UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

Curso:

Control de Calidad de los Alimentos

Profesora:

Gladys Tarazona

Alumnos:

lvarez Guerra, David Arroyo Becerra Miguel Brea Aliaga, Juan Manuel Pinto Pareja, Carolina Vlchez Franco, Manuel

20090443 20090445 20090448 20090467 20090479

Grupo:

2012 - II

SIXSIGMA
I. INTRODUCCIN

Seis Sigma es el trmino elegido por Motorola, hace ms de 17 aos, para denominar su iniciativa de reduccin radical de defectos en productos, lo cual constituy uno de los factores clave para que Motorola fuera galardonada en 1988 con el Premio Malcolm Baldrige (Lahitte, 2012). La iniciativa de mejora Seis Sigma est teniendo un gran impacto en la cultura, en las operaciones y en la rentabilidad de algunas de las empresas punteras, tanto de fabricacin (Allied Signal, Black & Decker, Du Pont, General Electric, Lockheed-Martin, Motorola, Polaroid, Samsung, Sony, Texas Instruments, etc.) como de servicios (American Express, City Bank, British Quality Foundation, Federal Express, J.P. Morgan, Nuclear Electric, Pacific Bell, etc.) y muchas empresas ms (Lahitte, 2012). La letra griega Sigma (), asociada a la desviacin tpica o estndar, se utiliza en Estadstica para representar la dispersin de datos en una poblacin o en una muestra (Lahitte, 2012). En la gestin de calidad, Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o servicios conformes a los requisitos o especificaciones aplicables. Pero Seis Sigma es algo ms. Un proceso con capacidad Seis Sigma significa que mantiene una distancia de seis veces la desviacin estndar entre la media del proceso y los lmites de especificacin (Lahitte, 2012).

II.

DEFINICIN

Es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologa y diseos robustos que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menos o igual a 3.4 defectos por milln. Adicionalmente otro efectos obtenidos son:

reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin (PGP CONSULTORES, 2012). En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67, 000 por milln de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad e apenas 93.32 %, en contraposicin con un nivel de 99.99997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres sigma es 19, 645 veces ms malo 8produce ms defectos) que uno de Seis Sigma (PGP CONSULTORES, 2012).

III.

ORIGEN

Esta filosofa se inicia en los aos 80s como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas d clase mundial, tales como: G. E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Duppont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J & J, Ford, ABB, Black & Decker, etc (PGP CONSULTORES, 2012). Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su mayora9 para eliminar la variabilidad de os procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos (PGP CONSULTORES, 2012). Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99,9997% (PGP CONSULTORES, 2012). Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos

transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, etc (PGP CONSULTORES, 2012). IV. PASOS

Segn Cavanagh et al. (2002), uno de los aspectos esenciales para crear una iniciativa Seis Sigma es la participacin comprometida de la direccin en el liderazgo y realizacin de la implementacin y los esfuerzos de mejoramiento. El logro del cambio necesario para obtener xito en su implementacin requiere considerar aspectos estratgicos, tcticos y culturales. Los ltimos son extremadamente importantes de considerar y atender. Sin una comprensin de los aspectos culturales es poco probable que se logren mejoramientos sustanciales y durables en la organizacin. Para comenzar una implementacin de Seis Sigma es conveniente realizar un diagnstico de la situacin actual de la empresa, generar las motivaciones estratgicas para la implementacin y estimar la rentabilidad de la iniciativa. Luego es necesario desarrollar la infraestructura de gestin y de cambio para esta iniciativa y para la realizacin de los proyectos de mejoramiento (Gutirrez y De la Vara, 2004). La infraestructura consiste en puestos que deben crearse para la realizacin de los proyectos de mejoramiento y para los cuales es necesario contar con gente altamente competente. Para lograr dichos niveles de competencia es importante evaluar las necesidades de capacitacin en forma rigurosa y realizar actividades intensivas de capacitacin (Cavanagh et al., 2002). Adems del lder de la implementacin de Seis Sigma, esta iniciativa plantea un esquema de infraestructura de gestin muy particular que define las siguientes posiciones: Campeones: para cada proyecto de mejoramiento Seis Sigma y cuya labor incluye ser el responsable del xito del proyecto, conseguir y asignar los recursos, ayudar a romper las fronteras organizacionales y generar incentivos para el equipo del proyecto. Lder del proyecto o cinturn negro: persona especializada en metodologas de mejoramiento de procesos. Generalmente son ejecutivos asignados por un ao para dedicarse a liderar proyectos de mejoramiento y que toman a cargo entre

8 y 12 proyectos al mismo tiempo. Cada proyecto debiera durar alrededor de tres meses en entregar su resultado. Cinturn negro maestro: personas altamente experimentadas en la realizacin de proyectos de mejoramiento y que participan como asesores para los equipos de proyectos dentro de la organizacin. Cinturones verdes: personas competentes en proyectos de mejoramiento que provienen de distintos departamentos y que se integran al equipo del proyecto. Contando ya con la infraestructura de gestin, se comienza con la definicin de la mtrica para cada proceso relevante de la organizacin, de modo de obtener los datos necesarios para comprender su desempeo actual. Ello permite contar con informacin fidedigna para realizar el anlisis de los procesos y seleccionar los ms crticos (Gutirrez y De la Vara, 2004). Uno de los criterios ms importantes para la seleccin es el "dolor" que una situacin existente produce en la empresa, ya sea en trminos de problemas de satisfaccin o prdida de clientes o en trminos de prdida econmica. Junto con ello, es importante definir la meta para el proyecto y su racionalidad (Gutirrez y De la Vara, 2004). Generalmente, la discriminacin entre las alternativas de proyectos debe realizarse en funcin de una rigurosa evaluacin econmica y financiera de cada una de ellas. Una vez seleccionados los proyectos, viene la etapa de despliegue de la metodologa Seis Sigma y la ejecucin de los proyectos (Gutirrez y De la Vara, 2004). En resumen Cavanagh et al., (2002) menciona que para la implementacin de este sistema son necesarios lo siguientes pasos: 1. Capacitacin del equipo directivo en los principios del sistema. 2. Establecimiento de sistemas de comunicacin con proveedores, clientes y empleados, para obtener informacin de todas las fuentes. 3. Capacitacin de los empleados. 4. Seleccin de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre con los beneficios financieros mensurables.

5. Proyectos llevados a cabo por empleados y quipos liderados por cinturones verdes.

V. V.1.

METODOLOGAS METODOLOGA DMAIC

V.1.1. Definicin Para mejorar la calidad de un sistema de manufactura o servicio es necesario utilizar un enfoque formal al anlisis de desempeo del sistema y a la bsqueda de formas de mejorar dicho desempeo. DMAIC por sus siglas en ingls: Define, Measure, Analyze, Improve, Control que significa los pasos de la metodologa: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar; es la metodologa de mejora de procesos usado por Seis Sigma, y es un mtodo iterativo que sigue un formato estructurado y disciplinado basado en el planteamiento de una hiptesis, la realizacin de experimentos y su subsecuente evaluacin para confirmar o rechazar la hiptesis previamente planteada (Ocampo y Pavn, 2012). Cada paso de la metodologa se enfoca en lograr los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error. Cada una de estas fases utiliza diferentes herramientas que son usadas para dar respuesta a ciertas preguntas especficas que dirigen el proceso de mejora (Evans y Lindsay, 2008). V.1.2. Las Fases de la Metodologa DMAIC Definir: Es la fase inicial de la metodologa, la cual consiste en definir el problema con claridad. Six Sigma se basa en solucionar un problema con una solucin desconocida. Para encontrar la solucin, primero debe ser definido el problema en trminos mesurables y concretos. El equipo identifica las caractersticas crticas para la calidad (rbol Crtico para la Calidad - CTQ) que tienen mayor impacto sobre sta, separando las pocas y vitales de las muchas y triviales. Con el CTQ

identificado, el equipo puede crear un mapa de procesos para ser mejorado con objetivos mesurables y tangibles (Ocampo y Pavn, 2012). De acuerdo a Bersbach (2009), para definir apropiadamente el problema deben responderse preguntas tales como: por qu es necesario hacer (resolver) esto ahora? Cul es el flujo de proceso general del sistema? Qu se busca lograr en el proceso? Entre las herramientas ms comnmente usadas en esta fase se encuentran: - El Charter del Proyecto - Mapa de Proceso SIPOC - Voz del Cliente - rbol Crtico para la Calidad (CTQ) Medir: Una vez definido el problema a atacar, se debe de establecer que caractersticas determinan el comportamiento del proceso (Brue, 2002). Para esto es necesario identificar cules son los requisitos y/o caractersticas en el proceso o producto que el cliente percibe como clave (variables de desempeo), y que parmetros (variables de entrada) son los que afectan este desempeo. A partir de estas variables se define la manera en la que ser medida la capacidad del proceso, por lo que se hace necesario establecer tcnicas para recolectar informacin sobre el desempeo actual del sistema, es decir que tan bien se estn cumpliendo las expectativas del cliente.

La informacin de los procesos y prcticas de produccin existentes a menudo proporciona informacin importante, al igual que la retroalimentacin de los supervisores, trabajadores, clientes y empleados de servicio en el campo (Ocampo y Pavn, 2012). Bersback (2009) opina que esta etapa debe permitir responder las siguientes preguntas: Cul es el proceso y como se desarrolla? Qu tipo de pasos componen el proceso? Cules son los indicadores de calidad del proceso y que variables de proceso parecen afectar ms esos indicadores? Cmo estn los indicadores de calidad del proceso relacionados con las necesidades del cliente?

Cmo se obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene el sistema de medicin? Cmo funciona el proceso actualmente? Entre las herramientas ms comnmente usadas en esta fase se encuentran: - Matriz de Priorizacin - Anlisis de Tiempo de Valor - Grficos de Pareto - Grficos de Control Analizar: Esta etapa tiene como objetivo analizar los datos obtenidos del estado actual del proceso y determinar las causas de este estado y las oportunidades de mejora. En esta fase se determina si el problema es real o es solo un evento aleatorio que no puede ser solucionado usando DMAIC. En esta etapa se seleccionan y se aplican herramientas de anlisis a los datos recolectados en la etapa de Medir y se estructura un plan de mejoras potenciales a ser aplicado en el siguiente paso. Esto se hace mediante la formulacin de diferentes hiptesis y la prueba estadstica de las mismas para determinar qu factores son crticos para el desempeo final del proceso (Ocampo y Pavn, 2012). Las preguntas a contestar durante esta etapa son: Qu variables de proceso afectan ms la calidad (variabilidad del proceso) y cuales podemos controlar? Qu es de valor para el cliente? Cules son los pasos detallados del proceso? Cuntas observaciones necesito para sacar conclusiones? Entre las herramientas ms comnmente usadas se encuentran: - Diagramas de causa-efecto - Estudio de correlacin - Prueba de Chi-Cuadrado, T y F - Diagrama de flujo Mejorar: Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio, se deben identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrollan, implementan y validan alternativas de mejora para el proceso. Para hacer esto se requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser

probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que la mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en donde se entregan soluciones al problema (Ocampo y Pavn, 2012).

Algunas de las preguntas que Bersbach (2009) sugiere que deben de contestarse antes de pasar a la siguiente etapa son: Qu opciones se tienen? Cules de las opciones parecen tener mayor posibilidad de xito? Cul es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)? Qu variables de desempeo usar para mostrar la mejora? Cuntas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras? Esta solucin est de acuerdo con la meta de la compaa? Cmo implemento los cambios? Entre las herramientas ms comnmente utilizadas en esta fase se encuentran: - Lluvia de Ideas - Modo de Falla y Anlisis de Efecto - Herramientas Lean - Simulacin de Eventos Discretos Controlar: Finalmente, una vez que encontrada la manera de mejorar el desempeo del sistema, se necesita encontrar como asegurar que la solucin pueda sostenerse sobre un perodo largo de tiempo. Para esto debe de disearse e implementarse una estrategia de control que asegure que los procesos sigan corriendo de forma eficiente (Ocampo y Pavn, 2012).

Las preguntas a responder en esta etapa son: Estn los resultados obtenidos relacionados con los objetivos, entregables definidos y criterio de salida del proyecto? Una vez reducidos los defectos, cmo pueden los equipos de trabajo mantener los defectos controlados? Cmo se puede monitorear y documentar el proceso? Para responder a estas preguntas se requerirn de ciertas herramientas tales como el control estadstico mediante grficos comparativos y diagramas de control

y tcnicas no estadsticas tales como la estandarizacin de procesos, controles visuales, planes de contingencia y mantenimiento preventivo, herramientas de planificacin, etc. (Ocampo y Pavn, 2012).

V.2.

METODOLOGA DMADV

V.2.1. Definicin El proceso DMADV (por las siglas en ingles de Defina, Mida, Analice, Disee, Verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin ser empleado si un proceso actual requiere ms que una mejora incremental (Fernndez, 2002). V.2.2. Las Fases de la Metodologa DMADV

Definir: Identificar el nuevo producto, servicio o proceso que requiere ser diseado (o rediseado). En esta fase se desarrollan las mismas actividades descritas para la etapa definir del ciclo DMAIC, en donde se elabora el marco del proyecto, se asignan actividades, responsables y recursos. Adems, se definen las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente (Gmez y Barrera, 2011).

Medir: Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las necesidades del cliente y definir los requerimientos de una manera cuantitativa y cualitativa. En esta etapa de medicin la herramienta ms utilizada es la Casa de Calidad o Funcin de Desarrollo de Producto (Gmez y Barrera, 2011).

Analizar: Revisar, evaluar y seleccionar alternativas de diseo de productos o procesos, que permitan satisfacer los requerimientos de los clientes, los cuales se miden a travs del CTQ31. Adems, se debe analizar qu caractersticas tcnicas deben elegirse para reducir los defectos y la variabilidad que permitan alcanzar un nivel Seis Sigma (Gmez y Barrera, 2011).

Disear: Desarrollar los detalles del diseo. Por tal motivo, se debe evaluar la capacidad del diseo propuesto y elaborar los planes para realizar pruebas piloto o prototipos del nuevo producto, servicio o proceso, buscando el cumplimiento de las especificaciones tcnicas, la reduccin de errores y los criterios de calidad. En esta fase, se pueden utilizar tcnicas como la ingeniera concurrente, el diseo para la excelencia, la funcin de desarrollo de producto, entre otros. Finalmente, se sugiere la utilizacin de tecnologas CAD/CAM/CAE, en el caso de los productos, y simulacin discreta, para el diseo de procesos (Gmez y Barrera, 2011).

Verificar: Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el cumplimiento de los CQT. A partir de las generalidades, objetivos y metodologas de mejoramiento y diseo del Seis Sigma, se puede identificar que esta herramienta se enfoca en la satisfaccin de las necesidades de los clientes y la disminucin de costos a travs de la reduccin de la variabilidad de los procesos y productos, la cual se alcanza cuando la compaa opera con un nivel seis sigma o 3.4 Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO) (Gmez y Barrera, 2011).

V.2.3. Fin de la Metodologa DMADV Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente. Mida y determine las necesidades y las especificaciones de cliente. Analice las opciones de proceso para resolver las necesidades del cliente. Disee (detallado) el proceso para resolver las necesidades del cliente.

La metodologa de DMADV debe ser utilizada, en vez de la metodologa de DMAIC, cuando un producto o un proceso no esta en existencia en su compaa y necesita ser desarrollado; o bien cuando el producto o el proceso existe y se ha optimizado (con o DMAIC o no) y todava no resuelve el nivel de la especificacin del cliente o del nivel 6 sigma (Fernndez, 2002). V.3. RELACIN ENTRE AMBAS METODOLOGAS

DMAIC y DMADV son ambos (Fernndez, 2002):

VI.

Metodologas de 6 sigma que conducen los defectos a menos de 3,4 por milln de oportunidades. Soluciones basadas en datos. La intuicin no tiene ningn lugar en 6 sigma, solamente hechos. Puesto en ejecucin por Cintas Verdes, cintas negras y cintas negras principales (expertos entrenados en los aspectos del proceso 6 Sigma). Maneras de ayudar alcanzar la lnea de fondo en los negocios. Puesto en ejecucin con la ayuda de un propietario del proceso. EJEMPLO

Caso prctico: Diseo para la Implementacin de la Metodologa Seis Sigma en una Lnea de Produccin de Queso Fresco La planta procesadora de lcteos tiene una lnea de produccin de queso fresco, que ha venido presentando problemas de calidad en el producto manifestndose a travs de la hinchazn temprana del mismo; esto provoc quejas y devoluciones de quesos por parte de los clientes. En vista de esta situacin se plante un proyecto con el objetivo de eliminar el abombamiento en quesos frescos, esta propuesta fue analizada en base a los siguientes criterios: reas de mejoramiento Beneficios para el cliente Beneficios econmicos Obstculos para su desarrollo

El proyecto presentado se denomin: Eliminacin de abombamiento o hinchazn en queso fresco. Adicionalmente se forma el equipo de trabajo, que se encargar de la aplicacin de cada una de las etapas de DMAMC en el proyecto elegido. La primera parte del trabajo consta de la Declaracin del problema a resolver y objetivos. Para nuestro caso, en los ltimos 6 meses se presentaron devoluciones de queso fresco de 600g y de 500g, ocasionando prdidas econmicas para la empresa. Definicin de oportunidad: Mejorando la calidad del producto se lograr lo siguiente:

 Reducir las devoluciones Disminuir los costos por retrabajo y transporte de quesos en mal estado. Recuperar la confianza del consumidor y la eleccin para la re-compra, de sta manera se incrementaran las ventas. Definicin de la Meta: Reducir los defectos en el producto terminado en un 100%, con una duracin de 4 meses para el desarrollo del proyecto.

Alcance del Proyecto: El proyecto Eliminacin de abombamiento o hinchazn en queso fresco se centra en la seccin de produccin de queso fresco de la empresa. Identificacin del proceso Para identificar y documentar el proceso de produccin de quesos se realizan:

diagramas de flujo, su narracin y un mapeo del proceso, los que permitieron poner en conocimiento de todos los integrantes del equipo las fases que implica la elaboracin de queso fresco. Determinacin de Variables Crticas de la Calidad Para determinar las variables crticas de la calidad se necesita conocer las sugerencias, expectativas e inconformidades del cliente para con el producto, debido a esto se organizaron los comentarios de clientes y se los transform en requisitos tcnicos, calificndolos en una escala de prioridad de 1 a 5, los que obtuvieron los valores ms altos determinaron las variables de salida del producto que se necesitan mejorar. Las variables de salida del queso fresco en base al anlisis de requisitos del cliente son: apariencia, textura, olor, sabor, firmeza, humedad y empaque. Cuadro 1: Variables crticas de calidad

Fuente: Moreano y Cceres (2010)

Con la informacin del cuadro 1 se determinan 4 variables crticas de la calidad: apariencia, sabor, olor, textura y se adiciona como otra variable a las devoluciones por producto hinchado, porque fue el indicador del problema de calidad en queso fresco. Luego se utilizan las variables crticas de calidad en matrices para relacionarlas con cada fase del proceso.

Anlisis e investigacin de causas En esta fase se determinan las Xs vitales que corresponden a las causas de

hinchazn en queso fresco, para lo cual primeramente se establecern las Xs potenciales a travs de matrices que medirn la relacin entre las variables de entrada de cada subproceso crtico con las variables de salida y las Y's crticas. determinaron como Xs potenciales a las siguientes: Temperatura de leche cruda Temperatura de pasteurizacin Tiempo de pasteurizacin Presencia de microorganismos en la cuajada Tiempo de moldeo Calidad microbiolgica de salmuera Se

Para confirmar que las causas encontradas son la fuente de inestabilidad de los subprocesos, se analiza cada una a travs de cartas de control determinando la variabilidad de stas. En funcin de las Xs potenciales procedemos a buscar las verdaderas causas del problema de calidad en quesos y para esto se realizaron diagramas de causa y efecto de cada variable, y se emple la herramienta los cinco porqus que consiste en preguntar y responder por cinco veces el porqu del suceso hasta encontrar la verdadera causa y se determinaron las siguientes: X vital 1: Falta de higiene durante el ordeo X vital 2: Recipientes y condiciones de transporte inadecuadas X vital 3: Falta de capacitacin del personal y desconocimiento de la importancia del cumplimiento de POES Y BPM. X vital 4: Falta de control y desorganizacin en la recepcin de leche. X vital 5: Falta de monitoreo microbiolgico de la salmuera y del producto. X vital 6: Falta de conocimiento de la importancia del control de la calidad e inocuidad alimentaria.

Medidas y plan de accin para el mejoramiento de la calidad a) Formulacin de soluciones para causas encontradas

Repartir a los proveedores informacin sobre el control de limpieza durante el ordeo para que capaciten a sus operarios.

Controlar la higiene de los recipientes de leche. Elaborar reportes sobre las condiciones de recepcin de leche. Aplicar sanciones en caso de no cumplir con la asepsia adecuada en la recepcin de leche.

Dar charlas sobre inocuidad alimentaria, ETAS y calidad en alimentos a los obreros de la seccin.

Renovar la capacitacin en POES Y BPM de los obreros y exigir su aplicacin diaria.

Dar a conocer el sistema de aseguramiento de la calidad HACCP y capacitar al personal.

Fijar horario para recepcin de leche. Control de higiene en el subproceso de salado y en los insumos empleados. Controlar los dems subprocesos crticos para asegurar que se cumpla los parmetros establecidos.

Se realiza una prueba piloto aplicando las mejoras exigidas y se toma como punto de partida para la determinacin de puntos crticos a las Xs potenciales. La prueba piloto fue aplicada durante un mes y de acuerdo a los resultados se decidir su implementacin a gran escala.

b) Evaluacin de resultados de prueba piloto

Con la realizacin de la prueba piloto se obtuvo mayor control del proceso de produccin, se mejor el sistema de limpieza y desinfeccin, y se increment el trabajo en equipo. Los resultados del monitoreo microbiolgico fueron satisfactorios luego de aplicar un sistema de limpieza y desinfeccin ms intenso, se logr reducir el nivel de contaminacin en materiales y consecuentemente en el producto final. En base a los resultados obtenidos se decidi aplicar las soluciones y medidas de control a gran escala.

Control del proceso Para controlar el proceso mejorado de produccin de queso fresco en primer lugar se describe su evolucin realizando la descripcin del proceso anterior, enumerando las fallas encontradas y las mejoras, luego se compara con el proceso mejorado. El control del proceso queda integrado al proceso productivo a travs de cartas o grficos que registran su comportamiento y variabilidad. Los grficos de control son renovados y ajustados a los nuevos lmites establecidos por la mejora aplicada, y constituyen el sistema de alerta de la variabilidad del proceso permitiendo corregirlo a tiempo.

Evaluacin de costos de implementacin de seis sigma A continuacin se realiza un anlisis de los costos de la ausencia de calidad en comparacin con los gastos que ocasiona la implementacin de Seis Sigma en una planta procesadora de queso fresco. a) Costos de no calidad: Las devoluciones de queso fresco que se presentaron el ao pasado procedieron de las ciudades que tenan ms demanda del producto y esto ocasion a la empresa prdidas de dinero, imagen y mercado.

Se perdieron $ 100 mensuales por devoluciones de quesos hinchados y en el mes de abril se perdi $900, se trat de reprocesar el producto o de ocuparlo en el desarrollo de un queso fundido pero no se obtuvo nada por falta de materia prima. En cuanto a mercado las prdidas de ventas en Guayaquil y Quevedo ascienden a $3.000 mensuales aproximadamente.

b) Gastos de implementacin de seis sigma: Durante el desarrollo del proyecto se emplearon materiales, equipos y reactivos del laboratorio de la planta procesadora para el monitoreo del proceso y se adquiri placas petrifilm y discos reveladores. Para la implementacin de Seis Sigma con las mejoras sugeridas y con el control de los puntos crticos se requiere lo siguiente: Cuadro 2: Costos de implementacin de Seis sigma

Fuente: Moreano y Cceres (2010) El gasto de la implementacin es de aproximadamente $1.207 al mes.

VII.

BIBLIOGRAFA

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http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/8965/1/Dise%C3%B1o %20para%20la%20Implementaci%C3%B3n%20de%20la%20Metodolog %C3%ADa%20Seis%20Sigma.pdf Consultado 25 de noviembre del 2012. 10. OCAMPO, J., PAVN, A. 2012. Integrando la Metodologa DMAIC de Seis Sigma con la American Simulacin de Eventos Discretos en Flexsim. and Caribbean Conference for Tenth LACCEI Latin and Technology Engineering

(LACCEI2012) Megaprojects: Building Infrastructure by Fostering Engineering Collaboration. Efficient and Effective Integration and Innovative. Panama. 11. PGP CONSULTORES. 2012. Gestin y cambio organizacional. (en lnea). Disponible en: <http://www.detextiles.com/files/6%20SIGMA.pdf>. Consultado el 25 de noviembre del 2012.