3.

DIRETORIA DE MARKETING
A American Marketing Association, define que marketing o processo de planejar
e executar a concepo, a determinao de preo, a promoo e a distribuio de
idias, bens e servios para criar negociaes que satisfaam metas individuais e
organizacionais.
O Marketing possui como caracterstica a tarefa de criar, promover e fornecer
bens e servios a clientes, sejam esses pessoas fsicas ou jurdicas.
Conforme Peter Drucker (Apud KOTLER, 2000) o marketing no possui como
principal tarefa o ato de vender, cabe a ele compreender o cliente, oferecendo um
produto que atenda s suas necessidades, nos casos em que o produto se adapta
ao cliente podemos exagerar que o mesmo se vende sozinho.
Ento podemos afirmar que o marketing no tem como papel apenas de criar
propagandas ou campanhas para aumentar as vendas.
O trabalho da Diretoria de Marketing consiste principalmente em conhecer o seu
pblico-alvo, saber o que deseja e o que precisa, assim como descobrir demandas
latentes. Aps isso, criar e produzir um produto que atenda a necessidade de
nosso cliente, determinar o melhor valor (no somente balizado pelo custo de
produo), de forma que fique acessvel ao pblico-alvo e que gere a maior receita
possvel, alm de saber como promover e divulgar o produto ou servio, dentre
outras atribuies.
3.1 O MX DE MARKETNG
O conjunto de ferramentas controlveis do Marketing que podem ser utilizados
para atendem aos objetivos da Empresa denominado Mix de Markenting,
Composto de Marketing, ou "Os 4 Ps do Marketing, sendo:
3.1.1 Produto
Em relao ao produto, temos as decises referentes sobre o que, quanto e como
produzir. Conforme Ayrosa (2009), os produtos devem ser organizados em linhas
de forma a serem administrados da maneira mais eficaz., assim a Wi Five
Computadores possui os seus trs produtos em linha, podendo administrar de
forma independente os produtos, quanto ao lanamento de novos modelos e
produtos, distribuio de marcas, design, caractersticas, custo-benefcio,
posicionamento no mercado, etc.
3.1.1.1 Os atuais produtos da empresa
A W FVE produz e comercializa trs tipos de computadores: o Desktop, o
Notebook e o Workstation.
Alm dos produtos acima destacados, a nossa prpria marca e logotipo tambm
so importantes produtos a serem vendidos
.
Figura 3 - logotipo
Como dito anteriormente, no Captulo 1, A Wi Five Computadores busca
consolidar a unio entre os produtos de nossa empresa s necessidades e aos
interesses naturais das pessoas.
Tendo em vista que a nossa empresa trabalha com tecnologia de ponta,
sendo que os produtos visam um pblico alvo formado em grande parte de
pessoas que visam alta tecnologia e modernidade, adotou-se estratgia de
imagem a escolha de um nome e logo que representa-se a rapidez e a tecnologia
da comunicao ligada rea de informtica, se fazendo uma associao com a
palavra Wi-Fi e o logo da Microsoft - Windows.
3 Anlise do Plano de Neg!ios
Como desafio para o futuro e diretamente ligado s incertezas quanto a
continuidade da reserva de mercado, foi definido pela administrao da Wi Five a
criao de um Plano de Negcios, constitudo de um documento resultante de
uma metodologia de planejamento definindo o ponto de partida e os objetivos da
Wi Five. Sendo traado neste Plano de Negcios as oportunidades aliadas a um
crescimento sustentvel.
Para que possamos alcanar os objetivos, as estratgias e aes, iremos utilizar
uma anlise das ameaas e oportunidades oferecidas pelo mercado, utilizando
nossas foras e fortalecendo nossas fraquezas., para tanto a anlise Swot, as
cinco foras de `potter e Matriz BCG.
3.".# $%OT
A anlise SWOT, conforme descrito por (MCCREADE, 2008). serve para
posicionar ou verificar a situao e a posio estratgica da empresa no ambiente
em que atua.
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard
Business School, a anlise SWOT possibilita um estudo da competitividade de
uma empresa, utilizando quatro variveis, sendo: Strengths (Foras), Weaknesses
(Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
Figura &-Diagra'a $%OT
Fonte: Wikipdia (acesso em 09 de abril de 2013, s 10h20).
Aplicando a matriz Swot em relao a Wi Five Computadores, observamos:
3.".#.& For(as
) quadro tcnico especializado capaz de melhorar o produto;
> Produto conhecido no mercado devido a grandes investimentos em marketing
> Produto com alta tecnologia e reconhecimento do pblico devido a grandes
investimentos em pesquisa e desenvolvimento (dos produtos atuais).
3.".#.# Fra*ue+as
) possvel acomodao em relao a reserva de mercado;
> ausncia de novos produtos, ou mesmo substitutos;
3.".#.3 Oportunidades
> Maior demanda de projetos (em CAD/CAM) com uso de Workstations
devido a Copa do Mundo de 2014 no Brasil;
> Projetos governamentais de incluso digital ;
> novas tecnologias de processamento da informao e armazenagem (NUVEM);
> parcerias com empresas consagradas (GOOGLE)
) oportunidade de posicionamento de produtos no nicho de
alta qualidade e como marca de destaque;
3.".#., A'ea(as
- Concorrncia com novos produtos em desenvolvimento;
- possvel fim da reserva de mercado e a entrada de novos concorrentes, inclusive
produtos importados com preos inferiores;
&.#-Modelo das -in!o For(as de Porter
Concebido por Michael Porter em 1979, o modelo das Cinco Foras de Porter
destina-se anlise da competio entre empresas. A nova diretoria da Wi Five
Computadores utilizou esta ferramenta para auxilio na definio de uma
estratgia empresarial eficiente para a nossa empresa, levando em considerao
tanto o ambiente externo como o interno.

Figura #-Representa(.o gr/i!a das -in!o For(as de Porter
Fonte: Wikipdia (acesso em 29 de setembro de 2012, s 12h40)
Conforme Porter (1986), pelo conhecimento das presses competitivas, teremos
condies de detalhar os pontos fortes e fracos, crticos da companhia. Assim
saberemos as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno
mximo, como tambm as reas em que se deve dar maior importncia, quer
como oportunidade, quer como ameaas.
O modelo de Porter traz a ideia de que as foras que atuam no sentido de
aumentar a concorrncia em um dado setor interferem na taxa de retorno sobre o
capital investido, aproximando-o da taxa competitiva bsica, ou retorno de
mercado livre. As Cinco Foras, abaixo detalhadas, que causam impacto sobre a
lucratividade em um setor, determinam intensidade da concorrncia no mesmo,
sendo que a fora ou as foras mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais
do ponto de vista da formulao de estratgias. Sendo assim a Diretoria da Wi
Five avaliou cada uma com bastante detalhamento, assim temos elementos
suficientes para desenvolver estratgias competitivas eficazes.
Poder de nego!ia(.o dos !lientes0 no incio de nossa gesto, no tnhamos a
presso dos compradores, os produtos e preos praticados eram muito parecidos,
com o decorrer dos perodos verificamos mudanas comportamentais dos
percepo dos mesmos em relao aos preos dos produtos, da qualidade e, ou,
utilidade do produto.
Conforme Porter (1999) um grupo de compradores so poderosos se forem mais
concentrados, ou comprarem em grandes volumes; e se os produtos adquiridos
no setor forem padronizados ou no so diferenciados;
- Poder de nego!ia(.o dos /orne!edores: um possvel risco esta relacionado
com a possibilidade de atraso na entrega dos insumos, no verificado este risco
at o momento, os fornecedores so confiveis e no h indcio de mudanas.
- A'ea(a de entrada de no1os !on!orrentes: Este aspecto apresenta grande
preocupao, pois o mercado possui grande atratividade, e devemos pensar na
possibilidade de terminar a reserva de mercado, com abertura para novos
concorrentes.
-A'ea(a de produtos su2stitutos: no nosso mercado de atuao, o interesse
dos consumidores est muito relacionado a novidade, tecnologia e a novos
produtos, exemplo de Tablets, Smartefones, etc.
-Ri1alidade entre as e'presas e3istentes0 podemos verificar no mercado
grande competio entre as empresas, sendo que com a possibilidade de abertura
do mercado esta competio ser mais acirrada
.
&.3-Matri+ 4-G-Matri+ 4oston -onsulting Group.
Criada nos anos 70 por Bruce Henderson para a empresa americana Boston
Consulting Group, uma das mais conhecidas ferramentas de gesto de
marketing, a Matriz BCG, uma matriz '2 por 2' para anlises de portflio de
produtos e unidades de negcios, tendo como base o ciclo de vida do produto.
O objetivo principal da matriz BCG auxiliar no processo de tomada de deciso
dos gestores de marketing e vendas, classificando os produtos de nossa empresa,
de acordo com o seu potencial, permitindo uma melhor gesto na distribuio dos
recursos.
Figura 3-Representa(.o gr/i!a Matri+ 4-G
Fonte: Wikipdia (acesso em 29 de setembro de 2012, s 14h17)
Os produtos conforme a Matriz BCG, apresentam as seguintes caractersticas,
conforme disponvel no site http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-
funciona-a-matriz-bcg/:
o Ponto de interroga(.o (tambm conhecido como "em questionamento ou "criana-
problemtica): Neste quadrante, esto posicionados os produtos pertencentes a um
mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo
retorno, com possibilidade de se tornar um "abacaxi em pouco tempo. Porm, por estar em
um mercado com alto crescimento, pode tambm se tornar uma "estrela, desde que seja
bem tratado pela empresa;
o Estrela: Neste quadrante, esto posicionados os produtos com alta participao de
mercado, com altas taxas de crescimento. So lderes de mercado, exigindo grandes
investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar
uma "vaca leiteira. Neste quadrante esto o Notebook e o Workstation, produtos
com alto crescimento de mercado e onde estamos investindo alto em Marketing
e P/D.
o 5a!a leiteira: Neste quadrante, esto posicionados os produtos com taxa de
crescimento moderada em mercados j estabelecidos. No demandam grandes
investimentos, uma vez que o crescimento do mercado baixo. Algumas empresas tem
estes produtos como sua base, por terem os lucros e a gerao de caixa so altos.
comum ver "estrelas se transformando em "vacas leiteiras. Embora o Desktop no
seja nossa base, o mesmo compe o nosso mix de produtos e colabora muito
na poltica de vendas, porm no tem crescimento de mercado e no exige altos
investimentos, gerando lucros.
o A2a!a3i (tambm conhecido como "animal de estimao, co ou "vira-lata): Neste
quadrante esto posicionados os produtos com baixa participao em um mercado maduro,
sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao mximo pela empresa,
sendo possvel at um descarte de tais produtos do portflio da empresa, do ponto de vista
financeiro (evitando os altos custos de recuperao) e estratgico.
Os produtos de uma empresa podem, de acordo com a sua fase de vida, variar de
classificao dentro da Matriz BCG, ou seja, no esto fixos dentro de uma
classificao.
De acordo com Kotler (2000), ao dizer que um produto tem um ciclo de vida
preciso afirmar quatro pontos:
os produtos tm uma vida limitada;
as vendas dos produtos atravessam estgios distintos, sendo que cada um
apresenta desafios, oportunidades e problemas diferentes para o vendedor;
os lucros sobem e descem em diferentes estgios do ciclo de vida do
produto;
e os produtos requerem estratgias de marketing, financeiras, de produo,
de compras e de recursos humanos diferentes a cada estgio de seu ciclo
de vida.
Temos quatro fases distintas no ciclo de vida de um produto, sendo:
> introduo: exige um esforo maior na promoo do produto, seus
consumidores geralmente so pessoas pioneiras, que gostam de novidades, e
dificilmente essa fase ser lucrativa ;
> crescimento: o produto j um pouco conhecido, os esforos promocionais
podem diminuir razoavelmente, um maior nmero de consumidores passa a
comprar o produto, estes so chamados de "racionais, pois no consomem por
impulso, apenas o fazem aps outros j o terem testado;
> maturidade: ocorre quando o produto j est consolidado no mercado,
praticamente todas as pessoas do seu pblico-alvo j o conhecem e o consomem.
Por isso os esforos em promoo podem ser diminudos, o que faz com que seja
a fase mais lucrativa de seu ciclo de vida, podendo pagar todo o investimento
anteriormente feito nele mesmo e inclusive para o lanamento de novos produtos
> declnio. suas vendas vo diminuindo, assim como a sua lucratividade, fazendo
com que ele chegue at ao ponto de ser deficitrio.
Associando o ciclo de vida do produto com a matriz BCG teremos que na
introduo de um produto o mesmo estaria classificado como no ponto de
interrogao, com o seu crescimento de vendas seria um produto estrela, na sua
maturidade uma vaca leiteira e no seu declnio um animal de estimao.
Cabe destacar que a vida de um produto varia muito em virtude das as estratgias
de marketing e da aceitao do mercado. interessante que as estratgias de
marketing consigam fazer com que o produto passe o mais rpido possvel pelos
dois primeiros estgios, fique o maior tempo possvel na maturidade, assim
aumentando a lucratividade da empresa.
Quando um produto chega ao declnio, se faz necessrio que o produto retome a
fases anteriores, podendo ser na introduo ou no crescimento, dependendo das
mudanas/alteraes que se faa nele, tendo como referncia que a empresa
queira manter o produto em sua linha de produo e comercializao.
Em relao aos nossos produtos, temos:
> Notebooks possuem grande participao no mercado, apesar de um
crescimento baixo. Esse um produto que devemos focar;
> Workstation, est com um alto crescimento no mercado, porm, os altos
investimentos ou cortes nos investimentos podem levar a uma baixa participao,
o transformando em dvida;
> Desktop com o tempo tende a sumir, necessrio um desenvolvimento de um
produto substituto.
3.# O26eti1os estrat7gi!os
O objetivo principal da Wi Five se destacar no mercado de computadores, tanto
em relao a tecnologia prpria, qualidade dos produtos e confiana, quanto a sua
participao de mercado.
Para o perodo de setembro/13 a agosto/14 estima-se um faturamento mdio de
R$ 1.692 mil, crescimento de 14% nas vendas. Para o perodo de setembro/14 a
agosto/15 pretende-se elevar as receitas em 20%, com um faturamento mensal
estimado em R$ 2.100 mil.
Para que possamos alcanar os objetivos traados pela direo, est sendo
planejada uma nova linha de produtos, reestruturando o parque fabril,
maquinrios, mo-de-obra e demais setores.
Aos demais produtos, principalmente Notebooks e Workstation, os investimentos
tambm sero mantidos, a fim de manter a melhoria contnua, para que seja
possvel conquistar mais mercado e retorno financeiro.
3.3 Desen1ol1i'ento de no1o produto
Tendo em vista as oportunidades que o mercado oferece, a Wi Five adotou como
parte de sua estratgia o desenvolvimento de uma nova linha de produtos.
Acompanhando as novas tecnologias de informao e disponibilizao de dados,
alem das necessidades de nossos clientes, em relao a custo de equipamento,
praticidade e tecnologia de ponta, a Wi Five pretende oferecer uma nova linha de
notebook s, sendo denominada de Wiibooks
Ser um notebook leve, com inicializao rpida, para conexo internet, se
utilizando de aplicativos e dados armazenados na rede (nuvem), no possuindo
disco rgido (tambm chamado de HD), memria com tamanho reduzido (utilizada
para boot/inicializao do sistema).
Com a utilizao da centralizao de informaes e processamento na rede se
ter uma reduo em relao aos custos de licenas de programas e aplicativos,
sendo os mesmos oferecidos pelos gestores da rede, no caso especfico do
Wibook a Google).
O Wibook ter as seguintes caractersticas:
Di'ens8es
Altura: 6mm a 18mm (0,24 a 0,71) / Largura: 316mm (12,4) / Profundidade: 205mm (8,1).
Peso ini!ial
3
A partir de 1,30kg
3
$iste'a Opera!ional
Chrome OS da Google
Estrutura
Alumnio usinado em prata
Base de fibra de carbono composta
Apoio para as mos de magnsio com acabamento suave ao toque
9udio e alto-/alantes
udio de alta definio + Waves MaxxAudio 4
2 de 1,5 W = 3 W no total
Ali'enta(.o
Bateria de polmero de ltio, 47 WHr e 6 clulas (integrada)
,
,
A bateria integrada ao notebook e no pode ser substituda pelo cliente.
At 8 horas e 53 minutos de durao da bateria
,
Adaptador -A
Adaptador CA de 45 W
Te!lado:Tou!;pad
Teclado iluminado estilo chiclete e resistente a derramamento de lquidos.
Touchpad de vidro com boto integrado com suporte a gestos.
-<'era
Webcam de 1,3 MP com microfones digitais de matriz dupla
%ireless
ntel Centrino Advanced-N 6230 802.11 a/g/n com ntel Smart Connect Technology +
Bluetooth 3.0
Compatvel com ntel Wireless Display
"
Portas= slots e !;assi
USB 3.0 (1) + USB 2.0 com PowerShare (1); mini DisplayPort (1); Entrada de headset (1)
-o'putador nas nu1ens >!loud !o'puting?
histria da cloud computing
No possvel determinar com clareza a origem do conceito que est relacionado
a computao nas nuvens, pois no trata de uma tecnologia pronta que foi criada
em algum centro de estudos e pesquisas.
Podemos relacionar o conceito original com o pesquisador John MacCarthy, que
trabalhou em pesquisas relacionadas a intelig@n!ia arti/i!ial, inclusive com a
criao de linguagens lgicas. No inicio da dcada de 1960, John McCarthy,
apresentou o conceito da !o'puta(.o por te'po !o'partil;ado (time sharing),
onde um computador pode ser utilizado simultaneamente por dois ou mais
usurios para a realizao de determinadas tarefas, aproveitando especialmente o
intervalo de tempo ocioso entre cada processo.
Cabe destacar que a utilizao de um mesmo computador por mais de usurio
aproveitar melhor o computador, sendo que na poca da formulao do conceito o
mesmo era muito caro, os usurios pagam somente pelo tempo de uso do
equipamento. Esta ideia esta presente na computao nas nuvens.
Tambm na dcada de 1960, fsico Joseph Carl Robnett Licklider entrou para a
histria ao ser um dos pioneiros da internet, com a misso de encontrar outras
utilidades para o computador que no fosse apenas a de ser uma "poderosa
calculadora", ele apresentou a ideia de que os computadores poderiam ser usados
de maneira conectada, possibilitando comunicao de forma global e,
consequentemente, o compartilhamento de dados.
O trabalho de Joseph Carl Robnett licklider criou a Intergalactic Computer
Network, que posteriormente deu origem ARPANET, que por sua vez "abriu as
portas" para a internet.
Juntando os trabalhos de John McCarthy e J.C.R. Licklider teremos condies de
compreender a origem e a evoluo da cloud computing.
partir de 2008, o termo computao nas nuvens foi sendo mais difundido, sendo
associado a ideia de utilizarmos, em qualquer lugar e independente de plataforma,
as mais variadas aplicaes por meio da internet com a mesma facilidade de t-
las instaladas em nossos prprios computadores.
Funcionamento da computao nas nuvens
Normalmente armazenamos arquivos e dados dos mais variados tipos em nossos
prprios computadores. No ambiente corporativo, encontramos servidores que
armazenam dados e aplicativos, sendo acessados por outros computadores via
sistema de rede.
Verifica-se que o acesso internet esta se tornando cada vez mais amplo e cada
vez mais rpido. Neste ambiente temos a condio para a popularizao da
computao nas nuvens, sendo que muitos aplicativos, assim como arquivos e
outros dados relacionados, no necessitam estar instalados ou armazenados no
computador do usurio, sendo armazenados nas nuvens, isto , na internet.
Caber ao fornecedor do servio, em nosso caso o Google, as tarefas de
desenvolvimento, armazenamento, manuteno, atualizao, backup,
escalonamento, etc. Para o usurio caber a acessar e utilizar os servios.
Aplicativos / servios disponibilizados nas nuvens
- Google Apps0 este um pacote de servios que o Google oferece que conta
com aplicativos de edio de texto, planilhas e apresentaes (Google Docs),
ferramenta de agenda (Google Calendar), comunicador instantneo integrado
(Google Talk), e-mail com o domnio prprio (por
exemplo, contatoin!owester"com), entre outros. Todos estes recursos so
processados pelo Google - o cliente precisa apenas criar as contas dos usurios e
efetuar algumas configuraes. O Google Apps oferece pacotes gratuitos e pagos,
de acordo com o nmero de usurios. Um dos maiores clientes do Google Apps
a Procter & Gamble, que contratou os servios para mais de 130 mil
colaboradores;
- A'a+on0 a Amazon um dos maiores servios de comrcio eletrnico do
mundo. Para suportar o volume de vendas no perodo de Natal, a empresa
montou uma superestrutura de processamento e armazenamento de dados, que
acaba ficando ociosa na maior parte do ano. Foi a partir da que a companhia teve
a ideia de "alugar" estes recursos, o que acabou resultando em servios como
oSimple Storage Solution (S#) para armazenamento de dados e $lastic Compute
Cloud ($C%) para uso de mquinas virtuais. possvel saber mais sobre as
solues oferecidas pela Amazon nesta pgina;
- Panda -loud Anti1irus0 como o nome indica, este um programa antivrus da
Panda Software, mas com uma grande diferena: a maior parte do trabalho
necessrio ferramenta para pesquisar e eliminar malwares fica por conta das
"nuvens". Com isso, de acordo com a Panda, essa soluo acaba evitando que o
antivrus deixe o computador lento;
- Apre30 brasileiro, o Aprex oferece um conjunto de ferramentas para uso
profissional, como calendrio, gerenciador de contatos, lista de tarefas, disco
virtual, blog, servio de e-mail marketing, apresentaes, entre outros. Tudo feito
pela Web e, no caso de empresas, possvel at mesmo inserir logotipo e alterar
o padro de cores das pginas. H opes de contas gratuitas e pagas;
In1esti'ento pre1isto no1a lin;a de produtos
Para o desenvolvimento e lanamento dessa nova linha de produtos, estimamos
um custo de R$ 2.000.000,00 no primeiro perodo a serem divididos nas seguintes
reas:
-Recursos Humanos: R$ 200.000,00;
-Pesquisa e desenvolvimento: R$ 1.500.000,00;
-Prottipos e testes: R$ 300.000,00.
No segundo perodo, estima-se um custo de R$ 1.800.000,00 referente a gastos
com promoo e propaganda
O investimento no primeiro perodo ser realizado com recursos provenientes do
caixa da empresa, contabilizando os gastos com despesas de pesquisa e
desenvolvimento, no ser necessrio ampliao do parque fabril, tendo em vista
a ociosidade do mesmo.
O prazo para incio da comercializao do novo produto est definido daqui a 01
ano, durante este perodo estar sendo realizado testes atravs da fabricao de
prottipos, alm da preparao do parque fabril, treinamento de mo-de-obra e
demais investimentos.
Aps esse perodo, iniciada sua fabricao em massa, tendo em vista tratar-se de
um produto se HD interno, leitor e gravador de CD/DVD, sem a necessidade de
instalaes de muitos aplicativos, estimamos que sejam utilizadas 0,6 unidades
fabris e a utilizao de aproximadamente 30 horas de mo-de-obra para produo
de cada unidade do WiiBook o valor de seus insumos foi estimado em R$ 550,00.
Com base nos dados levantados, estimamos um valor inicial de venda de R$
1.200,00 para cada unidade (concorrentes externos na faixa de preo de R$
1.700,00).
3., Estrat7gias /inan!eiras
Para que possamos planejar e projetar cenrios futuros, a Wi Five considerou os
gastos e investimentos a serem feitos junto ao portflio de produtos pelos prximo
ano.
Com estas projees, podemos estabelecer controles, tendo por objetivos:
- Reduo de custos de estocagem: alinhamento entre a produo e vendas;
- Controle dos com custos de produo intensiva: utilizao de capacidade fabril
prpria, se necessrio investimentos para expanso da mesma;
- No utilizao de hora-extra e produo terceirizada: alinhando numero de
funcionrio com a demanda de produo;
- Recursos de terceiros: Alm dos recursos contratados para o desenvolvimento
da nova linha de produtos, a Wi Five efetuar uma anlise em relao ao custo de
financiamento de sua atividade, utilizando o credito mais barato (prprio ou de
terceiros);
Para que a admistrao da Wi Five possa acompanhar a situao econmico-
financeira da mesma, efetuando o seu controle e ajustes necessrio para que
tenhamos sucesso na realizao dos objetivos estabelecidos, sero utilizadas as
seguintes ferramentas:
- Previso de cenrios financeiros: Elaborao de Fluxos de Caixa, DRE e balano
patrimonial, com base nas previses de venda;
- Aplicao de indicadores: Utilizao de indicadores financeiros, para avaliar a
sade financeira e andamento das finanas da empresa;
- Anlise de viabilidade dos novos produtos: Avaliao e retorno dos
investimentos;
Alm dessas aes, sero criadas polticas para distribuio de dividendos e
planejamento para possvel investimento de capital excedente.
3." Estrat7gias opera!ionais
Para o planejamento da capacidade produtiva, estamos considerando a nossa
evoluo nas vendas, alm da previso de demanda para os prximos semestres
dos produtos j existentes.
Em relao a demanda dos novos produtos, a Wi Five est associando o perfil de
nosso cliente, bem como do mercado, em relao a inovaes tecnolgicas de
baixo custo, sendo necessrio, para alcanarmos estes nmeros, o aumento da
capacidade produtiva atravs da ampliao da fbrica e aquisio de novas
mquinas.
Em relao aos nossos estoques de insumos, para que no tenhamos gastos
desnecessrios e para se otimizar o processo, ser utilizado o modelo de controle
de estoque Just in Time, realizando parcerias com fornecedores, para agilizar
processos de fabricao dos produtos comercializados pela Wi Five.
No gerenciamento dos estoques de produtos finalizados, adotaremos a estratgia
FFO (First n, First Out), pois acreditamos que por se tratar de produtos que
evoluem rapidamente, manter um produto no estoque por um perodo de tempo
maior que 1 (um) ms pode acarretar em prejuzo para a empresa devido a
desatualizao de seus componentes ou a substituio do produto ou tecnologia
por novas tecnologias neste mercado.
Adotaremos tambm o controle mensal de depreciao, tanto no imobilizado j
instalado, como no que dever ser adquirido, para evitar sucateamento destes e
um custo maior e imprevisto de substituio de peas e/ou componentes de
fabricao/manuteno.
O clculo do custo de operaes tambm seguir as tendncias apontadas em
nossos histricos, levando em considerao o aumento programado de produo
e vendas. Os gastos levantados da ampliao da estrutura e da compra de
mquinas para a produo no sero computados no clculo do custo de
operaes por j estarem embutidos no emprstimo tomado anteriormente.
3.A Estrat7gias de Re!ursos Bu'anos
Treinamento e Desenvolvimento
Teremos um montante de R$ 200.000,00 para investimento em treinamento e
desenvolvimento de novos e antigos funcionrios da Wi Five.
Continuando com a nossa poltica de recursos humanos, continuaremos com
algumas aes para reteno de talentos e baixa na rotatividade.
Salrios
Sero dados dois aumentos salariais aos funcionrios, e no final do segundo ano
o salrio estar em R$ 600,00
Benefcios
A poltica de benefcios ser implantada na empresa e no final do segundo ano
teremos um total de beneficio de R$ 30,00 por funcionrio.
Participao nos lucros
A participao do lucro chegar a 6% em Setembro\04.
Programa de Responsabilidade Social
Ser implantado programa de voluntariado..
3.C Estrat7gias de 'arDeting
remos manter a nossa poltica de investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e
em Propaganda e Promoo, cujo oramento, para o prximo ano, de
respectivamente R$ 2.520 mil e de R$ 2.172 mil.
Ser adotado uma poltica de crescimento anual no valor gasto em investimentos
e divulgao, a fim de mantermos a nossa qualidade e diferenciao de nossa
imagem.
Para os novos produtos Wiibook o investimento ser de R$1.200 mil em P&D
e de R$1.800,00 em P&P para os prximos dois anos.
Os preos dos produtos continuaro na mdia praticada pelo mercado,
considerando que nossos produtos so de alta qualidade.
Estaremos efetuando parcerias com distribuidores e revendas, buscando lojas de
varejo especializadas na venda de produtos de tecnologia.
Teremos um plano de revenda, onde pelo volume comercializado se ter um
desconto na aquisio dos produtos, porem o preo mnimo de venda ao cliente
final ser tabelado, a revenda passa a ter uma comisso maior (diferena entre o
preo de custo e o preo mnimo de comercializao).
Ser realizado Road Shows eventos organizados para distribuidores e revendas
com treinamentos sobre os produtos, alm da disponibilizao de equipamentos
funcionando nas revendas, para que o consumidor possa testar as novidades
antes de suas compras.
Criao e aprimoramento do site da empresa (www.Wi Five.com.br) oferecendo
experincias novas em relao a tecnologia de informao.
Utilizaremos tambm mdias impressas e televisivas e participao em feiras de
tecnologia.
O preo inicial do produto ser de R$ 1.200,00 para o primeiro ano de vendas,
aps est prevista um aumento de aproximadamente 8 %, podendo chegar ao
valor de venda de R$ 1.300,00.
, Plane6a'ento /inan!eiro
Segundo ABREU FLHOS(2006) &'o(e !inan)as * reconhecidamente a +rea para
a ,ual convergem todas as outras- pois sem resultados a empresa n.o tem lucro e
sem lucro a empresa pode !echar/"
De maneira a garantir a sustentabilidade e sade financeira da empresa, o corpo
A direo da Wi Five para que seja garantido a sustentabilidade e saude financeira
da empresa, elaborou um planejamento financeiro para os prximos perodos.
Os demonstrativos e projees financeiras sero disponibilizados em duas partes,
sendo a primeira parte referente aos produtos j fabricados pela empresa e a na
segunda parte ser feita a anlise da viabilidade da linha de produtos.
Para que se possa efetuar tais anlises, sero utilizadas as seguintes ferramentas:
- Construo de cenrios de fluxo de caixa, balano e DRE (prximos 12 meses);
- Planejamento dos investimentos realizados;
- Distribuio de dividendos;
- ndices financeiros;
- Anlise de viabilidade do projeto: VPL, TR e 0a1back.
,.& -enrios para ela2ora(.o de de'onstrati1os /inan!eiros
Foram tomadas como base para elaborao dos demonstrativos financeiros,
previses quanto as quantidades de produtos produzidos, os custos envolvidos e
suas vendas.
Para Investimentos em Mquinas e capacidade de fabrica, com base nas estimativas de
venda para o prximo ano, no verificou-se a necessidade de aumentar a
capacidade fabril, sem a necessidade de compra de novas mquinas.
Ser utilizado a capacidade ociosa das instalaes atuais, existindo um
planejamento na otimizao da produo (Diretoria de Produo),
Previso de produo
Com base nos dados histricos da empresa e nas estratgias de marketing para o
prximo ano, estima-se uma produo mdia mensal de:
> 420 desktoop;
> 174 notebook;
> 40 workstation.
Recursos Humanos
Para cada produto produzido temos uma necessidade de horas de trabalho do
funcionrio, sendo
Horas de Trabalho
Desktop 50
Notebook 100
Workstation 200
Considerando que cada funcionrio trabalho por 160 horas/mes
Tendo as previses de produo, estimamos manter o nosso quadro durante o
prximo ano em 290 funcionrios..
Custos de produo
Tomaremos como premissa a estabilidade da economia e durante os prximos 12
meses no teremos variao considervel nos preos dos insumos utilizados na
fabricao dos produtos
Segue abaixo planilha com os custos envolvidos na fabricao dos produtos:
CUSTO UNITRIO PADRO
desktop notebook workstation
salrios - hora noral
R$
160,94
R$
321,88
R$
643,75
en!ar"os
R$
160,94
R$
321,88
R$
643,75
ins#os
R$
850,00
R$
1.100,00
R$
1.900,00
!#sto #nitrio padr$o
R$
1.171,88
R$
1.743,75
R$
3.187,50
EFADRO &A G !al!ulo do !usto unitrio
Custos de Estocagem
Como estamos utilizando em nossa estratgia produo 2ust in Time no iremos
contabilizar o custo com estocagem de insumos, ser utilizado como premissa que
20% das vendas mensais de cada produto no ser vendido, sendo contabilizado
o custo de estocagem de R$ 200,00 para cada item no vendido.

Custos de administrao
Os custos de administrao so referentes aos decorridos das estruturas
administrativas, vendas e demais reas funcionais, estimou-se o custo mdio
mensal de R$ 42 mil.
Polticas de distribuio de dividendos
Conforme MAGALHES !""#$ afirma que a distribui%&o de dividendos possibi'ita
(an)os as empresas, incentivando novos investimentos*
Como principio de oferecer segurana aos acionistas, comprometimento com as
boas praticas de governana corporativa a Wi Five manter a sua poltica de
distribuio de dividendos, pagando 37% do lucro acumulado aos acionistas ao
final de cada ano.
Agosto / 14
Dividendo R$ 500 mil
,.# De'onstra(8es Finan!eiras
4.2.1 Fluxo de Caixa
Conforme GTMAN (2004), "o fluxo de caixa, o sangue da empresa, o tema de
preocupao bsica do administrador financeiro, tanto na gesto das finanas no
dia-a-dia, quanto no planejamento e na tomada de decises estratgicas voltadas
para a criao de valor para o acionista.
Com a utilizao do fluxo de caixa, podemos mensurar se as nossas despesas
correntes podero ser liquidadas, se teremos recursos suficientes em caixa, ou a
necessidade de recursos extras.
seguir, os fluxos de caixas para os prximos 12 meses, utilizando as premissas
j apresentadas.
set/13 out/13 nov/13 dez/13 jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14
Conta!ai%a
saldoini!ial &''()*+,)& &-(.++,+' -+(//+,-& 0)(').,&) )1(/*0,+0 &+-(*'&,0- .-(1++,&& &1-(+.),+. 1+(1'*,0+ &1&(*.-,*) &1&(00',./ &1)(+'-,0*
(+) devolucao aplicacao 200.000,00 400.000,00 400.000,00 500.000,00 600.000,00 600.000,00 800.000,00 800.000,00 1.100.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.600.000,00
(-) pag emprestimo - - - - - - - - - - - -
(-) pag credito rotativo - - - - - - - - - - - -
no2osaldo .''()*+,)& +&-(.++,+' +-+(//+,-& '0)(').,&) ))1(/*0,+0 0+-(*'&,0- /.-(1++,&& -1-(+.),+. &(&1+(1'*,0+ &(.1&(*.-,*) &('1&(00',./ &(01)(+'-,0*
total de entradas &()/0(1**,** &()--(&1*,** &(0*)()/*,** &(0&1(01*,** &(0&1(01*,** &(0&/(01*,** &(0&/(01*,** &(010(01*,** &(0.*(01*,** &(0.)(01*,** &(0+1(01*,** &(0.)(01*,**
(+) receita de vendas 1.675.200,00 1.687.120,00 1.691.680,00 1.694.720,00 1.694.720,00 1.694.720,00 1.694.720,00 1.694.720,00 1.694.720,00 1.694.720,00 1.694.720,00 1.694.720,00
(+) receita financeira 12.000,00 12.000,00 15.000,00 18.000,00 18.000,00 24.000,00 24.000,00 33.000,00 36.000,00 42.000,00 48.000,00 42.000,00
(+) receita venda acoes - - - - - - - - - - - -
total de saidas &()1.(+)*,&) &()1.('0-,'+ &()1'(**&,0' &()1)(+0',)/ &()1)(+0',)/ &()1/('10,)/ &()1/('10,)/ &('.1(-*',)/ &('..(-.&,)/ &('.'(-/.,)/ &('./(*.',)/ 1(*.'(-/.,)/
(-) CPP 923.100,00 923.100,00 923.100,00 923.100,00 923.100,00 923.100,00 923.100,00 923.100,00 923.100,00 923.100,00 923.100,00 923.100,00
(-) promocao 210.000,00 210.000,00 210.000,00 210.000,00 210.000,00 210.000,00 210.000,00 210.000,00 210.000,00 210.000,00 210.000,00 210.000,00
(-) pesq e desenv 181.000,00 181.000,00 181.000,00 181.000,00 181.000,00 181.000,00 181.000,00 181.000,00 181.000,00 181.000,00 181.000,00 181.000,00
(-) custo de adm 42.022,79 42.004,07 41.996,91 41.992,14 41.992,14 41.992,14 41.992,14 41.992,14 41.992,14 41.992,14 41.992,14 41.992,14
(-) desp adicionais - - - - - - - - - - - -
(-) mao-de-obra indireta - - - - - - - - - - - -
(-) custo hora-extra - - - - - - - - - - - -
(-) producao intensiva - - - - - - - - - - - -
(-) custo estocagem 30.520,00 31.440,00 31.640,00 31.720,00 31.720,00 31.720,00 31.720,00 31.720,00 31.720,00 31.720,00 31.720,00 31.720,00
(-) reinvest maquinas 38.400,00 38.400,00 38.400,00 38.400,00 38.400,00 38.400,00 38.400,00 38.400,00 38.400,00 38.400,00 38.400,00 38.400,00
(-) desenvolvimento novos produtos 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 - - - - -
(-) beneficio trab 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00
(-) despesa financeira - - - - - - - - - - - -
(-) imposto de renda 37.383,66 36.697,78 37.776,18 39.003,11 39.003,11 40.803,11 40.803,11 88.503,11 89.403,11 91.203,11 93.003,11 91.203,11
(-) part nos lucros 5.233,71 5.137,69 5.288,66 5.460,44 5.460,44 5.712,44 5.712,44 12.390,44 12.516,44 12.768,44 13.020,44 12.768,44
(-) dividendos distribuidos - - - - - - - - - - - 500.000,00
saldo3inal antes +&-(.++,+' +-+(//+,-& '0)(').,&) ))1(/*0,+0 0+-(*'&,0- /.-(1++,&& -1-(+.),+. &(&1+(1'*,0+ &(.1&(*.-,*) &('1&(00',./ &(01)(+'-,0* &(+10(&-),*&
(+) emprestimos - - - - - - - - - - - -
(+) credito rotativo - - - - - - - - - - - -
(-) aplicacao 400.000,00 400.000,00 500.000,00 600.000,00 600.000,00 800.000,00 800.000,00 1.100.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.600.000,00 1.400.000,00
saldo3inal &-(.++,+' -+(//+,-& 0)(').,&) )1(/*0,+0 &+-(*'&,0- .-(1++,&& &1-(+.),+. 1+(1'*,0+ &1&(*.-,*) &1&(00',./ &1)(+'-,0* 10(&-),*&
EFADRO #H EFADRO #& G /lu3o de !ai3a
Anlise do Fluxo de Caixa
Pela anlise do fluxo de caixa, verificamos que a estratgia de controle de gastos
funcionou de maneira eficiente. Pois a reduo de gastos possibilitou maior
tranquilidade quanto ao pagamento das obrigaes.
Durante o perodo analisado, houve variaes no saldo. Mas de maneira
acumulativa, houve um aumento gradativo.
Fazendo um paralelo entre setembro/01 e agosto/02, o saldo final foi aumentado
em 8 vezes seu valor. J as despesas, foram reduzidas em aproximadamente
26%.
4.2.2 DRE - Demonstrao do Resultado do Exerccio
Alem do fluxo de caixa, onde temos a informao de entrada e saida de recurso,
com a elaborao da DRE (demonstrativo de resultado do Exerccio) podemos
verificar se em um determinado perodo foi gerado lucro ou prejuzo, oferecendo
tambem em relao aos produtos.
UDCBUS (1999) afirma que somente com a apurao contbil de cada
exerccio, possvel conferir lucro ou prejuzo em uma organizao, alm de
confrontar se "toda a despesa que compete a determinado perodo com toda a
receita que, igualmente, compete a este determinado perodo.
Seguem as previses de DREs para os prximos 12 meses.
DR4 !onsolidado
(+) receita de venda #H.3HA.,IH
(-) custo de produtos vendidos 11.059.095
lucro bruto J.#,C.3I"
(-) promoo 2.520.000
(-) pesquisa de desenvolvimento 2.172.000
(-) custo de administrao 503.953
(-) despesas adicionais 0
(-) mo-de-obra indireta 0
(-) custo com hora-extra 0
(-) produo intensiva 0
(-) custo de estocagem 379.080
(-) depreciao 460.800
(-) desenv novos produtos 1.050.000
(-) benefcios aos trabalhadores 69.600
lucro operacional #.HJ&.J"#
(+) receita financeira 327.000
(-) Despesas financeiras 0
lucro antes do imposto #.,&I.J"#
(-) imposto de renda 725.686
Resultado lquido de exerccio &.AJ3.#AA
EFADRO #3
EFADRO #,
Anlise da demonstrao do Resultado do Exerccio
Pelas previses, possvel verificar o crescimento gradativo dos lucros ao longo
dos meses.
Nos meses de Maro e Abril do ano 01, a Wi Five no conseguiu gerar lucros.
Com o controle de despesas e alinhamento de produo/vendas, houve um
aumento nas receitas e reduo nas despesas o que possibilitou uma reverso na
situao de prejuzo.
O lucro total do perodo analisado foi de R$ 1.971.245,05, uma mdia de lucro de
R$ 164.270,42 por ms. A mdia mensal calculada, superior que o somatrio
dos lucros alcanados pela Wi Five nos meses de Janeiro a Junho do ano 01.
4.2.3 Balano Patrimonial
Atravs das previses financeiras, foi possvel elaborar o balano patrimonial da
empresa.
Segue balano patrimonial da Wi Five, com a consolidao dos dados dos
perodos de setembro/03 a Agosto /04.
5alan!o
Ati2o Passi2o
caixa 27.196 emprestimos 0
aplicacoes 1.400.000 cred rotativo 0

Estoques 168.203 PL
desktops 52.500 capital 5.305.704
notebooks 85.792 lucro ou prej ac 1.089.696
workstations 29.911

mobilizado 4.800.000

total )(.-'(.-- total )(.-'(+**
EFADRO #"
4.2.4 ndices de rentabilidade
As informaes e ndices apresentados nas demonstraes financeiras so de
extrema importncia s empresas. Porm estas no traduzem de maneira precisa
a real situao das atividades da organizao.
Para isso, faze-se necessria a anlise de ndices "que envolvem mtodos de
clculos e interpretaes de ndices financeiros, que visam analisar e acompanhar
o desempenho da empresa. (GTMAN, 2004, p. 42).
De maneira a verificar a rentabilidade da Wi Five, sero feitas anlises de um
perodo de 12 meses, abrangendo os meses de setembro/01 a agosto/02.
Margem de lucro bruto
Atravs do clculo da margem de lucro bruto, possvel medir a porcentagem de
cada unidade monetria de vendas que resta aps o pagamento do custo dos
produtos vendido.
Margem de lucro bruto = Receita de vendas - custo dos prod. vendidos = 47%
Receita de vendas
sso significa que, aps a retirada dos custos dos produtos vendidos, sobram 47%
do montante gerado pelas vendas.
Fazendo um comparativo entre meses, em dezembro/00 a margem de lucro bruto
apresentado pela empresa foi de 31,76%. J em Dezembro/01 o valor foi de
42,99%. Um aumento de aproximadamente 35% no lucro.
Margem de Lucro Operacional
Por esse clculo, encontrada a porcentagem da receita de venda que
permanece, aps a deduo de todos os custos e despesas operacionais.
Margem de lucro Operacional = Lucro Operacional = 13%
Receita de vendas
Para no perodo analisado, mesmo aps a deduo de todas as despesas e
custos operacionais, ainda sobram 13% do montante gerado pelas vendas.
No ms de Dezembro/00, a margem de lucro operacional foi de 9,82%. J em
Dezembro/01, o lucro operacional gerado foi de 11%. Houve um aumento no lucro
de 12%.
Margem de Lucro lquido
No clculo margem de lucro lquido, encontramos a porcentagem que
permanecera da receita de vendas, aps a deduo das despesas totais.
Margem de lucro lquido = Lucro disponvel aos acionistas ordinrios = 8%
Receita de vendas
Apos a deduo das despesas totais, permanecer disponvel aos acionistas 8%
do valor das receitas de venda.
Em comparao com o ms de Dezembro/00, houve uma diminuio na margem
de lucro lquido no ms de Dezembro/01. Essa diminuio foi de
aproximadamente de 15%, e boa parte se deve ao aumento das despesas
financeiras e imposto de renda.
,.3 Anlise de 1ia2ilidade do pro6eto
Conforme j salientado em nosso plano de negcios, a Wi Five visualizando uma
oportunidade de crescimento de mercado, elaborou uma estratgia para o
desenvolvimento de uma nova linha de produtos. Trata-se do Thin Client Agile TC
e o servidor Light.
Para seu desenvolvimento e implantao, foram estimados gastos na ordem de
R$ 10.000.000,00, a serem realizados da seguinte forma:
- Recursos Humanos: R$ 372.939,50;
- Pesquisa e desenvolvimento: R$ 900.000,00;
- Publicidade e propaganda: R$ 2.262.000,00
- Prottipos e testes: R$ 965.060,50.
Os clculos e estudos garantem a nova linha de produtos ciclo de vida de 5 anos.
Aps esse perodo, ser necessrio fazer reavaliaes e atualizaes completas,
pois o mesmo estar totalmente obsoleto.
4.3.1 Cenrios para anlise de viabilidade
Para verificar e comprovar a viabilidade do projeto de desenvolvimento de novos
produtos, foram feitas projees de custos e receitas, com base em estudos feitos
junto ao mercado.
Pesquisa e Desenvolvimento
Durante o perodo de um (1) ano, sero realizadas pesquisas e testes, para
adequar o novo produto s necessidades do mercado
Promoo e propaganda
Mesmo durante o desenvolvimento da nova linha de produtos, sero feitas
diversas aes promocionais e publicitrias. Esta ao de marketing visa que to
logo o produto seja lanado, o mesmo conquiste mercado e crescimento de suas
vendas gradualmente.
Recursos Humanos
Ao longo do perodo de desenvolvimento dos novos produtos, devero ser
realizados treinamentos, a fim de preparar os novos funcionrios para a produo
em massa dos novos produtos. Aps o incio da produo, investimentos
continuaram sendo realizados, at o completo aperfeioamento dos funcionrios.
Aumentos de salrios, benefcios e programas de reciclagem continuaro sendo
realizados.
Produo e vendas
A capacidade fabril ser mantida, sendo que aps 6 meses do lanamento da
nova linha se verificar a necessidade no aumento da capacidade fabril em virtude
das vendas projetadas..
Para produo da cada unidade WNOTE, so utilizadas 30 horas de mo-de-
obra, 0,6 unidades fabris e insumos no valor de R$ 550,00.
4.3.2 Fluxo de Caixa
Feitas as previses de venda e encontrada sua receita, elaboramos
demonstrativos de fluxos de caixa para o ano em que o produto desenvolvido e
para os prximos 5 anos.
DR4 Ano * An#al & Ano 1 Ano . Ano + Ano '
(+) receita de venda 20.306.480 25.686.840 25.686.840 26.971.182 26.971.182 26.971.182
(-) custo de produtos vendidos 11.059.095 12.620.599 12.620.599 13.251.629 13.251.629 13.251.629
lucro bruto J.#,C.3I" &3.HAA.#,& &3.HAA.#,& &3.C&J.""3 &3.C&J.""3 &3.C&J.""3
(-) promoo 2.520.000 3.720.000 3.720.000 3.906.000 3.906.000 3.906.000
(-) pesquisa de desenvolvimento 2.172.000 3.120.000 3.120.000 3.276.000 3.276.000 3.276.000
(-) custo de administrao 503.953 528.298 528.298 554.713 554.713 554.713
(-) despesas adicionais 0 0 0 0 0 0
(-) mo-de-obra indireta 0 3.090 3.090 3.245 3.245 3.245
(-) custo com hora-extra 0 0 0 0 0 0
(-) produo intensiva 0 0 0 0 0 0
(-) custo de estocagem 379.080 158.640 158.640 166.572 166.572 166.572
(-) depreciao 460.800 460.800 460.800 460.800 460.800 460.800
(-) desenv novos produtos 2.000.000 0 0 0 0 0
(-) benefcios aos trabalhadores 69.600 72.960 72.960 76.608 76.608 76.608
lucro operacional &.&,&.J"# ,.J#J.,J3 ,.J#J.,J3 ".&JJ.HHI ".&JJ.HHI ".&JJ.HHI
(+) receita financeira 276.000 252.000 252.000 264.600 264.600 264.600
(-) Despesas financeiras 0 0 0 0 0 0
lucro antes do imposto &.,&C.J"# ".&I&.,J3 ".&I&.,J3 ".,A3.AHI ".,A3.AHI ".,A3.AHI
(-) imposto de renda 425.386 816.223 816.223 857.034 857.034 857.034
Resultado lquido de exerccio JJ#."AA ,.3A".#CH ,.3A".#CH ,.AHA."C, ,.AHA."C, ,.AHA."C,
Premissas:
ncremento 5% ano 2-3 receitas e despesas.
Pelos resultados alcanados, verificamos que no primeiro ano j ser possvel
alcanar resultados positivos. E essa tendncia se mantm at fim do ciclo inicial
do produto.
4.3.3 VPL - Valor presente lquido
Segundo GTMAN (2004) "como o valor presente lquido (VPL) leva explicitamente
em conta o valor do dinheiro no tempo, considerado uma tcnica sofisticada de
oramento de capital.
Para o clculo do VPL, necessrio trazer a valores atuais os fluxos de caixa
futuros, e destes, diminuir o custo do valor investido. Neste caso, necessrio
aplicar uma taxa de desconto, que para esse clculo usaremos de 15%, que leva
em conta juros e risco do investimento.
PerKodo Flu3o de
-ai3a
Ano 0 (1.050.000,00)
Ano 1 355.561,50
Ano 2 355.561,50
Ano 3 362.163,38
Ano 4 362.163,38
Ano 5 362.163,38
5PL &"3.#J"=HI
QUADRO 31
Atravs dos clculos realizados, verificamos que o valor presente lquido do
projeto positivo, ou seja, os fluxos futuros trazidos a valor presente cobrem os
custos do investimento, e ainda so capazes de gerar uma sobra. Comprovando
que valido investir no projeto.
4.3.4 TR - Taxa interna de retorno
Assim como o clculo do valor presente, o clculo da taxa interna de retorno
tambm uma ferramenta muito importante para aceitao ou rejeio de projeto.
Trata3se da ta4a de desconto ,ue iguala o 506 de uma oportunidade de
investimento a 78 9 por,ue o valor presente das entradas de cai4a se iguala ao
investimento inicial:" ;<ITMAN- %99=- p" #==:.
Por no existir uma maneira simplificada de calcul-la, seu uso no correto pode
levar a erros e decises equivocadas.
A fim de evitar essas complicaes, para os clculos abaixo faremos uso do
programa Excel.
PerKodo
Flu3o de
-ai3a
Ano 0 (1.050.000,00)
Ano 1 355.561,50
Ano 2 355.561,50
Ano 3 362.163,38
Ano 4 362.163,38
Ano 5 362.163,38
TIR #H=JJM
Atravs dos clculos, mais uma vez verificamos que vlido investir no projeto,
pois a taxa interna de retorno superior a taxa de desconto utilizada, que de
15%.
4.3.5 Clculo do 0a1back
De maneira a complementar as anlise o projeto, utilizaremos a ferramenta de
clculo do 0a1back. "Trata-se do tempo necessrio para que a empresa recupere
seu investimento inicial em um projeto, calculado com suas entradas de caixa.
(GTMAN, 2004, p.339). De maneira simplista, o clculo do 0a1back demonstra
em quanto tempo o projeto ir se "pagar.
Para trazer uma maior exatido a anlise, usaremos o 0a1back descontado, onde
iremos considerar a taxa de desconto de 15% ao ano.
PerKodo
Flu3o de
-ai3a
Ano 0 (1.050.000,00)
Ano 1 355.561,50
Ano 2 355.561,50
Ano 3 362.163,38
Ano 4 362.163,38
Ano 5 362.163,38
Resposta
P4$ N #=J,
perKodos
P4D N ,=&"
perKodos
QUADRO 33
PDS
Atravs dos clculos realizados, verificamos que o projeto ir recuperar o valor
total investido no Ano 4,15. Dado o alto valor investido, classificamos como
aceitvel o retorno do investimento dentro do 5 perodo, pois mesmo aps esse
perodo, temos a expectativa que os produtos sero capazes de gerar fluxos de
caixa.
,., -on!lus.o
Com a elaborao do planejamento financeiro, foi possvel comprovar a
sustentabilidade da empresa para os prximos anos.
Verificamos que a estratgia de alinhar produo com a demanda de vendas,
permitiu uma considervel reduo nos custos, conseqentemente aumentando
os lucros.
Este alinhamento possibilitou tambm a reduo dos custos com produo
intensiva - devido aumento do parque fabril - e de mo de obra, com a
implantao do banco de horas.
O aumento nos lucros proporcionou uma melhor gratificao junto aos
funcionrios e distribuio de dividendos aos acionistas.
Como parte fundamental das estratgias adotadas, surge uma nova linha de
produtos. Pelas anlises realizadas, foi possvel comprovar sua total viabilidade.
Pelos clculos realizados, comprovou-se que os lucros gerados sero capazes de
custear as despesas do investimento em tempo aceitvel, alm de gerar
remunerao satisfatria aos acionistas.
Dessa forma, atravs da correta elaborao e aplicao das estratgias,
possvel observar e garantir prosperidade e sade financeira a Wi Five pelos
prximos perodos.
" 4i2liogra/ia
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