NEWSLETTER MERCOSUL N 12

CONCEITOS E ESTRATGIAS

Estratgias genricas propostas por Porter

Procurando ajudar aqueles grupos que desejam melhorar sua posio, no custa relembrar as 3 estratgicas genricas propostas por Porter.

Nesta edio
1 Estratgias genricas propostas por Porter 1 As estratgias Competitivas

As estratgias Competitivas Porter determina trs estratgias genricas que uma empresa pode Genricas
adotar, isoladamente ou sob uma forma combinada, com o intuito de criar uma posio defensvel a longo prazo e a superar a fora dos concorrentes em uma indstria. Cada estratgia genrica apresenta caractersticas peculiares, com riscos a serem prevenidos e alguns requisitos necessrios para a sua implementao, analisados ao longo deste texto. As estratgias genricas so as seguintes:

Genricas 2 Outros Requisitos das Estratgias

Genricas 3 4 O Meio-Termo Riscos das Estratgias Genricas

Liderana em custo; Diferenciao, e Enfoque. Liderana em custo Nesta estratgia, a empresa objetiva a atingir a liderana em custo total, produzindo retornos acima da mdia na indstria em que atua, apesar do alto nvel de competitividade. Para que esta estratgia obtenha sucesso necessrio a existncia de uma infra-estrutura e de instalaes na empresa capazes de produzir em escala eficiente, bem como, de um controle rgido de custos e despesas gerais , da minimizao de custos em reas como P & D, fora de vendas e publicidade. Ao mesmo tempo, no se pode ignorar a qualidade do produto e a assistncia ao cliente. As vantagens de uma empresa ao adquirir uma liderana em custo so diversas. Assim, esta empresa ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros, esta vantagem proporciona defesa contra compradores e fornecedores poderosos, alm de dificultar a entrada de novos concorrentes. Entretanto, atingir a liderana em custo pode exigir alguns requisitos como uma alta participao de mercado relativa, grandes e contnuos investimentos de capital em equipamentos, acarretando prejuzos iniciais para que a empresa se consolide no mercado.

NEWSLETTER MERCOSUL

PGINA 2

Diferenciao
Nesta segunda estratgia, busca-se diferenciar um produto ou servio oferecido pela empresa, tornando-o nico em toda a indstria. A empresa possui diversas formas para realizar esta diferenciao: atravs de projeto, imagem da marca, tecnologia, redes de fornecedores ou de algumas peculiaridades do prprio produto ou servio. Uma vez constatada esta diferenciao da empresa em relao aos seus concorrentes, os consumidores tornam-se leais marca e menos sensveis ao preo , afirmando ainda mais a posio competitiva da empresa na indstria. Atingir a diferenciao implica em um trade off, isto porque exige grandes dispndios em atividades como pesquisa extensiva, projeto do produto, materiais de alta qualidade e/ou apoio intenso aos consumidores, para que esta posio seja alcanada. Alm deste aspecto, tem-se o fato de que apesar dos consumidores reconhecerem a superioridade da empresa, podem no estar dispostos ou no ter condies de pagarem os altos preos.

Enfoque
Esta estratgia visa enfocar um determinado grupo consumidor, segmento ou um mercado geogrfico, podendo assumir diversas formas. A diferena entre esta estratgia e as duas anteriores, consiste no fato de que a primeira tenta satisfazer muito bem um determinado alvo, enquanto que as demais visam atuar em toda a indstria. No Enfoque, a empresa apresenta caractersticas tanto da Diferenciao como da Liderana em Custo. Isso porque, nesta estratgia, pressupe-se que a empresa atenda um determinado alvo de modo mais efetivo e eficiente que os demais concorrentes, consequentemente atingindo a diferenciao ou os menores custos, ou ambos. Esta estratgia acarreta uma limitao na parcela de mercado que pode ser atingida, alm de implicar em um trade off, envolvendo o volume de vendas e a rentabilidade.

Outros Requisitos das Estratgias Genricas

Alm do compromisso contnuo, para se obter sucesso ao se implementar as estratgias, so necessrios diferentes recursos, habilidades e arranjos organizacionais. Podem tambm serem exigidos ambientes e culturas bastante diversas que atraem diferentes tipos de pessoas. Por exemplo, a estratgia de Liderana no Custo requer como: Recurso: um produto de fcil fabricao; Habilidade: uma boa capacidade de engenharia de processo para projetar os produtos Requisito organizacional: controle rgido de custos atravs de relatrios freqentes e detalhados e de estabelecimento de metas quantitativas. A estratgia de Diferenciao, por sua vez, requer como: Recursos: capacidade em pesquisa Habilidade: criatividade em marketing que garanta uma imagem de liderana em qualidade e/ou em tecnologia. Requisitos organizacionais: ativo humano altamente qualificado para as funes de marketing, P&D e desenvolvimento de produtos. Por ltimo, a estratgia de Enfoque requer uma combinao dos Recursos, Habilidades e Requisitos Organizacionais das estratgias acima mencionadas, dependendo da meta particular a ser atingida.

NEWSLETTER MERCOSUL

PGINA 3

O Meio-Tempo
Uma empresa que no define qual estratgia seguir, se encontra em uma posio de desvantagem, a qual, para ser mudada, requer muito tempo e dedicao permanente. Para a deciso estratgica, a empresa deve se basear nas capacidades e limitaes que possui, sendo raros os casos em que se encontra ajustada para todas os trs tipos de estratgias. Alm disso, devido dinmica da indstria, deve-se escolher a estratgia que seja mais difcil de poder ser copiada pelos concorrentes.

A empresa no meio-termo no possui uma cultura empresarial bem definida e seus recursos e sistemas de motivao so conflitantes. Alm disso, muito provvel que tenha uma baixa rentabilidade. Em algumas indstrias, as empresas menores (concentradas em um enfoque ou diferenciadas) e as maiores (liderana em custo) so as que apresentam maior rentabilidade e as empresas de porte mdio (sem estratgia definida) aquelas com os menores lucros, uma relao entre rentabilidade e parcela de mercado em forma de U:

Retorno sobre investimento

Parcela de

mercado

Esta relao no se aplica sempre, pois existem indstrias em que h apenas a briga pelo menor custo e no h oportunidades para a diferenciao ou enfoque (como no caso de gneros de primeira necessidade). Por outro lado, h indstrias em que, devido a caractersticas prprias dos consumidores, o custo do produto no assume tal importncia e a diferenciao ou o enfoque se tornam essenciais para que se consiga obter algum retorno neste caso existe uma relao inversa entre parcela de mercado e rentabilidade. Existem ainda indstrias em que o baixo custo no exclui as possibilidades de diferenciao ou enfoque e aquelas em que, mesmo com baixa parcela de mercado, se consegue atingir baixos custos.

NEWSLETTER MERCOSUL

PGINA 4

Riscos das Estratgias Genricas

Basicamente os riscos de adotar as estratgias genricas so dois: 1o Falhar em alcanar ou manter a estratgia 2o O valor da vantagem conquistada pela estratgia seja desgastado com a evoluo da indstria.

Entretanto, cada estratgia em si envolve diferentes tipos de riscos, os quais devem ser conhecidos para que se escolha a estratgia correta para a empresa.

Riscos da liderana no custo total

Os riscos da Liderana no custo se relacionam com o fato desta se basear na escala e na experincia como

barreiras de entrada. Alguns desses riscos so: Mudana tecnolgica que anula o investimento feito e o aprendizado adquirido; Imitao ou Investimento em instalaes modernas por concorrentes ou novas empresas que, desta forma, Ateno somente no custo que impea que a empresa veja a mudana necessria no produto ou em seu Inflao em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preo suficiente para

adquirem um aprendizado de baixo custo; marketing; compensar os preos e/ou a imagem de marcas de produtos da concorrncia.

Riscos da diferenciao
O maior risco da estratgia de diferenciao se refere ao trade off entre a diferenciao e o preo. Um diferencial de preos muito alto pode anular os esforos para adquirir uma lealdade marca. Neste caso, a empresa diferenciada no pode incorrer em elevados custos, pois uma concorrente de custos baixos poder ganhar bastante mercado. Outros riscos da estratgia de diferenciao seriam: Diminuio da necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao (e.g. se os consumidores se tornarem mais sofisticados) e Menor percepo da diferenciao com a introduo de imitaes medida em que a indstria amadurece.

Riscos do enfoque

Os riscos da estratgia de enfoque abrangem:

Como no caso da diferenciao, h o risco envolvendo o trade off entre diferenciao e preo. Caso o diferencial de custos entre as empresas que adotaram enfoques particulares e os demais concorrentes se torne muito elevado, se anula a diferenciao alcanada pelo enfoque e as vantagens de custos de se atender uma pequena parcela de mercado; O alvo estratgico e o mercado como um todo passam a exigir produtos ou servios cujas diferenas so poucas de modo que no mais se justifica o enfoque; A concorrncia passa a atuar em sub-mercados dentro do alvo estratgico, o que desfocaliza a empresa.

NEWSLETTER MERCOSUL

PGINA 5

Fonte: MATTAR, Fauze Najib. Gerncia de Produtos. 2ed.2003. So Paulo: Editora Atlas,2003.

___________________________________________________________________________________ _