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MANUAL DO PROFESSOR CONTEDO BSICO

Abordagem do livro. Estrutura do livro. Estrutura e contedo dos captulos. Proposta de programa da disciplina. Aplicao do livro: Contedo de cada captulo: Interligaes com os outros captulos.

Interligaes com outras disciplinas.


Questes para debate. Caso para anlise, apresentao e debate. Por captulo: telas bsicas.

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ABORDAGEM DO LIVRO
Elevada amplitude dos assuntos abordados. Apresentao de metodologias e tcnicas auxiliares para o estabelecimento e a implementao de estratgias e de vantagens competitivas pelas empresas. Interligao das questes estratgicas com outros instrumentos administrativos das empresas cenrios, projetos, oramento, estrutura organizacional , facilitando os seus desenvolvimentos e implementaes, bem como tornando todo o processo mais barato, eficiente e eficaz. Direcionado para o desenvolvimento dos negcios, bem como das vantagens competitivas e dos resultados das empresas. Abordagem prtica, proporcionando elevados nveis de motivao e de aprendizado dos participantes.
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UTILIZAO DO CONTEDO DOS CAPTULOS


ESTRUTURA DO LIVRO: RELAO DOS CAPTULOS. ESTRUTURA DE INTERLIGAO DOS CAPTULOS. CONTEDO BSICO DOS CAPTULOS. APLICAO DO CONTEDO DE CADA CAPTULO: FOCO BSICO. INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS. INTERAES COM OUTRAS DISCIPLINAS DO CURSO (OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS NOMES PARA AS DISCIPLINAS MENCIONADAS).

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ESTRUTURA DO LIVRO RELAO DOS CAPTULOS


CAPTULO 1: Conceitos bsicos CAPTULO 2: Metodologia de estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas CAPTULO 3: Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estratgia empresarial CAPTULO 4: Estabelecimento da vantagem competitiva da empresa CAPTULO 5: Tcnicas auxiliares para o estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas CAPTULO 6: Tipos de estratgias empresariais CAPTULO 7: Sugestes para o estabelecimento e implementao das estratgias e das vantagens competitivas nas empresas GLOSSRIO BIBLIOGRAFIA

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ESTRUTURA DE INTERLIGAO DOS CAPTULOS


CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS

CAPTULO 2
ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS

CAPTULO 4
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA

CAPTULO 3
COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA

CAPTULO 6
TIPOS DE ESTRATGIAS

CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES

CAPTULO 7
SUGESTES COMPLEMENTARES

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CONTEDO BSICO DOS CAPTULOS


IDENTIFICAO DA IMPORTNCIA DO ASSUNTO

VANTAGENS E PRECAUES NA APLICAO DO ASSUNTO

ANLISE DO ASSUNTO

QUESTES PARA DEBATE

METODOLOGIA E TCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DO ASSUNTO

CASO PARA ANLISE E DEBATE

INTERLIGAES

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CAPTULO 1 APLICAO DO CONTEDO


1 - TTULO DO CAPTULO: Conceitos bsicos. 2 - FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresenta o conceito do termo estratgia, incluindo a sua evoluo e aplicao nas empresas, bem como as caractersticas do executivo estrategista, para que o participante do curso possa efetuar uma autoavaliao neste contexto. 3 - INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: A interao elevada,pois todos os aspectos apresentados a seguir se baseiam nos conceitos bsicos. 4 - INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Podem ser consideradas: Teoria Geral da Administrao. Introduo Administrao. Fundamentos da Administrao. Planejamento Estratgico. Diretrizes Administrativas.
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CAPTULO 2 - APLICAO DO CONTEDO 1 - TTULO DO CAPTULO: Metodologia de estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO : Apresenta uma metodologia estruturada e com forte abordagem prtica, a qual pode ser aplicada pelas empresas no processo de estabelecimento e implementao das estratgias. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: A metodologia apresentada sustenta fortemente o apresentado nos Captulos 3, 4 e 5; e, em parte, o apresentado no Captulo 6. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, se interliga com a disciplina Processo Decisrio.
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CAPTULO 3 APLICAO DO CONTEDO


1 TTULO DO CAPTULO: Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estratgia empresarial. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Trata da amplitude e do contedo das estratgias nas empresas, ou seja, dos vrios assuntos que devem ser considerados na sua formulao e implementao. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: Fornece ampla sustentao para os Captulos 4, 5 e 6; bem como se baseia fortemente no Captulo 2. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, pode-se considerar a disciplina Anlise de Negcios.
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CAPTULO 4 APLICAO DO CONTEDO


1 TTULO DO CAPTULO: Estabelecimento da vantagem competitiva da empresa. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Trata da vantagem competitiva, como resultante da estratgia empresarial.Tambm aborda as questes das informaes estratgicas, dos cenrios e suas tcnicas, bem como dos fatores crticos de sucesso das empresas. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: forte com os Captulos 2, 3, 5 e 6. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, podem ser consideradas: Sistema de informaes gerenciais. Cenrios e anlises macroeconmicas.

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CAPTULO 5 APLICAO DO CONTEDO


1 TTULO DO CAPTULO: Tcnicas auxiliares para o estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresenta as principais tcnicas que podem auxiliar no delineamento das estratgias empresariais e, por consequncia, tambm das vantagens competitivas das empresas. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: mais forte com os Captulos 3, 4 e 6. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, devem-se considerar as disciplinas: Marketing Estratgico. Anlise Tecnolgica. Anlise Econmico-financeira.

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CAPTULO 6 APLICAO DO CONTEDO


1 TTULO DO CAPTULO: Tipos de estratgias empresariais. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresenta alguns tipos de estratgias que os executivos devem considerar para compra, venda, fuses, alianas, globalizao e diversificao de empresas e de negcios. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: bastante forte com os Captulos 4 e 5. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, pode-se considerar a disciplina Desenvolvimento de Negcios.

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CAPTULO 7 APLICAO DO CONTEDO


1 TTULO DO CAPTULO: Sugestes para o estabelecimento e implementao das estratgias e das vantagens competitivas nas empresas. 2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresenta algumas sugestes para melhor estabelecer e implementar as estratgias e as correspondentes vantagens competitivas nas empresas. 3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: So elevadas com todos os captulos anteriores, pois as sugestes apresentadas so resultantes deles. 4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO: Alm das disciplinas j citadas, podem ser consideradas: Comportamento humano nas empresas. Avaliao de desempenho. Capacitao profissional.

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QUESTES PARA DEBATE ANLISE E DEBATE


AO FINAL DE CADA CAPTULO SO APRESENTADAS QUESTES PARA ANLISE E DEBATE. CONSIDERA-SE COMO IDEAL:

1) Formao de equipes de trabalho com aproximadamente 7 alunos (idnticas ou no s dos estudos dos casos).
2) Entendimento do contedo e da abrangncia de cada questo: 3 min. por questo. Obs.: O ideal a anlise prvia por cada aluno. 3) Preparao resumida da resposta s questes: 7 min. por questo. 4) Escolha da equipe apresentadora de cada questo. 5) Apresentao e debate da resposta da questo: 5 min. por questo.
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UTILIZAO DOS CASOS APRESENTADOS AO FINAL DE CADA CAPTULO

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ESTRUTURAO E DEBATE DOS CASOS (1/2)


Os casos, apresentados ao final de cada captulo, devem ser desenvolvidos por equipes de aproximadamente 7 alunos, respeitando os seguintes aspectos: 1) Cada equipe de alunos deve designar o coordenador, para orientar os debates e administrar os tempos de anlise/debate de cada parte do trabalho; e o relator, para tomar nota, de forma organizada, de todos os assuntos debatidos, inclusive com as propostas de soluo do caso. Pode-se considerar, tambm, a prvia indicao do responsvel pela apresentao do caso, embora esta funo possa e deva ser alocada em todos os participantes da equipe de trabalho. 2) Leitura prvia do contedo do caso. 3) Se for julgado necessrio para aprimorar o processo de anlise e debate, cada equipe de alunos pode complementar o caso com dados e informaes adicionais de acordo com o seu nvel de conhecimento , mas que seja respeitado o contedo bsico apresentado na descrio do caso.
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ESTRUTURAO E DEBATE DOS CASOS (2/2)


4) No existe uma nica soluo para cada caso. Eles foram estruturados e redigidos de forma a possibilitar e incentivar o amplo debate intra e entre as equipes de trabalho constitudas. Portanto, soluo certa a soluo estruturada, sustentada e lgica, considerando os vrios assuntos abordados no caso. 5) Considera-se, como ideal bsico, a seguinte distribuio do tempo: a) Distribuio das tarefas aos participantes da equipe: 2 b) Leitura do caso: 3 c) Debate e consolidao do entendimento do caso entre os participantes da equipe: 10 d) Complementao com outras situaes e informaes, se for julgado necessrio: 10' e) Proposta bsica de soluo do caso: 20' f) Debates complementares, para efetivao das propostas bsicas de soluo do caso: 10' g) Fechamento do caso, para apresentao e debate com as outras equipes: 5'
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PLANO DE ATUAO
PREMISSAS PARA OTIMIZAR O NVEL DE APRENDIZADO DOS PARTICIPANTES. PROPOSTA DE PROGRAMA DA DISCIPLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA. OBS.: ALGUMAS FACULDADES PODEM ESTAR UTILIZANDO OS NOMES: DELINEAMENTO ESTRATGICO. ADMINISTRAO ESTRATGICA. PROCESSOS ESTRATGICOS. ANLISE E DESENVOLVIMENTO DE NEGCIOS. MARKETING ESTRATGICO. POLTICA DOS NEGCIOS. DIRETRIZES ADMINISTRATIVAS. PLANEJAMENTO ESTRATGICO (PARTE DA DISCIPLINA).

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OTIMIZAO DO APRENDIZADO PREMISSAS PROPOSTAS


1 Leituras prvias dos assuntos a serem debatidos nas aulas. 2 Leitura e preparao prvia das questes para debate apresentadas ao final de cada captulo. 3 Leitura e anlise prvia de cada caso apresentado ao final de cada captulo. 4 Consolidar programa estruturado da disciplina. Obs.: O programa apresentado a seguir considera 16 aulas de carga dupla. Para a situao de carga simples, o programa pode ser dividido em 32 aulas, sem perda de sequncia e com a vantagem de separar melhor a parte terica e a parte prtica de cada um dos assuntos dos 7 captulos do livro.

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ESTRATGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3)


Aula Data Contedo Bsico Apresentao da disciplina Formao das equipes de trabalho Definio dos trabalhos Explicao do desenvolvimento e debate dos casos Explicao da abordagem prtica da disciplina Explicao da interligao com outras disciplinas do curso Processo de avaliao Conceitos bsicos 2 Debate das questes Anlise e debate do caso Metodologia de estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas 24/34 Telas de Apresentao Referncias bibliogrficas (Leituras prvias)

(2/23)

Captulo 1

33/34

Captulo 1

35/71

Captulo 2

Debate das questes Anlise e debate do caso

72/73

Captulo 2

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ESTRATGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA PROGRAMA DA DISCIPLINA (2/3)


AULA DATA CONTEDO BSICO
Componentes, condicionantes e nveis de influncia e de abrangncia da estratgia empresarial Debate das questes Anlise e debate do caso Estabelecimento da vantagem competitiva da empresa

TELAS DE APRESENTAO

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS (Leituras prvias) Captulo 3

74/81

82/83

Captulo 3

84/123

Captulo 4

Debate das questes Anlise e debate do caso Tcnicas auxiliares para o estabelecimento e implementao das estratgias nas empresas (parte)

124/125

Captulo 4 Captulo 5 (sees 5.1 a 5.3)

10

126/188

11

Idem (concluso)

189/235

Captulo 5 (sees 5.4 a 5.6)

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ESTRATGIA EMPRESARIAL E VANTAGEM COMPETITIVA PROGRAMA DA DISCIPLINA (3/3)


AULA DATA CONTEDO BSICO TELAS DE APRESENTAO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS (Leituras prvias) Captulo 5

12

Debate das questes Anlise e debate do caso

236/237

13

Tipos de estratgias empresariais

238/247

Captulo 6

14

Debate das questes Anlise e debate do caso Sugestes para o estabelecimento e implementao das estratgias e das vantagens competitivas nas empresas Debate de dvidas gerais do curso Debate das questes Anlise e debate do caso

248/249

Captulo 6

15

250/254

Captulo 7

16

255/256

Capitulo 7

Prova final

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CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS

CAPTULO 2
ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS

CAPTULO 4
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA

CAPTULO 3
COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA

CAPTULO 6
TIPOS DE ESTRATGIAS

CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES

CAPTULO 7
SUGESTES COMPLEMENTARES

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CAPTULO 1 CONCEITOS BSICOS

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ESCOLHA DE UMA ESTRATGIA PELA EMPRESA

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DECISO ESTRATGICA CARACTERSTICAS


SENSO CRTICO

CONFLITO

INTERDEPENDNCIA SISTMICA

INICIATIVA

DECISO ESTRATGICA

INCERTEZA

CRIATIVIDADE

RISCO

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ESTRATGIA EMPRESARIAL CONCEITO

AO BSICA ESTRUTURADA E DESENVOLVIDA PELA EMPRESA PARA ALCANAR, DE FORMA ADEQUADA E, PREFERENCIALMENTE, DIFERENCIADA, OS OBJETIVOS IDEALIZADOS PARA O FUTURO, NO MELHOR POSICIONAMENTO DA EMPRESA PERANTE O SEU AMBIENTE.

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ESTABELECIMENTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL FORMULRIO


Planos
ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Data __/__/__

OBJETIVO/RESULTADO ESPERADO:

Estratgias

Justificativas

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ATITUDES PERANTE OS ASPECTOS ESTRATGICOS

INATIVA

REATIVA

ATITUDES DOS EXECUTIVOS PERANTE OS ASPECTOS ESTRATGICOS

PROATIVA

INTERATIVA

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EXECUTIVO IRRACIONAL CARACTERSTICAS

DRAMTICO

ESQUIZOFRNICO

DEPRESSIVO

EXECUTIVO IRRACIONAL

COMPULSIVO

PARANICO

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EXECUTIVO ESTRATEGISTA CARACTERSTICAS


ADMINISTRAR TURBULNCIAS
ATITUDE INTERATIVA

INOVADOR

EXECUTIVO ESTRATEGISTA
PROCESSO DE DECISES E PRIORIDADES CAPACIDADE ADMINISTRATIVA

CONTROLE

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CONCEITOS BSICOS QUESTES PARA DEBATE


1- Pesquisar e debater outras definies do termo estratgia, com base em referncias bibliogrficas complementares. 2 - Debater a questo do processo evolutivo da utilizao das estratgias pelas empresas. 3 - Com base no perfil estabelecido para o executivo estrategista, fazer uma autoavaliao verdadeira! e/ou do superior hierrquico. 4 - Estabelecer e discutir outras caractersticas que o executivo estrategista deve ter. 5 - Discutir, para determinada situao qualquer, os possveis critrios de hierarquizao em importncia das caractersticas estabelecidas para o executivo estrategista.

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ANLISE, APRESENTAO E DEBATE DE CASO

QUESTO DO NVEL DE IMPORTNCIA DO ESTABELECIMENTO E APLICAO DAS ESTRATGIAS NA CNA INDSTRIA E COMRCIO S.A.

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CAPTULO 1

CONCEITOS BSICOS

CAPTULO 2
ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS

CAPTULO 4
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA

CAPTULO 3
COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA

CAPTULO 6

TIPOS DE ESTRATGIAS CAPTULO 5

TCNICAS AUXILIARES

CAPTULO 7 SUGESTES COMPLEMENTARES

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CAPTULO 2
METODOLOGIA DE ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS

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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PROCESSO GLOBAL DE ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO

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ANLISE DECISRIA ESTRATGICA (1/3) NVEIS DE GRAVIDADE


1 Conceito: Gravidade todo o processo ou atividade que afeta profundamente a essncia, o objetivo ou o resultado da empresa quando interage com as necessidades e expectativas de seus clientes. Sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo decorrente dessa situao. 2 Aplicao: Perguntas O dano provocado extremamente importante? O dano provocado muito importante? O dano provocado importante? O dano provocado relativamente importante? O dano provocado de baixa importncia?
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Escala 5 4 3 2 1 38

ANLISE DECISRIA ESTRATGICA (2/3) NVEIS DE URGNCIA


1 Conceito: Urgncia o resultado da presso de tempo que a empresa, negcio, processo ou atividade sofre ou sente. Sua avaliao decorre do tempo que se dispe para atacar a situao ou para resolver a situao provocada pelo fator considerado. 2 Aplicao: Perguntas Tenho de aplicar uma estratgia bastante urgente Tenho de aplicar uma estratgia urgente? Tenho de aplicar uma estratgia relativamente urgente Posso aguardar? No h pressa?
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Escala 5 4 3 2 1 39

ANLISE DECISRIA ESTRATGICA (3/3) NVEIS DAS TENDNCIAS


1 Conceito: Tendncia o padro de desenvolvimento da situao, e sua avaliao est correlacionada ao estado que a situao apresentar, caso o executivo no aloque esforos e recursos adicionais visando melhorar os processos para otimizar a interao da empresa para com as necessidades e expectativas dos mercados e dos clientes. 2 Aplicao: Perguntas Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai piorar (crescer) muito? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai piorar (crescer)? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai permanecer? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai melhorar (desaparecer)? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuao, a situao vai melhorar (desaparecer) completamente?
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Escala 5 4 3 2 1 40

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONCEITO

METODOLOGIA ESTRUTURADA PARA SE TRABALHAR PROATIVAMENTE COM AS CRENAS, ATITUDES, VALORES E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DE MODO QUE O POSICIONAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA ESTEJA MELHOR SUSTENTADO PELOS CONHECIMENTOS, CAPACITAES E MOTIVAES DE SEUS PROFISSIONAIS.

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MUDANAS NAS EMPRESAS TIPOS

MUDANA PLANEJADA (X). MUDANA POR ACOMODAO. MUDANA POR CRISE. MUDANA DE IMPACTO.

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PROCESSO DE OTIMIZAO DA EMPRESA VARIVEIS A CONSIDERAR

PROCESSO DE OTIMIZAO DA EMPRESA

FATORES DE MUTAO

FATORES HISTRICOS

FATORES ESTRATGICOS

FATORES COMPORTAMENTAIS

Mudanas ambientais Necessidades mercadolgicas Incorporao de novas tecnologias

Anlise dos resultados a partir das experincias de mudanas organizacionais

Objetivos e metas definidos para o desempenho da empresa Estratgias adequadas e diferenciadas Polticas adequadas

Baixo nvel de resistncia s mudanas planejadas

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MUDANA PLANEJADA NAS EMPRESAS

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL AMBIENTE EMPRESARIAL OBJETIVOS EMPRESARIAIS

PROCESSO

NECESSIDADES

FIM

COMPORTAMENTOS E ATITUDES DOS EXECUTIVOS

OPERACIONALIZAO

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

MEIO

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AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONCEITO

PROFISSIONAL CAPAZ DE DESENVOLVER COMPORTAMENTOS, ATITUDES E PROCESSOS QUE POSSIBILITAM EMPRESA TRANSACIONAR, PROATIVA E INTERATIVAMENTE, COM OS DIVERSOS ASPECTOS DO AMBIENTE EMPRESARIAL E DA QUESTO ESTRATGICA CONSIDERADA.

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AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL VANTAGENS NA ATUAO


COMO CONSULTOR EXTERNO
Experincia maior. Aceitao maior. Pode correr riscos. Imparcialidade maior.

COMO CONSULTOR INTERNO


Maior conhecimento da informalidade. Presena diria. Maior acesso s pessoas. Interao e avaliao dos trabalhos. Algum poder formal.

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AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ETAPAS DE ATUAO


1 Identificao do problema. 2 Entrada na questo estratgica. 3 Diagnstico da questo estratgica. 4 Planejamento da mudana. 5 Operacionalizao das estratgias. 6 Acompanhamento e avaliao do processo de mudana. 7 Concluso.

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ESTRATGIA EMPRESARIAL CONTROLE E AVALIAO

Resultados da estratgia empresarial

COMPARA E AVALIA

Nvel de alcance dos objetivos empresariais

Meios

Fins

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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS CRITRIOS DE AVALIAO


Consistncia interna. Consistncia externa. Adequao viso, misso, aos propsitos, postura estratgica e aos objetivos da empresa. Adequao aos recursos existentes. Adequao ao grau de risco aceitvel. Consistncia com o horizonte de tempo e o nvel de flexibilidade desejado. Adequao s expectativas e exigncias dos principais executivos da empresa.
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CONTROLE, AVALIAO E ACOMPANHAMENTO CONCEITO

FUNO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE, MEDIANTE A COMPARAO COM PADRES PREVIAMENTE ESTABELECIDOS, PROCURA MEDIR E AVALIAR O DESEMPENHO E O RESULTADO DAS AES E ESTRATGIAS, COM A FINALIDADE DE REALIMENTAR OS TOMADORES DE DECISES, DE FORMA QUE POSSAM CORRIGIR E REFORAR ESSE DESEMPENHO OU INTERFERIR EM FUNES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO, PARA ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS SATISFAAM AOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS.

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ESTRATGIA EMPRESARIAL FASES DO CONTROLE E AVALIAO

1 Estabelecimento de padres de medida e avaliao. 2 Medida dos desempenhos apresentados. 3 Comparao do realizado com o esperado. 4 Ao corretiva.

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CONTROLE E AVALIAO DAS ESTRATGIAS ESTGIOS E REVISES

1 Estgios: Preliminar. Corrente ou em tempo real. Ps-controle.

2 Revises: Ocasionais. Peridicas.


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CONTROLE E AVALIAO DAS ESTRATGIAS DIFICULDADES

Horizonte de tempo longo. Elevado nvel de incerteza. Possveis alteraes durante a implementao.

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NVEIS DE DECISO E TIPOS DE PLANEJAMENTO

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PLANEJAMENTOS CONCEITOS
1 Planejamento estratgico: Metodologia administrativa que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando ao maior grau de interao com o ambiente, onde esto os fatores externos ou no controlveis pelas empresas. 2 Planejamento ttico: Metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado da empresa, visando a uma situao futura desejada. 3 Planejamento operacional: Formalizao das metodologias de desenvolvimento e para implementao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa.
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FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO (1/4)


1 Estabelecimento da viso e dos valores: a) Viso: Em uma abordagem estratgica, decorrente das pessoas representativas da empresa e deve identificar os limites que essas pessoas conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e da abordagem mais estratgica e ampla possvel para os negcios, produtos e servios da empresa. b) Valores: No contexto estratgico devem representar, principalmente, os princpios e as questes ticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham forte influncia no modelo de gesto da empresa. 2 Anlise externa da empresa: a) Ambiente da empresa: Conjunto de todos os fatores externos e no controlveis que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo ou recebendo influncia da referida empresa. b) Oportunidades: Foras ambientais incontrolveis pela empresa, as quais podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. c) Ameaas: Foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hbil. d) Fatores ou focos de anlise estratgica: Eventos externos e internos da empresa, os quais apresentam elevada relevncia para a anlise da situao atual e posterior delineamento de seu processo estratgico.

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FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO (2/4)


3 Anlise interna da empresa: a) Pontos fortes: Vantagens estruturais controlveis pela empresa e que a favorecem perante as oportunidades e as ameaas do ambiente empresarial, ou seja, esto fora da empresa e, portanto, no so controlveis. b) Pontos fracos: Desvantagens estruturais controlveis pela empresa e que a desfavorecem perante as oportunidades e as ameaas do ambiente empresarial. c) Pontos neutros: Variveis importantes identificadas pela empresa, mas que, no momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou ponto fraco. 4 Anlise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas: a) Vantagem competitiva: Identificao dos produtos ou servios e dos mercados nos quais a empresa est, realmente, capacitada para atuar de forma diferenciada, em relao aos seus concorrentes. 5 Misso da empresa: Determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, o estabelecimento para onde a empresa quer atuar e de sua razo de ser. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar.

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57

FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO (3/4)


6 Propsitos atuais e potenciais: Explicitao dos setores de atuao dentro da misso em que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida. 7 Cenrios: Representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa perante a situao visualizada, no momento, para seu setor de atuao. 8 Postura estratgica: Maneira ou postura mais adequada para a empresa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando sua situao atual, estabelecida nas anlises externa e interna. 9 Macroestratgicas e macropolticas: a) Macroestratgicas: Grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente empresarial. b) Macropolticas: Grandes orientaes que servem como base de sustentao para as decises de carter geral, que a empresa deve tomar para melhor interagir com o ambiente empresarial.

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FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO (4/4)


10 Estabelecimento dos resultados estratgicos: a) Objetivo: Alvo ou situao que se pretende alcanar. Aqui se determina para onde a empresa deve direcionar seus esforos. b) Objetivo funcional: Objetivo intermedirio, correlacionado s reas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa. c) Desafio: Realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao, bem como contribui para ser alcanada uma situao desejvel. d) Meta: Passo ou etapa perfeitamente quantificados e com prazo para alcanar o desafio e/ou o objetivo. 11 Estratgia: Ao ou caminho mais adequados a serem executados para alcanar os objetivos, desafios e metas da empresa. 12 Poltica: Definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangncia de aes e estratgicas para a consecuo dos objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de deciso. Corresponde a toda base de sustentao para os diversos planejamentos da empresa, principalmente o estratgico.

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ADMINISTRAO ESTRATGICA CONCEITO

ADMINISTRAO MODERNA QUE, DE FORMA ESTRUTURADA, SISTMICA E INTUITIVA, CONSOLIDA UM CONJUNTO DE PRINCPIOS, NORMAS E FUNES PARA ALAVANCAR, HARMONIOSAMENTE, O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA SITUAO FUTURA DESEJADA DA EMPRESA COMO UM TODO E SEU POSTERIOR CONTROLE PERANTE OS FATORES AMBIENTAIS, BEM COMO A ORGANIZAO E A DIREO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS DE FORMA OTIMIZADA COM A REALIDADE AMBIENTAL, COM A MAXIMIZAO DAS RELAES INTERPESSOAIS.

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60

REDE ESCALAR DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS


VISO E VALORES ANLISE EXTERNA ANLISE INTERNA

MISSO PROPSITOS POSTURA ESTRATGICA

OBJETIVOS DA EMPRESA ESTRATGIAS DA EMPRESA

OBJETIVOS FUNCIONAIS ESTRATGIAS FUNCIONAIS MARKETING PRODUO FINANAS RECURSOS HUMANOS

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61

PENSAMENTO ESTRATGICO CONCEITO E SUSTENTAO


1 Conceito: Postura do executivo voltada para a otimizada interao da empresa com o ambiente em tempo real. 2 Sustentao: Viso ampla. Equipe eficiente e eficaz. Estrutura organizacional adequada. Estrutura de informaes gerenciais e estratgicas adequada.

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62

PENSAMENTO ESTRATGICO ESQUEMA GERAL

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63

ADMINISTRAO DE PROJETOS CONCEITOS


1 Projeto: Trabalho a ser executado com responsabilidades de execuo, resultados especficos com quantificao de benefcios e prazos para execuo preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais e de equipamentos, bem como as reas envolvidas necessrias a seu desenvolvimento. 2 Atividade: Menor parte administrvel de um projeto. 3 Programa: Conjunto de projetos homogneos quanto a seu objetivo maior. 4 Administrao de projeto: Esforo no sentido de melhor alocar os recursos da empresa, tendo em vista alcanar os objetivos estabelecidos.
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64

FASES DO PROJETO

Trabalho

Caracterizao

Execuo

Tempo

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ADMINISTRAO DE PROJETOS FATORES DE SUCESSO


Cumprimento dos prazos previstos. Enquadramento aos custos preestabelecidos. Cumprimento da qualidade tcnica esperada. Viabilidade consolidada.

Equilbrio financeiro no desenvolvimento do projeto.


Aumento ou manuteno da capacitao de oportunidades de negcios.

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66

AVALIAO DE PROJETOS TCNICAS


Perodo de playback. Taxa interna de retorno. Taxa mdia de retorno do investimento. Valor atual lquido. Valor atual lquido atualizado. ndice de lucratividade. Engenharia de valor. Anlise do valor.
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67

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E PLANOS DE AO


1 Conceito de Plano de Ao: Conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que est sendo tratado.

2 Processo de estabelecimento:

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68

ESTRATGIA EMPRESARIAL E QUALIDADE TOTAL

ESTRATGIA PROCESSO

OBJETIVOS COMUNS
QUALIDADE TOTAL PROCESSO

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69

SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS CONCEITO

PROCESSO DE TRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAES, AS QUAIS SO UTILIZADAS NA ESTRUTURA DECISRIA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM A SUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS RESULTADOS DA EMPRESA.

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70

ESTRATGIA EMPRESARIAL E SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS


Estratgia

Processo 1

D E C I S E S

Resultados (objetivos)

Processo 2

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71

METODOLOGIA DE ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS QUESTES PARA DEBATE
1 Quais so as etapas bsicas para o executivo desenvolver a formulao e a implementao das estratgias empresariais? 2 Estabelecer e comentar alguns aspectos que podem levar os executivos a resistirem s mudanas proporcionadas pelas estratgias empresariais. Fornecer, para cada aspecto, algumas formas de amenizar essas resistncias. 3 Verificar e analisar, com base em empresas que voc conhece, se as mesmas trabalham com planejamento estratgico ou administrao estratgica ou administrao de questes estratgicas ou pensamento estratgico. Debater as razes e as vantagens da escolha identificada em cada empresa pesquisada. 4 Explicar, detalhadamente, como o executivo pode fazer a interligao operacional entre as estratgias empresariais e determinado instrumento administrativo de seu conhecimento.

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72

ANLISE, APRESENTAO E DEBATE DE CASO

ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA BSICA NA MULTIPRODUTOS COMRCIO E REPRESENTAES LTDA.

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73

CAPTULO 1

CONCEITOS BSICOS

CAPTULO 2 ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS

CAPTULO 4 ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA

CAPTULO 3
COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA
CAPTULO 5

CAPTULO 6

TIPOS DE ESTRATGIAS

TCNICAS AUXILIARES

CAPTULO 7 SUGESTES COMPLEMENTARES

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CAPTULO 3 COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

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ESTRATGIA EMPRESARIAL COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA


AMBIENTE EMPRESARIAL

Corporativo UEN
Empresa

RESULTADOS

CURSOS DE AO

RISCO

Estratgico

RECURSOS

COMPROMETIMENTO

Ttico Operacional

SITUAO DA EMPRESA

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76

CONCEITOS

1 Ambiente empresarial: Conjunto de todos os fatores externos empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influncia da referida empresa. 2 Anlise externa: Estudo da relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como da sua atual posio produtos versus mercados e, prospectivamente, quanto sua posio produtos versus mercados desejada no futuro.

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77

IMPACTO DA OPORTUNIDADE E DA AMEAA

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OPORTUNIDADES E AMEAAS CLASSIFICAO


1 Oportunidades: Naturais. De evoluo. Sinrgicas. De inovao.

2 Ameaas: Naturais. Aceitveis. Inaceitveis.

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PROCESSO DECISRIO PARA EXPANSO DA CAPACIDADE


Determinar as opes da empresa para tamanho e tipo de aumentos de capacidade. Avaliar a demanda futura provvel e os custos dos insumos. Avaliar as alteraes tecnolgicas provveis e a probabilidade de obsolescncia. Prever os aumentos de capacidade de cada concorrente, com base nas expectativas que eles tenham sobre o setor. Incluir esses aumentos para determinar o equilbrio de oferta e demanda no setor, e os preos e custos que da resultam. Determinar os fluxos de caixa esperados do aumento da capacidade. Testar a anlise de consistncia.
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IMPACTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS

Lucro

Ao de um ponto forte

Expectativa de resultado da empresa

Ao de um ponto fraco

Tempo
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COMPONENTES, CONDICIONANTES E NVEIS DE INFLUNCIA E ABRANGNCIA QUESTES PARA DEBATE


1 Analisar, para as empresas que voc conhece, quais os aspectos bsicos que os executivos consideram para o delineamento das estratgias empresariais. 2 Debater os vrios aspectos do modelo proposto neste captulo. E, se existe a possibilidade de ser aperfeioado para uma situao especfica. 3 Identificar e aplicar os cinco componentes na anlise da estratgia bsica de uma empresa de seu conhecimento. 4 Idem quanto aos condicionantes da estratgia empresarial. 5 Debater os nveis de influncia da estratgia empresarial. 6 Idem quanto aos nveis de abrangncia.
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82

ANLISE, APRESENTAO E DEBATE DE CASO

ABORDAGEM E AMPLITUDE DA ESTRATGIA NA CONTRACT INDUSTRIAL S.A.

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83

CAPTULO 1

CONCEITOS BSICOS

CAPTULO 2 ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS

CAPTULO 4 ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA


CAPTULO 6

CAPTULO 3 COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA

TIPOS DE ESTRATGIAS CAPTULO 5

TCNICAS AUXILIARES

CAPTULO 7 SUGESTES COMPLEMENTARES

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CAPTULO 4
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA

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ANLISE DA POSIO COMPETITIVA CONCEITO

METODOLOGIA ESTRUTURADA QUE CONSIDERA DETERMINADAS TCNICAS QUE FORNECEM INFORMAES BSICAS PARA O PROCESSO DECISRIO INERENTE AO DELINEAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA.

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86

ANLISE DA POSIO COMPETITIVA MODELO BSICO


SIE CENRIOS

SETOR COMPETITIVO EMPRESA FATORES CRTICOS DE SUCESSO

VANTAGEM COMPETITIVA

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87

ORIENTAO ESTRATGICA
VISO DA EMPRESA

ORIENTAO ESTRATGICA

AES, NVEL DE COMPROMETIMENTO E FORMA DE ATUAO DOS EXECUTIVOS

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88

SISTEMA DE INFORMAES ESTRATGICAS (SIE) CONCEITO

PROCESSO DE OBTENO DE DADOS DO AMBIENTE EMPRESARIAL, SUA TRANSFORMAO EM INFORMAES, BEM COMO SUA INTERAO COM AS INFORMAES INTERNAS DA EMPRESA, CONSOLIDANDO UMA ESTRUTURA DECISRIA ESTRATGICA QUE SUSTENTE O DIRECIONAMENTO DA EMPRESA PARA SEUS RESULTADOS.

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SISTEMA DE INFORMAES ESTRATGICAS CLASSIFICAO

DEFENSIVO. INATIVO. OFENSIVO. INTERATIVO.

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DESENVOLVIMENTO E OPERACIONALIZAO DO SIE ASPECTOS BSICOS (1/2)

1 Administrao do SIE: Identificao e anlise das necessidades de informaes estratgicas, tticas e operacionais. 2 Gerao e arquivamento de informaes do SIE: Utilizao de tcnicas de pesquisa e de anlise de mercado. 3 Controle e avaliao do SIE: Anlise da relevncia, consistncia, urgncia, confiabilidade, preciso e interpretao das informaes.

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DESENVOLVIMENTO E OPERACIONALIZAO DO SIE ASPECTOS BSICOS (2/2)

4 Disseminao dos dados e informaes: Distribuio das informaes, de acordo com o perfil de interesse e necessidade de cada executivo da empresa. 5 Utilizao das informaes: Incorporao das informaes no processo decisrio. 6 Retroalimentao das informaes: Adaptao do processo decisrio s necessidades de informaes dos executivos das empresas.

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92

CENRIOS ESTRATGICOS CONCEITO

REPRESENTAM CRITRIOS E MEDIDAS ALTERNATIVAS PARA A PREPARAO DO FUTURO DA EMPRESA.

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CENRIOS ESTRATGICOS TIPOS

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94

ANLISE DAS VARIVEIS DOS CENRIOS

PLANOS

ANLISE DAS VARIVEIS DOS CENRIOS CAPACIDADE DE INTERPRETAO


MDIA BAIXA

DATA __ /__ /__


TEMPO DE REAO

VARIVEIS
FAVORVEIS

ESTRATGIAS

DESFAVORVEIS ALTA

ALTO

MDIO BAIXO

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95

CONSTRUO DOS CENRIOS ESTRATGICOS


DEFINIR OS FATORES AMBIENTAIS

DEFINIR OS PROPSITOS ATUAIS E POTENCIAIS

COLETAR AS INFORMAES IMPORTANTES

ESTRUTURAR OS FATORES IMPORTANTES

CONSTRUIR OS CENRIOS ESTRATGICOS


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ESTABELECIMENTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL DECORRENTE DOS CENRIOS

Cinco abordagens: 1 2 3 4 5 Apostar Apostar Apostar Apostar Apostar no cenrio mais provvel. no melhor cenrio. nos vrios cenrios alternativos. na flexibilidade. no nvel de influncia e poder.

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CENRIOS ESTRATGICOS VANTAGENS NO USO

Facilitar entendimento das influncias do ambiente empresarial. Proporcionar consistncia ao processo decisrio. Melhor administrao dos riscos. Melhor interao ambiente x empresa. Melhor interao com os concorrentes. Melhor formulao das estratgias. Facilitar estabelecimento das vantagens competitivas.

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CENRIOS ESTRATGICOS PRECAUES NO USO

Utilizar tcnicas adequadas. Desenvolver os prprios cenrios. Correlacionar com o processo decisrio. Ter comprometimento dos executivos.

Ter cultura receptiva aos cenrios.


Ter nmero adequado de cenrios (ideal: 3). Usar cenrios que tenham credibilidade e utilidade. Ter horizonte de tempo adequado.
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99

INTERLIGAES NO ESTABELECIMENTO DOS CENRIOS

Interao fatores externos x internos. Interao entre fatores externos. Interao com os aspectos macros do processo estratgico (viso, misso, valores, macroestratgias e macropolticas). Interao com os aspectos micros do processo estratgico (objetivos, estratgias e polticas).

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100

CENRIOS ESTRATGICOS ALTERNATIVOS FASES DO ESTABELECIMENTO

1 Identificao dos fatores do ambiente empresarial. 2 Estabelecimento do sistema de informaes estratgicas.

3 Estruturao e elaborao de cenrios alternativos.

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101

ESTRUTURAO DE CENRIOS ESTRATGICOS ALTERNATIVOS


ESTRUTURAO DE CENRIOS ESTRATGICOS ALTERNATIVOS CONJUNTURA ECONMICA NACIONAL

PLANOS

DATA __ /__ /__

TEMAS FATORES
MERCADO CONSUMIDOR
MERCADO FORNECEDOR TECNOLOGIA

CONJUNTURA ECONMICA INTERNACIONAL

ASPECTOS SOCIAIS

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102

CENRIOS OTIMISTAS E PESSIMISTAS CRITRIOS PARA ESTABELECIMENTO

Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6

Fatores mais importantes

+ 15%: cenrio otimista 15%: cenrio pessimista ficam constantes

Fatores menos importantes

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103

CAPACITAO ESTRATGICA CONCEITO

SUSTENTAO OPERACIONAL QUE OS RECURSOS DA EMPRESA PROPORCIONAM PARA A FORMULAO E A IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA, FRENTE AOS CENRIOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.

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104

ANLISE DA CAPACITAO ESTRATGICA


ANLISE DA CAPACITAO ESTRATGICA DATA __ /__ /__

PLANOS

CENRIO CONSIDERADO:
SITUAO ATUAL SITUAO DESEJADA ALTA MDIA BAIXA

FATOR INTERNO

ALTA

MDIA

BAIXA

ESTRATGIAS PARA MELHORIA

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105

CENRIOS ESTRATGICOS FORMAS DE CLASSIFICAO


Projetivos Prospectivos Livres de surpresas Mais provvel Otimista Pessimista Desejvel

De momento De evoluo

Possveis Realizveis Desejveis Tendenciais Normativos Globais De empresa Mistos

Quantitativos Qualitativos De propsitos atuais De propsitos potenciais

Extrapolao Deslocamento nos produtos x mercados Planejamento contingencial Deslocamento de objetivos

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ESTABELECIMENTO DE CENRIOS TCNICAS GERAIS


Deduo. Induo. Lgica intuitiva. Anlise de tendncias de impacto. Anlise do impacto cruzado. Simulao. Insero. Encadeamento.
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ANLISE COMBINADA DE CENRIOS


PLANOS ANLISE COMBINADA DE CENRIOS DATA: ___/___/___

POSSIBILIDADES FATORES

OTIMISTA

MAIS PROVVEL

PESSIMISTA

Inflao Concorrncia Demanda

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SISTEMA DE VALORES DA EMPRESA CONCEITO

Composio estruturada de quatro cadeias de valores: Fornecedores. Empresa (X). Canais de distribuio. Clientes.

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ESTABELECIMENTO DE CENRIOS TCNICAS ESPECFICAS


Kahn Helmer Michel Godet Durand Vanston, Frisbie, Lopreato e Poston Becker Gordon Mitchell, Tydeman e Georgiades Amara e Lipinski Duperrin e Godet Gershuny Battelle Rattner Robbins Schoemaker Delphi
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ESTABELECIMENTO DE CENRIOS TCNICA CONSOLIDADA (1/4)


FASE 1: Conceituao geral e aplicao na empresa ETAPA 1.1 Apresentao dos conceitos e tipos de cenrios, bem como de diferentes metodologias para seu estabelecimento. ETAPA 1.2 Apresentao da estruturao bsica da tcnica consolidada de estabelecimento de cenrios (ver etapas a partir da Fase 2). ETAPA 1.3 Aplicao de possveis ajustes na tcnica consolidada. ETAPA 1.4 Identificao de todas as interligaes que os cenrios tero que apresentar com outros instrumentos administrativos. ETAPA 1.5 Identificao de todos os profissionais, externos e internos empresa, que atuaro no processo de estabelecimento dos cenrios. FASE 2: Identificao dos fatores relevantes ETAPA 2.1 Identificao de todos os fatores relevantes que sero abordados no estabelecimento dos cenrios. ETAPA 2.2 Elaborao da malha estratgica de interligao entre todos os fatores, incluindo o estabelecimento da verso preliminar da relao de causa e efeito entre esses fatores. ETAPA 2.3 Identificao de acontecimentos relevantes para cada um dos fatores elencados.

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111

ESTABELECIMENTO DE CENRIOS TCNICA CONSOLIDADA (2/4)


FASE 3: Identificao dos setores de atuao relevantes ETAPA 3.1 Identificao de todos os setores de atuao relevantes que sero abordados no estabelecimento dos cenrios. ETAPA 3.2 Elaborao das interligaes entre os setores de atuao relevantes, dentro de uma cadeia de valores. ETAPA 3.3 Alocao destes setores interligados em nvel macro. FASE 4: Estabelecimento inicial dos cenrios ETAPA 4.1 Incio do estabelecimento dos cenrios, da forma mais ampla possvel. Obs.: trabalhar com dois grupos de especialistas: Grupo I: Delineamento de cenrios projetivos com forte abordagem quantitativa, utilizando probabilidades e econometria. Grupo II: Delineamento de cenrios prospectivos, com forte abordagem qualitativa, trabalhando com juzo de valor e opinies, mas sempre com detalhadas justificativas. ETAPA 4.2 Estabelecimento do sistema de informaes estratgicas. ETAPA 4.3 Identificao das incertezas crticas e da forma de tratamento das mesmas. ETAPA 4.4 Estabelecimento dos pontos de ruptura nos cenrios e o tratamento destas questes. ETAPA 4.5 Consolidao das ideias iniciais apresentadas separadamente pelos grupos I e II. ETAPA 4.6 Consolidao das ideias bsicas, consolidando os seus cenrios conclusivos, em uma verso inicial. Neste trabalho, so analisadas, inclusive, as expectativas mais comuns, com suas justificativas.

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112

ESTABELECIMENTO DE CENRIOS TCNICA CONSOLIDADA (3/4)


FASE 5: Estabelecimento dos cenrios consolidados ETAPA 5.1 Estabelecimento dos cenrios mais provveis, com suas justificativas. ETAPA 5.2 Estabelecimento dos cenrios otimistas, com suas justificativas. ETAPA 5.3 Estabelecimento dos cenrios pessimistas, com suas justificativas. FASE 6: Interligaes dos cenrios e seus fatores de influncia. ETAPA 6.1 Interligaes de todos os fatores considerados na elaborao dos cenrios, analisando as relaes de causas e efeitos. ETAPA 6.2 Interligaes de todos os cenrios, analisando as relaes de causas e efeitos. ETAPA 6.3 Debate geral e ajustes aps a realizao de todas as interligaes. FASE 7: Consistncia dos cenrios ETAPA 7.1 Estabelecer as consistncias entre todos os aspectos dos cenrios. ETAPA 7.2 Estabelecer estratgias interagentes com os cenrios estabelecidos.
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ESTABELECIMENTO DE CENRIOS TCNICA CONSOLIDADA (4/4)


FASE 8: Interligao geral ETAPA 8.1 Interligao de todos os cenrios com todos os itens do processo de planejamento estratgico. ETAPA 8.2 Realizao de possveis ajustes. FASE 9: Delineamento estratgico ETAPA 9.1 Formulao de todas as estratgias empresariais de forma interagente com os cenrios estabelecidos. ETAPA 9.2 Debates e ajustes necessrios. FASE 10: Anlise da capacitao estratgica ETAPA 10.1 Anlise da capacitao estratgica da empresa em face dos cenrios estabelecidos. ETAPA 10.2 Complementao e ajustes das estratgias empresariais correlacionadas aos cenrios. FASE 11: Implementao do processo ETAPA 11.1 Implementao de todo o processo resultante do estabelecimento de cenrios. ETAPA 11.2 Disseminao, em toda a empresa, com maior ou menor nvel de detalhamento do processo estratgico correlacionado aos cenrios. ETAPA 11.3 Acompanhamento, avaliao e ajuste do desenvolvimento do processo global inerente aos cenrios estratgicos. Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira Estratgia Empresarial & Vantagem Competitiva

114

FATORES CRTICOS DE SUCESSO E ESTRATGIA EMPRESARIAL


PONTOS NEUTROS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES AMBIENTAIS

DELINEAMENTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

AMEAAS AMBIENTAIS

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

CAPACITAO DA EMPRESA Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira Estratgia Empresarial & Vantagem Competitiva

115

IDENTIFICAO E ANLISE DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO

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116

ANLISE COMPARATIVA DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO

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117

VANTAGEM COMPETITIVA CONCEITO

AQUELE ALGO MAIS QUE IDENTIFICA OS PRODUTOS E SERVIOS E OS MERCADOS PARA OS QUAIS A EMPRESA EST, EFETIVAMENTE, CAPACITADA A ATUAR DE FORMA DIFERENCIADA.

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118

EMPRESA E O SETOR COMPETITIVO


Ambiente Poltico Ambiente Cultural Ambiente Econmico

SETOR COMPETITIVO

Ambiente Demogrfico

EMPRESA

Ambient e Legal

Ambiente Social Ambiente Tecnolgico

Ambiente Ecolgico

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119

ARQUITETURA E INTENO ESTRATGICAS CONCEITOS

1 Arquitetura estratgica: Vnculo entre o hoje e o amanh. Mostra empresa que competncias essenciais ela precisa comear a desenvolver agora para interceptar o futuro. 2 Inteno estratgica: Visa gerar novos desafios para a empresa, os quais estimulam os profissionais da empresa a fazer mais do que eles acham possvel.

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120

ANLISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DIANTE DA CONCORRNCIA

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121

ANLISE DAS OPORTUNIDADES E AMEAAS DIANTE DA CONCORRNCIA

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122

ANLISE DAS VANTAGENS COMPETITIVAS

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123

ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA QUESTES PARA DEBATE


1 Respeitando a metodologia de desenvolvimento e implementao de um sistema de informaes estratgicas apresentada neste captulo, debater sua aplicao na empresa em que voc trabalha ou de seu conhecimento. 2 Tendo em vista a empresa em que voc trabalha e/ou conhece adequadamente, qual sua posio competitiva? 3 Como esta empresa determina seus cenrios estratgicos? 4 Quais as vantagens e precaues no estabelecimento dos cenrios estratgicos alternativos? 5 Debater a metodologia apresentada para a estruturao de cenrios estratgicos, para uma empresa de seu conhecimento. 6 Debater as formas de classificao dos cenrios estratgicos. 7 Com base nas diversas tcnicas ou mtodos especficos para estruturao de cenrios apresentados, elaborar uma tcnica que melhor se ajuste empresa em que voc trabalha ou tem conhecimento. 8 Indicar e analisar alguns outros fatores crticos de sucesso que sejam genricos para as empresas.

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124

ANLISE, APRESENTAO E DEBATE DE CASO

ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA NA ALPHA CONSULTORIA LTDA.

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125

CAPTULO 1

CONCEITOS BSICOS

CAPTULO 2 ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS

CAPTULO 4 ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA

CAPTULO 3 COMPONENTES, CONDICIOANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA

CAPTULO 6

TIPOS DE ESTRATGIAS

CAPTULO 5 TCNICAS AUXILIARES

CAPTULO 7 SUGESTES COMPLEMENTARES

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126

CAPTULO 5
TCNICAS AUXILIARES PARA O ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS

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127

TCNICAS ESTRATGICAS CONCEITO

FORMAS ESTRUTURADAS E INTERATIVAS PARA O TRATAMENTO DAS INFORMAES BSICAS INERENTES AO PROCESSO DECISRIO NO ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS DAS EMPRESAS.

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128

TCNICAS ESTRATGICAS PREMISSAS

1 Entidades: Produtos e servios. Mercados (segmentos e nichos). 2 Atributos: Participao de mercado. Taxa de crescimento. Lucratividade. Volume de vendas.

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129

TCNICAS ESTRATGICAS VANTAGENS


Melhor classificao das empresas frente ao mercado e concorrncia. Melhor alocao de recursos. Maior consistncia nas anlises de desempenho. Linguagem relativamente simples. Menor miopia administrativa. Melhor negociao. Maior comprometimento. Melhor nvel de entendimento do negcio.

Melhores autonomia e descentralizao.


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130

TCNICAS ESTRATGICAS LIMITAES


Longo perodo para implementao. Pode provocar divergncias administrativas. Pode limitar criatividade. Geralmente so inadequadas para negcios inditos. Dificuldades na implementao. Desconsideram sinergias entre unidades estratgicas de

negcios.
Problemticas em mercados agressivos. Problemas com a curva de experincia. Anlise basicamente monetria. Influncia de fatores subjetivos.
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131

TCNICAS ESTRATGICAS PADRONIZADAS GLOBAIS

Matriz de portfolio de negcios ou de produtos proposta pelo Boston Consulting Group. Impacto das estratgias de marketing no lucro PIMS. Matriz de atratividade de mercado. Matriz do posicionamento competitivo.

Modelo de Abell.
Modelo de Porter. Modelo integrado de anlise de posio competitiva MIP.

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132

TCNICAS ESTRATGICAS PADRONIZADAS ESPECFICAS


Ciclo de vida do negcio ou do produto/servio. Matriz do perfil do negcio de Arthur D. Little. Matriz de anlise da carteira de negcios de Hofer e Schendel. Modelo do retorno e risco. Matriz de poltica direcional da Shell. Modelo de avaliao das possibilidades de negcios de Mackinsey/GE. Modelo de Lorange e Vancil.

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133

TCNICAS ESTRATGICAS NO PADRONIZADAS

Matriz de desempenho do produto, servio ou negcio. Modelo de anlise do processo dos negcios. Modelo da massa crtica. Matriz de liderana. Matriz do custo e valor. Matriz de Petrov. Matriz de Booz-Allen.

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TCNICAS ESTRATGICAS PARA ANLISE DOS NEGCIOS ATUAIS


Matriz de portfolio de negcios, produtos e servios do BCG. Ciclo de vida do negcio, produto ou servio. Impacto das estratgias de marketing no lucro-PIMS. Matriz de atratividade de mercado. Modelo de avaliao das possibilidades de negcios de McKinsey/GE.

Modelo de Lorange e Vancil.


Modelo de desempenho de produtos, servios ou negcios. Modelo de anlise do processo de negcio. Modelo de massa crtica. Matriz do custo e valor.
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135

MATRIZ DO BCG ABORDAGEM


1 Resultados obtidos pelo conjunto de produtos da empresa so resultantes: de cada produto. do perfil do conjunto de produtos. da gerao de recursos de alguns produtos. do deslocamento destes recursos para outros produtos (atuais ou potenciais).

2 Baseada na curva de experincia.

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136

MATRIZ DO BCG CURVA DE EXPERINCIA

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137

MATRIZ DO BCG PREMISSAS

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138

MATRIZ DO BCG VARIVEIS


1 Volume de vendas. 2 Participao relativa de mercado. 3 Taxa de crescimento do mercado.

4 Lucratividade.

5 Risco.
6 Demanda de recursos. 7 Utilizao de recursos.

Complementares

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139

MATRIZ DO BCG APRESENTAO

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140

MATRIZ DO BCG CATEGORIA: ESTRELAS (1/4)


1 Caractersticas: Produtos lderes no mercado. Altas taxa de crescimento e participao no mercado. Geradores de lucros. Consumidores de recursos. 2 Estratgias: Proteger nvel de participao. Preparar transformao em vaca de dinheiro. Ocupar posies rentveis e defensveis. Focar novos usurios e novas aplicaes. Maximizar lucros e fluxo de caixa (x). 3 Polticas: Enfatizar pesquisa, desenvolvimento e investimento. Ter retorno de mdio prazo.
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141

MATRIZ DO BCG CATEGORIA: VACAS DE DINHEIRO (2/4)


1 Caractersticas: Alta participao de mercado e baixa taxa de crescimento de vendas. Produtos geradores de caixa. 2 Estratgias: Manter domnio de mercado. Tomar decises cuidadosas. Resistir s presses para superinvestimento. Manter rentabilidade e competitividade. 3 Polticas: Desenvolver P&D em outras reas. No aceitar riscos. Ter retorno de curto prazo.

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142

MATRIZ DO BCG CATEGORIA: CRIANAS-PROBLEMAS (3/4)


1 Caractersticas: Baixa participao de mercado e alto crescimento de vendas. Requerem elevados investimentos. Podem tornar-se produto co.

2 Estratgias: Investir pesadamente (x). Aumentar a participao de mercado atual (x). Sair do negcio (x). Segmentar o mercado.

3 Poltica: Ter retorno a mdio prazo.


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143

MATRIZ DO BCG CATEGORIA: CES (4/4)


1 Caractersticas: Baixo crescimento de vendas e reduzida participao de mercado. No geram e nem necessitam elevados recursos. Baixa lucratividade. Existncia de grande nmero de produtos. Tm desvantagens de custos. Seus mercados no crescem. Produto promete lucro. Armadilhas de dinheiro. Produtos problemticos. 2 Estratgias: Reduzir os problemas sem se desinvestir (x). Tornar o desinvestimento interessante x). Abandonar o produto (x). 3 Poltica: Restringir investimentos ao mnimo.
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144

MATRIZ DO BCG SITUAO IDEAL

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145

MATRIZ DO BCG ESTRATGIA DE PORTFOLIO E MXIMO CRESCIMENTO SUSTENTVEL

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146

MATRIZ DO BCG ANLISE DA CONCORRNCIA

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147

MATRIZ DO BCG SITUAO DETALHADA

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148

MATRIZ DO BCG IDENTIFICAO DA CATEGORIA DE PRODUTOS E SERVIOS

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149

MATRIZ DO BCG INDICAO DE TENDNCIAS

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150

MATRIZ DO BCG ESTRUTURAO DE INFORMAES


Informaes No Controlveis:

Informaes Controlveis:

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151

MATRIZ DO BCG ESTRUTURAO DO PROCESSO DECISRIO

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152

MATRIZ DO BCG VANTAGENS E LIMITAES


1 Vantagens: Simplicidade. Dinamismo. Gerao de estratgias. Integrao. 2 Limitaes: A relao entre participao de mercado e fluxo de caixa pode ser fraca. A relao entre crescimento de mercado e fluxo de caixa pode ser fraca. Restries ao efeito da curva de experincia. Incompatibilidades com a matriz de liderana. No leva em considerao a evoluo do mercado. Questiona o conceito de posicionamento diferenciado. No considera a sinergia entre os diversos negcios.
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153

CICLO DE VIDA DO NEGCIO, PRODUTO OU SERVICO (CVP) ABORDAGEM

Correlaciona a evoluo do nvel de vendas ao longo do tempo. Procura identificar estratgias especficas para cada momento. Serve para produtos atuais (e esperados), potenciais e diferenciados. Importante para a estratgia do composto de produtos ou servios ou negcios.

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154

CVP ALGUMAS ESTRATGIAS


POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
ESTGIO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO DO SERVIO OU DO NEGCIO

INTRODUO
Investir em pesquisa e desenvolvimento

CRESCIMENTO
Reduzir preos para desencorajar novas capacidades dos concorrentes

MATURIDADE
Manter a participao no mercado, melhorando a qualidade, aumentando o esforo de vendas, divulgando as suas principais capacidades

DECLNIO
Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo investimento e divulgao, desenvolvimento, despesas etc. (Participao no mercado declinar)

LDER(GRANDE PARTICIPAO

Lanar novos produtos e servios Ir no Vcuo da SEGUIDOR (BAIXA PARTICIPAO) empresa lder

Utilizar toda sua capacidade Investir para aumentar a participao no mercado Concentrar em um segmento que pode ser dominado Retirar-se do mercado ou manter a posio sustentando preos e custos abaixo dos lderes do mercado

Retirar-se do mercado

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155

IMPACTO DAS ESTRATGIAS DE MARKETING NO LUCRO PIMS ABORDAGEM


Identifica os principais fatores de influncia da taxa de retorno sobre os investimentos realizados. Contribui diretamente na elaborao do planejamento empresarial. Est baseada em 5 fatores: Atratividade da indstria. Fora da posio competitiva. Eficcia na utilizao do investimento. Alocao de recursos. Mudanas na posio de mercado. Alta participao de mercado eleva o ROI (o qual dificultado pela intensidade de capital).
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156

PiMS VARIVEIS PARA ANLISE


Controlveis
posio de mercado preo relativo praticado pelos concorrentes qualidade dos produtos e servios venda dos novos produtos e servios margens de vendas receitas das vendas integrao vertical estoques e compras vendas/empregos marketing e fora de vendas despesas de pesquisa e desenvolvimento/vendas pagamentos corporativos grau de diversificao dos negcios crescimento das vendas mudanas na qualidade dos produtos e servios mudanas na propaganda e na promoo mudanas na fora de vendas mudanas no retorno sobre vendas

Parcialmente controlveis
instabilidade na posio de mercado nvel de pagamentos realizados utilizao da capacidade instalada dimenso da corporao mudanas na participao de mercado mudanas no preo de venda mudanas na integrao vertical impacto na posio de mercado

Incontrolveis
crescimento do setor a longo prazo crescimento do mercado a curto prazo exportao do setor vendas diretas ao consumidor final participao de mercado das grandes empresas comportamento dos segmentos de mercado intensidade do investimento intensidade do imobilizado mercado competitivo mudanas de capital impacto da intensidade do investimento

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157

PiMS ESTRATGIAS PARA AUMENTAR LUCRATIVIDADE


1 Empresas em geral: Ser pioneira. Ter vantagem tecnolgica. Explorar oportunidades sinrgicas. 2 Empresas com elevada participao de mercado: Manter equilbrio entre preo e qualidade. Oferecer ampla linha de produtos e servios. Atuar em todo o mercado. Ser inovador. 3 Empresas com participao modesta: Segmentar o mercado. Oferecer linha especializada de produtos e servios. Ter altos padres de qualidade. No colocar todos os ovos numa nica cesta.
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158

PiMS RELATRIO DO NVEL ROI E FLUXO DE CAIXA

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159

PiMS RELATRIO DE ANLISE ESTRATGICA

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160

PiMS RELATRIO DE OTIMIZAO ESTRATGICA

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161

PiMS EVOLUO PARA A MATRIZ DE NDICES FINANCEIROS

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162

MATRIZ DE ATRATIVIDADE DE MERCADO ABORDAGEM


1 A atratividade est baseada em 2 fatores: qual a atratividade atual? quais os pontos fortes do negcio? 2 Trabalha com uma matriz com nove posies:

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163

MATRIZ DE ATRATIVIDADE DISTRIBUIO DOS NEGCIOS

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164

MATRIZ DE ATRATIVIDADE MEDIDAS DE ATRATIVIDADE E DO NEGCIO

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165

ATRATIVIDADE DE MERCADO AVALIAO DOS PESOS DOS FATORES

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166

ATRATIVIDADE DE MERCADO AVALIAO E NVEL


AVALIAO DA ATRATIVIDADE:

NVEL DE ATRATIVIDADE:

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167

ATRATIVIDADE DE MERCADO RESUMO DA ANLISE


ATRATIVIDADE DE MERCADO:

POSIO DO NEGCIO OU DA EMPRESA:

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168

ATRATIVIDADE DE MERCADO ESTRATGIAS ALTERNATIVAS

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169

ATRATIVIDADE DE MERCADO VANTAGENS E LIMITAES


1 Vantagens: Facilita a anlise de negcios. Considera a inovao competitiva diferenciada.

2 Limitaes: Falta de sinergia entre os negcios analisados. Envolve julgamento subjetivo. Dificuldade de estabelecer os fatores relevantes. Dificuldade de avaliar os fatores.

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170

MODELO DE McKINSEY/GE ABORDAGEM

Ampliou a aplicao da matriz de atratividade de mercado. Facilita a identificao de oportunidades de negcios. Enfatiza condies em que um negcio pode ser rentvel. Facilita o estabelecimento de prioridades. No analisa o nvel de risco dos negcios considerados.

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171

MODELO DE McKINSEY/GE DIMENSES DE AVALIAO DAS POSSIBILIDADES


FORA DO NEGCIO (VARIVEL) . Tamanho da empresa. . Taxa de crescimento da empresa. . Participao da empresa no setor. . Posio no ranking das empresas do setor. . Rentabilidade da empresa. . Posio e domnio tecnolgico. . Pontos fortes e pontos fracos. . Imagem da empresa. . Capacitao dos profissionais. . Vantagens competitivas. ATRATIVIDADE DO SETOR (VARIVEL) . Tamanho do mercado. . Crescimento do mercado. . Estrutura competitiva. . Rentabilidade do setor. . Regras e maturidade tecnolgica. . Regras sociais. . Regras inerentes aos fatores ambientais. . Legislao inerente.

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172

MODELO DE McKINSEY/GE ESTRUTURA DE NEGCIOS

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173

MODELO DE LORANGE E VANCIL ABORDAGEM

Restringe o conservadorismo das tcnicas estratgicas. Facilita o estabelecimento de prioridades. Estabelece trs aspectos no delineamento de estratgias: Identificao do ajustamento dos projetos pela interao

entre atratividade do negcio e a fora competitiva.


Planejamento entre as funes da empresa e os oramentos. Planejamento dos estgios do projeto estratgico.

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174

MODELO DE LORANGE E VANCIL ESTRUTURA BIDIMENSIONAL

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175

MODELO DE LORANGE E VANCIL TRATAMENTO DAS INFORMAES E DOS PROJETOS


TRATAMENTO DAS INFORMAES:

TRATAMENTO DOS PROJETOS E DAS REAS:

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176

MODELO DE LORANGE E VANCIL FATORES PARA ANLISE


Atratividade do negcio: Taxa de crescimento do Fora competitiva da empresa: Participao de mercado. Nvel de gastos estratgicos. Qualidade dos produtos e servios. Utilizao da capacidade instalada.

mercado.
Produtos comprados com frequncia x raramente. Clientela concentrada x fragmentada. Estrutura da concorrncia. Tamanho do mercado.

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177

MODELO DE LORANGE E VANCIL APRESENTAO

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178

MATRIZ DE DESEMPENHO ABORDAGEM


Identificao da rea estratgica onde se localiza o produto e seu mercado. Identificao dos instrumentos de avaliao. Desenvolvimento da anlise especfica: Estudo das tendncias. Integrao entre as dimenses analisadas. Projeo do desempenho futuro (com mudanas ou no nas estratgias).

Quatro dimenses consideradas: Vendas do setor. Vendas da empresa. Participao de mercado. Rentabilidade. Obs.: Analisar outras dimenses especficas para a realidade da empresa ou do negcio analisado.
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179

MATRIZ DE DESEMPENHO APRESENTAO

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180

MATRIZ DE DESEMPENHO ALTERNATIVA DE UMA DECISO

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181

MATRIZ DE DESEMPENHO AVALIAO DO PRODUTO, SERVIO OU NEGCIO

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182

ANLISE DO PROCESSO DOS NEGCIOS ABORDAGEM


A anlise realizada em um conjunto de fases sequenciais.

Cada fase analisada com base em fatores de negcios comuns.

A anlise facilita:

Estudo das tendncias.


Definio dos parmetros do setor considerado. Estabelecimento das fases das decises estratgicas.

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183

ANLISE DO PROCESSO DOS NEGCIOS APRESENTAO

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184

MASSA CRTICA ABORDAGEM


Simplicidade na aplicao. Importante para avaliao de estratgias. Princpio: Existe uma massa crtica ou limite que deve ser ultrapassado para se obter adequado retorno do investimento.

Procedimento: Identificar os fatores crticos de sucesso. Fazer anlise comparativa com os concorrentes. Estabelecer novo perfil para a empresa. Estabelecer as estratgias e os recursos necessrios. Implementar e avaliar as estratgias.
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185

MASSA CRTICA APRESENTAO

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186

CUSTO E VALOR ABORDAGEM

Vantagem competitiva: custos baixos. altos valores para os clientes. A deciso de negcio est baseada na vantagem competitiva. Melhor aplicao: quando o foco do estudo o produto ou servio.

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187

CUSTO E VALOR APRESENTAO

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188

TCNICAS ESTRATGICAS PARA ANLISE DE NOVOS NEGCIOS

Modelo do retorno e risco. Matriz de poltica direcional da Shell. Matriz de Petrov. Matriz de Booz-Allen. Modelo de Abell.

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189

RETORNO E RISCO ABORDAGEM

Correlacionado anlise de investimento no mercado financeiro.

Foco alternativo:
Mximo retorno para determinado nvel de risco. Mnimo risco para determinado retorno esperado. Pode ser utilizado em nvel operacional.

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190

RETORNO E RISCO APRESENTAO

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191

RETORNO E RISCO PROCESSO DE ANLISE

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192

POLTICA DIRECIONAL ABORDAGEM


Avaliao de desempenho da empresa baseada na realidade do setor. Duas dimenses: a) Perspectiva de rentabilidade do setor. b) Capacidade competitiva da empresa: posio no mercado; capacidade de produo; capacidade de pesquisa e desenvolvimento. Pode ser extrapolado para: Anlise da evoluo e dos resultados dos negcios. Anlise do portfolio dos negcios dos concorrentes.
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193

POLTICA DIRECIONAL APRESENTAO

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194

POLTICA DIRECIONAL PROCESSO DE ANLISE

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195

PETROV ABORDAGEM
Baseada no portflio tecnolgico. Facilita a classificao das tecnologias: a) Quanto aplicao: De produto. De mtodo. De processo. b) Quanto ao ciclo de vida: Emergente. Em crescimento. Madura. Em declnio. c) Quanto sustentao: De base. De diferenciao. De evoluo.
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196

PETROV ESTRUTURA DE FORMULAO DE ESTRATGIAS

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197

PETROV APLICAO

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198

BOOZ ALLEN ABORDAGEM

Forte abordagem tecnolgica.

Interliga: Importncia tecnolgica. Posio tecnolgica relativa da empresa no setor.

Consolida estratgias tecnolgicas.

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199

BOOZ ALLEN APLICAO

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200

BOOZ-ALLEN RELAO ENTRE POSIO TECNOLGICA E SITUAO DO SETOR

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201

ABELL ABORDAGEM
Foco: Definio das atividades. Estrutura competitiva onde as estratgias so delineadas (arena competitiva). Trip de sustentao: Definio do negcio. Estabelecimento dos objetivos. Elaborao de estratgias. Nveis de deciso: Produto e mercado. Unidade estratgica de negcio. Negcios vinculados por recursos em comum. Interesses comuns, mas no vinculados. (x) Corporao mundial contendo negcios distintos. (x)
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202

ABELL ITENS BSICOS


1 Variveis: Abrangncia das atividades. Diferenciao entre segmentos. Diferenciao entre concorrentes. 2 Dimenses: Grupo de consumidores. Funes dos consumidores: . Funes complementares. . Funes similares. . Funes no correlacionadas entre si. Tecnologias alternativas. 3 Estratgias: Focalizada. Diferenciada. No diferenciada. 4 Fatores de influncia do sucesso: Comportamento de compra dos consumidores. Grau de diferenciao dos recursos. Importncia dos custos. Conjunto de competncias.
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203

ABELL DIMENSES E CRITRIOS DE SEGMENTAO

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204

ABELL MODELO TRIDIMENSIONAL

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205

ABELL CARACTERSTICAS DAS ESTRATGIAS

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206

ABELL CLASSIFICAO DOS MERCADOS


Maioria dos concorrentes adota estratgias focalizadas (funes e grupos de consumidores). Maiores concorrentes possuem estratgias focalizadas em termos de funes dos consumidores, diferenciadas ou no quanto ao grupo de consumidores. Maiores concorrentes adotam estratgias focalizadas nos grupos de consumidores, diferenciadas ou no quanto s suas funes. Maiores concorrentes adotam estratgias diferenciadas ou no, quanto aos grupos e s funes dos consumidores. Diferentes concorrentes definem seus negcios de maneiras diferenciadas.
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207

TCNICAS ESTRATGICAS PARA O ESTABELECIMENTO DE VANTAGENS COMPETITIVAS

Matriz do posicionamento competitivo. Matriz do perfil do negcio de ADL. Matriz de anlise da carteira de negcios de Hofer e Schendel. Matriz de liderana. Modelo de Porter. Modelo integrado de anlise de posio competitiva MIP.

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208

POSICIONAMENTO COMPETITIVO ABORDAGEM


Pressupe adequada anlise de mercado (idem outras tcnicas). Foco: Identificao do ajuste entre um segmento de mercado e uma diferenciao do produto que torne mxima a taxa de rentabilidade. Variabilidade entre atributos: Baixa: entre empresas do mesmo segmento. Alta: entre empresas de segmentos diferentes. Validade entre empresas: Diferenciao dos produtos ou servios. Fora estratgica: manobra competitiva para o posicionamento diferenciado. Medidas da participao de mercado: Participao diferenciada absoluta. Participao diferenciada. Participao diferenciada prpria. Participao concentrada absoluta.
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209

POSICIONAMENTO COMPETITIVO APRESENTAO

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210

PERFIL DO NEGCIO ABORDAGEM


Forte sustentao para o estabelecimento de vantagens competitivas. Foco: Empresas multissetoriais. Unidades estratgicas de negcios. Prioridade de alocao de recursos: Posio atual que ocupa na matriz. Posio futura a ser alcanada. Trabalha com zonas de opo estratgica. Base da classificao das unidades estratgicas de negcios: Anlise da posio competitiva. Desempenho financeiro. Nvel de risco envolvido. Nvel de atratividade do setor. Base da classificao dos negcios alternativos: Negcios candidatos a incluso. Perfil do setor. Estgio de maturidade. Critrios de configurao de portfolio.

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211

PERFIL DO NEGCIO APRESENTAO

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212

PERFIL DO NEGCIO ESTRATGIAS BSICAS

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213

PERFIL DO NEGCIO ZONAS DE OPO ESTRATGICA

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214

PERFIL DO NEGCIO CONFIGURAO DO PORTFOLIO

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215

PERFIL DO NEGCIO ANLISE DOS NEGCIOS ALTERNATIVOS

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216

CARTEIRA DE NEGCIOS ABORDAGEM


Interage a matriz do BCG e a tcnica do CVP. Tem correlao com a matriz do perfil de negcio. Duas anlises complementares: rvore decisria de reas funcionais. Matriz de atribuio de recursos por rea funcional. No considera aspectos sinrgicos (idem outras tcnicas estratgicas).

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CARTEIRA DE NEGCIOS APRESENTAO

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CARTEIRA DE NEGCIOS ANLISE DE NEGCIOS ESPECFICOS

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219

LIDERANA ABORDAGEM

Uma unidade estratgica de negcio pode atuar em vrios mercados. O diferencial competitivo est:

Na capacidade de criar valor no negcio.


Na habilidade de inovar constantemente.

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LIDERANA APRESENTAO

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PORTER ABORDAGEM
Descreve porque e como a estratgia contribui para o posicionamento estratgico e competitivo das empresas. Considera trs partes na anlise estratgica: a) Sistema de anlise da estrutura do setor e dos concorrentes, focando: Tcnicas de anlise dos concorrentes, fornecedores e compradores. Tcnicas de anlise de mercado. Anlise de movimentos competitivos. Mapeamento de grupos estratgicos e suas diferenas. Anlise de evoluo do setor. b) Sistema de desenvolvimento da estratgia competitiva, focando: Setores pulverizados. Setores emergentes. Setores em transio para maturidade. Setores em declnio. Setores globais. c) Tipos de decises estratgicas, focando: Integrao vertical. Expanso. Entrada em novos negcios.
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PORTER RELAO ENTRE ELEMENTOS DA ESTRATGIA

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PORTER CONTEXTO DE FORMULAO DA ESTRATGIA

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PORTER PROCESSO DE FORMULAO DA ESTRATGIA

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PORTER FORAS QUE REGEM A CONCORRNCIA NO SETOR

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PORTER TRS ESTRATGIAS GENRICAS

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MODELO INTEGRADO ABORDAGEM

Anlise ampla. Facilita o processo decisrio estratgico. Interage com todas as outras tcnicas estratgicas. Trabalha com questes quantitativas e qualitativas.

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MODELO INTEGRADO INSUMOS DE INFORMAES

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MODELO INTEGRADO APLICAO


INDICAO DA RENTABILIDADE:

INDICAO DA SITUAO DE MERCADO:

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MODELO INTEGRADO ESTRUTURA IDEAL

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TCNICAS ESTRATGICAS ESTUDO COMPARATIVO (1/3)

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232

TCNICAS ESTRATGICAS ESTUDO COMPARATIVO (2/3)

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233

TCNICAS ESTRATGICAS ESTUDO COMPARATIVO (3/3)

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234

TCNICAS ESTRATGICAS ALOCAO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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TCNICAS AUXILIARES PARA O ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS QUESTES PARA DEBATE

1 Com base na empresa em que voc trabalha ou conhece adequadamente, aplicar duas das tcnicas apresentadas neste captulo. Fazer comentrios a esse respeito. 2 Identificar e debater as questes comuns entre as vrias tcnicas estratgicas apresentadas. Idem com referncia aos aspectos divergentes. 3 Pesquisar, em outras referncias bibliogrficas, outras tcnicas estratgicas menos conhecidas, mas de igual importncia para as empresas.

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ANLISE, APRESENTAO E DEBATE DE CASO

DVIDAS COM A ABORDAGEM ESTRATGICA BSICA DA TV NEWS.

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CAPTULO 1

CONCEITOS BSICOS

CAPTULO 2 ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS

CAPTULO 4 ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA

CAPTULO 3 COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA

CAPTULO 6 TIPOS DE ESTRATGIAS

CAPTULO 5

TCNICAS AUXILIARES

CAPTULO 7 SUGESTES COMPLEMENTARES

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238

CAPTULO 6
TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS TIPOS GENRICOS (1/2)


1 Quanto amplitude: Macroestratgia. Estratgia funcional (marketing, finanas, produo e recursos humanos). Microestratgia. 2 Quanto concentrao: Estratgia pura. Estratgia conjunta. 3 Quanto qualidade dos resultados: Estratgia forte. Estratgia fraca. 4 Quanto fronteira: Estratgia interna. Estratgia externa. Estratgia interna e externa.

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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS TIPOS GENRICOS (2/2)


5 Quanto aos recursos aplicados: Estratgia correlacionada ao assunto que sustenta a vantagem competitiva. 6 Quanto ao enfoque: Estratgia pessoal. Estratgia empresarial. 7 Quanto postura estratgica: Estratgia de sobrevivncia. Estratgia de manuteno. Estratgia de crescimento. Estratgia de desenvolvimento. 8 Quanto abrangncia: Estratgia corporativa. Estratgia de unidade estratgica de negcio. Estratgia empresarial.
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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA COMPRA DE EMPRESAS

Estratgia de aquisio. Estratgia de nicho. Estratgia de especializao.

Estratgia de expanso.

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242

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA VENDA DE EMPRESAS

Estratgia de reduo de custos. Estratgia de desinvestimento. Estratgia de liquidao de negcio.

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243

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA FUSES DE EMPRESAS

Estratgia de fuso: Horizontal. Concntrica. Conglomerada.

Estratgia de inovao.

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244

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA ALIANAS DE EMPRESAS

Estratgia de estabilidade. Estratgia de joint venture. Estratgia de consrcio.

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245

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA GLOBALIZAO DE EMPRESAS

Estratgia de globalizao. Estratgia de desenvolvimento de mercados.

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246

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS PARA DIVERSIFICAO DE NEGCIOS


Estratgia de diversificao: Horizontal. Vertical. Concntrica. Conglomerada. Interna. Mista. Estratgia de desenvolvimento: De produtos e servios. De mercados. De capacidade (x). Financeiro (x).

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TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS QUESTES PARA DEBATE

1 Identificar outras maneiras de se classificar as estratgias empresariais. 2 Com base em uma empresa de seu conhecimento, identificar suas estratgias bsicas. Debater o processo de formulao e implementao destas estratgias.

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ANLISE, APRESENTAO E DEBATE DE CASO

ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS NA MADEIRAL PAPEL E CELULOSE S.A. APS SUA REESTRUTURAO.

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CAPTULO 1

CONCEITOS BSICOS

CAPTULO 2 ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS

CAPTULO 4 ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA

CAPTULO 3 COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E DE ABRANGNCIA

CAPTULO 6 TIPOS DE ESTRATGIAS

CAPTULO 5

TCNICAS AUXILIARES

CAPTULO 7 SUGESTES COMPLEMENTARES

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CAPTULO 7
SUGESTES PARA O ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS E DAS VANTAGENS COMPETITIVAS NAS EMPRESAS

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MOMENTO ANTERIOR AO ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS

- Ter metodologia estruturada. - Ter processo estratgico global. - Ter efetivo envolvimento e patrocnio da alta administrao. - Ter adequao realidade e cultura da empresa. - Ter estruturao do processo de identificao de necessidades e saber contratar servios de consultoria.

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MOMENTO DO ESTABELECIMENTO DAS ESTRATGIAS E DAS VANTAGENS COMPETIVIVAS


Ter equipe competente e comprometida. Ter adequados nveis de simplicidade, formalidade e flexibilidade. Ter padrinhos das competncias da empresa. Ter estruturao interativa com os fatores externos. Ter conhecimento e saber trabalhar com cenrios e suas tcnicas. Ter conhecimento e saber aplicar as tcnicas auxiliares para formulao e implementao das estratgias empresariais e das vantagens competitivas. Ter interligao com todos os sistemas administrativos da empresa. Ter perfeita interao com o processo de inovao e de viso do futuro da empresa.
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MOMENTO DE IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS E DAS VANTAGENS COMPETITIVAS

- Ter sistema estruturado de acompanhamento, avaliao e aprimoramento de resultados. - Ter capacitao para avalancar os resultados da empresa.

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SUGESTES PARA O ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS E DAS VANTAGENS COMPETITIVAS NAS EMRESAS - QUESTES PARA DEBATE 1 Debater a aplicao das diversas sugestes apresentadas para os trs momentos abordados (antes, durante e depois do estabelecimento e implementao das estratgias empresariais e das vantagens competitivas nas empresas). 2 Identificar outras sugestes para otimizar o estabelecimento e a implementao das estratgias empresariais e das vantagens competitivas. Separar essas novas sugestes entre os trs momentos apresentados. 3 Para uma empresa de seu conhecimento, identificar e debater as precaues operacionalizadas para melhor estabelecer e implementar suas estratgias e vantagens competitivas.

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ANLISE, APRESENTAO E DEBATE DE CASO

IMPLEMENTAO E AVALIAO DA ESTRATGIA BSICA NA ZYX SERVIOS LTDA., COMO SUSTENTAO DE SUA VANTAGEM COMPETITIVA.

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