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Empowerment

Indice 1. Empowerment 2. Valoracin del estado actual de la organizacin 3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje 4. edise!o "rganizacional #. El Papel $e %a &alidad '. (oti)acin a tra)*s de autoestima +. ,ene-icios de la mutualidad .. &recimiento / 0prendizaje 1. Embudo $e $ecisiones 12. ,ibliogra-3a 1. Empowerment Que es empowerment? Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente Que es un equipo con empowerment? !on grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo "aracter#sticas de equipos con empowerment$ %& !e comparten el liderazgo y las tareas administrativas '& (os miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempe)o y el proceso de informacin *& El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios +& !on comprometidos fle,ibles y creativos -& "oordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones .& !e mejora la /onestidad las relaciones con los dem0s y la confianza 1& 2ienen una actitud positiva y son entusiastas

3actores que intervienen en el cambio (a mayor#a de las veces son fuerzas e,ternas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes$ %& "ompetencia global acelerada '& "lientes insatisfec/os *& 4oca rapidez en la innovacin o introduccin del producto +& 5rganizaciones mas planas y lineales -& 6nercia y luc/a burocr0tica .& 2ecnolog#a que cambia r0pidamente 1& "ambio de valores en los empleados 7& Estancamiento en la eficiencia o la productividad 5rganizacin de empowerment 8esde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal (a estructura tradicional esta /ec/a en forma de pir0mide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y /ay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea r0pido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pir0mide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles m0s bajos son los /acen el trabajo (a estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo "aracter#sticas del circulo$ %& El cliente esta en el centro '& !e trabaja en conjunto cooperando para /acer lo que se debe

*& +& -& .& 1& 7&

"omparten responsabilidad, /abilidad y autoridad El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones (os empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros 9ay pocos niveles de organizacin El poder viene de la /abilidad de influir e inspirar a los dem0s no de su jerarqu#a (as personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es /acia el cliente :& (os gerentes son los que dan energ#a proveen las cone,iones y dan empowerment a sus equipos El camino /acia empowerment Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este (as organizaciones necesitan entre quince meses y cinco a)os para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto 8urante el desarrollo de empowerment /abr0 tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son$ %& 6nercia$ dificultad en decidirse a empezar '& 8udas personales$ creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo *& 6ra$ ec/arle la culpa a los dem0s por tener que pasar por todo esto +& "aos$ se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino 2. Valoracin del estado actual de la organizacin 4ara dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe /acer una evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gu#a para elaborar la valoracin$ %& "u0l es la estrategia actual de negocios? '& "u0l es la estructura actual de la organizacin? *& Qu sistema de recompensas y reconocimiento e,isten para los individuos o los equipos? +& El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? -& El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqu#a vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido? .& !e estimula una comunicacin con los empleados y se les responde? Empowerment es un movimiento total Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas que pol#ticas organizacionales ;o puede e,istir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales 2res <utas 9acia Empowerment "ambios de primer y segundo nivel (os cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad =eamos algunos ejemplos 4ituacin >anejar un carro =er televisin Aobierno Buntas Evaluar los resultados Equipo Empresa &ambio de primer ni)el ?sar el acelerador "ambiar canal "ambio de un dictador a otro "ambios en la agenda 6ncrementar el ;o de metas ;uevos procedimientos <edefinicin de puestos &ambio de segundo ni)el "ambiar de velocidades @pagarla "ambia de dictadura a democracia ?so de un coordinador Enfocarse a la calidad de los productos ;ueva manera de tomar decisiones 6r de pir0mide a circulo

"ambios en la forma de pensar "ambiar a empowerment de una organizacin tipo pir0mide a una organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad @lgunos de estos cambios incluye una dr0stica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo

4or ejemplo algunos cambios son$ 8E!8E !in empowerment Esperar ordenes 9acer las cosas correctamente <eactivo "ontenido Befe responsable Cuscar culpables

9@"6@ con empowerment 2omar decisiones 9acer lo correcto "reativo y productivo 4roceso y contenido 2odos responsables <esolver problemas

3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin 9acia el proceso @dem0s de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos 8ebe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y /acer las cosas mejor la pr,ima vez, desarrollando una conciencia de cmo se /acen las cosas y este entendimiento debe ser compartido 9acia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el l#der !i cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle ;o es suficiente que el l#der del grupo sea el Dnico que se preocupe por ello 9acia el aprendizaje (a organizacin tradicional era reactiva /acia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, e,presa y trabaja en conjunto ;o espera a que les digan las cosas, y no est0n paralizados ni por miedo ni por preocupacin (os cambios mentales fundamentales (a parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro que /oy puede /acer para poner atencin como se /ace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo 4oner atencin al proceso 2omar responsabilidades Cuscar el aprendizaje 4. edise!o "rganizacional (os lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre si de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment 8ebe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas ;o es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de redise)o puede ser algunas veces bastante cerrado #. El Papel $e %a &alidad >uc/as compa)#as tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de /acer mejor las cosas (a gente que esta /aciendo el trabajo es la que puede redise)ar un proceso de mejoramiento de programas de calidad E no un equipo e,terno de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta /aciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede

ayudarse a una organizacin piramidal a una circular (a creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqu#a de las pir0mides tradicionales 4ara crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe e,perimentar cambios de segundo nivel <esoluciones$ (os empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad <elaciones$ (as relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin Estructura organizacional$ !e adoptan pol#ticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel 2iene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muc/os gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos '. (oti)acin a tra)*s de autoestima >otive gente usando =64$ validacin, informacin y participacin Empowerment es total (os gerente con empowerment motivan a su personal involucr0ndolos y compartindolos en las tareas que tienen que /acer, no forz0ndolos /a /acerlas empleando el deseo natural de la gente de ser Dtil y de /acer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades (o frecuente en las organizaciones es recompensar Dnicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ense)ar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si El trabajo satisface necesidades /umanas El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos est0n conflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo veintiuno est0n rodeadas por reglas burocr0ticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adem0s tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza /umana que datan del principio del siglo diecinueve Que motiva a sus empleados? (as siguientes son las motivaciones tradicionales$ !eguridad en el trabajo <ecompensa econmica 4romociones 2odos pueden ser un =64 =alidacin$ <espeto a los empleados como personas 3le,ibilidad para cubrir las necesidades personales 3omentar el aprendizaje el crecimiento y /abilidades nuevas 6nformacin$ "onocer porque se /acen las cosas 5btener informacin interna acerca de la compa)#a 4articipacin$ Empleados con control sobre la forma de /acer su propio trabajo 6ntervencin a las decisiones que los afectan

(a clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es e,plorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas f0cil que sus empleados le ayuden a /acer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que est0n /aciendo las cosas y si pueden ayudar a /acer la mejor manera de realizar su trabajo +. ,ene-icios de la mutualidad 9ay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se /agan aparentes y puedan ser notados 4rimero$ @l empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compa)#a Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos !egundo$ "uando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compa)#a @prende nuevas utilidades y ve que estas son Dtiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compa)#a no puede /acerse cargo de ellos, ellos podr0n /acerse cargo de si mismo, esto les da una sensacin muy profunda de autoestima y auto confianza Cases de la mutualidad El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempe)o de sus empleados en una organizacin con empowerment el gerente no es responsable por el desempe)o si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempe)arse como un entrenador, el gerente da soporte y gu#a a sus empleados para incrementar sus niveles de desempe)o "laves para desempe)ar un contrasto mutuo$ "ompartir la evaluacin$ (a meta principal de la evaluacin del desempe)o es ayudar al individuo /a ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el Dnico evalDa el desempe)o frecuentemente el gerente tiene nueva informacin de lo bien que esta trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su equipo En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica que la evaluacin la realizan ambas partes, el empleado empieza evalu0ndose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalDen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro 5rientacin /acia la solucin de problemas$ El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que /ay que /acer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones est0n disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus /abilidades individuales para resolver sus problemas .. &recimiento / 0prendizaje En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus /abilidades ;ecesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque /ayan nuevos trabajos de rutina (a organizacin con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer Entrenamiento cruzado$ 4ara e,pandir sus /abilidades y ayudar a entender los trabajos de los dem0s <otacin de puestos$ En otras 0reas de la compa)#a para desarrollar /abilidades 4articipacin$ En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas espec#ficos para que la compa)#a sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios 8elegacin y enriquecimiento del puesto$ 4ara ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, e,pandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos El l#der facilitador y el equipo con empowerment (#der facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo

4ara un l#der facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempe)o del equipo es una /abilidad esencial para crear empowerment (a gerencia media debe /acer mas que supervisar 8ebe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse (a gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo El l#der facilitador es un maestro un animador y un entrenador "reando un clima de aprendizaje El l#der facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la /abilidad clave no es nada mas /acer el trabajo, sino tambin aprender a aprender El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y e,ploracin de nuevos territorios Cuscar responsables versus resolver problemas (os grupos con empowerment /an abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute /asta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar Cuscar problemas (os equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar 2ambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las /abilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando (iberar creatividad (os grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben /acer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atr0s para revisar las dificultades que se les puedan presentar El papel del l#der facilitador (a tarea mas dif#cil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo l#der$ Au#a con visin, no con tradicin @linea a la gente con una visin de lo que quiere ser Esta visin es generada por todos es inspiradora y significativa @prendiz no maestro Esta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo ;o piensa que la Dnica forma de /acer las cosas es como siempre se /a /ec/o Enfoca el proceso no el contenido !e preocupa de que el proceso continu en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo 3acilitador no controlador ;o trata de tener el control 8elega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo "omparte la responsabilidad y la autoridad de actuar Entrenador no e,perto @yuda a la gente a aprender y desarrollar sus /abilidades !iempre espera mas de la gente (iga, no acumula "omparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comDn, pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos 2oma en cuenta las emociones no las /abilidades tcnicas Entiende que el cambio es dif#cil y que la gente tiene sentimientos dif#ciles Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad @nima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer "ambiando a liderazgo facilitador 4ara poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto numero de elementos para tener ,ito (a naturaleza del equipo con empowerment El equipo esta donde empowerment crece El ingrediente mas importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja 2cnicas para crear empowerment !istema de sugestin

Empleado del mes Entrenamiento "reacin de equipo "#rculos de calidad 4laticas motivacionales Enriquecimiento de puestos

!inergia del grupo ?n equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados Esta sinergia de muc/a gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes 4ara desarrollar esta sinergia /ay un conjunto de elementos b0sicos que gu#an a los grupos de trabajo con empowerment Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment$ 4ropiedad <esponsabilidad @utoridad 4oder <ecompensa Energ#a "ompartir responsabilidades >uc/as veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad =amos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad "uando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos$ mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para$ "rear misin y visin 5frecer gu#a, apoyo y capacitacin Evaluar el desempe)o conforme se va logrando ;iveles de toma de decisiones (a toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo Es importante entender que /ay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones El nivel mas bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a /acer ?no de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto !e puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisin quit0ndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones (a siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo Escala 8e 8ecisiones 1. Embudo $e $ecisiones (os miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso El siguiente diagrama muestra la participacin de los miembros del equipo en cada nivel Elementos 8e ?n Equipo "on Empowerment El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment 4ara /acer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes (os gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment <espeto 9ay respeto cuando la gente coopera y los dem0s tienen motivaciones constructivas "ada persona tiene necesidades personalesF agendas y preferencias que deben ser negociadas (a organizacin no puede estar siempre primero 6nformacin

(a gente que trabaja junta necesita informacin completa El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones (a informacin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados "ontrol y toma de decisiones (a gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera de /acer un trabajo (os gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como /acer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como /acerlas 4uede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados <esponsabilidad Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los /ombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartir0 la recompensa y el crdito con los dem0s "uando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando /ay una crisis 9abilidades (a gente necesita nuevas /abilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse en l#nea con las necesidades de la organizacin (os empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios Empowerment y la organizacin @l crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consiente de cmo las pol#ticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar "uando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las pol#ticas de la organizacin 4or ejemplo es dif#cil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales 8efensa organizacional (o que un gerente debe /acer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es$ <etar a la organizacin E /acer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment !er el amortiguador del equipo E /acer los cambios posibles a nivel de su equipo 2rabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda 2ener ,ito compartiendo los resultados E una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo 2ome riesgos E intente cosas que normalmente no intentar#a, llvese usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya /an estado a/# 12. ,ibliogra-3a Empowerment, 8ennis Baffe "omo "rear Empowerment, "yntia !cott

2rabajo enviado por$ @le,ander "ifuentes < Estudiante de @dministracin de Empresas ?niversidad ;acional de "olombia anendriGya/oo com @spesi Borgelina Estudiante de (icenciatura en 5rganizacin 6ndustrial, en la ? 2 ; facultad regional Ca/#a Clanca jorydieGarnet com ar