en que los Sirrl pueden afectar a lasestructuras de la organizacin, etc. ,

Determinar las inversiones necesarias a corto plazo

Identificar las opciones de inversin a largo plazo Aplicaciones actuales de los SI/rl Aplicaciones necesarias de os SI/Ti Aplicaciones potenciales de los SI/TI

- Abreviatura de Factores Crillcos de Exilo . en ingles CSF (N. del T.) .

Figura 5.1

Un enfoque para identificar las oportunidades de los sistemas de informacin.

UN ESQUEMA DE PLANIFICACIN PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES

El esquema que muestra la figura 5 .1 describe las etapas principales a considerar en la definicin exhaustiva de las necesidades de SI de una empresa, es decir, la cartera de aplicaciones a gestionar ahora y en el futuro . En principio, el proceso no es tan complejo como puede parecer, pero antes de considerar la utilizacin de las diversas herramientas y tcnicas asociadas a l, es preciso explicar la lgica subyacente en la estructura del esquema. ste ilustra y detalla los tres aspectos del planteamiento mencionado anteriormente: la evaluacin de la situacin, la bsqueda creativa de oportunidades, y la valoracin analtica de las oportunidades. Y la razn de ser del esquema es facilitar la determinacin de las necesidades de una unidad de negocio, segn se describi en el captulo anterior. Adems, al utilizar el mismo [narco de referencia para todas las unidades de una empresa, se pueden identificar otras oportunidades adicionales, segn se podr comprobar mas adelante .

Evaluacin de la situacin
La primera etapa del proceso es, esencialmente, una continuacin de la evaluacin necesaria para el desarrollo de una estrategia o plan empresarial . Plantea preguntas relativas a si se podra utilizar una informacin o unos sistemas mejorados para influir directamente en el entorno en que opera la empresa, y, sobre todo, a las diversas fuerzas competitivas que actan sobre ella . Esto supone considerar las opciones de que dispone la empresa y, tambin, las que tienen sus competidores, clientes ), proveedores, as como la forma en que esas opciones pueden aportar una ventaja relativa para uno o todos los participantes. Es esencial considerar los puntos fuertes y dbiles de los distintos agentes de la industria en trminos de su capacidad para obtener ventajas de los SI/TI . Esto lleva a la identificacin de las oportunidades y los ries gos potenciales sobre la base del impacto potencial que los SI/TI podran tener en la industria y en el equilibrio de las fuerzas competitivas . A continuacin se puede valorar la situacin con mayor detalle aplicando el anlisis de la cadena del valorpara identificar los flujos claves de informacin

Fundamentos 5 4, de sistemas de informacin

La identificacin de las ventajas de los sistemas de informacin

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de la industria, y la forma en que podra alterarse el equilibrio de los intercambios en las relaciones proveedor-comprador de la cadena, para obtener una ventaja: la comprensin de la cadena de valor externa puede desvelar tanto las oportunidades para vincular de forma ms efectiva a la empresa con el mundo exterior mediante sus sistemas de informacin, como los beneficios de actuar de esta forma y las consecuencias de no hacerlo. la cadena de valor interna es una forma de identificar las principales necesidades de informacin y los procesos relacionados con lo que hace la empresa, en lugar de cmo est organizada para A partir de all se puede definir un modelo ideal de informacin y de procesos como la base sobre la que conseguir la integracin mas adecuada de la informacin y de los sistemas . Esto puede provocar cambios en las interrelaciones organizativas a fin de explotar las nuevas formas en que los SI/TI pueden contribuir al funcionamiento y la gestin de la empresa. Y es precisamente este modelo ideal de las necesidades futuras el que servir de referencia para evaluar los sistemas actualmente existentes en trminos de su funcionalidad y de lo bien que atienden las relaciones entre las actividades clave. Qu capacidades prestan los sistemas a la empresa y qu le impiden hacer? El producto de esta descomposicin de relaciones, actividades y procesos de la empresa basados en la informacin ser una serie de opciones para efectuar posibles inversiones en SI . No obstante, esta no es la imagen completa, sino simplemente lo que se podra hacer si se dispone de bastante tiempo . Lo que habra que hacer dentro de un ao o dos depende de lo que la empresa quiera lograr en ese perodo y de cmo trate de hacerlo. Para ello, hay que interpretar los objetivos y la estrategia de la empresa para definir las necesidades a corto plazo y, a partir de las ideas gire de esta forma se hayan generado, seleccionar las reas prioritarias, es decir, las que podran generar los primeros beneficios significativos .

inmediata, de lo que depender el plan de desarrollo, mejora o revisin . Convendra no desechar otras ideas de posibles aplicaciones (pues puede valer la pena evaluar algunas mas adelante, e incluso desarrollar prototipos), y otras que pueden no ser factibles a corto plazo, pero que se podran poner en el cajn de abajo para revisarlas al cabo de algn tiempo, o si cambian ciertos factores comerciales y tecnolgicos . Ms adelante se describir cada tcnica con mayor detalle. Esta breve exposicin del esquema general pretende mostrar cmo contribuyen todas las tcnicas a definir una imagen global de las opciones actua les, o potenciales, que los SI ofrecen a la empresa, as como la posible contribucin de stos a su competitividad . El esquema permite la evaluacin de la gestin a partir de ciertos puntos de vista importantes, como son los siguientes : 1. 2. 3. 4. Permite valorar las aplicaciones actuales de SI/TI desde un punto de vista de futuro antes que histrico . Se pueden considerar los efectos de los SI/TI sobre la industria, o el sector, antes de tomar decisiones sobre la base de factores meramente internos . Se pueden evaluar las nuevas ideas sobre el empleo de los SI/TI en base a un modelo de la empresa basado en la informacin, a fin de decidir sobre la relevancia e importancia de aquellas . Asegura que el plan de inversiones en SI/TI est basado en los objetivos de la empresa y no en prioridades locales o en meras consideraciones de TI . Facilitar la revisin de cualquier aspecto de las necesidades del negocio o de los SI/TI cada vez que se produzca un cambio en los factores externos o internos de la empresa.

91

Necesidades y oportunidades futuras

Este proceso es ms analtico . En realidad, es una revisin sistemtica de los objetivos para identificar lo que es crtico para alcanzarlos, y las consiguientes restricciones de informacin y sistemas . Estos factores crticos de xito sealarn las necesidades de informacin especfica y tambin identificarn las reas crticas de la actividad empresarial en las que la mejora de los sistemas proporcionar los mayores beneficios . Nuevamente, mostrar los puntos dbiles de la informacin y de los sistemas actuales, que hay que superar si se trata de evitar desventajas . De aqu se derivarn los criterios para seleccionar las reas claves que requieren una inversin

Por encima de todo , se trata de un esquema de trabajo orientado hacia el negocio en el que los directivos pueden analizar y tomar decisiones acerca de las necesidades de SI . Su objetivo es establecer un enfoque para la planificacin y control de los SI/TI orientado hacia el lado de la demanda y de la bsqueda de oportunidades, e independiente de las consideraciones de la oferta . Siempre es importante decidir lo que queremos hacer antes de decidir cmo hacerlo, aunque ste no ha sido siempre el caso en la planificacin de los SI/TI.

LA EVALUACION DE LA POSICION DE LA EMPRESA DENTRO DEL SECTOR INDUSTRIAL EN TRMINOS DE LAS OPORTUNIDADES Y LOS RIESGOS DE LOS SI

Al desarrol l ar l a estrategia empresarial, se suelen evaluar los diversos produetos y servicios de la empresa en trminos de sus situaciones partictrlares de mercado y de sus puntos fuertes y dbiles, en comparacin con los 1eacompetenca d li .

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Fundamentos de sistemas de informacin Nacimiento I

La identificacin de las ventajas de

los

sistemas de informacin

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La matriz del Boston Consulting Group

Existen diversas tcnicas para llevar a cabo tal evaluacin . La ms sercilla y popular es la matriz de cartera de productos conocida comnmente como la matriz del Boston, en que los productos se evalan segn su cuota de mercado relativa y el crecimiento potencial del mercado (ver la figura 5.2). Esto se basa en el concepto de un ciclo de vida del producto de cuatro etapas, nacimiento, crecimiento, madurez y declive, durante las cuales va evolucionando la relacin entre la demanda y la oferta en la industria . Las necesidades de informacin y de sistemas cambiarn durante este ciclo de vida y por ello es importante apoyar cada etapa de forma diferente.
alto

Con los productos nuevos o nacientes, la demanda es bastante incierta y el mercado est pobremente definido . Es preciso definir las necesidades del cliente y casar los atributos del producto con ellas, pudiendo ser necesario desarrollar nuevos canales de distribucin . La informacin ha de centrarse en la investigacin del mercado y en el desarrollo del producto . Declive . En el otro extremo, en un mercado en declive, la oferta ser mayor que la demanda; se entender bien el mercado y la competencia, y el objetivo predominante pasar a ser la mxima eficiencia en costes para dar servicio a un mercado genrico (o ser selectivo y servir a nichos rentables) . La informacin necesaria ser muy detallada en trminos de previsiones de demanda, rentabilidad de los clientes y productos, y habr que controlar muy atentamente todos los aspectos de los costes directos e indirectos, no solamente P ara mantener la rentabilidad , sino tambin para liberar recursos q ue invertir en otras iniciativas de ne ;ocio . Los tipos de sistemas a utilizar en los dos extremos del ciclo de vida son muy diferentes . Crecimiento

"Estrella naciente"
,

s alvaje"

"?" <

Crecimiento 1 del mercado y necesidades de liquidez

migracin sin xito

"gato d"nio i
o

Inv+sidn migracin \ con xito

bajo

"La vaca lechera de liq uidez"

alta

"Perro"
baja

Cuota de mercado y generacin de liquidez

La matriz de portafolio - el "cuadro del Boston" El ciclo de madurez

Tamao mercado

madurez_ crecimiento= - .";

_
'

declive `

nacimiento "

'

'

_
1

'
1

'

'
Tiempo -->"

Figura

5 .2

Matriz del portafolio de negocios/productos .

En mercados expansivos las necesidades de informacin cambiarn gradualmente a medida que la demanda deja de superar a la oferta y aumenta la presin competitiva .,En la matriz de Boston los productos que tienen xi to en mercados crecientes se llaman estrellas Y en los mercados maduros se llaman vacas . Los productos estrella precisan una mayor inversin para satisfacer el crecimiento de la demanda, por ejemplo, en capacidad de marketing, de produccin, de nuevos canales de distribucin y en revisar las relaciones con los pro veedores . Asimismo, debe haber una inversin en sistemas de informacin nuevos o mejorados para contribuir a satisfacer las necesidades del crecimiento, especialmente en sistemas para identificar Y prever la demanda y convertirla en necesidades de oferta y de recursos . El conocimiento de los costes y de la contribucin al beneficio, los cambio en las preferencias de los clientes, las expectti avase dii servco Ya ltiidd acvaea d li competenca serne d granmportanca ii a medida que el mercado empiece a madurar. En esta etapa, el mercado se har ms competitivo, pero, al principio, la capacidad de satisfacer a una cuota importante de la demanda es ms critica que vencer a unos competidores especficos . Los sistemas deben ser capaces de soportar el crecimiento y de no inhibir la capacidad para satisfacer la demanda. Los buenos sistemas tambin pueden crear barreras de entrada, al vincular a clientes y proveedores, y haciendo que el xito de la entrada al mercado dependa de la disponibilidad de estos sistemas . La inversin necesaria puede ser prohibitiva .

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Fundamentos de sistemas de informacin

La identificacin de las ventajas de los sistemas de informacin

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Madurez
En los mercados maduros, la rivalidad de la competencia ser intensa y la oferta exceder gradualmente a la demanda. El objetivo principal es mantener la cuota de mercado y ordear la liquidez de la vaca : los beneficios se pueden reinvertir en nuevos productos o en el desarrollo de mercados . Esto implica una estrategia de inversin ms defensiva y los SI pueden apoyar esto permitiendo una segmentacin del mercado ms exacta, aurnentando la productividad y optimizando las necesidades de capital circulante (caso de los inventarios), para adecuarse a la demanda prevista . Son importantes las siguientes consideraciones : mayor eficiencia y eficacia en el empleo de recursos ; mejor gestin de la oferta y de los canales de distribucin ; crear costes de cambio en los clientes ; y conocer los productos, la productividad, los puntos fuertes y los dbiles de cada competidor especfico .

Las polticas de precio se convertirn en ms agresivas y crticas y es necesario que se basen en buena informacin de mercado y de costes . En general, se hace necesario un control y una planificacin ms detallados . Aunque en muchas empresas se comprenden bien las implicaciones comerciales y de negocio asociadas al ciclo de vida del producto y de la industria, sin embargo se perciben mucho menos los medios para traducirlos en sistemas de informacin adecuados y estables . 1`4uchas empresas intentan forzar la aplicacin de sistemas existentes a reas de alto crecimiento, pero no funcionan bien porque fueron diseados para productos maduros. La imposicin a la fuerza de sistemas de otra parte de la empresa que se encuentre en un estadio de desarrollo diferente (o bien en un mercado diferente, o en una situacin competitiva diferente, o. incluso, que persigan una estrategia inherentemente distinta), reducen la eficacia, siendo todo ello demasiado frecuente en la realidad empresarial . Por ejemplo, un fabricante de puertas lder en el mercado ingls, haca dos tipos distintos de puertas: 1. Puertas estndar de unos 200 diseos, vendidas mediante catlogo a constructores de viviendas y a travs de intermediarios de los propios constructores . El fabricante de puertas tena una alta cuota de mercado y produca varios millones de puertas al ao. Esto se podra definir como una vaca lechera en un mercado maduro de bajo crecimiento . La competencia era bien conocida . Puertas especiales, tales como puertas de seguridad y contraincendios hacan bajo pedido en pequeos lotes, pero eran muy rentables y tenan una cuota de mercado razonable . La competencia era mucho ms diversa e inclua importaciones de Holanda y Alemania . Los clientes tambin eran ms dispersos y cada uno compraba cantidades bastante pequeas . pero el mercado creca rpidamente . Estas puertas eran productos estrella .

Los sistemas de informacin se desarrollaron para satisfacer las necesidades de un negocio de gran volumen y resultaban muy eficaces para apoyar una estrategia de bajo coste y la automatizacin consiguiente a ella, es decir, optimizando la produccin, el mantenimiento de inventarios y los plazos de entrega. Sin embargo, los sistemas no apoyaban adecuadamente el creciente negocio de las puertas especiales, donde el objetivo era diferenciar los productos en calidad y servicio . justificando . por tanto, una poltica de precios mas altos . Los sistemas no se haban diseado para sustentar a esa gama de productos, o a esa base de clientes, pero se estaban empleando,~ineficazmente, para gestionar aque]la parte del negocio. En consecuencia, no se conseguan los mrgenes de beneficio posibles, y se estaban perdiendo pedidos de clientes . Era preciso disponer de un nuevo conjunto de sistemas para este rea Biferente y de alto crecimiento . En trminos de los SI, la actividad de nuestro fabricante de puertas necesita ser considerada como dos unidades prioritarias de negocio con distintas estrategias, y que precisan diferentes sistemas de informacin . Desde una perspectiva de SI, se puede lograr una ventaja mayor al considerar las diferentes unidades de negocio y sus necesidades especficas de forma individualizada ; esto no siempre sera as en relacin a otros aspectos de la organizacin, tales como la gestin de recursos humanos o la direccin financiera . Las cinco fuerzas de POrter Otra herramienta muy til para nuestro anlisis es la que proporciona el enfoque de 1\9ichael Porter para evaluar las fuerzas competitivas en un secfor industrial . y ayudar as a definir una estrategia empresarial global apropiada . La figura 5.3 muestra las fuerzas clave que determinan la forma en que se desarrolla un sector industrial, y que es preciso valorar e interpretar si una empresa desea xito a largo plazo. Como complemento al diagrama bsico se aaden algunas preguntas para indicar cmo es preciso utilizar los SI/TI para facilitar la interaccin con las diferentes fuerzas y obtener la mxima ventaja . El principal objetivo es asegurar que las inversiones en SI se orientan a aspectos de la empresa que afectan directamente a su posicin competitiva . El primer paso consiste en determinar cul de las fuerzas rupone una mayor amenaza para el futuro xito de la empresa, y de qu forma acta. Obviamente, las inversiones en SI son solamente una de las muchas formas de tratar las cuestiones que surjan . Una vez categorizadas las diversas fuerzas en trminos de la intensidad de su impacto y de la inminencia de la amenaza, es preciso identificar la ms crtica en trminos de cmo se podran emplear los SI (quiz en conjuncin con otras iniciativas) para obtener ventajas, o evitar desventajas . Esto supone que la organizacin tambin entienda lo que los competidores, clientes y proveedores estn haciendo o piensen hacer con los SI/TI, y qu efectos puede esto tener.

2.

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Fundamentos de sistemas de informacin Amenaza de los nuevos entrantes: Pueden los SVTI construirbarreras de entrada?

La identificacin de las ventajas de los sistemas de informacin

61

Poder de negociacin de los proveedores : Pueden los SUTi alterar el poder de negociacin de los proveedores?

R ivalidad entre los \ competidores existentes : Pueden los SI/TI modificar las bases de la competencia?

L
\

Poder de negociacin de los clientes : Pueden los SI?1 reducir el poder de negociacin de los clientes?

'

i
I ,

Los sistemas de informacin pueden ayudar en todas estas reas proporcionando mejor informacin, mayor eficiencia y una capacidad de respuesta ms rpida, por ejemplo, mediante el empleo de diseo asistido por computador (CAD) para el desarrollo de productos. El desembolso de la inversin en sistemas elevar el umbral de rentabilidad, como ha sucedido en los ltimos diez aos en el comercio al por menor de ultramarinos, viajes y servicios financieros . Amenaza de los productos o servicios sustitutivos El sustituto tanto puede ser un sustituto directo (tal como el transporte areo por el martimo) o un sustituto indirecto segn las preferencias del cliente (caso de unas vacaciones a cambio de un nuevo equipo de msica). En cualquier caso, la amenaza de la sustitucin acelerar el declive del mercado y producir una competicin ms intensa en precios . especialmente donde los costes fijos sean elevados . De nuevo, los sistemas de informacin se pueden emplear de diversos modos, para contrarrestar la amenaza, incluyendo lo siguiente : Redefinir los segmentos del mercado y los productos para adaptarlos a las preferencias cambiantes y mantener las reas rentables . Mejorar la tasa de innovacin de productos, para readaptarse a las preferencias del mercado. Complementar los productos con nuevos servicios para aumentar su percepcin de valor. Mejorar la relacin calidad /precio de los productos existentes, mediante una reduccin en el coste. Identificar otras necesidades insatisfechas de los nuevos clientes ; es decir, explotar la base de clientes existentes para desarrollar nuevos productos.

Amenaza de productos oservicios sustitutivos : Pueden los SUTI generar nuevos productos oservicios? Figura 5.3

Anlisis de las fuerzas competitivas de un sector (segn Porter) .

Con frecuencia, la accin a emprender supondr una relacin entre dos o ms de las fuerzas . Por ejemplo, el levantamiento de barreras de entrada podra suponer el incremento de la lealtad de los clientes, aumentando sus costes de cambio y/o la mayor vinculacin a sus proveedores, o reduciendo su poder de negociacin y, por tanto, haciendo ms difcil la entrada a otros competidores . La relacin entre los proveedores, la empresa y los clientes se tratar ms adelante al abordar el anlisis de la cadena del valor, cosa que haremos en este mismo captulo . . Amenaza de los nuevos participantes Los nuevos participantes conllevan la amenaza de incrementar la capacidad instalada en el sector industrial, de modificar las bases de competencia y, a corto plazo, inducir los precios a la baja . Esto puede contrarrestarse de diversas maneras mediante las inversiones en SI : Mejorarel control de los canales de distribucin y aprovisionamiento para limitar el acceso . Segmentar el mercado para ajustar los productos de la empresa con mayor precisin y ofrecer a los nuevos entrantes un posicionamiento ms complejo . Explotar las economas de escala existentes de manera ms eficiente para reducir los costes en preparacin a una guerra de precios. Incrementar la tasa de innovacin de nuevos productos y desarrollar y/o diferenciar los ya existentes en calidad o servicio . 1 i

. . .

Desde luego que siempre ser mejor mantenerse un paso por delante utilizando la informacin disponible para identificar los cambios en las necesidades del cliente, ser proactivos en el desarrollo de nuevos produc tos o servicios, e incrementar la amplitud y profundidad de la cartera de productos. Rivalidad entre los competidores actuales All donde la rivalidad entre los competidores existentes sea intensa, generalmente en mercados maduros y decadentes, los efectos mas probables suelen ser una feroz guerra de precios, el incremento del poder del comprador, la mejora ms rpida de los productos, y la configuracin de la destribucin y el servicio al cliente como variables crticas 'Esto genera un conflicto obvio entre la reduccin de costes y el aumento de los niveles de servicio . Sin sistemas de informacin eficientes en tales circunstancias los

.
o

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la identificacin de las ventajas de los sistemas de informacin

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costes pueden aumentar fcilmente, y los niveles de servicio pueden decaer, por hallarse disponibles unos productos inadecuados en unos lugares inadecuados y a un precio inadecuado . Sea cual sea el SI que se utilice, debe dedicarse a apoyar la estrategia elegida (ya sea de bajo coste, de diferenciacin, o de posicionamiento en un nicho del mercado), para potenciar eficazmente esa estrategia . Por ejemplo: Identificar la forma de emplear los SI para reducir drsticamente los costes reales, en relacin con la competencia, en todas las actividades y procesos de la empresa. Identificar la forma en que los SI pueden mejorar el tipo de diferenciacin que se pretende, ya se trate de imagen, de calidad del producto, de los servicios suministrados, tal y como los perciben el cliente y el consumidor final .

Una forma de abordar esto es facilitar las cosas al comprador, reduciendo el coste de compra en lugar del precio del producto, con lo que se generan beneficios mutuos . Hay que utilizar el anlisis de la cadena del valor para explorar estas ideas ms detenidamente ; tal y como se describe a continuacin . El objetivo principal de esta etapa del anlisis es centrar la atencin sobre la empresa, en trminos de su cartera de productos y en relacin a las fuerzas externas claves, e identificar las formas en que los SI podran afectar a los procesos y a la competitividad, no solamente de la propia compaa, sino tambin de otras dentro del sector industrial . Esto genera ideas y permite determinar si las inversiones actuales estn soportando, o minando, las oportunidades de xito del negocio .

95
19 q

Es importante acercarse tanto al consumidor final as corno al propio comprador de nuestro producto para comprender sus necesidades e incrementar su lealtad y/o temor a adquirir peores productos en otro sitio . Muchos distribuidores de mercados altamente competitivos, tales como el de la confeccin, se han dado cuenta de que la gama de productos, la calidad y la comodidad ya no proporcionan suficiente diferenciacin como para inducir al cliente a mantener su fidelidad. Por lo tanto. han aadido ms servicios para conseguir la lealtad del cliente . Algunos de ellos. tales como tarjetas de descuento y servicios financieros personales, son totalmente dependientes de la disponibilidad de sistemas de informacin y de la propia informacin acerca de los clientes (por ejemplo, dnde viven, quines son, qu compran y cundo) .
Poder de negociacin de compradores y proveedores

Anlisis de la cadena del valor

El anlisis de la cadena del valor es una entre las muchas tcnicas que permiten a los directivos analizar el papel que desempea la informacin en la industria, en las relaciones entre sus agentes, y en la propia empresa. Esto puede mostrar a la organizacin qu informacin necesita obtener, de dnde puede proceder, y, tambin, de qu forma los sistemas intra o inter organizacionales pueden mejorar su posicin competitiva . El anlisis mediante la cadena del valor puede contribuir a la definicin de las estrategias empresariales en trminos de cmo la organizacin aade valor, y cmo incurre en costes . Ayuda a establecer la posicin relativa de los clientes, proveedores y competidores, y de qu forma se puede mejorar y sostener esa posicin dentro de la estructura del sector . Cada industria tiene una cadena del valor que muestra la forma en que se desarrolla el producto o servicio final a partir de los inpuis bsicos. La cadena es una serie de etapas, cada una de las cuales aade valor e incurre en costes . Tambin es un conjunto de relaciones entre las organizaciones participantes, que consumen recursos de varios tipos para producir valor; y este valor solamente se materializa cuando el producto o servicio en elaboracin es adquirido por una organizacin de la siguiente etapa de la cadena . La diferencia entre los valores obtenidos y los costes incurridos es el margen de beneficio. En todos los casos se debe producir un encaje entre la oferta y la demanda en las diversas etapas de la cadena, con el fin de proporcionar el producto o servicio preciso a un coste adecuado . Dentro del sector indus trial hay una demanda finita, en trminos de cunto se necesita del producto, y lo que se paga por l ; y tambin, en cualquier momento, hay, una oferta finita de materiales y recursos para generar el producto o servicio . Las organizaciones compiten no solamente con empresas que hacen casi siempre lo mismo, sino con otras de la cadena para conseguir una parte de la facturacin y del beneficio general disponible en el sector industrial . El beneficio general se puede incrementar si la demanda y la oferta se ajustan con ms precisin a lo largo de la cadena . Cualquier empresa que opere a

los
150 154

14

Los SI se pueden utilizar para mejorar el equilibrio de poder entre compradores y proveedores . Ms adelante, en la seccin siguiente, se abordar en profundidad la forma de conseguirlo, pero primero merece la pena resumir los efectos comerciales que pueden observarse cuando aumenta el poder de cada uno . Cuando un proveedor se halla en una posicin de fuerza debido a su tamao o a la escasez de lo que proporciona . puede obviamente aumentarlos precios, puede reducir la calidad de lo suministrado, y limitar su disponibilidad, produciendo, en el mejor de los casos, incertidumbre y en el peor, una incapacidad para satisfacer a los clientes de forma rentable . Igualmente, cuando el poder de un comprador es alto, debido a su tamao, a la falta de diferenciacin en los productos actualmente disponibles, o a un exceso de oferta, los precios pueden ser forzados a la baja al tiempo que los clientes y otros competidores exigen un aumento en la calidad del producto y del servicio .

14 10 10 -

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La identificacin de las ventajas de los sistemas de informacin

- 65

cierta distancia de su posible demanda, as como de la oferta de recursos clave, tiene que enfrentarse a una incertidumbre considerable y le resultar difcil optimizar su rendimiento . Si, en comparacin con sus competidores, puede disponer de una mejor informacin sobre la oferta y la demanda, conseguir optimizar su rendimiento en relacin a la competencia, que sufrir los efectos de la incertidumbre . En organizaciones no lucrativas o en entes pblicos, puede ocurrir que los ingresos no provengan de los servicios suministrados . Los ingresos son probablemente indirectos, procedentes de donaciones o impuestos . Sin embargo, an hay una cadena de valor y los costes de la organizacin han de mantenerse dentro de los presupuestos disponibles . Puede que no compita en cuanto a clientes, pero s que compite en cuanto a recursos disponibles . Este punto de vista de la informacin a nivel del sector pone de relieve los flujos clave de informacin que la empresa necesita interceptar e influir. Esto proporciona una base sobre la cual se pueden evaluar y definir con ms detalle su informacin interna y sus sistemas . Las cadenas de valor de muchos sectores son muy complejas e incluyen fabricantes, distribuidores, proveedores de servicios, suministradores de profesionales cualificasos y de capital, as como de materia prima, equipamiento, edificios, etc . No es necesario producir un modelo detallado de todos los elementos, pero el principal objeto de atencin han de ser las dependencias fundamentales ), la informacin asociada que pueden afectar al xito o al fracaso de la empresa dentro de la estructura del sector industrial .

Los

beneficios potenciales
1. 2, Dado que, en cualquier momento, la industria puede generar un cierto volumen de beneficio neto, este beneficio se comparte entre las diversas organizaciones de la cadena . Si, en el caso de la cadena que incluye a nuestra empresa, el beneficio neto global se puede incrementar, podemos conseguir una parte mayor de ese beneficio y, por lo tanto, sobrepasar a nuestros competidores directos . Los sistemas interorganizacionales pueden desempear un papel especial all donde se pueda conseguir una mejor correspondencia entre oferta y demanda, El hacer esto requiere normalmente la colaboracin de los distrtbuidores o los clientes que proporcionen esa informacin y, por ello, cabe esperar que deseen algn beneficio a cambio ; esto tambin puede afectar a los proveedores de servicios de transporte y a los bancos, en aquellos casos en que su papel sea significativo . Si se comparte el beneficio oenerado con los clientes y/o proveedores clave, entonces todos pueden incrementar su rentabilidad, siempre y cuando sean parte integrante de nuestra versin ms eficiente o eficaz de la industria . Para que las inversiones en tales sistemas tengan xito es preciso compartir los beneficios, con el fin de obtener un compromiso a largo pla zo por vincularse al sistema . Dado que hay firmas rivales que compiten por los mismos recursos, proveedores y clientes, sus posiciones se debilitarn . Los pro veedores preferirn vender a nuestra empresa porque obtienen mas beneficios al hacerlo . Por lo tanto, los precios que apliquen a nuestra competencia subirn y se reducirn los niveles de servicio, ya que su atencin se desviar por intentar alcanzar el nuevo volumen de beneficios derivado de comerciar con nosotros . De igual forma, los clientes preferirn comprarnos, debido a unos costes globales de compra ms bajos, y comenzarn a pedir a nuestros competidores unos precios mas bajos y un mejor servicio .

Se pueden obtener muchos beneficios a largo plazo, como se ve a continuacin : I j 1 I

3. 4.

1i

S.

La cadena del valor externa

La figura 5 .4 describe la cadena del valor simplificada de una industria manufacturera e ilustra una serie de cuestiones que pueden ser de inters para muchas organizaciones, ya se trate de fabricantes o de otro tipo de sectores . Hay un intercambio continuo de informacin a lo largo de la cadena de cualquier industria, pero una sola empresa no es ms que una parte del todo y. por lo tanto, slo tiene un punto de vista limitado . Una gran corporacin puede poseer empresas en ms de una parte de la cadena y, obviamente, tiene ms oportunidades de btener ventajas sobre otros rivales mas especializados al compartir informacin o al desarrollar sistemas comerciales intercompaas mtiy eficaces . Sin embargo, en las grandes empresas, que suelen dirigirse en base a criterios de centros de beneficio, los vnculos entre las divisiones que las configuran se suelen considerar externos, y esto dificulta la implantacin de sistemas integrados . En otros casos, las empregas aisladas trabajan arduamente para desarrollar fuertes asociaciones con sus socios porque saben que se pueden obtener importantes ventajas mutuas cuando las empresas enlazan su informacin y los sistemas a lo largo de la cadena, cualquiera que sea la forma de propiedad .

6.

~,

En el mejor de los casos, el resultado neto es que nuestros competidores se enfrentan a unos costes mas altos, a unos niveles de servicio inferiores de sus proveedores, y a unos ingresos por ventas ms bajos, al mismo tiempo que los clientes demandan unos niveles ms altos de servicio, dando lugar a una ventaja sostenible a largo plazo para nuestra empresa . Desde luego, esto parece ms fcil de lograr de lo que realmente es y, en la mayora de los casos, solamente se puede conseguir parte de las ventajas con solamente algunos proveedores y clientes.

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