EL CAMBIO ORGANIZACIONAL OBSTCULOS DESDE LA IDENTIDAD SOCIOCULTURAL CHILENA

Vctor Cabrera Vistoso1

Resumen Tradicionalmente en la literatura especializada se analizan los aspectos a ser considerados en el llamado Cambio Organizacional. En tal sentido, los argumentos esgrimidos estn referidos principalmente a las necesarias innovaciones tecnolgicas, adaptacin de las estrategias directivas para su implementacin y los nuevos o remozados sistemas de gestin para una nueva administracin, todo ello para responder eficazmente a las innumerables exigencias de los mercados de referencia, con los cuales la empresa debe interactuar, con la finalidad de consolidar su posicin en los mercados meta y asegurar su permanencia en condiciones competitivas ventajosas. No obstante, no siempre se consideran debidamente las caractersticas socioculturales de quienes integran la organizacin y el impacto que las nuevas tecnologas y sistemas administrativos tienen en su actuar, al contrario, parece ser que todo cambio es impuesto irremediablemente o coercitivamente, dadas las exigencias a las que se ve sometida la empresa y, por tanto, pareciera ser que la identidad sociocultural no cuenta en estos procesos. Por lo tanto, en respuesta a estas inquietudes el presente ensayo ofrece un revisin de los distintos planteamientos respecto al desafo que implica el cambio cultural y la ideologa de los integrantes de la organizacin, para implantar los cambios organizacionales y en especial los obstculos que se presentan en nuestro medio, dada la identidad sociocultural chilena. Palabras claves: Cambio organizacional, cultura, valores, barreras para el cambio, identidad nacional, cultura chilena.

Psiclogo, Universidad Santo Toms. Ingeniero en Administracin, Universidad de Santiago de Chile. Magster en Psicologia Social Aplicada Universidad de Santiago de Chile

Introduccin: El mundo en que vivimos est sometido a continuas, rpidas y profundas modificaciones. En las organizaciones los cambios afectan de manera muy evidente tanto a los mtodos de trabajo como al estatus profesional de los trabajadores. La incorporacin de nuevas tecnologas y la necesidad de interactuar con ellas de modo que contribuya a incrementar la competitividad de los sujetos, obligan a una puesta al da casi inmediata tanto de las organizaciones, en cuanto entes con estructura y fines propios, como del personal que en ella trabaja. Los trabajadores se ven obligados a adaptarse, a adecuar sus habilidades, experiencias y estilos de trabajo a los nuevos requerimientos, lo que implica adems una fuerte presin y cuestionamiento de la validez y aplicabilidad de los valores que tradicionalmente sustentan las acciones de cada individuo en el trabajo . Por tanto, factores como la magnitud y tipo de cambio, la estructura de la organizacin, las caractersticas del personal afectado y los aspectos culturales de quienes integran las organizaciones determinarn el xito o fracaso del proceso de cambio. El Cambio Organizacional atributos culturales: y los

oportunidades que brinda el mercado. En efecto, existe un aspecto tan importante como los ya citados, relacionado con la estructura social que constituye la organizacin y los valores que le son caractersticos. La empresa, definida como un sistema social abierto nos advierte que todo proceso de cambio por ms exigente y urgente necesita el compromiso de todos sus integrantes, por otra parte, cualquier influencia de los entornos de interaccin inmediatos necesariamente afecta las bases culturales de la organizacin, caracterizadas por un estilo de interaccin, un leguaje propio y un estilo particular de enfrentar los desafos, todos ellos, sustentados sobre marcos de accin estables donde, habitualmente existen precedentes establecidos. Por tanto, lo esencial de la cultura corporativa son los valores que prevalecen en una organizacin y que generan entre sus integrantes una serie de comportamientos especficos y respuestas similares ante estmulos semejantes. Los valores son todo aquello que una persona considera importante, por lo tanto digno de ser alcanzado y preservado y entonces, a partir de ellos se generan determinadas actitudes entendidas como la predisposicin o inclinacin- favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que a su vez nos impulsar a actuar de determinada manera, generando pautas de comportamiento. En consecuencia, los esfuerzos para promover una adaptacin o cambio en los valores de los individuos y, por tanto en la cultura que caracteriza a la organizacin, exige que las personas se olviden de cmo eran las cosas , 2

Cuando se habla de cambio no solo se quiere referir a las innovaciones tecnolgicas que debe asumir un individuo, tampoco esta circunscrito solamente a la adecuacin que deben experimentar las estructuras organizacionales y estrategias de direccin, con el propsito de responder oportuna y eficazmente a las

enfrenten un periodo de duda e incertidumbre y reformulen sus propias pautas y estilos de interaccin, incluso los criterios que de ellos emergen. Por otra parte, existe otro elemento no menos importante, referido al peso de la historia que forma parte de nuestro rol como trabajadores, se trata de nuestra identidad nacional, de nuestro ser chileno que representa un modo particular de actuar e interpretar el mundo, situacin que nos predispone de una manera particular al momento de enfrentar cambios. Lo anterior se refuerza si se parte de la idea que las culturas no surgen de la noche a la maana, muy por el contrario, nacen como resultado de un esfuerzo prolongado por mucho tiempo y el producto del trabajo de una gran cantidad de gente. Segn Bell y Burnham (1995), la cultura puede ser negativa, neutral o positiva hacia conceptos como innovacin, tradicin, costumbre y toma de riesgos, y puede regir las relaciones sociales tanto en el trabajo como fuera de l. Partiendo de esta idea Vernica Garca Martnez (2002), nos muestra que, lo que conviene es una cultura organizacional positiva frente a la modernizacin y el movimiento y negativa frente al anacronismo y la inercia, que imbuya en sus miembros una actitud de iniciativa, crecimiento y compromiso sobre todo, pero, ya ser la misma organizacin quien se encargue de definir a qu clase de cultura se aspira. Conforme a lo anterior, al momento de implementar criterios o modelos de gestin administrativos, se advierte la no consideracin de los factores culturales que son propios de nuestro recursos humanos y del pas en que vivimos. Se definen, ms bien, prcticas universales aplicables en

cualquier lugar del mundo con un "comprobada" efectividad. Sin embargo, hay muchos casos donde la imposicin de modelos extraos a la cultura destinataria han terminado con fracasos estrepitosos. Por ejemplo: la cultura china basada en el Confucianismo tiene como valor central lo jerrquico de las relaciones interpersonales permaneciendo hasta el da de hoy. Durante la Revolucin Cultural se impuso en las organizaciones un igualitarismo eliminando las jerarquas. Con el paso del tiempo, stas han vuelto gradualmente a los sistemas jerrquicos como la nica forma de alcanzar la eficiencia de la empresa (Lachman, Nedd y Hinings, 1994). Sin ir ms lejos, en Chile se han impuesto modelos sin hacer ningn tipo de adaptacin a la realidad nacional. El fracaso de estos modelos, sin embargo, se ha atribuido a razones tnicas o culturales, pero no al modelo mismo y su inaplicabilidad (Rodrguez, 1995). Siguiendo a Vernica Garca Martnez (2002), estas ideas son muy importantes dadas las estrategias que se deben formular para el cambio de tipo cultural en las empresas. Por tanto es posible distinguir tres niveles: 1) Cambio cultural aparente, 2) Revolucin cultural y, 3) Evolucin cultural planeada. El cambio cultural aparente se dirige al cambio de conducta de manera superficial, sin atender al valor que la origina; para ello se utilizan los reforzadores positivos o negativos (premios y castigos) que provocan respuestas efmeras, ya que si se suprimen los reforzadores, lo ms probable es que la conducta no 3

deseada reaparezca. La revolucin cultural, en cambio, es el cambio revolucionario, donde se evidencia una necesidad urgente de modificar la estructura de la organizacin. Se utiliza cuando sta tiene que adaptarse rpidamente al entorno ya sea por motivos de supervivencia o de acuerdo; las medidas que se toman son radicales, como el despido de personal, el reemplazo de personal en puestos claves, la imposicin de los comportamientos que sean congruentes a los nuevos valores establecidos; esto puede lograrse con agresivos programas de estmulo, capacitacin permanente y educacin continua. Queda entendido que en estos casos, tiene que transformarse de raz la estructura o algunos de los aspectos que son esenciales para la vida de la organizacin. La evolucin cultural planeada, por otra parte, es la estrategia que ms puede garantizar el xito ya que se sustituyen los viejos valores por los deseables mediante una asuncin real de los mismos, este es un proceso que lleva ms tiempo y cuidado en su implementacin pero que es el ms seguro; la educacin juega un papel importantsimo en l, ya que el verdadero cambio cultural se presenta como resultado de los procesos reeducativos continuos que permita la identificacin de la gente con los valores (Garca, 2002). Barreras para el cambio Pese a lo evidente que pueda parecer el cambio en los entornos inmediatos y remotos de interaccin de las organizaciones, muchas transformaciones pasan inadvertidas. En tal sentido, en cuanto al Recurso Humano, es posible advertir temor, porque nada hay ms seguro que el

estado actual en que se encuentren. Podran tener mejoras, pero generalmente las personas prefieren no comprometer su statu quo en aras de lo que representa un cambio. En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razn, por ser el medio de subsistencia del individuo. Cuando se anuncian cambios en una organizacin comienzan a darse manifestaciones de protesta que varan en su intensidad y forma, que provienen desde lo ms hondo del ser humano y finalmente repercuten en las intenciones y acciones de la organizacin. Una manifestacin comn es el sentimiento de prdida. An cuando los cambios sean anunciados y los involucrados ya estn prevenidos, la sensacin de que algo se va de las manos interfiere en el nimo y llega incluso a provocar malestares fsicos. En vista de lo ya sealado, el obstculo ms comn y perjudicial para el cambio organizacional es la resistencia de los individuos. Rodrguez (1995), sostiene que la resistencia al cambio puede tener varios orgenes: la necesidad de seguridad, que qued demostrada por Maslow, y que se relaciona por la predileccin de lo conocido antes que a lo desconocido. Tambin de los intereses particulares que pueden verse amenazados, de la falta de visin y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio, de la inercia que sostiene un tipo de ritmo sin que haya un esfuerzo por modificarlo, de apreciaciones infundadas o contradictorias respecto a la naturaleza, beneficios, objetivos, etc., del cambio; de la falta de recursos que dificultan su instrumentacin y de una predisposicin por parte de gente o reas hacia las innovaciones que emergen de otras. 4

Stephen Robbins (1998), por su parte, agrupa en dos categoras las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional. En la primera se presentan las caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como los hbitos, que no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los das. La seguridad , as como el temor a lo desconocido y una ltima que llama el procesamiento selectivo de la informacin, que en otras palabras conocemos como percepcin selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que est en el ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En cuanto a la categora organizacional, Robbins cita la inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad: de seleccin, de capacitacin, de difusin, entre otros, que estn establecidos y que actan como contrapeso para mantener la estabilidad . Esta inercia, que tiene que ver con las normas establecidas por el colectivo y el deseo de no trasgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeo laboral, amenaza el requerimiento de responder eficientemente a las demandas productivas, ya que el cambio puede convertirse en un ataque a los grupos de especialistas (profesionales y tcnicos, principalmente), que pueden ya no ser tan imprescindibles, tambin la amenaza a las relaciones de poder, ante una redistribucin de la autoridad y de las prerrogativas, por tanto, quienes se sienten con autoridad forman un frente comn de resistencia para no

perder privilegios; amenaza a las relaciones de recursos establecidas, que est relacionada con los grupos que reciben mayores recursos y que ven en el cambio una posibilidad de reduccin de los mismos. stas al igual que las prdidas, puede que no sean todos los tipos de resistencia que se pueden encontrar en el seno de las organizaciones, se necesitan estudios especficos y minuciosos para distinguir algunas otras fuentes posibles que frenan la evolucin de la empresa. As, ante el incremento en la complejidad de las relaciones y las demandas en la calidad y oportunidad de respuesta, derivado de las exigencias productivas, surgen reacciones encontradas como el miedo a lo desconocido, la falta de informacin de las expectativas reales cifradas en los trabajadores, la amenaza a perder el estatus en los roles asignados por la organizacin, amenazas de prdida de poder y autonoma, temor al fracaso, resistencia a experimentar y principalmente las brechas generacionales que pueden marcar importantes diferencias en niveles de mayor experticia profesional, donde los jvenes que traen asimilad una lgica de interacciones tecnolgica muy diferente a la de aquellos que estn en la mitad de sus carreras, amenaza por derribar la estabilidad y la proyeccin laboral de sus integrantes. Obstculos desde la sociocultural chilena identidad

Hasta aqu se han reseado algunos aspectos que son caractersticos de la resistencia al cambio y los efectos en el comportamiento de los individuos. No obstante la validez de estos planteamientos es oportuno 5

adentrarnos en los aspectos que caracterizan nuestra identidad nacional, nuestra idiosincrasia, confrontada con los modelos organizacionales que se fundan como respuesta a las demandas de adaptacin a los nuevos entornos de interaccin. Se trata entonces de los efectos producidos por la disonancia entre lo que se espera de los individuos, dado ciertos escenarios y las caractersticas esenciales de stos, junto con los atributos de adaptabilidad y rapidez de internalizacin de los cambios. Estos aspectos no slo dependen de la formacin de los individuos en cuanto al desarrollo de sus estructuras cognoscitivas, caracterizada por un cierto nivel de capacitacin y entrenamiento, sino principalmente por las reacciones emocionales que se derivan de la historicidad de los individuos, es decir, de la ideologa que le es caracterstica, fruto de un conjunto de valores puesto a disposicin de las interacciones sociales propias del ambiente laboral. Por consiguiente, se hace cada vez ms necesario conocer la realidad nacional para poder implementar crticamente los modelos de gestin organizacionales que se adapten de mejor manera a la cultura chilena. En consecuencia, el cambio organizacional en las empresas chilenas debe incorporar en su batera de estrategias los atributos esenciales que caracterizan la gnesis del actuar de nuestros recursos humanos. Para ello resear brevemente algunos aspectos distintivos de la cultura chilena para dar respuesta a las dificultades de adaptacin de la masa trabajadora y, consiguientemente el desafo que debiera significar para la alta direccin el cambio de valores en estas materias en vistas a readaptar la

cultura de las organizaciones, como contra respuesta a la implementacin solapada de paradigmas impuesto por influencia coercitiva. Descripcin de la cultura chilena Cultura se puede definir como la manera de entender y actuar sobre el entorno, resultado de la experiencia humana y, por ende, propio de cada sociedad. Es decir, son aquellas ideas o premisas que tiene cada sociedad que le sirven para darle un sentido al mundo que le rodea para poder interactuar con l. Para Rodrguez, Majluf, Abarca y Bassa (1994), la descripcin del caso chileno, inserto en la cultura latinoamericana, se representa a travs de tres tpicos que definen lo caracterstico y esencial de ella. Estos son, primero, una visin del cosmos propia de la sntesis indgena espaola; segundo, un rechazo a su propia identidad, y finalmente, un vnculo social basado en las relaciones primarias. En cuanto a la representacin del cosmos, la idea central de la representacin indgena heredada por la cultura latinoamericana es la de pensar la naturaleza como superior a la voluntad del hombre. Se tiene la creencia de no tener ningn grado de dominio sobre las fuerzas de la naturaleza, de estar totalmente sometido a ella. Este fenmeno conocido como fatalismose contrapone a otras culturas donde es el hombre quien le da sentido a la naturaleza, la interpreta por sus categoras y, por lo tanto, la posibilita de cambios importantes en ella. (Rodrguez y col. 1994). Para hacer ms claro esta concepcin se requiere 6

confrontarlo con la cultura moderna iluminista donde ms que el estar se impone el ser, el hacerse uno mismo, el logro individual y la total autonoma (Ramos, 1988). El trabajo, tiene, entonces, para nuestras bases socioculturales, sentido en el estar con la naturaleza, en el ser parte de ella, en recibir slo lo que es necesario. Una economa movida por la satisfaccin de las necesidades ms que por la maximizacin de riqueza. Esta imposibilidad de controlar el porvenir hace que el individuo se desentienda del futuro y torne su vida hacia el presente y el pasado como fuente de certezas. La incertidumbre respecto al futuro crea una fuerte sensacin de inestabilidad de la sociedad. Como consecuencia, el chileno es mas adaptativo que creativo. El fatalismo hace pensar que cada uno se las debe arreglar como sea, dado que no siempre se puede esperar ayuda del otro. Se constituye en un factor de individualismo -en el mejor de los casos, incluyendo al grupo ms cercano- que incluso a veces, cae en el egosmo. Lo comunitario del catolicismo (Parson, 1968) no cambio fundamentalmente este rasgo, sino que, por el contrario, con la generalizacin de la educacin (que en Chile tiene una fuerte influencia alemana y francesa) ste se fue reafirmando, constituyendo al individualismo en un rasgo propio del chileno. El cambio, siempre asociado a catstrofes, es considerado perjudicial. Todo cambio es mal visto. La aversin al cambio sealada, conduce a que la sociedad rehace situaciones de incertidumbre y trate de buscar formas

de crear estabilidad y seguridad. Generalmente, esto conduce al establecimiento de reglas formales estrictas que regulen la sociedad, sin embargo, la sociedad latinoamericana se ha manifestado de mejor manera en una tradicin oral ms que en una escrita, por lo que la mayora de dichas reglas son ms bien un conjunto de normas y tradiciones orales que la sociedad se autoimpone. Para Morande (1992), la cultura basal del chileno se caracteriza por el conocimiento sapiencial por sobre el conocimiento cientfico. Esto deriva de la fuerte tradicin oral de la cultura indgena que se uni a una cultura espaola que recin descubra la tradicin escrita. Esto significa que el latinoamericano privilegia la intuicin y los sentimientos por sobre la razn, lo que no implica el rechazo de esta ltima, sino una preferencia por la experiencia. Esta concepcin -junto al individualismo- crea una suerte de incapacidad para valorar las actividades de otras personas, la que dificulta la coordinacin; esto permite entender las conocidas colas de la burocracia, los atrasos a reuniones pactadas, las demoras en la entrega, etc. El elemento coordinador de la sociedad moderna, el reloj, es descartado por la coordinacin grupal. En cuanto a la representacin de s mismo, se podra afirmar que el chileno reniega de su tradicin. Prefiere acercarse a lo que parece moderno, olvidndose de su pasado, ya sea su pasado indgena, hispano, o actualmente, lo tradicional. El problema de la identidad parece ser un problema crnico del pueblo chileno. Desde el 7

perodo de la Colonia donde los espaoles extraaban su tierra natal, los criollos deseaban haber nacido en Europa, los mestizos no entendan su pasado ambiguo y los indgenas aoraban su vida prehispana. En estos das, en cada estamento de la sociedad chilena se constata un ocultamiento de la identidad real, quieren ser otro (Rodrguez y col, 1994). Este argumento nos impone la hiptesis de que la falta de modelos organizacionales estructurados en funcin de nuestras caractersticas esenciales de nuestro ser chileno y la preferencia de modelos extranjeros, responde a esta sobre valoracin de lo que no es nuestro. Finalmente, en cuanto a la representacin de los dems y siguiendo a Cousio y Valenzuela (1994), "(existe una) identificacin del individuo con un microcosmos de relaciones sociales, lo cual se traduce en que las relaciones primarias como parentesco, compadrazgo o amistad constituyen el tono predominante de relacin social, incluso ms all de las esferas en que tales formas de interaccin se originaron". Por tanto, en funcin de esta tesis, se estara frente a un vnculo basado en el encuentro, en la gratuidad de la presencia del otro, que genera ciclos de reciprocidad al sentir que la otra persona le regala a uno su presencia. Este modelo de vnculo social se contrapone al modelo occidental de vinculacin basado en un contrato, cuyas interrelaciones estn fundadas en acuerdos racionales y especficos. Entonces, necesario establecer confianza en nuestra cultura no es recurrir a contratos para vnculos de todo tipo de slo se brinda en las

relaciones primarias. Por esto es que Durn (1978), comenta que dichas relaciones van ms all de las esferas que las originan. Un buen ejemplo es la necesidad de amistad en las organizaciones como forma de tener un mejor desempeo y mayores posibilidades de coordinacin y apoyo. La consecuencia de una representacin como la descrita es que las personas son valoradas en la experiencia cara a cara como un todo. Son compaeros de trabajo, amigos, familiares, etc. El trato, por consiguiente, es personalizado, existe una orientacin particularista donde cada uno es nico e irremplazable, la afectividad y emotividad tienen, entonces, cabida dentro de la organizacin. Los roles son difusos, amplios y determinados no racionalmente. Adems, el hecho de reconocer al hombre como un todo hace indistinguible la persona y su trabajo, uno es lo que hace. Esto complica la crtica, porque no slo se cuestiona la labor, sino que inmediatamente a la persona. En consecuencia, los antecedentes hasta aqu expuestos vienen a configurar un conjunto de evidencias que deberan ser contrastadas con el estado actual evolutivo de la sociedad chilena, con la finalidad de ponderar adecuadamente la manera o las estrategias directivas para imponer los cambios organizacionales. No obstante, no se trata de sobre reaccionar ante estas evidencias ni pensar que los cambios en estas condiciones no son posibles, al menos en el espacio de tiempo requerido. Ms bien se trata de presentar argumentos que den cuenta de la necesidad de readecuar las 8

estrategias directivas en el sentido de modificar las imposiciones coercitivas por cambios planeados, socializados y evaluados permanentemente para buscar un compromiso de los trabajadores y la bsqueda por acercar las aspiraciones de ambos oponentes, la empresa y los trabajadores. Anlisis y discusin: Como se ha sealado hasta aqu, el cambio organizacional necesariamente debe estar moldeado por la cultura local, especialmente en consideracin a nuestra identidad nacional. Cualquier formulacin de cambio para las organizaciones chilenas debe considerar la cultura como primer factor. No obstante es importante considerar la ausencia de contrapeso a estas propuestas, me refiero al poder que los recursos humanos tienen para generar una suerte de negociacin que permita asegurar su participacin en estas materias. En tal sentido existen varias razones para suponer que no existe la fuerza necesaria para tal propuesta, a saber:

Existencia de una alta demanda por empleabilidad en contraposicin a la baja oferta laboral, situacin que debilita el poder de los individuos para presentar propuestas u oponerse a medidas arbitrarias, carentes de una lgica fundada en un cambio planificado. El cambio no va acompaado de resguardos que beneficien al trabajador en su transito a nuevas modalidades de interaccin y oportunidad de respuestas. Ejemplo de ello lo constituye la imposicin de nuevas tecnologas fsicas y de gestin sin la debida capacitacin a los directivos y posteriormente a los

trabajadores, contrario a ello es ms habitual que dicho proceso ocurra al revs, partiendo de la base de que los directivos ya conocen lo que no han practicado. La educacin no va dirigida necesariamente a un cambio de valores, sino ms bien al desarrollo de expertitas necesarias en el procesos de cambio, como si tales acciones ya llevaran implcito un cambio de ideologa en la masa trabajadora. Aumento en la brecha de intereses, es decir objetivos de los trabajadores y objetivos de la empresa no cuentan con puntos de encuentro validos. El nfasis en los roles, como esfuerzo para afianzar la despersonalizacin de los individuos en desmedro de nuestra propia naturaleza sociocultural que demanda un trata ms de persona a persona, sin que ello sea paternalismo. La falta de empoderamiento de nuestros trabajadores, dada la permanencia de supuestos conductuales disfuncionales, en contraste a lo esperado en las organizaciones y el dficit de madurez psicolgica (en palabras de Hersey y Blanchard), que mantienen relaciones de dependencia jefe subordinado, muchas veces potenciado por ambas partes, lo que hace difcil el logro de las autonomas que se necesitan por parte de jefes y trabajadores.

Por lo tanto, debieran someterse a escrutinio en cuanto a su aplicabilidad y efectividad las siguientes premisas:

Primero, permitir una mayor participacin de las personas que trabajan en los distintos estamentos de las organizaciones. La mayor seguridad demanda una creciente intervencin de las decisiones de la empresa y el aumento en la autonoma, en la medida que ello sea recomendable en funcin de la informacin que se administre. En otras palabras, evolucionar de un modelo autoritario hacia un modelo consultivo y participativo. Segundo, incorporar aspectos formales y racionales en las empresas. Los resultados obtenidos en la actualidad sealan que es posible introducir elementos que parecan contrarios a la cultura chilena. La reingeniera de procesos, la planificacin y la programacin, la asignacin de roles, la introduccin de tecnologa tanto de tcnicas como de mquinas, entre otras actividades que nuestra cultura est asimilando de buena manera. Por ejemplo: la planificacin de alto nivel como la estratgica y la del nivel operacional como la programacin de actividades, paulatinamente esta siendo internalizadas y criticadas por los integrantes de nuestra organizaciones. Aprovechando esta nueva valoracin, sera posible consolidar en las organizaciones la visin a largo plazo, el profesionalismo, aumentar la tolerancia, afianzar la flexibilidad y la capacidad de adaptacin, entre otros. Cabe recordar que todos estos procesos sern implementados por personas que privilegian la intuicin por sobre la razn, por lo que se debe conciliar, por ejemplo, lo analtico de un proceso de planificacin estratgica con las intuiciones y experiencias de sus realizadores.

Tercero, conformar una estructura organizacional donde las jerarquas estn sustentadas en el conocimiento. Es decir, las organizaciones chilenas demandan lderes que basen su legitimidad en el conocimiento ms que en su status social adscrito. Actualmente, las empresas muestran en su interior una estructura que mantiene concepciones tradicionales como el paternalismo o la trascendencia de las diferencias sociales, por lo que el cambio es necesario y, a su vez, complejo. Seguramente las organizaciones seguirn siendo muy jerarquizadas pero al imponerse los criterios tcnicos estas jerarquas sern ms definidas. En cuanto a los roles, estos debern ser amplios en cuanto a la variedad de tareas, pero especficos en su definicin y responsabilidad. Cuarto, hacer la seleccin de personal exigiendo mano de obra calificada o capacitarla, aunque sea en tareas rudimentarias. Esto porque, conforme a la tendencia actual, conforme a lo referido por Rodrguez y col. (1994), a mayor educacin mayor autonoma, mayor seguridad, etc. Por lo mismo, implementar un programa de capacitacin que le otorgue al beneficiario un reafirmante de sus capacidades. Por otra parte, se debe privilegiar en la promocin los aspectos tcnicos por sobre los sociales. Quinto, ofrecer estabilidad, en especial a los niveles jerrquicos ms bajos. Polticas de empleabilidad, sueldos mayormente fijos, etc. Finalmente, es necesario agregar que los cambios que requerirn las organizaciones chilenas deben partir de la base que si bien el cambio no es mal 10

visto, se valora de sobremanera la estabilidad por sobre la innovacin y experimentacin, por lo que una estrategia al cambio demanda una planificacin acabada de ste y la participacin de los diversos estamentos de la organizacin. Conclusiones: Conforme a los propsitos de este ensayo y los antecedentes recogidos de la revisin bibliogrfica se destacan dos conclusiones centrales que es importante sealar claramente. En primer lugar, constatar que la cultura cambia. Chile ha sufrido un importante cambio poltico, social y econmico, que si bien no ha sido homogneo en todos los mbitos de la sociedad, ha modificado la forma de entender y relacionarse con las cosas y las personas. La cultura chilena se adapt de buena manera y los resultados estn descritos en mayor autonoma, mayor planificacin, un nuevo vnculo, entre oros aspectos. Es razonable pensar que dado lo reciente de los cambios econmicos, sociales y polticos se estuviera en presencia de un perodo de transicin entre el modelo tradicional caracterizado por el paternalismo, la inseguridad, la improvisacin, entre otras, y un modelo basado en una mayor autonoma, tecnificado, despersonalizado, planificador, etc. En segundo lugar, remarcar la importancia de la cultura de una sociedad en los aspectos de la organizacin. En otras palabras, existen bases culturales para la formulacin de un modelo de gestin de

empresas desde y para Chile. Es importante verificar cmo la cultura moldea y valida los comportamientos y valores segn su forma particular de entender el mundo y los nuevos tiempos. Por esto es que la despreocupacin de los temas culturales en los estudios sobre el Cambio Organizacional, cae, irremediablemente, en la inaplicabilidad de sus conclusiones. Referencias Bell Robert y Burnham John (1996), Administracin, Productividad y Cambio. Continental, Mxico. Cousio, C y Valenzuela, E (1994). Politizacin y monetarizacin en Amrica latina. Cuadernos del Instituto de Sociologa de la pontificia Universidad Catlica de Chile. Santiago, Chile. Durn, Fernando (1978). Cambio de Mentalidad. Ed. Desal-Herder. Barcelona, Espaa. Garca-Martnez V. El Cambio organizacional. Hitos de Ciencias Econmico Administrativas. 2002;21:85-96. Hersey, P., Balnchard, K.y Johnson, D. (1998). Administracin del Comportamiento Organizacional. Liderazgo Situacional. Pearson Prentice Hall. Mxico Lachman, R., Nedd, A.y Hinings, B. (1994). "Analysing Cross-national Management and Organizationz: A Theorical Framework", Management Science. Vol. 40, N 1, January 1994

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