Universidad Tcnica Federico Santa Mara Departamento de Informtica ILI-270: Sistemas de Informacin

Trabajo sobre el texto Creando Organizaciones para el Futuro

Alumnos:

Gabriel Silva Escobedo, 2273029-0 Thomas Ernstorfer Miranda, 2373501-6 Cristbal Muoz Pea, 2273054-1 Fecha de Entrega: 7 de Septiembre del 2005 Profesor: Ricardo Acevedo

1. ndice
1. ndice .................................................................................................................................. 2 2. Introduccin........................................................................................................................ 2 3. Resumen ............................................................................................................................. 2 Entrevista............................................................................................................................ 2 I. Introduccin .................................................................................................................... 3 I. Ficcin y anlisis............................................................................................................. 3 III. Las organizaciones como fenmeno poltico ............................................................... 4 IV. Comprensin del sentido comn de las organizaciones............................................... 5 V. La estructura de las organizaciones ............................................................................... 7 VI. Poder............................................................................................................................. 7 VII. Estados de nimo, emociones y juicios....................................................................... 8 VIII. Nuevos principios para un mundo de negocios en constante desplazamiento. Enfrentar un mundo en constante cambio ........................................................................ 10 4. Desarrollo ......................................................................................................................... 13 5. Conclusiones..................................................................................................................... 14 6. Referencias ....................................................................................................................... 14 7. Mtodo de Trabajo ........................................................................................................... 14

2. Introduccin
En este trabajo se presenta un resumen y anlisis de las ideas y conceptos sobre el libro Creando Organizaciones para el Futuro, cuyo autor es Fernando Flores. El libro trata sobre las organizaciones y su entorno, basando principalmente el interactuar de estas con el entorno y el interactuar interno, en el lenguaje. No en el lenguaje como forma escrita o oral, sino en el lenguaje en un sentido sistmico, similar al planteado por Maturana.

3. Resumen
Entrevista
Las tres nociones que motivaron los papers fueron:

La comunicacin y la organizacin estn totalmente ligadas, la organizacin permite o no la comunicacin, y la organizacin se realiza a travs de la comunicacin. La informacin no son los datos, sino que son los datos presentados de una manera en la que producen una diferencia, adems en el concepto de informacin, el tiempo juega un papel muy importante, el cual determina su valor. Las conversaciones son muy importantes y tambin forman parte del trabajo, pues tienen consecuencias que lo afectan.

La teora de la comunicacin tiene al lenguaje en un papel central como prctica articuladora de futuros con dos dimensiones: la nocin de lenguaje como constitucin de la realidad, y la nocin de lenguaje como la forma en que la historia se manifiesta. En su tesis, el autor habla de que lo que constituye a la empresa son las redes de conversaciones, que son redes de compromisos lingsticos, redes de actos de habla, y que la esencia del lenguaje est en este escuchar histrico que se le otorga al ser humano. Cada persona se ha formado en un ambiente diferente, y ven las cosas de acuerdo a esa formacin, es por eso que aunque nos podemos comunicar, todos vemos una realidad distinta. Sin embargo los aspectos universales de la comunicacin permanecen sin importar el lenguaje. Hay cosas que existen en todos lados, y para ser realizadas entre personas de diferentes culturas, requiere del conocimiento de esas diferentes culturas por parte de las personas, pues de no ser as, no se pueden realizar comunicaciones totalmente exitosas.

I. Introduccin
Nuestro ser social est basado en organizaciones. A medida que pasa el tiempo, las organizaciones en que vivimos van cambiando, lo que nos lleva a pensar ms en el mismo concepto de organizacin. Las organizaciones no son meras instituciones o burocracias, sino que son fenmenos polticos. Generalmente pensamos en las organizaciones como conjuntos de individuos que cooperan para satisfacer deseos individuales y colectivos, por lo cual pensamos en nosotros solo como un conjunto de deseos y nada ms. Para poder entender lo que son realmente las organizaciones, hay que dejar de pensar en ellas de una forma tpica, y empezar a buscar la verdadera naturaleza de estas a travs de una reconstruccin filosfica del fenmeno en s.

I. Ficcin y anlisis
En primer lugar, las organizaciones no pueden existir sin el lenguaje. Las organizaciones comienzan y se realizan a travs de l. Al hablar de lenguaje, aqu se refiere a la

conversacin, la que se hace para lograr que sucedan cosas, y que al mismo tiempo abran posibilidades para que an ms cosas sucedan. Las conversaciones orientadas a accin estn constituidas por peticiones, promesas, afirmaciones y declaraciones. Todos esos elementos hacen que esta conversacin comprometa a actuar. Las conversaciones para posibilidades en cambio, producen oportunidades para comprometerse a una accin. Junto con el hablar, tambin se encuentra el escuchar, el cual permite entre otras cosas estar atentos a posibilidades, adems de tener en cuenta las limitaciones que se tienen. Existe en ste mbito tambin una red de ayuda, que son todas las opciones a las que las personas pueden recurrir al momento de llevar a cabo alguna decisin tomada. Dentro de las organizaciones existen estructuras permanentes de ayuda, las cuales se crean al anticipar posibles problemas que puedan surgir. Para esto, tambin existen equipos, los cuales nos permiten efectuar comunicaciones de una manera ms fcil, o simplemente nos posibilitan comunicaciones antes imposibles, como por ejemplo comunicarnos a larga distancia y efectuar as cierta peticin de ayuda, etctera. Los equipos que hacen esas cosas afectan directamente a las organizaciones, ya que abren nuevos caminos, creando posibilidades. El juicio social es el juicio que tiene un individuo acerca de otro, y ste influye en la organizacin, pues dependiendo del juicio que se tiene con cierta persona con la que se va a relacionar, se determinan las posibilidades sociales que existirn, lo que llevar a la organizacin por ciertos caminos.

III. Las organizaciones como fenmeno poltico

Las conversaciones estn relacionadas con fenmenos sociales, pues al definir nosotros acerca de la posicin social de cada persona, estamos limitando las posibilidades de las personas, pues les decimos sobre que pueden hablar y sobre que no pueden. Por eso la conversacin pasa a un mbito social, y as las organizaciones si se quieren rehacer, nunca se pueden hacer totalmente de nuevo, pues siempre heredamos las declaraciones de ya hechas sobre la forma en que sucedern las conversaciones en nuestra sociedad. Entonces la conversacin se vuelve poltica, pues algunas personas tienen ciertos derechos especiales, llamados atribuciones de cargo, que tienen la palabra o la ltima palabra sobre alguna materia. Para establecer organizaciones, hay que establecer ciertas declaraciones, que facultan a ciertos individuos a hacer ciertas peticiones, quien tiene el deber de realizar acciones solicitadas, etc. De no ser as, y que cualquier persona sea libre de aceptar o declinar cualquier peticin que se le hago, no se podran llamar organizaciones. En las organizaciones, hay que establecer los problemas recurrentes, para as asignar a las personas las atribuciones de cargo respectivas, adems de establecer las redes de ayuda pertinentes para stas.

Problemas recurrentes Los problemas recurrentes que existen en la actividad en que esta inmersa la organizacin, deben ser identificados para as permitir efectuar las declaraciones sobre de quin es el deber de realizar las acciones que se solicitan y de convertir las declaraciones de posibilidades en accin, estabilizando los roles, lo cual se concreta aceptando normalmente las peticiones recurrentes en mbitos recurrentes. mbitos de posibilidades y compromisos En este apartado se sostiene que una organizacin se mantiene mediante patrones de conversaciones recurrentes, as como tambin por el escuchar de trasfondo compartido, lo cual se conoce como la cultura de la organizacin, su conjunto de valores o creencias, lo que logra unificar las declaraciones que abarcan al mbito de posibilidades y compromisos en el cual opera la organizacin, obligando y dando sentido a las conversaciones que se dan dentro de la organizacin y que producen la accin y las posibilidades al interior de esta, proporcionando as el o los temas de que se ocuparn los miembros de la organizacin. Proyectos Aqu se hace la diferencia entre proyecto, el cual es algo muy definido, con pasos a seguir rgidos ya establecidos, los cuales sern exitosos si cumplen los objetivos que persiguen, y la declaracin de un mbito de posibilidades, el cual no tiene este carcter definido, ya que tiene como funcin abrir oportunidades para proyectos, no proyectos ya definidos

IV. Comprensin del sentido comn de las organizaciones

Se comienza destacando el hecho de que siempre nos encontramos insertos y participando tanto en las conversaciones que constituyen a las organizaciones, como en las que se dan dentro de estas, para luego orientar una nueva interpretacin de la organizacin, a partir de la ya tradicional, la que es llamada sentido comn de las organizaciones , la cual no hemos elegido adoptar, pero que lo hacemos de todos modo, y que consiste en ver a la organizacin como un grupo de individuos con deseos y creencias independientes, reunidos en un orden jerrquico para beneficio mutuo, estamos lanzados a ese entendimiento, por lo que el autor pretende modificar este entendimiento cambiando nuestro escuchar de las organizaciones, trabajando desde este entendimiento lanzado hacia un nuevo entendimiento. Organizaciones Para comenzar a analizar el sentido comn de las organizaciones se parte desde la palabra organizaciones, definiendo lo organizado como algo a lo que se ha dado una estructura para conseguir algn resultado especfico y planteando que la organizacin se logra cuando

los individuos han adoptado creencias y metas colectivas, hacindolas suyas o cuando han acordado actuar segn las creencias y metas organizacionales como si fuesen propias. La comprensin de sentido comn da pie a un resentimiento del individuo hacia la vida organizacional, ya que se puede producir que los deseos y creencias del individuo entren en conflicto o se opongan a los de la organizacin y cuando esta deja de dar satisfaccin a aquellos que pertenecen a ella y comienza a frustrarlos, la organizacin debe ser replanteada o disuelta, sin embargo, la nueva forma de concebir a la organizacin planteada por el autor establece que el resentimiento no debe atribuirse a la falta de sensibilidad de la organizacin, sino a la comprensin de sentido comn que se tiene de ella, la cual permite que tal oposicin de intereses sea posible. El cargo Los cargos, deberes y responsabilidades existen ya que los individuos hacen compromisos sociales en las conversaciones, existen en nuestro escuchar en virtud de nuestro involucramiento en conversaciones recurrentes en las cuales alguien pide y/o promete realizar ciertas acciones recurrentes con el fin de cumplir condiciones de satisfaccin compartidas. En este sentido, organizacin consiste en reconocer y anticipar problemas recurrentes en el cumplimiento de los compromisos de la organizacin y en solicitar compromisos con los individuos para ejecutar las tareas que solucionaran estos problemas, no se trata de crear cargos simplemente describiendo funciones, sino que se deben adoptar compromisos a travs de las conversaciones que se dan dentro de la organizacin. Comunicacin Nuestra comprensin de sentido comn de la comunicacin es esencialmente decir algo a alguien y la razn por la cual la comunicacin es esencial para las organizaciones en este entender de sentido comn es que ningn individuo puede tener acceso a toda la informacin a la vez, necesita de otros para acceder a la informacin y en nuestro nuevo entendimiento, la comunicacin es la que constituye a la organizacin, a traves de las conversaciones, generando compromisos sociales, dejando de ser la comunicacin as una mera herramienta de intercambio de datos e ideas entre individuos. Solo si comprendemos la comunicacin como el escuchar los compromisos sociales, podr existir algo semejante a una organizacin, con identidad propia y con compromisos escuchados por todos sus miembros. Planificacin En el entendimiento comn planificamos para disminuir la incertidumbre, el riesgo y la inseguridad, predecimos sucesos problemticos y planeamos acciones para hacerles frente, pero al hacer esto dejamos de lado un concepto tan importante como lo es la innovacin, o sea nuestra capacidad de producir nuevas posibilidades, de cambiar lo que va a suceder. Al planificar preguntamos que va a suceder, no nos preguntamos cuales son las nuevas posibilidades que podemos generar. En este nuevo entendimiento de la organizacin no se debe concebir el futuro como un conjunto de sucesos esperando ocurrir, sino como el rea

de posibilidades que podemos inventar en este momento. La planificacin oculta las conversaciones para posibilidades, nos transforma en personas que respondemos a un futuro que de todas maneras va a suceder, no en inventores de nuestro futuro con posibilidades abiertas para la accin

V. La estructura de las organizaciones

Se destaca que las peticiones, promesas, declaraciones y afirmaciones que constituyen una organizacin no son exclusivas de un tiempo en particular, sino que son recurrentes, los problemas se reiteran, adems, las declaraciones de nuevos compromisos tambin son recurrentes. El organigrama Es la herramienta grfica que nos permite conocer la estructura de la organizacin, la cual esta implementada de tal modo que son las conversaciones las que la interrelacionan desde el tope hasta su base para que sus compromisos polticos bsicos se especifiquen y concreten en acciones., adems se hace una lista provisional de los dominios bsicos de la vida de una organizacin: finanzas, polticas, investigacin, produccin (incluye relaciones pblicas), personal, marketing, legal. Ponindose nfasis en que cada uno de estos dominios es ineludible para cualquier organizacin. Como conclusin se plantea que existe un elemento central y bsico que esta ausente en el organigrama y que consiste en el lenguaje entendido como compromiso social, que es precisamente aquello que se ha venido reiterando como realmente constitutivo del fenmeno organizacional. El autor luego nos dice que ha identificado dos tipos de respuestas posibles y diferentes ante un problema: una que identifica lo faltante como un cargo o posicin, y la otra que considera que aquello que falta es una conversacin o un tipo recurrente de conversacin. En el primer caso se entiende la estructura de una organizacin como aquello que ilustra el organigrama, esto es, una estructura de posiciones o funciones, ligadas entre s mediante lneas de autoridad y situadas a niveles jerrquicos diferentes. En el segundo caso estamos entendiendo la organizacin como una estructura de conversaciones recurrentes.

VI. Poder
El autor define poder como un trmino mediante el cual hacemos un juicio, se dice que alguien es poderoso, cuando atribuimos a esa persona la capacidad de emprender una accin y llevarla acabo. Tambin estamos atribuyendo poder a una persona cuando afirmamos que ella puede abrir posibilidades de compromisos para otros. Y es este nivel el que ms destaca el autor para analizar en relacin al tema del poder en las organizaciones ya que es necesario distinguir entre el poder de producir conversaciones reales para la accin del poder de declarar abiertos los dominios de posibilidades en que pueden crear posibilidades especficas y realizar acciones concretas. Esta es la persona que tiene poder

en una organizacin. Luego deduce que el poder es lingstico en dos sentidos. En primer lugar, en cuanto es una afirmacin o juicio, no existe como cualidad innata en una persona. Es algo que es atribuido por un observador (incluyndolo a l mismo en cuanto observador), es algo por descubrir en una persona. Segundo, el poder consiste en una conversacin real o eficaz ya sea para producir conversaciones efectivas para la accin o para producir declaraciones eficaces (o reales) de posibilidades. Tambin se deja muy claro que para que el poder sea poder efectivo, es necesario ser escuchado, si por ejemplo, un gerente solicita algo y no es escuchado, ste, entonces, no tiene poder, lo que cuenta es el escuchar, no los contratos ni los organigramas o los pronunciamientos oficiales, lo que cuenta realmente es qu declaraciones son las que se escuchan en el trasfondo a nivel operacional y no qu declaraciones se anuncian oficialmente de determinada manera.

VII. Estados de nimo, emociones y juicios

Se sigue destacando la importancia de los estados de nimo en la organizacin y se describe como influyen en el rango de posibilidades que se abren para las organizaciones. Para empezar se afirma que el estado de nimo dominante de la vida de las organizaciones es la intranquilidad, la cual se origina en el sentido o percepcin comn que tenemos de las organizaciones. La dimensin social de los estados de nimo y las emociones En primer lugar se afirma que falta un entendimiento de cmo es que los estados de nimo no slo aparecen como fenmenos asociados a individuos en particular., no slo las personas, sino tambin los grupos sociales y las conversaciones pueden ser tristes, deprimidos, enojados, etctera y en nuestra concepcin comn de organizacin este hecho slo puede entenderse como una reaccin causal concurrente que produce estados de nimo semejantes en los diversos individuos de un grupo en un momento dado. Pero este tipo de entendimiento est dejando de lado la generacin social de los estados de nimo y las emociones, por el hecho de que no son slo los individuos quienes experimentan ese estado de nimo o esa emocin, sino el grupo o la conversacin misma. El individuo participa del estado de nimo, pero el no es el dueo de dicho estado de nimo. Posibilidades sociales Se destaca que la emocin es ms que un mero fenmeno natural, es un fenmeno lingstico, una declaracin en nuestro escuchar que altera el espacio de posibilidades abiertas a futuro. Los estados de nimo, las emociones y los juicios estn bsicamente relacionados con el futuro, con las posibilidades que escuchamos a futuro para nosotros ya que las emociones, los estados de nimo y los juicios determinan, expandiendo o restringiendo el rango de conversaciones que escuchamos como posibles con otras personas, los estados de nimo, las emociones y los juicios. no son entonces simples hechos

o fenmenos naturales: son conversaciones lanzadas de posibilidades. Cerramos y abrimos posibilidades en nuestro escuchar debido a estos fenmenos. El texto le da bastante nfasis al hecho de que estas posibilidades de aperturas y cierres ocurren al nivel del escuchar. No existe algo que sea un espacio de posibilidades y que no se est viendo afectado por los estados de nimo, las emociones y los juicios de las personas y si bien es posible identificar ciertos rasgos estructurales bsicos respecto de emociones y juicios determinados, no todo el mundo percibir las emociones y las evaluaciones de la misma manera. Positivo y negativo Nuestras emociones nos presentan juicios positivos o negativos sobre las personas organizando nuestro escuchar respecto de las emociones gracias a estos polos positivo y negativo. El enojo puede cerrar la oportunidad de conversaciones con alguien en un campo dado, pero a la vez abrir la posibilidad de entrenar a esa persona en dicho campo. Podemos declarar que algunas de las posibilidades abiertas son buenas y otras malas. Bueno y malo son trminos mediante los cuales expresamos juicios; no son algo intrnseco de las posibilidades ni de las emociones. Resignacin Se refiere al hecho de que en el marco interpretativo comn que se tiene de la organizacin, estamos resignados al hecho de que realmente no existen nuevas oportunidades. Las oportunidades, suponemos de manera implcita, existen objetivamente en el mundo, y que son aprovechadas solo por los ms hbiles. Pero segn la nueva percepcin que el autor trata de crear, las oportunidades son vistas como fenmenos del escuchar. Las oportunidades se nos manifiestan cuando escuchamos conversaciones, conversaciones respecto de posibilidades, y no se manifiestan como tales si somos espectadores pasivos; se manifiestan nicamente si somos oyentes activos de las oportunidades, la resignacin nace de la espera, no de la bsqueda de posibilidades en las conversaciones. Adems se plantea que los juicios negativos actan en el trasfondo para crear un rango muy restringido de personas en las cuales confiamos para desarrollar y poner en prctica oportunidades comunes; y adems crean una amplia gama de personas en quienes no confiamos para conversar sobre posibilidades o sobre accin. Sin esa confianza, solo podemos esperar que nada importante pueda suceder. El autor afirma ms adelante, siempre en el contexto del entendimiento comn de organizacin, que permanentemente suponemos que las acciones son solo eventos en el mundo, pero que en realidad debemos entender que las acciones se definen en el escuchar y que el cumplimiento de una accin no es un hecho, es una declaracin hecha por alguien, usualmente en el escuchar de trasfondo y no en el discurso explcito, en el sentido de que se han cumplido las condiciones de satisfaccin para completar las acciones y a menos que desde un punto de vista social aceptemos las condiciones de satisfaccin, no acataremos socialmente el que una accin prometida haya sido terminada, por lo que esta fuente de

resentimiento y resignacin es simplemente una cuestin de no abrir nuestro escuchar a las condiciones de satisfaccin. Conflictos entre lo pblico y lo privado Lo ms importante en este punto es destacar que cualquiera que sea la forma en que intentemos resolver nuestros conflictos privados o referentes a nuestra vida en la organizacin, ella requiere que las organizaciones polticamente constituidas escuchen nuestros conflictos. Parte de la cultura organizacional debe ser conciencia y anticipacin de los problemas en tales conflictos, por lo que la organizacin no puede, por su propio bien, declararse insensible a los compromisos de sus participantes

VIII. Nuevos principios para un mundo de negocios en constante desplazamiento. Enfrentar un mundo en constante cambio
Los tiempos estn cambiando cada vez ms rpidamente, dejando muchas consecuencias. El problema no son los cambios, sino nuestra incapacidad para adaptarnos a ellos. Es por eso que un nuevo modelo de organizacin debe ser usado para que satisfaga las exigencias de cambio de los tiempos actuales y venideros. Flores habla del claro, una orientacin bsica hacia la vida, que es ms que una simple doctrina, fe o idea, sino un conjunto de creencias, pensamientos y actitudes. Como ejemplo de esto ltimo, Flores nombra a Toyota, empresa que por estar en un claro distinto a la empresa automotriz norteamericana, se impuso a esta en variados mercados. En Toyota, el proceso de produccin era modelado basndose en la relacin entre el productor y el cliente [1]. Tambin haban diferencias sobre distintos conceptos de desperdicio, considerando como desperdicio los excedentes que no sean aprovechados, a diferencia de su contraparte norteamericana (de aqu nace la idea del Just-In-Time). Flores propone que esta percepcin del claro sea la base de una nueva forma de ver el cambio [1]. En la actualidad la oportunidad en los negocios esta dada por el futuro que los clientes deseen inventar para ellos, y es necesario interpretar ms profundamente los tiempos pasados, presentes y futuros del claro, y las interrelaciones entre estos tiempos para poder as satisfacer estas necesidades. Estas interrelaciones y aspectos relevantes de los tiempos para el xito del negocio son: El pasado como predisposicin Predisposiciones culturales: Son predeterminadas por los orgenes y condiciones del medio que actan a largo plazo. Como ejemplo, se dan los casos de los nios americanos acostumbrados a vivir en una sociedad donde se compran y venden cosas v/s el caso de los nios rusos, que no lo estn. Tambin se nombra el caso de los pases comunistas (en especifico, Polonia), que despus de mucho tiempo bajo regimenes comunistas, al abrirse al mercado, sus habitantes no saban comprar, por estar acostumbrados a hacer colas. El buscar el precio ms barato les pareca extrao. 10

Los estados de nimo (nos ocurren): Aqu se hace referencia a los estados de animo no en el sentido se sentimientos ni emociones, sino de forma ms amplia y subconsciente en una o muchas personas. Son contagiosos y uno no puede evitar ser posedo por uno, aunque si dejarse llevar por el. De todas formas, los estados de nimo colectivos siempre nos afectan. Las culturas corporativas no cambian con eslganes: El cambiar una cultura corporativa no puede ser realizado abruptamente, pues requiere un desarrollo de hbitos para desarrollar nuevas interpretaciones del mundo. Esto suele ser bastante difcil.

El futuro como invencin de posibilidades: La gran oportunidad en el negocio de satisfaccin del cliente es el anticipar necesidades que el cliente pueda desconocer, y explotarlas. Estas necesidades provienen del pasado, y suelen ser bastante transparentes. La sintonizacin como una predisposicin para escuchar: No solamente se trata de or, sino de estar atento a todos los signos de necesidad que un cliente pueda demostrar, e incluso los que no pueda, conociendo su entorno. Cada vez los clientes solicitan ms esta clase de atencin. Como ejemplos se ponen el caso de IBM, Sony y Nike, todas empresas que crearon necesidades que originalmente los clientes no tenan previstas mediante el ponerse en el lugar del cliente.

El presente como coordinacin de acciones: Para poder crear nuevas necesidades no basta con or, tambin es necesario ejecutar acciones para que estas posibilidades se hagan realidad Coordinar acciones es una necesidad competitiva: La coordinacin debe ser rpida y flexible, para adaptarse a las necesidades del mercado [1]. Esta coordinacin debe ser a lo largo de toda la coordinacin en todos los equipos de trabajo. Simplificar la coordinacin: La coordinacin se da en el lenguaje. En una organizacin se realiza mediante un conjunto limitado de patrones llamados actos lingsticos. A travs de estos, las personas son capaces de coordinar mediante compromisos sus acciones en el futuro. El flujo del trabajo: El flujo de trabajo es un acto lingstico entre un cliente y un realizador de la accin, que consiste en 4 palabras. Un cliente pide una accion, lo que es aceptado por el realizador, quien hace una oferta incluyendo una compensacin. Si el cliente acepta, se produce un acuerdo. Este acuerdo suele ir acompaado con un compromiso de realizacin y de entrega de la compensacin, por parte del realizador y cliente respectivamente.

Proceso de satisfaccin de clientes Inventar el futuro en la accin: En este flujo de trabajo ambas partes son responsables. Estas peticiones son realizadas debido a intereses y preocupaciones sobre el futuro. Tanto el cliente como el realizador se comprometen, ambos construyen una accin futura.

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Completacin y Satisfaccin: Las declaraciones de completacin y satisfaccin tambin se dan en el lenguaje y cambian todo el mundo de tanto el cliente como el realizador. Todas las personas son clientes: Este modelo realizador - cliente es aplicable a cualquier tipo de interaccin entre una o ms personas y no se refiere especficamente a los negocios. Bajo esta perspectiva, todas las personas y muchas cosas podran ser clientes. Es decir, el modelo realizador cliente es universal y puede ser aplicado independiente de la cultura y sociedad. Toda interaccin humana posee los componentes de este modelo. En este aspecto, el flujo de trabajo podra ser catalogado como la qumica para los negocios, en el sentido que es un conjunto pequeo de elementos que describir todas las variedades posibles de coordinacin de acciones.

La oportunidad en los negocios En el futuro habrn ms y mejores formas de coordinacin, la gente tendr nuevas predispocisiones e inventara nuevas posibilidades. Las habilidades bsicas que una organizacin debiese poseer para explotar con xito estos cambios culturales que se estn dando son: Escuchar a los clientes como individuos Disear procesos de satisfaccin de clientes Mejoramiento y Aprendizaje Continuo

Escuchar para asociarse En el mundo actual, la tendencia es a establecer relaciones nicas con cada cliente. Las empresas deben ser aliados del cliente para encontrar sus necesidades, inventando el futuro junto a ellos. Se escucha, no solo para satisfacer necesidades, sino tambin para descubrir nuevas formas de trabajo con los clientes, que indirectamente puede llevar a inventar otros futuros. No es necesario ser un experto en el negocio del cliente, solo llegar a conocerlo lo suficientemente bien para traer al juego nuevas necesidades que den valor agregado. Sintonizacin: predisposiciones para escuchar Colaboracin: Es un estado de animo para escuchar al cliente, basado en la experiencia pasada del realizador y ayudando al cliente a comprender basndose en la experiencia pasada del cliente a comprender sus necesidades. Articulacin: Es un estado de nimo en el cual quien escucha trae su propia pasin y practicas de acuerdo a su experiencia pasada, que soportan las necesidades del cliente [1]. Juntos, el cliente y el realizador, van creando mercados totalmente nuevos. Reivindicacin (Reinvencin): El futuro presenta muchas oportunidades e identidades que una organizacin puede tomar. Este ltimo estado de nimo de 12

reinvencin, es en el cual el realizador busca nuevas identidades y negocios basado en necesidades percibidas o no del cliente. Diseo del proceso de satisfaccin de clientes Es necesario disear la coordinacin. Para esto es necesario definir procesos fundamentales, como los seran procesos de informacin, procesos de produccin y procesos de satisfaccin de clientes. Es decir, los procesos de satisfaccin al cliente dentro de una organizacin no pueden reemplazar a otros procesos. Desde el punto de vista de los flujos de trabajo, poca diferencia hay entre todos estos, pues todos pueden ser modelados en base a este sistema. Cultivar la maestra prctica La maestra prctica es el modo de escuchar al cliente estando atento a el y sus preocupaciones y necesidades, su negocio, intentando crear futuro junto con el. Para poder realizar esta prctica de escuchar, esta maestra prctica, es necesario tener en claro los siguientes conceptos: Aprender en toda la organizacin Se debe educar para escuchar Las reglas solo generan principiantes, se debe dar libertad en el escuchar Aprender es la capacidad de tomar nuevas acciones Aprender es fundamental para la organizacin

Flores establece niveles de maestra prctica: principiante, principiante avanzado, competente, experto, virtuoso y maestro, en donde en cada nivel aumentan las capacidades de escuchar y ponerse en el lugar del otro del realizador.

4. Desarrollo
Fernando Flores es Ingeniero Civil, Doctor en Filosofa del Lenguaje, Poltico, Empresario y Emprendedor. Actualmente tambin se desempea como Senador de la Repblica de Chile por la Regin de Tarapac, es presidente y miembro de diversas comisiones del senado, director y fundador de fundaciones, y fundador del colegio Altamira [2]. Algunas de sus obras ms famosas son: Abrir Nuevos Mundos: Iniciativa empresarial, accin democrtica y solidaridad y Inventando la empresa del siglo XXI [2]. Del libro se obtienen valiosas lecciones. Destaca ms que nada por ser una aplicacin de la teora del lenguaje a la gestin, donde encaja perfectamente. La teora de sistemas aplicada a la sociedad tambin cumple un rol fundamental, al considerar las organizaciones como un fenmeno poltico, esto es que influye en la sociedad, en su entorno, y viceversa.

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La idea de crear el futuro junto al cliente tambin es extremadamente fuerte. Plantea que no debe verse al cliente simplemente como alguien a quien venderle algo, sino algo mucho ms importante, pues ambos determinan las necesidades en base a su pasado.

5. Conclusiones
Creando organizaciones para el futuro es un libro que describe una aplicacin prctica y especfica de la teora del lenguaje de Maturana a la gestin de organizaciones. Es un libro netamente de gestin, con lujo de detalles y ejemplos claros de los conceptos explicados. Nos llama fuertemente la atencin la insistencia en el escuchara los dems, ya que escuchar es una de las cosas que ms faltan en nuestros tiempos.

6. Referencias
1. Fernando Flores, Creando Organizaciones para el Futuro, Dolmen, 1997, ISBN 956-201-217-4 2. [WWW] http://www.fernandoflores.cl, Sitio Web del Autor

7. Mtodo de Trabajo
Todos los integrantes leyeron el texto, luego se repartieron partes de el para resumirlo. Una vez lista las partes se unieron, verificando que existiese coherencia en el lenguaje, presentacin, y en el nfasis de conceptos. Se acord resumir usando la misma estructura que uso el autor en el libro, es decir, por pequeos prrafos, los que pueden verse por el ttulo. En ocasiones se juntaron dos de esos ttulos, o se omitieron algunos, pero en general se intento trabajar de la misma forma en la que el texto estaba escrito. Se reviso el resultado final y discutieron algunos detalles que fueron corregidos. La conclusin, introduccin y biografa, fueron hechas entre todos los integrantes.

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