GST Cono

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO

ANLISIS DEL IMPACTO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA
INNOVACIN EMPRESARIAL DE LAS EMPRESAS DE PUBLICIDAD
EXTERIOR UBICADAS EN BARQUISIMETO
ESTADO LARA

Autor: PALMERO D., Mara E.
Tutor: Prof. J orge Caldera

Barquisimeto, Noviembre 2008
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
MAESTRA EN CONTABILIDAD DE COSTOS

ESTADO LARA

Trabajo presentado para optar al grado de Magster Scientiarum
en Contadura Mencin Costos


Barquisimeto, Noviembre 2008
ESTADO LARA

Por: Palmero D., Maria E.

Trabajo de Grado Aprobado

______________________ _______________________
J urado 1 J urado 2

_________________________
Tutor

Barquisimeto, _____ de______ de 2008
iii

DEDICATORIA

Dedico este logro especialmente a mis padres por
su apoyo y amor incondicional y a mi hermano por
ser inspiracin en mi vida.

iv
AGRADECIMIENTOS

A Dios, por darme toda la fortaleza y sabidura que he necesitado y
acompaarme toda mi vida.

A mis Padres, por regalarme la vida y ensearme a perseguir siempre mis
sueos. Les debo todo lo que soy. Los amo mucho.

A mi hermano Nelson Jos por estar a mi lado siempre y brindarme lo mejor
de l en mi vida. Te amo mucho.

A mis compaeras y amigas Jhoninffa Zambrano, Glenda Torrealba y Soraya
Mirabal por apoyarme y motivarme durante este proceso.

A quien me brind sus conocimientos desinteresadamente, el Prof. Jorge
Caldera.

A la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, Institucin donde he
crecido acadmicamente desde el inicio de mi profesionalizacin.

v
NDICE GENERAL

DEDICATORIA.............................................................................................. iv
AGRADECIMIENTOS .................................................................................... v
NDICE DE CUADROS................................................................................ viii
NDICE DE FIGURAS.................................................................................... ix
NDICE DE GRFICOS.................................................................................. x
RESUMEN..................................................................................................... xi
INTRODUCCIN............................................................................................ 1

CAPTULO

I EL PROBLEMA.................................................................................. 3
Planteamiento del Problema....................................................... 3
Objetivos de la Investigacin....................................................... 9
General ................................................................................ 9
Especficos........................................................................... 9
J ustificacin............................................................................... 10
Delimitacin y Alcance de la Investigacin................................ 11

II MARCO TERICO.......................................................................... 12
Antecedentes de la Investigacin.............................................. 12
Bases Tericas ......................................................................... 14
Gestin del Conocimiento.................................................. 14
Objetivos de la Gestin del Conocimiento.................... 17
Proceso de Gestin del Conocimiento.......................... 18
Modelos de Gestin del Conocimiento......................... 20
Creacin del Conocimiento Organizacional.................. 32
Innovacin.......................................................................... 37
Importancia de la Innovacin........................................ 39
Fuentes de Innovacin ................................................. 40
Oportunidad de Innovar................................................ 42
Publicidad Exterior ............................................................. 45
Historia de la Publicidad Exterior.................................. 46
Ventajas de la Publicidad Exterior con respecto a otros
medios publicitarios ...................................................... 48
Desventajas de la Publicidad Exterior .......................... 50
Formas de Publicidad Exterior...................................... 50
Sistema de Variables ................................................................ 53
Definicin Conceptual ........................................................ 53
Definicin Operacional ....................................................... 53

III MARCO METODOLGICO............................................................ 56
Naturaleza de la Investigacin.................................................. 56
vi
Diseo de la Investigacin........................................................ 57
Poblacin y Muestra.................................................................. 58
Poblacin........................................................................... 58
Muestra.............................................................................. 58
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos................... 59
Validez de Contenido................................................................ 61
Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de los Datos................ 62

IV ANLISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADOS ...................... 63

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................. 73

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................ 78
ANEXOS....................................................................................................... 83
A: Instrumento........................................................................... 84
B: Formato Validacin J uicio de Expertos................................. 90

vii
NDICE DE CUADROS

Cuadro pp.
1 Operacionalizacin de las Variables 54
2 Poblacin. 57
3 Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el
mbito Interno en cuanto a la Gestin del Conocimiento 62
mbito Externo en cuanto a la Gestin del Conocimiento.. 64
mbito Individual en cuanto a la Gestin del Conocimiento 66
6 Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con la
Base Estructural y Funcional 68
7 Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con la
Integracin del conocimiento e Innovacin Empresarial.. 70

viii
NDICE DE FIGURAS

Figura pp.

1 Proceso de Gestin del Conocimiento... 18
2 Creacin del Conocimiento.. 21
3 Pilares de la Administracin del Conocimiento. 26
4 Tipos de Aprendizaje 36
5 Relacin entre Conocimiento e Innovacin... 38
6 Las Oportunidades de Innovacin.. 42

ix
NDICE DE GRFICOS

Figura pp.

1 Representacin grfica con el mbito Interno en cuanto a la Gestin
del Conocimiento...

63
2 Representacin grfica con el mbito Externo en cuanto a la Gestin
del Conocimiento...

65
3 Representacin grfica con el mbito Individual en cuanto a la
Gestin del Conocimiento

67
4 Representacin grfica con la Base Estructural y Funcional. 69
5 Representacin grfica con la Base Estructural y Funcional. 71

x
COORDINACIN DE POSTGRADO

ESTADO LARA

Ao: 2008

RESUMEN

En la presente investigacin se plantea como objetivo general analizar el
impacto de la gestin del conocimiento en la innovacin empresarial de las empresas de
publicidad exterior ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara, para lo cual se efectu un
diagnstico de la gestin del conocimiento interno-externo en dichas empresas, para
determinar su incidencia en la innovacin empresarial y as formular acciones tendentes
a optimizar la referida gestin del conocimiento. La investigacin se fundament en un
estudio de campo de carcter descriptivo, en el que la poblacin estuvo constituida por
seis (06) empresas de Publicidad Exterior que se encuentran ubicadas en el Estado
Lara, de las cuales se consider el recurso humano que all labora para la aplicacin del
instrumento, conformados por cuarenta (40) personas: seis (6) gerentes; seis (6)
coordinadores o supervisores; y veintiocho (28) empleados y obreros. Por tratarse de
una poblacin finita, la totalidad de la misma constituy la muestra del estudio, para
quienes se dise un instrumento de preguntas cerradas con opciones de respuesta
dicotmicas, que consta de dos partes: la primera, relacionada con la Gestin del
Conocimiento, en la cual se indaga sobre el mbito interno, mbito externo y mbito
individual; y la segunda, Innovacin Empresarial, con tems que indagan sobre la base
estructural y funcional, integracin del conocimiento e innovacin empresarial. Una vez
aplicado dicho instrumento, se detect que en las organizaciones estudiadas se
promueve sobre la base del planeamiento estratgico empresarial; se consideran las
necesidades de los clientes y proveedores; se han identificado las habilidades,
destrezas y conocimiento del personal, as como se mantiene actualizado al personal de
las reas claves de la organizacin lo que constituye una variable de importancia en la
gestin del conocimiento. No obstante, se detect que presentan debilidades en cuanto
a la definicin de polticas referidas al trabajo de equipo y la toma de decisiones que
constituyen aspectos necesarios para su integracin efectiva. Asimismo, no enfatizan en
programas que incentiven nuevas ideas y proyectos, as como el establecimiento de
estrategias para impulsar el conocimiento tcito y explcito.

Descriptores: Gestin del Conocimiento, Publicidad Exterior, Innovacin Empresarial.
xi
INTRODUCCIN

Debido a la necesidad de dar respuesta a un entorno que cambia
constantemente, las organizaciones se han concentrado en la bsqueda de
soluciones y estrategias adecuadas que les permitan no slo mantener su
posicin dentro del mercado sino reinventarse a s misma. Esta bsqueda ha
arrojado como resultado, la necesidad de hacer transformaciones profundas
y sostenidas, que slo se mantendran con el compromiso de las
organizaciones y, muy especialmente, con el de las personas que laboran en
ella.

Entre las estrategias para asegurar la competitividad, la denominada
Gestin del Conocimiento ha cobrado un fuerte impulso en los ltimos aos.
En principio se trata de determinar lo que una organizacin sabe, cmo
aplica ese conocimiento para ser ms eficiente y cun rpido puede aprender
cosas nuevas que le permitan mantenerse a la vanguardia de cambios.

Las empresas que crean y aprenden son ms sensibles al entorno y,
por lo tanto, tienen un componente mayor de adaptabilidad a los cambios, lo
que las hace proclives a la identificacin de nichos en el mercado y de
mejoras a los procesos. Es por ello que si los empleados poseen
caractersticas asociadas con sensibilidad y adaptabilidad, se sientan ms
identificados con la empresa, logrndose un mayor rendimiento en el
personal.

Todo este clima de identificacin con la empresa, se potencia si la
organizacin posee una cultura de innovar y de compartir conocimiento entre
los empleados y entre las organizaciones que la conforman. Esto evita que el
conocimiento no compartido se vuelva obsoleto y que se pierdan las ventajas
competitivas de la empresa.
1

Por lo antes expuesto, se considera necesario el desarrollo de la
presente investigacin orientada al anlisis del impacto de la Gestin del
Conocimiento en la Innovacin Empresarial de las Empresas de Publicidad
Exterior ubicadas en Barquisimeto estado Lara; a fin de formular las acciones
tendentes a la optimizacin de dicha gestin.
Por otra parte, la investigacin se realiz bajo las exigencias y
parmetros establecidos por la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado, a travs de las Normas para la Elaboracin de Trabajos de Grado
de Especializacin, Maestra y Tesis Doctorales (2002), y se estructur en
cinco captulos, de los cuales el primero define y delimita la situacin objeto
de estudio, explicando a su vez las razones que lo justifican y los respectivos
objetivos, general y especficos.
En el segundo captulo se presenta la informacin de los antecedentes
que representaron un aporte a esta investigacin, as como los elementos
tericos que sustentan la propuesta final. Seguidamente, el tercer captulo
explica la metodologa utilizada, es decir, la forma en que fue realizado el
estudio, haciendo referencia de las tcnicas e instrumentos de recoleccin de
la informacin, cuyos resultados son presentados en el cuarto captulo, a
travs de la representacin grfica de los instrumentos.
Por su parte, el quinto captulo resume los aspectos ms relevantes
detectados una vez aplicados los instrumentos, los cuales dieron lugar a una
serie de recomendaciones a la organizacin.
Finalmente, se presentan las referencias bibliogrficas que sirvieron
como base terica para la elaboracin de la investigacin.
2

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Actualmente, las empresas estn viviendo tiempos de cambio
utilizando nuevos enfoques administrativos donde el valor reside en las
personas en el cual la informacin y el conocimiento estn generando una
nueva sociedad organizativa. En este sentido, es necesario reconocer que
hoy da la gente aprende a diversificar su conocimiento y experiencia para
fortalecer sus habilidades, creatividad y de esta manera aumentar su
capacidad para comprender los cambios que se estn generando en este
sector tan dinmico y cambiante.

Para cualquier empresa, conseguir posicionarse y permanecer viva en
el mercado globalizado, es un objetivo primordial y para ello, requiere
disponer de una serie de recursos, buena administracin, ser gil, producir
con calidad y por encima de todo ser innovadora, dado que la capacidad de
tener nuevas ideas es fundamental para las organizaciones de este siglo.

Es por ello, que en la actualidad donde la sociedad se orienta hacia la
informacin y el conocimiento, las organizaciones se ven influenciadas por
una creciente y ms fuerte tecnologa de informacin que afectan de alguna
manera a los procesos econmicos y empresariales; de hecho el
acoplamiento entre la tecnologa y el negocio se est configurando como una
de las fuentes de creacin de valor en las empresas, as como de generacin
3
de innovacin y por ende en un factor de ventajas competitivas. (Moraleda,
2004).

De lo antes expuesto, un factor clave para afrontar con xito estos
tiempos reside en acentuar la innovacin de las empresas, entendiendo por
innovacin la capacidad para transformar los procesos empresariales y crear
organizaciones ms competitivas, giles y eficaces (Mathison y otros, 2005.
p.3)

Vale referir, que si existe un factor que incide directamente en la
eficacia y competitividad de una organizacin lo constituye su capacidad para
la innovacin, pues la misma trae consigo consecuencias ventajosas, tanto
en posicionamiento global, como en incremento de capital, no solo
econmico sino intelectual, el cual se ha convertido en uno de los activos
ms importantes para cualquier organizacin (Chacn, 2007).

Ante tales retos, se exige que para lograr la creacin de valor
empresarial, la posibilidad de sobrevivir y prosperar en un nuevo entorno al
que se dirige la sociedad exige nuevos planteamientos y actitudes. En este
contexto, la gestin del conocimiento se consolida como la clave para que las
organizaciones puedan aprovechar y rentabilizar al mximo sus recursos
(Zisman, 2004). La razn de ello, segn lo plantea Garvin (1998) es que a
travs de ella se obtienen y comparten bienes intelectuales, con el objetivo
de conseguir resultados ptimos en trminos de productividad y capacidad
de innovacin empresarial, lo que quiere decir, que gestionar el conocimiento
es un proceso sistmico que engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar
el conocimiento individual y colectivo, con vista a proyectar una organizacin
ms inteligente y competitiva.

4
Sobre este particular, Ernst y Young (1998) afirman que la gestin del
conocimiento se basa en la premisa de que el conocimiento es la capacidad
para crear lazos ms estrechos con los clientes, analizar informaciones
corporativas y atribuirles nuevos usos, crear procesos que habiliten a los
trabajadores de cualquier local a acceder y utilizar informacin para
conquistar nuevos mercados y, finalmente, desarrollar y distribuir productos y
servicios de forma ms rpida y eficiente que los competidores.

Asimismo, Telecom Consultores (2007) sealan que la gestin del
conocimiento es una disciplina de la gestin empresarial en cuanto a los
procesos que se implantan para capturar el conocimiento y ponerlo a
disposicin de los empleados. Sin embargo, tambin es un arte ya que su
principal objetivo es el desarrollo de actitudes y formas de trabajo del
personal de la organizacin para conseguir mayores grados de colaboracin
en ayuda de los fines del negocio. Se trata de un cambio cultural a gran
escala, a nuevos sistemas de incentivacin y motivacin, nuevas formas de
medir el desempeo, en definitiva, nuevas formas de aprendizaje y
organizacin.

Es por ello, que en la sociedad actual gestionar el conocimiento se ha
convertido en un elemento competitivo determinante para los agentes
econmicos, principalmente para las empresas pues son ellas quienes
requieren de estrategias de desarrollo, investigacin e innovacin para
mantener su posicionamiento competitivo sustentable a travs del tiempo.

Es de hacer mencin lo planteado por Chaparro (2004) quien seala
que estudios realizados sobre empresas innovadoras han demostrado que la
innovacin ya no se relaciona solamente con productos o procesos, sino que
el comportamiento innovador se basa en su capacidad para manejar
informacin y conocimiento sobre mercados, nuevas oportunidades y
5
entorno; lo que convierte la capacidad de gestin del conocimiento de la
empresa en un factor crtico de productividad y competitividad.

En Venezuela evolucionan organizaciones, entre ellas las pequeas y
medianas empresas (PYMEs) las cuales contribuyen de manera importante
en el desarrollo econmico del pas por su gran capacidad y potencial en la
generacin de empleo e ingresos. No obstante, para una PYMEs lograr sus
objetivos debe servir a un determinado mercado compuesto por un conjunto
de personas dispuestas a comprar el producto o servicio que satisface sus
necesidades. Por tal motivo, el punto de partida para el xito de este tipo de
empresa, consisten en la identificacin de las necesidades internas (recursos
que posee) que le permita encaminar sus acciones en pro de la
competitividad e innovacin.

Dentro del marco de las PYMEs, existe un extenso grupo de
empresas, recursos y talento abocados a lograr que el consumidor
venezolano compre y utilice los productos y servicios que ellos representan.
Se trata del sector de la economa relacionado con el Marketing y la
Publicidad. Este mbito incluye las asociaciones y organizaciones que
agrupan a quienes se dedican a esta actividad y las distintas revistas de
publicidad que cubren el acontecer de la industria; el objetivo principal de
este tipo de empresa constituye el impulsar la imagen empresarial por medio
de mensajes hacia el mercado consumidor, para lo cual utiliza distintos
medios con el objeto de influir en su compra o aceptacin. (Mora, 2005)

La publicidad exterior, es una de las herramientas publicitarias ms
utilizadas por las empresas para dar a conocer sus productos, facilitar su
recordacin y motivar su compra. A pesar de que muchas veces la publicidad
exterior pareciera no ser tomada en cuenta o ser considerada de menor
categora que la publicidad televisiva, en muy poco tiempo ha ido influyendo
6
de manera creciente en la decisin de compra de los consumidores. (Torres
y Muos, 2006).

Segn los autores antes descritos, la publicidad exterior ha sido
destacada por su cobertura, efectividad, espontaneidad y complejidad en su
estructura y desarrollo. De hecho, ha sido descrita como uno de los medios
de mayor alcance y uno de los ms convenientes para llegar al pblico de
manera masiva (Whitehill y Tinkham, 1990). Asimismo, ha experimentado un
crecimiento importante en casi todo el mundo, debido a la creciente
incorporacin de nuevos soportes publicitarios y lugares donde exponerlos,
como son los automviles particulares y el transporte pblico, entre otros.

En funcin de lo anterior, se observa que este grupo de empresas
para proyectar sus actividades requieren de una base estructural y funcional
que les permita direccionar sus estrategias en funcin del logro de sus
objetivos y para ello es necesario que cuente y utilice sus recursos de
manera ptima en este caso, es el recurso humano quien constituye un
aporte fundamental para generar valor agregado a los procesos y actividades
que se desarrollan.

Vale referir, que las empresas de publicidad exterior por la dinmica
organizativa se enfrentan a exigencias de sus clientes, por lo que deben
adaptarse de una forma creativa a las necesidades de los mismos, buscando
establecer estrategias y acciones tendentes a asumir cambios adecuados
para mantener su posicionamiento en el mercado donde interactan.

Asimismo, es de sealar que dada la naturaleza del negocio y de los
procesos operativos de estas empresas, las mismas requieren de un
conocimiento tcito que, segn Blasco (2004), es aquel que nicamente la
persona conoce y que resulta difcil de explicar a otras personas. En
consecuencia, es conveniente establecer mecanismos que propicien la
7
integracin de los conocimientos individuales y a su vez los colectivos, para
que esto se vea reflejado en la calidad del servicio que prestan.

Por otra parte, Whitehill y Tinkham (1990), refieren que el xito de una
organizacin depende en gran medida del aprovechamiento del conocimiento
y habilidades, de la creatividad innovadora y de la motivacin tanto de su
personal como de sus aliados: proveedores, colaboradores o los propios
ciudadanos-clientes usuarios de los servicios, as como del aprendizaje
organizativo, todos ellos circunscritos en la cadena de valor de la
organizacin. Dichos elementos constituyen el conocimiento internoexterno
y conducen a reflexionar sobre la manera en que las empresas gestionan el
conocimiento. Es decir, se debe buscar generar valor agregado a los
procesos y actividades. En otras palabras, el conocimiento interno es
desarrollado por las personas en el contexto interno de la organizacin,
mientras que el conocimiento externo se obtiene a travs de la interaccin
con el entorno, como podra ser el caso de las necesidades de los clientes,
factor clave en las organizaciones y que les obliga a obtener los
conocimientos necesarios para ofrecer productos y servicios de calidad.
Spender, J . (1996)

Es por ello, que a travs de la presente investigacin se pretende
efectuar una revisin en cuanto al impacto de la Gestin del Conocimiento en
la Innovacin Empresarial de las empresas de publicidad exterior ubicadas
en Barquisimeto, Estado Lara.

Por tal razn, surgen las siguientes interrogantes de investigacin:

Se gestiona el conocimiento en las empresas de publicidad exterior
ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara?

8
Influye la gestin del conocimiento puesto en prctica en las
empresas de publicidad exterior en su capacidad de innovacin empresarial?

Es necesaria la optimizacin de las estrategias organizacionales que
permitan la gestin del conocimiento en las empresas de publicidad exterior
para mayor innovacin empresarial?

Objetivos de la Investigacin

General

Analizar el impacto de la Gestin del Conocimiento en la Innovacin
Empresarial de las empresas de publicidad exterior ubicadas en
Barquisimeto, Estado Lara.

Especficos

1. Diagnosticar la gestin del conocimiento interno-externo en las
empresas de publicidad exterior, ubicadas en Barquisimeto estado Lara.

2. Determinar cmo influyen la gestin del conocimiento interno-externo
en las empresas de publicidad exterior ubicadas en Barquisimeto estado Lara
en la innovacin empresarial.

3. Formular acciones tendentes a optimizar la gestin del conocimiento
en las empresas de publicidad exterior ubicadas en Barquisimeto, estado
Lara como base para la innovacin empresarial.

9
Justificacin

Actualmente las organizaciones tienen la responsabilidad de convertir
el conocimiento en algo til y productivo y para ello, requieren asumir
cambios necesarios para enfrentar los desafos que le depara el ambiente
donde interactan.

La gestin del conocimiento es un tema que ha cobrado gran
importancia en el mundo empresarial considerando que es el recurso
humano el elemento importante para lograr competitividad y crecimiento
econmico en cualquier entidad, dado que busca integrar el conocimiento
individual y colectivo para el logro de objetivos previamente definidos.

Por consiguiente este estudio se orienta a analizar el impacto de la
gestin del conocimiento en la innovacin empresarial de las empresas de
publicidad exterior ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara.

En este sentido, se justifica esta investigacin porque permite desde el
punto de vista tcnico, administrativo y gerencial, identificar cules son los
obstculos que impiden el manejo del conocimiento interno-externo
1
en las
empresas objeto de estudio; que permita orientar las estrategias actuales y
futuras sobre fundamentos adecuados que conduzcan a optimizar los
procesos internos en la bsqueda de una mayor innovacin empresarial.

Asimismo, se considera importante en el aspecto organizativo, por
cuanto tiende a contribuir con estas empresas en la resolucin de problemas
especficos relacionados con el manejo del conocimiento y su utilizacin
efectiva, a los fines de adecuar el mismo segn las necesidades de su

1
Conocimiento Interno: Desarrollado por las personas en el contexto interno de la organizacin.
Conocimiento Externo: Se obtiene a travs de la interaccin con el entorno. Spender (1996)
10
entorno, lo que coadyuvar a mejorar las eficiencias operativa y funcional,
explorar las sinergias existentes, introducir innovaciones en sus productos y
servicios y obtener las mejores condiciones en sus negociaciones con los
consumidores y proveedores.

Por otro lado, este estudio refuerza la temtica existente sobre la
necesidad que tienen las organizaciones de gestionar el conocimiento
interno-externo a fin de mantener su capacidad competitividad y
posicionamiento en el mercado donde la misma interacta.

Finalmente, en el aspecto acadmico es importante sealar que este
estudio por estar enmarcado en un aspecto relevante que incide
directamente en la competitividad y posicionamiento empresarial, abre
puertas para nuevas investigaciones que redunde en el aporte desde el
punto de vista profesional hacia problemas organizacionales. Asimismo,
servir como referencia terica para otras investigaciones relacionadas
directa o indirectamente con el tema tratado.

Delimitacin y Alcance de la Investigacin

El propsito del presente estudio, est centrado en analizar el impacto
de la Gestin del Conocimiento en la Innovacin Empresarial de las
Empresas de Publicidad Exterior ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Esta investigacin se encuentra delimitada en categora de anlisis,
espacio y tiempo. En tal sentido, en cuanto al espacio se ubica en las
empresas de publicidad exterior ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara, la
cual est constituida por seis (6) empresas, y en relacin al tiempo abarc el
perodo 2007-2008.

11

CAPITULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

La presente investigacin tiene por objeto analizar el impacto de la
gestin del conocimiento de la innovacin en las empresas de publicidad
exterior, para lo cual se consultaron una serie de investigaciones realizadas
previamente, a fin de obtener informacin y conocer los detalles y avances
logrados en relacin con el tema en estudio.

Entre los antecedentes que se revisaron, se encuentra investigacin
realizada por Alvarez (2005), cuyo propsito fue Analizar la Gestin del
Conocimiento en la Gerencia de las Pequeas y Medianas Industrias del
Sector Mecnico en Barquisimeto, Estado Lara. Se concluy que la Gestin
del Conocimiento se da por fases, que hay cierto hermetismo con la
informacin de los altos cargos gerenciales ya que son desempeados por
familiares o dueos de la empresa, a pesar de que el resto del personal
tiende a compartir las informaciones manejadas por ellos. La autora
recomienda promover el uso de la gestin del conocimiento a travs de
mecanismos de comunicacin, que informen y den a conocer esta corriente
gerencial. Se considera que esta investigacin guarda relacin con este
estudio, por cuanto en la misma se considera la necesidad de la utilizacin
de la gestin del conocimiento como tcnica de gestin empresarial.

12
Por su parte Cambil (2003) en su investigacin Capital Intelectual y
emocional como elementos transformadores en la organizacin del
conocimiento del siglo XXI de las empresas registradas en las Cmaras de
Industriales y de Comercio en Barquisimeto Estado Lara, plantea la
importancia de medir y gestionar los activos intangibles organizativos,
concluyendo que la gestin del conocimiento enmarcada dentro de un
contexto de valores, creencias y sentimientos, lograr que los grupos de
inters internos y externos ofrezca un compromiso firme y consciente para el
logro de las metas trazadas en la organizacin. Esta investigacin plantea la
relacin que existe entre la gestin del conocimiento con el capital intelectual,
relacionndose as de una manera directa con este estudio, por cuanto el
principal tema tratado es la gestin del conocimiento como una herramienta
importante para las organizaciones.

Finalmente Rojas (2000) seala en su tesis La Gestin del
Conocimiento y los Sistemas de Informacin, que hay que reconocer el
conocimiento como un activo importante que rompe con supuestos que por
aos se mantuvieron inclumes para establecer un nuevo modelo de
organizacin donde todas las personas son creadores y consumidores de
conocimiento e informacin. El autor dice que esto es un desafo para los
diseadores de sistemas de informacin y que estos sistemas deben ser
idneos para tratar la informacin y apoyar la gestin del conocimiento en las
organizaciones. El autor presenta herramientas y sistemas de informacin
para apoyar la gestin del conocimiento. Esta investigacin resulta un valioso
aporte para el presente estudio, ya que en ambos se considera de gran
importancia la gestin de conocimiento en las organizaciones, los cuales
segn el autor, son un complemento de los sistemas de informacin que
deben ser implantados en las empresas para lograr un mejor rendimiento del
recurso humano, cada vez ms calificado y preparado para enfrentar los
nuevos retos y lograr alcanzar las metas y objetivos.
13

Bases Tericas

Gestin del Conocimiento

Durante los ltimos aos la economa mundial entr en una era llena
de cambios marcados por la transicin del paradigma de la sociedad
industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento. Drucker (1997).
Aumentar la productividad tratando de optimizar la fragmentacin del trabajo
o aplicando esquemas tradicionales, ya no es la solucin. La nueva era del
trabajo implica la aplicacin del conocimiento como la nueva fuente de
creacin de valor agregado y la riqueza a las organizaciones. La generacin
de valor agregado, va conocimiento, es la innovacin y la mejora de los
productos y servicios de la empresa que provienen de la inteligencia y la
creatividad de las personas. Este valor se potencia cuando el conocimiento
se coloca en funcin de los objetivos de la organizacin. (Vendrell, 2001)

Drucker (1997) ha llamado a la sociedad la sociedad postcapitalista
del conocimiento, donde las principales actividades generadoras de riquezas
ya no sern ni la provisin de capital para usos productivos ni el trabajo.
Drucker indica que actualmente se crean valores mediante la productividad e
innovacin, en otras palabras, la aplicacin de conocimientos al trabajo. La
importancia actual del conocimiento reside en que ha reemplazado en la
organizacin a la produccin industrial y al capital como la principal fuente de
productividad. Por otro lado, Beazley y Otros (2004) plantean no slo que el
conocimiento en s mismo es valioso, sino su continuidad y mantenimiento en
las organizaciones, principalmente cuando empleados claves abandonan por
alguna razn las empresas.

14
Para Vendrell (2001), el conocimiento tiene un gran valor, porque los
seres humanos crean a partir de l, nuevas ideas, visiones e interpretaciones
que aplican directamente al uso de la informacin y la toma de decisiones.
Dicho planteamiento puede ampliarse al afirmar que el valor del conocimiento
depende en gran medida de su utilidad y funcionalidad para el desarrollo de
las actividades organizacionales. El conocimiento puede tener una transicin
regresiva a la informacin y de sta a los datos. De ah la importancia de
distinguir a cada uno en sus respectivas categoras y no permitir que se
disocien, para evitar almacenamientos innecesarios y contribuir a la
transparencia del conocimiento organizacional.

Vendrell (ob.cit.) indica que es importante diferenciar entre datos,
informacin y conocimiento. Datos son simplemente un conjunto de nmeros,
palabras, sonidos o imgenes. Cuando los datos son ordenados se
convierten en informacin. Los datos son formas de expresar algo, mientras
que la informacin es la disposicin de los datos en patrones que tiene una
interpretacin o significado. Segn Davenport (1998) el conocimiento es la
informacin combinada con la experiencia, el contexto, la interpretacin y la
reflexin, y que es una clase de informacin de alto valor que est preparada
para aplicarse a la toma de decisiones y a la realizacin de acciones. En las
organizaciones los recursos del conocimiento estn representados por las
personas (capital humano), documentos internos y externos (informacin),
bases de datos (informacin estructurada), normas, procesos operativos y
estructura organizativa.

El mismo autor Davenport (ob.cit.), refiere que ante el auge de las
nuevas tecnologas y la importancia creciente que ha tomado el recurso
humano en la organizacin, se ha desarrollado un nuevo enfoque dentro de
la gestin organizacional que involucra no solo al recurso humano sino
tambin a las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, los
15
mtodos de direccin y la cultura organizacional en general, la gestin del
conocimiento.

Segn Bueno (2002), la gestin del conocimiento es "una funcin que
planifica, coordina y controla los flujos del conocimiento que se producen en
la organizacin en relacin con sus actividades y con su entorno con el fin de
crear ciertas competencias esenciales". La principal misin de la Gestin del
Conocimiento es crear un ambiente donde el conocimiento y la informacin
disponibles en una organizacin, sean accesibles y puedan ser usados para
estimular la innovacin y hacer posible mejorar las decisiones. (Dixon, 2001).

Resulta conveniente aclarar que la gestin del conocimiento es un
trmino novedoso, sin embargo, son muchos los autores que han realizado
sus aportes al estudio de ste como herramienta gerencial para las
organizaciones. En tal sentido, se presentan seguidamente algunas
definiciones importantes que resultan valiosas al estudiar la gestin del
conocimiento y su impacto en la innovacin de las empresas de publicidad
exterior.

Es el proceso sistemtico de buscar, organizar, filtrar y presentar la
informacin con el objetivo de mejorar la comprensin de las personas
en una especifica rea de inters, (Davenport, 2001).

Encarna el proceso organizacional que busca la combinacin
sinrgica del tratamiento de datos e informacin a travs de las
capacidades de las Tecnologas de Informacin, y las capacidades de
creatividad e innovacin de los seres humanos (Malhotra, 2006).

16
Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los
activos intangibles llamados Capital de Conocimiento o Capital
Intelectual. (Saint-Onge, 2001).

Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una
organizacin (Sveiby, 2003).

Dentro del objeto de estudio de la gestin del conocimiento est lo que
la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes,
empleados, proveedores y su entorno, y sobre el cmo combinar estos
elementos para hacer a una empresa competitiva. Por esto, al considerar la
implantacin de Gestin del Conocimiento, se debe tener en cuenta que uno
de los factores claves para el xito de ella son las personas. Otro aspecto
importante de considerar es el hecho que la gestin del conocimiento est
basada en una buena gestin de la informacin.

Objetivos de la Gestin del Conocimiento

Tal como indica Dixon (2001), algunos objetivos de la Gestin del
conocimiento son los siguientes:
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisicin y aplicacin del conocimiento.
Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando
la generacin y utilizacin del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del
conocimiento.
17
Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos,
mejoras de los ya existentes y la reduccin del desarrollo de
soluciones a los problemas.
Reducir los costos asociados a la repeticin de errores.

Estos objetivos se ven complementados a travs de actividades de
apoyo, tales como el desarrollo de una gama de proyectos organizacionales,
los cuales deben obedecer a los objetivos generales en trminos de los
intereses y capacidades.

Proceso de Gestin del Conocimiento

Tal como lo indica una de las definiciones presentadas anteriormente,
la gestin del conocimiento est asociada al proceso sistemtico de
administracin de la informacin. Este proceso se puede apreciar en la figura
1:

Figura 1: Proceso de Gestin del Conocimiento
Fuente: Drucker (1997)

donde:

Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos
(pensamiento y accin) de valor para la organizacin, el cual radica en
las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas
(modelos mentales, visin sistmica, etc.), quienes determinan las
18
nuevas fuentes de conocimiento de accin. Las fuentes de
conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (I&D,
proyectos, descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de
informacin peridica, Internet, cursos de capacitacin, libros, etc.).

Seleccionar: Es el proceso de evaluacin y eleccin del modelo en
torno a un criterio de inters. Los criterios pueden estar basados en
criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales
estarn divididos en tres grandes grupos: Inters, Prctica y Accin.
Sera ideal que la o las personas que detectaron el modelo estuvieran
capacitada y autorizadas para evaluarla, ya que esto permite distribuir
y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo caso
debern existir instancias de apoyo a la valoracin de una nueva
fuente potencial.

Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la
representacin explcita del modelo. Este proceso se divide en las
siguientes etapas (Drucker, 1997):

o Generacin: Es la creacin de nuevas ideas, el reconocimiento
de nuevos patrones, la sntesis de disciplinas separadas, y el
desarrollo de nuevos procesos.

o Codificacin: Es la representacin del conocimiento para que
pueda ser accedido y transferido por cualquier miembro de la
organizacin a travs de algn lenguaje de representacin
(palabras, diagramas, estructuras, etc.). Cabe destacar que la
representacin de codificacin puede diferir de la
representacin de almacenamiento, dado que enfrentan
objetivos diferentes: personas y mquinas.

19
o Trasferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura
que tendr el conocimiento, ayudado por interfaces de acceso
masivo (por ejemplo, la Internet o una Intranet), junto de
establecer los criterios de seguridad y acceso. Adems debe
considerar aspectos tales como las barreras de tipo Temporales
(Vencimiento), de Distancias y Sociales.

Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a travs de
consultas automatizadas en torno a motores de bsquedas. Las
bsquedas se basarn en estructuras de acceso simples y complejas,
tales como mapas de conocimientos (Drucker, 1997), portales de
conocimiento o agentes inteligentes.

Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser
presentados a personas o mquinas. En caso que sean personas, las
interfaces deben estar diseadas para abarcar el amplio rango de
comprensin humana. En el caso que la comunicacin se desarrolle
entre mquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones
propias de un protocolo o interfaz de comunicacin.

Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al
problema objeto de resolver. De acuerdo con esta accin es que es
posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a travs de una
actividad de retroalimentacin.

Modelos de Gestin del Conocimiento

Existe una gran variedad de modelos sobre gestin del Conocimiento.
El modelo de proceso de creacin del conocimiento de Nonaka y Takeuchi
(1995) describe el ciclo de generacin de conocimiento en las organizaciones
mediante cuatro fases (ver la figura 2):
20

(1) Socializacin (de tcito a tcito): los empleados comparten
experiencias e ideas, el conocimiento tcito individual se transforma
en colectivo.
(2) Externalizacin (de tcito a explcito): el conocimiento tcito
colectivo se transforma en conocimiento explcito.
(3) Combinacin (de explcito a explcito): intercambio de conocimiento
explcito va documentos, correos electrnicos, informes, entre
otros.
(4) Interiorizacin o aprendizaje (de explcito a tcito): el conocimiento
explcito colectivo se transforma en conocimiento tcito individual.

Figura 2: Creacin del conocimiento
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995)

Por ello, todo modelo de gestin del conocimiento estar tpicamente
basado en la codificacin del conocimiento explcito y en la difusin y
socializacin del conocimiento tcito. La codificacin se fundamenta en
almacenar conocimiento explcito en bases de datos o sistemas expertos, de
21
manera que ste pueda ser utilizado con posterioridad. Por su parte, la
difusin y socializacin del conocimiento tcito consiste en fomentar la
comunicacin entre los individuos que componen la organizacin a fin de que
se vuelva colectivo su conocimiento individual. Nonaka y Takeuchi (1995)

El conocimiento que se encuentra presente en las organizaciones,
tanto tcito como explcito, necesita gestionarse eficazmente para lograr
resultados beneficiosos. Gonzles (2003) indica que la importancia de la
gestin del conocimiento radica en que el conocimiento se convierte en un
elemento clave para la competencia de la organizacin, porque actualmente
una estrategia organizacional debe considerar aspectos como:

El conocimiento de los actores externos (usuarios, proveedores,
distribuidores, etc.).
El conocimiento de los procesos.
El conocimiento de los recursos humanos.
La memoria organizacional.
Los activos de conocimiento.
Posibilita producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las
actitudes y el cambio en la cultura organizacional.
Facilita la mejora de la comunicacin organizacional.
Permite identificar y calificar las fuentes de conocimiento y de
transferirlo eficazmente.
Crea condiciones para medir los resultados a partir de los datos, la
informacin y el conocimiento dentro y fuera de la organizacin.
Acorta el tiempo en los proyectos de planeamiento.
22
Perfecciona los procesos.
Mejora la utilizacin de los recursos existentes en la organizacin.
Posibilita crear un crculo virtuoso del aprendizaje individual y el
organizacional.

Por otra parte, Davenport y Prusak (1998), definen el mecanismo de
conocimiento dentro de las organizaciones como un proceso en tres etapas:

La Generacin del Conocimiento es el proceso por el cual se ampla la
cantidad y calidad de nuestro almacn de conocimiento. Esto se
puede llevar a cabo a travs de una serie de procesos que incluyen la
lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, etctera.

La Codificacin del Conocimiento implica colocar el conocimiento en
alguna forma legible, entendible y organizada, para que pueda ser
utilizado por todas las personas que necesiten de l. Los
conocimientos explcitos son codificados con mayor facilidad. Por su
complejidad y por residir en la mente de las personas, la codificacin
del conocimiento tcito no siempre es posible. Una forma de proveer
un mayor acceso a este tipo de conocimiento es la elaboracin de un
mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la organizacin,
el conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas,
documentos, bancos de datos, etc. y puede ser usado como ndice de
conocimiento o como herramienta para evaluar el stock corporativo de
conocimiento organizacional.

La Difusin del Conocimiento consiste en compartir esquemas
mediante un proceso de interacciones de colaboracin y retos. Es el
proceso de compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar
23
el valor y la calidad del contenido y no permutar y comercializar su
valor en el mercado abierto.

Adems, Nonaka y Takeuchi (1995) plantean otra forma de diferenciar
los procesos de conocimiento en una organizacin, proponen un modelo de
creacin de conocimiento dividido en las siguientes cinco fases:

Compartir conocimiento tcito: es un proceso que se lleva a cabo
cuando personas que pertenecen a diferentes reas de la
organizacin comparten sus habilidades y experiencias a raz del
trabajo conjunto que deben realizar para alcanzar un objetivo comn.
Para compartir sus experiencias y habilidades interactan unos con
otros mediante dilogos frente a frente en equipos que ellos mismos
conforman y organizan con el objetivo de desarrollar conjuntamente
modelos mentales tcitos compartidos. Esta es una fase del proceso
de creacin de conocimiento que concuerda con el proceso de
socializacin presentado anteriormente.

Crear conceptos: esta es una fase que le da continuacin a la primera,
los dilogos se vuelven ms frecuentes y continuos. Los miembros del
equipo antes organizado reflexionan sobre los modelos mentales que
han llegado a compartir mediante sus encuentros e intentan
expresarlos con palabras y conceptos explcitos. Esta fase representa
al proceso de exteriorizacin en el modelo de creacin del
conocimiento.

Justificar conceptos: Una vez que el grupo ha expresado con palabras
y conceptos su modelo mental, se analizan a la luz de la misin y
objetivos de la organizacin, con el fin de determinar si mantiene
relacin con estos y si se dirigen a la satisfaccin de las necesidades
24
sociales. Es un proceso de evaluacin basado en los criterios de
costo, margen de ganancia y pertinencia con el fin y desarrollo de la
organizacin.

Construir un arquetipo: Luego de contar con un concepto justificado,
se materializa en algo tangible o concreto, a lo que se le llama
arquetipo. Se obtiene al combinar el conocimiento explcito creado
con conocimiento explcito ya existente. Un arquetipo puede ser por
ejemplo, un prototipo fsico para el caso de organizaciones que se
dedican a la produccin de bienes, o un mecanismo de
funcionamiento modelo para el caso de organizaciones dedicadas a
la prestacin de servicios. Esta es una fase del proceso de creacin
de conocimiento que concuerda con la de combinacin, explicada en
la seccin anterior.

Nivelar transversalmente el conocimiento: La ltima es una fase de
enlace entre el arquetipo y el inicio del ciclo nuevamente. Este modelo
es importante ya que plantea que la interaccin entre los
conocimientos tcitos y explcitos constituye la dinmica central para
crear conocimiento en una compaa. Asimismo estos expertos
indican que el conocimiento tcito se puede convertir en explcito y ser
diseminado en la empresa y que este proceso es presentado como
una ventaja competitiva para la organizacin.

Otro enfoque interesante lo presentan Probst y Otros (2001),
denominado Pilares de la Administracin del Conocimiento, en el cual
adems de indicar elementos ya sugeridos en los modelos anteriormente
explicados, introducen nuevos conceptos como dirigir la administracin del
conocimiento y la evaluacin del mismo, a fin de garantizar de alguna forma
alinear la Gestin del Conocimiento con los objetivos de la empresa. Los
pilares indicados en este modelo pueden verse en la Figura 3:
25

Objetivos del
conocimiento
Evaluacin del
conocimiento
Identificacin del
conocimiento
Retencin del
conocimiento
Adquisicin del
conocimiento
Desarrollo del
conocimiento
Comparacin y
distribucin del
i i t
Utilizacin del
conocimiento
Figura 3: Pilares de la Administracin del Conocimiento
Fuente: Probst y Otros (2001)

Identificacin de Conocimiento. Significa el anlisis y la descripcin del
entorno del conocimiento de una empresa. A una gran cantidad de
empresas se le dificulta mantener una imagen general de los datos
internos y los externos, la informacin y las habilidades. Esta falta de
transparencia conduce a ineficiencia, decisiones por desinformacin y
a la duplicacin. Por tanto, la administracin del conocimiento eficaz
debe garantizar la suficiente transparencia tanto interna como externa
y la ayuda a cada uno de los empleados a ubicar sus necesidades.

Adquisicin del Conocimiento. Las empresas importan una gran parte
de su conocimiento de fuentes externas. Las relaciones con los
clientes, los proveedores, los competidores y los socios en proyectos
conjuntos presentan un potencial considerable para adquirir
conocimientos. Asimismo, las empresas pueden probar los
26
conocimientos que no se pueden desarrollar por s mismas, reclutando
expertos o adquiriendo otras compaas particularmente innovadoras.

Desarrollo del Conocimiento. Este pilar complementa la captura del
conocimiento mismo. Su enfoque est en generar nuevas habilidades,
nuevos productos, mejores ideas y procesos ms eficientes. El
desarrollo del conocimiento abarca todas las actividades
administrativas orientadas, de manera consciente, a producir
capacidades que todava no estn presentes en la organizacin o que
an no existen dentro ni fuera de sta.

Comparticin y Distribucin del Conocimiento. Socializar y distribuir el
conocimiento dentro de una empresa son requisitos vitales para que la
informacin o experiencias aisladas se conviertan en algo que pueda
utilizar toda la compaa. Las preguntas fundamentales son: Quin
debe saber cunto acerca de qu, o puede hacer qu y a qu nivel?,
Cmo podemos facilitar que se comparta y distribuya el
conocimiento?. No es necesario que todos sepan de todo, al contrario,
el principio de la divisin del trabajo exige explicar y manejar el
alcance de la distribucin del conocimiento. El paso ms importante es
analizar el traslado del conocimiento del individuo al grupo o a la
organizacin. Distribuir el conocimiento es el proceso de compartir y
difundir el conocimiento que ya est presente en la empresa.

Utilizacin del Conocimiento. Aqu lo importante es asegurar que el
conocimiento presente en una organizacin se aplique de manera
productiva para el beneficio de la misma. Por desgracia identificar y
distribuir exitosamente el conocimiento importante no garantiza que se
utilizar en las actividades cotidianas de la empresa. Hay muchas
barreras que impiden el uso del conocimiento externo. Por tanto, es
necesario tomar medidas para garantizar que las actividades valiosas
27
y los activos del conocimiento, como patentes o licencias, se utilicen
totalmente.

Retencin del Conocimiento. Las competencias, una vez adquiridas,
no estn de manera automtica disponibles para siempre. Esta
captura y mantenimiento selectivo de informacin, documentos y
experiencia requiere administracin y depende del uso eficaz de una
amplia gama de medios de almacenamiento en la empresa.

Objetivos del Conocimiento. stos proporcionan una brjula a la
administracin del conocimiento, establecen qu habilidades deben
desarrollarse y en qu niveles. Los objetivos del conocimiento estn
orientados a crear una cultura consciente del conocimiento en la
compaa, en la cual las personas compartan y desarrollen sus
habilidades. Los objetivos estratgicos del conocimiento definen el
conocimiento medular de la empresa y especifican qu habilidades
sern necesarias en el futuro.

Evaluacin del Conocimiento. Se requiere de mtodos para medir el
conocimiento normativo, el estratgico y el operacional. La manera en
que se formulen los objetivos del conocimiento determinar el modo
de evaluarlos. El manejo del conocimiento demanda de recursos, de
modo que debe demostrar que es eficaz. A largo plazo, el proceso de
supervisin es primordial para el ajuste de los procedimientos de la
Gestin del Conocimiento y alinearlos con los objetivos y resultados
de la empresa.

De acuerdo con Davenport y Prusak (1998) existen medios formales e
informales para la transferencia de conocimiento. Se considera todava que
los medios informales como el intercambio espontneo y no estructurado de
28
conocimiento, son elementos esenciales en este proceso. Para esto, surgen
estrategias especficas:

Conversaciones informales: son oportunidades para encuentros con
potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos problemas.

Ferias y eventos abiertos de conocimientos: la oportunidad para que
las personas circulen y conversen como quieran.

Medios ms formales tambin deben ser utilizados como las tutoras,
instalacin de herramientas tecnolgicas para transferencia de
conocimientos y elaboracin de mapas de conocimiento.

Toda organizacin es responsable de su proceso de creacin de
conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un
ambiente favorable para actividades en grupo y para la creacin y
acumulacin de conocimiento a nivel individual. Es importante considerar que
el nuevo conocimiento empieza con el individuo, este conocimiento personal
se transforma en conocimiento de la organizacin, as adquiere valor para
toda la organizacin. En cuanto al conocimiento, lo importante no es la
cantidad que se posea sino su productividad. La productividad del
conocimiento requiere aumentar el rendimiento de lo que se conoce por el
individuo o por el grupo. Para ello hay que conectar los conocimientos con
los resultados. Con l se pueden tomar decisiones estratgicas, se puede
innovar, manejar mejor los recursos, aprovechar las oportunidades que
ofrece el mercado y brindar los servicios que demanda el cliente. (Prez y
Countin, 2005)

Un aspecto clave para la creacin de conocimientos esenciales es el
proceso de conversin del conocimiento; de tcito a tcito, de tcito a
29
explcito, de explcito a tcito, de explcito a explcito. Prez y Countin
(ob.cit.), indican que este proceso permite igualmente el flujo de
conocimiento, y proporciona adems transparencia y dinamismo a los activos
esenciales. La relevancia de la dinmica del conocimiento radica en las
habilidades que debe poseer la organizacin para desarrollar, transformar y
aprovechar este activo para crear un estado de equilibrio permanente con el
entorno. Estas habilidades se adquieren por medio del aprendizaje, que cada
organizacin es capaz de desarrollar; el aprendizaje es una capacidad
organizacional que puede desarrollarse y es de gran utilidad para mantener
de forma estable los retos que propician las exigencias del entorno y los
activos del conocimiento.

Probst y Otros (2001) consideran que el aprendizaje organizacional se
soporta en los cambios que se realizan en sus bases del conocimiento, la
creacin de marcos de referencia colectivos y el desarrollo de las aptitudes
para actuar y solucionar problemas. Seguidamente, conceptualizan la base
del conocimiento de una organizacin como los activos intelectuales,
individuales y colectivos, que ella puede utilizar para realizar sus actividades.

El aprendizaje organizacional constituye un proceso sistemtico e
indispensable para su funcionamiento, el aprendizaje puede ser una cualidad
intrnseca de cualquier sistema organizacional y potencia las capacidades
que condicionan la efectividad de la organizacin. La esencia de dicho
aprendizaje radica en que la organizacin debe ser vista por sus miembros
como un sistema abierto; cada uno de ellos debe ser capaz de integrar las
funciones de hacer y pensar a todos los niveles organizacionales. Tambin
posibilita que sean capaces de percibir e interpretar los acontecimientos que
puedan surgir en el entorno, as como actuar en beneficio mutuo.

30
En este contexto, la gestin del conocimiento no se limita a la
manipulacin de grandes y complejas bases de datos, es necesaria una
adecuada comprensin del entorno, sin la cual, la informacin puede tornarse
en un elemento muy peligroso, si se considera que en la mayora de los
casos lo que falla no son los datos o la informacin que describen el
fenmeno, sino el conocimiento para interpretarlos adecuadamente.

La organizacin en su accionar diario debe generar un ciclo constante
de flujos y de nuevos conocimientos, la gestin en la institucin debe
encaminarse a descubrir estos conocimientos y diseminarlos por toda la
organizacin, as como lograr su integracin a todos sus procesos, funciones
y sistemas. En consecuencia, Bueno (2002), propone un modelo de anlisis
del ciclo de la gestin del conocimiento con el objetivo de desarrollar este
proceso con xito.

Acceder a las fuentes del conocimiento externo o interno a la
organizacin, tanto explcito como tcito.

Facilitar o explotar el conocimiento mediante unos valores, una cultura
y un liderazgo transformador que lo potencie y dinamice.

Transferir o compartir formalmente los conocimientos mediante la
formacin o informalmente mediante el trabajo en grupo o en equipo.

Representar o aplicar mediante las tecnologas facilitadoras del
proceso (TIC), bien en uno u otro soporte, sistema o tcnica, siempre que
permita un acceso lo ms sencillo posible y ayude al aprendizaje individual y
organizacional.

31
Generar o crear el nuevo conocimiento gracias a la interaccin de
estas fases y a la "capacidad de aprender a aprender", tanto a nivel de
personas como de grupos organizativos.

Creacin del Conocimiento Organizacional

El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes
de ella saben en su conjunto (Ponjun, 1998). Esta visin establece que son
las personas que integran la organizacin las que son las poseedoras del
conocimiento, el cual articula el accionar de la organizacin y establece las
bases para la Memoria Organizacional (Cross, 2000).

Nonaka y Takeuchi (1995) establecen cuatro factores clave en torno a
la creacin de conocimiento organizacional:

Intencin: La organizacin debe tener la intencin explcita de generar
las condiciones ptimas que permitan el crecimiento de la espiral de
conocimiento organizacional, apoyadas por el desarrollo de las
capacidades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestin del
conocimiento en torno a una visin compartida (Senge, 1990). Dentro
de las intenciones se deben considerar los criterios necesarios para
evaluar el valor y utilidad de los activos de conocimiento.

Autonoma: La organizacin debe permitir algn nivel de autonoma
en sus individuos (Senge, 1990), lo cual fomente las instancias de
generacin de nuevas ideas y visualizacin de nuevas oportunidades,
motivando as a los participantes de la organizacin a generar nuevo
conocimiento.

32
Fluctuacin y caos creativo: La organizacin debe estimular la
interaccin entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los
equipos enfrenten las rutinas, los hbitos y las limitaciones
autoimpuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de
cmo hacer las cosas (Senge, 1990). El caos se genera naturalmente
cuando la organizacin sufre una crisis o cuando los administradores
deciden establecer nuevas metas.

Redundancia: La organizacin debe permitir niveles de redundancia
dentro de su operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas
establecidos por las personas que conforman los equipos (Senge,
1990) permite compartir y combinar conocimientos de tipo tcito,
permitiendo establecer conceptos e ideas ms robustas, junto con
generar nuevas posibilidades.

Estos factores presentan la importancia del cambio como parte de la
cultura, junto con reforzar la idea de que es la cultura organizacional quien
define las posibilidades para que el aprendizaje sea parte del operar diario de
sus integrantes.

En el contexto de las capacidades de aprendizaje organizacional, es
necesario entender el concepto de Organizacin capaz de aprender. En
este contexto, los trabajos de Durbin (1994), Senge (1990), Malhotra (2006) y
Revilla (2007) cubren ampliamente el concepto.

Se afirma que una organizacin con un proceso formativo, o una
organizacin que aprende, mejora el conocimiento y la comprensin de s
misma y de su entorno en el tiempo, al facilitar y utilizar la formacin de los
individuos que comprende (Durbin, 1994).

33
Senge define una organizacin que aprende como un grupo de
personas que expanden continuamente sus aptitudes para crear los
resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la inspiracin colectiva queda en libertad, y donde la
gente continuamente aprende a aprender en conjunto (Senge, 1990).

Malhotra (2006) la define como una organizacin con una filosofa
arraigada de anticiparse, reaccionar y responder al cambio, la complejidad y
lo incierto.

A su vez, Revilla (2007) establece que al advertir que el conocimiento
se almacena fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que
desarrolla la empresa deriva tanto del aprendizaje que realicen sus miembros
individuales como de la adquisicin de nuevos miembros con los
conocimientos que la empresa previamente no posee.

Una organizacin inteligente sera aquella en donde el enfoque de
aprendizaje se difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique
en su capacidad de aprender. Tal capacidad no estar concentrada en algn
componente particular de la organizacin, por lo contrario, estara distribuida
a lo largo y a lo ancho del contexto organizacional, esparcida en forma de
entes individuales con capacidades de aprendizaje: los miembros de la
organizacin. Por eso, las funciones de aprendizaje no pueden entenderse
como propias de un sistema central inteligente (humano o tecnolgico) que
cumpla el rol de cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia
distribuida, enfocado a la resolucin de los problemas necesarios a resolver
(Torrez, 2007).

Un punto que no se puede olvidar es el clima y el ambiente
organizacional, el cual puede afectar tanto positiva como negativamente al
34
aprendizaje organizacional. De hecho, las relaciones de confianza y apoyo
entre los integrantes de la organizacin sern quienes establezcan el clima
necesario para compartir y generar conocimiento. En resumen, de los puntos
anteriormente detallados se pueden abstraer dos visiones de la
Organizacin capaz de aprender:

Basada en el aprendizaje o adquisicin individual.
Basada en el aprendizaje enraizado en la cultura.

El pensamiento sistmico y el diseo de sistemas sociales establece
que la relacin entre estas dos visiones est definida por la calidad de las
relaciones organizacionales y sociales entre los individuos, lo cual establece
que la linealidad en este caso no es aplicable. Esto se basa en la premisa
sistmica dada por El todo es distinto a la suma de las partes (Bertalanffy,
1981).

Bajo este contexto, para entender el proceso del aprendizaje
organizacional, es necesario entender el entorno dentro del cual se genera.
El aprendizaje se establece tanto a travs de las acciones y decisiones
tomadas a lo largo del operar de la organizacin. Las decisiones pueden
catalogarse en dos clases: corto plazo y largo plazo. Las decisiones de corto
plazo se ven afectadas directamente por la retroalimentacin de informacin,
mientras que las decisiones de largo plazo se ven afectadas por los modelos
mentales y las nuevas estrategias organizacionales definidas por los
encargados de las decisiones. La figura 4 presenta este esquema de
aprendizaje:

35

Figura 4: Tipos de Aprendizaje
Fuente: Senge (1990)

donde:

Aprendizaje simple: Es el proceso en el que las consecuencias de las
acciones pasadas son la base de las acciones futuras. Este tipo de
aprendizaje suele resolver los problemas actuales y a corto plazo.

Aprendizaje complejo: Es la extensin natural del aprendizaje simple
al considerar el efecto de las consecuencias en los modelos mentales
que gobiernan las decisiones. Este tipo de aprendizaje establece el
curso de solucin de los problemas futuros.

Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que
aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
Mundo
Real
Decisiones Retroalimentacin
Aprendizaje
de Informacin
Simple
Aprendizaje
Complejo
Modelos
Estrategia,
Mentales del
Organizacin
y Polticas
Mundo Real
36
organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual (Senge, 1990).

Innovacin

La innovacin es el resultado de un proceso empresarial que finaliza
con el xito en la aplicacin de un invento o idea, permitiendo hacer algo que
antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente, e
implicando, por tanto, un autntico progreso tecnolgico, social y econmico
(Molina, 1995). Desde una perspectiva general, comprende desde el
desarrollo de nuevos productos y de nuevos procesos productivos hasta los
cambios en los enfoques de marketing, nuevas formas de distribucin, o
incluso nuevos sistemas de direccin o formas organizativas.

En consecuencia, se pueden sealar varios aspectos que permiten
destacar la relevancia competitiva de la innovacin. En efecto, la capacidad
de competir de la empresa ante el actual entorno turbulento, sujeto a
cambios constantes e imprevisibles, se apoya, cada vez ms, en la
introduccin de prcticas novedosas en el mercado, es decir, en la
realizacin de innovaciones. (Fernndez y Casino, 1988).

Las empresas debe llevar a cabo dos (2) tareas fundamentales en
relacin a sus recursos y capacidades: desde una perspectiva esttica,
explotar la actual dotacin de recursos para aprovechar oportunidades
presentes; y desde un punto de vista dinmico, acumular o desarrollar
nuevos recursos para aprovechar las oportunidades futuras, pensando en las
ventajas competitivas del maana. En este sentido, el aprendizaje y el
conocimiento deben considerarse como variables estratgicas, ya que juegan
un papel fundamental para la acumulacin y desarrollo de nuevas
capacidades (Snchez y otros, 1996). Adems, debemos tener en cuenta
37
que la mejora de las capacidades actuales tambin va a ser fruto de ese
aprendizaje permanente dirigido a crear nuevo conocimiento. De esta forma,
el estudio de los procesos de aprendizaje organizativo y de gestin del
conocimiento aparece como aspectos fundamentales.

La acumulacin y desarrollo de la capacidad de innovacin tecnolgica
de la empresa no es ajena a esta realidad. As, Nonaka y Takeuchi (1995)
indican que la innovacin continua de la empresa va a depender en gran
medida del nuevo conocimiento que sea capaz de crear. Esta relacin la
expresan a travs de la figura 5:

Figura 5: Relacin entre conocimiento e innovacin
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995)

Ciertamente, la mejora y desarrollo de la capacidad de innovacin va a
demandar el incremento de la base de conocimientos de la empresa.
Adems, esos conocimientos necesarios pueden ser de diversos tipos. Por
ejemplo, la empresa debe conocer en todo momento las necesidades del
mercado, en tanto que cualquier innovacin solamente tendr xito si se
adecua a los requerimientos de los clientes. Adems de este conocimiento
del mercado, la empresa debe conocer, como ya comentamos, las
tecnologas disponibles que pueden mejorar su capacidad de innovacin.

38
Adems, el nuevo conocimiento necesario para desarrollar la
capacidad de innovacin tecnolgica de la empresa puede ser generado
internamente a travs de la experiencia, pero tambin puede ser obtenido de
fuentes externas, fundamentalmente de otras empresas (Huber, 1991). Esa
informacin puede obtenerse va imitacin, pero tambin a travs de la
cooperacin con otras empresas.

En cualquier caso, esa base de conocimientos de la empresa va a
aumentar gracias a un proceso de aprendizaje organizativo, en el que
partiendo de los conocimientos de los individuos, que son los que en
definitiva aprenden y los que poseen el conocimiento, se genere, mediante
su integracin y gestin, una autentica base de conocimiento organizativo no
dependiente de una sola persona.

Importancia de la Innovacin

La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad"
(Escorsa, 1997, p. 19). Innovacin y competitividad van de la mano, pero no
necesariamente una existe sin la otra. Adems, la innovacin esta ligada a
todos los niveles de competitividad y se puede aplicar en cualquiera de stos.
Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener
sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser
suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es
alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes
no logran solventar. En este punto, la innovacin se convierte en un proceso
fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por
mejorar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para seguir adelante.

Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza
necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer
39
metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio
fro de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las
oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern
herramientas elementales.

Segn Escorsa (1997), la innovacin es como una lmpara, as que
no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos si
nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el
panorama. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a
un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.

Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin
innovadora trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento
basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodrguez,
2003) Esto quiere decir que para innovar, la organizacin debe valerse tanto
de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un
contexto lgico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar
nuevos mercados o de potenciar el ya existente.

Fuentes de Innovacin

Creatividad

La creatividad es quiz la fuente de innovacin mejor conocida y ms
aplicada. No obstante la creatividad no puede encargarse completamente del
proceso de innovacin, ya que es una herramienta demasiado compleja y
que necesita tener ciertos lmites. (Rodrguez, ob.cit.)

En trminos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas
que no existan previamente. Segn Majaro (1992) la creatividad se puede
definir precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas. Es
40
decir, que genera un sinnmero de soluciones a un problema especfico,
pero solamente a travs de una depuracin racional puede llegarse a la
mejor.

La creatividad canalizada a travs de una estructura lgica, da como
resultado innovaciones que tienen xito. "Las empresas han aprendido a
seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externas como internas y a
gestionar la innovacin de manera sistemtica" (Escorsa, 1997, p. 89)

De igual forma, la creatividad es el aspecto central de variados
modelos de gestin de la innovacin, la creatividad fue considerada hace
aos como una especie de condicin necesaria para innovar, que, no
obstante, tena un carcter inefable. (Rodrguez, ob.cit.)

A la creatividad no siempre le sigue automticamente la innovacin;
las ideas son solamente las materias primas para la innovacin. (Escorsa,
1997, p. 89). As como se mencion antes, la creatividad solamente se
encarga de generar ideas, pero es el pensamiento lgico el que se encarga
de depurar las ideas hasta llegar a la mejor solucin, la ms innovadora. En
cualquier caso, la innovacin (en todas sus formas y variantes) siempre exige
un nuevo modo de pensar.

Existen mtodos para potenciar la creatividad. Segn el mismo autor
Escorsa (ob.cit.), debe tomarse en cuenta que la creatividad est
estrechamente ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen
en un contexto donde es posible que no hayan estmulos presentes. Las
personas creativas presentan las siguientes caractersticas: Son originales
(no basan sus ideas en las de otras personas); son flexibles; poseen fluidez
de palabra; tienen apertura mental; pueden redefinir (logran encontrar otros
usos o definiciones para productos que han perdido valor con su uso normal)
41
y; tienen inventiva (habilidad para transformar la realidad parcial o
totalmente).

Oportunidad de Innovar

Drucker (1997) sostiene que la mayora de innovaciones,
especialmente las que tienen xito, son resultado de una intensa y
consciente bsqueda de oportunidades para la innovacin. Raramente la
innovacin proviene de destellos de inspiracin, esto no quiere decir que no
sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero
xito son producto de un anlisis fro de las oportunidades que se presentan
para poder innovar

Segn Drucker (ob.cit.), existen 7 tipos de oportunidades, de las
cuales 4 se encuentran en reas dentro de la empresa o industria y las otras
tres fuentes de innovacin se encuentran fuera de la compaa, en su
ambiente intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un comn
denominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje
principal alrededor del cual giran las oportunidades.

Figura 6. Las oportunidades de innovacin
Fuente: Drucker (2002)
42
Oportunidades dentro de la Empresa.

1. Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios
que se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas,
nuevas necesidades como cambios de alimentacin, de situacin
econmica, etc. tambin la redefinicin de productos se encuentra
dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo
han perdido.

2. Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en
incongruencias, solo es cuestin de observar. A veces los productos
que han sido diseados para un fin no tienen el xito esperado, una
redefinicin del producto o vacos en el mercado pueden hacer la
diferencia.

3. Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin
necesitan adaptarse se obtiene una innovacin. A veces el mismo
proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por
tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya
sea para hacer ms eficiente o producir ms volumen. De esta
oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnolgicas.

4. Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia de
todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar.
Esta ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas
corrientes ideolgicas que surgen en el entorno empresarial. Con esta
oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos
congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de
innovaciones en gestin de procesos como la produccin ms limpia y
el ecodiseo.
43

Oportunidades fuera de la empresa

5. Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo
que la demografa importa pero siempre han credo que cambia
despacio, pero en este siglo las cosas no son as. Se pueden encontrar
oportunidades para innovar en el cambio de nmero de personas y su
distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin geogrfica.
La mayora de la poblacin en los pases latinoamericanos est
compuesta por jvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio
diseado para esta poblacin y que sea aceptado es una innovacin
social exitosa. En los ltimos aos se han venido mostrando
tendencias por ciertos productos, ms que todo aquellos que son
promocionados por personajes notables del deporte o del mundo
artstico.

6. Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego
psicolgico de ver el vaso medio lleno medio vaco. Cambiar la
perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir
una gran oportunidad para innovar.

7. Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se
estn dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en
las nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e
incluso ser uno mismo el que va ms all de lo conocido. Dentro de
esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.
(Drucker, 1997)

44

Publicidad Exterior

Se sabe que la Publicidad, se refiere a cualquier anuncio destinado al
pblico, que cuyo principal objetivo es promover la venta de bienes y
servicios y su principal funcin es la de familiarizar al consumidor potencial
con; el producto o servicio, su denominacin, el productor, las ventajas y
beneficios de la compra, as como informarle de los puntos de venta
existentes para su adquisicin. (Davis, 1998)

Es en este sentido, que a travs de la publicidad que se dan a conocer
nuevos productos y servicios, se mejora a los ya existentes en el mercado y
novedades tecnolgicas que marcan un nuevo estilo de vida. La influencia de
la publicidad en los hbitos de consumo de la poblacin es tal que la mayora
de la gente prefiere aquellos productos o servicios de los que ha recibido un
mensaje publicitario.

En la actualidad con las agresivas competencias y nuevas aperturas
comerciales, las empresas recurren cada vez ms a la publicidad para lograr
y mantener niveles de ventas ptimas que permiten su posicionamiento en el
mercado y en la mente de los consumidores.

Los mensajes publicitarios aparecen en diversos medios. Y los medios
utilizados para la publicidad con ms frecuencia son la televisin, la radio, los
peridicos, las revistas, Internet y los carteles de gran formato en las
principales vas de comunicacin terrestre de los cuales en esta oportunidad
nos ocuparemos de esta ltima.

Es pues la publicidad exterior un medio altamente eficaz, productivo y
rentable, con el ms bajo costo posible por millar de exteriores colocados.
45
Catalogado como un medio masivo y verstil a la vez, ideal para campaas
con amplia cobertura o para cubrir mercados segmentados geogrficamente
a gran escala. Un medio capaz de alcanzar al consumidor ms veces, incluso
mientras este se traslada al punto de venta. (Davis, ob.cit.). Este autor refiere
que la publicidad en exteriores es un medio dirigido al pblico en movimiento,
usualmente en vas de transportacin terrestre, y siempre fuera de casa.
Estn conformados por los llamados anuncios espectaculares o carteleras,
los anuncios denominativos (aquellos que identifican a un negocio en su
fachada o sobre el terreno que ocupe el inmueble), por la publicidad adherida
en medios de transporte colectivos, por los anuncios colocados en donde los
pasajeros esperan para abordar y por aquellos que son colocados en el
interior de los centros comerciales.

Es por ello que los exteriores son un medio completa y totalmente
visual como altamente creativo. Sin embargo, ante la saturacin creciente de
los medios electrnicos e impresos y el crecimiento de las concentraciones
urbanas, los consumidores mantienen algo en comn: se desplazan desde
su hogar para estudiar, trabajar y divertirse. Adems con los avances en la
tecnologa de computacin grfica y los nuevos sistemas de impresin, los
anuncios espectaculares (exteriores) se han convertido en una opcin
imprescindible.

Historia de la Publicidad Exterior

An cundo no existe prueba fehaciente de las verdaderas razones
que motivaron a nuestros antepasados a pintar dentro de cavernas escenas
de su vida cotidiana, existe la teora de que as lograban transmitir a sus
semejantes algn concepto o idea, iniciando as el arte pblico de la
persuasin. 3200 aos a.C., en la poca en que se inscriban los nombres de
los Faraones en los templos Egipcios, los mercaderes recurran a piedras
46
labradas (llamadas estelas), las cules colocaban junto a los caminos para
promover sus ventas. (Hudis, 1997)

Ms tarde, aparecieron los anuncios pintados. En las ciudades de
Roma y Pompeya se asignaron paredes para mostrar murales decorados
para ste propsito. Mientras que en la antigua Grecia se mostraba al pblico
el orden de las competencias en los juegos olmpicos en los exteriores de las
arenas.

Con la invencin del papiro, y posteriormente el papel, los anuncios
gozaron de mayor flexibilidad, ahora podan ser colocados y trasladados en
casi cualquier parte que se deseaba. Mas tarde la invencin de la Imprenta
en el siglo XV y de la Litografa tres siglos despus facilitaron el nacimiento
del Cartel Publicitario.

Los Carteles reemplazaron a los pregoneros, que eran personas que
recorran los pueblos del monarca, y fue en Francia donde los edictos reales
dejaron de ser emitidos por pregoneros para ser fijados en carteleras,
marcando el inicio formal de la publicidad en exteriores, la Revolucin
Francesa, trajo consigo el despegue de los medios de comunicacin:
discursos, peridicos, boletines y, por supuesto, el diseo de carteles.

El presentar imgenes en los anuncios (carteles) se debi a que la
mayora de la poblacin no saba leer y era analfabeta, de manera que el
mensaje se trasmita mediante asociacin de ideas al presentar imgenes
relativas al negocio o su denominacin.

La Litografa impuls la actividad publicitaria permitiendo una mayor
creatividad y posibilidad de diseo, al grado de que los posters publicitarios
fueron encomendados a pintores de gran renombre y son actualmente
47
considerados como obras de arte, exhibidos actualmente en los grandes
museos del mundo.

Conforme iba avanzando la tecnologa, se presentaban nuevos retos:
haba que idear y transmitir los mensajes publicitarios de manera que el
consumidor prefiriera un artculo en vez de otro similar manufacturado por un
competidor, lo que llev a la creacin de las agencias de publicidad moderna.

Actualmente, el diseo en computadora, la impresin digitalizada, la
iluminacin con lmparas especiales y la posibilidad de crear nuevas figuras
y modelos a gran escala comienzan a dominar el mercado. El nmero de
anunciantes utilizando ste medio es cada vez mayor, y aunque muchos
aspectos del diseo y produccin de anuncios han cambiado, permanece
constante su objetivo: Comunicar mensajes eficiente y efectivamente a los
consumidores. (Hudis, 1997)

Ventajas de la Publicidad Exterior con respecto a otros medios
publicitarios

Son los exteriores, un medio dominante que combina grandes niveles
de alcance y frecuencia, una colorida presentacin de productos y por si
fuera poco a bajo costo posible por millar (CPM), al mismo tiempo que llega a
un pblico que ya est en los mercados.

Los exteriores, ofrecen una de las mejores y ltimas oportunidades
para llegar a los consumidores antes de la compra. En este sentido,
combinan las mejores caractersticas de la radio, la televisin, revistas, entre
otros, y el punto de venta, reforzando la eficacia de estos otros medios de
publicidad, los exteriores estn solos en su calidad de verdadero medio
masivo.
48

De igual forma, los exteriores ofrecen la posibilidad de llegar a
porciones determinadas de un mercado geogrfico o demogrfico, pero su
mayor fuerza reside en su capacidad para llegar, en forma barata y veloz, a
toda la poblacin que est en movimiento. Tal como refiere Hudis (1997),
algunas de las ventajas ms importantes de los exteriores son:

Los exteriores refuerzan una campaa de televisin, mediante objetos
visuales potentes que extiendan las imgenes transmitidas y mejoran
el alcance y la frecuencia generales de la televisin.

Los exteriores ofrecen una asociacin grafica y visual que no tiene la
radio.

Los exteriores pueden aumentar la frecuencia que falta en muchas
campaas de revistas.

Las imgenes grficas de los exteriores, combinadas con los
peridicos, ofrecen un impacto visual muy atrevido. Los exteriores
tambin amplan la vida de publicidad en los peridicos.

Adicionalmente, los exteriores ayudan a alcanzar a esos grupos
difciles como son; los consumidores jvenes, tanto adultos como
adolescentes, quienes usan poco los medios impresos y, con frecuencia,
estn fuera del hogar durante buena parte del da. As pues an cuando los
exteriores podran estar en desventaja al tratar de presentar un mensaje de
ventas completo, cuando menos tiene capacidad para mantener cierto nivel
de conciencia de marca.

49
Desventajas de la Publicidad Exterior

As como la aplicacin de los exteriores tiene sus ventajas, tambin
presentan algunas desventajas por no llamarlos problemas al momento de
aplicarlos, estas son:

Limitaciones creativas y escaso nivel de atencin; esto debido a que la
persona promedio los ve menos de 10 segundos. Adems el texto
promedio de los exteriores slo tiene entre siete (7) y diez (10)
palabras.

Poca selectividad de pblico; dirigido a todos los segmentos en
general y a nadie en particular. Se podra decir que es ms una
escopeta que un rifle.

Problemas de disponibilidad; Es imposible complacer a algunos
anunciantes con las ubicaciones que estos haban elegido al principio.

Sin embargo, a pesar de estas desventajas la publicidad exterior
debidamente ejecutada puede ser un mtodo econmico para conseguir la
inmediata visibilidad del producto. (Hudis, 1997)

Formas de Publicidad Exterior.

Tal como refiere Davis (1998), existen varias formas de exteriores los
cuales son; los carteles, los anuncios pintados, los espectaculares, entre
otros.

50
a. Carteles de 30 Lienzos

Estos son los ms usados, en realidad son dos carteles en uno. Son
carteles rebasados y de 30 lienzos, usan el mismo marco y constituyen el
tpico cartel de carretera. Principalmente usados para llegar a la mayor parte
posible de un mercado, en forma rpida y econmica, estos carteles son
usados para llegar a grupos demogrficos meta, pueden ser colocados en
barrios residenciales, universidades, etc. Finalmente el tablero estndar de
un cartel mide 12 pies por 25 pies.

b. Cartel de 8 Lienzos

Este tipo de publicidad exterior est creciendo a mayor velocidad ya
que tiene una buena demanda, el cartel de ocho lienzos mide de 5 pies de
ancho por 11 pies de largo. Llamados tambin carteles J nior, son colocados
en locales pequeos, y a la vez ofrecen una enorme visibilidad de la
publicidad y un buen impacto a costo razonable.

Por otra parte, los reglamentos de zonificacin son ms favorables
para los carteles de ocho lienzos, porque son ms pequeos, ya que pueden
usarse con gran eficiencia de costos para llegar a distintos pblicos meta,
como los compradores, sin un costoso desperdicio de circulacin. Las ventas
aumentan cuando los productos son anunciados cerca del punto de venta.

c. Los Anuncios Pintados

Este tipo de publicidad son los ms grandes y prominentes. Tambin
existen dos tipos de pintados; permanentes y rotativos: Los anuncios
Permanentes se quedan en una ubicacin fija y su tamao es flexible porque
jams se mueve. Los Anuncios Rotativos son ms populares, es un letrero
51
estandarizado tres veces ms grande (14 pies por 48 pies) que el cartel
estndar, y ofrece mayor impacto. Se puede trasladar de un lugar a otro para
garantizar una cobertura mxima.

Estos dos tipos de pintados son colocados en los lugares ms
transitados y casi siempre estn iluminados. Los pintados son ms cuatro
veces ms caros que los carteles y los contratos de anuncios de pintados
suelen ser por un ao.

d. Los Espectaculares

Los espectaculares exteriores son desplegados grandes, son ubicados
en zonas de mucho transito y mayormente tiene alumbrado especial. El costo
de estos exteriores es muy alto y tanto la produccin como el alquiler del
espacio suelen negociar por una sola vez y tomando un ao como mnimo.
Tambin existen otros exteriores, como los luminosos de diferentes tamaos
y formas, estos son colocados en el frontis de los bancos, pub, restaurantes,
discos, lugares de diversin, farmacias, hoteles, entre otros. Estos exteriores
se pueden apreciar mejor de noche que de da.

Una vez realizada la revisin bibliogrfica y desarrollados cada uno de
los aspectos ms importantes relacionados con la Gestin del Conocimiento
y la Innovacin Empresarial, es conveniente destacar la importancia que
cada uno de ellos representa para la elaboracin de la matriz de
operacionalizacin de variables, ya que cada uno de los temas investigados,
se incluy dentro de los indicadores que pertenecen a cada dimensin de la
variable a medir, lo cual se evidencia seguidamente en el Sistema de
Variables de la investigacin.

52
Sistema de Variables

Definicin Conceptual

Las variables deben ser entendidas en su justo significado, de ese
modo se orienta la investigacin evitando esfuerzos innecesarios. Balestrini
(1997) seala que en esta etapa se establece especficamente el
significado que ha de otorgrsele a un determinado trmino dentro de la
investigacin tienen la ventaja de proporcionar una mayor precisin en el
establecimiento de los objetivos de la investigacin. (p.14), lo que quiere
decir, que la definicin conceptual permite atribuir un significado a la variable
de estudio y debe entenderse con ese sentido durante todo el trabajo.

Por consiguiente, en este caso la variable de estudio es gestin del
conocimiento en la innovacin empresarial, la cual se conceptualiza como:
estrategias implementadas que contribuyen con el manejo del conocimiento
interno-externo para la agregacin de valor a la organizacin y su entorno.

Definicin Operacional

Segn Balestrini (ob.cit.), la definicin operacional de una variable,
implica los indicadores contenidos, de acuerdo al significado que se le ha
otorgado a travs de sus dimensiones a la variable en estudio (p.114), es
decir, que en esta etapa del proceso de operacionalizacin, se debe indicar
de manera precisa el qu, cundo y cmo de las variables y la dimensin que
la contienen, se trata entonces de encontrar los indicadores para cada una
de las dimensiones establecidas.

De lo anterior se desprende, que el anlisis de las variables se realiza
desde su ms elemental nivel caracterstico, el cual permite la clasificacin,
53
54
la identificacin pormenorizada de los aspectos y detalles de funcionamiento
y dimensin real, lo que posibilita desglosarla en elementos ms reducidos
que se denominan dimensiones e indicadores, segn la necesidad ilustrativa
y analtica del investigador.

En este caso, de la variable objeto de estudio, Gestin del
Conocimiento de la innovacin empresarial, se originan dos dimensiones con
sus respectivos indicadores, siendo la primera de ellas la Gestin del
Conocimiento como tal, cuyos indicadores son: mbito Interno, mbito
Externo y mbito Individual. Por su parte, la segunda dimensin relacionada
con la Innovacin Empresarial, posee dos indicadores: Soporte Estructural y
Funcional; e Integracin, Conocimiento e Innovacin Empresarial.

A continuacin se presenta la matriz de operacionalizacin de las
variables de estudio.

55
Cuadro 1:
Matriz de Operacionalizacin de Variable
Variable Objetivos Especficos Dimensiones Indicadores
Tcnicas e
Instrumentos
tems
Diagnosticar la gestin del
conocimiento interno-externo
en las empresas de
publicidad exterior ubicadas
en Barquisimeto, Estado
Lara.
Gestin del
Conocimiento
1. mbito Interno
2. mbito Externo
3. mbito Individual
Cuestionario
1 7
8 13
14 20
Gestin del
Conocimiento
de la
innovacin
empresarial

Determinar cmo influyen la
gestin del conocimiento
interno-externo de la
innovacin empresarial en las
empresas de publicidad
exterior ubicadas en
Barquisimeto Estado Lara.
Innovacin
Empresarial
- Soporte Estructural y
Funcional.

- Integracin
Conocimiento e
Innovacin
Empresarial
Cuestionario
1 9

10 17
Fuente: Elaboracin Propia

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin

Este captulo tiene como finalidad presentar los elementos tcnicos y
operativos del presente estudio, estableciendo los parmetros bsicos que
sirvieron de referencia para guiar la evolucin de la investigacin por medio
de un esquema, as como direccionar la seleccin y definicin de la
estructura correspondiente segn el objeto de estudio.

En cuanto a la naturaleza de investigacin, el trabajo se enmarca
dentro de la modalidad de estudio descriptivo, por cuanto se analiza el
impacto de la gestin del conocimiento en la innovacin empresarial de las
empresas de publicidad exterior ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara.
Hernndez y Otros (2003), sealan que la investigacin descriptiva
comprenden la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la
naturaleza actual y la composicin o procesos de los fenmenos. (p.41). Por
su parte, Balestrini (1997), afirma que en los estudios descriptivos se trabaja
sobre la realidad de hechos, y su caracterstica fundamental es que presenta
un resultado correcto y objetivo de la misma (p.15).

Es de sealar, que en un estudio descriptivo se selecciona una serie
de fenmenos, midiendo a su vez cada uno de ellos de forma independiente,
para luego describir lo que se investiga. Por tal motivo, se define la presente
investigacin como Descriptiva, por cuanto se describi un hecho relacionado
56
al impacto de la gestin del conocimiento en la Innovacin Empresarial en
razn de su funcionalidad en las empresas objeto de estudio.

Diseo de la Investigacin

El estudio se orient por medio de un diseo no experimental de
campo. Se define no experimental, por cuanto se limit a observar y
describir una situacin dada y no se manipularon las variables del estudio,
as como lo expone Hernndez et. al. (2003), "lo que se hace en la
investigacin no experimental es observar fenmenos tal y como se dan en
su contexto natural, para despus analizarlos... puesto que no se construye
ninguna situacin, sino que se observa situaciones ya existentes..." (p.267).

Asimismo, se sustenta por un diseo de campo, ya que se realiza una
medicin del fenmeno social en su mbito natural, a travs de las opiniones
emitidas por los informantes claves en este caso el personal de las empresas
de publicidad a fin de obtener datos relacionados a la gestin del
conocimiento dentro de las mismas.

Segn Alvarado (1990), los estudios de campo son investigaciones
cientficas tendentes a descubrir relaciones entre variables en situaciones
naturales y sociales reales (p.99) y para Ramrez (1992), estos diseos
estudian los fenmenos sociales en su mbito natural a fin de conocer,
analizar y explicar los motivos que los originaron.

Por esta razn, el presente trabajo de investigacin consiste en
analizar el impacto de la gestin del conocimiento en la innovacin
empresarial de las empresas de publicidad exterior ubicadas en
Barquisimeto, Estado Lara.

57
Poblacin y Muestra

Poblacin

Hernndez et al. (2003) definen a la poblacin como la totalidad del
fenmeno a estudiar donde las unidades de anlisis poseen una o varias
caractersticas en comn, la cual se estudia dando origen a los datos de la
investigacin (p. 149). En este sentido, la poblacin considerada en esta
investigacin estuvo constituida por seis (06) empresas de publicidad exterior
de Barquisimeto, Estado Lara, considerando para la aplicacin del
instrumento al recurso humano que en ellas labora, conformado por cuarenta
(40) personas, de las cuales seis (06) pertenecen al nivel estratgico
(Gerentes), seis (06) al nivel tcnico (Coordinadores o Supervisores), y
veintiocho (28) al nivel operativo (empleados y obreros).

Cuadro 2:

Unidades Orgnicas Descripcin Cant.
Nivel Estratgico Gerentes 6
Nivel Tcnico Coordinadores o Supervisores 6
Nivel Operativo Empleados y Obreros 28
TOTAL 40

Muestra

Debido a las caractersticas numricas de la poblacin por ser finita y
con reducido elementos muestrales, seis (06) empresas, que resultan
accesibles al investigador, se estima necesario encuestar la totalidad
poblacional, sin tener que recurrir a la aplicacin del muestreo probabilstico.
La escogencia del muestreo intencional no probabilstica se justifica en
58
poblaciones constituidas por menos de cien elementos a fin de cumplir con el
criterio de representatividad, profundidad y calidad de la informacin que
puedan proporcionar los respondientes, con el beneficio de obtener
resultados con el menor riesgo posible y disminucin de errores de medicin
al estudiar las variables en un nmero menor de elementos poblacionales
(Balestrini, 1997).

En tal sentido, la muestra qued determinada por la totalidad
poblacional tipificada como muestra censal.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Una vez que se tienen determinadas las variables del estudio, el
diseo de la investigacin y la poblacin o muestra adecuada para alcanzar
los objetivos establecidos, es el momento de utilizar las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos en funcin del problema y de las
interrogantes planteadas. Arias (2004) define tcnica como el procedimiento
o forma particular de obtener datos o informacin (p.65).

Asimismo, Hernndez (1998) seala que recolectar datos implica tres
(3) actividades estrechamente vinculadas entre s, las cuales son: primero,
seleccin de un instrumento de medicin vlido y confiable; segundo, aplicar
ese instrumento de medicin, obteniendo las observaciones y mediciones de
las variables que son de inters para el estudio y el tercero, preparar las
mediciones obtenidas de una forma organizada, de manera tal, que permita
analizarse correctamente.

Segn Selltiz y Otros (1974), cuando se aplican tcnicas
estandarizadas las preguntas son presentadas con las mismas palabras para
59
los interrogados con el propsito de asegurarse que todos contesten la
misma pregunta y as lograr establecer un anlisis.

En este sentido, la tcnica e instrumento empleada en el presente
estudio, consisti en un cuestionario aplicado a gerentes, coordinadores,
empleados y obreros de las empresas de publicidad exterior seleccionadas
(Anexo A). El mismo se dise a travs de alternativas de respuestas
cerradas dicotmicas, en funcin a la revisiones bibliogrficas consultadas y
al apoyo de expertos tanto en el sector estudiado como en las aspectos
tericos que sustentan el presente estudio. Balestrini (1997) seala que el
cuestionario es el medio de comunicacin escrito y bsico, entre el
encuestador y el encuestado que facilita traducir los objetivos y las variables
de la investigacin a travs de una serie de preguntas muy particulares,
relacionadas con la situacin en estudio (p.155).

El cuestionario tiene como finalidad recabar los principales aspectos
relacionados con la gestin del conocimiento de las empresas consultadas,
adems de la importancia que le otorgan las empresas a dicha gestin
considerando la innovacin empresarial, para ello se evalu el mbito
interno, externo e individual
2
.

El mbito interno mide el grado de generacin de conocimiento dentro
de la empresa, sea a travs del desarrollo de actividades de innovacin en
productos, procesos y/u organizacin, as como la importancia que la
empresa otorga al conocimiento como uno de sus activos fundamentales.

2
mbito Interno: Mide el grado de generacin del conocimiento dentro de la empresa.
mbito Externo: Mide el inters de la empresa en lo que respecta a la adquisicin de nuevos
conocimientos y la integracin cliente-empresa-competidores.
mbito Individual: Indica el esfuerzo e iniciativa de la empresa para tener un personal ms
capacitado. (Revilla 2007).
60
El mbito externo mide el inters de la empresa en lo que respecta a
adquisicin de nuevos conocimientos, como pueden ser procesos novedosos
ms eficientes. Asimismo mide el grado de cooperacin con agentes
externos para el desarrollo de conocimiento, adems de la vigilancia de la
empresa respecto de sus competidores.

El mbito individual mide el grado de colaboracin del personal e
informa del tipo de estructura sobre la cual la empresa se encuentra
soportada organizacionalmente hablando; indica el esfuerzo y la iniciativa de
la empresa para tener un personal mas capacitado, consecuentemente con
mayor conocimiento y capacidad para desarrollar nuevo conocimiento.

Validez de Contenido

La validez de un instrumento de medicin segn Balestrini (1997) se
refiere al grado de precisin en que mide la variable en estudio, mediante el
establecimiento de la fidelidad, representatividad o adecuacin del contenido
(p.69). Esto, se refiere a la validez de contenido en cuanto a que los tems
representan fielmente el dominio o universo del contenido terico de las
variables.

En tal sentido, el instrumento que se dise para recolectar la
informacin pertinente a este estudio fue sometido a un proceso de
validacin mediante la opinin de tres expertos, uno especialista en
metodologa de la investigacin y dos profesionales del rea gerencial a fin
de verificar la correspondencia entre los tems formulados y los objetivos
establecidos en esta investigacin.

Con este propsito se entreg a cada experto el ttulo del trabajo,
objetivo general, especficos a lograr, operacionalizacin de las variables,
61
instrumento diseado con su respectiva escala de respuesta y la matriz de
validacin (Anexo B). Los expertos validaron la correspondencia entre los
tems y los objetivos establecidos.

Respecto a la confiabilidad del instrumento, Hurtado (2000) seala que
sta determina el grado de exactitud con la que el instrumento mide los
objetivos establecidos (p.407). A objeto de calcular la precisin con la que el
instrumento medira la variable y las dimensiones de la presente
investigacin, se aplic una prueba piloto constituida por diez (10) sujetos
seleccionados al azar quienes no forman parte de los sujetos de estudio, a fin
de comprobar la confiabilidad y congruencia del instrumento.

Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de los Datos

Para el procesamiento y anlisis de los datos obtenidos a travs del
cuestionario, los mismos fueron agrupados de acuerdo a las dimensiones de
la variable de estudio, a travs de la estadstica descriptiva mediante la
distribucin de frecuencias absolutas y relativas, los cuales fueron
presentados a travs de tablas, que permiten visualizar la informacin con
mayor claridad a objeto de interpretar los resultados en funcin a la variable a
medir.

Segn Hurtado (2000) la estadstica descriptiva puede ser utilizada
para el anlisis en investigaciones donde se quiere describir la intensidad o
magnitud con la cual se presenta un evento, o con que frecuencia aparece,
ya sean en las unidades de estudio o por unidades de tiempo. Del mismo
modo, Hernndez et al. (2003) considera que la estadstica descriptiva es un
anlisis que permite relacionar las variables establecidas entre s.
62

CAPITULO IV

ANLISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADOS

En el presente captulo se muestran los resultados obtenidos una vez
aplicado el instrumento a la muestra seleccionada. stos fueron analizados y
su interpretacin visual se obtiene a travs de los cuadros y grficos
respectivos.

I PARTE: GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Dimensin: mbito Interno

Cuadro 3:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el mbito Interno en
cuanto a la Gestin del Conocimiento
S No
tems
Fa Fr (%) Fa Fr (%)
1 25 62,50 15 37,50
2 15 37,50 25 62,50
3 35 87,50 5 12,50
4 35 87,50 5 12,50
5 20 50,00 20 50,00
6 18 45,00 22 55,00
7 25 62,50 15 37,50
Promedio 61,79 38,21

En el cuadro N 3, se determina que se promueve la gestin del
conocimiento en las empresas de publicidad exterior, toda vez que 61,79%
63
de los encuestados sealan que la misma se declara como base del
planeamiento estratgico de la organizacin, se establecen delegacin de
autoridad para mayor libertad de trabajo, se propicia el trabajo en equipo y se
adaptan los cambios del entorno a las diferentes reas de trabajo. No
obstante, 38,21% consideran que no se enfatiza en gestionar el conocimiento
dado que no se ha definido una poltica relacionada con la visin compartida
y de equipo y de reconocimiento a las nuevas ideas y proyectos, el rea de la
toma de decisiones no es ampliada a fin de que todos participen. Esta
informacin permite inferir que an cuando en las empresas se quiere
proyectar la gestin del conocimiento no visualizan bajo que parmetros y
polticas deben enfatizar la misma a fin de proyectarlo a toda la organizacin.

%

61,79
38,21
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
S No

Grfico 1: Representacin grfica con el mbito Interno en cuanto a la Gestin del
Conocimiento

Vale referir, que la gestin del conocimiento debe ser entendida como
la instancia de gestin mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una
variedad de recursos bsicos para apoyar el desarrollo del conocimiento
dentro de la organizacin. Es por ello, que entender cmo estructurar las
iniciativas de gestionar el conocimiento generar una ventaja a la hora de
considerarlo dentro de la estrategia corporativa empresarial (Salazar, 2000).
64
Dimensin: mbito Externo

Cuadro 4:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el mbito Externo
en cuanto a la Gestin del Conocimiento
S No
tems
Fa Fr (%) Fa Fr (%)
8 38 95,00 2 5,00
9 30 75,00 10 25,00
10 12 30,00 28 70,00
11 18 45,00 22 55,00
12 30 75,00 10 25,00
13 30 75,00 10 25,00

El resultado que refleja el cuadro anterior, permite evidenciar que las
empresas de publicidad exterior gestiona el conocimiento en su mbito
externo, en virtud que 65,83% de los encuestados sealan que se identifican
las necesidades de los clientes a fin de mejorar procesos, productos y
servicios, consideran que los clientes y proveedores son la principal fuente
de conocimiento, se establece la integracin clientes-empresa-competidores
y se efectan evaluaciones a fin de adaptar los procesos segn los cambios
del entorno. Sin embargo, se visualiza que 34,17% indica que no existen
programas o convenios con institutos de investigacin o universidades para
la mejora de los procesos, adems no se conocen las especificaciones
requeridas por los clientes para generar conocimiento interno. De acuerdo a
estos datos, se determina que an cuando las empresas presentan claridad
en cmo gestionar el conocimiento en su mbito de actuacin que les
permite proyectarse como una organizacin competitiva, se les pudiera
presentar inconvenientes por cuanto al desconocer las especificaciones y las
necesidades de sus clientes, las estrategias y acciones que se provean
pueden resultar inapropiadas a la hora de proyectarse hacia su entorno.
65
65,83
34,17
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
%
S No

Grfico 2: Representacin grfica con el mbito Externo en cuanto a la Gestin del
Conocimiento

Fernndez (2003) seala que en este nuevo contexto, se hace
evidente que gestionar bien los procesos que incentiven la creacin, uso y
difusin del conocimiento se convierte en tarea primordial para cualquier
economa y empresa inmersa en un mundo en constante modificacin, en
virtud que a travs de l se asegura el desarrollo mejorando la capacidad de
resolucin de problemas y la sostenibilidad de sus ventajas competitivas.
Este cambio exige innovacin, aprendizaje y adaptacin a nuevos mercados.

66
Dimensin: mbito Individual

Cuadro 5:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el mbito Individual
en cuanto a la Gestin del Conocimiento
S No
tems
Fa Fr (%) Fa Fr (%)
14 29 72,50 11 27,50
15 30 75,00 10 25,00
16 30 75,00 10 25,00
17 18 45,00 22 55,00
18 24 60,00 16 40,00
19 26 65,00 14 35,00
20 15 37,50 25 62,50
El cuadro 5, refleja que 61,43% de los encuestados sealan que se
gestiona el conocimiento en las empresas de publicidad exterior en el mbito
individual, por cuanto se ha identificado el conocimiento, habilidades y
destrezas adquiridas por el personal, se mantiene actualizado al personal de
las reas claves de la organizacin, existe un programa de capacitacin
constante que favorece el mejoramiento continuo en todas las reas, se
promueve la capacitacin individual y se analizan las capacidades del
recurso humano existente para ejecutar los procesos. No obstante, se
visualizan ciertas debilidades toda vez que 38,57% sealan que no se
establecen programas de incentivos a las nuevas ideas y proyectos, as
como no se han empleados estrategias para la generacin del conocimiento
tcito y explcito entre empleados. A travs de esta informacin se visualiza
la necesidad que tienen las empresas de publicidad exterior de establecer
lineamientos funcionales para la gestin del conocimiento a nivel interno que
le permita establecer polticas, acciones y estrategias adecuadas a su
estructura interna-externa.
67
61,43
38,57
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
%
S No

Grfico 3: Representacin grfica con el mbito Individual en cuanto a la Gestin del
Conocimiento
Es de sealar, que la gestin del capital intelectual en la organizacin
conlleva a determinar y hacer perceptibles los componentes intangibles con
que cuenta, a registrarlos y documentarlos. Tal como lo seala Brooking
(1997) la determinacin del capital intelectual permite que la empresa se
comprenda mejor a s misma y se fortalezca. En ese sentido el valor de
conocer el capital intelectual est en que se valida la capacidad de la
organizacin para alcanzar sus metas, ayuda a entender qu ventajas
competitivas posee realmente para la extraccin de valor, se dispone de
informacin para introducir programas de reestructuracin. Adicionalmente la
empresa est en capacidad de focalizar la reposicin del capital humano,
algo de suma importancia es la disposicin de conocimiento a fondo de los
activos intangibles de la organizacin, que puede usarse para sustentar los
tangibles, dando una perspectiva del valor de la misma. El registro del capital
intelectual significa ampliar la memoria organizacional, esto quiere decir que
la memoria institucional de la empresa es en s misma un activo intangible
que tiene que cultivarse y medirse con regularidad.
68
II PARTE: INNOVACIN EMPRESARIAL

Dimensin: Base Estructural y Funcional

Cuadro 6:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con la Base Estructural
y Funcional
S No
tems
Fa Fr (%) Fa Fr (%)
1 30 75,00 10 25,00
2 31 77,50 9 22,50
3 34 85,00 6 15,00
4 25 62,50 15 37,50
5 38 95,00 2 5,00
6 38 95,00 2 5,00
7 35 87,50 5 12,50
8 30 75,00 10 25,00
9 36 90,00 4 10,00
De acuerdo a lo reflejado en el cuadro anterior, se determina que las
empresas de publicidad exterior presentan una base estructural y funcional
propicia para la innovacin empresarial, por cuanto 82,50% de los
encuestados sealan que existe una poltica de desarrollo del conocimiento
para cada rea, generacin y difusin de nuevas ideas y conocimientos, se
favorece la comunicacin interpersonal, se gestiona nuevos proyectos, existe
un clima de intercambios de ideas as como se emplea el uso de la
tecnologa de informacin como elemento favorecedor de innovacin. Solo
un 17,50% considera lo contrario. Este resultado permite inferir que las
empresas evaluadas se proyectan dentro de la dinmica de cambio que
impone la globalizacin a las empresas, siendo importante y fundamental
para su crecimiento y sostenimiento competitivo.
69

82,50
17,50
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
%
S No

Grfico 4: Representacin grfica con la Base Estructural y Funcional

Es de hacer mencin, que segn Molina (1995) la innovacin tiene
como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que
obliga, a que sea fundamental en la generacin de una cultura innovadora
que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y
exigencias del mercado en que compite. Esto a travs de una base
estructural y funcional, en virtud que la actitud innovadora es una forma de
actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y
cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque
suponga una ruptura con lo tradicional. De all, la importancia de contar con
directrices, lineamientos y estrategias claras que propicien la innovacin
sobre la base del conocimiento interno y externo empresarial.

70
Dimensin: Integracin del Conocimiento e Innovacin Empresarial

Cuadro 7:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con la Integracin del
conocimiento e Innovacin Empresarial
S No
tems
Fa Fr (%) Fa Fr (%)
10 25 62,50 15 37,50
11 30 75,00 10 25,00
12 24 60,00 16 40,00
13 24 60,00 16 40,00
14 31 77,50 9 22,50
15 29 72,50 11 27,50
16 36 90,00 4 10,00
17 38 95,00 2 5,00

El cuadro 7, refleja que 74,06% de los encuestados sealan que las
empresas de publicidad exterior integran el conocimiento y la innovacin
empresarial como apoyo a su capacidad competitiva, en virtud que se
reconoce el valor del conocimiento a nivel organizacional, se acepta el
conocimiento externo de los clientes y proveedores para proyectar los
cambios, se proyectan mejoras internas y externas, se establecen estrategias
para la insercin de ideas de clientes y proveedores, la organizacin participa
en otros contextos empresariales en bsqueda de informacin que le permita
generar conocimientos, se evalan los resultados a fin de retroalimentar los
procesos y se comunican a sus miembros. Es de sealar, que slo 25,94%
considera lo contrario. Estos datos demuestra la proyeccin competitiva que
presentan las empresas de publicidad exterior lo cual constituye una gran
fortaleza para su crecimiento y sostenimiento empresarial.

71
74,06
25,94
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
%
S No

Grfico 5: Representacin grfica con la Base Estructural y Funcional

En este sentido, como sealan Snchez y Otros (1996), el aprendizaje
y el conocimiento deben considerarse como variables estratgicas, ya que
juegan un papel fundamental para la acumulacin y desarrollo de nuevas
capacidades. Adems, se debe tener en cuenta que las mejoras de las
capacidades actuales son fruto de ese aprendizaje permanente dirigido a
crear nuevo conocimiento. De esta forma, el estudio de los procesos de
aprendizaje organizativo y de gestin del conocimiento aparece como
aspectos fundamentales que requieren ser enfocados hacia la innovacin
empresarial.

72

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo a la informacin aportada por el cuestionario aplicado al
personal que labora en las empresas de publicidad exterior seleccionadas, se
determin lo siguiente:

En relacin con la gestin del conocimiento, en el mbito interno,
aquel se promueve sobre la base del planeamiento estratgico empresarial,
no obstante, presentan debilidades en la definicin de polticas de trabajo en
equipo y en la toma de decisiones, aspectos necesarios para su integracin
efectiva.

En el mbito externo, se consideran las necesidades de los clientes y
proveedores, sin embargo, no se conocen las especificaciones requeridas
por los clientes lo que pudiera generar distorsin a la hora de proyectar las
estrategias organizacionales.

En el mbito individual, se han identificado habilidades, destrezas y
conocimiento del personal, as como se mantiene actualizado al personal de
las reas claves de la organizacin lo que constituye una variable de
importancia en la gestin del conocimiento. Sin embargo, las empresas no
enfatizan en programas que incentiven nuevas ideas y proyectos, as como
en el establecimiento de estrategias para impulsar el conocimiento tcito y
explcito. Es de sealar, que independientemente que la empresa proyecte
la gestin del conocimiento como una poltica empresarial, si no acciona de
73
manera adecuada el conocimiento de sus recursos humanos, no lograr los
resultados esperados.

En cuanto a la innovacin empresarial, las empresas presentan una
base estructural y funcional adecuada, as como buscan integrar el
conocimiento con la innovacin, lo que constituye una fortaleza para el
crecimiento competitivo de este tipo de organizaciones.

En sntesis, en el estudio se observ que la gestin del conocimiento
se encuentra presente en las organizaciones objeto de estudio, sin embargo;
presentan debilidades como la falta de definicin de equipos de trabajo e
incentivos de creacin de nuevas ideas, lo que no permite fomentar la
participacin y cooperacin de los miembros de las organizaciones,
dificultando la identificacin con la organizacin y la motivacin a la creacin
de un patrimonio comn con aportes y realizaciones personales. Esto
permitira la creacin de una memoria colectiva que permanecer en la
entidad y contribuir a la operacin y al progreso del conjunto.

Por otra parte, formalizar las actividades de gestin del conocimiento
implica una mejor comunicacin al interior de la empresa y con su entorno,
identificando de manera conjunta sus aciertos y sus principales fallas para
trabajar en estos aspectos, fortalecindose ante la creciente competencia y
trabajando en sus puntos ms vulnerables. (Hernndez, 2005)

Una vez determinadas las fortalezas y debilidades en cuanto a la
Gestin del Conocimiento e Innovacin Empresarial, resulta oportuno sugerir
estrategias tendentes a mejorar dicha gestin en las empresas de Publicidad
Exterior de Barquisimeto, Estado Lara. En esta lnea de pensamiento se
considera pertinente destacar la necesidad que tienen las empresas de
publicidad exterior de incorporar cambios en la concepcin acerca de la
74
naturaleza del conocimiento y del alcance de la actividad de produccin de
conocimiento. Esto significa asumir procesos para gestionar el conocimiento
encerrado en sus distintas dependencias, el que incorpora del medio externo,
el que se produce con el propsito de reposicin interna y el que ha de
divulgar y transferir fuera de ella.

Asimismo, se establece que para operar con base en el conocimiento
requiere de polticas, directrices y estrategias en los procesos
organizacionales que le aseguren el control y empleo estratgico de sus
recursos intangibles de valor. En ese sentido, las empresas de publicidad
exterior deben institucionalizar la gestin de su conocimiento como una de
sus bases de funcionamiento estratgico.

De igual manera, es de resaltar que en una sociedad donde el
conocimiento significativo es vital para la evolucin del colectivo, la
competitividad de empresarial reside y se expresa en su capacidad y
desempeo para gestionar el conocimiento y las habilidades intelectuales
relevante. La escasez y requerimiento de conocimientos y habilidades que
aporten valor reclaman de una organizacin competitiva en cuanto a
incrementar su capacidad para maximizar su produccin de bienes y
servicios ausentes en otras instituciones. Es por esto, que se recomienda a
las empresas de Publicidad Exterior asignar recursos econmicos, materiales
y humanos, tendentes a mejorar la calidad de los productos y servicios
ofrecidos, a fin de mantenerse actualizados con los cambios del entorno en el
cual se desenvuelven.

Se requiere que estas empresas consideren el conocimiento como un
factor que promueve la solucin de problemas, adaptacin a las condiciones
del entorno, manejo de recursos humanos, enfrentar situaciones crticas y
mejorar las condiciones organizacionales. Por tanto, se recomienda a las
75
empresas de Publicidad Exterior, aumentar la dinmica para cambiar y
adaptarse a modelos ms flexibles de trabajo. Esto generara un incremento
en el uso intensivo de informacin como recurso clave para el buen
desempeo empresarial.

Debido a las dinmica del entorno, se sugiere a las organizaciones
objeto de estudio generar conocimientos orientados hacia metodologas de
transferencias, modelos conceptuales, diseo de nuevas competencias,
definicin de nuevos procesos, programas que administren aprendizaje y no
capacitacin, diseo de cargos por competencias, entre otros.

Es conveniente acotar que para llevar a cabo los procesos de
aprendizaje, la produccin de conocimiento organizacional puede derivar en
la creacin de diferentes tipos de capacidades: tecnolgicas, aquellas que se
refieren al complejo de habilidades, experiencias y esfuerzos conscientes
que permiten a las empresas comprar eficientemente, usar, adaptar, mejorar
y crear tecnologas; administrativas, aquellas que permiten desempear
funciones que tienen que ver con decisiones orientadas a la
institucionalizacin y al control; y empresariales, aquellas que tienen que ver
con la toma de decisiones respecto a innovacin, adaptacin y cambio (North
y Otros, 2004: 324).

Finalmente, otro aspecto importante que se le recomienda a las
empresas de Publicidad Exterior, es organizar los diferentes capitales que
poseen como su capital intelectual y su capital relacional. El capital
intelectual integrado por las competencias de sus integrantes, know-how, y el
capital relacional compuesto por todos sus proveedores de conocimiento
externo e interno. Esto contribuira con la definicin de estrategias
gerenciales relacionadas con la generacin y transmisin del conocimiento
en la organizacin, que a su vez se traduce en una ventaja competitiva que
76
les permitir mantenerse en una posicin relevante dentro del ramo en el que
operan, al desarrollar sus capacidades y habilidades que conllevara a ofrecer
nuevas alternativas a sus clientes, mejorar continuamente sus procesos
internos, optimizar sus recursos econmicos y a reinventarse a si mismas,
adaptndose a los cambios que se presenten.

En este sentido, Skandia (1998) seala que es importante que el
capital humano se convierta en capital intelectual. Por tanto, es importante
que los lderes de la organizacin proporcionen mtodos de trabajo para
facilitar la conversin de las competencias individuales en capital
organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la
empresa.

77

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Noviembre 20].

82

ANEXOS

83

A: Instrumento
ANEXO A
INSTRUMENTO

84


Estimado Sr. (a)

El diseo de este instrumento tiene como objetivo recabar informacin a
fin de analizar la Gestin del Conocimiento en las Empresas de Publicidad
Exterior de Barquisimeto estado Lara, como base en la Innovacin Empresarial.

Usted ha sido seleccionado para conformar la muestra del estudio por
constituir un pilar fundamental en esta organizacin, de quien se aspira obtener
informacin pertinente para dar continuidad al trabajo de investigacin.

Los datos proporcionados por usted sern un aporte valioso, ya que
permitirn hacer los correctivos necesarios para el logro de una gestin de
calidad eficiente.

Es oportuno destacar que la informacin proporcionada por usted es de
tipo confidencial, y ser usada exclusivamente para el logro de los objetivos de
esta investigacin; motivo por el cual no es necesario que se identifique.

Agradezco la colaboracin que pueda prestar.

Atentamente;

_______________________
Maria Palmero
C. I. 12.248.646
85
INSTRUMENTO DIRIGIDO A GERENTES, COORDINADORES,
EMPLEADOS Y OBREROS

I PARTE
GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Instrucciones: Marque con una equis (x) en la opcin que considere acertada
de acuerdo a los siguientes criterios: SI __ NO ___

N Pregunta SI NO
AMBITO INTERNO
En la organizacin:

1. La gestin del conocimiento se declara como base del
planeamiento estratgico de la organizacin?

2. Existe una poltica relacionada con la visin compartida y
de equipo?

3. Se establece delegacin de autoridad para mayor libertad
de trabajo en todas las reas de la organizacin?

4. Se propicia el trabajo en equipo?
5. Se ha definido una poltica de reconocimiento a las nuevas
ideas y proyectos?

6. Se ha ampliado el rea de la toma de decisiones donde
todos participen?

7. Se adaptan los cambios del entorno a las diferentes reas
de trabajo como algo natural y necesario?

AMBITO EXTERNO
En la organizacin:

8. Se identifican las necesidades de los clientes a fin de
mejorar procesos, productos y servicios?

9. Se considera que la principal fuente de conocimiento son
los clientes y proveedores?

10. Existen programas con institutos de investigacin,
universidades y otras organizaciones para la mejora de los
procesos, productos y servicios?

11. Se conocen las especificaciones requeridas por los clientes
para generar conocimiento interno?

12. Se establece la integracin cliente-empresa-competidores?
13. Se efectan evaluaciones a los cambios del entorno para
adaptarlos sin demoras a los procesos internos?

86

N Pregunta SI NO
AMBITO INDIVIDUAL
En la organizacin:

14. Se ha identificado el conocimiento, habilidades y destrezas
adquiridas por el personal para un aprovechamiento ptimo
dentro de la empresa?

15. Se mantiene actualizado al personal de las reas claves de
la organizacin?

16. Existe un programa de capacitacin constante que
favorezca el mejoramiento continuo en todas las reas?

17. Se establecen programas de incentivos a las nuevas ideas
y proyectos?

18. Se promueve la capacitacin individual como base para la
obtencin de conocimiento?

19. Se analizan las capacidades del recurso humano para
ejecutar los procesos y en funcin a ello orientar la
capacitacin?

20. Se han empleado estrategias para la generacin del
conocimiento tcito y explcito entre empleados?


87
II PARTE
INNOVACIN EMPRESARIAL

Instrucciones: Marque con una equis (x) en la opcin que considere acertada
de acuerdo a los siguientes criterios: SI __ NO ___

N Pregunta SI NO
BASE ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL:
1. Existe una poltica de desarrollo de conocimiento para
cada rea de la organizacin?

2. Se tiene definida una poltica para la generacin y difusin
de nuevas ideas y conocimientos?

3. Se plantea una cultura organizativa que propicie
encuentros grupales a fin de favorecer la comunicacin
interpersonal formal e informal?

4. Se propicia programas de encuentros peridicos con la
finalidad de tratar nuevas ideas, as como gestionar
proyectos de investigacin?

5. Existe un clima de colaboracin que propicie el intercambio
de ideas para la innovacin?

6. Se potencia los valores que facilitan la innovacin
empresarial, como es la creatividad?

7. Se han dispuesto mecanismos para que las ideas circulen
de forma ascendentes?

8. Existe una delegacin de responsabilidad en todo y cada
uno de los miembros de la organizacin?

9. Se establece el empleo de tecnologa de informacin como
elemento facilitador de innovacin?

INTEGRACIN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIN
EMPRESARIAL

10. Se reconoce en la organizacin el valor del conocimiento
como elemento crtico para mejorar la capacidad de
innovacin empresarial?

11. Se acepta el conocimiento externo de clientes y
proveedores para proyectar nuevas formas de hacer las
cosas dentro y fuera de la organizacin?

12. Se promueven proyectos de investigacin personal
orientada a la mejora interna y externa de la organizacin?

88
13. Se establecen estrategias para la insercin de ideas de los
clientes y proveedores en funcin a la innovacin
empresarial?

14. La organizacin participa en otros contextos empresariales
en la bsqueda de informacin que pueda generar nuevos
conocimientos y por ende ideas creativas?

15. Se establecen objetivos organizacionales realizables de
forma conjunta por cada rea de trabajo?

16. Se evalan los resultados a fin de retroalimentar los
procesos en pro del aprendizaje colectivo?

17. Se miden los resultados y se comunican a los miembros de
la organizacin?

89

B: Formato Validacin Juicio de Expertos

ANEXO B
FORMATO VALIDACION JUICIOS DE EXPERTOS

90
FORMATO PARA REVISIN Y VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

Nombre y Apellidos:

Ttulos:

Cargo Desempeado:

Instrucciones:

1. Use este formato para expresar su opinin en cuanto a la presentacin
de cada tem, escribiendo una equis (x) en el espacio que
corresponda, segn la escala dada.
2. Si tuviera alguna sugerencia para mejorar el tem dado, puede
escribirla en el espacio correspondiente a observaciones.
3. En caso de sugerencias no especificadas para los tems
correspondientes, puede escribirla en el espacio correspondiente a
observaciones generales, al final del formato.

91
FORMATO PARA VALIDAR INSTRUMENTO
Nombre del Experto:___________________ Firma:_______________________________
Congruenc
ia con los
objetivos
Claridad Homogeneidad
N
items
SI NO SI NO SI NO
Dejar Eliminar Modificar Reformular Observaciones
I PARTE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

92

II PARTE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

93

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