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Fernando C. Barbi
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especializao tcnica tm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por perodo determinado apenas para a execuo de projetos especficos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizaes a medida em que mais e mais novos negcios vo se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de tcnicas gerenciais que nem sempre esto disponveis nas empresas. Um projeto um empreendimento temporrio, com data de incio e fim, cujo objetivo criar ou aperfeioar um produto ou servio. Gerenciar um projeto atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prvio de prazos (cronograma) e custos (oramento). Ou seja, dadas as metas e as restries de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos. Muitas empresas esto adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepo de um novo software at a implantao dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a construo de uma ponte at a reviso dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negcios, muitos empreendimentos no seio das organizaes se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos est ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organizao. Sabendo da importncia de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto. Tudo comea com a contratao de uma empresa para tocar o projeto ou a definio dos colaboradores internos que integraro a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de termo de incio do projeto. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos esto envolvidos com a sua execuo.
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deve no s falar sobre ele, mas tambm informar que est trabalhando na soluo, e no apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de soluo so angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes desnecessrio. A criao de relatrios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicao, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informao vinda de um relatrio em que a data de trmino real de uma tarefa est em branco: objetivamente a situao a mesma, o indivduo no fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatrio, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que no gera ressentimentos.
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Para montar este modelo, voc precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o tempo que cada um gastar no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em outros projetos e quando o programador est cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto j pode estar planejando o projeto B, s voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovao, sobre o que falaremos mais adiante. Estas estimativas so mais precisas medida em que se avana no detalhamento do projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variao de -25% a +75%. Na fase de planejamento, o oramento deve ter uma variao de -10% a +25%. Lembre-se que nesta fase, o gerente de projeto j envolveu quem realizar a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro menor: de 5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situaes anteriores far diferena. Eu, por exemplo, sei que quando lido com determinados clientes, haver tanto overhead administrativo, como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo importante seja dado, que eu j estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente est diretamente envolvido. Vai da experincia do gerente, mas nessa hora, se a empresa tm um histrico de
projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background, mesmo que tenha sido com outras equipes e outros gerentes de projeto. Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execuo tm srias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o oramento. O risco mais comum o que se chama de scope creep, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. H quem chame este problema de Jacques. Seria uma homenagem a um francs ilustre ? No, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: j que o sistema faz isso, ele pode ento fazer aquilo. Agora eu quero aquilo tambm incorporado ao projeto. O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no prprio p, j que o prazo e oramento no sero to elsticos quanto as exigncias. Devemos sempre contar com uma certa margem de manobra, mas nos tempos atuais, em que eficincia a palavra que est na ordem do dia, no h muita gordura para queimar e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifcio, muitas vezes desnecessrio, para toda a equipe. Em projetos de software, o scope creep uma situao to comum que no d para come-los sem tomar algumas precaues. O primeiro cuidado negociar a forma de remunerao: fixa ou varivel. Se for fixa, o risco das mudanas est toda com o gerente do projeto, se for varivel, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precauo, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que ser feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e s depois autorizo a execuo da tarefa. Gerentes financeiros no participam destas reunies e podem alegar que no h previso de recursos para os extras, ento mantenha-os informados das novas condies para evitar dissabores na hora do recebimento. O segundo cuidado documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que ser feito, com que caractersticas e com que recursos. Ele um quase-contrato mas no traz as clusulas de resciso e as penalidades. Neste momento, tudo est bem e todos concordam. S que, na cabea de cada um, h uma imagem diferente do que ser o produto final. medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou no bem aquilo e podem comear as decepes. A satisfao do cliente depende em muito do que ser dito e prometido no que se chama de prvenda. neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo o planejamento de escopo e num software dele abrange das telas at os relatrios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade no sai nunca das mos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usurios com o sistema: telas e relatrios. Depois de colocar tudo no papel, o gerente deve obter do cliente um de acordo, de preferncia assinado no final do documento em que todas as pginas sero rubricadas com um visto para que ele tome cincia do que ser feito. No h palavras para expressar a importncia deste planejamento em que as expectativas sero levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente no possa se dizer decepcionado. O terceiro cuidado definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais so os requisitos obrigatrios e quais os desejveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que algum arbitre o que importante no lugar do cliente. H gerentes de projeto que vo mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera sucesso do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdcio de 30% da matria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este nmero ainda alto, diria voc. Sim, mas o cliente considerou que uma reduo de 50% dos desperdcios j representaria benefcios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Alm do mais, lembre-se de que: o timo inimigo do bom. Em suma: definir o escopo, no fundo, saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.
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ser um problema mais do que uma soluo dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situao destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele quem deveria estar gerenciando. Eu no percebi seu ressentimento a princpio e medida que o projeto avanava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, no s ele no fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decises. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele ento me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graas a ele j estava atrasado, e eu o apoiaria junto direo para que recebesse seu prprio projeto para gerenciar. claro que manter um profissional com este tipo de atitude no bom negcio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a prpria equipe novamente, s para mostrar que as coisas tm de ser feitas do jeito dele. No processo de definio do escopo, as habilidades necessrias vo ficando mais claras. Nesse momento, importante formar uma equipe com competncia diversificada e com experincia nas reas de atuao do projeto. Em projetos em que h muito conhecimento tcnico envolvido, surge a figura do "lder de projeto", um profissional com grande conhecimento tcnico e com capacidade de liderana entre os tcnicos. Em geral um profissional snior, com credibilidade junto aos demais tcnicos e com muita bagagem. A experincia desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. D-lhe voz ativa, cobre dele insights que voc no tem e respeite a sua opinio. S assim ele estar sempre do seu lado, mesmo quando voc errar.
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Note que alm de saber o que deve ser feito, as tarefas tm trs propriedades importantes: durao, inter-dependncia e responsvel. A durao importante mas se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como ilustrado neste caso onde h duas figuras: o analista e o programador, a durao total do projeto encurta. Dessa possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto est atrasado, ento basta colocar mais gente que o problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que com mais gente, os problemas de comunicao aumentam e o projeto que j est atrasado atrasa mais ainda. Trazer mais gente pode ser til quando se precisa de especialistas em temas que os membros no dominem. A rigor, se o planejamento foi bem-feito, j se sabe que esta mo-de-obra ser recrutada em algum momento do projeto. A atitude de simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produo que est errada e deve ser combatida. S que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho da equipe que gerenciam. Voc pode imaginar como isso acaba: contratamos mais pessoas, eu fico mais poderoso e temos todas as explicaes para os atrasos, afinal o projeto era mesmo muito grande.
O gerente de projetos deve trazer sua experincia para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, h quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessrias para realizar a tarefa. Ele s errou em 140% ! Se o preo fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrncia da pressa. Se a remunerao ficar vinculada ao tempo de prestao de servio, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confivel. Eu no uso uma frmula geral, prefiro trabalhar segundo as caractersticas do profissional mas de todos exijo um relatrio de horas que contm o dia, data de hora e incio, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia. Se no planejamento da semana h tarefas que no foram realizadas, na reunio de avaliao, eu pergunto porque a coisa no seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points", que so datas onde se medir o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificao do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (deliverables) tais como desenhos, especificaes, prottipos, modelos, etc... Quem j reformou ou construiu uma casa sabe que esta to trivial experincia de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histrias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histrias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele no cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, no criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a vaca est indo para o brejo o cliente pode optar por apertar o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poder ser usado para pagar uma equipe mais eficiente. verdade que em projetos de TI nem sempre d para trocar o pedreiro porque h muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitorao para saber em que momento o projeto comea a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro prximo.
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Note que h uma seqncia de tarefas que quando alinhadas compem o prazo de durao do projeto todo. Destaquei o incio e o final s para que voc perceba que se trata de uma srie de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o atraso em algum deles acarretar o atraso do projeto todo. Por isso que se chama este de caminho crtico. Os riscos que esto embutidos nestas tarefas so os que se deve gerenciar mais de perto, de forma mais pr-ativa. O controle dos riscos o processo de executar o plano de aes e divulgar seus relatrios de status. Inclui tambm possveis mudanas no plano de riscos, e eventualmente at nos planos do projeto. Essas mudanas so referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.
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Concluso
Acima de tudo, gerenciar projetos planejar e acompanhar a execuo com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexvel com os acontecimentos do diaa-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para no perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto saber se comunicar bem com todos. Ele o ponto focal das
informaes, nele convergem as informaes que ele depois dever processar e divulgar para todo o restante da equipe. O segredo envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direo, n h carroa que no saia do atoleiro". (*) Fernando C. Barbi (fernando@hexxa.com.br) Fernando Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experincia na rea e colaborador da ADVANCE Marketing empresa de treinamento consultoria em gesto, marketing e vendas (www.advancemarketing.com.br)