Samenvatting management H1

H1 Klant Management: Structuur

Theorie van H. Mintzberg (Organisatiestructuren) Inhoud Henry Mintzberg is een theoreticus die zich intensief heeft beziggehouden met het onderzoeken van structureren van organisaties. Mintzberg heeft duizenden bedrijven bezocht en hij kwam tot de conclusie dat de succesvolle bedrijven op een logische wijze zijn samengesteld (geconfigureerd). Hij heeft al zijn theorie op dit gebied verwoord in het boek Organisatiestructuren. In dit boek beschrijft hij de vijf ideaaltypen van samenstellingen (configuraties) van organisaties. Deze ideaaltypen zijn wel vrij zwart/wit, ze komen in precies deze zin vaak niet in de werkelijkheid voor. Je kunt echter wel van deze ideaaltypen leren. Je ontwikkelt door deze kennis een visie op samenstellingen/configuraties van organisaties en je bent hierdoor beter in staat een voor jou nieuwe organisaties snel te analyseren en te doorgronden. Je komt er door deze kennis vrij snel achter waar organisaties niet goed functioneren. Je kunt benoemen waarom ze niet goed functioneren en je kunt met oplossingsvoorstellen komen. De theorie van Mintzberg wordt veel door organisatieadviesbureaus gebruikt. Middels deze theorie lichten de bureaus organisaties door en geven consultants van deze bureaus adviezen aan de directie van de onderzochte organisaties. Relatie met het beroepsproduct Met behulp van deze theorie kan worden vastgesteld of het gastbedrijf H1 Waar Eindhoven logisch is gestructureerd. (Hangen alle bedrijfsonderdelen logisch samen?) Leerdoelen De student kent de theorie van Mintzberg met betrekking tot organisatiestructuren conform het (volledige) boek Organisatiestructuren (H. Mintzberg, 1979) Verplichte literatuur

H. Mintzberg, Organisatiestructuren, uitgeverij Pearson ISBN: 9789043024693 2e editie Lesplanning per week Het gehele boek Organisatiestructuren is onderdeel van de tentamenstof. De sheets zoals gebruikt in de lessen zijn ook onderdeel van de tentamenstof. Week 1 Hoofdstuk 1, 2, 3 Hoofdstuk 4, 5 Hoofdstuk 6, 7, 8, 9 Theoretisch begrippenkader Vooraf thuis bestuderen: H1, H2, H3 Vooraf thuis bestuderen: H4, H5 Vooraf thuis bestuderen: H6, H7, H8, H9

Week 2

Theoretisch begrippenkader

Week 3

Theoretisch begrippenkader De eenvoudige structuur De machinebureaucratie

Week 4

Hoofdstuk 10, 11, 12, 13

De professionele bureaucratie De divisiestructuur De adhocratie

Vooraf thuis bestuderen: H10, H11, H12, H13

Aanwezigheid Aanwezigheid bij de colleges is niet verplicht, maar wordt wel ten zeerste aanbevolen. Indien men naar de lessen komt wordt men geacht actief aan de lessen deel te nemen. Het is hier en daar redelijk abstracte stof en om studenten, die bewust naar de lessen komen om er iets van te leren, in staat te stellen aantekeningen te maken en vragen te stellen, wordt het niet op prijs gesteld als studenten naar de lesuren te komen om tijd uit te zitten. Toetsing In het tentamen van week 5 wordt kennis en inzicht getoetst van de in de colleges aangeboden stof en de doorgenomen literatuur. De toetsing gebeurt door middel van individuele schriftelijke tentamens. Het tentamen duurt 50 minuten en bestaat uit MC-vragen, open vragen en toepassingsvragen. De corresponderende studiepunten worden pas verkregen indien voor een tentamen tenminste een 5,5 is behaald. Herkansing Hertentamens vinden plaats aan het einde van blok 1 (!) week 10. Studiebelasting Voor dit studieonderdeel is 1 ECTS te behalen. Dit punt wordt toegekend bij een minimale beoordeling van het tentamen met een 5,5.

Management week 1
Aantekeningen:
Mintzberg structuur Kijken naar structuren binnen bedrijven Organisaties moeten effectief functioneren Doelen bereiken Hiervoor heb je een effectieve organisatiestructuur nodig Arbeid is goed verdeeld Coordinatie is goed, iedereen doet het werk dus op de juiste manier Er zijn 5 basis ontwerpen/bedrijven = logos Logo= configuratie -= basisdiagram De 5 logos: 1. De eenvoudige structuur 2. De machinebureaucratie

3. De professionele bureaucratie 4. De divisionele structuur 5. De adhocratie De 5 cordinatie mechanismen(manieren die waarmaken wat mensen doen) 1. Onderlinge aanpassing Informele communicatie 2. Direct toezicht 1 persoon geeft aan de andere opdrachten/instructies Deze persoon verwacht aan het einde van de dag een terugkoppeling 3. Standaardisatie van werkprocessen Het werk wordt in procedures beschreven (handleiding van de taken die iemand binnen het bedrijf moet doen) Vooral bij simpel/routine/herhaling werk 4. Standaardisatie van output Bij grote bedrijven met meerdere vestigingen (raad van bestuur) Resultaten zijn gestandaardiseerd/gespecificeerd/specificatie van de resultaten Raad van bestuur zorgt er hiermee voor dat de divisiedirecteuren doen wat de raad van besturen wilt (philips, divisie licht en divisie consumentengoederen) Ze maken ieder jaar afspraken met de divisies Alleeeeeen bij een divisiestructuur 5. Standaardisatie van vaardigheden Bij hoog opgeleide professionals(arts, notaris , advocaat) Training/opleiding zorgt voor standaardisatie. De twee partijen weten precies wat ze kunnen/moeten, er wordt dus niet overlegd. 5 onderdelen van de organisatie: 1. De uitvoerende kern Uitvoering van het primaire proces, input-transformatie-output Uitvoerende kern bevind zich onderaan Hier komt het product/de dienst tot stand

2. De strategische top Mensen met de algehele verantwoordelijkheid Bevind zich bovenaan Vervult 3 taken: 1.Direct toezicht houden 2.Relatie met de omgeving 3.Strategie ontwikkeling 3. Het middenkader Middle managers Managers in het middekader

4. De technostructuur Brengen vormen van standaardisatie tot stand Bevind zich links van het logo Zorgt ervoor dat elk kader het werk goed kan doen, stafstructuur Onderkant= arbeidsanalisten, deze bekijken het werk van de uitvoerende kern en proberen verbeteringen aan te brengen. Zorgen voor standaardisatie van arbeid. Bovenkant= planning- en control- analisten. Economishe opgeleide mensen , ze hebben veel kennis van marketing. Standaardisatie output. Alleen bij grote bedrijven met divisiestructuren. Ze bekijken wat de concurrent doen en ze bekijken per divisie wat er haalbaar is. Adviseren de raad van bestuur over de afspraken die zij moeten maken met de divisies. 5. Ondersteunende diensten Zit altijd rechts van het logo Geen onderdeel van de uitvoerende kern Hebben specifieke functies Verschilt per organisatie Ontwerpen van individuele functies. Je kunt dit per functie/persoon invullen. Taakspecialisatie (functie) Breedte hoeveel taken doet iemand en hoe zwaar zijn deze taken Diepte hoeveel controle kan iemand over zijn werk uitoefenen/hoe veel verantwoordelijkheid heeft iemand Formalisatie van gedrag formeel vastleggen hoe gedrag er uit moet zien Functie= functiebeschrijving Werk= taakbeschrijving Regels= handboek Komt met name voor bij grote bedrijven - Uniformiteit bevorderen - Gedrag voorspelbaar/contoleerbaar maken Training De opleiding die hoogopgeleide nog extra nodig hebben Indoctrinatie Je wil een medewerker doordringen van afspraken en procedures (banken) Afdelingsvormen en grootte Afdelingsvormen: groepering van eenheden f-indeling functie (kleinere organisaties) p/g/m- indeling markt (grote organisaties) span of control van een manager geeft. spanwijdte de mensen waaraan hij zelf direct leiding

groot: platte organisatie klein: steile organisatie

(grote eenheden) (kleine eenheden)

stellingen: hoe meer men standaardisatie gebruikt voor de cordinatie des te groter de afdeling (kan zijn) eens, je verwijst naar de procedures, je hoeft je niet individueel met alle medewerkers te bemoeien. (vorm van standaardisatie= werkprocessen) cordinatie d.m.v. onderlinge aanpassing houdt de omvang van afdelingen beperkt; informele communicatie leidt tot een kleine werkeenheid. eens, je hebt een paar mensen die onderling snel dingen afspreken (je hebt dus automatisch kleine afdelingen), hier kan dat alleen.

Literatuur (Hoofdstuk 1, 2,3)

Hoofdstuk 1 Arbeidsanalist Onderzoekt in de organisatie hoeveel tijd bepaalde onderdelen van productieprocessen in beslag nemen en adviseert over het verbeteren van werkwijzen (bijvoorbeeld de volgorde van de inrichting van het productieproces om te komen tot een product e/of dienst)

Arbeidsverdeling De verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken Complexe organisatie Organisatie met meerdere doelstellingen, bedrijfsprocessen en belangen. Complexiteit kan ook betrekking hebben op de eisen die de omgeving aan de organisatie stelt. ( zie ook eenvoudige omgeving en complexe omgeving) Configuratie De wijze waarop de basiselementen van de organisatie zijn gegroepeerd. Direct toezicht Cordinatiemechanisme waarbij over het algemeen alle belangrijke beslissingen centraal worden genomen door n persoon die de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt. Vaak een structuur met een strategische top bestaande n persoon en een organische uitvoerende kern Effectieve organisatie Organisatie die door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen realiseert. Empirirsch onderzoek Onderzoek waarbij gebruik wordt gemaakt van de directe of indirecte waarneming van de onderzoeker Henri Fayol

Beschouwd als de grondleger van de managementtheorie. Volgens Fayol kan management worden geleerd; hij was vooral genteresseerd in vraagstukken die te maken hebben met planning Hawthorne effect Het effect dat de aandacht die de medewerkers kregen van de onderzoekers een positieve uitwerking had op het prodcutieproces. ( de onderzoekers deden onderzoek naar de effecten van beloning en werkomstandigheden op het functioneren van de werknemers in de fabriek van Western Electrics) Hierarchie Formele regels en vaststaande top-down gezagsverhoudingen Informele communicatie Communicatie die niet van te voren is gepland of beschreven(zoal een gesprek bij een koffieapparaat) Lijn De managers in de stroom van formeel gezag van de strategische top naar de uitvoerende kern Matrixstructuur Verbindingsmiddel waarbij de ,vaak grotere, organisatie een dubbele gezagsstructuur opzet. Kern: de medewerkers rapporteert aan meer dn n leidinggevende. Er zijn twee typische matrixstructuren; een permanente vorm en een wisselende vorm. Methode Bepaalde manier van werken die systematisch en voor andere navolgbaar is ingericht. Middenkader Gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische top ; belichaamt het cordinatiemechanisme van direct toezicht. Middenmanagement Alle leden van een organisatie die niet tot de strategische top of uitvoerende kern behoren. Omspanningsvermogen (span of control) De vraag aan hoeveel medewerkers direct en indirect leiding kan worden gegeven Onderlinge aanpassing Coordinatiemechanisme waarbij het werk wordt gecoordineerd via het simpele proces van informele communicatie Ondersteunende diensten Eenheden met een eigen specialisatie , met als functie de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk

Ontwerpparameters De basiscomponenten van de organisatie , aan de hand waarvan organisaties worden gestructureerd en geanalyseerd Operators De medewerkers die het uitvoerende werk verrichten; de goederen produceren en/of de diensten verlenen ; vormen de uitvoerende kern Organisatiestructuur De manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoordineerd Raad van bestuur Het hoogste leidinggevende echolon van een profit- of non-profit organisatie Samenwerking Situatie waarin de activitetiten dus twee of meer personen gecoordineerd dienen te worden om een gezamenlijk doel te bereiken Sociogram Een overzicht van wie met wie communiceert Staf Organisatieonderdeel dat de technostructuur en de ondersteunende diensten omvat Standaardisatie van output Coordaniatiemechanisme waarbij de resultaten van het werk vooraf zijn gespecificeerd. De coordinatie van de taken wordt vooraf bepaald en (formeel) vastegelegd. Standaardisatie van vaardigheden Coordinateimechanisme waarbij gerichte training vereist is voor de uitvoering van het werk (werk dat voorafgaande aan de uitvoering en de training nauwkeurig is gespecifieerd) Standaardisatie van werkprocessen Coordintiemechanisme waarbij de inhoud van het werk , voordat het wordt uigevoerd, gespecificeerd en geprogrammeerd is. Strategie Geintegreerd patroon van beslissingen dat geldt voor de hele organisatie. Met behulp van de strategie vertaald de organisatie haar activiteiten in een actieplan. Met als doel tegemoet te komen aan de kwantitatieve en kwalitatieve wensen en eisen van de omgeving (samenleving en belanghouders). Strategische top De functionarissen die belast zijn met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie en alle andere topmanagers die zich bezig houden met zaken van meer algemen aard. Ziet erop toe dat de organisatie haar missie effectief uitvoert.

Synthese Ontstaat door de these(argumenten) en antithese(tegenargumenten) bijeen te brengen. Technostructuur Organisatieonderdeel dat wordt gevormd door de analisten die het uitvoerende werk sturen en behoren tot de staf. Uitvoerende kern Organisatieonderdeel dat bestaat uit de leden van de organisatie die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van goederen en/of diensten.

Week 2
Ontwerpparameters: Supersructuur (hoofdstructuur van de organisatie) Planning en controle systemen: Planning en control horen bij elkaar - Planning stelt een norm op - Controle kijk of de norm behaald is Planning en controle systemen worden in de technostructuur bedacht 2 planningen en controle systemen, 1 ervan wordt er bedacht in de technostructuur (organisatieonderdelen)(links in de vorm) Planning en controlesystemen: 1. Controle van resultaat Vooral bij p/g/m organisatie(grote organisaties) Zorgt voor het spel tussen de raad van bestuur en de divisie managers (een keer per jaar worden daar de targets afgesproken, er wordt ook een keer per jaar gecontroleerd of de afspraken ook behaald zijn) n keer per jaar. Je hebt te maken met losse onderdelen die zelfstandig moeten functioneren (divisie, werkstructuur, bv) Het wordt bedacht door de analisten in de technostructuur (links boven)(vullen het systeem met informatie en cijfers, geven advies) Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf Doel: - .. - .. 2. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) Eenmalige grote projecten die maar zelden voorkomen.(worden weergegeven in een projectplan). De directie krijgt wordt op afgesproken tijdstippen op de hoogte gebracht van de projecten/taken/vorderingen.

Doel: -

Actieplanning specificeert wie er wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output Kleinere bedrijven (F-indeling) Meetings van het MT beleidsvergaderingen tussen afdelingsmanager en directie. Vaak een keer per maand. Directie bepaald en geeft akkoord voor bepaalde grote dingen (doet zelf nooit wat). De afdelingsmanagers voeren het werk voor de directie uit. De directie is verantwoordelijk voor alles. Je bouwt een in de 10 jaar een nieuw gebouw enzovoorts (veel geld)dit wordt geleid door de afdelingsmanagers.

Verbindingsmiddelen: Zijn vooral nodige bij grote organisaties. Bij kleine organisatie heb je dit niet nodig want hier gaat eigenlijk veel vanzelf goed want de communicatielijnen zijn kort, veel informeel overleg. Mensen zijn hier vaak ook gemotiveerder omdat ze iedereen goed kennen (onderlinge aanpassing). Bij grotere bedrijven (vanaf 100 mensen) gaan heel veel dingen niet goed. Via de verbindingsmiddelen kun je dit verbeteren. Je hebt 5 cordinatie mechanisme: Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatievormen tekortschieten om de cordinatie tot stand te brengen. Bij onderlinge aanpassing is er heel veel informele communicatie. Vroeger werd e.e.a. dan informatie geregeld. Tegenwoordig kennen we verbindingsmiddelen die contacten tussen individuen stimuleren. Verbindingsmiddelen: 1. Liaisonposities: Vooral bij grotere bedrijven De persoon heeft er en taak bij gekregen.(een bemiddelende taak tussen 2 afdelingen) Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig Functie zonder formeel gezag, wel informele macht. Mogelijk tussen lijn- afdelingen of tussen lijn-/staf- afdelingen Afkomstig uit de militaire wereld 2. Taakgroepen en vaste commissies Ook wel Task force genoemd Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar Kan bestaan uit diverse organisatieleden Taakgroep = 2A van iedere afdeling iemand, je krijgt als taakgroep een opdracht, bestudeerd het probleem, komt met een oplossing en dan valt de taakgroep uit elkaar. Je tackelt een probleem en bent dan weer een individu. (het probleem staat vast, de groep is wisselend) Commissie= 2B een groep mensen die door een directie is aangesteld (een iemand per afdeling) in een vaste groep, ze komen iedere maand bij elkaar. Het probleem kan iedere maand verschillen (de groep is vast, de problemen wisselen). Binnen de taakgroepen en commissies is veel onderling contact. 3. Integratiemanager(s) (interim manager) Met formeel coordinerend gezag Staat feitelijk boven de afdelingsmanager Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdeling zelf Komt van buiten het bedrijf (wordt ingehuurd) en is er maar tijdelijk. Hij kan alles doen omdat hij toch weer weg gaat.

Die kom je tegen wanneer en bedrijf er zelf niet meer uitkomt (vooral f-structuur). Zij zijn erg ervaren en weten precies wat de managers doen. Kan ook zorgen voor ontslag en zorgt voor een nieuwe medewerker, regelt de hele procedure. Is een dure oplossing. 4. Matrixstructuren Iedereen werkt altijd in teams/groepen je probeert problemen te voorkomen. Je hebt geen probleem. Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken. Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld n om complexe samenhang tussen afdelingen te cordineren. Decentralisatie/centralisatie = het hebben van macht en het mogen nemen van beslissingen . Decentralisatie = macht is gespreid Centralisatie = macht ligt bij de top Als er sprake is van decentralisatie is er ook sprake van een beetje centralisatie als strategische top blijf je altijd eindverantwoordelijk. Centralisatie De macht(horizontaal en verticaal) ligt opgesloten bij de top/de directie/strategische top. Volledige centralisatie. Decentralisatie De macht (horizontaal en verticaal) ligt opgesloten bij de uitvoerende kern. Bijna volledige decentralisatie. (ziekenhuis , maatschappen) Decentralisatie: Verticale richting; delegeren van bevoegdheid, je blijft binnen het stuk lijnorganisatie zitten Horizontale richting: je breidt het uit buiten de lijnorganisatie (staforganen worden erbij betrokken) Grotere plekken van de organisatie hebben een deel van de macht/beslissingsbevoegdheid 5 vormen: (overal zit de eindverantwoordelijkheid bij de top/directie) 1. Verticale en horizontale decentralisatie 2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) Lager dan de directie zelf, maar de directie blijft eindverantwoordelijk. Een deel van de staf organen is erbij betrokken/mag ook beslissingen nemen. Informele macht De techno structuur is als ondersteunende staf getekend (arbeidsanalisten, macht= standaardisatie van werkprocessen, zij sturen indirect de medewerkers aan) 3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) Geen van de ondersteuners heeft invloed (alleen af en toe indirect). Het is lager dan de directie zelf De macht ligt in de hals van het figuur, bij het hogere middenkader. Dit bestaat uit; divisiemanagers (bij grote organisaties). Iedereen krijgt evenveel macht toegewezen voor hun eigen divisie. Er kan heel eventueel nog wat zijdelingse macht bij de staforganen neergelegd worden. Ze geven indirecte macht omdat ze ondersteuning bieden. 4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie Groepjes mensen die uit meerdere stukken van de organisatie komen, zij werken samen aan projecten. Dit is met name bij projectorganisaties (matrix structuur). De macht ligt binnen de projectgroepen die toegewezen zijn (worden toegewezen door de directie). Een van de middelen om een project groepen macht te geven is de groep een budget geven en later

om verantwoording vragen. Gebeurd bij hoger opgeleide mensen. (adhocratie, alleen hier komen ondersteunende diensten bij) 5. Verticale en horizontale decentralisatie

Week 3
5 situationele (contingentie) factoren: - Leeftijd en omvang van de organisatie Leeftijd- hoeveel jaar bestaat het bedrijf al Omvang- aantal mensen dat er werkt Formalisatie alles/veel is vastgelegd op papier - Het technische systeem Ieder bedrijf heeft dit. Dat wat je nodig hebt om je product/dienst tot stand te laten komen. Het technisch systeem is automatisch gelinkt aan het primaire processen, dit vind je in de uitvoerende kern. Het technisch systeem zit ook in de uitvoerende kern. Dat wat je nodig hebt om het werk te doen. - De omgeving DESTEP, partijen en factoren Dynamische organische structuren Complexe (= dynamisch) gedecentraliseerde structuren ( filialen van winkels krijgen aparte beslissingsmogelijkheden) Extreme vijandigheid Weinig uniforme omgeving - Macht (in) Je moet dit intern op organisatie betrekken. Hoe groter de organisatie , hoe meer interne politieke spelletjes er gespeeld worden. Ze ruzin onderling. - Trends (structuur) Een trend in een structuur: allerlei professionals gaan veel meer samen doen. (fysio, apotheek enzovoorts worden samen in een vestiging gevestigd) 5 configuraties: - Structurele configuratie

Management week 2
Aantekeningen:
Ontwerpparameters: Supersructuur (hoofdstructuur van de organisatie) Planning en controle systemen: Planning en control horen bij elkaar - Planning stelt een norm op

- Controle kijk of de norm behaald is Planning en controle systemen worden in de technostructuur bedacht 2 planningen en controle systemen, 1 ervan wordt er bedacht in de technostructuur (organisatieonderdelen)(links in de vorm) Planning en controlesystemen: 3. Controle van resultaat Vooral bij p/g/m organisatie(grote organisaties) Zorgt voor het spel tussen de raad van bestuur en de divisie managers (een keer per jaar worden daar de targets afgesproken, er wordt ook een keer per jaar gecontroleerd of de afspraken ook behaald zijn) n keer per jaar. Je hebt te maken met losse onderdelen die zelfstandig moeten functioneren (divisie, werkstructuur, bv) Het wordt bedacht door de analisten in de technostructuur (links boven)(vullen het systeem met informatie en cijfers, geven advies) Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf Doel: - .. - .. 4. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) Eenmalige grote projecten die maar zelden voorkomen.(worden weergegeven in een projectplan). De directie krijgt wordt op afgesproken tijdstippen op de hoogte gebracht van de projecten/taken/vorderingen. Doel: - Actieplanning specificeert wie er wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output Kleinere bedrijven (F-indeling) Meetings van het MT beleidsvergaderingen tussen afdelingsmanager en directie. Vaak een keer per maand. Directie bepaald en geeft akkoord voor bepaalde grote dingen (doet zelf nooit wat). De afdelingsmanagers voeren het werk voor de directie uit. De directie is verantwoordelijk voor alles. Je bouwt een in de 10 jaar een nieuw gebouw enzovoorts (veel geld)dit wordt geleid door de afdelingsmanagers.

Verbindingsmiddelen: Zijn vooral nodige bij grote organisaties. Bij kleine organisatie heb je dit niet nodig want hier gaat eigenlijk veel vanzelf goed want de communicatielijnen zijn kort, veel informeel overleg. Mensen zijn hier vaak ook gemotiveerder omdat ze iedereen goed kennen (onderlinge aanpassing). Bij grotere bedrijven (vanaf 100 mensen) gaan heel veel dingen niet goed. Via de verbindingsmiddelen kun je dit verbeteren. Je hebt 5 cordinatie mechanisme: Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatievormen tekortschieten om de cordinatie tot stand te brengen. Bij onderlinge aanpassing is er heel veel informele communicatie. Vroeger werd e.e.a. dan informatie geregeld. Tegenwoordig kennen we verbindingsmiddelen die contacten tussen individuen stimuleren.

Verbindingsmiddelen: 5. Liaisonposities: Vooral bij grotere bedrijven De persoon heeft er en taak bij gekregen.(een bemiddelende taak tussen 2 afdelingen) Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig Functie zonder formeel gezag, wel informele macht. Mogelijk tussen lijn- afdelingen of tussen lijn-/staf- afdelingen Afkomstig uit de militaire wereld 6. Taakgroepen en vaste commissies Ook wel Task force genoemd Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar Kan bestaan uit diverse organisatieleden Taakgroep = 2A van iedere afdeling iemand, je krijgt als taakgroep een opdracht, bestudeerd het probleem, komt met een oplossing en dan valt de taakgroep uit elkaar. Je tackelt een probleem en bent dan weer een individu. (het probleem staat vast, de groep is wisselend) Commissie= 2B een groep mensen die door een directie is aangesteld (een iemand per afdeling) in een vaste groep, ze komen iedere maand bij elkaar. Het probleem kan iedere maand verschillen (de groep is vast, de problemen wisselen). Binnen de taakgroepen en commissies is veel onderling contact. 7. Integratiemanager(s) (interim manager) Met formeel coordinerend gezag Staat feitelijk boven de afdelingsmanager Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdeling zelf Komt van buiten het bedrijf (wordt ingehuurd) en is er maar tijdelijk. Hij kan alles doen omdat hij toch weer weg gaat. Die kom je tegen wanneer en bedrijf er zelf niet meer uitkomt (vooral f-structuur). Zij zijn erg ervaren en weten precies wat de managers doen. Kan ook zorgen voor ontslag en zorgt voor een nieuwe medewerker, regelt de hele procedure. Is een dure oplossing. 8. Matrixstructuren Iedereen werkt altijd in teams/groepen je probeert problemen te voorkomen. Je hebt geen probleem. Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken. Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld n om complexe samenhang tussen afdelingen te cordineren. Decentralisatie/centralisatie = het hebben van macht en het mogen nemen van beslissingen . Decentralisatie = macht is gespreid Centralisatie = macht ligt bij de top Als er sprake is van decentralisatie is er ook sprake van een beetje centralisatie als strategische top blijf je altijd eindverantwoordelijk. Centralisatie De macht(horizontaal en verticaal) ligt opgesloten bij de top/de directie/strategische top. Volledige centralisatie. Decentralisatie

De macht (horizontaal en verticaal) ligt opgesloten bij de uitvoerende kern. Bijna volledige decentralisatie. (ziekenhuis , maatschappen) Decentralisatie: Verticale richting; delegeren van bevoegdheid, je blijft binnen het stuk lijnorganisatie zitten Horizontale richting: je breidt het uit buiten de lijnorganisatie (staforganen worden erbij betrokken) Grotere plekken van de organisatie hebben een deel van de macht/beslissingsbevoegdheid 5 vormen: (overal zit de eindverantwoordelijkheid bij de top/directie) 6. Verticale en horizontale decentralisatie 7. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) Lager dan de directie zelf, maar de directie blijft eindverantwoordelijk. Een deel van de staf organen is erbij betrokken/mag ook beslissingen nemen. Informele macht De techno structuur is als ondersteunende staf getekend (arbeidsanalisten, macht= standaardisatie van werkprocessen, zij sturen indirect de medewerkers aan) 8. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) Geen van de ondersteuners heeft invloed (alleen af en toe indirect). Het is lager dan de directie zelf De macht ligt in de hals van het figuur, bij het hogere middenkader. Dit bestaat uit; divisiemanagers (bij grote organisaties). Iedereen krijgt evenveel macht toegewezen voor hun eigen divisie. Er kan heel eventueel nog wat zijdelingse macht bij de staforganen neergelegd worden. Ze geven indirecte macht omdat ze ondersteuning bieden. 9. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie Groepjes mensen die uit meerdere stukken van de organisatie komen, zij werken samen aan projecten. Dit is met name bij projectorganisaties (matrix structuur). De macht ligt binnen de projectgroepen die toegewezen zijn (worden toegewezen door de directie). Een van de middelen om een project groepen macht te geven is de groep een budget geven en later om verantwoording vragen. Gebeurd bij hoger opgeleide mensen. (adhocratie, alleen hier komen ondersteunende diensten bij) 10. Verticale en horizontale decentralisatie