UNIVERSIDAD AUTNOMA GABRIEL REN MORENO FACULTAD INTEGRAL DEL NORTE - ING.

COMERCIAL PLAN Y ESTRATEGIA EM PRESARIAL (COM 450) Docente: Ing. Co. Orlando Parada Rojas

MATERIAL PEDAGGICO DE APOYO AL RENDIMIENTO ESTUDIANTIL

PRONTUARIO

ESTRATEGA EMPRESARIAL

de los Entornos Genricos, las 5 Comprensin Barreras y las Ventajas Competitivas

LECTURA COMPLEMENTARIA N 5

LECTURA COMPLEMENTARIA N 5: Los Entornos Genricos, las Barreras y las Ventajas Competitivas

ANLISIS ESTRATGICO Comprensin de los Entornos Genricos, las Barreras y las Ventajas Competitivas

Debe recordar el discente de la asignatura Planeacin y Estrategia Empresarial (COM450), que una adecuada planeacin estratgica requiere de un conocimiento claro y concreto del tipo de ambiente externo en el cual la empresa desarrolla sus actividades. Dado que el ambiente externo suele ser un escenario altamente competitivo, la empresa necesita comprender las caractersticas de ese entorno a fin de generar y sostener ventajas competitivas para poder sobrevivir y crecer.

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PARTE I: COMPRENSIN DE LOS ENTORNOS GENRICOS

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5.1 EL TAMAO DE LOS MERCADOS Y LAS ESTRATEGIAS GENRICAS Michael Porter dice que sus dos estrategias genricas (de diferenciacin o de coste bajo) se pueden dar en todo el mercado o slo en un segmento. Sin embargo, en este criterio parece haber una contradiccin. Cmo ser diferente si un competidor se dirige a todo el mercado? Si fuera diferente para todos para quin sera diferente? A este respecto, la realidad nos demuestra que la diferenciacin slo es posible en un segmento. Puede que alguien que se dirija a todo el mercado se caracterice por ser nico, pero eso no significa que sea diferente. La diferenciacin slo es posible si hay segmentos en los que diferenciarse. 5.2 LOS ENTORNOS GENRICOS Y LAS BARRERAS AL INGRESO Y A LA SALIDA En los sectores en donde haya barreras para el acceso de nuevos entrantes se abre la posibilidad de lograr rentabilidades apreciables para los que estn; en estos sectores las empresas para ser viables necesitan disponer de alguna ventaja competitiva, ventajas que no estn al alcance de cualquiera, que no son fciles de conseguir. Cuando los requisitos necesarios para lograr alguna de estas ventajas competitivas (que seran imprescindibles para la viabilidad de la empresa en el sector) fueran muy exigentes, muy difciles de alcanzar, se convertiran, para los posibles nuevos entrantes, en barreras de entrada al mismo, y la competencia se vera as restringida a los ya instalados, por lo que aparecera, para ellos, la posibilidad de obtener beneficios. El tamao de las barreras de acceso a un sector, si es que se pudiera hablar as, de tamao de las barreras, o lo que sera lo mismo, el tamao de las ventajas competitivas necesarias para competir en l de forma eficiente, son una condicin necesaria para que en el sector haya rentabilidad, puesto que de no haberlas la competencia provocada por los nuevos entrantes arruinara, en un corto plazo de tiempo, esta rentabilidad. Las barreras de acceso a un sector de actividad se pueden deber a dos grandes grupos de condiciones: si el mercado global estuviera al alcance de todos los competidores y no hubiera diferenciacin posible entre ellos stas slo podran deberse a la necesidad de tener un coste lo suficientemente bajo para ser viable, una condicin que s tendran los instalados pero que no sera posible o fcil de conseguir para los otros; si en el sector hubiera segmentos diferenciados susceptibles de ser atendidos con una oferta especfica que fuera preferible a las dems ofertas, las barreras se deberan a la necesidad de ser percibido como muy diferenciado o exclusivo por uno de los segmentos del mercado para poder operar en l, siempre que esa condicin no estuviera al alcance de los otros o, cuando menos, no fuera fcil alcanzarla. 5.3 EL ORIGEN DE LAS BARRERAS Las barreras de acceso a un sector de actividad se deben a dos grandes grupos de condiciones: si el mercado global est al alcance de todos los competidores y no hay diferenciacin posible entre ellos, stas slo pueden deberse a la necesidad de tener un coste lo suficientemente bajo para ser viable, una condicin que s tendran los instalados y que no sera posible o fcil de conseguir para los otros; si en el sector hay segmentos diferenciados susceptibles de ser atendidos con una oferta especfica que sea preferible a las dems ofertas, stas deberan deberse a la necesidad de ser percibido como muy diferenciado o exclusivo por uno de los segmentos del mercado, para poder operar en l, siempre que esa condicin no estuviera al alcance de los otros o, cuando menos, no fuera fcil alcanzarla. Para los instalados, las ventajas competitivas por bajo coste se deben, fundamentalmente, a economas de escala, a curva de experiencia, o a ambas. Cuando hay economas de escala, los costes son ms bajos para quien ha alcanzado el tamao eficiente; pero el que haya ventaja por tamao no quiere decir que, necesariamente, pueda haber barreras y beneficios en el sector: si porque el tamao eficiente no fuera excesivo en comparacin al tamao del mercado fueran muchos los que tuvieran esa cuota de mercado mnima para ser viables no seran conscientes de su mutua dependencia y pretendiendo incrementar sus beneficios a ttulo particular se enzarzaran en una guerra de precios que acabara con todos vendiendo a su coste medio mnimo; slo cuando el tamao eficiente est muy cerca del tamao del mercado, cuando el grupo sea muy pequeo, oligopolstico, los competidores seran conscientes de su mutua dependencia, actuando en la prctica como un cartel manteniendo los precios altos sin que eso pusiera el ingreso al alcance de un nuevo competidor, el cual no podra alcanzar el tamao mnimo para ser viable, porque no cabra en el mercado con ese tamao. Con una estructura de la oferta sectorial muy concentrada, con pocos concurrentes y un lder claro, todos actan, en la prctica, con un acuerdo colusorio tcito sobre los precios, lo que da lugar a que los instalados tengan rentabilidad tanto mayor para cada uno de ellos cuanto mayor sea la cuota de mercado alcanzada -, aunque uno ms no cabra en el mercado; entonces, habra una barrera de entrada - es cierto que esta barrera sera slo
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disuasoria y no absoluta, porque un potencial nuevo entrante podra entrar pensando que, aunque sobrara uno, tal vez fuera uno de los ya instalados el que tuviera que abandonar y no l; tambin sealar que mientras el sector est en crecimiento se aminora el efecto disuasorio a la entrada de nuevos competidores -. Si los instalados accedieran, por medio de su experiencia acumulada, a unos costes slo alcanzables cuando se tuviera mucha experiencia, los competidores nuevos no tendran acceso a los costes de los instalados desde mucho tiempo atrs hasta que, despus de ingresar y estar en perdidas por largo tiempo, adquirieran esa experiencia. Si los instalados fueran pocos estaramos en el caso anterior de restriccin de la competencia y si fueran muchos tambin como en el caso anterior competiran y anularan los beneficios. En un sector con productos diferenciados habra, para cada segmento de mercado, una modalidad de producto que sera preferible a las dems. Si pensamos, simplemente, en la diferenciacin mnima que provoca la ubicacin, tenemos muchos sectores de actividad en los que el producto ofertado es, fundamentalmente, el mismo, salvo que cada competidor lo ofrece en una ubicacin diferente, que, para el segmento de mercado ms prximo, lo hace preferible a los dems. Por ejemplo: el comercio detallista y muchos servicios personales, dada su inseparabilidad, son as; tambin en otros muchos sectores en los que hay mnima diferenciacin y sta no es de origen espacial ocurre lo mismo: los productos son diferenciados aunque sustitutivos muy prximos entre s. La diferenciacin no da lugar, necesariamente, a que haya beneficios. En un sector con diferenciacin puede ocurrir, como de hecho ocurre en los sectores mencionados ms arriba, que los dems productos, aun no siendo los preferidos para el segmento, sean sustitutivos cuasi perfectos de la opcin escogida, en cuyo caso no habra beneficios, o que no lo sean, en cuyo caso s aparece la posibilidad de que los haya. Es decir: puede que el segmento atendido por cada competidor sea totalmente compartido con otros productos de otros competidores, los sustitutivos prximos, o que no lo sea, porque cada competidor tenga una parte del segmento, o todo l, para l solo o para un grupo pequeo que consciente de su mutua dependencia actuara como si fuera uno slo. Eso es lo que ocurre en los sectores de alta especializacin en donde slo uno, o un grupo muy pequeo, puede acceder a cada segmento de mercado. Como ejemplos podemos citar sectores de productos de lujo bienes o servicios -, o de alta exclusividad en donde la competencia est atemperada por la alta diferenciacin entre los competidores, cada uno de los cuales compite en un solo segmento y no en todo el mercado. Para acceder a determinados sectores de actividad puede ser necesaria una combinacin cualquiera de ambos requisitos. Puede que el origen de las barreras sean los costes bajos o que sea la estanqueidad de cada segmento; o puede que sean ambos simultneamente. Adems, si el segmento fuera estanco no para un solo competidor sino para varios que hubieran alcanzado la condicin de diferenciacin a la vez, podra darse que el efecto de que las economas de escala, que tal vez no fueran eficaces como barrera en el mercado en su conjunto, lo fueran en el segmento estanco, siempre de tamao menor. Es decir puede haber barreras por una u otra, o por ambas causas; y adems los efectos de las economas de escala pueden verse reforzados por la existencia de segmentos del mercado estancos. Si las barreras de acceso fueran irrelevantes, casi inexistentes, es decir si cualquiera pudiera acceder al sector de actividad, ni por diferenciacin, ni por coste bajo, habra para nadie ventajas, todos los competidores estaran en las mismas condiciones, incluidos los potenciales entrantes, y no habr rentabilidad para nadie, ms all de la retribucin de los factores a su coste. Tambin cuando las barreras fueran poco relevantes, es decir ineficaces para disuadir la entrada de concurrentes nuevos, stas podran deberse bien a que hiciera falta un cierto tamao, aunque muy pequeo an en relacin al tamao del mercado, y por tanto alcanzable para otros competidores, o a que para competir fuera preciso alcanzar una cierta diferenciacin en un segmento determinado del mercado, aunque esta diferenciacin no llegase a generar tampoco un barrera significativa para que otros pudieran acceder, a pesar de que el acceso al segmento no fuera obvio. Los modelos microeconmicos tericos aplicables en cada uno de estos dos casos seran: la competencia perfecta, cuando el mercado no tuviera segmentos diferenciables, o la competencia monopolstica cuando los hubiera, pero recordemos que en cualquiera de ambos modelos no hay beneficios para nadie. Tambin pudiera ocurrir que fueran necesarias ambas condiciones simultneamente: un cierto tamao y una cierta especializacin en el segmento, aunque tampoco en este caso la barrera fuese eficaz para impedir el acceso de cualquier nuevo entrante: ni se podra conseguir coste ms bajo que el de otros aumentando tamao, ni se podra conseguir diferenciacin en un segmento porque casi cualquiera podra entrar en el segmento. A partir de que las barreras para el acceso fuesen relevantes se empezara a producir el efecto de que stas fuesen ms y ms disuasorias para la entrada de nuevos concurrentes y la competencia se vera, por tanto, cada vez ms restringida, por lo que aparecera la posibilidad de que en el sector hubiera rentabilidad significativa para los que hubieran sido capaces de alcanzar los requisitos necesarios para competir de forma viable. Pero, tambin ahora, las barreras para acceder podran deberse a cualquiera
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de las dos causas: bien a la necesidad de lograr exclusividad en un segmento del mercado; bien a la necesidad de disponer de coste bajos por acceder a tamao suficiente para alcanzarlos; bien a la necesidad de disponer de ambos en mayor o menor grado. En cualquier caso el tamao de la barrera lo marcar la condicin ms difcil de alcanzar en cada caso. 5.4 CLASIFICACIN DE LAS BARRERAS EN LOS ENTORNOS GENRICOS El grfico muestra los distintos tamaos de barreras que se pueden encontrar en los diferentes sectores industriales:

BARRERAS POR ACCESO A COSTES MS BAJOS POR ECONOMAS DE ESCALA. BARRERAS POR NECESIDAD DE ACCESO A UNA CUOTA SIGNIFICATIVA DEL
MERCADO GLOBAL PARA LA VIABILIDAD.

Clasificacin del tamao de las barreras: 1= 2= 3= 4= 5= El tamao de la barrera es irrelevante. El tamao de la barrera es poco relevante, ineficaz. El tamao de la barrera ya es relevante, empieza a condicionar la competencia, restringindola. El tamao de la barrera es muy relevante, condiciona la entrada de nuevos competidores hacindola muy difcil. El tamao de la entrada de nuevos competidores resulta imposible, la competencia est limitada a los que ya estn.

5.5 LOS DIFERENTES TIPOS DE ENTORNOS GENRICOS El siguiente grfico muestra la correlacin entre rentabilidad y cuota de mercado en cada entorno genrico:

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En un entorno tipo B, asimilable a un entorno Perfectamente Competitivo, la rentabilidad sera muy baja, la correspondiente al tipo de inters a largo plazo ms la prima de riesgo que el sector pudiera tener por incertidumbre; y sta no dependera de la cuota de mercado que se alcanzara, sera la misma para todos a partir de un tamao muy pequeo en relacin al tamao del mercado. En estos sectores la estructura de la oferta sectorial puede estar atomizada y haber slo empresas pequeas, aunque tambin puede ocurrir que haya empresas grandes aunque el tamao no supone mayor rentabilidad; lo probable es que haya cualquier mezcla de empresas grandes y pequeas atacando el mercado global. Un mercado real parecido sera el de cualquier commodity agrcola - trigo, maz, soja, girasol, etc. -. Puede haber explotaciones enormes, grandes o ms pequeas, todas con la misma rentabilidad, la competitiva, pues a partir de un tamao pequeo en relacin al tamao del mercado ya no hay economas de escala. En un entorno tipo A, el crecimiento por penetracin del mercado es posible, pues el mercado est al alcance de todos, aunque, como decamos, disponer de mayor tamao no incrementa la rentabilidad. Es claro que en este tipo de entornos, crecer supone tener un negocio ms grande, pero no ms rentable. En un entorno tipo A, asimilable a la Competencia Monopolstica, la rentabilidad sera tambin muy pequea, como en el caso anterior, y tampoco dependera de la cuota de mercado alcanzada, que, adems, en este caso, sera siempre muy escasa para cada competidor, pues la segmentacin del mercado no permitira a cada uno dirigirse a todo el mercado sino slo a una pequea parte de l. Eso es lo que condiciona que en este caso la estructura de la oferta sectorial slo pueda ser fragmentada: con muchos competidores muy pequeos. Un mercado real parecido sera el de la confeccin no especializada, o servicios como el pequeo comercio, peluqueras, tintoreras, etc. En un entorno tipo B la penetracin de todo el mercado es imposible porque cada competidor tiene a su alcance slo una parte de l; la nica forma de penetrarlo sera por adicin de diferentes operadores en cada segmento; es decir, un negocio para ser grande, en un sector fragmentado as, tendra que disponer de muchas sucursales, cada una de las cuales actuara en su nicho, aunque ese hecho tampoco le pondra en ventaja respecto de la rentabilidad alcanzable por el conjunto, que seguira siendo la rentabilidad competitiva. En un entorno tipo C, asimilable a un Oligopolio Natural, las economas de escala conducen a una estructura de pocos competidores; la rentabilidad es mayor cuanto mayor cuota se tiene. Ejemplos: los servicios de telefona para el mercado domstico y PYMES, las cadenas de hipermercados, la banca de particulares, etc. Todos tienen todo el mercado a su alcance, y compiten de la nica forma posible: luchan con las mismas armas por alcanzar la mxima cuota de mercado; esa lucha se establece en torno al precio bajo que marca quien accede al coste ms bajo que, de esa manera, pone a los otros en desventaja y se apropia del crecimiento del mercado mientras este crece, ganando ms y ms cuota. En este tipo de segmentos la rentabilidad no es nunca muy alta, porque la competencia se basa en el coste, aunque el tamao alcanzable es enorme. En un entorno tipo D, el mercado es Segmentado y cada segmento requiere de unas caractersticas tan singulares para ser viable en l que lo hacen estanco, es decir, independiente del resto de los segmentos. Aqu, la rentabilidad sera mxima para una mnima cuota del mercado global, la del segmento en el que cada uno resulta exclusivo; en cuanto se trata de entrar en otro segmento la exclusividad en el segmento de origen se resiente y la rentabilidad cae. Los productos - bienes o servicios apellidados de lujo son as; tambin los servicios a empresas altamente especializados. En un entorno de alta especializacin, no tiene sentido luchar por cuota del mercado conjunto. Sabemos que en este tipo de entornos la mxima rentabilidad se obtiene para una cuota limitada al segmento estanco de inters. En estos entornos la rentabilidad puede ser muy alta pero la segmentacin impone que el tamao de las empresas no sea, ni mucho menos, tan grande como si se dirigieran al mercado global. Analicemos ahora los entornos mixtos. En estos entornos el tamao puede ser grande y la rentabilidad tambin, lo que les confiere un gran inters. En un entorno tipo E, hay segmentos de mercado estancos, aunque pocos y grandes, y en cada segmento pueden caber unos pocos competidores que son percibidos como exclusivos, pero, adems, hay economas de escala, reforzadas ahora por actuar en un segmento en lugar de en todo el mercado. Las cadenas de tiendas especializadas en moda, seran sectores as. Tambin seran as las cadenas de tiendas especializadas, los category killers, como tiendas de muebles, de material deportivo, garden centers, etc. Cuando, en este entorno, el negocio que crece a base de sucursales que se integran puede alcanzar ventajas competitivas derivadas de la agregacin, aparecen barreras por tamao y la posibilidad de obtener beneficios. En un entorno tipo F pesan ms las economas de escala que la especializacin, pero ambas estn presentes. Cada competidor compite en un segmento grande que puede compartir con otros y las economas de escala son evidentes. Las
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compaas areas llamadas de bajo coste que compiten cada una en su nicho geogrfico en torno a un aeropuerto base pueden ser un buen ejemplo. En los entornos mixtos tipo E y F es necesario alcanzar la diferenciacin para poder captar la atencin del segmento y entonces es necesario penetrar cuanto antes el mismo para aadir otra barrera para la instalacin de nuevos competidores que entonces no podran acceder al segmento, pues aunque lograran ser percibidos como diferenciados, no podra acceder al tamao mnimo para ser viable en el segmento.

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PARTE II: ANLISIS DE LOS ENTORNOS GENRICOS

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PARTE II: ANLISIS DE LOS ENTORNOS GENRICOS Se denomina entorno a todo lo que rodea la actividad de las empresas del sector, y que les afecta condicionando el logro de sus objetivos. En un anlisis del entorno es necesario distinguir: El Macroentorno (aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, legales, medioambientales, climticos, etc.,) El Microentorno (ms cercano a las empresas que el macroentorno, del que formaran parte: los proveedores, los clientes, los competidores, los sustitutivos, la estructura de la oferta sectorial y su evolucin, los cambios cuantitativos y cualitativos en la demanda, etc.).

El macroentorno condiciona la actividad de las empresas fundamentalmente a travs de su influencia en el microentorno.

ECONOMA

LEYES COMPETIDORES POTENCIALES

DEMOGRAFA

SOCIOLOGA

PROVEEDORES

EMPRESAS DEL SECTOR

COMPRADORES

POLTICA

PRODUCTOS SUSTITUTOS MEDIO AMBIENTE CULTURA

TECNOLOGA

5.6 ANLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL: POSIBLES FACTORES CON IMPACTO RELEVANTE SOBRE LA RENTABILIDAD GENRICA ALCANZABLE EN EL SECTOR DE ACTIVIDAD. Para caracterizar el macro entorno analizaremos todos los factores significativos que actan en el macro Entorno GENRICO Entorno ESPECFICO entorno, bien sean polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, legales, medio ambientales, climticos, Anlisis PEST Oportunidades y Anlisis BCG sectorial etc., evaluando su impacto, calificndolos entre FRE Anlisis 5 Fuerzas Compet. Amenazas relevante, muy relevante o extraordinariamente Anlisis Ciclo de Vida relevante. Luego evaluaremos, del mismo modo, las barreras de entrada, como irrelevantes (cualquiera podra entrar), poco relevantes (el acceso es posible), relevantes (el acceso ya no es obvio, pues existen dificultades para entrar); muy relevantes (el acceso es difcil) , o
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extraordinariamente relevantes (el acceso es casi imposible). Analizaremos tambin la causa de esas barreras que se deben: bien a la dificultad de acceder a coste bajo, que slo se podran alcanzar por cuota - economas de escala -o experiencia, o bien a la necesidad de alcanzar la exclusividad para poder competir por diferenciacin en un nicho o segmento de mercado, o bien ambas. Ahora aplicaremos el modelo de las cinco fuerzas: la posibilidad de nuevos entrantes se deducir de las barreras, si estas fueran extraordinariamente altas la posibilidad de nuevos entrantes ser irrelevante, si las barreras fueran muy relevantes, la posibilidad de nuevos entrantes ser podo relevantes, cuando sean poco relevantes la posibilidad de nuevos entrantes ser muy relevante y si son irrelevantes la posibilidad de nuevos entrantes ser extraordinariamente relevantes; el impacto de los diferentes sustitutivos se analizar de forma independiente para cada tipo de sustitutivo; el impacto del poder negociador de los proveedores sobre la rentabilidad del sector y el impacto sobre la rentabilidad del sector del poder del sector sobre los sectores proveedores se analizar para cada tipo de proveedores, finalmente analizaremos si el poder negociador de los clientes afecta a la rentabilidad del sector. La rivalidad competitiva, es decir, la rentabilidad esperable en el sector, se reflejar en el poder de fijacin de los precios que tenga el sector, que, lgicamente, ser tanto mayor cuanto ms altas sean la barreras, tanto mayor si stas se deben a la diferenciacin en un segmento y tanto menor si se deben a la necesidad de acceder a coste bajo - pues en esos sectores la competencia se establece en torno a un precio lo suficientemente bajo como para expulsar del sector a los que no pueden acceder a un coste bajo al que solo se accede si se tiene mucha cuota de mercado global -, tanto mayor si no hay influencia de sustitutivos sobre esa rentabilidad y tanto mayor si hay impacto del poder de fijacin de precio a los suministros y no hay impacto del poder negociador de los proveedores. 5.7 ANLISIS DEL MACROENTORNO: ANLISIS PEST DEL MACROENTORNO En un anlisis PEST no se trata de exponer cmo el macroentorno econmico, social, tecnolgico o legal condiciona, en general, las actividades de las empresas, sino de concretar cmo ese macro entorno comn condiciona la actividad de las empresas de un sector determinado. Trataremos de explicarlo mediante un sencillo ejemplo. Qu duda cabe que los tipos de inters condicionan la actividad de cualquier sector: todas las empresas tienen deudas o activos lquidos y se ven afectadas directamente por el coste del dinero; adems, los tipos de inters bajo estimulan la demanda y los tipos de inters altos la retraen. Sin embargo, dependiendo del sector de actividad, la influencia de los cambios en los tipos de inters es bien diferente. Cuando los tipos de inters suben, las cadenas de hipermercados se ven afectadas: de una parte la subida de tipos de inters retrae algo el consumo, no tan fuertemente como en otros sectores, pues alimentacin y droguera - el surtido bsico de stas cadenas - son bastante independientes de los tipos de inters por tratarse de bienes de primera necesidad, pero, de otra parte, y esto es lo substancial, al tratarse de negocios con fondo de maniobra fuertemente negativo - estn muy endeudados con sus proveedores y cobran a casi todos sus clientes al contado - se ven muy fuertemente favorecidos por la subida de los tipos de inters. Sin embargo, para el sector de la promocin inmobiliaria de viviendas, en donde los clientes se endeudan a largo plazo, casi de por vida, para adquirir una vivienda, una subida de tipos de inters significa una retraccin, o casi un colapso, de la demanda; el impacto sobre el sector es enorme y negativo. En un anlisis PEST de un sector no se trata de describir slo la posible evolucin de los tipos de inters sino que se trata de determinar el impacto que sobre el sector tendra esa evolucin previsible, sobre la demanda o sobre la rentabilidad alcanzable en el sector, bien diferente para cada sector, en muchos casos, como hemos podido ver. Para describir el macroentorno econmico se suele acudir a un informe de coyuntura de un banco de primera lnea, en donde se describen las proyecciones de las cifras macro econmicas con bastante precisin, y se reproducen. Este es el defecto comn que suelen tener los anlisis PEST. No se trata de eso! Lo que nos interesa es estimar el impacto, ms o menos relevante, que la previsible evolucin de cada dato macroeconmico va a tener para el sector que estemos analizando. Lo mismo ocurrira con el macro entorno social: no nos interesa la evolucin demogrfica, el incremento de la poblacin emigrante, los cambios de modelos de familia o la emancipacin retardada de los hijos; lo que nos interesa es el impacto que esos factores u otros, en el macro entorno social, tienen sobre el sector analizado: en la demanda, en la rentabilidad alcanzable, en la sostenibilidad de la misma, etc. As mismo en el entorno normativo, tampoco interesa la descripcin detallada de todos los reglamentos y disposiciones legales que afectan al sector, sino la descripcin concreta de cmo afecta y cuanto afecta al sector cualquier cambio en esas normas y reglamentos. Ya sabemos que el desarrollo constante de las tecnologas de la informacin o de la red internet afecta a todos los sectores, pero lo que nos interesa en un anlisis PEST de un sector no es eso, sino la descripcin

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concreta de cada aspecto que evoluciona en el macro entorno tecnolgico analizado, y cmo afecta y cunto afecta a la actividad del sector: a la demanda, a la rentabilidad, a la forma de alcanzarla o a la sostenibilidad de la misma. El hilo conductor de un anlisis PEST es se: describir cada factor, bien sea poltico, econmico, social, tecnolgico, medioambiental, legal, climtico, etc., describir la forma en la que impacta al sector y cuantificar el impacto. Por lo tanto, en un anlisis PEST, el hilo conductor es la descripcin ordenada de cada uno de los factores polticos, legales, econmicos, sociales, tecnolgico, etc., incluyendo, para cada uno de ellos, la descripcin del factor, de qu manera impacta al sector y cuantificando siempre cunto impacta. Medir es comparar. Si la medicin concreta del impacto de la evolucin de un factor no fuera fcil de estimar, lo que suele ocurrir casi siempre, puede que s podamos jerarquizar el impacto de cada factor, ordenndolos segn la dimensin del impacto, o, en todo caso, podremos utilizar una escala Likert, clasificando el impacto en cinco niveles: 1= 2= 3= 4= 5= Significa que el impacto es irrelevante, Significa que el impacto es poco relevante, Significa que el impacto es relevante, es decir, digno de ser tomado en cuenta, Significa que el impacto es muy relevante y Significa que el impacto es extraordinariamente relevante.

Cada uno de estos niveles representa un aumento no aritmtico sino geomtrico de nivel del impacto sobre su antecedente. De este modo tendremos una relacin ordenada de factores, bien sean polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, etc. que afectan al sector, describiendo en cada caso qu es cada factor, cmo afecta al sector y cunto afecta. Ese es el sentido de un buen anlisis PEST, que debe culminar siempre con la determinacin de los FRE del macroentorno (Factores relevantes del Entorno), jerarquizando su impacto sobre el sector analizado: los de impacto relevante, los de impacto muy relevante y los de impacto extraordinariamente relevante. La tabla siguiente muestra una lista con ejemplos de Factores Relevantes en el entorno de un sector, y los parmetros de calificacin de acuerdo a su grado de relevancia: FACTORES DEL ENTORNO CON POSIBLE IMPACTO FACTORES DEL MACROENTORNO: Factor (a) de cambio en el macro entorno con impacto relevante Factor (b) de cambio en el macro entorno con impacto relevante Factor (c) de cambio en el macro entorno con impacto relevante (*) etc. FACTORES DEL ENTORNO SECTORIAL: Necesidad de diferenciacin en un segmento (barrera por..) Necesidad de alcanzar una gran cuota en el mercado global (barrera por) Posibilidad de nuevos entrantes (por oposicin a las barreras) Impacto de la existencia de sustitutivos (tanto como favorable) Impacto del poder negociador de proveedores tipo A Impacto del poder de negociacin sobre los proveedores tipo A Impacto del poder negociador de proveedores tipo B Impacto del poder de negociacin sobre los proveedores tipo B (*) Idem para proveedores tipo C, tipo D, etc. Impacto del poder negociador de los clientes Impacto de la capacidad de fijar los precios a los clientes Rivalidad competitiva (por oposicin a la rentabilidad alcanzable) Evolucin de la demanda sectorial Cambios cualitativos en la demanda Cambios en la estructura sectorial 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 RELEVANCIA

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5.8 ANLISIS DEL ENTORNO: LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER Para M. E. Porter slo hay dos estrategias genricas posibles: Obtener los productos - bienes o servicios - a menor costo que la competencia: Ser el lder en costos. Que el producto sea percibido por los clientes como exclusivo: Ser el lder en diferenciacin. Para l no hay ms que una variante adicional, que es utilizar una de esas dos estrategias bsicas dirigindose a todo un sector o dirigindose slo a un segmento especfico del mismo.

VENTAJA COMPETITIVA
POSICIN DE COSTOS MS BAJOS
TODO UN SECTOR

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

La cuestin obvia que se puede plantear es: Por qu no intentar ambas cosas (ser, al mismo LIDERAZGO tiempo, lder en coste y ser lder en exclusividad DIFERENCIACIN GENERAL EN percibida)? sera posible? Porter seala, en COSTOS general, no es fcil conseguir que ambos planteamientos puedan coexistir. Si buscsemos el liderazgo en costes deberamos tener recursos SEGMENTACIN CON DIFERENCIACIN para invertir o, al menos, acceso a financiacin ENFOQUE DE COSTO ENFOCADA A UN para poder disponer en cada momento de los BAJO SEGMENTO medios de produccin idneos para abaratar los costes; tendramos que disear los productos de forma que se facilitase su produccin y, por tanto, habra que dominar la ingeniera del proceso; sera necesario disponer de una organizacin muy estructurada con procedimientos y normas claras; sera inexcusable controlar estrictamente los costes de la mano de obra y de todos los aprovisionamientos de bienes y servicios; deberamos buscar los sistemas de distribucin ms baratos y masivos, haciendo tambin un buen manejo de la dialctica de confrontacin entre fabricante y distribuidor para preservar los mrgenes; etc. Por contra, si buscsemos ser percibidos cmo exclusivos, deberamos tener creatividad y ser muy innovadores, ser lderes tecnolgicos en el sector y dominar la ingeniera del producto; tambin sera imprescindible tener altos estndares de calidad; habra que mantener la excelencia de la red de ventas; tendramos que cooperar con el canal de distribucin que sera, con toda probabilidad, tambin exclusivo y no buscar la confrontacin con l; la organizacin habra de ser muy flexible y tener una excelente coordinacin entre creacin, produccin y marketing; sera necesario poder reclutar y saber retener a los mejores profesionales; etc. Aunque, en rigor, stas especificaciones no son contradictorias, son difcilmente compatibles porque responden a orientaciones culturales diferentes. Adems si tratsemos de hacer ambas cosas a la vez nos podramos encontrar, como dice Porter, atrapados a la mitad, sin hacer ni una cosa ni la otra, con los riesgos que eso comporta: seramos atacados por el lder por menores costes y no seramos percibidos como exclusivos por falta de diferenciacin. Sin embargo, como ya sealaba Porter, si en el sector se hubiera impuesto una determinada forma de hacer sobre las dems que hubiera dado lugar a que todos los competidores utilizaran exactamente las mismas armas y, por tanto, la nica estrategia posible para competir con ventaja fuera la de tener menores costes, porque la diferenciacin fuera imposible, ocurrira que el lder en coste, el ms grande, sera percibido tambin como el lder exclusivo. Porter seala tambin que, en muchos sectores la segmentacin del mercado puede llevar a una estructura mixta: con nichos especficos muy pequeos susceptibles de ser atendidos con productos exclusivos junto con grandes segmentos, susceptibles de ser atendidos con propuestas ms genricas. En este caso habr unos competidores centrados en atender a los grandes segmentos con estrategias de liderazgo en costes junto a otros competidores centrados en satisfacer a los clientes de los pequeos nichos con estrategias de bsqueda de exclusividad percibida.
OBJETIVO ESTRATGICO

5.9 ANLISIS DEL MICROENTORNO: EL MODELO DE LOS ENTORNOS GENRICOS DE THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) The Boston Consulting Group propuso un modelo de anlisis que contribua a clarificar el problema de la compatibilidad o incompatibilidad de las estrategias genricas de Porter: el Modelo de los Entornos Estratgicos Genricos. El modelo maneja una matriz con doble entrada: de un lado toma en cuenta el nmero de fuentes de ventaja competitiva diferentes que puede haber en el sector - es decir, la diversidad de enfoques posible para competir eficazmente - y de otro considera el tamao, mayor o menor, de las ventajas competitivas que se pueden lograr.
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SLO UN SEGMENTO

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Cruzando estos dos factores en la matriz de anlisis, The Boston Consulting Group defini cuatro (4) entornos estratgicos genricos que originan estructuras sectoriales diferentes - con oferta ms o menos concentrada - que a su vez condicionan las estrategias posibles para competir con xito en cada uno de ellos: entornos fragmentados, especializados, concentrados y estancados.
TAMAO DE LAS VENTAJAS
PEQUEO GRANDE

MUCHAS

FUENTES DE VENTAJA

FRAGMENTACIN

ESPECIALIZACIN

POCAS

ESTANCAMIENTO

CONCENTRACIN

1. Entornos fragmentados: En estos entornos las ventajas competitivas logrables son de pequeo tamao y hay gran diversidad de planteamientos para poder competir. En los entornos fragmentados los beneficios esperables nunca van a poder ser altos. Los competidores, aprovechando la diversidad de enfoques posibles, se orientarn hacia un pequeo segmento, el que les resulte ms prximo, tratando de fidelizarlo. La estructura de la oferta sectorial en los entornos fragmentados estar muy atomizada. Cada competidor ocupar su pequeo nicho de mercado, copando una cuota de mercado insignificante. 2. Entornos especializados: en estos entornos las posibilidades de competir de forma combinada con las grandes ventajas competitivas conseguibles conducen a un entorno sectorial en el que cada competidor estar centrado en su nicho especfico. En los entornos especializados la nica estrategia inteligente es intentar lograr ser percibidos como exclusivos por un determinado tipo de clientes; nunca luchar por el liderazgo en costes a travs de la consecucin de una alta participacin en el mercado global con una propuesta indiferenciada. La pelea en estos entornos no es nunca por el tamao, por conseguir la mxima cuota posible del mercado general, sino por lograr la percepcin de exclusividad en la parte del mercado capaz de apreciar y valorar la diferenciacin de cada competidor. La rentabilidad mxima no se consigue a travs de la obtencin de la mxima cuota; ms an, conviene limitar la cuota atendiendo slo al segmento escogido, pues si se tratase de abarcar ms mercado se perdera la percepcin de exclusividad en el segmento y bajara la rentabilidad. El clima competitivo en los entornos de alta especializacin, por ser altas las barreras de acceso y porque cada competidor compite de forma muy diferente, ser muy amable. 3. Entornos de volumen (concentrados): en estos entornos no hay posibilidades de encontrar enfoques diversos para competir, todos los competidores han de hacerlo de la misma forma, con la misma propuesta global, pero las economas de escala y la curva de experiencia originan ventajas competitivas para los instalados. En los entornos de volumen, como no hay posibilidades para la diferenciacin, la nica estrategia posible es la lucha por el liderazgo en coste. Los competidores luchan por la mayor cuota posible del mercado global que les otorgue ese liderazgo. Estos entornos conducen inexorablemente a estructuras de oferta con muy pocos concurrentes: un oligopolio con riesgo permanente de pasar a monopolio si no interviene la administracin para evitarlo. 4. Entornos estancados: cuando todos los competidores emplean la misma estrategia, porque no hay apenas diversidad de fuentes de ventaja competitiva y no hay ventajas competitivas claras el clima competitivo se torna muy hostil. No hay diferenciacin posible, ni tampoco economas de escala o ventaja por tamao. Al no tener posibilidades de competir de forma singular y no haber apenas ventajas para nadie, la nica estrategia posible es la mxima eficiencia en las operaciones, la mnima superestructura organizativa y el constante ahorro en los costes. Para BCG, los entornos de volumen se vuelven estancados cuando el crecimiento se torna negativo. Las ventajas por tamao tienden a disminuir cuando cesa el crecimiento y se detiene la carrera por conseguir mejores costes a travs de las ampliaciones de capacidad.
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El grfico siguiente muestra la relacin entre la cuota de mercado y la rentabilidad en cada tipo de entorno genrico:

FRAGMENTACIN Las rentabilidades, y sobre todo las cuotas alcanzables son muy pequeas. No hay relacin entre el tamao y la rentabilidad.

ESPECIALIZACIN La rentabilidad mayor no se corresponde con la cuota ms grande. A partir de una cuota ptima, restringida al segmento de inters, la rentabilidad disminuye con los incrementos de cuota.

ESTANCAMIENTO La relacin entre tamao y rentabilidad ha desaparecido o es muy poco irrelevante.

CONCENTRACIN Hay una relacin directa entre rentabilidad y cuota. A mayor cuota, mayor rentabilidad.

5.10

ANLISIS DEL MICROENTORNO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Michael Porter)

Para Michael E. Porter, la competencia en un sector no slo est determinada por el grado de rivalidad entre los competidores en el sector, tambin la posible entrada de nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos, el poder negociador de los clientes y el poder negociador de los proveedores, contribuyen como fuerzas determinantes a configurar la estructura competitiva del sector. Estimado Discente de COM450, para comprender este modelo, usted deber leer el PRONTUARIO LC3: Anlisis de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter. 5.11 ANLISIS DEL MICROENTORNO: EL CICLO DE VIDA DE LA ACTIVIDAD SECTORIAL

Uno de los primeros modelos empleados en anlisis estratgico fue el del ciclo de vida de la actividad. Ms all de sus evidentes limitaciones, tiene la enorme ventaja de su fcil comprensin intuitiva; pues, al tratarse de un modelo de tipo orgnico, que compara al sector y su evolucin con la vida, se comprende con gran facilidad. Un sector atraviesa en su evolucin, a medida que va acumulando actividad, varias etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive. Al principio el crecimiento de la demanda es dbil, pero cada vez se crece ms deprisa; despus el crecimiento es muy fuerte, para ms adelante atemperarse; cuando la actividad madura el crecimiento desaparece; y, por ltimo, la demanda empieza a declinar.

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1. Fase de introduccin: Al principio, las barreras de acceso son bajas - es fcil entrar o salir del sector -, las ventajas obtenibles son pequeas y cada competidor aborda la actividad a su manera - hay diversidad de enfoques en la forma de obtener ventaja competitiva -. La estructura sectorial est por formarse -an hay pocas empresas- y aunque el riesgo es elevado -pues nadie tiene la bola de cristal para adivinar cul va a ser el futuro- el clima competitivo es llevadero. La capacidad de fabricacin es todava insuficiente para atender a la demanda; los productos son de poca calidad; los gastos de comercializacin son altos - ya que an no se han ido desarrollando ni configurando bien los canales de distribucin - y los precios tambin son altos. 2. Fase de crecimiento: Las barreras para acceder van resultando cada vez mayores y el entorno suele entrar en franca evolucin: hacia el volumen -si se hubiera impuesto una determinada forma de hacer a las dems- o hacia la especializacin si fuese viable especializarse en un nicho de mercado en el que defender la exclusividad percibida por los clientes, basndose en la diferenciacin-. Distinguiremos en esta fase dos etapas: la primera, en la que la demanda crece mucho y crece cada vez ms, y la segunda en la que hay, tambin, un fuerte crecimiento, pero se crece cada vez menos. El punto de inflexin en la curva es el que marca el cambio de etapa. En el caso de que se hubiera evolucionado hacia un entorno de volumen, se producira, en esta primera etapa, la batalla por apropiarse del crecimiento y se conformara la estructura del sector con un lder claro. En la segunda etapa, en la que el crecimiento an siendo alto se atempera, se podran todava producir fusiones y adquisiciones, pero el juego, y las posibilidades de ganarlo, se habra desarrollado antes, en la etapa primera. En el caso de que se evolucionase hacia la alta especializacin, sera tambin en esta primera etapa de la fase de crecimiento cuando cada competidor se dirigiera hacia un nicho especfico del mercado en el que lograr la exclusividad; es ahora cuando se configurara la estructura. En estos entornos de alta especializacin la fase de crecimiento en ms lenta pero se prologa durante un largo tiempo. 3. Fase de madurez: El mercado se masifica y se satura. Todos los productos tienen ya calidad suficiente. Tanto en fabricacin como en distribucin hay ya capacidad sobrada. Se desarrollan los enfoques de marketing centrndose la atencin en el consumidor ms que en el producto, se buscan ventajas en cualquier fuente de segmentacin adicional, se amplan las lneas, se comercializa por canales diversos, etc. En entornos de volumen la competencia es dursima, la distribucin reclama su papel y aparecen las marcas blancas. 4. Fase de declive: Los compradores se tornan muy sofisticados. Baja la diferenciacin y la exclusividad de los productos. La comercializacin es barata y no hay apenas publicidad. Los mrgenes bajan y el riesgo es muy alto. Comienza la salida de empresas, las que pueden, pero los que se quedan atrapados compiten fortsimamente. El estudio de la Fase del ciclo de vida de la actividad sectorial es til para proyectar la evolucin previsible de la demanda y de la estructura de la oferta sectorial. Tomando en cuenta el entorno estratgico en que se desenvuelve la actividad sectorial y la fase del ciclo de vida en que sta est, podemos deducir cul ser la evolucin de la demanda y si habr cambios en la estructura sectorial: fusiones, adquisiciones, alianzas, concentraciones, etc. En las primeras etapas, crecimiento e introduccin la demanda crecer mucho; despus en la madurez bajar el crecimiento de sta y en el declive decrecer. Al principio, la estructura de la oferta tendr pocos competidores pero enseguida comenzarn los nuevos ingresos y la estructura de la oferta evolucionar. En la primera parte de la fase de crecimiento los cambios en la estructura de la oferta sern muy fuertes para asentarse en la segunda parte en donde podrn continuar las fusiones y adquisiciones. En la madurez no habr cambios y en el declive los que se hayan quedado atrapados tampoco podrn cambiar la estructura sectorial.

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