CHAPITRE 2 :

LES PREALABLES A LA BUDGETISATION

La gestion budgtaire est une technique majeure de contrle de gestion, qui consiste fixer dans le cadre de budgets des objectifs annuels aux diffrents centres de responsabilit, puis comparer ces objectifs aux ralisations pour juger la performance des centres et prendre ventuellement des mesures correctives. Llaboration des budgets se situe au terme dun processus d e planification dont les phases sont les suivantes : Plan stratgique (Long terme : 5-10 ans) Plan oprationnel (Moyen terme : 3-5 ans) Budgets (Court terme : une anne)

Ainsi avant dexposer la procdure de la gestion budgtaire il convient au pralable de passer en revue les autres phases de processus de planification. 2.1 Le cadre global de la planification dentreprise 2.1.1 le processus rationnel de planification : La planification peut tre dfinie comme un ensemble de procdures systmatiques visant fixer des objectifs clairs et prcis et dterminer les moyens ncessaires pour les raliser et les tapes franchir pour les atteindre. Elle revient rpondre quatre grandes questions : Quelle est la situation actuelle de lentreprise ? Quelle est la situation future laquelle elle veut

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aboutir? Quelle sont les tapes suivre pour parvenir cette situation ? Quels sont les moyens utiliser ? La planification marque la volont de lentreprise de ne pas subir son environnement mais plutt de lorienter et de linfluencer. Elle constitue un moyen de prvoir lavenir et de bien grer le futur. On distingue gnralement trois niveaux de planification: une planification stratgique de long terme, une planification oprationnelle de moyen terme et une planification budgtaire annuelle.

2.1.2 La planification stratgique : La planification stratgique est le processus qui permet lentreprise de crer et de maintenir un lien troit entre son potentiel interne et les opportunits et les menaces de lenvironnement. Elle a pour vocation de fixer : - les domaines dintervention de lentreprise (domaines dactivits stratgiques nots DAS) - les avantages concurrentiels lui permettant de simposer dans ce s DAS tels que la diffrenciation, la domination par les cots, linnovation, la ractivit... - les facteurs cls de succs susceptibles de consolider ou damliorer sa position face la concurrence tels que le savoir-faire technologique, la dlocalisation de la production, le dveloppement dune image de marque, lextension du rseau de distribution) La planification stratgique fait intervenir gnralement la direction gnrale et les hauts responsables de lentreprise. Elle repose sur un diagnostic externe de lenvironnement et un diagnostic interne du potentiel de lentreprise. Le diagnostic externe consiste mener une tude approfondie de lenvironnement en vue de reprer ses opportunits et ses menaces. Ce diagnostic permet de distinguer les DAS porteurs dont les perspectives sont prometteuses des DAS risqus et peu rentable. Chaque DAS se caractrise par certains facteurs cls de succs (FCS) dont la matrise est indispensable pour toute entreprise qui souhaite y intervenir.

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Une entreprise doit viter de sengager dans des DAS dont les FCS lui chappent. Pour ce faire, il convient de complter le diagnostic externe par un diagnostic interne susceptible de mettre en vidence ses forces et ses faiblesses. En ce sens, les DAS retenir doivent tre la fois porteurs et compatibles avec les forces de lentreprise. Suite aux diagnostics interne et externe, les dirigeants slectionnent galement les avantages concurrentiels retenir. Les choix des DAS, des avantages concurrentiels et des facteurs cls de succs sont formuls dans des plans stratgiques. 2.1.3 La planification oprationnelle : La planification oprationnelle pour objet de traduire les orientations stratgiques en plans dactions au niveau des diffrentes fonctions de lentreprise. Elle est formule dans des plans oprationnels qui indiquent pour chaque domaine de lentreprise et sur un horizon de trois cinq ans les modalits pratiques de la mise en uvre de la stratgie. Pour chaque domaine dactivits le plan oprationnel indique : - Les objectifs atteindre tels que le niveau de ventes, de production... - Les programmes mettre en uvre pou r raliser la stratgie retenue tels que les investissements, les produits lancer, lembauche du personnel... - Le calendrier de ralisations - Les moyens ncessaires

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Exemples Plan Commercial

I/ Objectifs - volume de ventes II/Programmes dactions : - tude de march - compagne publicitaire -lancement de nouveau produit III/ Evaluation des moyens * dpenses dinvestissements : - cration de nouveaux points de ventes - matriel de transport - mobilier * dpenses dexploitation : - frais de personnel -frais de transport sur les ventes - frais de publicit

A1 A2 A3 A4 Plan de production
I/ Objectifs - volume de production II/ Programmes dactions :

A1 A2 A3 A4

- construction dusine - acquisition de machine - recrutement et formation dagents dexcution III/ Evaluation des moyens *dpenses dinvestissements : - acquisition de terrain - construction - matriel et outillage *dpenses dexploitation : - frais de main duvre - frais de consommation de matires

Dcision au plus tard Rsultat Les plans oprationnels sont soumis trois types de contrles : - Un contrle de mise en uvre des orientations retenues : cest un contrle posteriori qui consiste comparer les ralisations aux prvisions. - Un contrle priori : Il sagit de vrifier que les objectifs fixs dans le cadre de plan sont repris par la suite dans les budgets. - Un contrle de la validit des prvisions : il sagit de vrifier la validit des prvisions sur lesquelles reposent les plans. En ce sens les plans doivent tre
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glissants par rapport la conjoncture. Ils doivent tre rviss en fonction de lvolution de lenvironnement. 2.1.4 Les Budgets : Les Plans oprationnels dcrivent lutilisation des moyens dicts par les choix stratgiques et noncent les oprations concrtes qui doivent tre menes par chaque responsable pour appliquer la stratgie. A partir des plans oprationnels on tablit des programmes daction pluriannuels dans lesquels on spcifie lensemble des actions entreprendre par les units de lentreprise. Ces programmes pluriannuels sont par la suite dcomposs en budgets horizon annuel. La construction des budgets repose ainsi sur les squences suivantes : Choix stratgiques >> (Long terme) Plan oprationnel (Moyen terme) Programme dactions pluriannuelles (Moyen terme) Budgets

(Court terme)

Les budgets chiffrent les actions des programmes pluriannuels et les expriment en termes comptables et financiers sous forme de produits et de charges et de flux de trsorerie. Ainsi des actions de plan commercial telles que les compagnes publicitaires, les promotions, les changements demballage et les remises se traduisent au niveau des budgets de sous-systme commercial par un chiffre daffaires, des frais commerciaux et des encaissements et des dcaissements. Le langage comptable et financier quon retrouve au niveau des budgets offre au terme de processus budgtaire une synthse comptable (bilan et tat de rsultat prvisionnels) et financire (budget de trsorerie).
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2.2 Le cycle budgtaire annuel : La procdure budgtaire est une activit cyclique qui rythme annuellement la vie de lentreprise. Lorsque lexercice comptable et budgtaire correspond lanne civile le scnario type de la procdure budgtaire peut tre illustr ainsi : 1er janvier : dbut de la mise en uvre du budget Dcembre : budget dfinitif Novembre : navette budgtaire Octobre : propositions budgtaires Septembre : note dorientation En cours danne suivi budgtaire

Fin juin : situation intermdiaire (Bilan semestriel) En septembre la direction gnrale publie une note dorientation adresse aux dirigeants responsables dans laquelle elle rappelle les grandes orientations issues des plans stratgiques et oprationnels et leurs ventuels ajustements aux volutions de lenvironnement. Elle annonce galement un certain nombre dobjectifs stratgiques exprims en termes de chiffres daffaires ou de rentabilit qui devront tre dclin s dans les diffrents budgets. Au cours du mois doctobre chaque centre de responsabilit de lentreprise est amen tablir son propre budget. A ce stade, limplication des oprationnels et lchange dinformations sont souhaitables pour motiver les cadres et obtenir leur adhsion aux objectifs. Au cours du mois de novembre, une cellule budgtaire rattache la direction financire ou au contrle de gestion ou mme la direction gnrale assure la
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procdure de navette qui consiste coordonner et harmoniser les propositions budgtaires et rsoudre les conflits ventuels travers des runions priodiques avec les diffrents responsables. Suite ces runions, un compromis est trouv et se concrtise par llaboration et la diffusion au cours du mois de dcembre dun budget dfinitif approuv par les responsables et compatibles avec les contraintes globales de lentreprise. Tout au long de lexercice budgtaire un suivi est ralis travers le calcul et la mise en vidence dcarts par rapport au bud get. Ces carts jouent un rle dalerte dans la mesure o ils permettent aux divers responsables de prendre connaissance de drapage par rapport aux objectifs et de ragir par les mesures correctives appropries. 2.3 La hirarchie fonctionnel des budgets : Lentreprise est amene chaque anne tablir des budgets de ventes, de frais commerciaux, de production, dapprovisionnement, de charges fonctionnelles et de trsorerie ainsi quun bilan prvisionnel et un ta t de rsultat prvisionnel. Ces diffrents budgets sont lis par une logique fonctionnelle qui offre un cadre cohrent de prvision annuelle des activits de lentreprise. En effet, dans une conomie de march cest la demande qui dtermine loffre ; chaque entreprise produit ce quelle peut vendre. La prvision de vente constitue donc le point de dpart de processus budgtaire. A partir de cette prvision lentreprise labore dabord ses programmes et budgets de ventes et de frais commerciaux, et tablit ensuite son programme de production en tenant compte de sa capacit de production et de ses niveaux de stocks : (production prvisionnelle = ventes prvisionnelles + niveau de stock dsir - niveau de stock actuel) Le passage de la production aux approvisionnements repose sur les identits suivantes : matires transformer = production prvisionnelle x consommation unitaire standard de matires. - matires acheter = matires transformer + niveau de stock dsir-niveau de stock actuel.
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Compte tenu des dlais de livraison et de la politique de stockage lentreprise parvient ainsi planifier ses approvisionnements partir de sa production prvisionnelle. Quant la budgtisation des investissements, elle dcoule en grande partie des plans oprationnels qui spcifient les acquisitions dquipements ncessaires pour atteindre les objectifs. Toutefois ces acquisitions peuvent faire lobjet dajustements notamment lorsque la capacit de production existante savre insuffisante par rapport aux programmes de productions prvisionnels. Outre les charges dexploitation, lentreprise doit budgter dautres charges relatives aux services fonctionnels. Ces charges ne peuvent pas tre rattaches aux ventes, et leur budgtisation peut reposer sur la technique de budget base zro (La BBZ). Suite llaboration des diffrents budgets, lentreprise procde deux synthses : une synthse financire en regroupant les flux financiers gnrs par les diffrents budgets dans un budget de trsorerie, et une synthse comptable en enregistrant les actions des diffrents budgets dans un bilan prvisionnel et un tat de rsultat prvisionnel.

La dmarche budgtaire retraant la hirarchie fonctionnelle des budgets peut tre illustre comme suit :

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Prvision de vente Budget des ventes Budget des frais commerciaux

Dc Enc

Programme des ventes

Etat de rsultat prvisionnel : Produits Charges D E B U D G E T

Programme de production Programme des approvisionnements

Budget de production ventes Budget des approvisionnements

Plan oprationnels

Programme des Investissements

Budget des Investissements

T R E S O R E R I E

Bilan prvisionnel
actif Capitaux propres et passif

Services fonctionnels

BBZ

Budget des charges fonctionnelles

2.4 La flexibilit du budget Dans un environnement incertain, lentreprise peut envisager llaboration de budgets flexibles reposant sur plusieurs hypothses de niveau dactivit. On retient gnralement trois hypothses dactivit : - Une hypothse moyenne (la plus probable) Hm - Une hypothse basse ou pessimiste Hb - Une hypothse haute ou optimiste Hh
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Si on fait la distinction entre charges fixes et charges variables et si on considre une relation linaire entre le budget et le niveau dactivit (B = v N + F) avec B = Budget, v = cot variable unitaire, N = niveau dactivit, F = frais fixes, on aboutit une fourchette budgtaire qui peut tre illustre comme suit : B

Fourchette budgtaire

Bh Bm Bb F

Hb

Hm Hh

Dans ce cas le budget flexible se prsente ainsi : Elment du budget - Frais variables : . . - Frais fixes : . . Budget total Niveau dactivit prvisionnel Hb Hm Hh

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