1- Cmo y por qu la industria de computadores personales lleg a tener tan baja rentabilidad promedio?

Esto se puede explicar teniendo en cuenta las fuerzas de Porter. El mercado de computadores personales tena una alta rivalidad entre los competidores (empresas sin marca conocida tenan un target bastante alto frente a marcas como Apple, IBM, Compaq, HP o Dell), lo cual le daba un gran poder negociacin a los consumidores, haciendo que la rentabilidad fuera muy baja para poder competir en temas de precios y volmenes. De igual forma las compaas productoras utilizaban diversos canales de distribucin, lo cual implicaba compartir las utilidades en un mayor nmero de participantes en la cadena, reduciendo el porcentaje finales que de Dell reciba. Entre estos canales se cuentan los minoristas, distribuidores y revendedores. En cuanto a los compradores, con cada vez mayor conocimiento tcnico, el valor del servicio ofrecido por estas empresas fue cayendo, mientras que la importancia del precio era cada vez mayor al momento de decidir la compra. Mayor calidad por menor precio era el objetivo buscado por los consumidores finales. Por otro lado, la tercerizacin de los procesos productivos de estas empresas en diferentes partes del mundo y con distintas socios, haca que fuera ms costosa la manufactura y el transporte de los computadores hasta el cliente. Esto hace que la rentabilidad sea cada vez ms cercana al costo de produccin. 2- Por qu Dell ha sido exitosa a pesar de una rentabilidad baja de la industria de PC? Teniendo en cuenta las condiciones de la industria que se expusieron anteriormente y al analizarlo desde las estrategias genricas de Porter, se puede decir que Dell us las tres estrategias; Liderazgo de costos: nuevo esquema de manufactura, centralizacin de proveedores en el espacio, eliminacin de inventario (lo que me demandan demando), reduccin de transporte (envo directo del fabricante al cliente final, sin pasar por Dell previamente), reduccin de costos operativos por con la nueva lnea de distribucin. Diferenciacin: eliminacin de distribuidores, las ventas se hacen directas, los tienen el contacto con la empresa sin intermediarios (Compaq tiene el mayor de distribuidores, cubriendo gran parte del mercado). Aprovechamiento conocimientos adquiridos por los clientes, se ofrecen las piezas para comprador decida las condiciones de su equipo, personalizacin. clientes nmero de los que el

Enfoque: Segmentacin de clientes, empresas o personas con conocimiento tcnico. Con la eliminacin de intermediarios se puede atender las necesidades del cliente final de forma ms eficiente; precio, calidad y necesidades. 3- Antes de los esfuerzos recientes de los competidores de igualar a Dell (19971998), que tan importante era la ventaja competitiva de Dell? Especficamente, calcule la ventaja de Dell sobre el equipo de Compaq y un revendedor en atender a un cliente corporativo.

Para la poca, al analizar las condiciones del mercado se puede decir que la ventaja competitiva de Dell estaba en sus bajos costos para clientes con conocimientos tcnicos, aunque ofreca a todos los segmentos. Al compararlo con Compaq, quien no tena un sector de mercado establecido y sus precios no eran los ms econmicos o con un revendedor de clientes corporativos, que tiene un sector pero altos costos, la ventaja es mayor en trminos de costos, este es el punto crucial que le permiti pasar de tener un 9,3% de participacin en 1997 a un 13,2%. 4- Qu tan efectivos han sido los competidores en responder al reto impuesto por la ventaja de Dell? Qu tan grande es la ventaja de Dell despus del movimiento de los competidores? Los competidores no han podido ser muy efectivos, en especial en lo que implica vender directamente a los clientes, debido a su dependencia con sus actuales canales, que no le permiten llegar directamente a sus clientes de manera eficaz pues correran el riesgo de perder sus otros canales definitivamente o que se volvieran sus competidores. Su nivel de dependencia prcticamente los inflexibiliza para llegar al modelo directo de Dell. De hecho, el tratar de moverse a este tipo de ventas hizo que HP aprovechar los espacios en los canales de distribucin que Compaq perda. De una u otra forma, todos terminaban con modelos ms similares al de IBM, en el cual se mejoraba el sistema de ensamble de proveedores, pero siempre involucrando a los vendedores y distribuidores. En cuantos al manejo de inventarios, han logrado disminuirlos de forma considerable, pero lejos an del nivel cero inventarios de Dell. En cuanto a velocidad de respuesta, sucede algo similar, estn an lejos del estndar de 36 horas para entregas de Dell. 5- Qu deberan hacer cada uno de los principales rivales de Dell (IBM, Compaq, HP, y Gateway)? Asumiendo que se refiere a que deben hacer los competidores de Dell (CDD) para no perder participacin en el mercado, de hecho lograr incrementarla, basndonos en la lectura: Creating Competitive Advantage . Donde, claramente se establece que aquellas empresas que tienen dichas ventajas tienen mrgenes ms grandes. Que es al final lo que todas las compaas quieren. Para esto, los CDD, deben seguir trabajando en disminuir sus costos al mximo para reducir cada vez ms su diferencia con Dell, pero por otro lado, deben buscar o crear ventajas competitivas como dice la lectura; La esencia de crear ventaja competitiva es hallar un conjunto integrado de actividades que distingan a una empresa de sus rivales..Como la ventaja competitiva se deriva del valor agregado. Es decir, de cuanto ms estn dispuestos a pagar por algo los clientes, Los CDD deben generar dicho valor agregado, para as reclamarlo. Aumentando la distancia entre la disponibilidad a pagar y los costos. Haciendo entre otras cosas un anlisis comparativo (basado en actividades) de costos y disponibilidades a pagar de todos los integrantes de la industria. Considerandos elementos tales como: Identificar las particularidades de cada competidor. Poniendo atencin a los consumidores que representaran las preferencias del futuro.

 Buscando consumidores no satisfechos quienes representan una oportunidad. Eliminando aquellas actividades que no generan disponibilidad a pagar o buscar nuevas formas poco costosas que generen disponibilidad a pagar adicional.

Comparacin de las principales ventajas de Dell frente a Compaq-revendedores mediante la verificacin cualitativa de actividades y procesos que marcan diferencia

Dell
recibe los pedidos directamente del cliente

Compaq-revendores

los pedidos los recibe de revendedores 67% de la produccin a travs de 44,000 revendedores y vende a los revendedores entre un 15%-20% ms barato que distribuidores en su web mantiene precios altos en su venta directa para evitar complicaciones con los comerciantes programa produccin basado en pedidos reales no dispone de inventario de producto terminado de equipos estandarizados clulas de 5 personas ensamblan una computadora proceso de produccin: desde el pedido hasta el despacho toma 1,5 das trabaja estrechamente con proveedores consiguiendo entrega de partes justo a tiempo redujo los das de inventario de 32 en 1995 a 7 en 1998 monitorea los das de inventario por cada componente del producto recibe el pago de los clientes 5 das antes de pagar a sus proveedores no tiene proteccin de precios y los clientes reciben los equipos nuevos (no pasan tiempo en los estantes) no paga comisin por clientes referidos para su venta en lnea en 1998 la utilidad fue de ms de $1,400 millones AI realiza una programacin de la produccin depende de los pronsticos del canal en 1995 paso de 60 a 30 das de inventario, para el 98 la entrega a un cliente sumaba de 45-50 das de inventario lanzo catalogo online sin xito los revendedores y distribuidores suman 35 das ms de inventario, vendiendo productos de ms de 2 meses de antigedad entrega de partes conforme a la programacin de produccin paso de 95 das de inventario entre la compaa y revendedor a 45 das el inventario depende incluso del revendedor la venta se realiza muchos das despus en su canal y por tanto el pago ofrece dos semanas de proteccin de precio a los revendedores paga una comisin a los revendedores del 6% a 7% por pedidos referidos a su programa de PC por pedido en 1998 alcanzo punto de equilibrio, la meta era utilidad de $500 millones