UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

Facultad de Ingeniera
INGENIERA DE COMPUTACIN Y SISTEMAS

Clima Organizacional

CURSO: Psicologa y Comportamiento Organizacional DOCENTE: Lozano Snchez Zelmira Beatriz CICLO: VII INTEGRANTES: Villanueva Cruz, Daniel Vera Santisteban, J. Raul Pereda Medina, Cesar Trelles Zegarra, Ximena Roldan Chavez, Luis Castillo Carranza, Manuel Salirrosas Rodriguez, Edith

TRUJILLO PERU 2013

PRESENTACIN

El presente trabajo en monografa ha sido realizado para satisfacer las exigencias del curso de Psicologa y Comportamiento Organizacional , a cargo de la profesora Zelmira Lozano Snchez, el cual est elaborado siguiendo las pautas y lineamientos del Syllabus del curso, y con la orientacin del docente; sobre todo, poniendo mucho nfasis y preocupacin en el tema tratado: Clima Organizacional. Para ello hemos recurrido a las indagaciones del caso, sea en la biblioteca y consultorio de nuestra Universidad, bibliografa diversa, informacin en la Web, as como el intercambio de puntos de vista entre los miembros del grupo. Consideramos que el tema mencionado, no solo nos ha trado nuevos conocimientos, reforzando mucho ms nuestra formacin pre-profesional en esta importante carrera que estamos siguiendo, esperamos que tambin nutra de mayor informacin a nuestros compaeros de estudios.

ndice

Presentacin...... 01 Clima Organizacional... 03 1.- Definicin 03 2.- Elementos. 04 3.- Tipos 3.1. Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador . 3.2. Clima de tipo autoritario: Sistema ll Autoritarismo paternalista. 3.3. Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo.. 3.4.Clima de tipo participativo: Sistema lV Participacin en grupo.. 05 05 05 05

4.-Caractersticas... 06 5.-Diagnostico organizacional.. 07

CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Definicin: El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organizacin. Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en trminos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los aspectos fsicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepcin que los trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan. Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista. Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en funcin de la forma en que perciben su mundo. Es as que el comportamiento de un empleado est influenciado por la percepcin que l mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio. Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe encada organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de otra. Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos. Dice que lo importante es cmo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cmo lo perciben otros, por lo tanto es ms una dimensin del individuo que de la organizacin.

Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces llamada atmsfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Rodrguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo. Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Por ltimo, Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud; determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo. En sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales, tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la percepcin de cada trabajador es distinta y sta determina su comportamiento en la organizacin por lo que el clima organizacional vara de una organizacin a otra. 2. Elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

3. Tipos: Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teora de los sistemas, determina dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teora de los sistemas de Likert con las teoras de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional. 3.1. Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador En este tipo de clima la direccin no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas. Clima de tipo autoritario: Sistema ll Autoritarismo paternalista Este tipo de clima es aquel en el que la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

3.2.

3.3.

3.4. Clima de tipo participativo: Sistema lV Participacin en grupo La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la

participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de planeacin estratgica. 4. Caractersticas: En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago, das de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin de personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la motivacin de los trabajadores se ve incrementada y se puede decir que tienen ms ganas de trabajar, situacin contraria si en vez de darse un incremento de salarios se hiciera un recorte de personal. Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva, (1996) anota las siguientes:

Es externo al individuo Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto Existe en la organizacin Se puede registrar a travs de procedimientos varios Es distinto a la cultura organizacional

Rodrguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:

Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una empresa. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios comportamientos y actitudes. Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados pueden estar insatisfechos.

Como podemos observar, el clima organizacional y el comportamiento de las personas tienen una estrecha relacin, pues el primero produce un importante efecto sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepcin que las personas tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder. Asimismo, podemos decir que el comportamiento de las personas causa un impacto en el clima organizacional.

5. Diagnostico organizacional: 5.1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 5.2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupal de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas socio tcnico. 5.3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. 5.4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupal, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

5.5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. 5.6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 5.7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin. 5.8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigido, etctera. Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos