ANEXO 1

ETERNAMENTE JOVEN: MTV COLOCADA PARA LA DCADA DE 1990

MTV naci el 1 de agosto de 1981, a las 12:01 horas, cuando transmiti Video Killed the Radio Star de los Buggles a 2.1 millones de suscriptores en Estados unidos. A la sazn, MTV era poco ms que los videos que transmita, interrumpidos ocasionalmente por un locutor que haca comentarios sobre la msica de los videos. Sin embargo, para finales del ao, Fortune la haba nombrado el producto del ao. MTV convirti la cultura pop de un medio auditivo en uno visual y, al hacerlo, le dio un toque ms interesante. El video inaugural y los muchos que siguieron fueron, quiz, inolvidables, pero su vehculo, MTV, result algo muy duradero. A partir de enero de 1994, MTV entraba a ms de 233 millones de hogares en ms de 75 pases. -Muchsimas gente pens que MTV no durara comenta Tom Freston, presidente de MTV Networks-, pero ahora nos consideran una institucin dentro de los canales de TV.

MTV ya no enfrenta una denodada lucha por estar a la moda, sino que ahora es la encargada de definir lo que est de moda. La visin articulada y clara, perseguida por sus directivos ha sido esencial para el xito de MTV. -Desde el principio tomamos la firme decisin de que seramos la voz de los estadounidenses jvenes declar Robert Pittman, ex presidente y ejecutivo mximo de MTV-, y que no envejeceramos con nuestro pblico. Por el contrario, MTV acept la realidad de que los espectadores, conforme fueran cumpliendo aos, abandonaran MTV, mientras que otros que iban creciendo empezaran a verla y as adapt su enfoque en consecuencia. MTV Networks (actualmente una triloga de canales que incluye NIckelodeon, VH-1, as como MTV), reconociendo que MTV tenda a resultarle atractiva slo a personas de entre 12 y 34 aos, dise una estrategia para cuando menos, conservar a las familias espectadoras. Nickelodeon engancha a los posibles espectadores de MTV desde su corta edad, despus los capta MTV y ms adelante se los pasa a VH-1. El personal de MTV ha sido fundamental para sostener esta visin. Pittman, que reconoce la importancia que tiene el personal para el xito de una empresa, entrevist personalmente a cada uno de los empleados del grupo original de la programacin. -Estamos creando algo ms que un canal, estamos creando una cultura afirm Pittman. Buscaba una mezcla singular, de inteligencia e ignorancia. Reunimos un grupo de personas listas y agresivas, pero ninguna de ellas haba realizado jams el trabajo para el cual fue contratada. Todas ellas ignoraban las tradiciones y las convenciones del trabajo, lo que nos dejaba a todos en libertad de hacer las cosas de otra manera. Los gerentes de MTV se han visto obligados a tener una mentalidad abierta cuando contratan a empleados nuevos. Margie Bynoe, ex vicepresidente de recursos humanos de MTV Networks, entendi que la idiosincrasia de las personas desempeaba un papel muy importante para la cultura de la corporacin y el xito comercial de MTV. Los entrevistados que llegaban con corbatas elctricas y peinados punk eran tomados tan en serio como los candidatos ms conservadores. En MTV, la diversidad del centro de trabajo no slo se refiere a la raza y el sexo, sino tambin a una interminable cantidad de rasgos de la personalidad. En MTV, el atractivo juvenil no es algo fabricado de manera artificial: MTV es joven. La mayor parte del personal tiene veintitantos y treintaitantos aos, con excepcin de Kurt Loder, coautotor del noticiario de MTV, que tiene 47. -Gran parte del personal es bastante joven seal Doug Herzog, vicepresidente de programacin y presidente de MTV Productions- y ello nos permite estar en contacto con el pblico. Muchos estn aqu, como dicen, por demografa. -MTV es el lugar ideal para m dice Tabhita Soren, coautora del noticiero MTV-, porque soy joven y ellos tambin son jvenes.

Y los jvenes siguen llegando en multitud a la red en busca de empleo. Los egresados ms destacados de todas las disciplinas, incluso de ciencias polticas y economa, de escuelas como Harvard y Princeton, envan currcula para empleos que representas un sueldo de alrededor de 15,000 dlares al ao. La creatividad y la actitud juvenil van de la mano en MTV. La gerencia fomenta un ambiente informal en las oficinas, que se asemejan ms a un dormitorio universitario que a una oficina tradicional, con carteles y adornos que cubren los muros. En la oficina de Soren, los retratos de amigos ocupan un librero metlico, y adems todo tipo de pases para conciertos, insignias y botones cubren un tablero. Elvis cuelga de un muro, parado en guardia. En la oficina de Dave Sirulnick, el vicepresidente de MTV News, una tabla de surf bloquea en parte la panormica del centro de Manattan que se puede ver desde su ventana en el piso 24. -Lo peor que nos podra pasar advirti Judy McGrath, presidentes/director creativo- es llenarnos de una bola de tipos con traje, sentados en una sala y diciendo: De qu hablan los jvenes ahora? No existe temor de que esto ocurra, considerando que la generacin joven, o cuando menos la actitud joven, est al mando. Incluso Even Summer Redstone, presidente de Viacom, la empresa materna, asisti a una fiesta de MTV en enero de 1992, en Viva Zapata, un lugar de moda en Key West, Florida. El individuo de 69 aos hizo a un lado su comportamiento tradicionalmente reservado y se meti al cuerpo varios tragos de tequila con los mejores bebedores. MTV, sin perder el pulso de la juventud y su tremendo poder adquisitivo, ha cambiado una de las pocas constantes de la red. -Cambibamos antes de que el pblico estuviera preparado para que cambiramos coment Pittman. Reinventbamos MTV constantemente para que no pareciera que corresponda a la ltima generacin de espectadores o, peor an, para que no pareciera para personas de entre 40 y 50 aos. Le llevbamos la delantera al pblico y no seguamos la tradicin de la programacin de TV preocupada en reflejar los gustos del pblico. Esto ha producido una gran variedad de innovaciones en la programacin: The Real World, es un documental, tipo serie, que proyecta a siete adultos jvenes, contratados para que vivan juntos y sean filmados; Beavis and Butt -Head, es una caricatura que habla de las desventuras estpidas de d os fanticos del heavy metal, bastante tontos; Big Picture, es un avance de pelculas actuales, criticadas al estilo MTV; House of Style, es un informe sobre las modas y tendencias ms actuales, dirigido por Cindy Crawford; MTV Sports, presentado por Dan Cortese, trata de aventuras extraas y peligrosas, y Speed Racer, es la resurreccin de una caricatura de la dcada de los sesenta sobre un conductor de coches de carrera que lucha contra el mal en todo el mundo. MTV News, otro invento de la programacin, llena un hueco importante pues interpreta las noticias y las presenta en trminos que tienen significado para los jvenes. Lo que distingue a MTV News de los noticieros de otras redes no siempre es el material que cubre aunque tambin ste vara-, sino la forma en que lo cubre. -Nuestro pblico ve nuestros noticieros porque presentamos las noticias de manera que guardan una relacin con su existencia aclar Ann Hartmayer; editora de asignaciones. -Todo se hace de acuerdo con la msica, y los ritmos son muy importantes. El tema tiene que ser movido, y tener una mtrica afirm Michael Alex, productor en jefe. La msica forma parte de lo que queremos comunicar. Adems, los documentales de MTV rara vez presentan a adultos o expertos de traje y corbata; en su lugar, se proyectan entrevistas a-jvenes-en-la-calle. -No aparecen criminlogos, socilogos, legisladores, alcaldes ni otros expertos que llevaran a los jvenes a cambiar de canal dijo el productor Ivano Leoncavallo. Hacemos un esfuerzo por comunicarnos de manera muy directa. Ahora, con casi 15 aos, MTV representa mucho ms que una consola de msica de videos. _MTV es la nica cadena televisiva cuya verdadera misin es atender a este pblico de jvenes todo el da, todos los das coment Sara Levinson, presidente/director de negocios. Sin embargo, la competencia est entrando al panorama. En el primer decenio, MTV conquist la confianza de los jvenes y, ahora, el reto de la red es conservarla. Segn Freston: -El reto permanente para nuestra creatividad es conservar la frescura y la relacin con nuestros espectadores. Mantenernos jvenes... PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1.- Qu tipo de organizacin es MTV? 2.-Cules son los procesos administrativos que operaron en MTV? 3.-Cmo influye el estilo administrativo en el entorno laboral de MTV? 4.-Qu tipo de roles adoptan los directivos en MTV? 5.-Cmo maneja la diversidad MTV?

ANEXO 2

RED BULL
En la dcada de 1980, Mateschitz trabajaba para Blendax, una compaa de cosmticos alemana, encargado de la mercadotecnia en Asia oriental de sus productos para el cuidado de la piel y del dentfrico. Sus frecuentes vuelos nocturnos de Frankfurt a Tokio y a Beijing traan como consecuencia inevitable un desfase de horarios que Mateschitz lleg a odiar. De hecho, tena que vender y deba tener la mxima energa posible para llevar a cabo su trabajo de manera correcta. Pero los vuelos tan largos lo dejaban exhaustos. Empez a notar que, en la mayora de las ciudades asiticas, los taxistas llevaban consigo pequeas botellas de un tnico, de las que beban a menudo. Despus de un agotador vuelo a Bangkok, le pidi a un taxista que le permitiera probar la bebida. Eureka! El cansancio desapareci comenta-. De repente, me sent muy despierto. Casi 20 aos despus, an recuerda con verdadera emocin el momento del descubrimiento. Encontr esas bebidas por toda Asia, y haba un gran mercado para ellas. Empec a pensar por qu no existe este producto en Occidente? Por supuesto que Occidente ya contaba con el ingrediente principal de esas mezclas asiticas: la cafena. La bebida que result ser tan buena para Dietrich Mateschitz, el tnico tailands llamado Krating Daeng (que quiere decir red bull o toro rojo), era una mezcla de cafena, de una aminocido llamado taurina y de un carbohidrato, la glucoronolactona. El austriaco renunci a su trabajo como vendedor de dentfricos e invirti los ahorros de toda su vida en comprar la licencia que le permitira vender Krating Daeng en Occidente. Despus de modificar un poco el sabor y la presentacin y de carbonatarla para hacerla gaseosa- lanz la bebida al mercado europeo a fines de la dcada de 1980. Al principio, los almacenes no saban cmo vender una bebida energtica. No exista un producto similar y, por tanto, tampoco un mercado para l. Mateschitz resolvi el problema con una brillante campaa de mercadotecnia: Red Bull te da alas. Red Bull empez a organizar competencias de deportes extremos, que iban desde Kitesurfing, streetluge y parapente, hasta los campeonatos de Flgtag mquinas voladoras activadas por el hombre- y una competencia que la compaa invent, Seifenkistenrennen (carreras de cochecitos). Quera llegar al mercado de la gente joven europea, educada, pujante y bien pagada gente que pasara sus das en trabajos estresantes y en el gimnasio, y sus noches en clubes nocturnos del centro de la ciudad, bailando y bebiendo hasta el amanecer.

Desde finales del siglo xx, el cctel nuevo ms popular entre los asistentes europeos a los bares es el Vodka Bull, o sea, Red Bull con vodka. Tambin se puede pedir una Bullgarita, con tequila; Chambull, con champaa o Bullmeister, con

cerveza. Red Bull rinde para toda la noche, dice la publicidad de la compaa e incluye la til afirmacin de que aadir alcohol no cambia las caractersticas de Red Bull. Actualmente, el producto se encuentra en ms de 100 pases y se venden casi dos mil millones de latas al ao. La oficina matriz de Red Bull se encuentra en un rincn de ensueo de los Alpes autriacos, junto a un lago azul llamado Fuschlsee. Parece ms un elegante club de playa que la oficina central de una empresa internacional multimillonaria. Mateschitz pidi al arquitecto que construyera el edificio en forma de dos volcanes haciendo erupcin, para reflejar el fulminante crecimiento en sus ventas. El personal es joven. Viste pulveres sin mangas y de mezclilla, y llena el estacionamiento de la compaa con sus bicicletas de montaa; un enorme perro negro duerme bajo las palmeras de seis metros de alto en la recepcin de la oficina del director general, Mateschitz, quien ahora tiene 60 aos de edad y sigue las mismas reglas: usa vaqueros y mocasines sin calcetines, y participa, junto con sus jvenes ejecutivos, en los juegos de voleibol en la playa del lago. Mateschitz, modestamente, le resta importancia al papel que ha desempeado para hacer de Red Bull una bebida con tanto xito, y da al crdito a la frmula. En mercadotecnia, buscamos diferenciarnos de los productos ya existentes dice-. Veamos: el caf ofrece cafena en una presentacin amarga, no fra ni refrescante. Otras bebidas sin alcohol son refrescantes y quitan la sed, pero no ofrecen beneficios adicionales. Resultaba bien hacer mercadotecnia para el placer, pero vimos que tambin se poda hacer la eficacia, para una bebida placentera que tuviera una funcin. ste es el nicho, es Red Bull. ( Flores, La cafena en Revista Cmo ves. Edit. Mxico) PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1.- En qu producto asitico se bas Mateschitz para crear su Red Bull? 2.-Cules son las caractersticas de su campaa publicitaria para posicionar su producto? 3.-Cul fue su estrategia de relaciones pblicas para dar a conocer su producto?

ANEXO 3

Patricia Fernndez de Lis

El Pas, Madrid

Un visionario de la tecnologa y uno de los hombres de EE UU con peor

fama. Es el padre del Macintosh, del primer ordenador personal, y de la pelcula 'Bichos'. Tras un largo destierro, Steve Jobs vuelve a revolucionar el mundo con el iMac y el iBook. See High Priest of the PC [interview in TheAge.com.au] Ciberp@s | Entrevista con Steve Wozniak, fundador de Apple Computer [El Pas

Del Apple I al iBook Once aos ha pasado el fundador de Apple sin pisar las oficinas de la compaa, sin visitar ese edificio que llam Siberia y en el que colg una bandera pirata para simbolizar la lucha de su Macintosh contra IBM. Once aos en los que Jobs ha aprovechado para ganar un Oscar y construir la mquina en la que se invent la World Wide Web, mientras la empresa que haba creado y de la que fue humillantemente despedido se hunda ms y ms. Ahora, Steve Jobs ha vuelto a Apple para salvarla de la muerte. El ltimo producto salido de su extraordinaria imaginacin y visin comercial, el revolucionario porttil iBook, acaba de salir a la venta en Espaa; en Estados Unidos, mientras, se ha presentado el nuevo iMac, ese PC de colores inverosmiles que ya poseen dos millones de personas y que revolucion, hace justo un ao, el mercado informtico mundial, convirtindose en el ordenador ms vendido de la temporada navidea. No hay segundas partes en las vidas americanas, deca F. Scott Fitzgerald, pero la regla no se ha cumplido, al menos por una vez. Apple ha resucitado, Jobs ha vuelto. En este mundo plagado de egos que es la alta tecnologa, ningn otro personaje despierta tanto inters como Steve Jobs, salvo, quiz, su ntimo enemigo, Bill Gates. Jobs tiene un cuarto de visionario, un cuarto de tiburn de las finanzas, un cuarto de artista y otro cuarto de genio del marketing. En el Silicon Valley, el nombre de Steve Jobs significa libertad, creatividad e innovacin, pero tambin tirana y egocentrismo. Pero, sobre todo, Steve Jobs significa Apple. Es mi primer amor, dice, esa relacin que siempre ser especial, no importa cmo termine. Una joven historia de amor, porque Jobs tena apenas 19 aos cuando la vivi y, gracias a ella, ha conseguido realizar todos sus sueos. Popularizar la tecnologa, segn sus admiradores. Dominarla a su capricho, segn sus detractores. Claro que no lo ha hecho solo. Detrs de Jobs ha estado siempre algn brillante ingeniero que ha construido lo que Jobs vea que poda funcionar. En Apple fue Steve Wozniak. En Pixar, John Lasseter. En NeXT, el equipo que invent el Macintosh. Steve Jobs comenz a andar en el mundo de los negocios con Steve

Wozniak, Woz. Se conocieron en el instituto y se hicieron amigos en seguida. Eran tipos raros; a ambos les apasionaba la electrnica, los dos estaban entusiasmados por la mstica religiosa, y muchos dicen que tambin coquetearon con el LSD. Wozniak era el chico hardware; sus elegantes diseos de los circuitos del Apple I todava impresionan a los ingenieros. Y Jobs era el chico marketing, que se daba cuenta de que lo que Woz produca se poda vender, dice Scott Rosenberg, columnista de la revista electrnica Salon. La capacidad de Jobs para ver mucho ms lejos que la gente que le rodea es una de sus caractersticas ms legendarias, la que le ha llevado a tomar parte en los inventos ms revolucionarios de la informtica, y la que, segn sus colaboradores, le hace intolerante e impaciente. Es uno de los ms brillantes visionarios que la industria de la tecnologa ha visto nunca, dice Jim Carlton, periodista del Wall Street Journal que acaba de escribir un libro de 500 pginas cuyo ttulo lo dice todo: Apple: una historia de intriga, egomana y meteduras de pata. Jobs y Wozniak, la visin y la ingeniera, comenzaron a trabajar juntos diseando el primer ordenador personal de la historia, el Apple I, que naci en 1976. El Apple I, y sobre todo el Apple II, representaron todo lo que la historia identificara, siempre, con esta compaa: fiabilidad, innovacin y perfecto diseo. Pronto comenzaron a llover los pedidos, y Apple se convirti en la compaa de ms rpido crecimiento de Estados Unidos. En 1983 facturaba 2.000 millones de dlares, mientras Jobs era el chico de moda. Una vez ms, era el sueo americano. Pero debajo del sueo estaban los problemas. Wozniak se fue de la empresa, y, aunque la historia oficial de Apple no ha revelado lo que ocurri, todos los libros y biografas no oficiales hablan de que Woz, simplemente, no poda soportar a Jobs. Steve puede ser un tipo insultante y muy daino, dijo Wozniak. Porque Jobs es el personaje con peor fama de todo el sector. Tirnico, colrico, imprevisible, inmaduro, las leyendas acerca de su mal humor se han multiplicado a lo largo de los aos, junto con su fama paralela de tipo inteligente y astuto. Algn bigrafo resalta jocosamente que el primer trabajo que tuvo Jobs en su vida fue ser el Sombrerero Loco de Alicia en el pas de las maravillas en un parque de atracciones, lo que result premonitorio. Tiene casi lo que yo llamara una doble personalidad, confirma Carlton. Por un lado, es un genio de la creatividad que puede seducir y empujar a sus ingenieros para que lleguen a sus lmites intelectuales. Por otro, puede ser muy cruel, gritando a sus subordinados o despidiendo gente a voluntad. Carlton cita ancdotas como, por ejemplo, aquella poca en la que a Jobs le dio por asaltar a cualquier empleado y le peda que justificara en medio minuto su trabajo o, de lo contrario, era despedido. Los problemas tambin venan de fuera. En 1981, IBM saca al mercado su primer ordenador personal, el PC. Jobs se dio cuenta de que para competir con el Gran Azul (big blue, como se conoce a IBM en el sector) necesitaba a alguien que supiera de negocios con maysculas. As

que busc a un empresario, y encontr a John Sculley, entonces presidente de Pepsi Cola. Cmo el joven Jobs convenci al responsable de una de las mayores compaas del mundo para que dirigiera Apple forma parte ya, tambin, de la leyenda: Quieres pasarte el resto de tu vida vendiendo agua con azcar o quieres cambiar el mundo?, le pregunt Jobs. Sculley se mud a Cupertino de inmediato. Steve me ha seducido, deca entonces. Jobs, el gran seductor, como lo llama el escritor Tom Levy. Es un tipo alto, apuesto, divertido y dotado de una voz profunda e hipntica, segn Carlton. Aunque muchos le temen, la mayora de los empleados de Apple han deseado trabajar con l. Jobs lleg, incluso, a vender un ordenador al rey Juan Carlos, despus de unos minutos de conversacin en una feria en San Francisco. Pero la operacin de seduccin de Sculley fue el mayor error que Jobs pudo cometer. En aquella poca, Jobs andaba ensimismado con el que era el proyecto de su vida: el Mac. Una visita al centro de investigacin de Xerox le dio una idea revolucionaria; cogi a su equipo de ingenieros, se mudaron a un edificio que llamaron Siberia, colgaron una bandera pirata y se pusieron a trabajar 90 horas semanales en el ordenador que iba a cambiar para siempre la informtica personal. Dos meses antes de que se presentara pblicamente, fui a ver la mquina, recuerda Tom Levy. Slo saba el nombre, Macintosh, y que se supona que iba a cambiar el mundo. Alguien encendi el ordenador; entonces lo supe: cambiara el mundo. El Mac era especial porque, simplemente, era el primer ordenador personal de verdad. Era el primero que iba dirigido a las personas. Se sacaba de la caja, se enchufaba y listo. Adems, su presentacin nada tena que ver con la selva de letras y nmeros en blanco y negro del MSDOS, el sistema operativo desarrollado por IBM y la que entonces era una pequea compaa de software llamada Microsoft. Era un ordenador sencillo, limpio, divertido. Tena un sistema grfico conocido como WYSIWYG (What You See is What You Get, lo que ves es lo que tienes) que permita trabajar a travs de iconos; mostraba un reloj cuando haba que esperar y una bomba cuando el sistema se caa. La revolucin. El Mac fue pronto un smbolo de juventud, libertad, rebelda e inconformismo. Cualquiera que entre en contacto con un Mac se queda impresionado con su personalidad, dice Levy. Artistas, msicos, pintores, todos compraban Macs. Ser un makero se convirti, casi, en una religin. Jobs puso la vida en el Mac, lo que era un problema creciente para Sculley, quien finalmente decidi desplazarle del equipo. Cuando se enter, Jobs rompi a llorar. El tipo que haba revolucionado para siempre la informtica personal llor, grit y blasfem. Poco despus se march de Apple. No volvera nunca a Cupertino. Nunca, hasta 11 aos despus. Nos han arrancado el corazn, deca entonces uno de los empleados de Apple. Pero el corazn de la manzana supo esperar. Para empezar, se

gast 50 millones de dlares de su bolsillo comprando a George Lucas la divisin de animacin de su imperio Lucasfilm. As naci Pixar, y as naci Toy story, un filme que ya forma parte de la historia del cine porque fue el primer largometraje realizado ntegramente por ordenador. La pelcula, producida a medias entre Pixar y Walt Disney, consigui un Oscar y fue el mayor xito de taquilla de 1995. Despus de Toy story lleg Bichos. El gran visionario fund tambin NeXT. Como con el Mac, Jobs se entusiasm con esta mquina extraordinaria, repleta de funciones, pero carsima. Como con el Mac, la creencia de Jobs en el NeXT era casi religiosa, y tambin gast millones en publicidad y en el diseo del ordenador en el que el programador britnico Tim Berners-Lee invent la World Wide Web. Su obsesin por la esttica es tal que recientemente ha declarado en la revista Time que quiere estar en la interseccin de la ciencia con el arte. En Apple, mientras, los problemas se multiplicaban. El Mac no se venda, la compaa perda miles de millones al ao y despidi a 4.000 personas. Pero el gran problema de Apple fue Bill Gates. Puede que Steve Jobs sea, para sus bigrafos, el Sombrero Loco, pero en esta Alicia de la alta tecnologa Gates est considerado la Reina de Corazones. Cuando comprob las maravillas del Mac, Gates decidi renovar su viejo sistema operativo DOS con el look del Macintosh y llamarlo Windows. Fue la mejor decisin de su vida, porque mientras Apple se negaba a dar licencias de sus productos y agonizaba, los clnicos de IBM, con Windows en su interior, se vendan en todo el mundo. Los detractores de Gates dicen que Microsoft copi a Apple, y que el Mac era mucho mejor; los partidarios de Windows ofrecen, simplemente, la cifra de que 8 de cada 10 usuarios de ordenador utiliza Windows. En todo caso, Apple nunca se recuper, y jams perdon a Gates. A pesar de que Jobs estaba muy lejos de esta guerra, la rivalidad GatesJobs siempre ha sido explotada por la prensa americana. Ambos tienen la misma edad, y son como el ying y el yang. El empolln y el rebelde. El comerciante y el artista. La corbata y la chaqueta de cuero. El negocio y la creatividad. De hecho, la relacin entre ambos es el argumento de una pelcula producida el pasado junio por la TNT para la televisin, llamada Piratas del Silicon Valley. La pelcula ha armado un escndalo tremendo porque Steve Jobs aparece retratado como un egomaniaco tirano e insoportable, mientras Gates es un malvado villano, depresivo e inseguro. Gates nunca ha querido comentar la pelcula. Jobs, por su parte, se lo ha tomado con humor, e incluso ha aparecido con su actor Noah Wyle (conocido en Espaa por su papel de doctor Carter en la serie Urgencias) en varias fiestas y exposiciones. Dos formas distintas de tomarse las cosas. Dos vidas, tambin, muy distintas. Gates es hijo de una buena familia de Seattle y estudi en Harvard. Jobs fue adoptado por un electricista, y dej la universidad. Gates nunca realiz grandes locuras, se ha casado y tiene dos nios. Jobs tuvo una hija a los 23 aos con una mujer con la que nunca se cas, viaja a la India en busca de iluminacin espiritual y es vegetariano militante.

El nico problema que tengo con Microsoft es que no tiene gusto, dijo Jobs en un programa de televisin en 1996. Hace productos de tercera categora. Jobs, cuya mayor virtud nunca ha sido la discrecin, se disculp das despus con Gates, de la siguiente manera: Le deseo lo mejor, de verdad. Slo creo que l y Microsoft son un poco estrechos. Bill sera un tipo ms liberal si hubiera tomado algn cido alguna vez. Jobs segua representado a Apple, segua siendo Apple. Finalmente, en diciembre de 1996 se hizo oficial. Apple compraba NeXT. Jobs volva a casa. El cargo era asesor interino, aunque poco despus dimita el Presidente, y Apple no se ha preocupado de buscar otro. En lnea con su carcter excntrico e imprevisible, Jobs no ha querido recibir salario de la compaa, salvo un simblico dlar anual. La vuelta de Jobs se hizo oficial en una feria de Apple Boston, el 17 de agosto de 1997. Cuando apareci en escenario, sonriendo impecablemente y con el mismo aspecto de siempre, recuerda Jim Carlton, los 2.000 asistentes se pusieron de pie, aplaudiendo y gritando: Steve!, Steve!. Pero la locura se convirti en silencio sepulcral cuando, poco despus, se anunciaba la gran traicin: En la pantalla gigante apareci una gran diapositiva que deca: Microsoft. Y acto seguido apareci Bill Gates, Belceb en persona, recuerda Markoff. Mientras Jobs anunciaba que Microsoft iba a invertir 150 millones de dlares en Apple, los asistentes gritaron, chillaron, patalearon, silbaron. Jobs no se inmut: Tenemos que acabar con la idea de que para que Apple viva Microsoft tiene que morir, aseguraba. Ambas compaas se necesitan: Microsoft es el principal fabricante de programas para Mac, y Apple es, adems, uno de los principales testigos del juicio antimonopolio que vive la empresa de Gates. El asesor Jobs ha dado la vuelta a Apple, sacando al mercado el ordenador ms sorprendente de los ltimos aos, el iMac, un PC compacto y transparente, que, adems de ser un prodigio del diseo, est preparado para navegar por Internet. Un ordenador para las personas, de nuevo. Tal y como hizo con el Mac, primero, y con el NeXT, despus, Jobs ha invertido mucho tiempo y dinero en el diseo del iMac. Fue el ordenador ms vendido de EE UU las pasadas Navidades, y ha colocado a Apple, de nuevo, entre las cinco grandes marcas de PC de EE UU. En 1998, la compaa tuvo 106 millones de dlares de beneficios, por primera vez desde 1994, y su accin en Bolsa se ha revalorizado un 150%. Pero muchas cosas han cambiado. Tengo ms experiencia y una ristra de cicatrices, dijo recientemente en la revista Wired. Adems, sus colaboradores aseguran que ha dulcificado un poco su legendario carcter tirnico. A sus 44 aos, Steve Jobs ha crecido.
El futuro ya es otra cuestin. Los analistas del mercado se preguntan qu ocurrir cuando a la compaa se le agoten las ideas, los brillantes diseos y la estrecha gama de productos que fabrica. Pero en Cupertino

sigue trabajado Jobs. Con l han vuelto los rumores; se dice que el iPresidente adora al equipo que trabaja en el iMac y que aparca su Mercedes en el lugar reservado para los empleados discapacitados. Sigue la leyenda. Me ha mentido muchas veces, es un mal bicho, declara un programador. Pero hace los ordenadores ms alucinantes.

ANEXO 4 TEMAS DE Qu le podemos a la Por Alejandro Formanchuk RECURSOS pedir (y comunicacin HUMANOS no) interna?

qu

Preguntita arriesgada la del ttulo, no? Porque si la mayora de ustedes responde nada!, bajo la persiana y me dedico a hacer otra cosa que me guste, como escribir obras de teatro. Pero si, por el contrario, la mayora de ustedes grita todo!, me voy a una cabina telefnica, me pongo el traje de Superman y salgo a volar por Buenos Aires. Los extremos, como se sabe, son malos, y el todo y la nada, de tan absolutos, se vuelven conceptos excluyentes: si decimos que la comunicacin sirve para todo, tambin es posible afirmar exactamente lo contrario. Por ende, las dos respuestas anteriores son perjudiciales para elaborar un plan realista de comunicacin interna. Qu hacer?, buscar un punto medio?, decir que la comunicacin sirve un poco, un poco mucho, algo? Considero que hay dos parmetros que enmarcan de modo claro las expectativas y las demandas que a nivel empresarial se pueden depositar en la comunicacin interna y que consisten en entenderla como: Una herramienta que permite prevenir y solucionar problemas. Una herramienta que permite alcanzar objetivos. Problemas, utopas y realismo Hay quienes dicen que en su raz ms profunda, todos los problemas parten de un problema de comunicacin. El postulado es insensato porque, siguiendo esta lgica, la solucin a todos los problemas tendra que llegar, presumiblemente, de la mano de la comunicacin. Esta mirada (ligada a la corriente de la utopa comunicacional sostenida por algunos tecnoflicos como Marshall Mc Luhan y Nicolas Negroponte), es una mirada que est muy anclada en el imaginario social y que, por ende, toca al quehacer de las empresas. Pensemos por ejemplo en Internet. Se nos prometi que a partir de Internet los conflictos en el mundo iban a disminuir porque los pueblos iban a poder conocerse, descubrirse, comunicarse libremente. Aun hoy la publicidad lanza frases como Internet borra las fronteras, o coquetea con la tramposa metfora de la Aldea Global. Bueno, creo que no es necesario decir que cada vez hay ms guerras en marcha y por marchar, pese a que la Tierra est embobinada por miles de kilmetros de cables de fibra ptica. Ahora pensemos en el mbito organizacional y reemplacemos la palabra Internet del caso anterior por Intranet, revista interna, cartelera, desayunos de trabajo, eventos al aire libre, etctera, y depositemos en estas acciones o herramientas de comunicacin la esperanza de solucionar todo tipo de problemas internos como falta de motivacin, bajo sentido de pertenencia, prdida de tiempo y de energa o mal clima laboral. Cul cree usted que ser el resultado? S, acert: negativo. Porque la comunicacin no se hace desde las herramientas sino desde la cultura, desde el andamiaje estratgico que enmarca y dirige las acciones a nivel organizacional. Voy a ser ms directo: si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar

poca informacin, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes enviciados salgan editados en la Intranet, por ms linda, interactiva y bien diseada que sea. En este caso, la solucin al problema estara contaminada por el mismo problema que se pretende solucionar. En sntesis, la comunicacin por s misma no puede resolver ningn problema si no est acompaada y sustentada por la cultura de la empresa, por el compromiso de sus directores y de su personal. No obstante, hay muchsimos problemas que s se originan en una mala comunicacin. Qu hacer con estos problemas, cmo emplear acciones o herramientas de comunicacin para solucionarlos? No hay recetas universales pero, como primer paso, le comento cules son las preguntas que yo me hago antes de encarar un diagnstico en cualquier empresa: Qu es lo que la empresa entiende por problema de comunicacin? Puede ser que yo vea problemas donde ellos no los ven y viceversa? Mi definicin de problema se aplica a todas las culturas, empresas, rubros? Lo que yo considero un problema de comunicacin lo es realmente, o slo es un efecto de una causa anterior y ms profunda? (Recordemos que en ciencias sociales la definicin del objeto construye al objeto, y por eso plantear un marco terico es ineludible.) Cmo puedo detectar este problema? Por observacin directa, participante, a travs de lo que me cuentan ciertas personas, con entrevistas, encuestas? (Recordemos que la herramienta con la cual observo o recolecto datos tambin construye al objeto de estudio). Cmo determino que la mala comunicacin fue la responsable de originar este problema en particular? Cmo delimito o mido la responsabilidad de otros factores? Cmo establezco el famoso principium causalitatis, o principio de causa y efecto? Cmo aslo las variables y determino qu es causa y qu efecto? Con estas preguntas invito a cuestionar nuestro sentido comn, nuestras certezas petrificadas... hacerlo es necesario cuando navegamos por las agitadas aguas de las ciencias sociales y cuando descubrimos que un problema de comunicacin no es un cajn de manzanas que todos pueden ver y tocar, sino un objeto que se construye, se interpreta y recin despus se intenta con mayor o menor suerte resolver o prevenir. Objetivos, omnipotencia y accin Dejemos de lado los problemas y pasemos al segundo campo de anlisis. Se dice que la comunicacin puede ayudar a cumplir cualquier objetivo. Suena un poco omnipotente, no es cierto? Pero le pido que se ponga un poco en nuestro lugar, en el lugar de los comunicadores organizacionales. Durante aos y aos la comunicacin interna no fue tenida en cuenta por las empresas, as que ahora que por suerte hemos encontrado un espacio, estamos contentos y a veces, por culpa del sano entusiasmo, exageramos un poco y decimos: Quers aumentar tu facturacin? La comunicacin te puede ayudar. Quers que tu personal sea feliz? Nosotros lo podemos lograr. Quers abrir una sucursal en China? Podemos colaborar De hecho, si visitan mi pgina web van a ver que comienza enumerando los objetivos que la comunicacin puede ayudar a cumplir, y son muchos. Esto significa que soy un exagerado? Espere, antes de responder permtame que le d mi punto de vista. La comunicacin puede ayudar a cumplir objetivos, sirve para todas las cosas que enumer antes. Pero tambin puede ser completamente intil. Y aqu podra decir: Quers vender ms? OK, con un plan de comunicacin interna y externa podemos ayudarte, pero ojo, que todo va a ser en vano si tus productos no llegan al punto de venta. Quers que tu personal se sienta ms comprometido con la empresa? Algo podemos hacer, pero si los obligs a trabajar 18 horas por da y no los dejs ir al bao, va a ser difcil. Quers abrir una sucursal en China? Podemos armar algo para sentar buenas bases en la regin y con la comunidad, pero todo se va a caer si no tens dinero para invertir. Entonces, la comunicacin no es una varita mgica que por s sola puede lograr algo. Al igual que en la vida, el individualismo no permite construir a largo plazo, y menos en el sistmico mundo de las organizaciones. Por eso, antes de hacer ninguna promesa, es importante saber que un plan de comunicacin puede ser perfecto, pero que el xito o el fracaso en alcanzar los objetivos no dependen exclusivamente de su correcta implementacin. (S, claro, esto se vincula con lo que vimos anteriormente acerca del compromiso poltico y cultural de la empresa). Ahora bien, prrafos atrs seal que no hay que ser exagerado con los objetivos que nos proponemos alcanzar... perfecto, entonces la pregunta que tenemos que hacernos es: qu objetivos puede alcanzar la comunicacin interna? Nuevamente le cuento cul es mi metodologa, no por considerar que sea la mejor, sino porque a mi me resulta efectiva y tal vez tambin lo sea para usted. En primer lugar, yo le pido a la empresa que me cuente todos los objetivos que quiere alcanzar. Luego analizo de modo realista cules puedo ayudar a cumplir a travs de la comunicacin. Por ejemplo, si la empresa tiene por objetivo

aumentar los sueldos, no debe recurrir al departamento o al encargado de comunicacin interna para lograrlo, debe ir al departamento de finanzas para que vean cmo consiguen los recursos. En segundo lugar, clasifico los objetivos del plan de comunicacin en dos categoras: Operativos: Dirigidos a los aspectos funcionales de la organizacin, al saber hacer la tarea, a la coordinacin de acciones, a la reduccin de la distorsin de la informacin. Motivacionales: Aquellos que impactan no en la tarea sino en cmo se hace la tarea, en el comportamiento del personal, y que estn dirigidos a construir la identidad, la cultura, la motivacin, el consenso, la participacin, la socializacin, etc. Pero adems, Joan Costa nos revela otro objetivo cuando afirma que si bien la comunicacin no reemplaza a la accin, es ms poderosa que sta porque le da sentido. Esto quiere decir que la comunicacin no construye la realidad de la organizacin (esto le corresponde a la Direccin) pero s la percepcin de esa realidad. Y esto es valiossimo! Les voy a contar una ancdota. Hace un tiempo una empresa me contrat para hacer un plan de comunicacin interna y me encontr con esta situacin. En Navidad la empresa compraba juguetes a los hijos de todo el personal (pelotas, juegos de mesa, muecas, etc.). Esta accin era positiva, sin embargo era percibida como negativa. Por qu? Porque la encargada de repartir los aproximadamente cien juguetes era la secretaria de un gerente a la que ese da le llenaban su oficina de cajas, le desorganizaban todo y la obligaban a cumplir una tarea que le disgustaba. Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al personal diciendo ms o menos lo siguiente: Por Navidad la empresa compr juguetes. As que todos los que tengan hijos pasen a buscarlos si o s hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy llena de cajas y no puedo trabajar. Maana estas cajas van a para otro lado, as que si no vienen hoy no vengan despus a pedirme nada. El mensaje era terrible! Y de este modo, una accin positiva (a la que se le destinaba un presupuesto considerable) generaba una reaccin adversa por estar comunicada de mala manera. Resultado: muchos decan: Gracias seora, pero yo puedo comprarle a mi hijo sus propios juguetes. Claro, usted me puede decir que hay hechos que por s mismos ya son negativos, como una reduccin de sueldos, y que la comunicacin no puede transformarlos en algo positivo. Es verdad, no puede transformar el negro en blanco, pero al menos puede buscar un gris. Cuando me toc asesorar en este tema, yo le recomend al mximo responsable de la empresa que rena a todo el personal, d la cara y explique por qu hay que tomar esta medida, exhiba el balance, demuestre que no hay otra alternativa o que esto es mejor que despedir gente, e invite a todos a pensar un plan de reduccin de costos operativos. Obviamente, esta accin de comunicacin slo puede tener sentido si es cierta, porque si soy empleado y me dicen que los nmeros de la empresa estn mal, me bajan el sueldo, pero despus me entero que estn organizando una fiesta para los gerentes en un crucero, la cosa no funciona, hace ruido. Por eso, creo que el gran desafo de la comunicacin no pasa tanto por la cualidad del mensaje (si el contenido es positivo o negativo) sino por la sinceridad y la coherencia entre: Lo que se dice y lo que hace. El mensaje y el modo de comunicarlo. Lo que se pretende comunicar y lo que se comunica realmente. Lo que se comunica hacia afuera y hacia adentro. A modo de cierre Mihaly Csikszentmihalyi (se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro Creatividad: el fluir y la psicologa del descubrimiento y la invencin algo muy interesante: Cada mbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio sobre los recursos sociales. La Asociacin Americana de Psicologa sera feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psiclogo permanente. Mi intencin, y creo que por eso me propuse compartir estas ideas con ustedes, es que el mbito de la comunicacin encuentre, gane y mantenga espacios cada vez ms genuinos en las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de accin y transformacin. El equilibrio, en este mundo movedizo, siempre es una buena opcin. Alejandro Formanchuk es Licenciado en Comunicacin Social con Diploma de Honor por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Presidente de la Asociacin Argentina de Comunicacin Interna. Director de Formanchuk & Asociados, consultora en comunicacin organizacional y capacitacin. Llev adelante acciones para ms de 250 compaas de Amrica Latina, entre ellas Repsol YPF, Telefnica, Mapfre, Grupo Sura, PerPetro, Red Link, DHL, Grupo Teva, Provincia ART, HSBC, Assist-Card, Lockheed Martin Aircraft, Petrobras, BankBoston, Berkley International y

Monsanto. Brind capacitaciones y seminarios en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Per y Uruguay. Profesor de la materia Comunicacin organizacional en la carrera de Cie ncias de la Comunicacin de la Universidad de Buenos Aires. Durante varios aos fue director de la Comisin de Comunicacin Organizacional de la Asociacin de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) y Coordinador Editorial de "Vnculos, la revista ms im portante de Recursos Humanos del pas. Coautor del libro "Recursos Humanos en la Argentina", autor del blog de comunicacin Todo Significa y dramaturgo.

ANEXO 5 EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO. Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas forneos de Major Tool Works, Inc., fue ascendido a subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos. Poco despus de que inici su nuevo cargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convoc a una reunin de gerentes de producto y cierto personal administrativo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, el gerente del producto, no poda asistir a ella, as que Jeff Reynolds, el director de la mercadotecnia, invit a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando present a Brewster con Smith quien, en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada sta, Smith un fogueado veterano, con fama de ser muy directoempez a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repentes, se dirigi a Brewster y empez a hacerle preguntas detalladas sobre un grupo de productos. Un

tanto confundido, Brewster confes que desconoca las respuestas. Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith haba olvidado, o no haba entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que haba asistido a la junta ms para informarse que para contribuir con ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta explicacin cuando Smith, visiblemente molesto porque haba interpretado que Brewster careca de preparacin, dijo: -Seores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, que no tiene justificacin alguna! Reynolds tena que tomar una decisin de inmediato. Poda interrumpir a Smith y sealarle que haba juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podra avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, poda esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicacin en privado. Como Smith no tard en enfrascarse en otra conversacin, Reynolds opt por la segunda salida. Reynolds mir a Brewster y not que se expresin manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logr captar la mirada de Brewster y le gui un ojo, en seal discreta de que entenda lo ocurrido y que se poda reparar el dao. Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque consider que la planificacin del departamento de mercadotecnia en general era inadecuada, declar que la junta se haba terminado. A continuacin, se dirigi a Reynolds y le pidi que se quedara unos segundos ms. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sac el tema de Brewster. De hecho, result que se era el motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperara. -Mire usted le dijo-, quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho. -S, lo fue dijo Reynods aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Smith explic que cuando le haban presentado a Brewster no haba registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo despus de su explosin no le haba surgido la molesta idea de que haba hecho algo equivocado e injusto. -Qu tanto lo conoce? pregunt Smith. Cree usted que lo her? Reynolds midi a su superior durante algunos instantes y despus contest sin rodeos: -No lo conozco mucho todava, pero pienso que s lo hiri. -Maldicin, eso es imperdonable dijo Smith. A continuacin marc el telfono de su secretaria para ofrecerle que llamara a Brewster y le pidiera que se presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos despus, se present Brewster, perplejo e inquieto. Apenas haba entrado, Smith se levant de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith, parado frente a Brewster, que slo contaba con 20 aos y estaba cuatro niveles debajo de l en la organizacin, dijo: -Ver usted, comet una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tena derecho a tratarlo as. Deb recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento. Brewster se sinti turbado ante la disculpa, pero alcanz a mascullar un gracias. -Y aprovechando que est aqu, jovencito prosigui Smith-, quiero aclararle unas cuantas cosas en presencia del jefe de su jefe. Su trabajo consiste en asegurarse de que las personas como yo no tomemos decisiones estpidas. Es evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no lo habramos trado aqu. Sin embargo, para aprender cualquier trabajo se requiere tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozca las respuestas para todas las preguntas sobre sus productos. Mientras tanto dijo extendindole la mano al joven en seal de despedida- tiene usted toda mi confianza, y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe. PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1.-Cul fue el problema de comunicacin en este caso? 2.-En su opinin, qu consecuencias tuvo la explosin de Smith en los dems gerentes presentes en la junta? 3.-Le deba Smith una disculpa a Brewster? Por qu? 4.-Cmo respondera usted al tipo de disculpa que recibi Brewster? 5.-Qu hara si Smith trabajara dependiente de usted? Si usted dependiera de Smith? 6.-Cmo define Smith las responsabilidades de Brewster en su calidad de subgerente de producto? Cmo define su propio rol como gerente general?