GONZALEZ GONZALEZ JORGE EVIDENCIA1 DEFICINICIONES UNIDAD 4 5LA DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL

CONFLICTOS Los conflictos son situaciones en las que dos o ms personas entran en oposicin o desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, o son percibidos como incompatibles, donde juegan un papel muy importante las emociones y sentimientos y donde la relacin entre las partes en conflicto puede salir fortalecida o deteriorada en funcin de cmo sea el proceso de resolucin del conflicto. Entonces, ese conflicto puede provocar el intercambio de opiniones entre dos personas que sostienen intereses contrapuestos y pueden pasar tres cosas, que quede ah en esa discusin o evolucionar hacia un arreglo o en el peor de los casos provocar una lucha armada, algo que ya hemos visto y mucho en el ltimo tiempo, principalmente, entre pases que no logran ponerle coto a sus conflictos de antao. TIPOS DE CONFLICTOS Los conflictos de relacin: Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicacin, o a conductas negativas repetitivas... Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aun cuando no estn presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relacin, como los enumerados arriba, muchas veces dan pbulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo. Los conflictos de informacin: Se dan cuando a las personas les falta la informacin necesaria para tomar decisiones correctas, ests mal informadas, difieren sobre qu informacin es relevante, o tienen criterios de estimacin discrepantes. Algunos conflictos de informacin pueden ser innecesarios, como los causados por una informacin insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de informacin pueden ser autnticos al no ser compatibles la informacin y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos. Los conflictos de intereses: Estn causados por la competicin entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o ms partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc...), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc). Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres reas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un nmero significativo de los intereses de cada una de las partes. Los conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas. Estas estructuras estn configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos fsicos o autoridad, condicionamientos geogrficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas, etc..., promueve con frecuencia conductas conflictivas. Los conflictos de valores: Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qu causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armona con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretende que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes. Uno de los criterios ms ampliamente utilizados para clasificar los conflictos es el de los actores o personas implicadas. As Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994 los clasifican de la siguiente forma: Conflicto intrapersonal o intrapsquico: En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en

colisin unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsquico, ser un dominio de la psicologa u otro quien se ocupe de l: psicologa cognitiva, teora de la personalidad, psicologa clnica, etc. Tradicionalmente la disciplina de Anlisis y Resolucin de Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos. Conflicto interpersonal: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc... La mayora de la teora sobre negociacin y mediacin se refiere a la resolucin de los conflictos interpersonales. Conflicto intergrupal: Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeo grupo: dentro de las familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos. Conflicto intergrupal: En ste ltimo nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre grupos.

TECNICAS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS. Todas las tcnicas expuestas en este documento son intercambiables y complementarias. Lo mejor es aplicarlas adecundolas a las caractersticas y circunstancias de la clase. En muchos casos el papel de mediador del profesor ser necesario como soporte y apoyo al proceso de resolucin. Antes de enfrentarse a los conflictos reales, si se puede se debe empezar por conflictos generales y ficticios, de poca implicacin afectiva personal y de fcil consenso, evitando la identificacin del conflicto con miembros del grupo. La solucin a las situaciones conflictivas pueden provenir de un dilogo y una negociacin, o de una reestructuracin de la situacin inicial, de un compromiso de actuacin que deje de lado el conflicto esperando que la colaboracin en otras actividades facilite la solucin del conflicto, o de otros muchos tipos de solucin, las que presentamos aqu se inclinan por dirigir la bsqueda de la solucin a travs de un proceso de negociacin, por eso en la introduccin se han desarrollado varios apartados referidos a este tema.

EL MEDIADOR DE LA NEGOCIACIN. A veces es conveniente contar para la negociacin con un mediador que no necesariamente ha de ser un profesor, puede ser un compaero; pero siempre que se cumplan unos requisitos mnimos, entre ellos: El mediador ha de ser aceptado como tal, y, por tanto, deben respetarse sus intervenciones como instrumentos tiles para la resolucin del conflicto. El mediador ha de caracterizarse por una objetividad mxima, nunca tomar partido, aunque personalmente crea que una de las partes tiene razn. Ha de ser paciente, tolerante, y buen comunicador. Su funcin de crear un clima y generar situaciones de aproximacin entre las personas afectadas por el conflicto debe ser prioritaria, por encima de sus valoraciones personales.

LA NEGOCIACIN EN LOS CUATRO PASOS. 1. Colocarse en actitud de escucha activa y respetuosa, en disposicin y con deseo de negociar. 2. Describir a la otra persona tus sentimientos con mensajes "yo", es decir expresar el sentimiento que te produce el comportamiento del otro y evitar interpretarlo o juzgarlo, lo que representara un mensaje "t", (Ejemplo de mensajes "yo": me siento..., deseara..., estara dispuesto a...; en contra de, mensajes "t": eres..., haces..., debes...., etc.). 3. Comunicar a la otra persona que comprendes y aceptas sus sentimientos, resumindolos y explicando cmo te hacen sentir. Describir el conflicto como metas a conseguir, aclarando lo que se desea y espera conseguir sin resaltar situaciones de enfrentamiento o queja. 4. Establecer por consenso un proyecto de actuacin en el que nadie pierda. Se trata de negociar una tercera alternativa sin vencidos, ni vencedores. Dicha alternativa intentar la aproximacin de las metas (requerimientos) a partir de la colaboracin de las dos partes. Lo ms importante es conseguir el consenso, aunque sea en pequeos apartados concretos y parciales, inicindose con ellos la colaboracin y solucin del conflicto.

TU DICES / YO DIGO. Cada uno de los participantes al iniciar su discurso y antes de explicar su posicin debe resumir a plena satisfaccin la intervencin del anterior (se permiten pequeos comentarios por parte del otro para mejorar o matizar el resumen). En el momento en que los participantes den muestras de haber tenido la oportunidad de expresar todos sus sentimientos y opiniones, y de haber sido escuchadas por el otro, se debe comenzar un proceso de negociacin sin perdedores, en el que las dos partes identifiquen parte de las razones que les han llevado a ese conflicto y se pongan de acuerdo en iniciar alguna actuacin para evitar que esas razones se vuelvan a producir.

ESTRATEGIA DE LAS 3 R. (RESENTIMIENTO, REQUERIMIENTO, RECONOCIMIENTO) Una de las partes explica lo que le hace sentirse ofendido, molesto, resentido (debe usar los mensajes "yo", y es aconsejable comenzar manifestando una alabanza sobre el otro), la otra parte escucha sin interrumpir. Se cambian los papeles y la segunda parte explica su resentimiento. La primera parte dice su peticin, su requerimiento, lo que el otro puede hacer para evitar o disminuir el resentimiento. Se vuelven a cambiar los papeles. Es preciso evitar la reiteracin continua de nuevos resentimientos no acompaados de peticiones concretas de actuacin. La primera parte explica que requerimientos de la otra parte estara, en su caso, dispuesta a asumir (no debe poner condiciones). Se cambian los papeles. Este es el punto ms importante, hay que conseguir una mnima por pequeo que sea aceptacin de modificacin de conducta o actuacin por ambas partes. Por ltimo se establece una negociacin sin perdedor. Ver paso cuarto en la estrategia anterior. INVERSION DE ROLES. Para conflictos entre dos personas, cada una actuar durante un tiempo representando el comportamiento del otro, durante la actuacin no puede haber interrupciones o comentarios, al terminar cada uno describe sus sentimientos y experiencias.

REUNION INTERGRUPOS. Se puede utilizar esta tcnica entre subgrupos. Cada uno responder por separado las siguientes cuestiones (asegurarse de que no se oigan o influyan): a) Como describen el conflicto (expresado como metas) en su grupo. b) Como creen que el otro grupo va a describir el conflicto. c) Rasgos que segn ellos tienen en comn y que les diferencian. Despus se reunirn los dos subgrupos y leern por turnos sus opiniones, no se puede discutir, pero si se pueden pedir aclaraciones o ms explicaciones (Por qu decs eso? Cmo os sents? Qu queris decir con esas afirmaciones? Pero nunca: eso no es verdad!, vosotros tambin sois..., etc.). Se vuelven a separar y contestan a estas preguntas: a) Qu diferencias hay entre cmo vemos el conflicto y cmo lo ven los del otro grupo, qu semejanzas hay? b) Qu factores o comportamientos han podido causar esas diferencias?, qu ha ocurrido para que el otro grupo vea de forma diferente el conflicto? c) Qu estaramos dispuestos a hacer nosotros para suavizar y disminuir el conflicto? Qu le pediramos a los del otro grupo que ellos hicieran? Se repite el paso de lectura en comn y a continuacin se mezclan los grupos entre s y con otros compaeros (esto ltimo es importante) y se utiliza una estrategia de bsqueda de consenso (La de los cuatro pasos, por ejemplo).

SOLUCION DE CONFLICTOS PERSONALES. Los conflictos personales suelen surgir ante una disyuntiva del tipo apetencia - aversin, en la que optemos por lo que optemos obtendremos aspectos positivos (apetecibles) y negativos (aversivos). Segn esta teora se puede seguir el siguiente proceso de solucin de conflictos personales. Primer paso: a) Definir y delimitar el conflicto (tipo, causas) b) sealar las metas a conseguir, c) las dificultades e impedimentos que se esperan encontrar, d) analizar lo realizado hasta el momento. Segundo paso: a) Sugerir algunas soluciones parciales o/y totales, b) analizar en cada solucin sus pros y contras; dificultades, consecuencias y posibles apoyos. Tercer paso: a) Seleccionar una solucin, b) planificar su ejecucin y c) comprometerse con honradez, sinceridad y animo tanto en la decisin tomada como en su revisin a la vista de los resultados que se vayan obteniendo, para ello conviene utilizar una fichas de seguimiento apropiadas.

ESTILOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Y SUS EFECTOS. Segn su nivel de atencin por las relaciones grupales o por las metas personales. a) Centrado en las relaciones con dejacin de las metas. Se considera que los conflictos solo sirven para apartar y dividir el grupo. Lo ms importante es el grupo, por lo tanto el conflicto se ha de resolver sin causar un dao irreparable al grupo. Las necesidades y deseos de

los miembros han de ser considerados aunque suponga una dejacin o retraso en la consecucin de las metas. La negociacin, la tolerancia, la cordialidad son actitudes preeminentes. Las metas, aunque puedan estar claras y explcitas, han de ser flexibles al objeto de poderlas supeditar a las exigencias de cohesin e integracin grupal. Son grupos estables y de escasa eficacia, grupos ldicos, su lder suele surgir del mismo grupo y ser una persona popular. b) Escasa preocupacin por las relaciones, alto inters por las metas personales. Los conflictos son algo natural e inevitable en todo grupo, lo importante es conseguir las metas, aunque el grupo se divida. La persuasin, la fuerza son herramientas aceptables que se espera que todos utilicen. Las metas estn claras, aunque pueden no ser explcitas, la cohesin grupal es un medio de consecucin de las mismas, nunca un fin en s misma. Grupos eficaces poco estables, que funcionan bajo la autoridad de un director, grupos de trabajo. c) Escasa preocupacin por las relaciones y por las metas. Las diferencias son algo natural de todo grupo, y derecho de todo individuo. La tolerancia, el alisases-faire, laissez-vibre, es la actitud propia en estos casos. El lder es aquel que intenta resolver los conflictos sin generar problemas al grupo. Grupos poco eficaces y poco cohesionados, el grupo se mantiene por un condicionante externo, las metas suelen estar impuestas. d) Alto inters por las relaciones y por las metas. El conflicto es aceptado como algo natural en todo grupo humano. En s mismo ni es bueno, ni malo, pero s que es necesario elucidarlo y resolverlo, dentro del respeto a la individualidad de los miembros del grupo. De la solucin de los conflictos habr de derivarse un reforzamiento de las relaciones grupales. La bsqueda de recursos y procesos que permitan llegar a la solucin del conflicto, reforzando, al mismo tiempo, las relaciones constituye la actitud base. Grupos eficaces, entusiastas, participativos, cohesionados, con metas claras, explcitas y asumidas. Lder democrtico, aceptado y respaldado por el grupo. e) Preocupacin por metas y relaciones moderada. El conflicto es algo natural y nunca ha de drsele tal significacin que haga peligrar las relaciones del grupo; pero, tampoco, las relaciones han de impedir la solucin del conflicto. Grupos de cohesin y eficacia equilibrada, tanto las metas como las relaciones pueden no estar claras o explcitas, pero ello no es un grave impedimento para el funcionamiento del grupo. La flexibilidad, la transaccin son caractersticas en este caso Lder democrtico, aceptado, pero no necesariamente respaldado (en todo) por el grupo. NEGOCIACIN La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.

Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones. La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizs el ms conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado Negociacin de Principled, tambin se llama a veces de obtencin de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales (vase a Lorenzo Susskind) as como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas. Una herramienta que se est usando en ms de 20 pases del mundo para generar soluciones ganar-ganar en una negociacin, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada La Nube. Definitivamente el prepararse bien antes de una negociacin es imprescindible, as como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque. La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a travs del dilogo con el fin de lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio.

Se suele pensar que la negociacin slo se da entre grandes ejecutivos y que es slo una cuestin de dinero, pero lo cierto es que la negociacin es algo que todos nosotros realizamos a diario en distintos aspectos de nuestras vidas cada vez que existen conflictos de intereses (generados por las diferencias propias de las personas, ya sea en preferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y se pretende llegar a un acuerdo. Hay negociacin cuando acordamos las condiciones de compraventa de un producto, cuando pretendemos resolver un conflicto laboral, cuando vamos a asociarnos con alguien, pero tambin hay negociacin cuando nos ponemos de acuerdo con nuestra pareja en qu pelcula ver, cuando nos ponemos de acuerdo con nuestros vecinos en la decoracin del vecindario, cuando vamos a la tienda y pedimos un descuento, etc. Existen dos tipos o estilos de negociacin: la negociacin distributiva y la negociacin integrativa. Por lo general, las negociaciones combinan elementos de ambos tipos, pero para una mejor comprensin, veamos cada uno de estos estilos de negociacin en su forma pura: Negociacin distributiva La negociacin distributiva, tambin conocida como negociacin posicional, negociacin de suma cero, negociacin competitiva, o negociacin ganar-perder, es un tipo o estilo de negociacin en donde las partes compiten por la distribucin de una cantidad fija de valor. Al final de una negociacin netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociacin integrativa. La negociacin distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo nico que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de una automvil o de un bien raz.

El negociador netamente distributivo suele ser una persona agresiva, desconsiderada, terca, astuta, mentirosa, egocntrica y, sobre todo, manipuladora.

Antes de ver las diferentes estrategias y tcticas que se pueden utilizar en una negociacin distributiva, es necesario que conozcamos algunos conceptos importantes propios de este tipo o estilo de negociacin: Poder de negociacin: ventajas que uno tiene para ganar una negociacin. Bsicamente est dado por las alternativas que uno tiene a una negociacin; por ejemplo, hoy en da los compradores en general tienen ms poder que los vendedores, pues tienen ms alternativas para elegir un producto. Percepcin: lo que una parte piensa de la otra. En una negociacin distributiva lo importante no es tanto lo que uno tiene, sino lo que la otra parte piensa que uno tiene. Alternativas: alternativas que uno tiene a una negociacin; por ejemplo, si uno tiene un solo cliente aparte del cliente con el que est negociando, solo tendr una alternativa. Mientras ms alternativas uno tenga, mayor poder de negociacin tendr. BATNA (best alternative to a negotiated agreement): mejor alternativa que uno tiene a una negociacin (la alternativa que uno tomara en caso de no llegar a un acuerdo). Antes de toda negociacin, debemos determinar nuestro BATNA y, de ese modo, saber cundo es mejor un no acuerdo y retirarnos (cuando el posible acuerdo sea menos favorable que nuestro BATNA); por ejemplo, si calculamos que podemos cobrar a un cliente 1000, dicha cantidad ser nuestro BATNA al momento de negociar con un segundo cliente; en ese caso, nuestro objetivo ser llegar a un acuerdo en donde nos pague 1000 o de preferencia ms y, en caso de ofrecernos una cifra menor, sabremos que es preferible un no acuerdo, y que buscaremos al primer cliente. Algunas peculiaridades del BATNA es que dinmico, es decir, cambia constantemente, y es psicolgico, es decir, se basa en una perspectiva personal, la cual suele ser subjetiva (por ejemplo, un vendedor podra considerar que su producto vale mucho ms de lo que en realidad vale). Punto de reserva: punto que fija el lmite inferior de una negociacin. Es lo mnimo (o mximo) que uno est dispuesto a aceptar. El punto de reserva deriva del BATNA aunque no siempre coinciden (por ejemplo, cuando al comprar un local, no slo consideramos el precio de otro local similar, sino tambin su ubicacin). Antes de toda negociacin, debemos determinar nuestro punto de reserva y, de ese modo, saber cunto es lo mnimo (o mximo) que deberamos aceptar. Zona de posible acuerdo: rango dentro del cual se puede cerrar un trato. Se encuentra ubicada ubicado entre los puntos de reserva de las dos partes; por ejemplo, si un comprador de un producto establece su precio de reserva en 3000 (lo mximo que pagara), y un vendedor del mismo producto establece su precio de reserva en 2500 (lo mnimo que aceptara), la zona de posible acuerdo entre ambas partes estara ubicada entre 2500 y 3000. Estrategias de la negociacin distributiva Las estrategias de la negociacin distributiva se orientan a moldear la percepcin de la contraparte sobre los lmites de la zona de posible acuerdo, buscando que la otra parte modifique su punto de reserva hacindolo retroceder, y que piense que el nuestro est ms cerca de l. Para que, de ese modo, una vez moldeada la percepcin de la contraparte con respecto a los lmites de la zona de posible acuerdo, sea ms fcil influir en su percepcin de la solucin, y as lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdo termine cerca de su punto de reserva o, de ser posible, en l mismo. Por tanto, las estrategias de una negociacin distributiva bsicamente consisten en: No revelar informacin propia: no revelar, ocultar o distorsionar informacin propia tal como las propias motivaciones, necesidades e intereses, el propio BATNA y el punto de reserva, etc. Para lo cual, se falsea

informacin, se dicen medias verdades, se calla informacin relevante, se contesta preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas, se guarda silencio, se aleja la atencin hacia otros temas, no se muestra demasiado inters en algo, se disimilan emociones o reacciones, etc. Obtener informacin de la contraparte: obtener la mayor cantidad de informacin de la contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus alternativas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo de negociacin, su forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas y debilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales, se lee entre lneas, se analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no verbal, se obtiene informacin de otras fuentes, etc. Tcticas de la negociacin distributiva Las tcticas de una negociacin distributiva, a diferencia de las estrategias, son acciones especficas, pero tienen el mismo objetivo, que es el de lograr un acuerdo lo ms cercano posible al punto de reserva de la otra parte, bsicamente moldeando previamente su percepcin sobre los lmites de la zona de posible acuerdo. Las siguientes son algunas de las principales tcticas utilizadas en una negociacin distributiva: Establecer una oferta elevada: consiste en establecer una oferta elevada y as lograr que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo. Hacer demandas excesivas: consiste en realizar demandas excesivas, algunas de las cuales podran ser irrelevantes y tendran como nico objetivo el de ser intercambiadas por concesiones. Hacer mini concesiones: consiste en hacer mini concesiones con la finalidad de dar la impresin de estar cediendo bastante. Establecer lmites: consiste en establecer lmites con el fin de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder ms, por ejemplo, es imposible aceptar, implicara un aumento del 10% de nuestros costos. Precedentes: consiste en sealar precedentes con el fin de sustentar nuestros argumentos, por ejemplo, siempre les hemos pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden esta otra?. Comparaciones: consiste en hacer comparaciones con el fin de lograr el mismo resultado que los precedentes, por ejemplo, s de otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dlares. Moldeo de aspiraciones: consiste en moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podramos hablarle del mal ao que hemos tenido. Serrucho: consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios. Influir en sus utilidades subjetivas: consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda barato podramos prometerle recomendarlo con otras personas. Captura de valores primordiales: consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio de ello. Rabia fingida o real: consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su posicin, o para intimidarla. Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisin sin que la medite tanto.

Para ver en detalle estas tcticas de negociacin distributiva, as como para conocer otras ms, te invitamos a leer el artculo: tcticas de negociacin. Negociacin integrativa La negociacin integrativa, tambin conocida como negociacin principista, negociacin cooperativa, o negociacin ganar-ganar, es un tipo o estilo de negociacin en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para ambas. En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la negociacin distributiva (reclamando valor slo para uno), en la negociacin integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas. De ah que la meta de la negociacin integrativa sea la de crear tanto valor como sea posible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a travs del intercambio de valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho. La negociacin integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias cosas por negociar, por ejemplo, en la creacin de una sociedad en donde cada socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los dems socios. Estrategias de la negociacin integrativa Las estrategias de la negociacin integrativa se orientan a crear el mayor valor posible para ambas partes; por tanto, las estrategias de una negociacin distributiva bsicamente consisten en: Revelar informacin propia: identificar propias necesidades, preferencias, intereses, inquietudes, capacidades, recursos, etc. Obtener informacin de la otra parte: obtener informacin sobre sus motivaciones, necesidades, preferencias, intereses e inquietudes, por ejemplo, al realizarle preguntas formales e informales, o al tratar de comprender sus motivaciones.

Tcticas de la negociacin integrativa Las tcticas de una negociacin integrativa, a diferencia de las estrategias, son acciones especficas, pero tiene el mismo objetivo, que es el de crear tanto valor como sea posible para ambas partes. Las siguientes son algunas de las principales tcticas utilizadas en una negociacin integrativa: Enviar un mensaje sobre la intencin de cooperar: enviar un mensaje claro a la otra parte sobre nuestra intencin de cooperar, de resolver el problema, de ser flexibles; por ejemplo, al hacerle saber que ambos enfrentamos al mismo problema, al mostrar preocupacin por sus intereses, al mostrar disposicin al dilogo. Generar un clima de resolucin de problemas: generar un clima de resolucin de problemas, a diferencia de lo que sucede en una negociacin distributiva en donde se suele crear un clima de competencia y beligerancia. Procurar una comunicacin fluida: crear las condiciones para una buena comunicacin, mantener abiertos los canales de comunicacin. Buscar diferencias: es a travs de las diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que se puede crear valor.