As Funes Administrativas

Administrar exige planejamento e execuo. A administrao uma cincia social aplicada. Para que a administrao cumpra suas finalidades preciso inicialmente organizar e depois dirigir. Organizar significa estruturar e sistematizar processos e projetos. A direo envolve uma srie de operaes como orientar-se, coordenar, controlar, manter, avaliar. Enfim, a moderna cincia administrativa est contida na frmula da sigla POSCORB: Planning, Organizing, Staffing, Coordinating, Reporting, Budgeting. As principais caractersticas da Teoria Neoclssica de Administrao: nfase na prtica da administrao; Reafirmao dos postulados clssicos; nfase nos princpios gerais de administrao; nfase nos objetivos e resultados; Ecletismo nos conceitos; nfase na departamentalizao. Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades da empresa. Administrar um esforo racional e essencial em todo esforo humano coletivo: empresa comercial ou industrial, hospitais e universidades, igrejas ou entidades do terceiro setor. O ser humano precisa cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. Administrar uma tcnica social de saber lidar com pessoas, sobretudo influenciando-as para conquistar determinados objetivos e resultados. A administrao utiliza parmetros de eficincia e eficcia para avaliar seus resultados. Eficcia a medida do alcance desses resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos neste processo. A eficcia da empresa se refere a sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio de suprimento de bens e servios, enquanto a eficincia uma relao tcnica de rendimento entre entradas e sadas em um processo ou sistema. Os princpios fundamentais da organizao formal so: Diviso do trabalho - decomposio de uma srie de tarefas de um processo; Especializao - funes e tarefas especficas a partir da diviso do trabalho; Hierarquia - diversificao funcional na empresa em uma escala vertical; Amplitude administrativa - amplitude de comando ou de controle o nmero de subordinados dirigidos por um administrador. As funes do administrador, segundo Henry Fayol, correspondem aos elementos: prever, organizar, comandar, coordenar, controlar. Atualmente, o processo administrativo composto por quatro elementos: planejar, organizar, dirigir e controlar, que formam uma interao dinmica entre eles. Vejamos cada um deles: Planejamento - a funo administrativa que define quais so os objetivos a atingir, e como se deve fazer para alcan-los. Sua funo definir quais so os melhores caminhos para se chegar a tais objetivos.

Organizao - pode ser uma entidade social com finalidade lucrativa ou no. Pode ser uma organizao formal ou informal. Organizao tambm pode ser uma funo administrativa com o objetivo de organizar, estruturar e integrar recursos de uma empresa. Direo - responsvel por fazer as coisas acontecerem aps o planejamento e a organizao. Sua misso fazer funcionar a empresa com as pessoas e recursos disponveis. A motivao das pessoas essencial na direo, assim como a definio das metas e resultados esperados. Controle - pode ser funo restritiva, coercitiva, regulao em uma organizao. Pode ser aplicado para evitar comportamento indesejveis na empresa, ou um desvio nas atividades da empresa. Dentro do parmetro definido como normal, o controle tem a funo administrativa de manter as operaes da empresa dentro da normalidade. A funo administrativa apresenta alguns pontos fracos como a falta de foco na Gesto do Conhecimento, na Inteligncia Competitiva, na Gesto do capital Intelectual da organizao. Seu objetivo est na operao eficiente e eficaz dos recursos existentes de uma organizao.

Breve histria das Teorias da Administrao

O estudo da administrao um desdobramento da histria das transformaes econmicas, sociais e polticas de vrias culturas, necessidades que o homem tem em sua natureza que precisam ser satisfeitas atravs de esforos organizados. Historicamente, o fenmeno da industrializao relativamente recente, pois data do Sculo 19. Antes da industrializao as organizaes humanas era fundamentalmente a famlia, a tribo, a igreja, o exrcito e o Estado. Desde os primrdios o homem sentiu necessidade de organizar-se para as campanhas militares, para os problemas familiares, para a administrao governamental e para a operao de sua religio, decorrendo da as primeiras noes de organizao. Examinando-se a administrao pr-industrial, dois temas aparecem constantemente: a) a noo relativamente limitada das funes administrativas, b) pouca considerao pela atividade comercial. Vrios indcios na histria antiga mostram-nos que devem ter existido planos formais, organizaes de trabalho, liderana e sistemas de avaliao, ou seja, as grandes construes picas, como as pirmides, por exemplo, indicam uma prtica eficiente das funes administrativas. Quando lemos a Bblia sob a tica da administrao, encontramos citaes, como as referentes ao xodo, que explicam a forma piramidal dos organogramas organizacionais.

Orientando-se pela evoluo da histria antiga, podemos situar acontecimentos que permitiram a evoluo das antigas organizaes com base em princpios administrativos que so at hoje defendidos e utilizados por grandes tericos da administrao. Na era antiga temos os exemplos do Egito, Babilnia e dos hebreus. O pensador Scrates observou que a habilidade gerencial era algo transfervel entre a esfera pblica e privada, diferindo apenas na magnitude. Durante o Imprio Romano, Roma desenvolveu um sistema semi-industrial de manufatura armamentista para sua legio de soldados. Produzia cermica para o mercado e posteriormente uma indstria txtil exportadora. Seu sistema de estradas foi construdo para distribuir melhor seus bens, bem como para transportar tropas. O estado romano regulava todos os aspectos da vida econmica e as organizaes de grande porte eram proibidas caso no fossem servios pblicos. O Direito Romano um legado para as atuais civilizaes. A era clssica tem sua base no Mar Mediterrneo, principalmente com os gregos. Com a fuso entre os gregos e romanos tiveram mais espao os mercantilistas, os agiotas e associaes comerciais. A China tambm tem lies de administrao. A constituio Chow no sculo 12 a.C. criava a relao do quadro de pessoal do Imperador, do mais alto escalo ao menor servial. Para cada funo era designada uma tarefa com deveres e responsabilidades. Na obra A Arte da Guerra, por volta de 500 a.C., Sun Tzu apresenta os itens mais importantes para a estratgia do estado. A Grcia criou mtodos de trabalho que atualmente so estudados em Organizao de Mtodos e Tempos. A Revoluo Industrial, no sculo XVI, surgiu a partir dos desdobramentos da navegao e das invenes. Dos trabalhos em grupos de artesos evoluiu-se para as fbricas. Surgem mtodos de controle comercial, como a contabilidade com Luca Pacioli em 1494 com seu estudo da partida dobrada de dinheiro, ou seja, ativos e passivos. A Administrao Cientfica surge em 1911 com os trabalhos de Frederick Winslow Taylor. Seu objetivo era melhorar a qualidade do trabalho e reduzir custos de produo. Seu foco era a produtividade. Segundo Taylor, os problemas decorriam da falta de padres de desempenho e eficincia e da necessidade de orientao para tomada de decises mais conscientes e dirigidas para problemas especficos, que geravam baixos nveis de interao entre o operrio e o sistema produtivo. Henry Fayol introduziu a idia do processo administrativo: planejamento, organizao, comando, coordenao, controle. Max Weber criou uma teoria de estrutura de poder e autoridade, que denominou escola burocrtica. A partir dos estudos de Taylor, Fayol e Weber surgiram novas teorias de administrao, como a Escola das Relaes Humanas, a Pesquisa Operacional, alm de duas abordagens: a sistmica e a contingencial.

Enfim, estas escolas de administrao esto interessadas em aumentar a produtividade, a eficincia, mas enfocando de modos diversos questes como tica, gesto do tempo, responsabilidade social.

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FUNES ADMINISTRATIVAS por Carlos Eduardo M. de Oliveira Administrao de uma empresa baseada no pr suposto de que aquele que a administra est apto desenvolver uma srie de aes que levem a atingir um objetivo. O objetivo primordial de uma empresa a satisfao do cliente, razo de ser do empreendimento. Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa ao ordenada das chamadas funes administrativas: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar. PLANEJAR ordenar os idias, estabelecendo o objetivo da empresa e fixando o tempo que levar para atingi-lo. quantificar e qualificar os recursos que sero utilizados e fixar as metas antes do objetivo. ORGANIZAR fundamentalmente arrumar o que se faz no dia-a-dia, pois uma pessoa desarrumada com suas coisas pessoais jamais conseguir organizar o que quer que seja, e transmitir para a empresa o seu modo pessoal de organizao. A organizao deve comear pela prpria pessoa. COORDENAR motivar os recursos humanos a agir de forma harmoniosa na utilizao dos recursos materiais e financeiros, em benefcio comum dos objetivos da empresa. DIRIGIR determinar o que deve ser feito em cada ao para que seja atingido os objetivos. CONTROLAR estabelecer padres de avaliao, acompanhar operao da empresa, coletando dados relativo ao desempenho de cada setor, avaliando este desempenho em relao aos padres, fixando correes no desempenho operacional dessa empresa. COMUNICAO Comunicao entre os seres humanos uma das coisas mais crticas que existe, especialmente na lngua portuguesa, onde nem sempre o que se pretende comunicar o que acaba sendo escrito. Uma boa comunicao exige clareza, discrio e uma linguagem no nvel de quem

recebe a comunicao. Saber ouvir importante. Quem recebe uma comunicao e no consegue interpret-la, no pode dizer que sabe se comunicar. LIDERANA A liderana pode ser definida como a habilidade que uma pessoa tem de exercer influncia interpessoal, utilizando os meios de comunicao que levem as outras pessoas a se envolverem e participar do processo operacional de uma empresa, empregando toda a sua criatividade para atingir um determinado objetivo. Existe uma diferena entre liderana encarada como um atributo pessoa, onde o indivduo influencia as pessoas por ter qualidades pessoais reconhecidas por todos, e a liderana derivada de uma funo na empresa decorrente da atribuio de autoridade de uma cadeia de comando. O comportamento de um lder, voltado para o planejamento, informao, avaliao de controlo, alm do estmulo e recompensa deve auxiliar o grupo a atingir seus objetivos.

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Uma Anlise das Funes Administrativas na Realidade Empresarial: Um Estudo de Caso na Sacoplast
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Assim como o planejamento, o controle tambm pode ser distribudo a nveis organizacionais ou hierrquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de controle organizacional em trs nveis, a saber: Controle estratgico: implementado a nvel institucional abordando a organizao como um todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organizao na realizao de sua misso e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de deciso. Para Maximiano, o controle estratgico define a misso e o desempenho desejado com base na anlise interna do ambiente (a prpria organizao) e na anlise externa (o meio que a circunda); Controle administrativo ou ttico: focado nas reas funcionais da organizao, ou seja, nos departamentos. aplicado, assim, a nvel intermedirio ou departamental, possibilitando a tomada de deciso e um melhor acompanhamento e avaliao em cada um dos setores. menos genrico e mais detalhado do que o controle estratgico; Controle operacional: voltado s atividades em qualquer rea funcional e aos recursos utilizados em sua realizao. direcionado a curto prazo e cada operao em separado. Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os nveis administrativos, Montana e Charnov (2000) mostram que processo de controle cclico e praticamente o mesmo em todos os nveis, realizado da seguinte forma: Estabelecimento dos padres de desempenho: a busca pela referncia do melhor padro de desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcanar o que est contido no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores; Mensurao do desempenho: controle avaliar e mensurar como a organizao realiza suas atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de como ser medido crucial para se obterem as informaes necessrias; Avaliao (feedback): fase na qual o desempenho medido e comparado com o padro. Da resultar dois resultados: o desempenho satisfar os padres ou no. No segundo caso aplica-se a ao corretiva necessria. O uso eficiente da funo controle uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado ser alcanado. 2.3 A funo administrativa de organizar A organizao como funo administrativa consiste em desenvolver mtodos apropriados de melhor dispor recursos, no s matrias como tambm recursos humanos, necessrios ao alcance dos objetivos e metas da organizao de acordo com o plano estratgico. Sendo assim, a funo administrativa de organizar est relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana e Charnov (2000): se no soubermos para onde estamos indo, no saberemos como nos organizar para chegar l. O processo de organizao passa por cinco fases apresentadas a seguir: Anlise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organizao, o que se pretender fazer, ou seja, qual a sua misso em termos organizacionais; Diviso do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa fracionada em partes ou unidades, cada uma delas atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas; Definio de responsabilidades: obrigaes ou deveres das pessoas na realizao de

tarefas ou atividades; Definio dos nveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, preciso atribuir a autoridade a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle; Desenho da estrutura organizacional: todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional representada por um grfico denominado organograma. Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critrio possui uma estrutura. Cada qual a sua maneira, as organizaes se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, no existindo a melhor forma de se estruturar. A melhor estrutura organizacional no depende to somente dos objetivos organizacionais, mas tambm, em certo grau, das condies ambientais externas organizao. Alguns estudiosos sugerem que at a tecnologia em si determina a estrutura (MONTANA E CHARNOV, 2000). Autores como Henry Mintzberg, Charles Handy, Gareth Morgan, Chris Argyris e Senge, citados por Maximiano (2005), realizaram estudos sobre as caractersticas dos modelos de estrutura organizacional existentes. Mintzberg, por exemplo, prope em seu estudo sete tipos de modelos ou configuraes de organizaes, cada tipo caracterizado pela parte da organizao que mais importante para suas operaes: Empresarial: a cpula estratgica a mais importante onde so centralizadas as decises; Mquina: a parte mais importante a tecnoestrutura, compreendendo os tcnicos especializados e gerentes; Profissional: o ncleo operacional que compreende as pessoas envolvidas diretamente no fornecimento de produtos e servios a parte mais importante; Diversificada: a parte importante constitui-se na linha mdia da organizao composta dos gerentes que se situam entre a cpula estratgica e o ncleo operacional; Inovadora: nfase na busca de conhecimentos para lidar com o ambiente dinmico. A parte mais importante a pesquisa e desenvolvimento; Missionria: controle de pessoas por meio de crenas e smbolos tendo como parte mais importante no uma unidade de pessoas, mas a ideologia; Poltica: as organizaes polticas no tm parte mais importante, nem mecanismos de coordenao geral, e so caracterizadas pelo conflito. Uma organizao na abordagem de Mintzberg pode assumir mais de uma das caractersticas citadas. O importante que no s a estrutura organizacional, mas a forma como os recursos materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a adequao de todos os mltiplos fatores que envolvem uma organizao ou unidade organizacional. 2.4 A funo administrativa de direo Para que as funes administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, necessrio que outra funo lhes d o suporte para sua realizao. Assim surge o papel da direo como funo que guia as atividades dos membros da organizao

nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros (CHIAVENATO, 2004). A direo no uma funo exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as demais funes esta tambm se distribui nos trs nveis organizacionais cada qual com suas competncias recebendo nomes especficos: Direo: aplicada a nvel institucional, genrica, direcionada a longo prazo e aborda a organizao como um todo; Gerncia: aplicada a nvel intermedirio, menos genrica do que o anterior abordando cada unidade organizacional em separado; Superviso: aplicada a nvel operacional. detalhada e analtica, direcionada a curto prazo e aborda cada operao em separado. A direo nos trs nveis organizacionais ou hierrquicos dotada de grande complexidade, pois est muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funes. Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variveis humanas comportamentais que influenciam o papel de direo, desenvolvendo mtodos que contribussem para uma direo eficaz. A nfase nos estudos de direo voltados para o lado humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lgica: O que faz uma empresa funcionar, na realidade, so as pessoas. A empresa pode ter mquinas, prdios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma empresa. So as pessoas que renem, operam e proporcionam resultados manipulando os recursos fsicos e financeiros. Teorias modernas de gesto como benchmarking, administrao participativa, empreendedora, virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as organizaes aplicando-as em suas funes de direo. Mas o importante enfatizar que a direo predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, no apenas comportamentos individuais dos membros da organizao. A melhor forma de direo aquela que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se pretendido pela organizao. 3 APRESENTAO E DISCUSSO DO ESTUDO DE CASO Neste captulo sero apresentados os resultados obtidos por meio do instrumento de coleta de dados. No de objetivo deste artigo se prolongar em pormenores todos os detalhes inerentes s funes administrativas da empresa em estudo, mas mostrar ao leitor aspectos fundamentais que demonstrem como tais funes se encontram presentes na realidade empresarial.

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OS 8 PONTOS MAIS IMPORTANTES SOBRE FINANAS PARA PEQUENAS EMPRESAS Freqentemente, contadores e consultores especializados em pequenas empresas dizem que estas no prestam ateno suficiente ao fluxo de caixa, que a medida da

quantidade de dinheiro que realmente existe na empresa... Freqentemente, contadores e consultores especializados em pequenas empresas dizem que estas no prestam ateno suficiente ao fluxo de caixa, que a medida da quantidade de dinheiro que realmente existe na empresa. Desconfie dos grandes contratos Pequenos empresrios aceitam grandes pedidos que acabam colocando a empresa em situaes difceis, alerta Ronald Lowy, chefe do departamento de administrao de empresas de uma universidade. Eles querem ganhar o grande contrato, mas no recebem antecipadamente dinheiro suficiente, nem tm reservas de caixa para pagar os trabalhadores e outras contas enquanto esperam pelo pagamento do cliente. Podem at exibir lucro em termos de proviso contbil, mas do ponto de vista do fluxo de caixa, isso no se repete. Judith Dacey, contadora pblica certificada, considera a demonstrao de fluxo de caixa provavelmente a ferramenta mais importante para indicar se a empresa est no caminho certo. Ela descreve como os membros do conselho de administrao de uma organizao sem fins lucrativos, por exemplo, no estavam cuidando corretamente dos demonstrativos de fluxo de caixa. Eles contratavam pessoas, gastavam dinheiro nas campanhas dos membros e faziam tudo isso usando o dinheiro que pensavam ter com base nos demonstrativos de lucros e perdas, recorda Dacey. No percebiam que o demonstrativo de lucros e perdas era uma proviso contbil, o que basicamente significa que voc est lidando com promessas em papel de pagamentos futuros, e no com dinheiro que j est depositado no banco. O conselho notou a dificuldade somente quando a organizao teve um cheque devolvido por falta de fundos. Foi necessrio demitir empregados e apertar o cinto para valer. Aquilo poderia ter sido evitado se eles tivessem observado os demonstrativos de fluxo de caixa, sustenta Dacey. a demonstrao de fluxo de caixa que diz olhem, sei o que dizem os nmeros maravilhosos das perdas e lucros, mas este aqui o dinheiro que entrou de verdade na conta e que est disponvel para vocs. Uma demonstrao de fluxo de caixa comea com a parte final da demonstrao de perdas e lucros a linha que mostra sua receita lquida. Vrios ajustes ento so feitos nesse nmero, inclusive reduzindo a receita com faturas registradas como receita e que ainda no foram pagas, incluindo a depreciao regressiva, considerando as contas que sua empresa ainda no pagou e vrios outros ajustes. No vou entrar em detalhes sobre a demonstrao do fluxo de caixa um bom programa de contabilidade que calcula perdas e lucros e balanos patrimoniais tambm pode fazer essa demonstrao.

De olho nos 8 fatores mais importantes Se voc j estabeleceu uma forma de acompanhar o fluxo de caixa, pode prosseguir

organizando e controlando os 8 fatores financeiros da sua empresa. A lista longa, mas no se assuste: assim como voc fez com os demonstrativos de lucros e perdas, possvel aproveitar as vantagens de programas que automatizam o controle destas tarefas. 1. Quais so seus ativos? Sim, sabemos que ativos so tudo aquilo que a empresa possui. Controlar a quantidade de equipamento, moblia, imveis e outras posses deve ser tarefa fcil. Mas para ter uma idia real do valor da empresa, tambm ser necessrio acompanhar as oscilaes do valor desses bens. No incomum vermos pequenas empresas localizadas em imveis que valem mais que o prprio negcio. (Ser que todos temos esse problema?) Da mesma forma, tambm ser uma boa prtica verificar o declnio no valor (depreciao) de bens como computadores e mveis de escritrio. 2. Quais so suas obrigaes? Mais uma vez, uma tarefa aparentemente fcil obrigao que voc deve. Mas suas dvidas nem sempre so bvias como um boleto bancrio. Impostos sobre a folha de pagamento so um tipo de obrigao que voc pode adiar mensal ou trimestralmente, dependendo do tamanho da empresa. Emprstimos so uma obrigao clara, mas ao pag-los uma boa idia controlar o quanto foi gasto no principal e nos juros. 3. Qual o custo de produo daquilo que voc vende? Se voc estiver comprando um item pronto para revenda, essa uma tarefa relativamente fcil. Fica mais complicado quando preciso calcular todos os fatores, como mo-de-obra, que integram a fabricao de um produto. 2. Quais so suas obrigaes? Mais uma vez, uma tarefa aparentemente fcil obrigao que voc deve. Mas suas dvidas nem sempre so bvias como um boleto bancrio. Impostos sobre a folha de pagamento so um tipo de obrigao que voc pode adiar mensal ou trimestralmente, dependendo do tamanho da empresa. Emprstimos so uma obrigao clara, mas ao pag-los uma boa idia controlar o quanto foi gasto no principal e nos juros. 4. Como anda a relao entre dvidas e ativos? Essa relao pode permitir que voc conhea a quantidade de itens que existem na empresa e que pertencem outra pessoa seu financiador. Um aumento nessa relao pode ser um mau sinal ele tanto pode ocorrer devido a uma grande expanso, como indicar que voc est dando um passo maior que a perna. 5.Qual o valor das contas a receber? Esse o montante que outras pessoas devem a voc. Valorize a capacidade de controllo: se as contas a receber estiverem aumentando, isso pode ser um sinal de que o pessoal que est comprando de voc est comeando a tropear. E isso especialmente verdadeiro se as contas a receber, como porcentual do total de vendas, estiverem aumentando.

6.Qual o tempo mdio de cobrana das contas a receber? Provavelmente, esta uma das informaes mais importantes para empresas em conteno de despesas, porque ela indica o tempo durante o qual voc atuar como banqueiro para seus devedores. Para calcul-lo, voc precisar conhecer a mdia diria de vendas e dividi-la pelo nmero de contas a receber. 7.Qual o valor das contas a pagar? O outro lado das contas a receber. Um aumento nas contas a pagar pode simplesmente refletir uma poltica de alongamento do prazo de pagamento de contas, ou um nmero maior de compras. Mas um aumento no planejado ou gerenciado pode ser um aviso interno de que a estrutura financeira da empresa est enfraquecendo. 8.O que est acontecendo com o estoque? Algumas vezes, at mesmo no mundo do negcio just-in-time, uma boa idia montar um estoque robusto. Se os preos dos itens que voc vende ou usa na produo estiverem relativamente baixos, pode fazer sentido investir algum dinheiro no estoque. Eu mesmo gostaria de ter estocado um tanque cheio de leo para aquecedor na ltima primavera, quando o preo estava em torno de US$1 por galo. A capacidade de controlar o estoque e de saber quanto tempo ele demora para ser vendido ou transformado permite identificar se o negcio est crescendo ou minguando. Essa capacidade tambm indica o valor que poderia ser usado em outros pagamentos e investimentos e que est atrelado a esses bens improdutivos. O controle desses dez importantes fatores e o acompanhamento do fluxo de caixa so essenciais para a sade da empresa; por isso, no tenha medo de procurar ajuda junto a profissionais e fornecedores de servios.

AS FUNES ADMINISTRATIVAS Basicamente, administrar resume-se em conceber e definir objetivos e movimentar, de forma eficaz, os recursos humanos e materiais necessrios para atingilos. Assim, em termos bastante genricos, pode-se dizer que dentro de uma empresa formada segundo os princpios bsicos de administrao encontramos normalmente duas grandes funes administrativas: 1 - DEFINIO DE OBJETIVOS 2 - MOVIMENTAO ADEQUADA DE RECURSOS A segunda funo pode ser subdividida em ORGANIZAO E CONTROLE.

A tarefa de definir os objetivos, tambm chamada de planejamento, pode ser considerada como a mais importante funo desempenhada pelo administrador. Sem o planejamento no h base para a organizao e controle. O planejamento o alicerce sobre o qual operam as demais funes administrativas. Planejar tarefa de olhar adiante, preparar-se para o futuro. O planejamento inclui a determinao do caminho a ser tomado para alcanar o objetivo, sendo, este ltimo uma meta, um resultado final que dever ser procurado com grande empenho. ORGANIZAO - A tarefa de organizar comea quando esto estabelecidos os objetivos e um plano ou curso de ao destinados a possibilitar a realizao daqueles objetivos. Organizar essencialmente o estabelecimento da estrutura dentro da qual as atividades exigidas devem ser desempenhadas. Como exemplo: estabelecer Divises, Departamentos e Sees dentro da empresa, como o objetivo de dividir as tarefas e conseqentemente as responsabilidades, parte da funo de organizao. CONTROLE - Controlar o processo ou procedimento pelo qual a Administrao assegura o desempenho operativo que corresponda aos planos. A funo de controle de mxima importncia na execuo dos objetivos da empresa. O ESTUDO ANALTICO DOS CUSTOS COMO INSTRUMENTO DA ADMINISTRAO , hoje em dia, unanimente admitido que, para o eficiente exerccio das suas funes, a equipe administrativa precisa de registros e relatrios de custo e lucro analticos, elaborados de forma sistemtica e comparativa. Ser com base nesses registros e informaes, com custos acumulados por produtos e programas ou por reas de responsabilidade, que a administrao poder conscientemente: - Fixar a meta de lucro da empresa; - Estabelecer os objetivos departamentais que orientam as atividades para atingir a meta final, ou seja, maior lucratividade e participao no desenvolvimento do mercado; - Medir e controlar o progresso com a ajuda de Oramento; - Analisar e decidir sobre mudanas de preos, alteraes nas linhas de produtos, eliminao de produtos de baixa lucratividade etc... Dada a importncia desses itens, conclui-se que o estudo detalhado dos custos simplesmente essencial para a empresa moderna. A importncia de tal estudo torna-se ainda mais evidente quando se considera a crescente complexidade das empresas de hoje que, com freqncia, produzem dezenas de artigos diferentes, operam em economias globalizadas e em mercados altamente competitivos, alm de serem submetidas a um rgido sistema de controle governamental de preos. bvio, que, sob tais condies, a falta de um profundo conhecimento do comportamento dos custos poder acarretar uma diminuio gradual da margem de lucros da empresa e at perda de capital gerada por preos de venda situados abaixo do custo dos produtos vendidos.

CONTABILIDADE DE CUSTOS Definio Devido s necessidades de informaes para controle e deciso, alm da avaliao de estoque, as empresas devem adotar um sistema de custo. O que um sistema de custo? um esforo realizado pela administrao da empresa, traduzido em normas, fluxos, papeis de rotinas, tendo por finalidade absorver dados de diversas reas, manipula-los e finalmente emitir relatrios eficientes. E de que forma estes dados so apropriados? Por meio da contabilidade de custos. A contabilidade de custos no deve ser confundida com a Contabilidade Geral pelos seguintes motivos: Itens de diferenciao 1. Imposies Legais 2. Lucro 3. Princpios de Contabilidade Geralmente aceitos 4. Custo 5. Informaes Contabilidade Geral Vincula-se Da empresa Do produto, de servio Acompanha necessariamente No necessariamente Utiliza custo histrico Convencionais: Balano, Nem sempre utiliza custo Demonstrao de Resultado, historio etc... Nem sempre convencionais acompanha Contabilidade de Custo No se necessariamente vincula

Podemos dizer que a contabilidade de custos um detalhamento do sistema contbil geral, que acumula e estuda os custos dos produtos, servios, administrao, avalia os estoques, informa sobre a formao do preo, fornece informaes para o controle e emite relatrios para o planejamento e deciso. ASPECTOS HISTRICOS Em termos de historia vamos encontrar a Contabilidade de Custos nascendo junto com a Revoluo Industrial (Sculo XVIII), na medida em que o contador da poca que s se preocupava em verificar o montante pago pela compra do

produto para avaliar seu estoque, passou a se preocupar com outros elementos de custos que no somente o preo de aquisio. Os princpios do clculo do custo na Contabilidade Mercantil para a apurao do custo, ou seja, estoques iniciais mais compras menos estoques finais, eram aplicados ento recm-iniciada Contabilidade Industrial. No estoque que s figurava, ento, o custo da compra, nenhum outro encargo, tais como salrios diretos e fretes eram apropriados. O valor dos fatores de produo s foi considerado como custos dos produtos mais tarde. O tratamento dispensado aos outros itens comuns atividade comercial continuou a ser o mesmo, ou seja, considerado como despesa do perodo: despesas financeiras, de vendas e administrativas. Esse critrio de apropriao, ou seja, separando o que esforo fabril para agreg-lo ao produto, tem sido utilizado ao longo dos anos desde sua primeira aplicao pelos seguintes motivos: 1 - O interesse por parte dos acionistas das grandes empresas, na obteno de dados comparativos em termos de critrios com os de outras empresas, exigiu a presena da Auditoria independente que elaborou os princpios bsicos da Contabilidade, para que os diversos demonstrativos fossem homogeneizados em termos de critrios. 2 - A complexidade do sistema bancrio distanciando o banqueiro da pessoa do administrador necessitando de crdito, exigindo assim documentos contbeis corretos para serem analisadas as possibilidades de emprstimos. 3 - O imposto de renda que tambm necessita de critrios homogneos para o calculo do lucro no qual incide a tributao. O DESENVOLVIMENTO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS Primordialmente orientada no sentido dos aspectos fiscais da empresa, a contabilidade geral no atendia de forma satisfatria s necessidades de informao da administrao, interessada no controle efetivo dos custos de suas operaes. Da, o desenvolvimento de novos estilos e recursos contbeis, geralmente agrupados sob a denominao genrica de contabilidade de custos e que vm evoluindo significativamente ao longo dos ltimos 50 anos com a criao de novas tcnicas de anlise e interpretao das informaes quantitativas. medida que as empresas foram se desenvolvendo, um maior vigor de controle de custos foi necessrio, vigor esse que requisitou o auxlio de computadores para gerar as informaes aos Administradores e possibilitar decises rpidas e seguras. O moderno controle de custos fornece informaes a respeito de custos de estoques, custos de fabricao e distribuio, preos de vendas e lucros para cada umas das linhas de produtos fabricados. Estas informaes so ou podem ser apresentadas em detalhes para cada um dos lotes ou pedidos relativos ao produto fabricado pela empresa.

Assim, com um sistema de controle de custos, possvel conhecer o custo de operao de um departamento ou da realizao de qualquer outra atividade do negcio. Essas informaes fornecidas pelo controle de custos so teis por mostrarem o que se fez, como se fez, qual o custo incorrido, por quanto se vendeu e qual o lucro resultante. Tendo essa informao, a administrao poder melhorar de forma acentuada o nvel de correo e de segurana das suas decises. DEFINIO DOS CUSTOS Antes de identificarmos os vrios elementos de custos precisamos definir aquilo que chamamos de custo. No se trata de uma definio do ponto de vista da economia e sim do lanamento contbil. A primeira indagao seria em como podemos diferenciar o custo de uma despesa ou mesmo de uma perda. DIFERENCIAES BSICAS Itens 1. Receita 2. Necessidade 3. Eventualidade 4. Produto Custo No diminui necessrio No eventual Agrega valor Despesa Diminui necessrio No eventual No agrega valor Diminui No necessrio eventual No agrega valor Perda

Custo - Representam aquela parcela do preo de aquisio de produtos, bens de servios, que foi diferida, ou seja, que ainda no foi utilizada para a realizao de rendas. Despesa - So gastos que foram aplicados contra a renda de um determinado perodo. Perdas - So redues do valor patrimonial para as quais no foi recebido nenhum valor compensante. Em outras palavras o contador distingue trs tipos de lanamentos: aqueles normais atividade da empresa, mas que significam to-somente uma transferencia de valor ou acrscimo que o custo; aqueles normais atividade da empresa, mas que significam uma reduo imediata da receita, portanto do lucro e do patrimnio liquido que a despesa, e aqueles anormais atividade da empresa que significam uma reduo patrimonial imediata, que so as perdas.

Com relao s perdas devemos diferenci-las: aquelas eminentemente eventuais, como por exemplo, incndios e roubos, daquelas ligadas operacionalidade que so chamadas de perdas tcnicas (perdas necessrias) Provavelmente nenhuma outra palavra no vocabulrio tcnico-contabil usada com tanta variedade de sentidos como o termo custos. Entretanto, um essencial pr-requisito para subsequentes discusses a respeito de custos o conhecimento do seu significado e dos seus diversos usos. Basicamente podemos definir os custos como sendo a soma, em termos monetrios, dos valores de bens e servios consumidos na produo de um novo bem ou servio. Apesar de tratar-se de uma definio simples, sem grandes rigores tcnicos ou filosficos - definio, portanto, sujeita a revises e aperfeioamentos, satisfaz aos propsitos de nossos objetivos, cujo cunho prtico pretende reduzir a um mnimo estritamente necessrio s especulaes de natureza predominantemente terica. ELEMENTOS DE CUSTO Em funo da forma pela qual cada um deles se identifica com o produto fabricado, os elementos de custo de produo podem ser definidos como segue: - CUSTOS PRIMRIOS - Composto pelo Material Direto e pela mo-de-obra Direta; - GASTOS GERAIS DE FABRICAO - Composto pelo Material Indireto, mo-deobra Indireta e Outros Custos Indiretos. DEFINIES: CUSTOS PRIMRIOS - a soma da matria prima direta mais a mo-de-obra direta. MATERIAL DIRETO - todo aquele material que parte integrante e essencial do produto. Ex.: A borracha para o pneu, a celulose para o papel, madeira para o mvel. Entretanto, nem todo o material que pode ser identificado como direto deve ser assim classificado. Isto porque existem materiais cuja apropriao ao produto difcil e trabalhosa alm dos seus valores, em relao ao dos outros materiais diretos empregados, serem pequenos ou insignificantes. Ex.: A cola para os mveis, a linha nos estofados, as etiquetas para as roupas. etc... Esses materiais so usualmente classificados entre os gastos gerais de fabricao. MO-DE-OBRA DIRETA - composta por todo o trabalho aplicado diretamente na execuo do produto ou suas partes componentes, seja esse trabalho especializado ou

no. Ex.: O trabalho do tecelo para a fabricao do tecido, o trabalho das costureiras na confeco dos vesturios. etc... GASTOS GERAIS DE FABRICAO - So formados pela mo-de-obra Indireta, Materiais Indiretos e Outros Custos Indiretos ocorridos na fabricao e que no se identificam com nenhum produto em particular. MO-DE-OBRA INDIRETA - todo o trabalho realizado no setor da fabricao no pertinente especificamente a nenhum produto ou partes componentes. Ex.: Encarregados, Mestres. etc. Esse item pode, ainda, ser definido como compreendendo os trabalhos auxiliares ou de assessoramento de uma certa produo. Pode-se, portanto, dizer que a mo-de-obra indireta engloba, principalmente, trabalhos relacionados com o controle e o planejamento da produo tais como aqueles desenvolvidos por apontadores, programadores, controladores etc. MATERIAL INDIRETO - o material empregado nas atividades auxiliares da produo, ou cuja pertinncia ao produto inexiste ou praticamente nula. Por exemplo, os materiais utilizados pela manuteno da fabrica, materiais de embalagens, abrasivos etc. OUTROS CUSTOS INDIRETOS - Em regra geral so os gastos que dizem respeito existncia do setor fabril, sua manuteno e conservao. So os aluguis dos edifcios industriais, seguros das edificaes ou de acidentes do trabalho, depreciaes etc. essencial, para propsitos de avaliao e controle gerencial, o conhecimento de cada elemento que entra no custo do produto terminado na empresa industrial: o material o primeiro elemento do custo, porque sem ele nada se poder fabricar; mo-de-obra o segundo elemento do custo porque sem a mo-de-obra no possvel modificar a forma, a composio ou a natureza do material, para aumentar a sua utilidade; sem os gastos gerais que constituem o terceiro elemento, o material no poder ser trabalhado pela mo-de-obra.

http://www.sinpro-rs.org.br/paginasPessoais/layout3/..%5Carquivos %5CProf_503%5CPoligrafo%20n%C2%BA%201%20%20Contabilidade%20e%20Analise%20de%20Custos.doc

[editar] Atitudes do Administrador

Ser proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princpios, ser cooperativo e um bom lder, ajudando os funcionrios para que eles possam crescer junto com a empresa, agindo sempre com tica, acumulando conhecimento cientfico suficiente para gerir com responsabilidade e profissionalismo.

[editar] Teorias da administrao de empresas

As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao.

Abordagem clssica da administrao o Administrao cientfica o Teoria clssica da administrao

Abordagem humanstica da administrao o Teoria das relaes humanas

Abordagem neoclssica da administrao o Teoria neoclssica da administrao o Administrao por objetivos (APO)

Abordagem estruturalista da administrao o Modelo burocrtico da administrao o Teoria estruturalista da administrao

Abordagem Comportamental da Administrao o Teoria comportamental da administrao o Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)

Abordagem sistmica da administrao o Principios e Conceitos Sistmicos

o o o o

Ciberntica e administrao Teoria matemtica da administrao Teoria geral de sistemas O Homem Funcional

Abordagem contingencial da administrao o Teoria da contingncia o Mapeamento Ambiental o Desenho Organizacional o Adhocracia o O Homem Complexo

Tcnicas Modernas de Gesto o Administrao participativa o Administrao Japonesa o Administrao Holstica o Benchmarking o Downsizing o Gerenciamento com foco na Qualidade o Learning Organization o Modelo de Excelncia em Gesto o Reengenharia o ReAdministrao o Terceirizao
o

Cronologia das teorias da administrao

1903 Administrao cientfica 1909 Teoria da burocracia 1916 Teoria clssica da administrao 1932 Teoria das relaes humanas 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1954 Teoria neoclssica da administrao 1957 Teoria comportamental 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingncia 1990 Novas abordagens

[editar] Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques

nfase Teorias administrativas Principais enfoques

Tarefas

Administrao cientfica Teoria clssica Teoria neoclssica

Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; Anlise intra-organizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);

Estrutura

Teoria da burocracia

Teoria estruturalista

Teoria das relaes humanas

Pessoas

Teoria comportamental Teoria do desenvolvimento organizacional Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista Teoria da contingncia

Ambiente

Tecnologia Teoria dos sistemas

As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

FUNOES ADMINISTRATIVAS

PLANEJAMENTO Existem 3 tipos de Planejamento: 1- Planejamento Estratgico - um processo Gerencial que examina as principais questes da empresa, considerando as variveis Internas e Externas, determinando um rumo amplo para a organizao. Possui um Horizonte de tempo longo e sua elaborao de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa (Alta Direo) 2- Planejamento Ttico - Pressupe um perodo de tempo mais curto que o estratgico e seu objetivo examinar mais especificamente determinada rea de resultado, como as principais divises, funes empresariais, etc, e se desenvolve em um nvel organizacional inferior. 3- Planejamento Operacional - Seu horizonte de tempo mais curto que o do ttico, podendo ser mensal, semanal ou ate mesmo dirio. A principal funo de um bom planejamento formular objetivos e os meios para alcan-los, levando em considerao o tempo e os recursos disponveis (Humanos, Materiais, financeiros). Quando estabelecemos objetivos temos que entender o impacto em toda a organizao. Um objetivo estabelecido na alta direo deve-se desdobrar at