UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE CAMPUS DE CAMPINA GRANDE CURSO DE ADMINISTRAO

GERGIA MARIA LISBOA DE ANDRADE WELDYNA GOMES

TRABALHO

CAMPINA GRANDE PB 2012

GERGIA MARIA LISBOA DE ANDRADE

TRABALHO ACERCA DO TEMA: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.

Resumo apresentado Prof. Hildegardes, na disciplina Recursos Humanos I do Curso de Administrao da Universidade Federal de Campina Grande, campus Campina Grande, como exigncia para a obteno da aprovao parcial da mesma.

CAMPINA GRANDE PB 2012

INTRODUO

Diante do cenrio atual de competitividade acirrada e de constantes modificaes, as organizaes modernas e mais atuantes no mercado encontraram no investimento em gesto de pessoas a chave para alcanarem seus objetivos (CASSIMIRO, 2012). O fato das pessoas serem consideradas agentes estratgicos de mudana, evidencia o quanto a organizao depende delas. Sendo assim, manter seus funcionrios bem treinados, motivados e preparados para o desenvolvimento reflete em uma necessidade e exigncia que resulta em diferenciao e adaptao, e, consequentemente vantagem competitiva. Mesmo assim, comum encontrar organizaes com discursos de gesto de pessoas e equipes desalinhadas com a prtica. Isso ocasiona srias dificuldades no desempenho organizacional e na gesto de pessoas e equipes, especialmente nas atividades de Treinamento & Desenvolvimento (BOOG, 2010). Essa constatao foi um dos motivos que impulsionou o presente trabalho no que tange o seu foco que : analisar as tcnicas de treinamento e desenvolvimento de uma loja do comrcio atacadista do municpio de Joo Pessoa PB, avaliando a sua aplicabilidade. Na pesquisa de carter exploratria, descritiva, quantitativa e qualitativa foi utilizada a escala de Likert para mensurar os dados que foram coletados atravs de entrevistas com os colaboradores da empresa a partir da aplicao de um questionrio e pesquisa secundria. Alm da presente introduo, o trabalho composto por mais seis partes. A segunda seo abrange a apresentao da empresa pesquisada. No tpico subsequente, os principais aspectos relacionados ao tema so abordados na fundamentao terica. Seguido pelos procedimentos metodolgicos adotados na pesquisa. J a quinta seo refere-se apresentao e a anlise dos resultados do estudo. Em seguida verificam-se as consideraes finais. E por fim, as referncias.

APRESENTAO DA EMPRESA

O Makro Atacadista S.A parte do Grupo Holands SHV (Steenkolen Handeis Vereeniging) fundado em 1896. Na Holanda foi fundado em 1968 e suas atividades no Brasil iniciaram-se em 1972 com a primeira loja na cidade de So Paulo. Sua rea de atuao o comrcio atacadista, seus principais produtos so alimentcios, perecveis e eletroeletrnicos, e possui 102 funcionrios na cidade de Joo Pessoa. O tempo de atuao no mercado mundial de 44 anos, no mercado brasileiro de 40 anos e no mercado paraibano de 10 anos.

Nos primeiros anos de atividade, o Makro cresceu em um ritmo lento, inaugurando lojas nos principais plos econmicos do pas, concentrando suas atividades na regio Sudeste. A partir do comeo dos anos 90, a rede passou a investir pesadamente na inaugurao de lojas em todo o Brasil, alinhado com o crescimento das demais regies, principalmente nas regies Sul e Nordeste.

Atualmente, conta com lojas instaladas em quase todas as capitais do pas e uma das maiores empresas que operam no sistema autosservio com vendas exclusivamente a clientes cadastrados. Presente em 24 estados no Brasil e no Distrito Federal (DF), com um total de 76 lojas, o Makro Atacadista oferece mais de 12 mil itens e firma-se como a melhor opo de abastecimento para clientes profissionais de todo o pas.

As lojas contam com um sistema de Televendas, pelo qual os clientes podem efetuar cotaes de preos e finalizar a compra antes mesmo de sair do seu negcio. Alm disso, boa parte das lojas j conta com servio de entrega para clientes transformadores de alimentos. Adicionalmente, o Makro faz contratos corporativos para abastecer empresas que possuam operao em todo territrio nacional. Sua presena nacional e slida rede de parceiros, composta por cerca de 2 mil fornecedores, credencia o Makro oferecer um sortimento completo, com os menores preos.

Viso:

"Todo

cliente

profissional

ser

suprido

por

ns!"

Misso: "Ser o lder atacado de auto servio no Brasil, focando os clientes profissionais e oferecendo um amplo sortimento de alimentos secos e perecveis, complementados por uma oferta de no alimentos."

FUNDAMENTAO TERICA

1.1.

Conceito de Aprendizagem Organizacional

A dinamicidade, flexibilidade e capacidade de responder rapidamente s mudanas do mercado constituem algumas das imposies competitivas dos negcios na atualidade. Para garantir a sobrevivncia, as organizaes devem atentar a um fator crucial que deve ser considerado e aperfeioado que a sua competncia no que diz respeito ao desenvolvimento da aprendizagem organizacional. Conforme constata Kierman (1998, p. 198, grifo nosso) uma organizao que aprende uma organizao habilitada na criao, na aquisio e na transferncia de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepes.. Tomando por base a definio supracitada perceptvel a relevncia da aprendizagem organizacional no processo de consolidao da cultura organizacional da empresa, assim como de forma objetiva, na formao de procedimentos congruentes e cimentados nos objetivos estratgicos daquela.

A valorizao do conceito de learning organizations (organizaes de aprendizagem) assenta-se como proeminente na medida em que as organizaes passaram a perceber que o conhecimento necessrio para mant-las competitivas no mercado e melhorar significativamente o seu desempenho j se encontra, em boa parte, dentro da prpria empresa.. (DE SOUZA, 2009, p1.). Logo, cabe a organizao a incumbncia de seguir incessante e fielmente ao encontro das melhores prticas empresariais com fins no despertar e manuteno do esprito de crescimento e aprendizagem conjunta.

Na medida em que as organizaes acreditam no desenvolvimento do seu potencial humano interno ser ento capaz de melhor gerenciar o seu conhecimento, tendo este ltimo como fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. (FLEURY & OLIVEIRA JUNIOR 2002). Portanto, uma organizao que aprende aquela na qual as competncias e habilidades de seus colaboradores so canalizadas positivamente para dar suporte ao

crescimento saudvel da organizao, na medida em que esta consegue tirar o mximo de proveito do comportamento organizacional que cultiva.

1.2.

Conceito de Comportamento Organizacional

As organizaes so formadas por uma teia de relacionamentos internos e externos que visam sustentao e manuteno dos seus stakeholders e nessa trama o comportamento organizacional atua como a essncia que a permeia na medida em que intensifica as ligaes entre as partes envolvidas. De acordo com Pereira (2004, p. 4) cada organizao nica, com caractersticas prprias que a diferenciam das demais, e um modelo de Administrao bem-sucedido, utilizado em uma organizao, no ser necessariamente o ideal a ser adotado em uma outra..

Sendo assim, a singularidade da organizao est em refletir nas prticas empresariais o emprego eficiente do seu capital humano e transformar o comportamento organizacional em vantagem competitiva. Em concordncia com o exposto, Robbins (2005, p. 6) afirma que podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como este comportamento afeta o desempenho da empresa..

Destarte, de suma importncia considerar o comportamento organizacional como interferente direto na eficincia e eficcia dos resultados no processo de internalizao e difuso das prticas que so transmitidas atravs de tcnicas de aprendizagem trabalhadas dentro da organizao. Desta forma, temos que a organizao inteligente busca conhecer as suas foras internas e trabalh-las. ROBBINS (2005, p.6, grifo nosso) sustenta a definio de comportamento organizacional como:

[...] um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia organizacional.

Considerando a importncia da subjetividade do comportamento humano e tendo em vista que este se d este trabalho se d sob a perspectiva da definio de comportamento organizacional segundo Robbins a fim de sustentar as ideias deste artigo.

1.3.

Conceito de Treinamento e Desenvolvimento

O processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas dentro de uma organizao tem como base a identificao das necessidades proeminentes ou visionadas como iminentes no curto, mdio e longo prazo. Desta forma, faz-se necessrio organizao a observao e vigilncia continuada, assim como o uso de ferramentas de gesto capazes de auxiliar no processo de diagnstico das necessidades vigentes. Segundo Chiavenato (2010, p. 366) no passado, alguns especialistas de RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a fora do trabalho da organizao a partir do preenchimento de cargos..

Compreendendo o mercado atual com um complexo sistema formado por foras conjunturais que definem as regras de sobrevivncia das organizaes neste meio, estas se veem inclinadas a adotar estratgias capazes de promover o seu diferencial competitivo. Nesta perspectiva, os recursos humanos surgem como pea fundamental para o alcance de patamares de sucesso, prestgios e excelncia em gesto.

Sendo assim, o conceito de treinamento sofreu uma profunda mudana de foco e de percepo pelo setor de Recursos Humanos, como assegura Chiavenato (2010, p. 367, grifo nosso) que modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.. Na perspectiva de Ivancevich (1995, p. 423) treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. Corroborando com esta definio Cenzo & Robbins (1996, p. 237) acreditam no treinamento como sendo uma experincia aprendida que produz uma

mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo..

O treinamento o processo pelo qual a organizao ser capaz de identificar suas carncias em termos de cargos (aspectos tcnicos) e comportamento organizacional (habilidades e competncias) que esto diretamente ligados ao desempenho

organizacional no curto prazo e, desta forma, visa a suprir necessidades eminentes da organizao.

Contudo, faz-se relevante distinguir treinamento de desenvolvimento, pois embora da perspectiva de resultados estes estejam em grande parte em concordncia, quanto perspectiva de tempo se fazem distintos. De acordo com Chiavenato (2010, p. 367) o treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competncias relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Ao passo que o desenvolvimento considerado, segundo o mesmo autor como um processo de aprendizagem que focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas..

Deste modo, treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais, e desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui, alm do treinamento, a carreira e outras experincias (MILKOVICH e BOUDRAU, 2000).

Portanto, o presente trabalho se d na tentativa de melhor compreender a forma como a empresa em estudo trabalha a dimenso humana, tendo em vista os aspectos tericos e subjetivos que envolvem o entendimento tanto da empresa quanto de seus funcionrios a cerca desta temtica.

METODOLOGIA

ANLISE DE RESULTADOS

Como j foi dito anteriormente, alguns questionrios foram aplicados com funcionrios escolhidos aleatoriamente. De acordo com as suas diretrizes contidas, foram produzidos grficos que correspondem o somatrio dos resultados obtidos na forma de porcentagem. Desta forma, o grfico um demonstra que 70% dos funcionrios concordou plenamente que os treinamentos ofertados atenderam aos objetivos propostos. Isso se deve ao fato de que tudo que eles precisam para exercer seu cargo foram repassados de maneira satisfatria. Vale salientar que os 30% restantes dos entrevistados no se mostraram contrrios ou indiferentes aos treinamentos oferecidos, concordando parcialmente com o que lhes foram apresentados. Reforando o compromisso da empresa com a qualificao de seus funcionrios.

Grfico 1.

Percebe-se no grfico dois que o treinamento quando realizado de maneira adequada acarreta numa maior mobilizao dos funcionrios, que ao assimilarem o contedo exposto apresentam uma mudana significativa de comportamento. Neste quesito, as avaliaes tambm mostraram percentuais favorveis para a empresa, com 100% dos avaliados concordando que houve mudanas perceptveis.

Grfico 2.

A estipulao da carga horria dos treinamentos que a empresa oferece consiste em um fator determinante para assimilao das informaes a serem transmitidas. Levando em considerao uma carga horria fora dos padres, esse descuido pode ocasionar custos adicionais empresa. No caso em questo, a empresa conseguiu atingir seu objetivo tendo em vista que 60% dos entrevistados concordaram parcialmente que a carga horria estipulada adequada, seguido pela opinio dos 40% restantes, que concordaram plenamente.

Grfico 3.

Nos dias atuais, uma das questes que a organizao deve estar muito atenta a fidelizao do cliente interno (colaboradores). Para tal, uma das essncias para que isso possa ocorrer a satisfao dos funcionrios. O T&D consegue fazer com que o colaborador esteja

preparado efetivamente para desempenhar o seu papel, e isso est muito relacionado ao nvel de satisfao dos funcionrios. Sendo assim, a pesquisa aponta que o Makro capaz de gerar satisfao atravs do Treinamento e Desenvolvimento. Os funcionrios validaram essa informao, pois 100% dos entrevistados se posicionaram favoravelmente quanto ao ponto abordado.

Grfico 4.

Aps ser realizado o treinamento, os funcionrios iro colocar em prtica seus aprendizados no dia-a-dia. E nesse momento em que eles sabero se o que viram e aprenderam no treinamento foi realmente til para seu cargo, e em alguns casos, se serviro para uma possibilidade de crescimento profissional. Mais uma vez, o que se obteve nos resultados avaliativos foi uma totalidade satisfatria no que diz respeito aos aprendizados serem relevantes para o cargo e carreira do colaborador.

Grfico 5.

Para que todo o processo do Treinamento e Desenvolvimento ocorra da maneira esperada, os participantes tm como misso procurar se envolver de forma assdua, procurando sempre entender os objetivos que a empresa pretende alcanar, para que ambos se favoream. Apesar de 90% dos entrevistados avaliarem positivamente essa varivel, houve 10% que se mostraram indiferentes. O que refora a ideia de que o funcionrio possui grande influncia para que o processo possa ocorrer da forma planejada pela empresa.

Grfico 8.

Aps analisar estes resultados, ficou claro que a empresa consegue atingir suas pretenses, ao notar que em todos os resultados as avaliaes foram positivas. Com base nisso, percebe-se que o T&D no Makro tem aplicabilidade e o seu discurso de gesto de pessoas est alinhado prtica.

CONCLUSO

Tendo em vista o atual cenrio de competitividade no qual as empresas tm que enfrentar, cabe a cada organizao sintonizar o conjunto de normas, procedimentos e estratgias adotadas a fim de atingir o objetivo geral. O capital humano deve ser visto como um agente transformador, capaz de interferir decisivamente na busca pelos objetivos propostos. Um dos maiores desafios enfrentados pelas organizaes na atualidade o de alinhar os objetivos pessoais dos colaboradores com os objetivos gerais da empresa. Neste sentido, no que diz respeito ao setor de Recursos Humanos, o Makro tem investido grandes esforos para superao desse desafio, uma vez que os treinamentos e desenvolvimentos oferecidos tm tido grande aplicabilidade. De acordo com os resultados obtidos atravs da coleta de dados possvel observar que os treinamentos e a poltica de desenvolvimento da empresa refletem positivamente na execuo das tarefas e geram uma maior satisfao por parte dos colaboradores, que se sentem mais preparados para desempenhar a funo da qual exercem e motivados para atender as exigncias da empresa.

ANEXO I

Modelo de questionrio aplicado aos funcionrios sobre a sua viso de Treinamento e Desenvolvimento da empresa.

Instrues: preencha conforme o seu grau de concordncia para com as assertivas seguintes. Discordo veementemente (1) Discordo (2) No concordo, Nem discordo (3) Concordo (4) Concordo veementemente (5)

Marque um x na alternativa de sua escolha. 1. Os treinamentos ofertados

atenderam aos objetivos 2 . Foram perceptveis mudanas propostos de comportamento do pessoal aps o treinamento 3. A carga horria dos

treinamentos adequada

4. O treinamento aumentou seu nvel de satisfao no trabalho 5. Os aprendizados foram

relevantes e importantes para o seu cargo e para sua carreira 6. Os treinamentos ajudaram ao

consideravelmente desempenho (aplicabilidade) 7. O da

quanto sua

funo

acompanhamento foi assduo

dos e

treinamentos satisfatrio

8. A sua participao foi assdua e congruente com os objetivos que a empresa pretendia atingir

ANEXO II

Modelo de questionrio aplicado ao gestor de RH da empresa em questo sobre Treinamento e Desenvolvimento.

QUESTIONAMENTOS 1. A CREDUNI realiza seus treinamentos com base na identificao das necessidades de seus funcionrios norteados pelo aperfeioamento de cargos ou competncias? 2. A empresa utiliza que tcnicas para identificar as necessidades de treinamento? (Indicadores) 3. Existe acompanhamento prvio no que tange a identificao das necessidades de treinamento ou estas s conseguem ser identificadas quando se tornam exigncias?

RESPOSTAS

4. Qual a viso da empresa quanto ao desenvolvimento de seus funcionrios e quais as prticas desempenhadas nesta perspectiva? 5. Um planejamento financeiro realizado com base na destinao de recursos para o Treinamento e Desenvolvimento dos funcionrios? 6. Como feita a elaborao da Programao de Treinamento? (O que? Para quem? Quando? Etc.) 7. Quais os principais treinamentos que a empresa realiza? 8. Qual a periodicidade de realizao de Treinamentos? Existe algum critrio que a defina? 9. Os treinamentos so realizados com auxlio de tecnologia tais como teleconferncias, correio eletrnico? 10. Como mensurado o Retorno sobre o Investimento em Treinamento e Desenvolvimento? 11. Com base em que critrios ou indicadores so avaliados os resultados aps o treinamento?

REFERNCIAS

BRANDALISE, Loreni Teresinha. MODELOS DE MEDIO DE PERCEPO E COMPORTAMENTO UMA REVISO. Disponvel em: <http://www.lgti.ufsc.br/brandalise.pdf>. Acesso em: 13 de outubro de 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DE SOUSA, Kleber Gonalves. Comportamento Organizacional. Disponvel em: <http://www.webartigos.com/artigos/comportamento-organizacional/47042/>. Acesso em: 17 de outubro de 2012.

DE SOUZA, Yeda Swirski. Aprendizagem Organizacional. Disponvel em: <http://www.portaleducacao.com.br/pedagogia/artigos/7884/aprendizagemorganizacional/pagina-3>. Acesso em: 17 de outubro de 2012.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Peason Prentice Hall, 2005.