UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE ECONOMIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM POLTICAS PBLICAS, ESTRATGIAS E DESENVOLVIMENTO

PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS AVALIADOS SEGUNDO O MODELO MATHEWS. ESTUDO DE CASOS: AMBEV, BRASKEM, CEMIG E GRUPO GERDAU.

Fabola de Fatima da Silva Santos

RIO DE JANEIRO 2012

PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS AVALIADOS SEGUNDO O MODELO MATHEWS. ESTUDO DE CASOS: AMBEV, BRASKEM, CEMIG E GRUPO GERDAU.

FABOLA DE FATIMA DA SILVA SANTOS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Corpo Docente do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre em Cincias, em Polticas Pblicas, Estratgias e Desenvolvimento.

Aprovada em 19 de Dezembro de 2012.

BANCA EXAMINADORA:

________________________________ Professora Valria Gonalves da Vinha

_______________________________ Professora Ana Clia Castro

_______________________________ Professor Celso Funcia Lemme

RIO DE JANEIRO 2012

FICHA CATALOGRFICA S237 Santos, Fabola de Fatima da Silva. Processos de internacionalizao de empresas multinacionais brasileiras avaliados segundo o modelo Mathews : estudo de casos: AmBev, Braskem, Cemig e Grupo Gerdau / Fabola de Fatima da Silva Santos. -- Rio de Janeiro, 2012. 164 f. ; 31 cm. Orientador: Valria Gonalves da Vinha. Dissertao (mestrado) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto de Economia, Programa de Ps-Graduao em Polticas Pblicas, Estratgias e Desenvolvimento, 2012. Bibliografia: f. 143 - 147.

1. Internacionalizao. 2. Empresas multinacionais - Brasil. 3. Responsabilidade socioambiental. I. Vinha, Valria Gonalves da. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto de Economia. III. Ttulo.

Dedico este trabalho a minha me, Mirian Santos, que em nenhum momento hesitou em me apoiar neste e em todos os meus projetos de vida. Ao meu pai, Everardo Santos (in memoriam), que deixou saudades eternas. Aos meus irmos, Ana Cristina Santos e Luiz Edgar Santos, que sempre estiveram disponveis. Ao meu querido namorado, Vitor Silva, que tanto teve pacincia nos meus inmeros perodos de ausncia.

AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeo a Deus, inmeras foram as vezes que recorri a Ele, principalmente nas horas de dificuldade. Agradeo a minha querida me, Mirian Santos, que sempre esteve ao meu lado em ambos os sentidos da expresso muitas das vezes permanecendo acordada durante as noites, s para me fazer companhia. A lealdade a nossa maior virtude. Agradeo ao meu pai, Everardo Santos, pelo legado que deixou, pelo meu estudo, pela cultura que passei a apreciar, pelas msicas que marcaram todas as etapas das nossas vidas. Infelizmente ele j no est mais conosco, mas tenho certeza de que se orgulharia de mim, da pessoa que ele ajudou a construir. Agradeo aos meus irmos, Ana Cristina Santos e Luiz Edgar Santos, e cunhados, Florice Santos e Gess Luiz Santos, pela disponibilidade integral para ajudar em quaisquer que fossem as demandas durante o curso, sem nenhuma restrio. Agradeo ao meu querido namorado e companheiro para a vida toda, Vitor Silva, pela pacincia e tolerncia com os meus variados momentos de ausncia. Este mestrado, dentre outros, serviu para testar a nossa cumplicidade e para dimensionar as nossas ambies pessoais e profissionais. Agradeo a poucos, mas verdadeiros amigos. Ao saudoso amigo e escritor Rodrigo de Souza Leo, que foi a primeira pessoa a me incentivar a candidatura ao mestrado. Ao querido amigo Bruno Nogueira, por me incentivar a permanecer no curso nos momentos mais conflituosos. Agradeo a generosa Professora Valria da Vinha. Agradeo por tudo, no apenas pela orientao, mas pela humanidade que nela habita. Em um momento pontual deste curso, desejei muito ter um orientador que tivesse tempo e que fosse capaz de ouvir, de escutar tudo o que eu tinha a dizer; que tivesse pacincia, que falasse calmamente; que sugerisse os rumos que eu deveria trilhar na minha pesquisa; que fosse exigente, que me fizesse amadurecer com as falhas que eu certamente cometeria e que, de fato, cometi. Felizmente eu tive a sorte e a oportunidade de escolher a Professora Valria da Vinha para a minha orientao. Agradeo as Professoras Ana Clia Castro e Renata La Rovere pela oportunidade e principalmente pela compreenso e pacincia em momentos pontuais deste curso. Agradeo ao mais novo colega Guilherme Rodrigues pela ateno e gentileza em atender aos meus aflitos pedidos.

Falando de Amor

Se eu pudesse por um dia Esse amor, essa alegria Eu te juro, te daria Se pudesse esse amor todo dia Chega perto, vem sem medo Chega mais meu corao Vem ouvir esse segredo Escondido num choro cano Se soubesses como eu gosto Do teu cheiro, teu jeito de flor No negavas um beijinho A quem anda perdido de amor Chora flauta, chora pinho Choro eu o teu cantor Chora manso, bem baixinho Nesse choro falando de amor Quando passas, to bonita Nessa rua banhada de sol Minha alma segue aflita E eu me esqueo at do futebol Vem depressa, vem sem medo Foi pra ti meu corao Que eu guardei esse segredo Escondido num choro cano L no fundo do meu corao

Tom Jobim

RESUMO

PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS AVALIADOS SEGUNDO O MODELO MATHEWS. ESTUDO DE CASOS: AMBEV, BRASKEM, CEMIG E GRUPO GERDAU. Objetivo: a presente dissertao buscou investigar os processos de internacionalizao de EMNs brasileiras AmBev, Braskem, Cemig e Grupo Gerdau , de modo a indicar os pontos convergentes e divergentes estabelecidos entre a prtica destas EMNs e o modelo de internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006) e, secundariamente, buscou investigar se as aes de responsabilidade socioambiental praticadas por estas EMNs impactam suas estratgias de internacionalizao e, alm disso, se estas aes so percebidas como ativos importantes por tais EMNs para alavancar suas reputao e imagem frente aos seus concorrentes, no Brasil e no exterior, de modo a levantar questes que possam fazer parte de uma agenda de pesquisa que poderia nomear-se Internacionalizao Sustentvel. Os resultados indicaram que todas as EMNs (i) implementaram as estratgias de internacionalizao linkage, leverage e learning, (ii) internacionalizam-se motivadas, dentre outros, pelo acesso aos mercados e (iii) elaboram suas estratgias, em certa medida, de acordo com o Princpio da Complementaridade Competitiva. Inversamente, os resultados indicaram que nenhuma das EMNs (iv) direcionaram a alavancagem dos recursos extrados das firmas e/ou das instituies residentes no exterior, segundo aqueles que so mais facilmente imitados, substitudos ou transferidos, (v) sofrem com o Dilema da Receptividade Local e da Integrao Global. Os resultados indicaram ainda que (vi) apenas a Braskem e o Grupo Gerdau estruturam seus negcios em Unidades de Negcios (UNs), o que consequentemente favorece o desenvolvimento de novos negcios, (vii) a AmBev agrupa as suas operaes internacionais em divises funcionais e (viii) a Cemig no necessita agrupar ou estruturar sua atividade internacional em divises ou em UNs. Alm disso, que (ix) a Braskem, a Cemig e o Grupo Gerdau no possuem qualquer subdiviso internacional que tenha por obrigao a canalizao de ideais que destine-se a criao de novos produtos e no probem o processo decisrio relacionado a assuntos internacionais originado de toda e qualquer diviso, que no quela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos, ao contrrio da AmBev, cuja informao sobre este tpico no pde ser apurada. Adicionalmente, que (x) apenas a Braskem confere s suas UNs autonomia e responsabilidade, exerce limitada influncia sobre as suas UNs, permite que estas desenvolvam as funes de P&D, de marketing, de produo, de RH e de compras, favorece a equidade no desempenho financeiro entre as UNs e aquele atribudo a organizao como um todo e promove a ateno, a recepo e a iniciativa frente dinmica da economia global. Ademais, que (xi) a Braskem, aps buscar, testar o desempenho e selecionar, mantm uma relao de longa durao, de confiana e de comprometimento mtuos e de partilha de experincias com seus fornecedores localizados no exterior. De modo secundrio, os resultados indicaram que (xii) a Braskem foi a nica EMN que declarou objetivamente praticar aes de sustentabilidade como diferencial de competitividade estratgia que aparece claramente na apresentao institucional da companhia, principalmente na sua homepage. Entretanto, (xiii) as demais EMNs AmBev, Cemig e Grupo Gerdau aparentemente no elegeram a sustentabilidade como diferencial competitivo motivado pela concorrncia. Palavras-chave: Internacionalizao; Empresas Multinacionais Brasileiras; Responsabilidade Socioambiental.

ABSTRACT

INTERNATIONALIZATION PROCESS OF BRASILIAN MULTINATIONALS ENTERPRISES EVALUATED ACCORDING TO MATHEWS MODEL. CASE STUDY: AMBEV, BRASKEM, CEMIG E GRUPO GERDAU. Purpose: this dissertation has sought to investigate the internationalization process of Brazilian Multinational Entrerprises AmBev, Braskem, Cemig and Gerdau Group in order to indicate divergent and convergent points set between the MNEs practice and the internationalization model developed by Mathews (2002; 2006), and, secondarily, this dissertation has sought to investigate whether the actions of environmental and social responsibility practiced by these NMEs impact their internationalization strategy and, moreover, whether these actions are undertaken as important assets by these MNEs to leverage their reputation and image over their rival in Brazil and abroad, in order to raise issues that can make part from a research agenda and that could be named Sustainable Internationalization. The results indicated that all the MNEs (i) have implemented internationalization strategy named linkage, leverage and learning and (ii) have internationalized motivated, among others, by access to marketplaces, (iii) have devised their strategies, to a certain extent, according to Principle of Competitive Complementarity. Inversely, the results indicated that none of the MNEs (iv) have targeted the leverage of resources derived from native firms and/or institutions abroad, according to those resources that are more easily imitated, replaced or transferred, (v) have suffered from the Global Integration and Local Responsiveness Dilemma. The results indicated also that (vi) only Braskem and Gerdau Group have structured their business according to business units (BUs), which consequently favour the development of new business, (vii) AmBev groups their international operations into functional divisions, and (viii) Cemig does not need to group or structure its international activity into divisions or BUs. Moreover, that (ix) Braskem, Cemig and Gerdau Group, do not have any international subdivision, which charged with canalizing ideas dedicated to creation of new products and, do not prohibit the decision making process related to international issues derived from every and all division, except these related to development of new and competitive products, unlike AmBev, whose information on this topic could not be confirmed. Additionally, that (x) only Braskem confer to their BUs autonomy and responsibility, exert limited influence on their BUs, allows to these develop the purchasing, human resources, production, marketing and P&D functions, favour the equity in financial performance between BUs and that one attributed to the company as a whole, and promote attention, reception and initiative over the dynamics of global economy. Furthermore, that (xi) Braskem after to seek, check the performance and select, maintains a sharing of experiences, mutual commitment and confidence and long-lasting relationship with its supplier located abroad. In a secondary manner, the results indicated that (xii) Braskem has been the unique MNE who has state objectively to practice sustainable actions as a competitive differential strategy that appear clearly in the companys institutional presentation, especially on their homepage. However, (xiii) the other EMNs AmBev, Cemig and Gerdau Group apparently do not elect the sustainability as a competitive differential motivated by competition. Key words: Internationalization; Brazilian Multinational Enterprises; Social and Environmental Responsibility.

LISTA DE ILUSTRAES FIGURA 1 A Sequncia dos Pontos de Deciso Seguida pela Firma em Processo de Internacionalizao FIGURA 2 AmBev: Linha do tempo FIGURA 3 AmBev: Linha do tempo (continuao) FIGURA 4 Braskem: Linha do tempo FIGURA 5 Cemig: Linha do tempo FIGURA 6 Grupo Gerdau: Linha do tempo FIGURA 7 Grupo Gerdau: Linha do tempo (continuao) FIGURA 8 Grupo Gerdau: Linha do tempo (continuao)

28 64 65 77 95 115 116 117

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Indicadores selecionados de IDE e de Produo Internacional TABELA 2 Razo Investimento Direto Estrangeiro/Formao Bruta de Capital Fixo IDE/FBKF TABELA 3 Relatrios Anuais e de Sustentabilidades elaborados segundo as diretrizes da GRI TABELA 4 Relatrios Consolidado e Social elaborados segundo as diretrizes da GRI TABELA 5 Ranking das EMNs Brasileiras que praticam IDE no exterior (2008) TABELA 6 Petroqumicos Bsicos Certificao ISO 14001 Braskem TABELA 7 Polietilenos Certificao ISO 14001 Braskem TABELA 8 Polipropilenos Certificao ISO 14001 Braskem TABELA 9 Cloro Soda Certificao ISO 14001 Braskem TABELA 10 PVC Certificao ISO 14001 Braskem TABELA 11 Escritrios Certificao ISO 14001 Braskem TABELA 12 Certificao ISO 14001 - Cemig TABELA 13 Principais Temas Relacionados aos Projetos em Desenvolvimento na rea de Meio Ambiente (Compartilhados por todas as EMNs) TABELA 14 Principais temas Relacionados aos Projetos em Desenvolvimento na rea de Meio Ambiente (Compartilhados por quase todas as EMNs) TABELA 15 Fatores indutores de adoo de tecnologia ambiental TABELA 16 Principais programas ambientais TABELA 17 Principais programas sociais

41 42

51

51 52 84 85 85 86 86 86 99 138

139 139 140 140

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Motivos que incitaram a AmBev a expandir-se internacionalmente Global GRFICO 2 Motivos que incitaram a Braskem a expandir-se internacionalmente Global GRFICO 3 Motivos que incitaram a Cemig a expandir-se internacionalmente segmentada por continente Amrica do Sul GRFICO 4 Motivos que incitaram o Grupo Gerdau a expandir-se internacionalmente Global 118 96 78 66

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACV Anlise do Ciclo de Vida ADRs American Depositary Receipts ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica ANPAD Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao BA Bahia BAR Bay Area Reinforcing BAR Brazilian Administration Review BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BU(s) Business Unit(s) BVQI Bureau Veritas Quality CBF Companhia Brasileira de Ferro CDEC-SIC Centro de Despacho Econmico de Carga do Sistema Interligado Central CE Cear CEBDS Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentvel CPC Companhia Petroqumica Camaari EMN(s) Empresa(s) Multinacional(is) ES Esprito Santo FBKF Formao Bruta de Capital Fixo GEE Gases de Efeito Estufa GRI Global Reporting Initiative GSI Gerdau Servios de Informtica S.A. IBM International Business Machines IDE Investimento Direto Estrangeiro IFC International Finance Corporation INCA Industria Nacionales, C. por A. INDI Instituto de Desenvolvimento Integrado de Minas Gerais ISO International Organization for Standardization MBC Movimento Brasil Competitivo MG Minas Gerais NAI Ncleo de Articulao com a Indstria OEM Original Equipment Manufacturer

OLI Ownership, location, internalization OMC Organizao Mundial do Comrcio ONU Organizao das Naes Unidas P&D Pesquisa e Desenvolvimento PBT Prmio Braskem de Teatro PCS Pacific Coast Steel, Inc. PDP Poltica de Desenvolvimento Produtivo PE Pernambuco PE Polietileno PGQP Programa Gacho da Qualidade e Produtividade PIB Produto Interno Bruto PMGP Programa Modernizando a Gesto Pblica PND Programa Nacional de Desestatizao PP Polipropileno PVC Policloreto de vinha PVG Programa Voluntrio Gerdau RAC Revista de Administrao Contempornea RH Recursos Humanos RJ Rio de Janeiro RS Rio Grande do Sul SAP Systems, Applications and Products in Data Processing SBQ Special Bar Quality SGA Sistema de Gesto Ambiental SOBEET Sociedade Brasileira de Estudos e Empresas Transnacionais e da Globalizao Econmica SP So Paulo SPE Sociedade de Propsito Especifico SUDENE Superintendncia do Desenvolvimento do Nordeste TI Tecnologia da Informao UFA Usina Farrapos UN(s) Unidade(s) de Negcios UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development VBR Viso Baseada em Recursos VCC Vale Columbia Center

VPI Valley Placers, Inc. WBCSD World Business Council for Sustainable Development WCED World Commission on Environment and Development WIR World Investment Report WWF World Wide Fund for Nature

SUMRIO 1. INTRODUO................................................................................................ 1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO........................................................................ 1.2. RELEVNCIA DO ESTUDO.................................................................... 1.3. ORGANIZAO DO ESTUDO................................................................ 2. REVISO DE LITERATURA........................................................................ 2.1. O MODELO DE INTERNACIONALIZAO DE JOHN A. 21 21 21 22 18 18 19 19 21

MATHEWS................................................................................................. 2.1.1. A Internacionalizao..................................................................... 2.1.1.1. 2.1.1.2. 2.1.1.3. Definio de Internacionalizao.......................................... A Internacionalizao da Firma e o seu Fator Motivacional A Anlise do Processo de Internacionalizao das Firmas e

a Cincia da Administrao......................................................... 2.1.1.4. O Constructo Necessrio Anlise do Processo de

22

Internacionalizao...................................................................... 2.1.1.4.1. A Abrangncia da Esfera Internacional e a

23

Participao da Firma.......................................................... 2.1.1.4.2. O Comprometimento dos Recursos Destinados s

23

Atividades Internacionais da Firma.................................... 2.1.1.4.3. O Comprometimento Organizacional Destinado

24

Esfera Internacional............................................................ 2.1.2. As Inovaes Estratgicas.............................................................. 2.1.2.1. 2.1.2.2. 2.1.2.3. A Sequncia de Alternativas Selecionadas pela Firma......... O Princpio da Complementaridade Competitiva................. A Soluo do Dilema da Receptividade Local e da

26 27 27 29

Integrao Global........................................................................ 2.1.2.4. O Direcionamento dos Recursos Alavancados.....................

30 31 32 32

2.1.3. As Inovaes Organizacionais....................................................... 2.1.3.1. A Arquitetura Organizacional Celular..................................

2.1.3.2.

As

Caractersticas

da

Arquitetura

Organizacional 33 33 34 35

Celular......................................................................................... 2.1.3.3. 2.1.3.4. 2.1.3.5. 2.1.3.6. Os Princpios da Arquitetura Organizacional Celular........... As Vantagens da Arquitetura Organizacional Celular.......... As Desvantagens da Arquitetura Organizacional Celular..... A Soluo dos Problemas Relacionados s Iniciativas

Tomadas pelas Subsidirias e por entre as Subsidirias.............. 2.1.3.7. O Desenvolvimento de Novos Negcios Enquanto

35

Estratgias Voltada a Manuteno dos Clusters Celulares Globais......................................................................................... 2.1.3.8. O Desenvolvimento de Novos Produtos Competitivos........ 37 37 38 44 46 46

2.2. INTERNACIONALIZAO E SUSTENTABILIDADE......................... 2.2.1. O Exemplo do Setor Florestal........................................................ 3. METODOLOGIA........................................................................................... 3.1 A ESTRATGIA OU MODALIDADE DA PESQUISA CIENTFICA..... 3.1.1 Condies para a Escolha da Estratgia ou Modalidade de Pesquisa Cientfica......................................................................... 3.2 A ESTRATGIA OU MODALIDADE DO ESTUDO DE CASO............. 3.2.1 3.2.2 3.2.3 Definio da Estratgia ou Modalidade....................................... Classificao da Estratgia ou Modalidade................................. Questes de Pesquisa......................................................................

46 46 46 47 48 49 49 55

3.3 AS UNIDADES DE ANLISE................................................................... 3.3.1 A Escolha dos Casos.......................................................................

3.4 COLETA DE DADOS................................................................................. 3.5 OS ENTRAVES ENCONTRADOS NO DECORRER DA PRESENTE INVESTIGAO........................................................................................ 4. RESULTADOS................................................................................................. 4.1. ANLISE DOS CASOS............................................................................. 4.2. LIMITAES A ANLISE DOS CASOS................................................

56 57 57 60

4.3. DISCUSSO DOS CASOS........................................................................ 4.3.1. A AmBev.......................................................................................... 4.3.1.1. A AmBev e a Avaliao dos seus Modos de Insero

60 60

Internacional................................................................................ 4.3.1.2. A AmBev e a Identificao dos Motivos que Incitaram a

61

sua Expanso Internacional......................................................... 4.3.1.3. A AmBev e a Identificao dos Critrios Relacionados

66

Elaborao das suas Estratgias de Internacionalizao............. 4.3.1.4. 4.3.1.5. A AmBev e a sua Estrutura Organizacional......................... A AmBev e a Avaliao da Relao Mantida entre a sua

67 68

Sede Corporativa e as suas Divises........................................... 4.3.1.6. A AmBev e a Avaliao da Relao Mantida entre as suas

69

Divises e os seus Fornecedores Localizados nos Pases-alvo... 4.3.1.7. A AmBev e a Avaliao das suas Aes Socioambientais

69 69 72

4.3.2. A Braskem....................................................................................... 4.3.2.1. A Braskem e a Avaliao dos seus Modos de Insero

Internacional................................................................................ 4.3.2.2. A Braskem e a Identificao dos Motivos que Incitaram a

73

sua Expanso Internacional......................................................... 4.3.2.3. A Braskem e a Identificao dos Critrios Relacionados

78

Elaborao das suas Estratgias de Internacionalizao............. 4.3.2.4. 4.3.2.5. A Braskem e a sua Estrutura Organizacional........................ A Braskem e a Avaliao da Relao Mantida entre a sua

79 80

Sede Corporativa e as suas Unidades de Negcios (UNs).......... 4.3.2.6. A Braskem e a Avaliao da Relao Mantida entre as suas

81

Unidades de Negcios (UNs) e os seus Fornecedores Localizados nos Pases-alvo........................................................ 4.3.2.7. A Braskem e a Avaliao das suas Aes Socioambientais. 83 84 89

4.3.3. A Cemig........................................................................................... 4.3.3.1. A Cemig e a Avaliao dos seus Modos de Insero

Internacional................................................................................

93

4.3.3.2.

A Cemig e a Identificao dos Motivos que Incitaram a sua 96

Expanso Internacional................................................................ 4.3.3.3. A Cemig e a Identificao dos Critrios Relacionados

Elaborao das suas Estratgias de Internacionalizao............. 4.3.3.4. 4.3.3.5. A Cemig e a sua Estrutura Organizacional........................... A Cemig e a Avaliao da Relao Mantida entre a sua

97 97

Sede Corporativa e a sua Representao Empresarial Localizada no Chile..................................................................... 4.3.3.6. A Cemig e a Avaliao da Relao Mantida entre a sua 98

Representao Empresarial no Exterior e os seus Fornecedores Localizados no Chile................................................................... 4.3.3.7. A Cemig e a Avaliao das suas Aes Socioambientais..... 98 99 101

4.3.4. O Grupo Gerdau............................................................................. 4.3.4.1. O Grupo Gerdau e a Avaliao dos seus Modos de

Insero Internacional.................................................................. 4.3.4.2. O Grupo Gerdau e a Identificao dos Motivos que

108

Incitaram a sua Expanso Internacional...................................... 4.3.4.3. O Grupo Gerdau e a Identificao dos Critrios Elaborao das suas Estratgias de

118

Relacionados

Internacionalizao...................................................................... 4.3.4.4. 4.3.4.5. O Grupo Gerdau e a sua Estrutura Organizacional............... O Grupo Gerdau e a Avaliao da Relao Mantida entre a

120 120

sua Sede Corporativa e as suas Unidades de Negcios (UNs).... 4.3.4.6. O Grupo Gerdau e a Avaliao da Relao Mantida entre

121

as suas Unidades de Negcios (UNs) e os seus Fornecedores Localizados nos Pases-alvo........................................................ 4.3.4.7. O Grupo Gerdau e a Avaliao das suas Aes 122 125 121

Socioambientais........................................................................... 4. AVALIAO COMPARATIVA DOS CASOS E

CONCLUSES................................................................................................ 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................... 6. ANEXOS........................................................................................................... 143 148

7.1. QUESTIONRIO DE PESQUISA.............................................................

148

18

1. INTRODUO

1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO

Os processos de internacionalizao das firmas do continente asitico e da costa do oceano Pacfico foram objetos de estudo da investigao desenvolvida por Mathews (2002; 2006). Os resultados desta pesquisa apontaram, como num paradoxo, que as firmas, carentes de recursos elementares e localizadas em regio perifrica, expandiram-se internacionalmente, enfrentaram a concorrncia acirrada das grandes empresas nativas e conquistaram posio de destaque frente dinmica da economia global, conforme exposto no questionamento do prprio autor:
Como algumas firmas concorrentes alcanaram posies no ranking da economia global e deslocaram as firmas residentes, algumas delas altamente avanadas e ferozmente competitivas especialmente quando as firmas concorrentes iniciam pequenas, carecem de recursos-chave e esto distantes dos principais mercados? (Mathews, 2006).

Estes resultados suscitaram a ampliao das teorizaes existentes framework OLI e o Modelo Uppsala de Internacionalizao Incremental e a elaborao de um modelo alternativo que justificasse o acelerado processo de internacionalizao das firmas originadas naquela regio, conforme abaixo:
Este artigo de reviso desvenda este enigma e, ao faz-lo, tenta desenvolver uma justificativa plausvel para a internacionalizao acelerada das firmas da periferia incluindo a prpria definio de internacionalizao, o impulso internacionalizao, o processo atravs do qual a internacionalizao realizada e as fontes de vantagem das firmas multinacionais sobre as suas rivais domsticas (Mathews, 2006).

De maneira similar, a presente dissertao buscou investigar os processos de internacionalizao de empresas multinacionais (EMNs) brasileiras, de modo a indicar os pontos convergentes e divergentes estabelecidos entre a prtica destas EMNs e o modelo de internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006) e, secundariamente, buscou investigar se as aes de responsabilidade socioambiental praticadas por estas EMNs impactam suas estratgias de internacionalizao e, alm disso, se estas aes so percebidas como ativos importantes por tais EMNs para alavancar suas reputao e imagem frente aos

19

seus concorrentes, no Brasil e no exterior, de modo a levantar questes que possam fazer parte de uma agenda de pesquisa que poderia nomear-se Internacionalizao Sustentvel.

1.2. RELEVNCIA DO ESTUDO

O processo de internacionalizao das empresas brasileiras no um fenmeno novo, mas intensificou-se significativamente nos ltimos trinta anos. Hoje, grandes empresas brasileiras esto presentes em praticamente todos os continentes, representando diferentes setores, com destaque para Bioetanol, Aeronutico, Siderurgia, Complexo Petrleo/Gs/Petroqumica, Minerao, Celulose e Papel e Carnes, conforme prioridades definidas na Poltica de Desenvolvimento Produtivo (PDP), de 2008 (MIDC, 2009). Em 2006, as empresas brasileiras investiram mais de US$28 bilhes fora do pas, sendo que, neste mesmo ano, pela primeira vez, o fluxo de investimentos brasileiros no exterior superou os investimentos estrangeiros no Brasil, impulsionado pela aquisio da mineradora canadense Inco pela Vale1. Como apontado no item anterior, o objetivo deste estudo no acompanhar a evoluo deste processo, mas a constatao da crescente importncia das empresas brasileiras no processo de globalizao, que por si s qualifica a presente pesquisa sobre as estratgias que motivaram algumas grandes empresas brasileiras a internacionalizarem-se. Entre elas, buscouse investigar o peso das chamadas estratgias de sustentabilidade, tendo em vista os novos cenrios competitivos impostos pelas mudanas climticas, cujo impacto, num futuro prximo, poder alterar substancialmente as fronteiras dos atuais territrios produtivos. Portanto, esta dissertao justifica-se pela importncia atribuda ao registro e anlise tanto das experincias em internacionalizao de empresas de capital brasileiro que tenham realizado Investimento Direto no Exterior (IDE) e que permaneam atuando no mercado global quanto das aes voltadas responsabilidade socioambiental praticadas pelas mesmas, nas esferas nacional e/ou internacional.

1.3. ORGANIZAO DO ESTUDO

20

Esta dissertao est organizada em sete captulos. Neste primeiro, constam os objetivos, a relevncia e a organizao do estudo. No segundo captulo, apresentado o referencial terico. No terceiro, descrita a metodologia de pesquisa. No quarto captulo, so exibidos os resultados. No quinto apresentada a concluso. No sexto, constam as referncias bibliogrficas e no stimo e ltimo captulo, apresentado o anexo que consta o questionrio utilizado como fonte principal de coleta de dados.

21

2. REVISO DA LITERATURA

2.1. O MODELO DE INTERNACIONALIZAO DE JOHN A. MATHEWS

Considerando ser imperativo a definio de internacionalizao, a exaltao das suas motivaes e a anlise do seu processo, Mathews (2002; 2006) expe as lacunas existentes nos conceitos de internacionalizao elaborados pela literatura sobre Negcios Internacionais e demonstra a fragilidade da discusso do tema internacionalizao feita pela literatura sobre Administrao.

2.1.1. A Internacionalizao

2.1.1.1.

Definio de Internacionalizao

Segundo Mathews (2002; 2006), alguns pesquisadores compreendem o processo de internacionalizao como o resultado decorrente da consecuo de um objetivo estratgico. Para Welch e Luostarinen (1988 apud MATHEWS, 2002, p.41), a internacionalizao pode ser compreendida como o processo de participao crescente nas operaes internacionais. No entanto, para Mathews (2002), tal definio sugere que exista uma linearidade ascendente no processo de internacionalizao das firmas, desconsiderando as flutuaes que possam ocorrer durante esta trajetria. De acordo com Calof e Beamish (1995 apud MATHEWS, 2002, p.41), a internacionalizao pode ser conceituada como o processo de adaptao das operaes empresariais (estratgia, estrutura, recursos etc.) aos ambientes internacionais. Contudo, para Mathews (2002), esta definio sugere que as firmas compreendem o ambiente internacional como uma varivel necessria anlise de suas operaes, desconsiderando, assim, seus processos de internacionalizao. Similarmente, Hitt, Hoskisson e Kim (1997 apud MATHEWS, 2002, p.41) definem a internacionalizao como a expanso transfronteiria por entre pases e regies globais localizados em diferentes regies geogrficas ou mercados.

22

Contrariamente nfase dada pela literatura sobre Negcios Internacionais, Mathews (2002; 2006) sugere que a internacionalizao seja compreendida como um processo de atrao (pull-oriented). Assim sendo, o autor argumenta que as caractersticas da dinmica da economia global favorecem o processo de expanso internacional das firmas, normalmente viabilizado pelas contrataes, pelos licenciamentos e por outros tipos de acordos. Desta perspectiva, Mathews (2002) define a internacionalizao como o processo em que as firmas tornam-se integradas s atividades econmicas internacionais (MATHEWS, 2002, p. 41). Neste sentido, o autor reitera o fato de que o termo integrao contido na sua definio congrega os casos das firmas que internacionalizam-se tanto em funo da atrao pela dinmica da economia global, quanto em funo da necessidade do extrapolar das fronteiras nacionais. Alm disso, Mathews (2002; 2006) argumenta que esta definio amplia a percepo acerca do processo de internacionalizao, compreendendo a economia internacional como o ambiente favorvel realizao de acordos, com a oferta e a aquisio de recursos, podendo ser viabilizados pela atividade exportadora e pelo investimento direto estrangeiro (IDE).

2.1.1.2.

A Internacionalizao da Firma e o seu Fator Motivacional

Mathews (2002), ao conceituar a internacionalizao como o processo em que as firmas tornam-se integradas s atividades econmicas internacionais, contribuiu com uma alternativa s definies feitas previamente pela literatura sobre Negcios Internacionais. Desta perspectiva, o autor exalta tanto a necessidade das firmas de superar suas deficincias, quanto a atrao exercida pela dinmica da economia internacional. Alm disso, Mathews (2002; 2006) argumenta que este processo viabilizado pela implementao da estratgia de internacionalizao nomeada linkage. Desta perspectiva, pode-se afirmar que o fator que impulsiona a firma a internacionalizar-se a integrao s atividades econmicas internacionais. Para tanto, o autor argumenta que as firmas acessam mercados, recursos tangveis e ativos intangveis, adquirem competncias, habilidades e capabilidades, atraem clientes potenciais e integram-se uma rede de produo mundial.

2.1.1.3.

A Anlise do Processo de Internacionalizao das Firmas e a Cincia da

23

Administrao

Considerando que a anlise do processo de internacionalizao das firmas exige a investigao da sua estrutura organizacional, da sua gesto estratgica, do seu crescimento e desenvolvimento e, da diversificao da sua atividade negocial e dos seus mercados-alvo, Mathews (2002; 2006) argumenta que este processo pode ser compreendido de vrias perspectivas. Assim sendo, so realizadas mensuraes no tocante a: (i) a expanso internacional2, (ii) a integrao economia internacional3, (iii) a participao da firma ou o comprometimento desta para com um mercado estrangeiro4 e (iv) a integrao da firma economia mundial5. Apesar disso, Mathews (2002) afirma que a literatura sobre Administrao tende a analisar o processo de internacionalizao das firmas como um objetivo estratgico, sobretudo no que diz respeito seleo do modo de insero internacional (com operaes do tipo greenfield ou do tipo sole-venture), e a desconsiderar sua estrutura organizacional, tendo, portanto, resultados empricos imprecisos.

2.1.1.4.

O Constructo Necessrio Anlise do Processo de Internacionalizao

Tendo

explicitado

as

variveis

necessrias

anlise

do

processo

de

internacionalizao das firmas, Mathews (2002; 2006) utiliza-se dos pressupostos fornecidos pela literatura sobre Negcios Internacionais, pela obra de Johanson e Mattson (1988) e pela obra de Nordstrom (1991) para discorrer sobre as mltiplas dimenses intrnsecas ao processo de internacionalizao, conforme exposto nas prximas subsees.

2.1.1.4.1. Firma

A Abrangncia da Esfera Internacional e a Participao da

Uma dimenso primria deve abranger o grau real de participao da firma na economia internacional, de acordo com os termos de multiplicao dos seus elos com as

24

firmas que j so consideradas internacionais, ou que operam em outros pases (MATHEWS, 2002, p. 194). Assim sendo, h a possibilidade de mensurao do aprofundamento da participao internacional da firma de acordo com a atribuio a alguns ndices. Deste modo, as variveis vendas, produo e investimento estrangeiro so analisadas segundo suas propores em vendas, produo e investimento estrangeiro totais. De tal perspectiva, uma firma pode ser considerada mais internacionalizada quando possui um nvel elevado ou de vendas, ou de produo, ou de investimento estrangeiro6 avaliado em mbito internacional comparativamente a uma firma que tambm possui um nvel elevado ou de vendas, ou de produo, ou de investimento estrangeiro7 porm em mbito nacional. Um segundo aspecto atinente dimenso sobre a abrangncia internacional fornecido pelo nmero e pela relevncia dos pases com os quais a firma est envolvida (MATHEWS, 2002, p. 194). Assim sendo, esta relevncia pode ser mensurada pelo tamanho e pela importncia, ou dos seus mercados, ou das firmas pertencentes a um pas com os quais a firma local julga ser conveniente formao de redes (MATHEWS, 2002, p.194:195). Desta perspectiva, so comparadas duas firmas consideradas internacionalmente ativas. A primeira firma de origem holandesa e possui vnculos com 40 pases (sendo 15 pertencentes ao continente europeu e 25 aos continentes latino-americano, africano e centro-asitico). A segunda firma taiwanesa e instalou subsidirias nos EUA, na Alemanha, no Japo e em outras economias lderes. De acordo com este panorama, Mathews (2002) assevera que a firma taiwanesa considerada mais completamente internacionalizada do que a firma holandesa. Neste caso, o tamanho e a importncia atribuda aos pases foram utilizados como critrios na avaliao ou na mensurao da relevncia atribuda aos pases com os quais a firma taiwanesa est envolvida e, segundo os termos de seu comprometimento estratgico para com a economia internacional. Assim sendo, estes critrios podem ser mais ou menos importantes na orientao ou na tomada de deciso estratgica feita pela firma medida que ela expande-se internacionalmente8.

2.1.1.4.2.

O Comprometimento dos Recursos Destinados s Atividades

Internacionais da Firma

A profundidade da abrangncia (da esfera internacional) ou a participao nas atividades internacionais pela firma a segunda dimenso de interesse (MATHEWS, 2002, p.

25

195).

Desta

perspectiva,

so

novamente

comparadas

duas

firmas

consideradas

internacionalmente ativas. A primeira delas est presente em 35 pases sendo que nos 30 destes mantm atividade exportadora (atravs do uso de agentes) e, nos 5 pases restantes foram instaladas pequenas subsidirias de vendas. J a segunda firma est presente em 25 pases sendo que nos 20 destes (incluindo EUA, Alemanha e Japo) foram instaladas subsidirias slidas que abrangem as funes de vendas, de marketing e de produo. De acordo com este panorama, Mathews (2002) afirma que a segunda firma considerada mais internacionalizada do que a primeira. Segundo Kutschker e Baurle (1997 apud MATHEWS, 2002) as atividades internacionais operadas por uma firma podem evoluir de uma simples atividade de exportao para a instalao de subsidirias completamente auto-suficientes. Ao compartilhar deste ponto de vista, Mathews (2002) exalta a necessidade de identificao tanto das opes, quanto dos graus de participao (ou de penetrao) da firma na dinmica da economia internacional, segundo os termos atinentes ao valor agregado atribudo internacionalizao da mesma. Assim sendo, o autor cita as obras de Porter (1980; 1985), que referem-se concepo da firma que dedica-se a uma sequncia de atividades dispostas em uma cadeia de valor9. Nesta avaliao, mensurado o valor agregado atribudo a cada etapa do processo de expanso internacional (desde a recepo de matrias-primas ou de componentes, passando pela montagem final, pela entrega e pelo marketing, at chegar ao acompanhamento ao cliente realizado atravs de um servio especializado). Desta perspectiva, Mathews (2002; 2006) argumenta que h a necessidade de se avaliar em que medida esta cadeia de valor da firma abrange ou difunde pases ou mercados, questionamento este que contm implicitamente a pressuposio de que quanto mais pases a firma abrange, mais pode-se afirmar que esta internacionalizada (MATHEWS, 2002, p. 195). Em face desta perspectiva, so exaltados trs aspectos inerentes a esta segunda dimenso. O primeiro consiste na mensurao do valor agregado atribudo a um dado mercado, ao acrescer a funo vendas a uma subsidiria que j opera a funo produo o que necessariamente implica no aumento do valor agregado deste mercado. O segundo aspecto consiste na mensurao do valor agregado atribudo sequncia de etapas seguidas por uma firma, na formao de uma cadeia de valor no mercado estrangeiro, comparativamente quela formada no mercado domstico. O terceiro aspecto consiste na mensurao do valor agregado atribudo ao mercado estrangeiro, comparativamente ao mercado domstico. Assim sendo, estas mensuraes so capazes de distinguir as firmas que so consideradas como exportadoras lderes de mercado (o que de fato adiciona mais valor s

26

operaes realizadas no mercado domstico), daquelas que verdadeiramente difundem suas atividades ao redor do mundo, segundo Mathews (2002).

2.1.1.4.3.

O Comprometimento Organizacional Destinado Esfera

Internacional

Segundo Mathews (2002; 2006), a palavra integrao empregada de modos distintos. Enquanto este autor atribui o termo participao da firma na dinmica da economia internacional, os pesquisadores que tm os Negcios Internacionais como objetos de estudo tendem a atribuir este mesmo termo ao comprometimento de recursos organizacionais. Desta perspectiva, Mathews (2002; 2006) esclarece que o comprometimento organizacional, segundo esta abordagem convencional, compreendido atravs do controle exercido pelas firmas sobre suas diferentes subsidirias nacionais. Contudo, Mathews (2002) questiona se, de fato, a internacionalizao desta firma maximiza este controle e, em que medida esta internacionalizao amplia sua integrao economia internacional. Assim sendo, o autor compara duas firmas. A firma X, ao expandir suas operaes de produo para o pas Y, pode abastecer-se tanto atravs de sua base de suprimentos existentes, quanto atravs dos seus fornecedores existentes (que posicionam-se prximos nova unidade de produo naquele pas). J a firma Z, ao expandir suas operaes de produo para o pas Y, supre estas operaes atravs da criao de novos acordos com fornecedores locais. Esta deciso, por um lado, acarreta custos relativos extenso dos seus padres ou de abastecimento de componentes, ou de suprimento de servios a estes novos fornecedores. Contudo, por outro lado, configura um comprometimento institudo pela firma Z para com o pas Y, deciso esta que contm um sentido superior quela tomada pela firma X. Deste modo, Mathews (2002) argumenta que este tipo de internacionalizao est classificado em um nvel superior, visto que tal processo multiplica os elos que conectam a firma as suas operaes internacionais. Desta perspectiva, o autor reitera que este nvel superior de integrao da firma economia internacional alcanado e fundamentado atravs do comprometimento organizacional o objeto de estudo investigado nesta terceira dimenso. Assim sendo, Mathews (2002) exalta trs aspectos inerentes dimenso em pauta. O primeiro refere-se ao modo de insero de uma firma ao mercado, que pode ser feito tanto atravs da criao de uma nova firma (greenfield), quanto atravs de aquisies, de parcerias

27

etc. O segundo aspecto refere-se integrao desta firma a este mercado-alvo10, e o terceiro aspecto refere-se participao da firma em vrios tipos de alianas internacionais. Deste ponto de vista, Mathews (2002) esclarece que so as capacidades e os recursos organizacionais destinados internacionalizao que sustentam a capacidade da firma de ampliar e enriquecer suas conexes. Assim sendo, o autor tece algumas comparaes sobre duas firmas que optam por processos de internacionalizao bastante distintos. A primeira firma replica tanto os seus produtos, quanto as suas operaes domsticas no exterior, desconsiderando as conexes locais ou as adaptaes ao mercado11. J a segunda firma expande suas conexes aos fornecedores locais, forma parcerias com distribuidores locais, adapta seus produtos s preferncias dos consumidores e envolve-se em vrias formas de alianas colaborativas internacionais. Deste modo, Mathews (2002) conclui que o grau de internacionalizao e o comprometimento organizacional da firma para com a esfera internacional da primeira firma inferior quele atribudo a segunda firma. Aps definir a internacionalizao, exaltar as suas motivaes e analisar o seu processo, Mathews (2002; 2006) descreve o modo pelo qual a internacionalizao realizada.

2.1.2. As Inovaes Estratgicas

Segundo Mathews (2002; 2006) as firmas implementam as estratgias denominadas linkage, leverage e learning no decorrer dos seus processos de internacionalizao. A estratgia de internacionalizao denominada linkage refere-se ao modo de insero internacional implementado pela firma. A estratgia de internacionalizao nomeada leverage refere-se alavancagem dos recursos e, ao processo interno de aperfeioamento da capacidade da firma, que deriva-se da absoro destes novos recursos. A estratgia de internacionalizao denominada learning refere-se ao aperfeioamento das capabilidades que decorrem da reaplicao das estratgias de internacionalizao linkage e leverage.

2.1.2.1.

A Sequncia de Alternativas Selecionadas pela Firma

28

Para Mathews (2002), a expanso internacional pode ser compreendida como um processo tanto de aprendizado e de busca12, quanto de construo e de distribuio de suas competncias (recursos), realizado medida que a firma aplica as lies aprendidas com as experincias vivenciadas em um mercado estrangeiro num outro que pretende inserir-se. Assim sendo, um framework terico sobre internacionalizao precisa descrever os pontos de deciso crticos enfrentados pela firma. Para tanto, necessrio analisar tanto as opes estratgicas disponveis firma, quanto as alternativas selecionadas pela mesma que, ao acumularem-se, fornecem subsdios para o planejamento da trajetria seguida no processo de expanso internacional. Desta perspectiva, Mathews (2002) identifica e classifica quatro pontos de deciso: (i) buscar, (ii) experimentar e validar, (iii) selecionar e (iv) construir e aperfeioar, conforme ilustrado na figura 1.

Figura 1 A Sequncia dos Pontos de Deciso Seguida pela Firma em Processo de Internacionalizao

Fonte: MATHEWS, J. A. Dragon Multinational: a New Model for Global Growth. Oxford University Press New York (2002)

O ponto de deciso denominado buscar consiste no processo de insero a um novo mercado estrangeiro, ou seja, no processo de construo de novas conexes. Este processo visa buscar (i) agentes potenciais para venda e promoo, (ii) parceiros potenciais para o desenvolvimento do mercado e para a produo conjunta, (iii) fornecedores potenciais para operar a funo produo e (iv) firmas-alvo para fuses e aquisies. Assim sendo, as firmas em processo de expanso internacional devem observar tanto as opes estratgicas disponveis13, quanto o enquadramento mais adequado de uma ou algumas opes sobre outras. O ponto de deciso nomeado experimentar e validar consiste no processo de avaliao de desempenho dos agentes, dos parceiros, dos fornecedores e das firmas-alvo, atravs de uma etapa teste realizada pela firma que inicialmente incapaz de apontar quais destes podem ser considerados como os mais confiveis.

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O ponto de deciso denominado selecionar consiste no processo de escolha dos agentes, dos parceiros e dos fornecedores que so considerados mais dedicados execuo de suas tarefas e que obtm um desempenho superior tanto na promoo dos produtos, quanto no aumento da parcela de mercado (market share) ou da base de suprimentos da firma. Assim sendo, a firma, ao selecion-los, aborda-os para discutir a parceria que estabelecida em grande escala e baseada na exclusividade mtua. O ponto de deciso nomeado construir e aperfeioar consiste no processo de expanso das conexes estabelecidas em um novo mercado, ou seja, no processo de aperfeioamento ou de rompimento destas conexes. Tais conexes, conforme visto anteriormente, so viabilizadas tanto pelas parcerias, quanto pelos acordos de cooperao, podendo evoluir para muitas direes. No entanto, alternativamente, os acordos de parceria e de cooperao podem manter-se inalterados, com cada uma das partes14 obtendo suas respectivas parcelas de lucro.

2.1.2.2.

O Princpio da Complementaridade Competitiva

Segundo Mathews (2002), as firmas elaboram suas estratgias de internacionalizao linkage e leverage baseadas no Princpio da Complementaridade Competitiva. Este princpio refere-se iniciativa de complementar as estratgias ou de satisfazer as necessidades das firmas residentes, conforme expressado nas prprias palavras de Mathews (2002):
As firmas desafiantes complementam as estratgias das firmas residentes em detrimento do confronto direto com as mesmas alavancam os recursos e, assim, aperfeioam seus posicionamentos competitivos. A este propsito, elas utilizam os mecanismos linkage e leverage por razes que lhes so prprias (MATHEWS, 2002, p. 119).

Desta perspectiva, so identificados dois comportamentos complementares. O primeiro comportamento de autoria da firma residente, que visa aumentar sua eficincia (atravs da explorao das diferenas entre os custos de fator) e administrar seus riscos (atravs da diversificao de seus portflios). Para tanto, estas firmas terceirizam seus processos produtivos (segundo os critrios da contratao do tipo OEM Original Equipment Manufacturer), contratam fornecedores (de acordo com os critrios do second sourcing) e licenciam suas tecnologias. Assim sendo, estas firmas atm-se exclusivamente s mltiplas experincias na atuao em diversos pases e adquirem capacidade organizacional para

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compreender suas subsidirias como parceiras equivalentes, em detrimento da compreenso destas como agncias de implementao. O segundo comportamento de autoria das firmas latecomer e newcomer que atuam ou como fabricantes, ou como fornecedores. Alm disso, tais firmas latecomer e newcomer podem mostrar-se interessadas na explorao de tecnologias de processo e de produto. Deste modo, elas reduzem os riscos e o impacto intrnsecos insero no mercado estrangeiro, asseguram suas bases competitivas e alteram suas percepes sobre a competio internacional. Para tanto, estes novos players internacionais alavancam os recursos habilidades, tecnologias e acesso aos mercados necessrios ao aperfeioamento continuado de suas capacidades e transformam seus competidores em clientes.

2.1.2.3.

A Soluo do Dilema da Receptividade Local e da Integrao Global

Segundo Mathews (2002), o desafio lanado s EMNs de desempenhar simultaneamente a coordenao global das transaes operadas em mltiplos mercados estrangeiros e a receptividade local destas mesmas transaes em cada um destes mercados foi identificado e denominado como o Dilema da Receptividade Local e da Integrao Global por um grupo de pesquisadores pertencentes Harvard University15. Este desafio foi classificado como um dilema porque as EMNs geralmente tendiam a atingir um objetivo em detrimento da consecuo de outro. Assim sendo, cabiam a estas EMNs duas alternativas contrastantes. Ou elas superavam as diferenas identificadas entre os vrios mercados estrangeiros atravs da padronizao global, o que consequentemente resultaria na perda da receptividade local. Ou elas enfatizavam as caractersticas nacionais de cada mercado estrangeiro, o que consequentemente resultaria na inoperncia das vantagens da coordenao global ou da padronizao. Tendo esclarecido o dilema da receptividade local e da integrao global, Mathews (2002) tece algumas observaes. No decorrer das dcadas de 1980 e 1990, apenas algumas EMNs residentes foram capazes de solucionar este dilema por intermdio de seus processos organizacionais transnacionais. Este comportamento foi teorizado em algumas

investigaes empricas. A ttulo de exemplificao est a obra de Geringer, Beamishe e Da Costa (1989 apud MATHEWS, 2002). Tais pesquisadores concluram que o desempenho das EMNs melhora com suas expanses internacionais, porm, aperfeioado apenas at certo

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ponto, visto que, com o passar do tempo, tende a degradar-se. Para Mathews (2002), esta performance no mantm-se crescente porque a ampliao da difuso geogrfica acarreta tanto a multiplicao das transaes operadas por entre as subsidirias, quanto o aumento das demandas pelo processamento de informao administrativa. Em contrapartida, no decorrer da dcada de 1990, os novos players internacionais monstraram-se capazes de solucionar o dilema da receptividade local e da integrao global medida que expandiam-se internacionalmente16, implementando tanto as inovaes estratgicas linkage, leverage e learning quanto as inovaes organizacionais arquitetura organizacional celular (cellularity) inovao esta que pormenorizada na subseo 2.1.3.1..

2.1.2.4.

O Direcionamento dos Recursos Alavancados

Segundo a Viso Baseada nos Recursos (VBR), as firmas ampliam suas vantagens competitivas ao fundament-las nos recursos que so difceis tanto de imitar ou replicar pelas rivais, quanto de substituir por intermdio de canais tecnolgicos alternativos (MATHEWS, 2002, p. 121). Assim sendo, Barney (1986 apud MATHEWS, 2002) e Dierickx e Cool (1989 apud MATHEWS, 2002) desenvolveram um conjunto de critrios atribuveis aos recursos que eles julgaram ser mais receptivos e sustentveis enquanto fonte de vantagem competitiva. Deste modo, os recursos no devem ser facilmente (i) imitados pelas firmas concorrentes, (ii) substitudos por outros (ao tornarem-se obsoleto) e (iii) transferidos aos mercados, (isto , no devem ser facilmente comprados ou vendidos, devem permanecer associados firma). Mathews (2002) sugere reformular este conjunto de critrios que caracteriza os recursos para que a estratgia da EMN latecomer torne-se ainda mais inteligvel. Contudo, o autor esclarece que esta variante positiva somente aplicada aos tipos de recursos que as firmas latecomer desejam alavancar de fontes externas (MATHEWS, 2002, p. 122), no sendo aplicvel, portanto, queles que so desenvolvidos ou ampliados no interior da firma. Assim sendo, o processo de expanso internacional das firmas newcomer e latecomer centrase no direcionamento dos recursos que so mais facilmente (i) imitados (atravs, por exemplo, do processo de reengenharia reversa), (ii) substitudos (ou seja, mais susceptveis derrubada tecnolgica competio Schumpeteriana) e (iii) transferidos (como, por exemplo, o conhecimento especializado, atravs dos servios de consultoria ou, quando h a abertura dos mercados na forma de equipamento especializado).

32

2.1.3. As Inovaes Organizacionais

Segundo Mathews (2002), as firmas utilizam-se de novas formas de organizao para balizar tanto as suas operaes (transacionadas em mbito internacional), quanto as suas estratgias inovativas. Para tanto, estas firmas, alm de abranger rapidamente os novos mercados (atravs de vrias formas de parcerias colaborativas), formam os clusters celulares globais, conforme exposto nas palavras de Mathews (2002):
As EMNs latecomer no conquistaram uma rpida abrangncia global, ao construir estruturas slidas munidas de hierarquias burocrticas que objetivam o controle gradativo dos procedimentos de mudana. Ao contrrio, elas demonstraram-se criativas, ao elaborar estruturas treliadas e no hierrquicas que otimizam as possibilidades de alcanar uma rpida difuso global. Muitas destas EMNs latecomer desenvolveram alguma verso ou outra de uma arquitetura celular global (MATHEWS, 2002, p. 38:39).

Assim sendo, estas firmas dispem de duas alternativas estruturais contrastantes. Elas podem instalar subsidirias no exterior e restringir o processo decisrio a sua sede no mercado de origem. Deste modo, as operaes empreendidas por estas firmas ampliam-se atravs dos esforos de apenas um empresrio. Alternativamente, estas firmas podem instituir Unidades de Negcios (UNs) e delegar aos seus administradores a responsabilidade pelas suas gestes, ao transferir autoridade a cada um de seus representantes. Deste modo, as atividades empreendidas por esta firmas tambm desenvolvem-se, porem, atravs dos esforos coletivos de diversos empresrios. Diante destas alternativas os novos players internacionais selecionam a segunda opo, visto que tal escolha confere uma maior autonomia corporao como um todo.

2.1.3.1.

A Arquitetura Organizacional Celular

De acordo com a perspectiva precedente, Mathews (2002) introduz a terminologia arquitetura organizacional celular, objetivando generalizar sobre as caractersticas das inovaes organizacionais implementadas pelos novos players internacionais. Segundo o autor, a relevncia desta terminologia est associada soluo dos problemas relacionados s iniciativas tomadas pelas subsidirias e por entre as subsidirias, que uma das dificuldades

33

enfrentadas pelas EMNs convencionais, conforme apresentado na subseo 2.1.3.6..

2.1.3.2.

As Caractersticas da Arquitetura Organizacional Celular

Segundo Mathews (2002), s clulas so atribudas as mais diversas definies. So elas: elementos, partes ou unidades operacionais e, ainda, entidades de negcios semiautnomas e auto-suficientes. Assim sendo, o autor afirma que as clulas possuem todos os recursos e as responsabilidades necessrios manuteno de suas existncias. Deste modo, a arquitetura organizacional celular ou a organizao celular caracterizada segundo trs aspectos. O primeiro refere-se diferena mantida entre as clulas (que so entidades de negcios) e as entidades operacionais. O segundo aspecto refere-se s relaes negociais mantidas entre as clulas relaes estas que so circunscritas por contrataes e subcontrataes que consequentemente constituem as redes (networks). O terceiro e ltimo refere-se governana compartilhada. Este tipo de governana caracterizado por uma coordenao estratgica que possui limitado poder interventor e relativa iniciativa para manter a integridade e a identidade da organizao. De tal perspectiva, Mathews (2002) argumenta que esta caracterizao tripla aplica-se a qualquer nvel da organizao. Deste modo, a clula pode: (i) ser um centro de produo de uma fbrica17, (ii) ser um conjunto de fbricas que operam em prol de uma nica atividade18, (iii) ser um conjunto de negcios, que produz uma variedade de produtos, pertencente a uma nica corporao ou (iv) compor um cluster de empresas distintas (cluster of separate businesses)19.

2.1.3.3.

Os Princpios da Arquitetura Organizacional Celular

Para Mathews (2002), a arquitetura organizacional celular contm dois princpios bsicos. O primeiro refere-se responsabilidade. No entanto, esta responsabilidade desempenhada obedecendo a dois nveis complementares. Assim sendo, o autor exalta tanto a responsabilidade atribuda s aes empresariais delegadas queles que representam a clula, quanto a responsabilidade compartilhada por todos aqueles que esto inseridos no sistema que define a corporao em sua totalidade. O segundo princpio refere-se autonomia, que

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igualmente concedida queles que representam a clula. Desta perspectiva, Mathews (2002) argumenta que a arquitetura organizacional celular quem confere o equilbrio entre a autonomia local e a responsabilidade global. Na sequncia, o autor adiciona que o conceito celular contraria a perspectiva sobre os controles que so impostos externamente e introduz a perspectiva sobre a exigncia, que imposta internamente, ou seja, self-imposed. Cabe ressaltar que Mathews (2002) optou por denominar esta inovao organizacional como estrutura celular, em funo desta nfase na autonomia local que associada responsabilidade global.

2.1.3.4.

As Vantagens da Arquitetura Organizacional Celular

Segundo Mathews (2002), as EMNs newcomer e latecomer so capazes de reagir s mudanas ocorridas na dinmica da economia internacional, ao instituir a arquitetura organizacional celular como suas estruturas organizacionais20. De tal modo, estes novos players internacionais podem desfrutar de diversas vantagens. A primeira delas refere-se auto-suficincia (ou auto-governana). Esta vantagem confere s EMNs newcomer e latecomer a possibilidade tanto do aumento de suas prprias finanas, quanto do acesso aos seus prprios recursos tecnolgicos e, alm disso, da integrao s clulas21 existentes da organizao. A segunda vantagem refere-se flexibilidade. Esta vantagem confere a estes novos players internacionais a possibilidade de reao ou de adaptao s novas contingncias, sem a necessidade da interveno central (advinda, por exemplo, de uma matriz, segundo os moldes estruturais convencionais). Assim sendo, as clulas podem se autoorganizar, em reao a uma nova ao, atravs de seus sistemas de comunicaes dispostos em forma de redes (networks). A terceira vantagem refere-se receptividade. Esta vantagem confere s EMNs newcomer e latecomer a receptividade advinda das clulas (ou Unidades de Negcios UNs) e, deste modo, mantm a integridade, a identidade e a capacidade22 da organizao. A quarta vantagem refere-se resistncia. Esta vantagem confere a estes novos players internacionais a possibilidade de rejeitar a matriz enquanto uma organizao central que gera tenses, como, por exemplo, os problemas relacionados s iniciativas tomadas pelas subsidirias e por entre as subsidirias de uma a EMN convencional. Diante do exposto acima, Mathews (2002) esclarece que a arquitetura organizacional celular representa uma ruptura com a estrutura organizacional implementada pelas EMNs

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convencionais, ou seja, com a forma divisional23. Adicionalmente, o autor reitera que existe uma predisposio intrnseca arquitetura organizacional celular relacionada ao empreendedorismo desempenhado por entre as clulas (ou Unidades de Negcios UNs), a auto-organizao exercida mediante as contingncias impostas pela dinmica da economia internacional e a propriedade compartilhada de recursos estratgicos todas consideradas como as caractersticas que esto definindo as EMNs do sculo XXI.

2.1.3.5.

As Desvantagens da Arquitetura Organizacional Celular

Segundo Mathews (2002), os custos reais acarretados pela implementao da arquitetura organizacional celular podem derivar-se de dois fenmenos sequenciais. O primeiro refere-se competitividade caracterstica da dinmica da economia internacional. O segundo refere-se aos desdobramentos desta competitividade, ou seja, refere-se reao ou adaptao das direes estratgicas frente s novas contingncias. Em vista deste panorama, os interesses da companhia como um todo podem confrontar-se com os interesses individuais das clulas. De tal perspectiva, Mathews (2002) afirma que a dificuldade de coordenao a principal desvantagem da arquitetura organizacional celular, conforme exposto nas palavras de Teece (1998 apud MATHEWS, 2002):
As funes administrativas operadas nestas redes internacionais so bastante diferenciadas da relao de autoridade que comumente existe nas hierarquias. Os gestores devem tanto desempenhar os papis que exigem a transposio de obstculos, quanto aprender a administrar as circunstncias que envolvem a dependncia mtua (Teece, 1998, p. 149 apud MATHEWS, 2002, p. 153).

vista do exposto, pode-se deduzir que os gestores posicionados frente das clulas tm de administrar os conflitos caractersticos destas redes internacionais cujas funes administrativas no so restringidas pelas relaes de autoridade estabelecidas atravs da hierarquia. Assim sendo, estes gestores utilizam-se de mecanismos de coordenao padres e regras que fornecem as orientaes necessrias tanto ao desempenho de suas atividades, quanto a administrao de tais conflitos.

2.1.3.6.

A Soluo dos Problemas Relacionados s Iniciativas Tomadas pelas

36

Subsidirias e por entre as Subsidirias

Segundo Mathews (2002), a literatura sobre Administrao que tem a EMN como objeto de estudo reconhece que a organizao e a gesto constituem os principais problemas enfrentados pelas EMNs convencionais, em face do crescimento e da abrangncia alcanados em escala global. Assim sendo, o desafio lanado a estas EMNs tradicionais de exercer o controle sobre suas subsidirias foi identificado e denominado Problema da Iniciativa da Subsidiria. Este desafio foi classificado como um problema porque cada subsidiria instalada no exterior normalmente controlada por um estatuto especfico e limitada a operar segundo determinadas diretrizes financeiras como, por exemplo, metas para retornos mensais e trimestrais sobre o investimento (MATHEWS, 2002, p. 144). Assim sendo, estas subsidirias adiam a implementao de iniciativas estratgicas e buscam maneiras de reduzir o controle excessivo e burocrtico imposto pela estrutura organizacional adotada pela EMN como um todo. Este comportamento assim descrito (ou internalizado), em virtude dos problemas relacionados iniciativa e ao constante desacordo com a sede corporativa. Desta perspectiva, Mathews (2002) esclarece que uma das maiores deficincias sofridas pelas EMNs convencionais tangem a sua incapacidade de estimular e de beneficiar-se da iniciativa de suas subsidirias. Estas iniciativas, por sua vez, so compreendidas como uma ameaa e consequentemente so reprimidas pela sede em nome tanto da coerncia, quanto da diviso de trabalho existente entre as subsidirias. Assim sendo, o autor justifica o fato de as subsidirias serem compreendidas como braos implementadores das operaes institudas pela sede, que contrariamente atuam como desenvolvedoras de ideias, de programas e de iniciativas. Em contrapartida, os novos players internacionais que adotam a arquitetura organizacional celular como suas estruturas organizacionais exaltam as iniciativas advindas de quaisquer fontes, no havendo, portanto, hierarquia que as neutralize, para Mathews (2002,2006). Diante do exposto acima, Mathews (2002) reitera que a literatura sobre Administrao que possui a EMN como objeto de estudo desconsidera a arquitetura organizacional enquanto fator determinante na soluo dos problemas relacionados s iniciativas tomadas pelas subsidirias e por entre as subsidirias. Tais problemas, conforme mencionado anteriormente, so provocados pela represso voluntria e involuntria das EMNs convencionais. Desta perspectiva, o autor argumenta que a arquitetura organizacional celular uma inovao organizacional capaz de solucionar o problema em pauta.

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2.1.3.7.

O Desenvolvimento de Novos Negcios Enquanto Estratgias Voltada a

Manuteno dos Clusters Celulares Globais

O desenvolvimento de um novo negcio uma questo fundamental para todo modelo organizacional (MATHEWS, 2002, p. 147). Assim sendo, esta iniciativa compreendida de duas maneiras distintas. Da perspectiva das EMNs convencionais, o desenvolvimento de um novo negcio uma ao nunca iniciada. Normalmente estas EMNs atm-se ao negcio que empreendem e, caso queiram diversific-lo, elas adquirem outra empresa atravs de fuses e de aquisies. Segundo Mathews (2002), a diversificao executada em nvel global uma estratgia que provoca vrios tipos de problemas de compatibilidade (seja no que diz respeito aos sistemas contbil e jurdico, seja no que diz respeito aos estilos de operao e culturais). Em contrapartida, o desenvolvimento de um novo negcio, da perspectiva dos novos players internacionais, compreendido como um desafio positivo. De tal modo, para Mathews (2002), os clusters celulares globais multiplicam-se objetivando a apropriao dos benefcios derivados do desenvolvimento de novos negcios.

2.1.3.8.

O Desenvolvimento de Novos Produtos Competitivos

Segundo Mathews (2002), o desenvolvimento de um novo produto uma iniciativa compartilhada tanto pelas EMNs convencionais, quanto pelos novos players internacionais. As EMNs convencionais, por serem dotadas por uma estrutura divisional, normalmente possuem uma diviso funcional denominada desenvolvimento de novos produtos que, como o nome sugere, promove a canalizao das ideias destinada a criao de novos produtos. Contudo, esta diviso funcional, segundo Mathews (2002), capaz de conduzir apenas alguns projetos paralelos num perodo de tempo, visto que carece de experincia em produo e em mercado. No que diz respeito s outras divises funcionais que no aquela denominada desenvolvimento de novos produtos, Mathews (2002) argumenta que elas tendem a negligenciar as oportunidades emuladas pela dinmica da economia internacional, por serem responsveis pela operao de outras funes que no a de canalizar as ideias destinadas a criao de novos produtos. Em contrapartida, todas as clulas visam a ampliao de seus negcios atravs do desenvolvimento de novos produtos, muito embora tendam a contestar

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umas as outras durante este processo de criao tendncia esta que pode ser considerada como uma desvantagem s firmas que adotam a arquitetura organizacional celular como estrutura organizacional.

2.2. INTERNACIONALIZAO E SUSTENTABILIDADE

Num contexto de crescente globalizao, principalmente a partir na dcada de 1980, dominado pelas polticas neoliberais, a internacionalizao passou a ser uma estratgia crucial no processo de crescimento e de amadurecimento da maior parte das empresas, independentemente do seu tamanho e do setor ao qual pertenciam. Mas foi apenas nas primeiras dcadas do sculo XXI que a sustentabilidade como valor da modernidade (VEIGA, 2011) viria se acoplar globalizao, transformando a questo ambiental numa estratgia competitiva de mercado e, portanto, de interesse igualmente compartilhado pelas empresas, em particular as multinacionais (VINHA, 2000). A preocupao com este tema advm da gradual conscientizao dos seus stakeholders, no que diz respeito (i) ao enfrentamento ou antecipao aos problemas ticos e sociais resultantes da interao entre empresas e sociedade, (ii) manuteno do moderno padro de consumo e de produo, associado resilincia dos recursos naturais e (iii) formulao de estratgias geradoras de resultados econmicos, sociais e ambientais. A produo de pesquisas que buscam promover uma discusso simultnea entre internacionalizao e sustentabilidade consideravelmente modesta, muito embora reconhea-se a forte correlao entre estes dois temas. Esta constatao tornou-se evidente com a publicao do artigo de Carpes et. al (2012), que apresentou um panorama nacional e internacional das produes que englobam concomitantemente os temas internacionalizao e sustentabilidade, objetivando verificar e comparar o desenvolvimento do estudo no Brasil e no mundo neste campo de conhecimento. Para analisar as publicaes brasileiras, Carpes et. al (2012) verificou os anais dos eventos da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao (ANPAD) e os peridicos a ela vinculados Revista de Administrao Contempornea (RAC) e Brazilian Administration Review (BAR) e, para avaliar as pesquisas internacionais consultou as publicaes abrigadas na base Web of Science, que rene apenas os peridicos mais citados no mbito mundial.

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Os resultados da pesquisa de Carpes et. al (2012) apontaram que estudos contendo os dois temas como tpicos centrais surgiram apenas em 2005, de modo consideravelmente tmido, tanto em nvel nacional, quanto em nvel internacional. A anlise dos artigos publicados nos eventos e peridicos da ANPAD e na base Web of Science, no perodo entre 1997 e 2011, relacionados com as palavras-chave internacionalizao e sustentabilidade possibilitou o levantamento de apenas 16 artigos nacionais e de 30 publicaes internacionais. Desta perspectiva, torna-se evidente a escassez de trabalhos que busquem promover o dilogo entre as reas de conhecimento em pauta. Na presente dissertao, julgou-se oportuno investigar a relao entre os processos de internacionalizao e a sustentabilidade, mapeando as aes de responsabilidade social e ambiental de quatro EMNs brasileiras AmBev, Braskem, Cemig e Grupo Gerdau , sem perder de vista o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006). Ao fazer uma pesquisa inicial sobre o tema, foi constatada a carncia diagnosticada por Carpes (2012), mas formam identificadas algumas publicaes que trataram de aspectos pontuais desta relao, as quais so comentadas a seguir. O artigo intitulado Internacionalizao & Sustentabilidade, elaborado por Turolla e Lima (2010), auxilia no levantamento de questionamentos acerca do impacto do Investimento Direto Estrangeiro (IDE) sobre a sustentabilidade. Sua reflexo sobre o tema Sustentabilidade baseia-se na observao das implicaes do crescimento econmico fomentado pela produo contnua de bens e servios, que por sua vez necessita recorrer aos recursos naturais para atender as necessidades da sociedade, comprometendo a capacidade de renovao do meio ambiente. Os autores remontam ao cenrio da Revoluo Industrial vivenciado pela Europa, pelos Estados Unidos e pelo Japo, perodo que marcou o incio do processo de industrializao destas naes. Com base nesta configurao, os autores exaltam o processo contnuo de expanso das necessidades materiais do indivduo promovido tanto pelas empresas, com a ampliao das suas capacidades produtivas, quanto pela sociedade, com a obsesso pelo acesso e pela acumulao de bens e atribuem a este a percepo sobre a desenfreada produo de bens e servios e o irrestrito crescimento econmico, que incitou a extrao deliberada de recursos naturais, trazendo impactos ambientais irreversveis sociedade. Na sequncia, Turolla e Lima (2010) citam o Relatrio Brundtland (1987) editado pela Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento das Naes Unidas24 para ilustrar o contexto no qual as empresas e as sociedades estavam inseridas, considerando-o como o principal mecanismo delator da inconsistncia ambiental do padro de crescimento econmico dominante da poca.

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Alm disso, Turolla e Lima (2010) realam a importncia atribuda a este documento, ao apont-lo como precursor do pensamento acerca do desenvolvimento sustentvel, modo pelo qual busca-se atender as necessidades da gerao presente sem comprometer as necessidades das geraes futuras. Tendo criticado o crescimento econmico desordenado imposto pelo modelo inaugurado pela Revoluo Industrial, baseado no uso predatrio dos recursos naturais, Turolla e Lima (2010) enfatizam a necessidade da regulao estatal, ao apontar a incapacidade da explorao racional dos recursos naturais pelo mercado, em face das indefinies relacionadas aos direitos de propriedade. Segundo eles, a falta de coordenao das aes empreendidas pelos agentes econmicos constitui um entrave promoo da sustentabilidade, visto que o Estado possui limitado poder de interveno. A avaliao do tema Sustentabilidade , em geral, baseada na observao do comportamento das empresas, no que tange a sua atividade exportadora ou aos seus fluxos de IDE. Para Turolla e Lima (2010), a anlise do IDE revela o quanto as empresas multinacionais esto preocupadas em praticar padres ambientais elevados em seus principais mercados de modo a manter vantagens competitivas em relao aos concorrentes. No que diz respeito internacionalizao via exportao de mercadorias, o alinhamento com a sustentabilidade estaria associado aos processos de produo que no causam danos ambientais, ao passo que, no territrio nacional, a gesto sustentvel dos processos e dos produtos muitas vezes vista como um diferencial competitivo, no ambiente internacional trata-se de uma exigncia legal, podendo inclusive suspender as importaes que desobedecem aos padres requeridos. Recentemente, este comportamento vem sendo acompanhado por algumas instituies nacionais e internacionais. Turolla e Lima (2010) utilizam o Relatrio de Investimento Mundial25 (2009), publicado pela Conferncia das Naes Unidas sobre Comrcio e Desenvolvimento26, para entender o comportamento global do IDE, destacando a existncia de 82 mil corporaes transnacionais no controle de 810 mil subsidirias estrangeiras, e o estoque global de IDE, que atingiu a marca de US$ 14,9 trilhes em 2008. Foi realizada a atualizao de tais dados, obedecendo aos mesmos critrios adotados na pesquisa de Turolla e Lima (2010), e chegou-se aos seguintes resultados para o perodo 1990-2011: o estoque global de IDE foi de US$ 18 trilhes, US$ 19 trilhes e US$ 20 trilhes, registrados nos anos subsequentes, conforme observado na tabela 1, a seguir.

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TABELA 1 Indicadores selecionados de IDE e de Produo Internacional

Indicadores selecionados de IDE e de Produo Internacional: 1990 2011 (Bilhes de dlares, valor em preos correntes). 2005 2007 Item 1990 2009 2010 mdia pr-crise Entrada de IDE Sada de IDE Estoque de entrada de IDE Estoque de sada de IDE Rendimento sobre a entrada de IDE Taxa de retorno sobre a entrada de IDE Rendimento sobre a sada de IDE Taxa de retorno sobre a sada de IDE Fuses e Aquisies Transfronteirias Vendas das subsidirias estrangeiras Valor agregado (produto) das subsidirias estrangeiras Total de ativos das subsidirias estrangeiras Exportaes das subsidirias estrangeiras Emprego promovido pelas subsidirias estrangeiras (mil) Memorando GPD Formao Bruta de Capital Fixo (FBKF) Taxas de notificao sobre licena e royalties Exportao de mercadorias e de servios no fatores 22206 5109 29 4382 50411 11208 156 15008 57920 12735 200 15196 63075 13940 218 18821 69660 15770 242 22095 207 241 2080 2093 75 4.2 122 6.1 99 5102 1018 4599 1498 21458 1473 1501 14588 15812 1020 7.3 1100 7.2 703 20656 4949 46623 5003 51593 1198 1175 18041 19326 960 5.6 1049 5.6 250 23866 6392 74910 5060 59877 1309 1451 19907 20865 1178 6.3 1278 6.4 344 25622 6560 75609 6267 63903

2011 1524 1694 20438 21168 1359 7.1 1470 7.3 526 27877 7183 82131 7358 69065

Fonte: World Investment Report (2012), United Nations Conference on Trade and Development.

Outro aspecto observado por Turolla e Lima (2010) o impacto exercido pelos fluxos de IDE sobre a formao bruta de capital fixo (FBKF). Segundo os autores, a relao IDE/FBKF um indicador da importncia dos fluxos estrangeiros em relao ao total dos investimentos realizados em determinados pases, que no caso do Brasil atingiu a marca de 30% no incio dos anos 2000, perodo em que houve uma intensificao no movimento de entrada de IDE no pas, refletindo, assim, o financiamento do FBKF realizado por fontes

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estrangeiras.

TABELA 2 Razo Investimento Direto Estrangeiro/Formao Bruta de Capital Fixo IDE/FBKF

REGIO/ECONOMIA Mundo Economias desenvolvidas Europa Amrica do Norte Economias em desenvolvimento frica Amrica Latina Argentina Brasil Chile Mxico sia China Coreia do Sul ndia
Fonte: Turolla e Lima (2010)

1970 2.3 1.9 2.6 1.5 4.6 7.9 4.4 1.7 3.8 0.7 4 2.8 2.9 0.5

1980 2.1 2.5 2.5 3.6 1.2 0.4 3.3 3.6 3.4 3.7 4.2 0.2 0.1 0.1 0.2

1990 4.3 4.4 6.1 4.9 4.0 3.1 4.0 9.3 1.0 8.0 5.6 4.1 3.5 0.8 0.3

2000 20.0 21.4 38.5 18.3 16.0 9.8 25.5 22.6 30.3 32.0 14.5 13.3 10.0 5.6 3.4

2008 12.3 11.4 12.7 12.5 12.8 29 15.5 11.6 15.1 41.0 8.5 10.7 6.0 2.8 9.6

A anlise simultnea dos temas Internacionalizao e Sustentabilidade exige que seja feita uma reflexo sobre o impacto que o IDE pode exercer sobre o meio ambiente do pas anfitrio. Esta reflexo chama a ateno para diversos fatores obteno de certificao ambiental, adoo de tecnologias ambientais, aperfeioamento da matriz energtica, utilizao racional de recursos hdricos, consumo racional de matria-prima, tratamento de resduos slidos, tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos, minimizao de emisses de gases de efeito estufa (GEE), preservao da biodiversidade, legislao ambiental etc que devem ser levados em conta pela EMN no seu processo de expanso internacional operacionalizado atravs de joint-ventures, sole-ventures, greenfield etc. Desta perspectiva, Turolla e Lima (2010) utilizaram-se dos argumentos de um trabalho patrocinado pelo Fundo Mundial para a

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Natureza - WWF27 desenvolvido por dois pesquisadores da Universidade Tufts, em Massachusetts, nos Estados Unidos, para discutir as possibilidades do desenvolvimento fomentadas pelo IDE. Os resultados deste trabalho sinalizaram a preocupao crescente das instituies internacionais com o aumento dos fluxos de investimento direcionados aos pases em desenvolvimento e seus respectivos impactos, tanto no que tange dimenso desenvolvimento, quanto no que tange dimenso ambiental. Estas perspectivas, na avaliao de Turolla e Lima (2010), mostraram-se completamente antagnicas. Partindo de uma perspectiva otimista, o IDE proporciona benefcios tanto para a EMN, quanto para o pas hospedeiro. Dentre os impactos observados no mercado-alvo pode-se destacar (i) a elevao dos padres ambientais, promovida pela adoo de tecnologias ambientais mais eficientes e, (ii) o aumento da produtividade e do crescimento econmico, refletidos nos nveis de distribuio de renda e de emprego. Dentre os impactos ressaltados no desempenho da EMN pode-se destacar: (iii) os ganhos em produtividade e a consequente economia de recursos naturais, fomentados pela difuso de tecnologias e mtodos de gesto e, (iv) a manuteno das suas vantagens competitivas frente aos concorrentes menos efetivos em termos de danos ambientais promovidas pelo comprometimento com padres de gesto de qualidade ambiental. Partindo de uma perspectiva pessimista, o IDE proporciona malefcios tanto para a EMN quanto para o pas hospedeiro. Dentre os impactos ressaltados no mercado-alvo pode-se destacar (i) a flexibilizao dos padres ambientais, promovida pela manuteno de tecnologias obsoletas (desprovidas de rigor ambiental), (ii) a acelerao da degradao ambiental e (iii) a ampliao do hiato entre ricos e pobres, impulsionada pelas transferncias de renda. Dentre os impactos observados no desempenho da EMN pode-se destacar: (iv) a intensificao da concorrncia, promovida pela negligncia relacionada aos padres de gesto de qualidade ambiental e (v) o abalo nas suas reputao e imagem. Compartilham a viso pessimista sobre o IDE os autores do estudo Globalizao, Investimento Estrangeiro e Desenvolvimento Sustentvel: Lies das Amricas, reunidos em torno do Grupo de Trabalho em Desenvolvimento e Meio-Ambiente nas Amricas, fundado em 2004, com objetivo de estudar os impactos sociais e ambientais da liberalizao econmica. Os resultados deste estudo foram resumidos em trs lies recomendadas aos tomadores de deciso, a seguir reproduzidas:
1. O IDE no um fim, mas um meio para o desenvolvimento sustentvel.

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2.

3.

Simplesmente atrair IDE no suficiente para gerar crescimento econmico de um modo ambientalmente sustentvel. O relatrio expe que mesmo em naes que receberam a principal parcela do IDE na regio (Brasil, Argentina e Mxico) o IDE falhou em gerar spillovers e crescimento econmico sustentvel. O IDE precisa ser parte de uma estratgia de desenvolvimento mais abrangente destinada a aumentar o padro de vida da populao nacional com danos mnimos ao meio-ambiente. A poltica de IDE precisa ser conduzida em paralelo com polticas domsticas significativas e focadas que promovam as capacitaes das firmas nacionais e forneam um padro de proteo ambiental. Acordos internacionais, tanto ao nvel da OMC quanto ao nvel de acordos comerciais e/ou de investimento nacionais ou bilaterais (RBTIAs) devem deixar s naes em desenvolvimento o espao para poltica para perseguirem as polticas domsticas necessrias ao desenvolvimento sustentvel por meio do IDE.

2.1.1. O Exemplo do Setor Florestal

Um dos estudos do Documento analisou a performance ambiental das indstrias florestais do Chile e do Brasil28 a partir de duas hipteses antagnicas: a viso ctica de IDE, que afirma que as companhias estrangeiras esto mais interessadas em rendimentos e tm poucos incentivos para melhorar sua prtica ambiental, e a viso otimista dos defensores do IDE, que argumentam que empresas estrangeiras tendem a introduzir melhores tecnologias ambientais e prticas de gesto de recursos. Nem uma coisa, nem outra, concluiu o estudo, ao sistematizar sua anlise em trs tipos de efeitos: (i) efeitos de escala (crescimento econmico induzido por IDE), (ii) efeitos tecnolgicos (transferncia de tecnologia limpa por parte das empresas estrangeiras) e (iii) efeitos de regulao (presso por parte das empresas estrangeiras para elevar ou reduzir os padres ambientais domsticos), conforme exposto abaixo.
Contrariando as vises de ambos, defensores e crticos do IDE, as firmas estrangeiras no so nem salvadores nem invasores das florestas do Brasil e Chile. Enquanto h diferenas sutis entre o desempenho ambiental de empresas estrangeiras e domsticas, o trabalho postula que focar exclusivamente na forma de propriedade simplista demais. A concluso global que os fatores mais importantes que podem influenciar a performance ambiental tanto das firmas domsticas quanto das estrangeiras so a legislao e coero ambientais robustas, incentivos de polticas pblicas e exposio ao mercado internacional (GDAE, p. 39)

Este mesmo estudo concluiu que as polticas econmicas tm mais responsabilidade na melhoria da performance ambiental do que as prticas especficas de cada empresa, independentemente do seu tamanho, no setor florestal. Em outras palavras, a simples presena

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da empresa estrangeira no garante o avano da sustentabilidade nas operaes e nos processos produtivos. Mais do que uma questo de origem, o desempenho ambiental alcanado via combinao de presso do mercado com adoo de instrumentos de poltica econmica adequados e sistematicamente aplicados. Os autores recomendam a interveno da poltica econmica para aumentar a contribuio positiva do investimento, seja ele estrangeiro ou domstico, observados os seguintes passos:
1. 2. 3. 4. 5. Avaliao prvia do impacto ambiental das polticas voltadas ao desenvolvimento da indstria florestal; Regulao ambiental mais rgida e recursos adequados para o monitoramento do cumprimento da regulao; Incentivos para facilitar a adoo pelas empresas de melhores prticas e tecnologias de gesto ambiental; Conscientizao sobre o meio-ambiente em geral e, em particular, sobre a certificao ambiental; Crescente divulgao pblica e transparncia de informaes sobre IDE e desempenho sustentvel corporativo (GDAE. pp.43/44).

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3. METODOLOGIA

3.1. A ESTRATGIA OU MODALIDADE DA PESQUISA CIENTFICA

3.1.1. Condies para a Escolha da Estratgia ou Modalidade de Pesquisa Cientfica

Como estratgia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situaes, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais, polticos e de grupo, alm de outros fenmenos relacionados (YIN, 2005, p. 20). Neste sentido, o estudo de caso permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real (YIN, 2005, p. 20). Considerando que as questes de uma pesquisa possuem substncia e forma, Yin (2005) afirma que a definio destas questes provavelmente a etapa mais importante num estudo de pesquisa. Assim sendo, a forma de uma questo fornece um indcio importante para traar a estratgia de pesquisa que ser adotada (YIN, 2005, p. 26). Yin (2005, p. 19) afirma que:
Em geral, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.

Esta estratgia ou modalidade do estudo de caso, portanto, adequada pesquisa, visto que as questes aqui discutidas foram elaboradas utilizando-se dos termos como e por que, conforme apresentado nas sees subsequentes.

3.2. A ESTRATGIA OU MODALIDADE DO ESTUDO DE CASO

3.2.1. Definio da Estratgia ou Modalidade

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Yin (2005, p. 32) definiu o estudo de caso como uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Considerando que, no nosso cotidiano, o fenmeno e o contexto nem sempre so passveis de diferenciao, e que um conjunto inteiro de outras caractersticas deve ser levado em conta, Yin (2005, p. 33) definiu tecnicamente o estudo de caso como a investigao que:

enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos dados, e, como resultado,

baseia-se em vrias formas de evidncias, com os dados precisando convergir em um formato de tringulo, e, como outro resultado,

beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise dos dados.

3.2.2. Classificao da Estratgia ou Modalidade

Segundo Yin (2005), a estratgia do estudo de caso possui duas variantes: estudos de caso nico e de casos mltiplos, podendo ainda ser definido como exploratrio29, descritivo30 ou explanatrio31. Assim sendo, Yin (2005) sugere uma matriz 2X3 para ilustrar estas possibilidades. As combinaes identificadas nesta matriz foram as seguintes:

simples e exploratrio simples e descritivo simples e explanatrio

mltiplo e exploratrio mltiplo e descritivo mltiplo e explanatrio

Desta perspectiva, a presente dissertao pode ser classificada como um estudo de casos mltiplo e descritivo mltiplo porque aborda quatro casos e descritivo porque descreve uma interveno e o contexto na vida real em que ela ocorre os processos de internacionalizao de empresas multinacionais brasileiras AmBev, Braskem, Cemig e Grupo Gerdau e as aes de responsabilidade socioambientais praticadas por este grupo de EMNs, em mbito nacional e internacional.

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3.2.3. Questes da Pesquisa

I. II.

Como se deu o processo de internacionalizao das EMNs? Quais os pontos convergentes e divergentes estabelecidos entre a prtica destas EMNs e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006)? a) Como as empresas inseriram-se em cada um dos pases, ou seja, quais modos de insero foram adotados? b) Por que as empresas decidiram internacionalizar-se, ou seja, quais motivos incitaram suas expanses internacionais? c) Estando o acesso aos recursos enquadrado entre os motivos que impulsionaram a internacionalizao e consequentemente a alavancagem destes recursos emoldurada entre os objetivos da expanso internacional, como estes eram direcionados, em termos de absoro? As empresas buscavam pelos recursos que eram mais facilmente imitados, substitudos ou transferidos? d) Como as empresas elaboraram suas estratgias de internacionalizao? Elas buscavam complementar as estratgias ou satisfazer as necessidades das firmas residentes no exterior? Elas procuravam padronizar os seus produtos, objetivando superar as diferenas identificadas entre os pases, ou procuravam enfatizar as caractersticas nacionais de cada um destes, objetivando uma maior receptividade nos mesmos? e) Como as empresas so estruturadas em termos organizacionais? Elas adotam qual tipo de estrutura organizacional: agrupam suas operaes internacionais em divises funcionais, ou estruturam seus negcios em Unidades de Negcios? Como as representaes empresariais das empresas, no exterior, desenvolvem novos produtos? Como as empresas utilizam as fuses e as aquisies? Elas adotam estes ltimos mecanismos objetivando expandir ou diversificar seus negcios? f) Como so mantidas as relaes entre as sedes corporativas das empresas e as suas sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios? g) Como so mantidas as relaes entre as suas sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios e os seus fornecedores localizados nos pases-alvo?

III.

Como so realizadas as aes de responsabilidade socioambiental das empresas?32 h) As empresas possuem cerificao ambiental?

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i)

Quais os percentuais de desenvolvimento e de aquisio de tecnologias ambientais?

j)

Quais so os principais temas dos projetos em desenvolvimento na rea do meio ambiente?

k) l)

Quais os fatores que induzem a empresa a adotar tecnologias ambientais? Quais so os programas ambientais e sociais adotados pela empresa?

3.3. AS UNIDADES DE ANLISE

3.3.1. A Escolha dos Casos

O critrio adotado para a escolha dos casos consistiu na seleo de:

1. Empresas de capital brasileiro que fossem associadas ao Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentvel CEBDS33. As informaes foram coletadas atravs do website da instituio (www.cebds.org.br), em 11.06.2012; 2. Empresas de capital brasileiro que participassem do GRI (Global Reporting Initiative) atravs da publicao de relatrio socioambiental do GRI34. As informaes foram coletadas atravs do website da entidade (www.globalreporting.org); 3. Empresas de capital brasileiro que estivessem categorizadas no Ranking of Brazilian multinationals finds internationalization steadly increasing, publicado em Outubro de 2009, disponvel
35

em

(http://www.vcc.columbia.edu/files/vale/documents/Brazil_2009.pdf) .

Neste sentido, a primeira etapa do processo de seleo das EMNs obedeceu ao primeiro critrio acima mencionado. Assim sendo, dos setenta e dois grupos empresariais associados ao CEBDS apenas vinte estavam habilitados a participar da pesquisa. Deste modo, foram selecionados quatro empresas/grupos: a AmBev, a Braskem, a Cemig e o Grupo Gerdau. Na sequncia, a segunda etapa do processo de seleo das EMNs obedeceu ao segundo

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critrio acima mencionado. Deste modo, foram reunidos todos os relatrios anuais, de responsabilidade, consolidados ou sociais, publicados por aquelas empresas ou grupos. Assim sendo, foram analisadas todas as verses e edies destes relatrios de modo a identificar quantas e quais delas contemplavam as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI). Alm desta identificao, a anlise destes relatrios tambm tinha por objetivo verificar a continuidade da utilizao da GRI, nos anos subsequentes a sua primeira adeso, em 2002, e identificar os motivos (quando explicitados) que incitaram a interrupo da adeso ao mesmo. Os resultados desta avaliao esto disponibilizados a partir das tabelas 3 e 4. Por ltimo, a terceira etapa do processo de seleo das EMNs obedeceu ao terceiro critrio acima referenciado. Assim sendo, foi verificado se as EMNs constavam no Ranking of Brazilian multinationals finds internationalization steadly increasing. A pesquisa, publicada em 2009, abrangeu o perodo de 2006 e 2008 e centrou-se nas companhias que (i) possuam uma sede corporativa no Brasil, (ii) exerciam controle gerencial sobre, pelo menos, uma subsidiria estrangeira em outro pas e (iii) possuam estoque de sada de IDE de, no mnimo, US$ 10 milhes. Alm disso, esta pesquisa fundamentou-se (iv) nos ndices de internacionalizao36 e (v) nos ativos estrangeiros das EMNs brasileiras. Os resultados desta avaliao, de acordo com a categorizao pelo ndice de Internacionalizao foram os seguintes: O Grupo Gerdau est classificado em 4 lugar, a AmBev em 10 lugar, a Braskem em 42 lugar e a Cemig em 57 lugar, conforme descrito na tabela 5.

51

TABELA 3 Relatrios Anuais e de Sustentabilidades elaborados segundo as diretrizes da GRI.

Relatrios Empresas Anual Edies Segundo Diretrizes GRI 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2002 Sustentabilidade Edies Segundo Diretrizes GRI 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2010 2011 2011

Gerdau40 Cemig39 Braskem38 AmBev37

TABELA 4 Relatrios Consolidado e Social elaborados segundo as diretrizes da GRI.

Relatrios Empresas Consolidado (Anual e de Sustentabilidade) Edies Segundo Diretrizes GRI 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2002 Social (e Ambiental) Edies Segundo Diretrizes GRI 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gerdau44 Cemig43 Braskem42 AmBev41

52

A identificao das verses e das edies dos relatrios elaborados segundo as diretrizes da GRI auxiliou na verificao da continuidade adeso destes por todas as EMNs selecionadas, conforme exposto abaixo. A Ambev passou a adotar a GRI na edio 2007 do seu Relatrio verso Sustentabilidade, mas interrompeu esta adoo na edio 2010, sem mencionar tanto esta interrupo, quanto os motivos que levaram a tal suspenso. No entanto, voltou a adotar a GRI na edio 2011 e, alm desta, passou a aderir a GRI na edio de 2011, em outro Relatrio, na verso Anual. A Braskem passou a adotar a GRI na edio 2006 do seu Relatrio verso Sustentabilidade, mas interrompeu esta adoo na edio 2007, sem mencionar tanto esta suspenso, quanto os motivos que levaram a tal ruptura, quando deixou de publicar os relatrios nesta verso. Em 2008, tornou a aderir a GRI no seu Relatrio verso Consolidada (Anual e de Responsabilidade), mas na edio 2009, interrompeu novamente a adoo, sem mencionar tanto esta ruptura, quanto os motivos que levaram a tal interrupo. Em 2010 e 2011, tornou a aderir a GRI, no seu Relatrio verso Consolidada. A Cemig passou a adotar a GRI no seu Relatrio verso Consolidada (Anual e de Responsabilidade) da edio 2010 e deu continuidade a esta adeso no ano seguinte, em 2011. O Grupo Gerdau, no adotou a GRI em todos os seus Relatrios, nas verses Anual, de Sustentabilidade, Social e Ambiental.

TABELA 5 Ranking das EMNs Brasileiras que praticam IDE no exterior (2008).
Ranking por Empresas JBS Friboi Odebrecht Grupo Gerdau Metalfrio Coteminas Ibope Sab Magnesita Indstria Produo animal e vegetal Construo de edifcios Produo de metais bsicos Fabricao de mquinas e equipamentos Fabricao de Produtos Txteis Atividades em servios de informao Fabricao de outros equipamentos automotivos Fabricao de outros produtos minerais no Ativos Estrangeiros 6 1 25 17 18 12 ndice de Internacionalizao 1 2 3 4 5 6 7 8 Ativos Estrangeiros / Ativos totais 55.9 55.9 60.9 68.7 19.5 33.0 38.5 64.2

53

metlicos Marfrig AmBev Vale do Rio Doce Artecola Marcopolo WEG Gol Embraer Duratex Produo animal e vegetal Produo de Bebidas Extrao de minrios metlicos Holding Fabricao de outros equipamentos automotivos Fabricao de equipamentos eltricos Transporte areo Outras atividades de manufatura Atividades de construo especializada Fabricao de computadores e de produtos ticos e eletrnicos Conglomerado Programao de computadores, consultoria e atividades relacionadas Conglomerado Construo de edifcios Fabricao de produtos metlicos, exceto mquinas e equipamentos Programao de computadores, consultoria e atividades relacionadas Transporte areo Produo de produtos alimentcios Armazenagem e atividades auxiliares de transportes Extrao de petrleo bruto e gs natural Fabricao de qumicos e de produtos qumicos Extrao de minrios metlicos 7 4 2 27 16 11 9 10 22 9 10 11 12 13 14 15 16 17 26.2 12.0 38.9 30.6 16.3 17.6 58.8 39.4 4.1

Itautec Grupo Camargo Corra Stefanini Grupo Votorantim Construtora Andrade Gutierrez Tupy

19

18

19.7

19

16.2

34 3 14

20 21 22

18.3 22.2 11.4

15

23

19.8

CI&T TAM Bertin All Amrica Petrobras Natura CSN

40 13 31 28 5

24 25 26 27 28 29 30

16.6 0.0 7.0 0.0 11.3 2.5 12.9

54

G Brasil Perdigo Acumuladores Moura Indstrias Romi Agrale Alusa Aracruz Portobelo Banco Ita Totvs Bematech Braskem DHB Mdulo Security Solutions Altus Inplac Iochpe Maxion Minerva M. Dias Branco Marisol Suzano Papel e Celulose Klabin Sadia Romagnole

Holding Produo de produtos alimentcios Fabricao de equipamentos eltricos Fabricao de mquinas e equipamentos Fabricao de veculos automotivos, de reboques e de semi-reboques Engenharia civil Fabricao de papel e de artigos de papel Fabricao de outros produtos minerais no metlicos Atividades financeiras e de seguros Programao de computadores, consultoria e atividades relacionadas Fabricao de equipamentos eltricos Produo de qumicos e produtos qumicos Fabricao de outros equipamentos automotivos Programao de computadores, consultoria e atividades relacionadas Fabricao de equipamentos eltricos Fabricao de borracha e de produtos plsticos Fabricao de outros equipamentos automotivos Produo de produtos alimentcios Produo de produtos alimentcios Fabricao de Produtos Txteis Fabricao de papel e de artigos de papel Fabricao de papel e de artigos de papel Produo de produtos alimentcios Fabricao de equipamentos eltricos

33 44 30 32 42 20 36 39 38 24 41

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 4242 43

7.3 11.0 8.6 2.0 14.0 0.0 16.9 3.4 10.4 1.7 1.5 1.0 4.6

45 43 26 35 23 37 21 46

44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54

3.6 3.5 0.0 0.1 0.8 5.1 2.6 0.0 0.0 1.2 0.4

55

Banco do Brasil Telemar Cemig

Atividades financeiras e de seguros Telecomunicaes Produo e distribuio de eletricidade, gs, vapor e ar frio

47 29

55 56 57

0.0 0.2 0.1

Fonte: SOBEET-Valor-VCC Pesquisa sobre Multinacionais Brasileiras (2009).

3.4. COLETA DE DADOS

A presente dissertao utilizou como fonte de coleta de dados um questionrio, os relatrios anuais, de responsabilidade, consolidados e sociais, informaes disponibilizadas nos websites, incluindo os releases e os comunicados de fatos relevantes ou oficiais, de todas as EMNs brasileiras investigadas. Alm destas informaes, foram utilizados tambm os relatrios publicados pelo CEBDS. O questionrio consistiu na principal fonte de coleta de dados. Sua elaborao foi parcialmente inspirada no questionrio desenvolvido por GIO (2011) em sua tese de doutorado. Assim sendo, o questionrio em pauta sofreu uma grande adaptao objetivando investigar os processos de internacionalizao de EMNs brasileiras que possuam sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios (UNs) no exterior e, as aes de responsabilidade socioambiental praticadas no Brasil e no exterior, alm de outros fatores, como por exemplo, a aquisio e o desenvolvimento de tecnologias ambientais. Tendo explicitado a fonte de inspirao para a elaborao do questionrio em pauta, faz-se necessrio divagar sobre a mtrica utilizada para a elaborao de suas sees. A seo 4.1.1 (Informaes Gerais) foi elaborada com o objetivo de obter informaes genricas sobre o respondente do questionrio. As sees 4.1.2 (Avaliao dos Modos de Insero Internacional) e 4.1.3 (Identificao dos Motivos que Incitaram a Expanso Internacional) foram elaboradas obedecendo ao nmero de pases onde as EMNs estavam presentes at 2011. As demais sees 4.1.4 (Identificao dos Critrios Relacionados s Estratgias de Internacionalizao), 4.1.5 (A Estrutura Organizacional Adotada), 4.1.6 (Avaliao da Relao Mantida entre a Sede Corporativa e as suas Sucursais, Agncias, Subsidirias ou Unidades de Negcios (UNs)), 4.1.7 (Avaliao da Relao Mantida entre as Sucursais, Agncias, Subsidirias ou Unidades de Negcios (UNs) e seus Fornecedores Localizados nos

56

Pases-Alvo) e 4.1.8 (Avaliao das Aes Socioambientais) foram elaboradas de modo padronizado para todas as EMNs investigadas.

3.5. OS

ENTRAVES

ENCONTRADOS

NO

DECORRER

DA

PRESENTE

INVESTIGAO

A escolha do CEBDS como critrio para a seleo das EMNs foi, acima de tudo, uma iniciativa estratgica. O CEBDS iria atuar como o intermediador da pesquisa. No entanto, aps o envio dos questionrios aos seus dirigentes, foi comunicado que, dada a especificidade das informaes requisitadas, eles no mais poderiam participar da pesquisa, ainda que esta participao tivesse um carter intermediador. Em face desta deciso, a iniciativa seguinte foi acessar cada uma das EMNs por meio de cartas-convites. Estas solicitaes formais foram realizadas atravs de dois canais de comunicao, pela Diretoria de Relaes Institucionais ou pela Diretoria de Comunicao. Estas solicitaes foram iniciadas nos dias 05 e 06 de Setembro de 2011. Os contatos subsequentes foram quinzenais e objetivavam a verificao tanto da aceitao da proposta de participao na pesquisa, quanto do preenchimento do questionrio. Em todos os casos houve a necessidade de envios sucessivos de ambos. Apenas a Braskem mostrou-se interessada em participar da pesquisa e consequentemente procedeu com o preenchimento do questionrio. Em virtude do estreitamento do prazo de resposta das demais EMNs, optou-se por utilizar os relatrios mencionados na seo anterior para auxiliar inclusive no preenchimento daqueles questionrios.

57

4. RESULTADOS

4.1. ANLISE DOS CASOS

A anlise dos casos investigados obedece aos critrios estabelecidos na metodologia acima descrita. Conforme dito anteriormente, o questionrio desenvolvido orientou a investigao sobre o processo de internacionalizao de quatro EMNs brasileiras AmBev, Braskem, Cemig e Grupo Gerdau avaliados segundo o Modelo Mathews (2002; 2006) e, secundariamente, auxiliou a busca de um argumento defensvel atinente aos questionamentos sobre a prtica sustentvel destas EMNs, quais sejam: se as aes de responsabilidade socioambiental praticadas por aquelas EMNs impactam suas estratgias de

internacionalizao e, alm disso, se estas aes so percebidas como ativos importantes por tais EMNs para alavancar suas reputao e imagem frente aos seus concorrentes, no Brasil e no exterior, de modo a levantar questes que possam fazer parte de uma agenda de pesquisa que poderia nomear-se Internacionalizao Sustentvel. Assim sendo, os sete blocos do questionrio abordam as seguintes questes:

Bloco 1 Avaliao dos Modos de Insero Internacional Este bloco composto de apenas uma pergunta45. Esta questo busca: (a) identificar os modos de insero adotados em cada um dos pases e (b) delinear a trajetria percorrida no processo de internacionalizao. Neste sentido, a anlise desta questo fornece os subsdios necessrios indicao da convergncia ou da divergncia estabelecida entre a prtica das EMNs e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006), no que tange a estratgia de internacionalizao denominada linkage.

Bloco 2 Identificao dos Motivos que Incitaram a Expanso Internacional Este bloco composto de duas perguntas. A questo (2)46 e a questo (3)47 buscam respectivamente: (a) identificar o(s) motivo(s) que incitaram a expanso internacional das empresas e (b) analisar o direcionamento dos recursos alavancados na implementao da estratgia de internacionalizao denominada leverage. Neste sentido a anlise destas

58

questes fornece os subsdios necessrios indicao da convergncia ou da divergncia estabelecida entre a prtica das EMNs e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006), no que tange (c) motivao internacionalizao e (d) estratgia de internacionalizao leverage, respectivamente.

Bloco 3 Identificao do Critrio Relacionado s Estratgias de Internacionalizao Este bloco composto de uma pergunta. Esta questo busca saber (a) se as EMNs, ao elaborarem as suas estratgias de internacionalizao, procuraram adapt-las de modo a complementar as estratgias ou satisfazer as necessidades das firmas residentes naqueles pases e, alm disso, (b) se estas EMNs, ao internacionalizarem-se, procuraram padronizar os seus produtos, objetivando superar as diferenas identificadas por entre os pases-alvo, ou procuraram enfatizar as caractersticas nacionais de cada um destes, objetivando uma maior receptividade nos mesmos. Neste sentido, a questo (5) busca verificar: (c) se a elaborao das estratgias de internacionalizao linkage, leverage e learning leva em conta o Princpio da Complementaridade Competitiva e, (d) se a implementao destas estratgias contribui para a soluo do Dilema da Receptividade Local e da Integrao Global, segundo o modelo preconizado por Mathews (2002; 2006).

Bloco 4 Estrutura Organizacional Adotada Este bloco composto de apenas uma questo48. Esta questo busca (a) identificar o tipo de gesto das operaes internacionais das firmas, (b) saber se a funo relacionada ao desenvolvimento de novos produtos delegada exclusivamente a uma diviso funcional, (c) saber se a opo por modos de insero do tipo sole-venture constitui a maneira pela qual a firma diversifica seus negcios. Neste sentido a questo (6) busca verificar o modo pelo qual as EMNs compreendem a sua estrutura organizacional, sobretudo no que diz respeito s funes atinentes ao Desenvolvimento de Novos Produtos e de Novos Negcios, segundo o modelo desenvolvido por Mathews (2002; 2006).

Bloco 5 Avaliao da Relao Mantida entre a Sede Corporativa e as suas Unidades de Negcios (UNs) Este bloco composto de nove perguntas. Estas questes buscam avaliar a relao

59

mantida entre a sede corporativa e as suas UNs, no tocante (a) a autonomia49, (b) a responsabilidade50, (c) a influncia51 (d) as prticas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), de Marketing, de Produo e de Recursos Humanos (RH)52, (e) a base de suprimentos53 (f) a competio interna54, (g) ao desempenho financeiro55 e (h) ao ambiente de negcios56. Neste sentido, a anlise do conjunto destas questes fornece os subsdios necessrios indicao da convergncia ou da divergncia estabelecida entre a prtica das EMNs e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006), no que tange (i) a Arquitetura Organizacional Celular e consequentemente (j) a Soluo dos Problemas Relacionados s Iniciativas Tomadas pelas Subsidirias e por entre as Subsidirias.

Bloco 6 Avaliao da Relao mantida entre as Unidades de Negcios (UNs) e seus fornecedores localizados nos pases-alvo Este bloco composto de duas perguntas. Estas questes buscam avaliar a relao mantida entre as UNs e os seus fornecedores localizados nos pases-alvo. Neste sentido, a anlise destas questes fornece os subsdios necessrios indicao da convergncia ou da divergncia estabelecida entre a prtica das EMNs e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006), no que tange sequncia de alternativas selecionadas pelas EMNs, no implementar da inovao estratgica linkage, especificamente no caso dos fornecedores.

Bloco 7 Avaliao das Aes Socioambientais Este bloco composto de 21 perguntas. Estas questes buscam avaliar as aes de responsabilidade socioambientais praticadas pela AmBev, pela Braskem, pela Cemig e pelo Grupo Gerdau, no Brasil e no exterior, no que tange (i) certificao ambiental, (ii) aos diferenciais competitivos decorrentes desta, (iii) liderana mundial de projetos voltados responsabilidade socioambiental, (iv) ao desenvolvimento destes e consequente transferncia por entre as UNs, (v) ao desenvolvimento e aquisio de tecnologias ambientais, (vi) aos fornecedores de tecnologia ambiental, (vii) aos parceiros no desenvolvimento de tecnologia ambiental, (viii) ao percentual de financiamento dos projetos em desenvolvimento oriundo de recursos prprios e de outras fontes, (ix) aos principais temas relacionados aos projetos em desenvolvimento na rea ambiental, (x) aos fatores indutores da adoo de tecnologias ambientais, (xi) adoo de tecnologia ambiental em virtude de presso legal,

60

(xii) reduo de custos operacionais em face da adoo de tecnologias ambientais, (xiii) adoo de programas ambientais e sociais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados, (xiv) aos principais obstculos e dificuldades relacionados adoo e ao desenvolvimento de tecnologias ambientais e, por fim, (xv) aos comentrios adicionais. Cabe ressaltar que a interpretao da maioria das sentenas presentes no questionrio dirigido s EMNs realizada de acordo com um nvel de concordncia ou discordncia atribudo as mesmas, possibilitando, assim, afirmar de modo categrico ou divagar sobre cada uma das sentenas.

4.2. LIMITAES A ANLISE DOS CASOS

Considerando os entraves encontrados no decorrer desta investigao, as informaes coletadas, nos blocos 4.1.5. (Avaliao da Relao Mantida entre a Sede Corporativa e as suas Unidades de Negcios (UNs)) e 4.1.6. (Avaliao da Relao mantida entre as Unidades de Negcios (UNs) e seus fornecedores localizados nos pases-alvo) correspondem apenas a Braskem. No constam nestes itens, portanto, as informaes sobre a AmBev, a Cemig e o Grupo Gerdau. As informaes publicadas por estas ltimas companhias57, por rgos pblicos e por organizaes empresariais, que foram utilizadas em conjunto e em substituio s respostas dos questionrios, no continham informaes suficientes para responder tais questes, dadas as suas especificidades. Neste sentido, optou-se por adaptar a nomenclatura utilizada na anlise destes blocos e deste grupo de perguntas de acordo com aquela adotada pela Braskem para auxiliar a compreenso das questes subsequentes. J no que diz respeito ao bloco 4.1.7. (Avaliao das Aes Socioambientais) constam apenas algumas informaes, ainda que de modo parcial e limitado, da AmBev, da Cemig e do Grupo Gerdau.

4.3. DISCUSSO DOS CASOS

4.3.1. A AmBev

61

A Companhia de Bebidas das Amricas, a AmBev, uma empresa de capital aberto lder no mercado latino-americano com a produo e a comercializao de cervejas, refrigerantes e bebidas no carbonatadas. Individualmente a quarta maior cervejaria do mundo e, alm disso, integrante da maior plataforma de produo e de comercializao de cervejas do mundo: a Anheuser-Busch InBev (AB InBev). A companhia mantm operaes em 14 pases das Amricas (incluindo o Brasil), a partir de cinco divises: Amrica Latina Hispnica58, Amrica Latina Sul (HILA-Ex)59 e Amrica do Norte60. A AmBev foi criada a partir da associao de duas grandes cervejarias brasileiras: a Companhia Cervejaria Brahma e a Companhia Antarctica Paulista, realizada em Julho de 1999. A fuso das duas cervejarias necessitou da aprovao do Conselho Administrativo de Defesa Econmica Cade que foi efetivada em maro de 2000 e condicionada pelo cumprimento do termo de compromisso, consistindo na venda da marca Bavaria e de cinco fbricas61, realizada em novembro deste mesmo ano para a empresa canadense Molson. Em dezembro de 2000, a AmBev e a Souza Cruz S.A. constituram a joint-venture, Agrega Inteligncia em Compras Ltda Agrega com o objetivo de administrar o processo de aquisio de materiais indiretos e de servios, atravs de um portal, o B2B Business to Business na internet. Deste modo, a AmBev passou a deter 50% de participao nesta aliana estratgica. Em maro de 2007, a companhia adquiriu a Cintra, por intermdio da compra da totalidade das quotas de sua controladora, a Sociedade Goldensand Comrcio e Servios Ltda Goldensand.

4.3.1.1.

A AmBev e a Avaliao dos seus Modos de Insero Internacional

O processo de internacionalizao da AmBev foi iniciado nos anos 2000. Nesta dcada, a companhia realizou uma srie de operaes do tipo sole-venture, joint-venture e greenfield nas Amricas do Norte, Central e do Sul. Em outubro de 2000, a AmBev e o Groupe Danone adquiriram 57,3% das aes da Salus Sociedad Annima, por meio de uma joint-venture da qual a AmBev detm 26,3% de participao. A Salus era considerada a segunda maior cervejaria uruguaia, com 20% de participao de mercado, e lder do mercado local de guas minerais, com participao de mercado de 42%. Esta aquisio englobou duas unidades fabris, sendo uma de gua e outra de cerveja e de refrigerantes.

62

Em fevereiro de 2001, a AmBev adquiriu 95,4% das aes da Cerveceria y Malteria Paysandu S.A. Cympay uma companhia com sede no Uruguai. A Cympay detinha 19,7% de participao de mercado, com as marcas de cerveja Nortea e Prinz, e participao de mercado de 8% no segmento de guas, atravs da sua subsidiria Fuente Matutina S.A., da qual a Cympay detinha o controle de 78,4%. Em julho de 2001, a AmBev adquiriu os ativos operacionais da Cerveceria Internacional S.A., localizada no Paraguai. Estes ativos foram reformulados e adaptados para assegurar a produtividade e a qualidade de produo, o que viabilizou a produo das marcas Brahma e Ouro Fino no ltimo trimestre daquele ano, alcanando, assim, uma participao de 3,7% do mercado paraguaio. Em outubro de 2002, a AmBev constituiu uma joint-venture com a Central America Bottling Corporation CabCorp uma companhia com sede na Guatemala. A CabCorp possua operaes na Guatemala, em Honduras, em El Salvador e na Nicargua e, alm disso, era a principal engarrafadora PepsiCo na Amrica Central. Esta aliana estratgica incluiu (i) a realizao de uma operao do tipo greenfield na Guatemala, cujas operaes foram iniciadas no ano seguinte, (ii) marcou o incio das exportaes diretas para El Salvador e para a Nicargua e (iii) promoveu a renovao do contrato de franquia com a PepsiCo International, Inc. PepsiCo para produzir, comercializar e vender os produtos Pepsi na Guatemala, em El Salvador, em Honduras e na Nicargua. Em janeiro de 2003, a AmBev adquiriu 40,5%62 da Quilmes Industrial S.A. Quinsa. A Quinsa era considerada a principal cervejaria na Argentina, na Bolvia, no Paraguai e no Uruguai e, alm disso, detinha participao de 10% do mercado chileno. Aps a concluso desta transao, a companhia, em parceria com a Quinsa, realizou um amplo processo de integrao dedicado fuso dos ativos de cerveja na Argentina63, no Paraguai e no Uruguai. Esta aquisio favoreceu a entrada das marcas pertencentes AmBev nos mercados boliviano e chileno, atravs de exportaes diretas. Em outubro de 2003, a companhia adquiriu os ativos de produo e de distribuio da Embotelladora Rivera, localizada no Peru. Esta aquisio permitiu a realizao do contrato de franquia com a PepsiCo para produzir, comercializar e vender os produtos Pepsi em Lima e no Norte do Peru, regies que detinham 80% de participao do mercado peruano de cerveja, o que facilitou o lanamento das marcas AmBev de cerveja no pas. Alm destes investimentos no Peru, a AmBev realizou operao do tipo greenfield no pas, cujas operaes foram iniciadas em 200564. Em novembro de 2003, a AmBev adquiriu 80% da Cerveceria Suramericana Cervesursa , a segunda maior cervejaria do Equador, com participao de 6% do mercado equatoriano. A Cervesursa possua modernas instalaes de produo, com uma capacidade instalada de

63

aproximadamente 900.000 hectolitros de cerveja, o que conferia mesma a possibilidade do atendimento de 30% do mercado equatoriano, permitindo, assim, que a AmBev introduzisse suas marcas de cerveja no pas, sem a necessidade de investimentos adicionais em produo. Em fevereiro de 2004, a AmBev adquiriu 51% da Cerveceria Embotelladora Dominicana Embodom. A Embodom era considerada lder no mercado de refrigerantes na Repblica Dominicana, com 59,7% de participao de mercado. Alm de deter uma capacidade de produo de 2,5 milhes de hectolitros de refrigerante, o que conferiu mesma o ttulo de principal produtora deste tipo de bebida no pas, a Embodom era engarrafadora da PepsiCo no Caribe. A aquisio de participaes desta companhia incluiu tambm a realizao de uma operao do tipo greenfield na Repblica Dominicana, cuja produo foi iniciada em meados de 2005. Em agosto de 2004, a AmBev realizou uma aliana estratgica com a empresa belga InBev anteriormente denominada Interbrew. Esta aliana, dentre outras, resultou na incorporao da Labatt Brewing Company Limited Labatt Canad e na renovao do contrato de licenciamento com a Anheuser-Busch Inc para produzir, engarrafar, vender e distribuir os produtos Budweiser no Canad, o que possibilitou o aproveitamento de algumas oportunidades, como, por exemplo, o acesso: (i) a uma fonte de receitas lquidas quatro vezes maiores do que a do mercado brasileiro; (ii) a uma participao de 42% do mercado canadense de cerveja; (iii) a um portflio composto por mais de 50 marcas, incluindo a Labatt Blue, Alexander Keiths, Kokanee e Budweiser; (iv) a uma reduo considervel de custos e; (v) a uma origem diversificada e equilibrada de receitas em diferentes moedas. Em maro de 2007, a AmBev, por meio da Labatt Canad, adquiriu 91,43% da Lakeport Brewing Income Fund Lakeport. A aquisio da Lakeport proporcionou a ampliao do acesso ao mercado canadense, especialmente na regio de Ontrio. Em outubro de 2010, a AmBev e a Cerveceria Regional S.A. da Venezuela decidiram combinar os seus negcios neste pas. Com esta operao, a Cerveceria Regional S.A. passou a deter 85% de participao no novo negcio e a AmBev passou a deter os 15% de participaes restantes, podendo ser expandida nos quatro anos subsequentes. A AmBev, nesta transao, incorporou a fbrica Cervecera Nacional, adquirida em 1994 pela Companhia Cervejaria Brahma, Cerveceria Regional S.A..Tambm data deste ano, a renovao do contrato de licenciamento com a Anheuser-Busch Inc para produzir, engarrafar, vender e distribuir os produtos Budweiser no Paraguai. A trajetria internacional percorrida pela AmBev, no decorrer dos anos 2000 e no incio da dcada de 2010, ilustrada pelas figuras 2 e 3, dispostas nas prximas pginas.

64

FIGURA 2 AmBev: Linha do tempo

Aquisio de 80% da Cerveceria Internacional S.A. do Paraguai Ano de criao da AmBev, com a fuso da Companhia Cervejaria Brahma e da Companhia Antarctica Paulista. 1999 Aquisio de 95,4% da Cerveceria Y Malteria Paysandu S.A. - Cympay do Uruguai 2001

2000 Formao de joint-venture com o Groupe Danone, no Uruguai

2002 Formao da joint-venture com a Central America Bottling Corporation CabCorp na Guatemala Incio da operao do tipo greenfield com a Central America Bottling Corporation CabCorp na Guatemala Incio das Exportaes diretas para El Salvador Incio das Exportaes Diretas para Nicargua

Aquisio da Salus Sociedad Annima do Uruguai

65

FIGURA 3 AmBev: Linha do tempo (continuao)

Aquisio de 80% da Cerveceria Suramericana Cervesursa do Equador Realizao de contrato de franquia com a PepsiCo no Peru Aquisio da Embotelladora Rivera do Peru Incio das Exportaes diretas para Chile Incio das Exportaes diretas para Bolvia Aquisio de 40,5% da Quilmes Industrial S.A. Quinsa da Argentina 2003 Aquisio de 91,43% da Lakeport Brewing Income Fund do Canad 2007

2004 Aquisio de 51% da Cerveceria Embotelladora Dominicana Embodom da Repblica Dominicana Incio da operao do tipo greenfield com a Cerveceria Embotelladora Dominicana Embodom da Repblica Dominicana Incorporao da Labatt Brewing Company Limited do Canad Renovao de Contrato de licenciamento com a Anheuser-Busch Inc do Canad

2010 Renovao de Contrato de licenciamento com a Anheuser-Busch Inc no Paraguai

Aquisio de 15% da Cerveceria Regional S.A da Venezuela

66

4.3.1.2.

A AmBev e a Identificao dos Motivos que Incitaram a sua Expanso

Internacional

Considerando que as respostas apuradas atendem ao questionamento atinente (i) s motivaes relacionadas deciso da Ambev de internacionalizar-se e, alm disso, (ii) aos recursos alavancados de cada uma das incurses internacionais, os resultados so os que seguem. Conforme mencionado anteriormente, a AmBev est presente em treze pases localizados nas Amricas do Norte (Canad), Central (El Salvador, Guatemala, Nicargua e Repblica Dominicana) e do Sul (Argentina, Bolvia, Chile, Equador, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela). Em cada um destes pases, a companhia, na maioria dos casos, inseriu-se utilizando modos distintos de insero, sendo motivadas por diferentes causas. Neste sentido, observou-se que os motivos que incitaram a AmBev a expandir-se para tais pases foram o acesso aos mercados, de modo predominante, aos recursos tangveis e a aquisio de competncias/habilidades, conforme ilustrado no grfico abaixo:

GRFICO 1 Motivos que incitaram a AmBev a expandir-se internacionalmente Global.

Global
24

7 3

Motivos

Tendo em vista que a anlise dos recursos alavancados em cada uma das incurses queles pases requer foco no indicador que aponta o acesso aos recursos intangveis no grfico acima, os resultados so os que seguem.

67

Conforme exposto anteriormente, a AmBev teve o seu processo de internacionalizao motivado pelo acesso a recursos intangveis em trs situaes. A primeira situao ocorreu quando a empresa adquiriu 80% das participaes da Cervesursa, que detinha modernas instalaes de fabricao de cerveja em Guaiaquil, maior cidade do Equador e principal mercado de cervejas, em 2003. A segunda e a terceira situaes ocorreram quando a Labatt Canad e a Cervepar firmaram contrato com a Anheuser-Busch Inc. para produzir, engarrafar, vender e distribuir os produtos Budweiser no Canad e no Paraguai, em 2004 e 2010, respectivamente. Considerando que a estratgia de internacionalizao da AmBev, dentre outras, buscou dar continuidade a produo, a comercializao e a distribuio do portflio dos produtos originados naqueles pases, alm de introduzir o mix de produtos comercializados no Brasil naqueles mercados, pode-se afirmar que a companhia no centra-se no acesso aos recursos que so mais facilmente imitados, substitudos e/ou transferidos. Assim sendo, as sentenas 1, 2 e 3 do questionrio so completamente falsas no caso da AmBev.

4.3.1.3.

A AmBev e a Identificao dos Critrios Relacionados Elaborao

das suas Estratgias de Internacionalizao

A anlise das estratgias de internacionalizao da firma que se prope a complementar as estratgias ou a satisfazer as necessidades de outras firmas no exterior refere-se necessariamente s joint-ventures, aos consrcios ou a outros tipos de parcerias colaborativas. No caso da AmBev, ocorreram duas situaes: as joint-ventures constitudas (i) com o Groupe Danone no Uruguai, em 2000 e (ii) com a CabCorp da Guatemala, em 2002. Assim sendo, estas parcerias colaborativas aplicam-se apenas a 8,70% do processo de internacionalizao como um todo, estando as operaes do tipo greenfield com 17,39%, as operaes do tipo sole-venture com 47,83%, os contratos de licenciamento com 8,70% e os contratos de franquia com 17,39%. Deste modo, pode-se afirmar que a AmBev, apenas em certa medida, complementa as estratgias ou satisfaz as necessidades de outras firmas no exterior. A companhia, ao inserir-se em cada um dos treze pases localizados nas Amricas Central, do Norte e do Sul, buscou acesso queles mercados atravs tanto da continuidade da produo, da comercializao e da distribuio do portflio dos produtos j consumidos

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enfatizando assim as caractersticas nacionais referentes preferncia dos consumidores daquelas regies , quanto da introduo gradual dos produtos fabricados, comercializados e distribudos no Brasil , aps estudo do mercado consumidor em cada um destes pases ou regio. Em entrevista concedida a Francisco Gracioso, em 2007, Milton Selligman, Diretor Corporativo da AmBev, afirmou que a estratgia voltada tanto continuidade do trabalho junto s marcas locais nos mercados estrangeiros, quanto introduo de novas marcas nestes mesmos mercados, analisada de acordo com as particularidades e as sinergias oferecidas por cada regio. Adicionalmente, Milton Selligman afirmou que a companhia possui uma marca global, a Brahma, presente em mais de trinta pases, e que o posicionamento das demais marcas varia de acordo com a cultura de cada localidade. Neste sentido, pode-se afirmar que a AmBev (i) no tende a padronizar os seus produtos objetivando superar as diferenas identificadas por entre aqueles pases, o que consequentemente no provoca perda de receptividade local e que, (ii) tende a enfatizar, em certa medida, as caractersticas nacionais identificadas nos pases em que introduziu-se. Alm disso, pode-se afirmar tambm que tal nfase no provoca a inoperncia da coordenao global das atividades da companhia no exterior.

4.3.1.4.

A AmBev e a sua Estrutura Organizacional

A AmBev, desde o incio da sua criao, em 1999, agrupou suas operaes internacionais atravs de uma diretoria ou de algumas divises. Atualmente, o seu negcio est agrupado de acordo com as divises denominadas Amrica Latina Hispnica65, Amrica Latina Sul (HILA-Ex)66 e Amrica do Norte67. Neste sentido, pode-se afirmar que a AmBev agrupa as suas operaes estrangeiras em algumas divises, mas no possvel afirmar se estas divises possuem autonomia suficiente quanto ao processo decisrio relacionado a todo e qualquer assunto internacional. As sentenas que dizem respeito (i) existncia de uma subdiviso internacional que tenha por objetivo a canalizao de ideias que destine-se a criao de novos produtos e (ii) proibio relacionada ao processo decisrio originado de toda e qualquer diviso, que no quela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos, apontaram um resultado nulo no caso da AmBev, visto que as informaes acessadas sobre esta companhia no foram capazes de responder estas questes.

69

A AmBev, ao longo do seu processo de expanso internacional, optou por expandir e no por diversificar os seus negcios por entre vrios pases, atravs tanto de operaes do tipo sole-venture, quanto de operaes do tipo greenfield, joint-venture, de contratos de licenciamento e de franquia.

4.3.1.5.

A AmBev e a Avaliao da Relao Mantida entre a sua Sede

Corporativa e as suas Divises

Cabe reiterar que as informaes publicadas pela AmBev68, por rgos pblicos e por organizaes empresariais, que foram utilizadas em conjunto e em substituio s respostas dos questionrios, no continham informaes suficientes para avaliar a relao mantida entre a sua sede corporativa e as suas divises, dadas as suas especificidades, impossibilitando, assim, a coleta das informaes pertencentes ao bloco 5, conforme esclarecido no item 4.2 (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS).

4.3.1.6.

A AmBev e a Avaliao da Relao Mantida entre as suas Divises e os

seus Fornecedores Localizados nos Pases-alvo.

O esclarecimento feito no item anterior similar e vlido para o presente item. As informaes publicadas pela AmBev69, por rgos pblicos e por organizaes empresariais, que foram utilizadas em conjunto e em substituio s respostas dos questionrios, no continham informaes suficientes para avaliar a relao mantida entre as suas divises e os seus fornecedores localizados nos pases-alvo, dadas as suas especificidades,

impossibilitando, assim, a coleta das informaes pertencentes ao bloco 6, conforme esclarecido no item 4.2. (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS).

4.3.1.7.

A AmBev e a Avaliao das suas Aes Socioambientais

70

Conforme exposto no item 4.2. (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS), foi possvel coletar apenas informaes sobre alguns subitens pertencentes ao bloco 7. Assim sendo, os subitens so: (i) certificao ambiental, (ix) os principais temas relacionados aos projetos em desenvolvimento na rea ambiental, (x) os fatores indutores da adoo de tecnologias ambientais, via desenvolvimento ou via aquisio, (xiii) a adoo de programas ambientais e sociais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados.

Segundo os Relatrios Anuais publicados pela AmBev no perodo entre 2000 e 2003, a companhia possua certificao ISO 14001 em 8 de suas fbricas no Brasil. Cada uma destas certificaes foi realizada pelo Bureau Veritas Quality (BVQI). Alm disso, todas as fbricas da companhia possuam Sistema de Controle Ambiental estabelecido de acordo com os padres da ISO 14001.

No que diz respeito aos principais temas relacionados aos projetos em desenvolvimento na rea ambiental, os resultados so os que seguem: Sistema de Gesto Ambiental (SGA); Aperfeioamento da matriz energtica; Utilizao racional de recursos hdricos; Consumo racional de matria-prima; Tratamento de resduos slidos; Tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos; Minimizao de emisses de GEE; Preservao da biodiversidade; Legislao ambiental; Educao ambiental; Reciclagem; Preocupao com as alteraes climticas; Diversificao da matriz energtica; Reaproveitamento de subprodutos70; Uso de matrias-primas renovveis; Tecnologia da Informao (TI) verde.

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No que tange aos fatores que induziram a AmBev a adotar tecnologias ambientais, via desenvolvimento ou via aquisio, os resultados so descritos abaixo: Reduo de custos operacionais; Aumento da receita; Gerao de renda para outras cadeias produtivas; Minimizao dos impactos ambientais.

Com referncia a adoo de programas ambientais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados, os resultados apurados so os que seguem: Sistema de Gesto Ambiental (SGA); Programas voltados ao aperfeioamento da matriz energtica; Programas direcionados utilizao racional de recursos hdricos; Programas voltados ao consumo racional de matria-prima; Programas direcionados ao tratamento de resduos slidos; Programas voltados ao tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos; Programas direcionados minimizao de emisses de GEE; Programas voltados preservao da biodiversidade; Programas direcionados legislao ambiental; Programas voltados educao ambiental; Programadas direcionados Reciclagem.

J no que diz respeito adoo de programas sociais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados, os resultados so descritos abaixo: Programa AmBev de Consumo Responsvel; Movimento + ID; Programa Jovens de Responsa; Programa Supermercado de Responsa; Campanha Bar de Responsa; Evento Dia da Responsa; Programa Reciclagem Solidria; Programas Socioculturais;

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Programa de Manuteno Walter Belian e Senai/Fundao Zerrener71.

4.3.2. A Braskem

A Braskem uma empresa que atua no setor qumico e petroqumico, com a produo de matrias-primas bsicas72, inclusive aquelas com origem na cana-de-acar, matria-prima renovvel73, e resinas termoplsticas74. A companhia estrutura os seus negcios de acordo com cinco Unidades de Negcios (UNs), sendo duas no exterior Estados Unidos e Europa (Unuse)75 e Amrica Latina (Unala)76 e trs no Brasil Petroqumicos Bsicos (Unib)77, Poliolefinas, Comperj e Renovveis (Unpol)78, Vinlicos (Unvin)79. A Braskem resultado da estratgia adotada pela Odebrecht80 de construir uma empresa petroqumica lder no setor na Amrica Latina. Esta estratgia fez parte de um processo de diversificao das reas de negcios do grupo que incluiu uma srie de aquisies, muitas destas motivadas pelo Programa Nacional de Desestatizao (PND) promovido pelo Governo Federal, com a venda de participaes de empresas do setor. Os investimentos que originariam a Braskem foram realizados a partir de 1979. Neste ano, a Odebrecht, em parceria com a Petrobras Qumica e com a Mitsubishi Chemical, adquiriu participaes acionrias da Companhia Petroqumica Camaari (CPC), pertencente ao Polo Petroqumico de Camaari, localizado na Bahia. No decorrer da dcada de 1980, a Odebrecht adquiriu participaes da Salgema, fabricante de cloro soda localizada em Alagoas, da Poliolefinas S.A., produtora de polietilenos (PE), da Companhia Industrial de Polipropileno (PPH), fabricante de polipropileno (PP), e da Unio de Indstrias Petroqumicas S.A. (Unipar), holding de empresas petroqumicas. Na dcada seguinte, com o Programa Nacional de Desestatizao (PND) promovido pelo Governo Federal, a Odebrecht adquiriu parcela significativa da Central de MatriasPrimas do Polo Petroqumico do Rio Grande do Sul (Copesul), os controles acionrios da Poliolefinas S.A. e da PPH, que juntas deram origem OPP Qumica S.A. e, alm disso, incorporou e integrou a CPC e a Salgema, criando a Trikem S.A., a primeira integrao vertical do setor no Brasil. Em 2001, a Odebrecht e o Grupo Mariani decidiram adquirir o controle da Central Petroqumica de Camaari (Copene), na Bahia, e integrar os seus ativos do setor

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petroqumico a esta central. Esta deciso foi o ponto de partida para a criao da Braskem, em 2002. Nos anos consecutivos, a OPP Qumica S.A., a Nitrocarbono S.A., a Trikem S.A., a Proppet S.A. e a Polialden Petroqumica S.A. foram gradativamente incorporadas Braskem. Atualmente, a Braskem a maior empresa petroqumica das Amricas em capacidade de resinas termoplsticas (polietileno (PE), polipropileno (PP) e policloreto de vinha (PVC)) e a oitava petroqumica no ranking global. Esta posio de destaque foi conquistada aps a aquisio da Quattor, por meio de um Acordo de Investimento celebrado entre a Odebrecht, a Petrobras, a prpria Braskem e a Unipar, em janeiro de 2010. Suas 31 plantas sendo 28 no Brasil (em Alagoas, na Bahia, no Rio de Janeiro, em So Paulo e no Rio Grande do Sul), e trs nos Estados Unidos tm capacidade para processar 5,5 milhes de toneladas por ano de resinas e 6,4 milhes de toneladas de petroqumicos bsicos.

4.3.2.1.

A Braskem e a Avaliao dos seus Modos de Insero Internacional

O processo de internacionalizao da Braskem foi iniciado nos anos 2000. Nesta dcada, a companhia realizou uma srie de operaes do tipo sole-venture, joint-venture e greenfield nas Amricas do Norte e do Sul, na sia e na Europa. Em 2002, a Braskem instalou o seu primeiro escritrio comercial na Argentina. Este escritrio responsvel pelo atendimento ao mercado argentino, paraguaio, uruguaio e boliviano e centra-se na manuteno do relacionamento com seus clientes de Polipropileno (PP) e Polietileno (PE). Alm deste escritrio localizado na Argentina, Amrica do Sul, a Braskem possui um outro situado no Chile. Este escritrio responsvel pelo atendimento ao mercado chileno de comercializao de Polipropileno (PP) e Polietileno (PE). Os escritrios localizados tanto na Argentina, quanto no Chile viabilizaram as exportaes diretas para estes mercados. Em outubro de 2006, a Braskem iniciou suas operaes na Europa, com a instalao de uma base comercial na cidade de Rotterdam, Holanda. A seleo desta cidade ocorreu devido sua localizao geogrfica e ao forte apoio fornecido pelas autoridades municipais e nacionais da Holanda em relao instalao de empresas multinacionais. Este escritrio comercial responsvel pela comercializao (exportao direta) de Polipropileno (PP) e Polietileno (PE), alm de qumicos e petroqumicos bsicos aos clientes da regio.

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Em abril de 2007, a Braskem e a Pequiven, principal empresa petroqumica da Venezuela, constituram duas joint-ventures, a Polietilenos de Amrica Polimerica e a Polipropileno del Sur Propilsur objetivando desenvolver e implantar, naquele pas, o Projeto Petroqumico Integrado das Amricas, no Complexo Petroqumico Jos (operao do tipo greenfield). A Polimerica seria responsvel pela construo e operao de um cracker de etano a partir de gs natural, com capacidade de 1,3 milho de t/ano de eteno, integrado produo de 1,1 milho de t/ano de polietileno (PE), feita em trs unidades: polietileno (PE) de alta densidade, polietileno (PE) de baixa densidade e polietileno (PE) de baixa densidade linear. A Propilsur seria responsvel pela construo e operao de uma unidade de polipropileno (PP), com capacidade de 450 mil t/ano, integrada a uma unidade de desidrogenao de propano. Em dezembro de 2009, em virtude da retrao do mercado internacional de crdito, ocorrida desde o incio da crise de 2008, e dos altos custos do projeto original, a Braskem e a Pequivem decidiram avaliar a proposta da estatal petrolfera da Venezuela PDVSA (Petrleos de Venezuela), que consistia numa alternativa de fornecimento de matria-prima, a partir do Complexo de Refinao de Paranagu, no estado de Falcn. Com a nova configurao e a mudana de local do projeto Propilsur, aliadas possibilidade de oferta futura de gs etano e/ou outras fontes de matria prima pelo Complexo de Refinao de Paranagu, a Braskem e a Pequivem decidiram adiar, por um ano, a continuidade do projeto Polimerica, inicialmente localizado no Complexo Petroqumico Jos. O incio das operaes destas unidades est previsto para 2015. A Braskem tambm possui um escritrio na Venezuela. Este escritrio administrativo e comercial responsvel por apoiar os estudos do projeto para a futura instalao do complexo petroqumico acima mencionado e pelas transaes comerciais (exportaes diretas) ocorridas neste pas. Em maio de 2008, a Braskem, a Petrobras e a Petroleos Del Per (Petroperu) empresa estatal dedicada ao transporte, refino e comercializao de combustveis e outros derivados do petrleo assinaram acordo visando avaliar a viabilidade tcnica e econmica para a implementao de um projeto integrado. Em novembro de 2011, a Braskem e a Petroperu assinaram um Memorando de Entendimento, com o objetivo de estudar a viabilidade de implementao de unidades para a produo de 1,2 milho de toneladas/ano de eteno e polietilenos (PE), utilizando o eteno proveniente das reservas de gs natural da regio de Las Malvinas. Aps a confirmao da viabilidade do projeto denominado Projeto Integrado do Sul que esteve sujeito s negociaes de contratos definitivos e condicionado

75

as aprovaes societrias das partes, foi construdo o Gasoduto Andino do Sul, pela empresa Kuntur, e um moderno complexo industrial na regio sul do pas. Alm desta operao tipo greenfield, a Braskem possui ainda um escritrio comercial instalado no Peru, que responsvel por apoiar os estudos deste projeto e pelas transaes comerciais ocorridas neste pas. A trajetria da Braskem na Amrica do Norte iniciou-se simultaneamente nos Estados Unidos e no Mxico. Em Fevereiro de 2010, a companhia adquiriu a empresa norte-americana Sunoco Chemicals Inc. e constituiu a joint-venture com o Grupo Idesa, do Mxico, objetivando operacionalizar o Projeto Etileno XXI neste pas. Em fevereiro de 2010, a Braskem assinou contrato para a aquisio da diviso de ativos de polipropileno (PP) da Sunoco Chemicals Inc., sediada na Filadlfia, Pensilvnia. A transao incluiu trs unidades industriais localizadas em La Porte (Texas), Macus Hook (Pensilvnia), e Neal (Virginia Ocidental), Estados Unidos. Dois meses aps a assinatura do contrato, a aquisio foi aprovada pela Federal Trade Comission e pela Antitrust Division do Departamento de Justia norte-americano. A aquisio, no valor de US$ 350 milhes, foi concluda em abril de 2010. O investimento de US$ 350 milhes nesta aquisio foi a estratgia adotada pela companhia para estabelecer uma base industrial nos Estados Unidos, que funciona como uma importante plataforma para a expanso de seus negcios internacionais. A Sunoco Chemicals Inc tem capacidade para produzir 950 mil toneladas de polipropileno (PP) ao ano, representando 13% da capacidade instalada local de produo do produto. Com a aquisio destes ativos, a companhia reforou sua estratgia de expanso global, tornando-se a terceira maior produtora mundial de polipropileno (PP), com capacidade para produzir 3 milhes de toneladas anuais. A formao da joint-venture com o Grupo Idesa, um dos principais grupos petroqumicos das Amricas, consistiu no modo pelo qual a companhia participaria do projeto Etileno XXI, localizado na provncia de Veracruz, Mxico. Esta operao vem exigindo investimentos da ordem de U$ 2,5 bilhes para a produo de 1 milho de toneladas de polietileno (PE), a partir de igual volume de eteno, matria-prima obtida do gs natural. O novo empreendimento assinado com a Pemex, estatal mexicana, deve comear a operar no incio de 2015. Alm de suprir o mercado mexicano, ter um papel relevante na estratgia de crescimento da Braskem na Amrica do Norte. Em outubro de 2010, a Braskem inaugurou um escritrio em Bogot, na Colmbia. Esta base comercial responsvel pela oferta local de resinas, de servios de desenvolvimento de aplicaes e de assistncia tcnica com os mercados da Amrica Central e da Regio

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Andina (exportao direta). A seleo desta cidade ocorreu devido sua localizao geogrfica, que estratgica, local onde existe a maior concentrao de mercados e zonas francas que facilitam o negcio da companhia. Em maio de 2011, a Braskem inaugurou o seu primeiro escritrio comercial na sia, em Cingapura. A seleo deste ponto logstico ocorreu devido influncia exercida pelo forte apoio do governo local abertura de empresas internacionais e pela maior facilidade de adaptao para estrangeiros. Este escritrio comercial permite que a Braskem preste atendimento estreito as seus clientes situados em Cingapura, na China, na ndia, na Indonsia, na Coria e no Japo e centra-se na manuteno do relacionamento com seus clientes de petroqumicos bsicos, ambos por intermdio de exportaes diretas. Em julho de 2011, a Braskem assinou contrato para a aquisio do negcio de Polipropileno (PP) da The Dow Chemical Company. Este negcio consiste em quatro unidades industriais, das quais duas esto localizadas nos Estados Unidos e duas na Alemanha. Os ativos nos Estados Unidos esto localizados em Freeport e Seadrifit, no estado do Texas, e possuem capacidade anual de produo conjunta de 505 mil toneladas por ano, o que representa um aumento de 50% na capacidade de produo de polipropileno (PP) da Braskem naquele pas, totalizando 1,4 milho de toneladas por ano. Os ativos na Alemanha esto localizados em Wesseling e Schkopau e juntos possuem capacidade anual de produo de 545 mil toneladas por ano. Dois meses aps a assinatura do contrato, a aquisio foi aprovada pelas autoridades antitrustes dos Estados Unidos e da Europa Comisso Federal de Comrcio e Diviso Antitruste do Departamento de Justia norte-americano e Unio Europeia. A aquisio, no valor de US$ 323 milhes, foi concluda em outubro de 2011. Com a aquisio do negcio de polipropileno (PP) da Dow Chemical Company, a Braskem tornouse lder em PP nos Estados Unidos, o maior mercado de resinas termoplsticas do mundo. Alm destas unidades fabris nos Estados Unidos, a companhia possui um Centro de Inovao & Tecnologia, localizado em Pittsburgh. Este centro apoia o desenvolvimento de solues inovadoras, alm do aprimoramento de processos, tecnologias e produtos j existentes. Trabalha em parceria com outra unidade do Centro de Inovao & Tecnologia da companhia, localizado no Rio Grande do Sul, no Brasil. Segundo o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem, Pedro de Freitas, a companhia utiliza-se inclusive de exportaes da matriz, no Brasil, para os Estados Unidos e para a Alemanha, como estratgia de internacionalizao. A trajetria internacional percorrida pela Braskem, no decorrer dos anos 2000 e no incio da dcada de 2010, ilustrada pela figura 4, disposta na prxima pgina.

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FIGURA 4 Braskem: Linha do tempo

Incio das Exportaes diretas para a Colmbia Incio da operao tipo greenfield no Mxico Incio das Exportaes diretas para a Argentina Incio da operao tipo greenfield na Venezuela Formao de duas jointventures com a Pequiven da Venezuela 2007 Formao da jointventure com o Grupo Idesa do Mxico Aquisio da Sunoco Chemicals Inc. dos Estados Unidos 2010

Ano de fundao da Braskem 2002

2006 Incio das Exportaes diretas para a Holanda

2008 Incio da operao tipo greenfield no Peru

2011 Incio das Exportaes diretas para a Cingapura Aquisio da Dow Chemical Company dos Estados Unidos e na Alemanha

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4.3.2.2.

A Braskem e a Identificao dos Motivos que Incitaram a sua Expanso

Internacional

Dado que as respostas apuradas atendem ao questionamento atinente (i) s motivaes relacionadas deciso da Braskem de internacionalizar-se e, alm disso, (ii) aos recursos alavancados de cada uma das incurses internacionais, os resultados so os que seguem.

Conforme exposto anteriormente, a Braskem est presente em nove pases localizados nas Amricas do Norte (Estados Unidos e Mxico) e do Sul (Argentina, Colmbia, Peru e Venezuela), na sia (Cingapura) e na Europa (Alemanha e Holanda). Em cada um destes pases, a companhia, na maioria dos casos, inseriu-se utilizando modos distintos de insero, sendo motivadas por diferentes causas. Neste sentido, observou-se que os motivos que incitaram a expanso internacional da Braskem foram o acesso aos mercados, de modo predominante, e aos recursos tangveis, conforme ilustrado no grfico abaixo:

GRFICO 2 Motivos que incitaram a Braskem a expandir-se internacionalmente Global.

Global
18 Ocorrncias

Motivos

Partindo-se do pressuposto de que a anlise dos recursos alavancados em cada uma das incurses queles pases requer foco no indicador que aponta o acesso aos recursos intangveis no grfico acima, os resultados so os que seguem. Conforme mencionado anteriormente, a Braskem teve o seu processo de expanso

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internacional motivado pelo acesso a recursos intangveis em quatro situaes. A primeira e a segunda situaes ocorreram quando a empresa constituiu a joint-venture com o Grupo Idesa que, por sua vez, viabilizou a participao das empresas no Projeto Etileno XXI, localizado na provncia de Veracruz, Mxico, para a produo de 1 milho de toneladas de polietileno (PE), a partir de igual volume de eteno, matria-prima obtida do gs natural, iniciado em 2010. Assim sendo, o desenvolvimento e a implantao de tal projeto esto conferindo Braskem acesso a recursos tangveis. Considerando que a Braskem produz matrias-primas bsicas81, inclusive aquelas com origem na cana-de-acar, matria-prima renovvel82, e resinas termoplsticas83 operaes de primeira e de segunda geraes no setor de petroqumicos , pode-se afirmar que a companhia alavancou os recursos dos quais precisava, atravs de joint-ventures e de uma operao greenfield, como preconizado no Modelo de Mathews (2002; 2006), ou seja, atravs da alavancagem de recursos externos firma. No entanto, o direcionamento a estes recursos no centra-se no acesso queles que so mais facilmente imitados, substitudos e/ou transferidos. Estas informaes puderam ser confirmadas atravs das respostas do questionrio preenchido pelo Diretor de Planejamento Estratgico Pedro van Langendonck Teixeira de Freitas. Assim sendo, as sentenas 1, 2 e 3 do questionrio so completamente falsas no caso da Braskem.

4.3.2.3.

A Braskem e a Identificao dos Critrios Relacionados Elaborao

das suas Estratgias de Internacionalizao

A anlise das estratgias de internacionalizao da firma que se prope a complementar as estratgias ou a satisfazer as necessidades de outras firmas no exterior refere-se necessariamente s joint-ventures, aos consrcios ou a outros tipos de parcerias colaborativas. No caso da Braskem, ocorreram duas situaes: as joint-ventures constitudas com a Pequiven da Venezuela, em 2007, e com o Grupo Idesa do Mxico, em 2010. Compartilhando desta perspectiva, o Diretor de Planejamento Estratgico da companhia, Pedro de Freitas, afirmou que a Braskem, ao elaborar as suas estratgias de internacionalizao, buscou satisfazer as necessidades das firmas residentes no exterior, mas no procurou complementar as estratgias destas. Adicionalmente, o diretor acima mencionado afirmou que a Braskem, de certo modo,

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tende a padronizar seus os produtos, objetivando a superao das diferenas identificadas por entre os pases onde introduziu-se. A anlise desta resposta provavelmente leva em conta o fato de a companhia ter buscado acesso queles mercados atravs do seu abastecimento, com a produo, a comercializao e a distribuio de matrias-primas bsicas e de resinas termoplsticas. Desta perspectiva, acredita-se que a relativa discordncia atribuda a esta afirmativa refira-se padronizao destes produtos, em funo das caractersticas destes ltimos, que consistem em insumos essenciais indstria. Alm destas declaraes, o diretor supracitado afirmou que a Braskem, em certa medida, tende a enfatizar as caractersticas nacionais identificadas naqueles pases-alvo. A anlise desta resposta permite acreditar que a relativa veracidade desta afirmativa refira-se (i) especificidade dos produtos ofertados aos diversos setores daquelas economias que, por sua vez, possuem nveis distintos de desenvolvimento industrial (ii) iniciativa da companhia em investir em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) com o objetivo de desenvolver insumos baseados em matrias-primas renovveis, tais como o eteno e o polietileno (PE) verdes e (iii) anlise da coordenao global das operaes desta no exterior, que no sofre alteraes em face da adequao quelas caractersticas nacionais.

4.3.2.4.

A Braskem e a sua Estrutura Organizacional

A Braskem, desde o incio da sua criao, em 2002, distribuiu suas operaes atravs de UNs. Atualmente, o seu negcio est estruturado de acordo com cinco destas, sendo duas no exterior Estados Unidos e Europa (Unuse)84 e Amrica Latina (Unala)85 e trs no Brasil Petroqumicos Bsicos (Unib)86, Poliolefinas, Comperj e Renovveis (Unpol)87, Vinlicos (Unvin)88. Fundamentado, inclusive nesta perspectiva, o Diretor de Planejamento Estratgico da companhia, Pedro de Freitas, reiterou que a companhia no agrupa as suas operaes em divises funcionais. Em face da estrutura organizacional acima descrita, o diretor supracitado reiterou que a Braskem (i) no possui qualquer subdiviso internacional que tenha por obrigao a canalizao de ideais que destine-se a criao de novos produtos e que (ii) no probe o processo decisrio relacionado a assuntos internacionais originado de toda e qualquer diviso, que no quela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos.

Adicionalmente, Pedro de Freitas afirmou que a Braskem, em pouqussimas situaes,

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diversificou, os seus negcios, atravs de operaes do tipo sole-venture.

4.3.2.5.

A Braskem e a Avaliao da Relao Mantida entre a sua Sede

Corporativa e as suas Unidades de Negcios (UNs)

No que diz respeito autonomia, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem, afirmou que as UNs da companhia possuem completa autonomia para (i) aperfeioar o design dos servios comercializados, (ii) desenvolver novos servios, (iii) aperfeioar e substituir processos de produo, (iv) entrar em novos mercados, (v) ofertar produtos e servios para as demais UNs e, (vi) desenvolver novos negcios. De maneira similar, as UNs da companhia possuem determinada autonomia para (vii) aperfeioar o design dos produtos

comercializados, (viii) desenvolver novos produtos, (ix) desenvolver processos produtivos e (x) associar-se a novos fornecedores nos pases em que esto instaladas. Inversamente, Pedro de Freitas afirmou que as UNs da Braskem possuem pouca autonomia para (xi) associar-se a novos fornecedores no Brasil. Adicionalmente, as UNs da companhia no possuem qualquer autonomia para (xii) realizar compras tanto para a sede corporativa, quanto para as demais UNs. No que tange responsabilidade, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que, nos ltimos anos, a sede corporativa delegou s UNs a responsabilidade (i) de elaborar projetos corporativos e (ii) de executar e elaborar processos de inovao nos pases em que esto instaladas e, alm disso, que, nos ltimos anos, a sede corporativa (iii) tem sido receptiva s iniciativas das UNs e, consequentemente, (iv) tem aprovado a execuo daqueles projetos corporativos. No entanto, Pedro de Freitas afirmou que, nos ltimos anos, a sede corporativa compartilhou com as UNs a responsabilidades (v) de replicar a execuo daqueles projetos corporativos e daqueles processos de inovao por entre as demais UNs. Inversamente, o diretor supracitado afirmou que a sede corporativa, nos ltimos anos, no tem delegado s UNs a responsabilidade (vi) de executar projetos corporativos elaborados por ela. No que se refere questo da influncia, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que a sede corporativa no exerce forte influncia sobre as UNs no que diz respeito s atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), de Marketing e de Produo.

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De maneira similar, a sede corporativa exerce determinada influncia sobre as UNs no que tange s atividades relacionadas aos seus Recursos Humanos. Inversamente, Pedro de Freitas afirmou que a sede corporativa exerce pouca influncia sobre as atividades relacionadas sua base de suprimentos (compras). No que diz respeito a determinadas funes, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que as UNs j desenvolveram prticas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e de Marketing para a sede corporativa. De maneira similar, as UNs j desenvolveram prticas relacionadas aos seus Recursos Humanos para a sede corporativa, porm com uma frequncia inferior s prticas precedentes. Inversamente, Pedro de Freitas afirmou que as UNs j desenvolveram prticas relacionadas base de suprimentos (compras) para a sede corporativa, em raras ocasies e, por fim, que as UNs nunca desenvolveram prticas de produo para a sede corporativa. No que tange a determinadas funes, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que cada uma das UNs j desenvolveram prticas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) que foram utilizadas por entre as UNs. De maneira similar, as UNs j desenvolveram prticas de Produo, porm com uma frequncia inferior s prticas precedentes, que foram utilizadas por entre as UNs. Inversamente, Pedro de Freitas afirmou que as UNs j desenvolveram prticas relacionadas aos seus Recursos Humanos, em raras ocasies, que foram utilizadas por entre as UNs e, por fim, que as UNs nunca desenvolveram prticas de Marketing que foram utilizadas por entre as UNs. No que se refere origem das aquisies materiais, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que as UNs realizam grande nmero de compras da base de suprimentos tanto da sede corporativa, quanto das demais UNs e, alm disso, que as UNs realizam grande nmero de compras dos fornecedores localizados tanto nos seus mercados domsticos, quanto nos pases onde elas esto instaladas. No que diz respeito competio, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que, nos ltimos anos, aumentou a competio interna voltada ao direcionamento de investimentos. De maneira similar, nos ltimos anos, aumentou, em escala inferior precedente, a competio interna voltada ao desenvolvimento de projetos. Adicionalmente, nos ltimos anos, no foi registrado aumento de premiaes relacionadas ao desempenho superior das UNs, no que diz respeito a idealizao e a implementao de projetos corporativos. No que tange ao desempenho financeiro, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que, ao longo dos ltimos trs anos, o desempenho alcanado pelas UNs,

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atinente ao retorno sobre os investimentos, produtividade, ao crescimento das vendas e ao custo das compras corporativas mostraram-se semelhantes ao da totalidade da corporao. Adicionalmente, Pedro de Freitas afirmou que a participao de mercado das UNs mostrou-se equivalente ao da corporao como um todo. Inversamente, o diretor supracitado afirmou que os lucros mostraram-se inferiores ao da totalidade da corporao. No que se refere ao ambiente de negcios respeitando-se o nvel de importncia atribudo aos fatores que contribuem para o desempenho dos negcios geridos pelas UNs , o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que (i) a exigncia dos consumidores estrangeiros que incentivam a criao de novos produtos, (ii) a infraestrutura nos outros pases (relacionada a disponibilidade de energia, de transporte e de telecomunicaes) e (iii) a disponibilidade e a qualidade da mo-de-obra especializada contriburam para o bom desempenho dos negcios geridos pelas UNs. Similarmente, Pedro de Freitas afirmou que (iv) o tamanho da demanda dos outros pases, (v) a qualidade dos trabalhadores administrativos, (vi) a qualidade dos cientistas e tcnicos em P&D e (vii) o apoio governamental inovao tambm contriburam para o bom desempenho dos negcios geridos pelas UNs, porm, num nvel inferior queles previamente listados. Adicionalmente, o diretor supracitado afirmou que (viii) a intensidade da competio mundial, (ix) a velocidade na inovao dos competidores mundiais, (x) os incentivos governamentais ao IDE no exterior, (xi) os fornecedores mundiais e (xii) as universidades e os centros de pesquisa internacionais contriburam para o bom desempenho dos negcios geridos pelas UNs, contudo, num nvel ainda menor do que aqueles anteriormente mencionados.

4.3.2.6.

A Braskem e a Avaliao da Relao Mantida entre as suas Unidades

de Negcios (UNs) e os seus Fornecedores Localizados nos Pases-alvo.

No que diz respeito questo (16), o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que (i) os principais fornecedores esto sempre dispostos a trabalhar em conjunto com as UNs no planejamento de novas propostas para concorrncias e que (ii) as UNs normalmente cooperam com os principais fornecedores na resoluo de problemas inesperados. De maneira similar, que (iii) os principais fornecedores possuem habilidades para ajustar, dentro de prazos prximos a normalidade, tanto os seus cronogramas de produo, quanto os seus nveis de estoque, razoavelmente de acordo com a velocidade e o

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fluxo das linhas de produo das UNs. Adicionalmente, que (iv) os principais fornecedores possuem uma determinada compreenso sobre como funcionam tanto os processos das UNs, quanto a estimativa da composio dos custos referentes aos produtos fabricados pelas UNs. Alm disso, o diretor acima mencionado afirmou que (v) as UNs nunca trabalham com equipes multifuncionais compostas pelos seus funcionrios e pelos funcionrios de seus principais fornecedores. No que se refere questo (17), o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que (i) o relacionamento das UNs com os seus principais fornecedores caracterizado por uma relao de longa durao, que (ii) o comprometimento dos seus principais fornecedores, no que tange realizao daquilo que previamente estabelecido, permanente e que (iii) a confiana atribuda a estes ltimos, no que diz respeito aos suprimentos que sero entregues, aos prazos previamente determinados e aos padres de qualidade institudos constante. De maneira similar, que (iv) o relacionamento das UNs com os seus principais fornecedores caracterizado pelo nvel normal de confiana mutua, apesar de (v) os principais fornecedores j terem tentado alterar os fatos com a finalidade exclusiva de conseguir concesses e, que (vi) os principais fornecedores, em algumas ocasies, compartilham com as UNs as informaes importantes sobre o mercado e vice e versa.

4.3.2.7.

A Braskem e a Avaliao das suas Aes Socioambientais

Segundo o Relatrio Anual 2011 publicado pela Braskem, a companhia tem certificao ISO 14001 em vrias das suas unidades fabris (localizadas tanto no Brasil, quanto no exterior) e em seus escritrios no Brasil. Estas e outras certificaes esto descriminadas abaixo:

TABELA 6 Petroqumicos Bsicos Certificao ISO 14001 Braskem

Unidade UNIB 1 BA UNIB 2 RS UNIB 3 ABC Local Camaari / BA Triunfo / RS Santo Andr / SP ISO 9001 X X X ISO 14001 X X X OHSAS-18001 X X X

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UNIB 4 DCX

Duque de Caxias / RJ

TABELA 7 Polietilenos Certificao ISO 14001 Braskem

Unidade PE 1 BA PE 2 BA PE 3 BA PE 4 RS PE 5 RS PE 6 RS PE 7 ABC PE 8 CUB PE 9 DCX Local Camaari / BA Camaari / BA Camaari / BA Triunfo / RS Triunfo / RS Triunfo / RS Santo Andr / SP Cubato / SP Duque de Caxias / RJ ISO 9001 X X X X X X X X X ISO 14001 X X X X X X X X X OHSAS-18001

TABELA 8 Polipropilenos Certificao ISO 14001 Braskem

Unidade PP 1 RS PP 2 RS PP 3 PLN PP 4 ABC PP 5 DCX PP 6 BA PP 7 Neal PP 8 La Porte PP 9 Marcus Hook PP 10 Seadrift PP 11 Wesseling PP 12 Schkopau PP 13 Oyster Creek Local Triunfo / RS Triunfo / RS Paulnia / SP Santo Andr / SP Duque de Caxias / RJ Camaari / BA Kenova / WV La Porte / TX Marcus Hook / PA Seadrift / TX Wesseling / GER Schkopau / GER Freeport / TX X X X ISO 9001 X X X X X X X X X X X X ISO 14001 OHSAS-18001

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TABELA 9 Cloro Soda Certificao ISO 14001 Braskem

Unidade CS 1 AL CS 2 BA Local Macei / AL Camaari / BA ISO 9001 X X ISO 14001 X X OHSAS-18001

TABELA 10 PVC Certificao ISO 14001 Braskem

Unidade PVC 1 BA PVC 2 AL Local Camaari / BA Marechal Deodoro / AL ISO 9001 X X ISO 14001 X X OHSAS-18001

TABELA 11 Escritrios Certificao ISO 14001 Braskem

Unidade Escritrios Escritrios Local So Paulo / SP Salvador / BA ISO 9001 X X ISO 14001 X X X OHSAS-18001

No que tange aos diferenciais competitivos, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem, Pedro de Freitas, afirmou que as UNs da companhia diferenciam-se das firmas concorrentes no mercado exterior pelos seguintes motivos: (i) por praticarem atividades relacionadas responsabilidade social e consequentemente (ii) por gozarem de boa reputao associada responsabilidade social. Em certa medida, (iii) por praticarem atividades relacionadas responsabilidade ambiental, especialmente (iv) por realizarem cursos de conscientizao ambiental e (v) por possurem certificao social. Inversamente, o diretor supracitado, afirmou que as UNs da companhia diferenciam-se levemente das firmas rivais no exterior por gozarem de boa reputao associada responsabilidade ambiental. Alm disso, o diretor acima mencionado afirmou que as UNs no diferenciam-se das demais firmas concorrentes no mercado externo por possurem certificao ambiental ou por realizarem cursos de conscientizao social.

No que diz respeito liderana mundial de projetos corporativos, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem argumentou que (i) no possvel apontar uma liderana de projetos mundiais da corporao em qualquer unidade de negcio fora do Brasil, em virtude de alguma atividade relacionada responsabilidade socioambiental, (ii)

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sendo o mesmo vlido para o desenvolvimento de projetos relacionados responsabilidade socioambiental em qualquer unidade de negcio fora do pas que posteriormente tenha sido transferido por entre as demais UNs.

Com referncia s tecnologias ambientais, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que (a) 1% (um por cento) destina-se ao desenvolvimento destas (tecnologias ambientais renovveis) e que (b) 99% (noventa e nove por cento) destinam-se aquisio daquelas, que (c) a identificao dos seus fornecedores resguardada pelos contratos firmados entre eles (que contm clusulas de confidencialidade), sendo (d) o mesmo vlido para os seus parceiros no desenvolvimento de tecnologia ambiental.

No que tange ao percentual de financiamentos dos projetos em desenvolvimento oriundo de recursos prprios e de outras fontes, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem afirmou que no poderia responder esta questo, visto que os relatrios internos analisados no continham estas informaes.

No que tange aos principais temas relacionados aos projetos em desenvolvimento na rea ambiental, os resultados so os que seguem: Sistema de Gesto Ambiental (SGA); Aperfeioamento da matriz energtica; Utilizao racional de recursos hdricos; Consumo racional de matria-prima; Tratamento de resduos slidos; Tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos; Minimizao de emisses de GEE; Preservao da biodiversidade; Legislao ambiental; Educao ambiental; Reciclagem; Preocupao com as alteraes climticas; Uso de matrias-primas renovveis; Aumento da segurana qumica; Desenvolvimento de logstica sustentvel.

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No que diz respeito aos fatores que induziram a Braskem a adotar tecnologias ambientais, via desenvolvimento ou via aquisio, os resultados so descritos abaixo: Aquisio de matria-prima e otimizao de processos; Viso de sustentabilidade da empresa; Desenvolvimento de produtos mais sustentveis (posicionamento de mercado); Desenvolvimento de solues mais sustentveis (como, por exemplo, Anlise do Ciclo de Vida - ACV).

No que tange s tecnologias ambientais, o Diretor de Planejamento Estratgico da Braskem, Pedro de Freitas, afirmou que foram adquiridas tecnologias ambientais direcionadas especificamente a um programa denominado Gerenciamento de emisses fugitivas89. Com referncia a adoo de programas ambientais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados, os resultados apurados so os que seguem: Sistema de Gesto Ambiental (SGA); Programas voltados ao aperfeioamento da matriz energtica; Programas direcionados utilizao racional de recursos hdricos; Programas voltados ao consumo racional de matria-prima; Programas direcionados ao tratamento de resduos slidos; Programas voltados ao tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos; Programas direcionados minimizao de emisses de GEE; Programas voltados preservao da biodiversidade; Programas direcionados legislao ambiental; Programas voltados educao ambiental; Programadas direcionados Reciclagem.

J no que diz respeito adoo de programas sociais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados, os resultados so descritos abaixo: Pacto Global; Programa na Mo Certa; Projetos de Reciclagem; Projeto Um Novo Olhar sobre o Plstico;

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Programa de Desenvolvimento Integrado e Sustentvel do Mosaico de reas de Proteo Ambiental do Baixo Sul da Bahia;

Programa de Educao Ambiental Lagoa Viva; Programa Acreditar; Cidade do Saber; Parque da Amizade; Prmio Braskem de Teatro PBT; Prmio Braskem em Cena; Fronteiras do Pensamento; Ncleos Estaduais de Orquestras Juvenis e Infantis da Bahia (Neojib); O Grande Reciclador; Homenagem ao Cientista.

4.3.3. A Cemig

A Cemig uma companhia de capital aberto controlada pelo Governo do Estado de Minas Gerais. a maior empresa integrada do setor de energia eltrica do Brasil, com atuao em 22 estados brasileiros, alm do Distrito Federal, e no Chile. Na dcada de 1940, a falta de infraestrutura no setor de energia eltrica consistiu no principal entrave ao desenvolvimento econmico de Minas Gerais. O surgimento da Cemig, em 1952, com o nome Centraes Eltricas de Minas Gerais, decorrente das iniciativas realizadas tanto no Governo Milton Campos90, quanto no Governo sucessor de Juscelino Kubitschek91. Em 1946, as recm-inauguradas Cidade Industrial e Usina Hidreltrica de Gafanhoto mostraram-se insuficientes na promoo do desenvolvimento do estado e, por este motivo, em 1949, o governador Milton Campos, decidiu realizar o Plano de Eletrificao de Minas Gerais, coordenado pelo engenheiro Lucas Lopes. Em 1951, o governador Juscelino Kubitschek enviou a primeira mensagem Assembleia Legislativa constando a proposta de elevao da produo de energia em Minas Gerais, que apenas seria viabilizada pela criao da Cemig, efetivada no ano seguinte. Alm de promover o desenvolvimento energtico do estado, o surgimento da companhia fomentou oportunidades de aperfeioamento em diversos nveis profissionais, com a formao de equipe tcnica altamente qualificada para a

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operacionalizao da transmisso e da distribuio de energia no estado. Nos anos 1960, especificamente nos anos de 1960, de 1961 e de 1962, foram incorporadas Cemig uma srie de empresas, as Companhias Regionais de Eletricidade, localizadas em Montes Claros (Norte de Minas Gerais), Pai Joaquim (Tringulo Mineiro) e Tefilo Otoni (Vale do Mucuri), a Companhia de Eletricidade do Mdio Rio Doce (tambm no interior do estado) e a Central Eltrica de Piau, na Zona da Mata. Adicionalmente, no perodo de 1963 a 1966, foi realizado um trabalho de levantamento e de avaliao do potencial hidrulico do estado de Minas Gerais, coordenado pelo Consrcio Canambra, composto por um grupo de tcnicos canadenses, norte-americanos e brasileiros. Segundo Camilo Penna, ex-presidente da Cemig, este foi um trabalho de quatro anos em que os rios foram corridos de ponta a ponta, a cavalo, a p, de helicptero, de avio (...). Nos arquivos da Cemig, os rios estavam presos, estavam domados. J se sabia onde construir usinas e como constru-las, constru-las baratas e nos melhores locais do Estado. Este trabalho definiu os projetos futuros da companhia, no que diz respeito construo de usinas hidreltricas. Na dcada de 1970, o Brasil atravessou uma etapa consideravelmente produtiva, com o Milagre Econmico, perodo em que o Produto Interno Bruto (PIB) do pas cresceu a uma taxa de 11% ao ano. O estado de Minas Gerais tambm atravessava um novo ciclo de desenvolvimento, tendo a Cemig como um dos seus principais pilares, com a atrao de 179 projetos industriais para o estado por intermdio do Instituto de Desenvolvimento Integrado de Minas Gerais (INDI) e, em especial, com a retomada dos projetos de construo de grandes usinas. Em 1971, a companhia inaugurou a Usina Hidreltrica de Jaguara, no Rio Grande (Tringulo Mineiro). Em 1973, a Cemig incorporou a Companhia Fora e Luz de Minas Gerais e, assim, assumiu a distribuio de energia na regio de Belo Horizonte. Em 1974, a Usina Hidreltrica de Volta Grande, localizada no baixo Rio Grande, entrou em operao com potncia instalada de 380 MW. Em 1978, a Cemig inaugurou a sua maior hidreltrica, a So Simo. Segundo Francisco Noronha, ex-presidente da companhia, a Cemig tinha a dimenso da gerao, a da distribuio urbana, a da distribuio rural. Precisava tambm dar uma ajuda grande no desenvolvimento industrial e na modernizao agrcola. Nos anos 1980, a Cemig, individualmente ou em parceria com outras empresas e governo, decidiu movimentar-se atravs de vrias frentes de trabalho em prol do desenvolvimento continuado do estado de Minas Gerais. No incio da dcada, a companhia, por meio do Ncleo de Articulao com a Indstria (NAI), passou a estimular o

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desenvolvimento da indstria eletroeletrnica, empregando paulatinamente equipamentos nacionais em suas obras. Alm desta iniciativa, a companhia, em parceria com a Eletrobrs e com o governo estadual, aderiu ao Programa Minas-Luz, iniciado em 1981, objetivando ampliar o atendimento s populaes de baixa renda localizadas no campo e nas periferias urbanas, incluindo comunidades carentes. Em 1982, a nacionalizao dos equipamentos de Emborcao atingiu 82%, resultado das iniciativas do NAI. Alm disso, neste ano, a Cemig inaugurou a sua segunda maior planta industrial, a Usina Hidreltrica de Emborcao, localizada no Tringulo Mineiro. Juntas, as hidreltricas de Emborcao e de So Simo triplicaram a capacidade de gerao de energia, promovendo o atendimento de cerca de 2 milhes de consumidores localizados em 554 sedes municipais, no ano seguinte. Neste mesmo ano, a Cemig, antevendo a essencialidade da diversificao de fontes alternativas de energia, instalou a Assessoria de Coordenao do Programa Ecolgico, que passou a ser responsvel pelo planejamento de uma poltica especfica de proteo ambiental. Deste modo, as alternativas energticas, como a energia elica e a solar, a biomassa e o gs natural, entram no campo de pesquisas da companhia. Ainda em 1983, a Cemig inaugurou a Estao Ambiental de Peti, com uma rea de 605 hectares entre a Mata Atlntica e o Cerrado, no Vale do Rio Doce. A Estao Ambiental de Peti, considerada pela companhia a integrao entre progresso e meio ambiente, preserva centenas de espcies animais e vegetais. Na dcada de 1990, o Brasil enfrentou uma crise econmica, no entanto, a Cemig conseguiu alcanar a marca dos 5 milhes de consumidores atendidos, expandindo, assim, o seu capital financeiro, que passou a ser negociado na Bolsa de Nova Iorque. Estes resultados positivos originaram-se dos investimentos na construo de usinas hidreltricas, realizadas inclusive em parceria com a iniciativa privada. Um exemplo deste pioneirismo foi fornecido com a construo de duas plantas industriais de gerao de energia, a Usina Hidreltrica de Nova Ponte e a Usina Hidreltrica de Igarapava, ambas localizadas no Tringulo Mineiro, entrando em operao em 1993 e 1998, respectivamente. Alm destas iniciativas energticas, a Cemig, em 1992, implantou junto Usina de Igarap, a Estao Ambiental de Igarap, na Regio Metropolitana de Belo Horizonte. Tambm data desta dcada a criao da Estao Ambiental de Galheiro, atendendo s exigncias legais de licenciamento ambiental do aproveitamento hidreltrico de Nova Ponte (Tringulo Mineiro) e o incio da operao de ADRs (American Depositary Receipts) no mercado norte- americano. Nos anos 2000, a Cemig passava por um processo de reestruturao e causou uma srie de mudanas no setor de energia do pas, com destaque para a construo da hidreltrica Funil, em Minas Gerais, e para a introduo de uma tecnologia mundialmente indita: a

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gerao de energia com clula a combustvel de polmero condutor inico. O ano 2000, ano de encerramento do sculo XX, pautado pelo incio da construo de doze usinas hidreltricas e pela incluso no ndice Dow Jones de Sustentabilidade, reconhecimento que tornou-se recorrente no decorrer da dcada. Em 2001, a companhia inaugurou a Usina Hidreltrica de Porto Estrela, localizada no Vale do Ao (MG). Neste ano, a Cemig completou 50 anos de histria, auto intitulando-se empresa consciente das suas responsabilidades para com a comunidade e com a natureza. Em funo do reconhecimento do aniversrio de 50 anos da companhia, Mario Bhering, ex-presidente da companhia, afirmou que a Cemig deve incluir sempre, dentro do seu planejamento a preocupao com a natureza, com as artes plsticas, com a msica, enfim, com relacionamento no tcnico. Em 2002, a companhia alcanou a marca recorde de atendimento de 97% do territrio mineiro, com capacidade de seis milhes de quilowatts de potncia. Esta marca histrica promoveu o incio das operaes de negociao de suas aes na Bolsa de Madri (Latibex) e a promoo na negociao das suas aes no prego de ADRs para nvel 2, na Bolsa de Nova Iorque. Em 2003, a Cemig deu incio construo simultnea de seis usinas e, alm disso, implantou o Ncleo de Excelncia em Climatologia, Gerao Termeltrica, Eficincia Energtica e em Energias Renovveis. Em 2004, a companhia iniciou o Processo de Desverticalizao das suas atividades de distribuio, de gerao e de transmisso. Este processo incluiu o plano de expanso nacional, com a aquisio de parte do controle da Light, no Rio de Janeiro (RJ), da transmissora TBE, que operava as linhas de transmisso no Norte e Sul do Brasil, e da Rosal Energia, que operava uma usina na divisa entre o Rio de Janeiro e o Esprito Santo, garantindo sua presena nestes estados. Ainda em 2004, foram iniciadas as operaes das usinas Barreiro e Queimado. Em 2005, em decorrncia do seu Processo de Desverticalizao, a Cemig tornou-se uma holding, com duas subsidirias integrais, a Cemig Distribuio e a Cemig Gerao e Transmisso. Em 2007, a companhia colocou em operao as usinas hidreltricas Irap, Aimors e Capim Branco I e II, em vrias regies de Minas Gerais e, alm disso, iniciou a construo de uma linha de transmisso no Chile (conforme exposto no item abaixo 4.3.3.1. A Cemig e a Avaliao dos seus Modos de Insero Internacional). Em 2008, a Cemig participou do consrcio vencedor do leilo para a construo da Usina Santo Antnio, em Rondnia. Em 2009, a companhia inaugurou o Parque Elico de Praias do Parajuru, no Cear, e concluiu as operaes de aquisio de participao na Terna, alm da ampliao da participao na TBE, consolidando-se como a terceira maior empresa de transmisso, alm de maior distribuidora e uma das cinco maiores geradoras do pas. Ainda em 2009, a Cemig inaugurou a Usina Baguari e a PCH Cachoeiro,

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ambas no Leste de Minas Gerais. Data deste mesmo ano o recebimento do Prmio Puente de Alcntara, concedido aos empreendimentos de engenharia da Pennsula Ibrica e Amrica Latina de relevncia social e tcnica. No final da dcada, a companhia adquiriu as linhas de transmisso da italiana Terna no Brasil, que passaram a formar a Transmissora Aliana de Energia Eltrica (Taesa). Na dcada de 2010, a Cemig deu continuidade ao seu plano de expanso nacional e intensificou suas aes socioambientais no estado de Minas Gerais. Em 2010, a companhia ampliou a capacidade de gerao de energia da Usina de Baguari, com o acionamento da sua quarta turbina e, alm disso, investiu na disponibilizao de internet banda larga, atravs da sua rede de eletricidade e de gasodutos. J no que diz respeito s suas aes socioambientais, a Cemig construiu o Centro de Educao Permanente Engenheiro Mario Bhering, novo espao cultural e educativo dos moradores de Trs Marias (regio Central de Minas Gerais), constituiu parceria com a ABB empresa multinacional lder mundial em tecnologias de energia e de automao no desenvolvimento de equipamentos inovadores e ambientalmente corretos, e distribuiu eletrodomsticos mais econmicos s famlias de baixa renda, aos asilos e s creches, atravs do Programa Eficincia Energtica. Em 2011, a Cemig atingiu a marca de atendimento de 100% dos municpios onde atuava e abriu novos canais de comunicao com o seu pblico, investimento necessrio ao atendimento de 7 milhes de consumidores, totalizando 18 milhes de pessoas com acesso a energia eltrica. O Programa CresceMinas, uma das iniciativas socioambientais desenvolvidas pela companhia, beneficiou a 310 municpios, na sua fase de encerramento, abrangendo do norte ao sul do estado. Adicionalmente, o Programa Premiar, em dois anos, realizou mais de 290 mil vistorias em rvores junto s redes de distribuio de energia eltrica, substituindo mais de 3 mil em risco de queda e plantando cerca de 4.100 mudas em Belo Horizonte (MG). Alm destas iniciativas, a Cemig lanou documento que consta seus dez compromissos para com a amenizao das mudanas climticas que afetam todo o mundo e foi destaque nas conferncias sobre o clima e a biodiversidade realizadas pela ONU.

4.3.3.1.

A Cemig e a Avaliao dos seus Modos de Insero Internacional

Em 2007, a Cemig, em parceria do tipo consrcio com a Cia Tcnica de Engenharia Eltrica Alusa , venceu a licitao para a concesso da implantao e explorao comercial

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da linha de transmisso de energia eltrica entre as cidades de Charra e Temuco, no Chile. A licitao foi realizada pelo Centro de Despacho Econmico de Carga do Sistema Interligado Central CDEC-SIC, rgo do Ministrio de Minria do Chile, e aconteceu em moldes semelhantes aos das licitaes de Transmisso realizadas pela Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL , no Brasil. Para executar as obras de construo desta linha de transmisso e cuidar dos servios de operao e manuteno da mesma foi constituda a Sociedade de Propsito Especifico SPE, no Chile, a Transchile Charra Transmisin S.A., com 51% de participao da Alusa e 49% da Cemig. A expanso internacional para o Chile, em 2007, ilustrada pela figura 5, disposta na prxima pgina.

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FIGURA 5 Cemig: Linha do tempo

Ano de fundao da Cemig, com o nome de Centraes Eltricas de Minas Gerais. 1952

Dcada de 1970

Dcada de 1990

Dcada de 1960

Dcada de 1980

2007 Incio da concesso da implantao e explorao comercial da linha de transmisso de energia eltrica entre as cidades de Charra e Temuco, no Chile. Constituio da Sociedade de Propsito Especfico SPE, no Chile.

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4.3.3.2.

A Cemig e a Identificao dos Motivos que Incitaram a sua Expanso

Internacional

Considerando que as respostas apuradas atendem ao questionamento atinente (i) s motivaes relacionadas deciso da Cemig de internacionalizar-se e, alm disso, (ii) aos recursos alavancados de cada uma das incurses internacionais, os resultados so os que seguem.

Conforme mencionado anteriormente, a Cemig est presente em apenas um pas da Amrica do Sul, no Chile. Observou-se que o motivo que incitou a Cemig a expandir-se para aquele pas foi o acesso ao mercado, conforme ilustrado no grfico abaixo:

GRFICO 3 Motivos que incitaram a Cemig a expandir-se internacionalmente segmentada por continente Amrica do Sul.

Amrica do Sul
2 Ocorrsncias

Motivos

Dado que a anlise dos recursos alavancados em cada uma das incurses queles pases requer foco no indicador que aponta o acesso aos recursos intangveis no grfico acima, os resultados so os que seguem. Considerando que a Cemig no teve seu processo de internacionalizao motivado pelo acesso a recursos, as sentenas 1, 2 e 3 do questionrio, que tangem ao direcionamento aos recursos que so mais facilmente imitados, substitudos e transferidos, so completamente

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falsas no caso desta companhia.

4.3.3.3.

A Cemig e a Identificao dos Critrios Relacionados Elaborao das

suas Estratgias de Internacionalizao

A anlise das estratgias de internacionalizao da firma que se prope a complementar as estratgias ou a satisfazer as necessidades de outras firmas no exterior refere-se necessariamente s joint-ventures, aos consrcios ou a outros tipos de parcerias colaborativas. O estudo da Cemig um caso peculiar. A companhia, objetivando a participao e a vitria no processo licitatrio para a concesso da implantao e da explorao comercial da linha de transmisso de energia eltrica entre as cidades de Charra e Temuco, no Chile, em 2007, formou uma parceria do tipo consrcio com a Cia Tcnica de Engenharia Eltrica Alusa92. Neste sentido, pode-se afirmar que a Cemig, apenas em certa medida, complementa as estratgias e satisfaz as necessidades do governo local, e no das empresas residentes naquele pas. A companhia, ao inserir-se no Chile, passou a realizar as operaes de transmisso e de distribuio de energia que so viabilizadas por meio das subestaes de transmisso espalhadas pela regio da rea de concesso. Este servio , por assim dizer, padronizado, no que diz respeito a sua execuo. Neste sentido, pode-se afirmar que esta padronizao no acarretou necessariamente perda da receptividade local. Alm disso, a implantao e a operao das linhas de transmisso de energia provavelmente devem ter seguido as diretrizes estabelecidas pelo governo local, no que diz respeito s atividades de transmisso e de distribuio de energia93. Desta perspectiva, pode-se afirmar que esta nfase no atendimento s exigncias do governo local no provocou a inoperncia da coordenao global das operaes da Cemig no exterior.

4.3.3.4.

A Cemig e a sua Estrutura Organizacional

A companhia est presente apenas no Chile, por meio do processo licitatrio de concesso da implementao e da explorao comercial da linha de transmisso de energia

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eltrica entre as cidades de Charra e Temuco, em parceria do tipo consrcio com a Cia Tcnica de Engenharia Eltrica Alusa. Neste sentido, a Cemig no compreende como imperativo a estruturao de apenas um negcio em uma UN, ou o agrupamento de uma nica operao em uma diviso. Desta perspectiva, a companhia no considera imprescindvel, nem lgico, a existncia de uma subdiviso responsvel pela canalizao de ideais que destine-se a criao de novos servios. Alm disso, a Cemig tambm no probe o processo decisrio sobre assuntos internacionais advindo de toda e qualquer diviso, que no aquela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos. Adicionalmente, a companhia, ao inserir-se no Chile, optou por expandir e no por diversificar o seu negcio naquele pas.

4.3.3.5.

A Cemig e a Avaliao da Relao Mantida entre a sua Sede

Corporativa e a sua Representao Empresarial Localizada no Chile

Cabe reiterar as informaes publicadas pela Cemig94, por rgos pblicos e por organizaes empresariais, que foram utilizadas em conjunto e em substituio s respostas dos questionrios, no continham informaes suficientes para avaliar a relao mantida entre a sua sede corporativa e a sua representao empresarial no Chile, dadas as suas especificidades, impossibilitando, assim, a coleta das informaes pertencentes ao bloco 5, conforme esclarecido no item 4.2 (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS).

4.3.3.6.

A Cemig e a Avaliao da Relao Mantida entre a sua Representao

Empresarial no Exterior e os seus Fornecedores Localizados no Chile.

O esclarecimento feito no item anterior similar e vlido para o presente item. As informaes publicadas pela Cemig95, por rgos pblicos e por organizaes empresariais, que foram utilizadas em conjunto e em substituio s respostas dos questionrios, no continham informaes suficientes para avaliar a relao mantida entre a sua representao empresarial no exterior e os seus fornecedores localizados no Chile, dadas as suas especificidades, impossibilitando, assim, a coleta das informaes pertencentes ao bloco 6, conforme esclarecido no item 4.2. (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS).

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4.3.3.7.

A Cemig e a Avaliao das suas Aes Socioambientais

Conforme exposto no item 4.2. (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS), foi possvel coletar apenas informaes sobre alguns subitens pertencentes ao bloco 7. Assim sendo, os subitens so: (i) certificao ambiental, (ix) os principais temas relacionados aos projetos em desenvolvimento na rea ambiental e (xiii) a adoo de programas ambientais e sociais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados.

Segundo os Relatrios Consolidados (Anual e de Responsabilidade) 2010 e 2011 da Cemig, todas as reas que executam as atividades de gerao, de transmisso e de distribuio de energia podem certificar-se em Sistema de Gesto Ambiental (SGA), conforme a Norma NBR ISO 14001:2004, ou adotar um Sistema de Gesto Interno denominado SGA Nvel 1, desenvolvido a partir dos princpios e dos Requisitos Mnimos de Adequao Ambiental da Norma NBR ISO 14001. O estabelecimento destes requisitos tem por objetivo acompanhar, controlar e proteger o meio ambiente, alm de avaliar impactos e executar planos de ao que tenham a finalidade de reparar os danos ambientais provocados pela companhia. Tais requisitos so auditados anualmente por terceira parte externa e pelos empregados da prpria Cemig, atravs da coleta de amostragem, e tm seus resultados encaminhados s gerncias e diretorias para a realizao de anlises crticas. Abaixo listado o percentual relativo adoo da ISO 14001 ou do Sistema de Gesto Interno Nvel 1.

TABELA 12 Certificao ISO 14001 Cemig

Atividade Gerao Transmisso Distribuio ISO 14001 48% 20% 8% SGA Nvel 1 41% 80% 15% Requisitos mnimos 100% 100% 100%

No que diz respeito aos principais temas relacionados aos projetos em desenvolvimento na rea ambiental, os resultados so os que seguem: Sistema de Gesto Ambiental (SGA); Aperfeioamento da matriz energtica;

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Utilizao racional de recursos hdricos; Consumo racional de matria-prima; Tratamento de resduos slidos; Tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos; Minimizao de emisses de GEE; Preservao da biodiversidade; Legislao ambiental; Educao ambiental; Reciclagem; Preocupao com as alteraes climticas; Tecnologia da Informao (TI) verde; P&D voltado s energias alternativas; Desenvolvimento de novas fontes de energia; Estudos sobre impactos ambientais96.

Com referncia a adoo de programas ambientais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados, os resultados apurados so os que seguem: Sistema de Gesto Ambiental (SGA); Programas voltados ao aperfeioamento da matriz energtica; Programas direcionados utilizao racional de recursos hdricos; Programas voltados ao consumo racional de matria-prima; Programas direcionados ao tratamento de resduos slidos; Programas voltados ao tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos; Programas direcionados minimizao de emisses de GEE; Programas voltados preservao da biodiversidade; Programas direcionados legislao ambiental; Programas voltados educao ambiental; Programadas direcionados Reciclagem.

J no que diz respeito adoo de programas sociais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados, os resultados so descritos abaixo:

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Iniciativas Culturais; Iniciativas Esportivas; Iniciativas Sociais; Programa Luz para Todos; Programa de Universalizao Urbana (Clarear); Programa Energia Inteligente; Projeto Autoclaves; Projeto Conviver; Projeto Conviver Solar; Projeto Conviver Rural Jaba; Projeto Iluminao de Hospitais; Projeto Cemig nas Escolas (Procel).

4.3.4. O Grupo Gerdau

O Grupo Gerdau lder no segmento de aos longos nas Amricas e um dos principais fornecedores de aos longos especiais do mundo. Atende aos setores das indstrias siderrgica e automotiva, da construo civil e da agropecuria. O grupo estrutura seus negcios, no Brasil e no exterior, de acordo com quatro UNs: Amrica Latina (exceto Brasil)97, Amrica do Norte (exceto Mxico e unidades de aos especiais nos Estados Unidos)98, Aos Especiais (inclui unidades no Brasil, na Espanha, nos Estados Unidos e na ndia)99 e Brasil (exceto unidades de aos especiais)100. Em janeiro de 1901, Joo Gerdau adquiriu a Fbrica de Pregos Pontas de Paris, localizada em Porto Alegre (RS), de um grupo composto por cerca de 70 scios-fundadores, entre industriais, comerciantes, fazendeiros e militares. A empresa dedicava-se produo de pregos e de outras ferragens, utilizando matria-prima importada, com o objetivo de abastecer o mercado local totalmente carente do produto e, alm disso, buscava inserir-se no processo de substituio de importaes da poca, assim como outras empresas criadas neste perodo e dedicadas produo de bens de consumo para uso domstico ou profissional. Na sequncia, passou a direo da fbrica recm-adquirida para o seu filho mais velho, Hugo Gerdau, podendo, assim, dedicar-se aos projetos imobilirios iniciados anteriormente, no interior do

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Rio Grande do Sul e desenvolver outras iniciativas, tal como a extrao de madeiras nobres de suas terras, em Agudo, e a explorao mineral. Em 1903, Joo Gerdau mudou a razo social da empresa para Joo Gerdau & Filho. Em 1907, Joo Gerdau adquiriu a indstria de mveis vergados, denominada Fbrica de Mveis Navegantes, e entregou a direo ao seu filho mais novo, Walter Gerdau, tambm localizada em Porto Alegre (RS)101. Na dcada de 1910, Hugo Gerdau preocupou-se em consolidar tcnica, administrativa e comercialmente a indstria de pregos e, alm disso, preocupou-se em fortalecer seu empreendimento, tornando-se, em 1914, um dos scios fundadores da Companhia Geral de Indstrias e, mais tarde, assumindo o controle da companhia102. A Companhia Geral de Indstrias dedicava-se fabricao de fsforos, de velas e de pregos, nas duas unidades industriais localizadas em So Leopoldo e em Pelotas, no Rio Grande do Sul. Em 1916, Hugo Gerdau decidiu alterar a razo social da empresa de Joo Gerdau & Filho para Hugo Gerdau. Na dcada de 1930, as primeiras pequenas siderrgicas privadas comearam a surgir e a produo de mquinas e de manufaturados de ferro, de borracha, de madeira e de celulose passaram a prosperar. Em novembro de 1930, os irmos Hugo e Walter, motivados pela defesa dos interesses coletivos da classe empresarial, fundaram, em parceria com outros empresrios, o Centro de Indstria Fabril do Estado do Rio Grande do Sul, instituio que deu origem Federao das Indstrias do Estado, e, assim, mantiveram-se como membros ativos da entidade durante anos. Em 1933, Hugo Gerdau iniciou a expanso nacional da fbrica de pregos que difundia seu nome, com a abertura de uma nova unidade fabril em Passo Fundo (RS). A localizao desta planta industrial era considerada estratgica para a companhia, por situar-se prximo rede ferroviria, podendo, assim, abastecer-se mais facilmente de matria-prima, e prximo aos consumidores das reas coloniais e, alm disso, por favorecer-se da reduo de custos e do ganho de mercado. Esta unidade alcanou a produo de 20 mil toneladas de pregos ao ano e permaneceu em atividade at 1964. No fim da dcada de 1930, Hugo Gerdau decidiu alterar novamente a razo social da empresa de Hugo Gerdau para Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda e passar a administrao da companhia para dois funcionrios de sua confiana, Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke, em funo do agravamento das suas condies de sade. Em fevereiro de 1939, Hugo Gerdau faleceu, em Porto Alegre (RS). Nos anos 1940, a economia do Brasil continuava balizada na agroexportao, com a produo do caf, do acar, do cacau, do mate etc. No entanto, a produo de tecidos, de alimentos, de bebidas e de artefatos de couro e de madeira mostrava ser bastante autosuficiente, fato que justificava o discurso de autoridades polticas e de lderes empresariais, no

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tocante motivao e necessidade da industrializao do pas. A ampliao da fabricao de ferro, de ao, de papel, de alumnio, de cimento e de produtos qumicos, matrias-primas essenciais ao aumento da produo interna de bens e de servios, era considerada imperativo. Assim sendo, era necessrio que se atrasse e incentivasse o capital, ainda concentrado no setor primrio, atravs de polticas eficazes de industrializao no plano regional e nacional. Tambm data desta dcada, as dificuldades de importao geradas pela Segunda Guerra Mundial, outro fato que impactou a promissora histria do Grupo Gerdau. A companhia, em face desta adversidade, teve os preos dos seus produtos elevados, o que consequentemente permitiu a capitalizao da empresa, ao final do conflito. Em contrapartida, neste mesmo perodo, o arame, matria-prima indispensvel fabricao de pregos, passou a ser fornecido sob o regime de cotas, controlado pelo governo federal, o que consequentemente enquadrou a companhia numa posio vulnervel frente ao fornecimento do recurso, que era ou concentrado em apenas um fornecedor interno, a Cia. Belgo-Mineira, ou sujeito aos humores da poltica cambial, no caso da importao. Em 1946, Curt Johannpeter, genro de Hugo Gerdau, assumiu a direo da Fbrica de Pregos Hugo Gerdau e passou a comandar a fase de expanso dos negcios Gerdau. Em 1947, a Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda tornou-se uma companhia de capital aberto e suas aes passaram a ser negociadas na Bolsa de Valores de Porto Alegre. Em 1948, Curt Johannpeter, Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke, motivados com a oportunidade de ganho em autonomia em relao s fontes de matria-prima, decidiram comprar a Riograndense tambm conhecida como Usina Farrapos (UFA) localizada em Porto Alegre (RS). A Riograndense, uma fbrica constituda em 1938 nos moldes nomeados minimills, elevou substancialmente o potencial de crescimento futuro do Grupo Gerdau por exigir menor investimento, pela possibilidade de abastecimento de matria-prima e venda de produtos em mercado regional, por aproximar-se mais estreitamente de fornecedores e de clientes, o que consequentemente resultaria em vantagens competitivas, em termos de logstica e de custos, alm da preservao ambiental com a reciclagem de sucata e foi criada para atender ao segmento da sucata, em especial com a produo de laminados para a construo civil. Alguns investimentos tiveram de ser feitos em curto prazo, com melhorias na aciaria e na laminao e a importao de novas mquinas. Alm disso, foram tomadas medidas para a instalao da trefilaria, para atender necessidade de produo de arames para a Fbrica de Pregos. Em 1952, Curt Johannpeter e seus companheiros de direo, em face do crescimento dos negcios siderrgicos adquiridos com a Riograndense, decidiram transferir a Fbrica de

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Pregos Hugo Gerdau Ltda, localizada em Porto Alegre (RS) para Farrapos (RS), um terreno adquirido da recm adquirida Riograndense, destinado a uma possvel expanso da indstria. Em 1955, motivados pelas promissoras perspectivas de mercado e principalmente pela necessidade de expanso da Usina de Farrapos em decorrncia de srios problemas fsicos e com infraestrutura a diretoria da Gerdau, formada por Curt Johannpeter, Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke, decidiu construir a Usina II da Siderrgica Riograndense, ou Usina Rio dos Sinos, localizada em Sapucaia (RS). Em 1957, esta segunda unidade industrial entrou em operao. Em 1959, Curt Johannpeter alterou novamente a razo social da empresa de Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda para Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A. e preparou-a para ser a futura holding do Grupo Gerdau. Nos anos 1960, o contexto macroeconmico era formado pela acelerao da industrializao brasileira, fortalecida pelos investimentos pblicos em infraestrutura e incentivos oficiais substituio de importao de bens durveis. Os estados de So Paulo, do Rio de janeiro e de Minas Gerais concentravam a expanso industrial. Os efeitos advindos desta modernizao industrial eram a concentrao regional de recursos e riqueza e principalmente a integrao econmica do pas, o que promoveu a rpida conexo dos ncleos industriais dispostos de modo disperso ao longo do litoral brasileiro, atuando como receptores de matria-prima e produtores para seus mercados locais ao nascente mercado nacional de bens e de servios. Assim sendo, Curt Johannpeter, seus filhos Germano, Klaus, Jorge e Frederico Gerdau Johannpeter103 e Roberto Nickhorn, atentos s transformaes desta dcada e interessados em inserir-se no centro do mercado nacional, decidiram adquirir, em 1967, a Fbrica de Arames So Judas Tadeu, localizada em So Paulo (SP), dedicada produo de pregos, de arame farpado e de arame galvanizado. Apesar da iniciativa, a fbrica acabou sendo desativada, em face dos problemas enfrentados com o fornecedor do fio mquina, matria-prima essencial quela produo, e do antieconmico envio desta matriaprima originado da Usina Riograndense. Assim sendo, suas mquinas foram transferidas para Recife (PE) e para Sapucaia (RJ) e o prdio, anos depois104, foi aproveitado pela Comercial Gerdau. Em 1969, a Metalrgica Gerdau adquiriu uma usina siderrgica instalada em Pernambuco (PE), a Siderrgica Aonorte, um empreendimento do Grupo Brennand, importante conglomerado agroindustrial pernambucano dos setores de acar, de cimento, de cermica e de vidro. Esta aquisio respondeu s expectativas da diretoria da Gerdau, no aproveitamento das oportunidades que mostravam-se atraentes nas regies norte e nordeste Assim como ocorrido com a Usina Riograndense, a Siderrgica Aonorte era baseada no modelo das mini-mills de sucata e de forno eltrico, podendo abastecer-se de matria-prima da

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prpria regio, contar com incentivos fiscais da SUDENE Superintendncia do Desenvolvimento do Nordeste, criada com o objetivo de promover o desenvolvimento includente e sustentvel de sua rea de atuao e a integrao competitiva da base produtiva regional na economia nacional e internacional e, alm disso, consistia num acesso mais adequado aos mercados do Nordeste e do Norte do pas, regies que j eram conhecedoras dos produtos Gerdau, por intermdio da cabotagem. No decorrer dos primeiros anos da gesto Gerdau, seus diretores deram continuidade transferncia da siderrgica de Tio, municpio de Igarassu, para o distrito industrial de Curado, na capital pernambucana, que passou a ter capacidade de fabricao de 120 mil toneladas de ao. Apesar destes esforos adicionais, a aquisio da usina promoveu o avano na industrializao do Nordeste e atraiu investimentos de empresas nacionais e estrangeiras do Centro-Sul do pas. Tambm data desta dcada, a criao da Fundao Gerdau, com o desenvolvimento de programas nas reas de sade, de educao, de habitao e de assistncia social. A criao desta, em 1963, reforou a cultura de responsabilidade social da companhia. Na dcada de 1970, os gestores da Gerdau ainda vislumbravam a insero dos seus negcios no centro do mercado nacional. Em janeiro de 1971, a Gerdau decidiu adquirir o projeto da usina Cosigu, localizada no Distrito Industrial de Santa Cruz, no Rio de Janeiro (RJ), em parceria com o grupo alemo Thyssen ATH e com o financiamento do BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social , do Banco Mundial, por meio do International Finance Corporation (IFC), e da Socit Financire Europene. Assim sendo, o Rio de Janeiro tornou-se a base de operao da Gerdau nos mercados centrais do pas. A usina Cosigu comeou a operar em outubro de 1973, com capacidade inicial de produo de 250 mil toneladas por ano, representando o marco da maturidade da Gerdau na siderurgia. No menos importantes foram as aquisies da Siderrgica Guara, no Paran, em 1972, e da Companhia Siderrgica de Alagoas, Comesa, em 1974. Tambm data desta dcada, o lanamento das aes da Siderrgica Riograndense nas Bolsas de Valores do Rio de Janeiro e de So Paulo, em 1970, e, posteriormente, em 1974, o controle acionrio de um banco de investimentos, o Bansulvest, tendo como parceiros o Banco Francs e Italiano para a Amrica do Sul, atual Banco Sudameris Brasil, e a Holding Corpora105. Nos anos 1980, iniciou-se o processo de internacionalizao da companhia as informaes referentes a este processo esto contidas na prxima seo (4.3.4.1. O Grupo Gerdau e a Avaliao dos seus Modos de Insero Internacional). Em 1980, as aes da usina Cosigu passaram a ser negociadas nas Bolsas de Valores de So Paulo e do Rio de Janeiro. Em 1981, o grupo Gerdau, com o apoio do governo do Cear, iniciou a construo da

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Siderrgica Cearense, em Maracana, prximo a Fortaleza (CE), que entrou em operao no ano seguinte. Tambm neste ano, entrou em operao a segunda planta da Gerdau no Paran, em Araucria. Em 1984, as aes da usina Cosigu foram lanadas publicamente, alcanando mais de 60 mil acionistas. Em 1985, o grupo adquiriu a Siderrgica Hime, especializada em perfis mdios e localizada em So Gonalo (RJ)106. Em 1986, a Gerdau adquiriu a Usina Siderrgica Paraense, a Usipa, produtora de ferro-gusa instalada no municpio de Contagem (MG), e a Companhia Brasileira de Ferro (CBF), tambm fabricante de ferro-gusa localizada em Viana (ES). Ainda neste ano, o grupo constituiu uma joint-venture com a IBM International Business Machines , a Gerdau Servios de Informtica S.A. (GSI), para prestar servios de processamento de dados s empresas do grupo e a terceiros. Em 1988, a Gerdau venceu um leilo de privatizao e adquiriu a Usina Baro de Cocais e suas fazendas de reflorestamento localizadas no municpio que carrega o mesmo nome da companhia, em Minas Gerais. Em 1989, o grupo arrematou mais uma companhia em leilo de privatizao, a Usina Siderrgica da Bahia S.A. Usiba , instalada no Distrito Industrial de Aracatu, no municpio de Simes Filho, junto baa de Todos os Santos, (BA)107. Alm das seis unidades siderrgicas instaladas do Rio Grande do Sul ao Cear, o Grupo Gerdau somava a estas uma indstria metalrgica, uma empresa comercial e outras empresas associadas a diversos ramos de atividade, como a Seiva-Cifsul (reflorestamento), no Rio Grande do Sul, a Madeireira Rio das Pedras (reflorestamento e extrao de madeira), em Santa Catarina, a Trefilaria Cotia (arames e cabos) e a Metlicos (sucata), ambas em So Paulo (SP)108. Na dcada de 1990, o Grupo Gerdau consolidou sua presena em Minas Gerais, sendo atrado pela abundncia e alta qualidade do minrio de ferro, pela sua posio estratgica no mercado e pelas facilidades logsticas de transporte e distribuio, uma garantia de melhor atendimento aos clientes. Em 1994, o Grupo Gerdau adquiriu a Siderrgica Pains atual usina Divinpolis (MG) , uma usina integrada a carvo vegetal, com capacidade de 250 mil toneladas de ferro-gusa e de 440 mil toneladas anuais de ao bruto. Em 1995, o grupo adquiriu a Companhia Siderrgica do Nordeste, a Cosinor109. Em 1997, a Gerdau tornou-se scia da Aominas, instalada em Ouro Branco (MG), com modesta participao acionria. Ambas as usinas baseadas em alto-forno e com sistemas tecnolgicos diversos. Com estas operaes em Minas Gerais, alm das anteriores, o Grupo Gerdau aumentou em cerca de 26% sua capacidade industrial, alcanando 3,9 milhes de toneladas anuais de ao em 1997. Em 1999, a Gerdau S.A., empresa de capital aberto, foi listada na Bolsa de Valores de Nova Iorque. Tambm destaque da dcada de 1990, a aquisio, em 1992, da Aos Finos Piratini110, em leilo de privatizao oportunidade aproveitada pelo grupo de inserir-se no

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ramo de aos especiais e o lanamento do vergalho GG 50, que tornou-se um dos principais produtos da Gerdau no Brasil. Nos anos 2000, especificamente em 2001, a Gerdau completou 100 anos de operaes com capacidade instalada de 8,4 milhes de toneladas de ao por ano. Neste mesmo ano, a companhia assumiu o controle da Gerdau Aominas, em Minas Gerais, que tinha sido parcialmente adquirida em 1997. Alm disso, o grupo anunciou a construo de uma usina em Araariguama, So Paulo, com capacidade de produo de 1,1 milho de toneladas anuais de ao e de 1 milho de toneladas de laminados para o setor de construo civil. Ainda neste ano, o Grupo Gerdau, em parceria com a Monteferro empresa multinacional italiana inaugurou, em So Paulo, a maior fbrica de guias para elevadores da Amrica Latina e assumiu a 24a posio mundial entre as empresas produtoras de ao, segundo o Metal Bulletin, com 7,1 milhes de toneladas de ao por ano. Em 2005, o Grupo Gerdau criou o Instituto Gerdau, responsvel pela coordenao das polticas e dos projetos de responsabilidade social da companhia. Em 2006, o grupo colocou em operao a Usina So Paulo. Em 2007, a Gerdau Aominas aumentou sua capacidade produtiva em 50%, ou seja, para 4,5 milhes de toneladas anuais. Em 2009, o Grupo Gerdau iniciou as atividades da Mina Vrzea do Lopes, em Minas Gerais. Neste mesmo ano, a companhia comunicou o projeto de ingresso no segmento de aos planos no Brasil. Na dcada de 2010, o Grupo Gerdau fez investimentos para a implantao da prpria produo de minrio de ferro. Em 2010, o grupo incorporou a Aos Villares, empresa produtora de aos especiais no Brasil, da qual detinha 87% de participao direta e indireta. Em 2011, o Grupo Gerdau completou 110 anos de atividades, com capacidade instalada de 25 milhes de toneladas de ao por ano. Neste mesmo ano, o grupo atualizou o design da sua logomarca e, alm disso, revisou e unificou sua misso, sua viso, seus valores e seu cdigo de conduta, de modo a alcanar abrangncia global, reforando, assim, a sua cultura empresarial. Ainda em 2011, o Grupo Gerdau iniciou estudos para a explorao comercial de parte de seus recursos de minrio de ferro, em Minas Gerais, concluiu a primeira fase de implantao do Gerdau Template, o qual visava a aplicao de um sistema nico de TI, utilizando ferramenta SAP em todos os pases onde a companhia opera e, alm disso, anunciou investimentos para aumentar a capacidade instalada das usinas produtoras de aos especiais no Brasil.

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4.3.4.1.

O Grupo Gerdau e a Avaliao dos seus Modos de Insero

Internacional

O processo de internacionalizao do Grupo Gerdau foi iniciado na dcada de 1980. A partir desta data, a companhia realizou uma srie de operaes do tipo sole-venture, jointventure e greenfield nas Amricas do Norte, Central e do Sul, na sia e na Europa. Em dezembro de 1980, o Grupo Gerdau adquiriu a usina siderrgica Laisa, principal fornecedora de aos longos uruguaia, com capacidade de produo de 70 mil toneladas anuais, oferecendo o servio de corte e de dobra de ao para a construo civil, em Montevidu, no Uruguai. Em setembro de 1989, o grupo Gerdau adquiriu a siderrgica Courtice Steel, em Cambridge, provncia de Ontrio, no Canad. Em 1992, o Grupo Gerdau adquiriu a Siderrgica AZA, no Chile. Em junho de 1999, o grupo inaugurou uma nova planta nesta siderrgica. Em junho de 1995, o Grupo Gerdau adquiriu a MRM Steel, em Winnipeg, Manitoba, no Canad. No pas, o Grupo possua tambm participao societria na Bradley Steel Processors Inc, unidade que processava vigas I superleves para a indstria de transporte, e na Monteferro Amrica para o beneficiamento de guias de elevadores111. Em 1997, o Grupo Gerdau adquiriu a laminadora Sociedad Industrial Puntana SIPSA , localizada na provncia de San Luis, na Argentina. Em maio de 1998, o Grupo Gerdau adquiriu 38% do capital social da laminadora Sipar Aceros S.A., laminadora de aos longos localizada na provncia de Santa F, na Argentina112. Em abril de 2002, o grupo realizou a reestruturao de seus negcios neste pas, que resultaram na transformao da SIPSA em uma subsidiria integral da Sipar. Em 2005, o grupo assumiu o controle da Sipar Aceros S.A. Em setembro de 1999, o Grupo Gerdau S.A. adquiriu 88% da participao acionria da FLS Holdings Inc., com sede em Delaware, Estados Unidos. A FLS Holdings Inc. era detentora de 75% das aes da Ameristeel Corp, com sede em Tampa, Flrida, Estados Unidos. A AmeriSteel Corp dedicava-se produo e comercializao de aos longos e possua uma capacidade instalada de 1,8 milho de toneladas mtricas de ao bruto e de 1,7 milho de toneladas mtricas de laminados por ano. A empresa operava quatro plantas industriais localizadas nos estados da Flrida, do Tennessee (duas) e da Carolina do Norte. Possua ainda dezoito unidades de processamento de aos para construo (corte e dobra) e

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trs unidades de transformao, das quais duas destinadas fabricao de pregos para fixao de dormentes ferrovirios e uma dedicada produo de pregos e malhas soldadas, sendo considerada a segunda maior produtora de vergalhes nos Estados Unidos. O valor desembolsado para a aquisio desta participao foi de US$ 262 milhes113. Em dezembro de 2001, a AmeriSteel Corporation, subsidiria do Grupo Gerdau nos Estados Unidos, adquiriu a Birmingham Southeast LLC, usina siderrgica localizada em Cartersville, no estado da Gergia, Estados Unidos. A usina siderrgica de Cartersville produzia aproximadamente 400 mil toneladas de ao e de laminados por ano entre barras e perfis mdios e pesados, alm de vigas estruturais, cujos mercados principais eram os de construo civil e industrial. O valor desembolsado para esta aquisio foi de US$48,8 milhes. Ainda em 2001, o Grupo Gerdau adquiriu 80% da participao societria em uma nova unidade de transformao de barras chatas e quadradas trefiladas, a Ameristeel Bright Bar, localizada em Orrville, Ohio, nos Estados Unidos. Em outubro de 2002, o Grupo Gerdau concluiu a fuso das operaes siderrgicas localizadas no Canad e nos Estados Unidos realizada pela Ameristeel e pela siderrgica CoSteel, formando a Gerdau Ameristeel Corporation. Na sequncia, o Grupo Gerdau inaugurou quatro escritrios de vendas nos Estados Unidos (dois) e no Canad (dois), o que viabilizou o incio das exportaes diretas para estes pases. Nos Estados Unidos, um deles atuava centrado na comercializao de barras perfis e vergalhes produzidos pela Gerdal Ameristeel Corporation, operando com abrangncia geogrfica definida, localizado em Tampa, estado da Flrida; o outro era vinculado a nichos de mercado distintos, os quais eram atendidos pela usina localizada em Nova Jrsei. No Canad, um deles atuava centrado na comercializao de barras perfis e vergalhes produzidos pela Gerdau Ameristeel Corporation, operando com abrangncia geogrfica definida, localizado em Whitby; o outro era vinculado a nichos de mercado distintos, os quais so atendidos pela usina localizada em Manitoba. Em fevereiro de 2004, a Gerdau Ameristeel Corporation adquiriu a Potter Form & Tie Co., com sede em Belvidere, Illinois, nos Estados Unidos. A empresa era lder no suprimento de vergalhes cortados e dobrados e outros materiais para a indstria de concreto armado no Meio-Oeste norte-americano e possua unidades em Belvedere, Urbana e Decatur, estados de Illinois; Madison e Appleton, no estado de Wisconsin; e em Eldridge, estado de Iowa. Em setembro de 2004, a Gerdau Ameristeel US Inc., subsidiria operacional nos Estados Unidos da Gerdau Ameristeel Corporation, controlada na Amrica do Norte do Grupo Gerdau S.A., adquiriu a North Star Steel. A North Star Steel possua quatro usinas siderrgicas produtoras de aos longos com capacidade instalada de aproximadamente 2 milhes de toneladas curtas

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por ano de aos longos, principalmente barras, perfis estruturais leves, barras e perfis de qualidade especial, vergalhes e fio-mquina localizadas em St. Paul (Minnesota), Wilton (Iowa), Calvert City (Kentucky) e Beaumont (Texas), trs unidades de processamento de fiomquina, produtoras de telas para concreto armado, cercas de arames e arame industrial, localizadas em Beaumont e Carrollton (Texas), e Memphis (Tennessee) e uma unidade produtora de corpos moedores em ao (grinding ball) para a indstria de minerao, localizada em Duluth (Minnesota), todas nos Estados Unidos. O valor desembolsado para esta aquisio foi de US$266 milhes e aproximadamente US$ 12 milhes em dvidas e compromissos com benefcios dos empregados. Em outubro de 2004, a Gerdau Ameristeel Corporation adquiriu a Gate City Steel, Inc. e a RJ Rebar Inc., com sede em Indianpolis, IN, nos Estados Unidos. A Gate City Steel e a RJ Rebar eram lderes no suprimento de vergalhes cortados e dobrados, com e sem revestimento de epxi, no Meio-Oeste e no Sul dos Estados Unidos. As sete unidades adquiridas esto localizadas nas cidades de Indianpolis e Muncie, estado de Indiana, Sterling e Lemont, estado de Illinois, Birmingham, estado de Alabama (duas unidades); e Hamilton, estado de Ohio. Estas unidades, no seu conjunto, tinham uma capacidade instalada de 160 mil toneladas, incluindo 30 mil toneladas de vergalhes cortados e dobrados com revestimento de epxi. Em dezembro de 2004, o Grupo Gerdau chegou a um acordo com o Grupo Mayagez e a The Latinamerican Enterprise Steel Holding para a aquisio escalonada da Diaco S.A., maior produtora de ao e vergalhes da Colmbia, e da Siderrgica del Pacfico S.A. Sidelpa, nica produtora de aos especiais naquele pas. Em novembro de 2005, a Gerdau Hungria Holdings Limited Liability Company, controlada do Grupo Gerdau S.A., em conjunto com o Santander Executivos Espanhis (sociedade pertencente ao Grupo Santander) e os principais executivos da atual administrao do Grupo Sidenor, adquiriu a Corporacin Sidenor S.A.. Com esta transao, a Gerdau Hungria Holdings Limited Liability Company passou a deter 40% de participao, a Santander Executivos Espanhis 40% de participao e os executivos da Sidenor 20% de participao no capital social da companhia. A Corporacin Sidenor, S.A. era uma holding que controlava a Sidenor Industrial, S.L., maior fabricante de aos longos especiais e de peas forjadas e fundidas da Espanha, assim como um dos principais fabricantes de forjados por estampa naquele pas. A Sidenor Industrial, S.L. tinha trs unidades para produo de ao, localizadas em Basauri, Vitoria e Reinosa e, alm disso, possua a subsidiria Forjanor, S.L. para a produo de forja para estampa, com plantas em Madri e Elgeta. Como consequncia, a Corporacin Sidenor S.A., no Brasil, por meio de sua subsidiria Sidenor Internacional, S.L., passou a deter uma participao de 58,44% no capital social da Aos Villares S.A., produtora

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de aos longos especiais e cilindros para laminao, com unidades em Mogi das Cruzes, Pindamonhangaba e Sorocaba, todas no estado de So Paulo. O valor acordado para a aquisio da totalidade das aes foi de 443.820.000,00 mais uma parte varivel, a ser apurada no futuro, estimada em 19.500.000,00. Em maro de 2006, a Gerdau Ameristeel Corporation adquiriu os ativos da Callaway Building Products, com sede em Knoxville, Tennessee, nos Estados Unidos. A empresa era produtora de vergalhes cortados e dobrados e produtos para a construo no leste de Tennessee, leste de Kentucky, Virgnia, Carolina do Norte e Gergia, Estados Unidos. Neste mesmo ms, a Gerdau Ameristeel Corporation adquiriu a Fargo Iron and Metal Company, com sede em Fargo, Dakota do Norte, Estados Unidos. A empresa consistia numa unidade de armazenamento e processamento de sucata e num centro de servio para fabricantes locais e empresas de construo. Em junho de 2006, a Gerdau Ameristeel Corporation adquiriu a Sheffield Steel Corporation, uma mini-mill produtora de aos longos, principalmente de vergalhes e de barras utilizadas na construo civil. A Sheffield Steel Corporation operava uma aciaria e uma laminadora em Sand Springs (Oklahoma), uma laminadora menor em Joliet (Illinois), e trs unidades de transformao em Kansas City e Sand Springs, todas localizadas nos Estados Unidos. O valor desembolsado para a aquisio foi de aproximadamente US$ 103 milhes em dinheiro, alm de dvida lquida e de passivos de longo prazo de aproximadamente US$ 84 milhes. Neste mesmo ms, o Grupo Gerdau S.A. arrematou 50% de participao do capital social da Empresa Siderrgica del Per Siderperu , localizada na cidade de Chimbote, Peru. A Siderperu era uma produtora de aos planos e longos e operava um alto-forno, uma unidade de reduo direta, uma aciaria com dois fornos eltricos e dois conversores LD e trs laminaes. O arremate dessa participao foi efetuado em leilo pblico realizado pela Agncia de Promoo de Investimentos Privados do Peru (ProInversin) e cujo valor totalizou US$ 60,6 milhes. Alm deste valor, o Grupo Gerdau S.A. assumiu uma dvida lquida de aproximadamente US$ 102 milhes114. Em novembro de 2006, a Gerdau Ameristeel Corporation assinou acordo para formao de uma joint venture com a Pacific Coast Steel, Inc. (PCS) e com a Bay Area Reinforcing (BAR), localizada em San Diego, Califrnia, Estados Unidos. A PCS e a BAR, que eram da mesma propriedade, estavam entre as maiores fornecedoras de ao cortado e dobrado dos Estados Unidos, especializadas em servios de corte e dobra e montagem de produtos de ao em diversos projetos de construo na Califrnia e Nevada. As empresas operavam quatro unidades de corte e dobra na Califrnia, incluindo San Diego, San Bernardino, Fairfield e Napa, somando uma capacidade instalada de mais de 200 mil toneladas por ano. O valor para a aquisio da

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participao majoritria nesta joint-venture foi de aproximadamente US$ 104 milhes, incluindo a assuno de alguns passivos de longo prazo. Ainda em novembro de 2006, a Corporacin Sidenor S.A. empresa na qual o Grupo Gerdau S.A. tinha participao de 40% do capital social adquiriu a GSB Acero S.A., empresa produtora de aproximadamente 200 mil toneladas de aos especiais por ano, localizada em Guipzcoa, Espanha. O valor acordado para a aquisio da totalidade das aes foi de 111,5 milhes, alm da dvida lquida em torno de 11 milhes, somando um total de 122,5 milhes. Em maro de 2007, a Gerdau GTL Spain, S.L., subsidiria da Gerdau S.A. na Espanha, adquiriu a empresa holding Grupo Feld, S.A. de C.V., com sede na Cidade do Mxico, Mxico. A holding era detentora de 100% do capital social das seguintes empresas: Siderrgica Tultitln S.A. de C.V., Ferrotultitln, S.A. de C.V. e Arrendadora Valle de Mxico S.A. de C.V.. A Siderrgica Tultitln, S.A. de C.V., localizada na rea metropolitana da Cidade do Mxico, era uma mini-mill produtora de aos longos, vergalhes e perfis, com capacidade instalada de 350 mil toneladas de ao bruto e 330 mil toneladas de laminados. Com o plano de expanso de 2007, a capacidade de produo passou para 500 mil toneladas de ao e 430 mil toneladas de laminados. A Ferrotultitln, S.A. de C.V. era uma comercializadora de produtos de ao e a Arrendadora Valle de Mxico, S.A. de C.V. uma empresa imobiliria que tinha em seus ativos os terrenos e prdios da Siderrgica Tultitln, S.A. de C.V. O valor desembolsado para a aquisio foi de US$ 259 milhes. Em maio de 2007, o Grupo Gerdau formalizou uma aliana estratgica com a Industria Nacionales, C. por A. (INCA), com sede em Santo Domingo, Repblica Dominicana. Esta empresa era laminadora de produtos de aos longos principalmente vergalhes , fabricante de produtos de valor agregado malhas de ao, arames galvanizados lisos e farpados, telas, pregos e grampos e produtora de tubos e conexes de policloreto de vinha (PVC). Alm disso, a INCA era importadora de produtos siderrgicos laminados planos para a produo de telhas, tubos com costura, perfis dobrados e distribuidora de chapas. Em decorrncia desta aliana, o Grupo Gerdau adquiriu 30,45% da participao no capital social da Multisteel Business Holdings Corp., empresa holding detentora de 98,57% do capital social da INCA. O valor desembolsado para a aquisio desta participao acionria foi de R$ 42 milhes. Em junho de 2007, a Pacific Coast Steel, jointventure da Gerdau Ameristeel Corporation subsidiria do Grupo Gerdau S.A. , adquiriu a Valley Placers, Inc. (VPI). A VPI operava uma unidade de corte e dobra e um centro de distribuio de produtos para construo em Las Vegas, Nevada, Estados Unidos e era especializada na entrega e na montagem de produtos de ao e na realizao de pequenos projetos pblicos, comerciais e de distribuio. Neste mesmo ms, o Grupo Gerdau adquiriu a

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Siderrgica Zuliana, C.A. SIZUCA , terceira maior produtora de ao da Venezuela, por US$ 92,5 milhes. A SIZUCA era uma mini-mill produtora de vergalhes, com capacidade instalada de 300 mil toneladas de ao bruto e 200 mil toneladas de laminados por ano, localizada em Ciudad Ojeta, Venezuela. Ainda neste ms, o Grupo Gerdau constituiu a jointventure Kalyani Gerdau com o Grupo Kalyani, para operar uma planta siderrgica em Tadipatri, no sul do estado de Andhra Pradesh. Em decorrncia desta joint-venture, tanto o Grupo Gerdau quanto o Grupo Kalyani tiveram uma participao de aproximadamente 45% no capital social da empresa SJK Steel Plant Limited. Os demais 10% ficaram detidos por outros investidores. A SJK Steel Plant Limited era uma mini-mill com capacidade instalada estimada em 275 mil toneladas de ao lquido por ano. A empresa operava um alto-forno, uma aciaria com dois conversores, um forno panela e um lingotamento contnuo, alm de uma planta para a produo de ferro gusa. A planta industrial era localizada junto a uma estrada de ferro perto de trs grandes centros (Bangalore, Chennai e Hyderabad) e tinha infraestrutura para produzir 1,6 milho de toneladas de ao por ano. O investimento para a aquisio dessa participao acionria foi de US$ 71 milhes. Em julho de 2007, a Gerdau Ameristeel Corporation, anunciou a aquisio da siderrgica Chaparral Steel Company por US$ 4,22 bilhes. A Chaparral Steel Company era a segunda maior produtora de ao estrutural na Amrica do Norte e tambm uma grande produtora de barras de ao. A siderrgica operava duas mini-mills localizadas em Midlothiaan, Texas e Dinwiddie Country, Virgnia, nos Estados Unidos. Em outubro de 2007, o Grupo Gerdau adquiriu 49% da participao no capital social da Corsa Controladora, S.A. de C.V., empresa holding detentora de 100% do capital social da Aceros Corsa, S.A. de C.V. e de suas distribuidoras. A Aceros Corsa, localizada na cidade de Tlalnepantla, regio metropolitana da cidade do Mxico, era uma mini-mill produtora de aos longos (perfis comerciais leves) com capacidade instalada de 150 mil toneladas de ao bruto e 300 mil toneladas de laminados por ano. O valor desembolsado para a aquisio foi de US$ 100,7 milhes. Em novembro de 2007, o Grupo Gerdau adquiriu a Quanex Corporation por US$1,46 bilho, alm da assuno de dvida e de alguns passivos. A Quanex Corporation, por meio do seu negcio siderrgico MacSteel, era a segunda maior produtora de aos especiais (Special Bar Quality SBQ) nos Estados Unidos e operava trs mini mills localizadas em Jackson, Michigan, Monroe, Michigan e Fort Smith, Arkansas e seis unidades de transformao localizadas nos estados de Michigan (duas), Ohio, Indiana (duas) e Wisconsin. A companhia tinha uma capacidade instalada de 1,2 milho de toneladas mtricas de ao e de 1,1 milho de toneladas mtricas de laminados por ano. Em fevereiro de 2008, o Grupo Gerdau e os acionistas da Corsa Controladora S.A. de

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C.V constituram a joint-venture denominada Estructurales Corsa S.A.P.I de C.V., com o objetivo de implementar um projeto para a produo de perfis estruturais no Mxico (operao tipo greenfield). A unidade, com capacidade instalada de 1,0 milho de toneladas de ao bruto e 700 mil toneladas de laminados por ano, envolveu investimentos de US$ 400 milhes. A planta industrial comeou a operar em 2011. Ainda neste ms, o Grupo Gerdau adquiriu 50,9% de participao no capital social da Cleary Holdings Corp., empresa controladora de unidades de produo de coque metalrgico e de reservas de carvo coqueificvel na Colmbia. A Cleary Holdings Corp. tinha uma capacidade atual de produo de coque metalrgico de 1,0 milho de toneladas por ano e as reservas de carvo coqueificvel somavam 20 milhes de toneladas. O valor desembolsado para a aquisio desta participao foi de R$ 59 milhes115. Em abril de 2008, o Grupo Gerdau adquiriu 30% de participao no capital social da Corporacin Centroamericana del Acero S.A., empresa holding com sede na Guatemala, detentora de ativos siderrgicos uma aciaria com capacidade instalada de 500 mil toneladas de ao bruto e laminaes com capacidade anual de 690 mil toneladas para a produo de vergalhes, perfis, tubos com costura e barras chatas, bem como trefilas e unidades de transformao para a produo de telas, arames galvanizados, recozidos, farpados, pregos e telhas metlicas na Guatemala e em Honduras e de distribuio em El Salvador, Nicargua e Belize. Em setembro de 2010, a Gerdau Ameristeel adquiriu a Tamco, uma empresa da Califrnia, nos EUA. A Tamco era uma mini-mill que produzia vergalhes e era uma das maiores produtoras de vergalhes na costa oeste dos EUA, com uma capacidade anual de aproximadamente 500.000 toneladas. Sediada em Rancho Cucamonga, na Califrnia, a Tamco era a nica produtora de aos longos nesse estado e atendia principalmente aos mercados da Califrnia, Arizona e Nevada. O valor desembolsado para a aquisio foi de aproximadamente US$ 165 milhes. A trajetria internacional percorrida pelo Grupo Gerdau, a partir da dcada de 1980, ilustrada pelas figuras 6, 7 e 8, dispostas nas prximas pginas.

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FIGURA 6 Grupo Gerdau: Linha do tempo

Ano de lanamento das bases do Grupo Gerdau, com a Fbrica de Pregos Pontas de Paris, em Porto Alegre (RS). 1901

Aquisio da Courtice Steel do Canad. 1989

Aquisio da MRM Steel do Canad. 1995

Aquisio de 38% da Sipar Aceros S.A.da Argentina 1998

1980 Aquisio da Usina siderrgica Laisa do Uruguai.

1992 Aquisio da Siderrgica AZA do Chile.

1997 Aquisio da Sociedad Industrial Puntana SIPSA da Argentina.

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FIGURA 7 Grupo Gerdau: Linha do tempo (continuao)

Aquisio de 75% da AmeriSteel Corp dos Estados Unidos. Aquisio de 88% da FLS Holdings Inc. dos Estados Unidos. 1999

Incio das Exportaes diretas para os Estados Unidos Incio das Exportaes diretas para o Canad 2002 Aquisio de 40% da Corporacin Sidenor S.A da Espanha. 2005

2001 Aquisio da Birmingham Southeast LLC dos Estados Unidos. Aquisio de 80% da Ameristeel Bright Bar dos Estados Unidos.

2004 Aquisio da Potter Form & Tie Co.dos Estados Unidos.

2006 Aquisio da. Callaway Building Products dos Estados Unidos.

Aquisio da. North Star Steel dos Estados Unidos. Aquisio da. Gate City Steel, Inc. e da RJ Rebar Inc.dos Estados Unidos. Aquisio da Diaco S.A. e da Siderrgica del Pacfico S.A. Sidelpa da Colmbia.

Aquisio da Fargo Iron and Metal Company.dos Estados Unidos. Aquisio da Sheffield Steel Corporation dos Estados Unidos. Aquisio de 50% da Empresa Siderrgica del Per Siderperu do Peru. Formao de joint-venture com a Pacific Coast Steel Inc. (PCS) e com a Bay Area Reinforcing (BAR) dos Estados Unidos. Aquisio da GSB Acero S.A da Espanha.

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FIGURA 8 Grupo Gerdau: Linha do tempo (continuao)

Aquisio da Quanex Corporation dos Estados Unidos. Aquisio da Aceros Corsa, S.A. de C.V. e distribuidoras do Mxico. Aquisio de 49% da Corsa Controladora, S.A. de C.V. do Mxico. Aquisio da Chaparral Steel Company dos Estados Unidos. Aquisio de 45% da SJK Steel Plant Limited da ndia. Formao de joint-venture com o Grupo Kalyani da ndia. Aquisio da Siderrgica Zuliana, C.A. SIZUCA da Venezuela. Aquisio da Valley Placers, Inc. (VPI) dos Estados Unidos. Aquisio de 30,45% da Multisteel Business Holdings Corp da Repblica Dominicana. Formao de joint-venture com a Industria Nacionales, C. por A. (INCA) da Repblica Dominicana. Aquisio da Arrendadora Valle de Mxico, S.A. de C.V. do Mxico. Aquisio da Ferrotultitln, S.A. de C.V. do Mxico. Aquisio da Siderrgica Tultitln, S.A. de C.V. do Mxico. Aquisio do Grupo Feld, S.A. de C.V.do Mxico. 2007 Aquisio da Tamco dos Estados Unidos. 2010

2008 Formao de joint-venture com a Corsa Controladora, S.A. de C.V. do Mxico. Incio da operao do tipo greenfield no Mxico. Aquisio de 50,9%da Cleary Holdings Corp. da Colmbia. Aquisio de 30% da Corporacin Centroamericana del Acero S.A da Guatemala.

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4.3.4.2.

O Grupo Gerdau e a Identificao dos Motivos que Incitaram a sua

Expanso Internacional

Dado que as respostas apuradas atendem ao questionamento atinente (i) s motivaes relacionadas deciso do Grupo Gerdau de internacionalizar-se e, alm disso, (ii) aos recursos alavancados de cada uma das incurses internacionais, os resultados so os que seguem.

Conforme mencionado anteriormente, o Grupo Gerdau est presente em treze pases localizados nas Amricas do Norte (Canad, Estados Unidos e Mxico), Central (Guatemala e Repblica Dominicana) e do Sul (Argentina, Chile, Colmbia, peru, Uruguai Venezuela), na sia (ndia) e na Europa (Espanha). Em cada um destes pases, a companhia, na maioria dos casos, inseriu-se utilizando modos distintos de insero, sendo motivadas por diferentes causas. Neste sentido, observou-se que os motivos que incitaram a expanso internacional do Grupo Gerdau foram o acesso aos mercados, de modo predominante, aos recursos tangveis e a aquisio de competncias/habilidades, conforme ilustrado no grfico abaixo:

GRFICO 4 Motivos que incitaram o Grupo Gerdau a expandir-se internacionalmente Global.

Global
41

Ocorrncias 7 6

Motivos

Partindo-se do pressuposto de que a anlise dos recursos alavancados em cada uma

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das incurses queles pases requer foco no indicador que aponta o acesso aos recursos intangveis no grfico acima, os resultados so os que seguem. Conforme exposto anteriormente, o Grupo Gerdau teve seu processo de expanso internacional motivado pelo acesso a recursos intangveis em sete situaes. A primeira situao ocorreu quando o grupo adquiriu a Birmingham Southeast LLC, em 2001, que agregou valor aos ativos imobilizados permanentes (mquinas e equipamentos), com a variedade de bitolas que complementaram e reforaram de maneira importante a presena da AmeriSteel no mercado norte-americano de perfis. A segunda situao ocorreu quando o grupo adquiriu a North Star Steel, em 2004, que promoveu um aumento na capacidade de produo do negcio, devido adio de ativos imobilizados permanentes (mquinas e equipamentos) a AmeriSteel. A terceira situao ocorreu quando o grupo adquiriu a Fargo Iron and Metal Company, em 2006, que proporcionou o aumento na capacidade de processamento de sucata, atravs da unidade de armazenamento e processamento de sucata localizada prximo aos quatro ptios de sucata na Dakota do Norte e das operaes siderrgicas do meio-oeste americano. A quarta situao ocorreu quando o grupo adquiriu a Sheffield Steel Corporation, neste mesmo ano, que agregou valor s operaes da AmeriSteel, com a adio de ativos imobilizados permanentes (mquinas e equipamentos). A quinta situao ocorreu quando o grupo constituiu uma joint-venture com a Pacific Coast Steel, Inc. (PCS) e com a Bay Area Reinforcing (BAR), tambm em 2006, que viabilizou o acesso tecnologia para construo. A sexta ocorreu quando o grupo adquiriu a Tamco, em 2010, que promoveu a ampliao das redes de usinas mini-mills da Gerdau na Amrica do Norte. A stima e ltima ocorreu quando o grupo adquiriu a Cleary Holdings Corp., em 2008, que garantiu acesso aos insumos bsicos para a produo de ao. Considerando que estas aquisies e joint-venture proporcionaram a alavancagem integral a estes recursos, conforme preconizado por Mathews (2002; 2006), no sendo necessrio, portanto, imit-los (atravs do uso de reengenharia reversa), substitu-los, face derrubada tecnolgica (atravs do uso de inovaes que aperfeioe os produtos) ou transferilos (atravs de servios de consultoria em processo produtivo especializado), pode-se afirmar que o Grupo Gerdau no centra-se no acesso aos recursos que so mais facilmente imitados, substitudos e/ou transferidos. Assim sendo, as sentenas 1, 2 e 3 do questionrio so completamente falsas no caso do Grupo Gerdau.

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4.3.4.3.

O Grupo Gerdau e a Identificao dos Critrios Relacionados

Elaborao das suas Estratgias de Internacionalizao

A anlise das estratgias de internacionalizao da firma que se prope a complementar as estratgias ou a satisfazer as necessidades de outras firmas no exterior refere-se necessariamente s joint-ventures, aos consrcios ou a outros tipos de parcerias colaborativas. No caso do Grupo Gerdau, ocorreram quatro situaes: as joint-ventures constitudas (i) com a Pacific Coast Steel, Inc. (PCS) e com a Bay Area Reinforcing (BAR) dos Estados Unidos, em 2006, (ii) com a Industria Nacionales, C. por A. (INCA) da Repblica Dominicana, em 2007, (iii) com o Grupo Kalyani da ndia, em 2007 e (iv) com a Corsa Controladora, S.A. de C.V. do Mxico, em 2008. Assim sendo, estas parcerias colaborativas aplicam-se apenas a 9,52% do processo de internacionalizao como um todo, estando as operaes do tipo greenfield com 2,38% e do tipo sole-venture com 88,10%. Deste modo, pode-se afirmar que esta companhia, apenas em certa medida, complementa as estratgias ou satisfaz as necessidades das outras firmas no exterior. O Grupo Gerdau, nas inseres em cada um dos treze pases localizados nas Amricas Central, do Sul e do Norte, na sia e na Europa buscou acesso queles mercados atravs da continuidade da produo, da comercializao e da distribuio do portflio dos produtos anteriormente consumidos, enfatizando, assim, as caractersticas nacionais referentes necessidade das indstrias daquelas regies. Neste sentido, pode-se afirmar que o Grupo Gerdau (i) no tende a padronizar os seus produtos objetivando superar as diferenas identificadas por entre aqueles pases, o que consequentemente no provoca perda de receptividade local e que, (ii) tende a enfatizar, em certa medida, as caractersticas nacionais identificadas nos pases onde introduziu-se. Pode-se afirmar tambm que tal nfase no provocou a inoperncia da coordenao global das atividades da companhia no exterior.

4.3.4.4.

O Grupo Gerdau e a sua Estrutura Organizacional

O Grupo Gerdau, a partir de 2001, com a integrao das operaes dos Estados Unidos e do Canad, que deu origem a AmeriStell Corporation subsidiria do Grupo Gerdau nos Estados Unidos passou a estruturar os seus negcios em UNs. Atualmente, as suas

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atividades esto segmentadas de acordo com quatro destas: Amrica Latina (exceto Brasil)116, Amrica do Norte (exceto Mxico e unidades de aos especiais nos Estados Unidos)117, Aos Especiais (inclui unidades no Brasil, na Espanha, nos Estados Unidos e na ndia)118 e Brasil (exceto unidades de aos especiais)119. Neste sentido, pode-se afirmar que o grupo Gerdau no agrupa as suas operaes em divises funcionais. Em face da estrutura organizacional acima descrita, pode-se afirmar que o Grupo Gerdau (i) no possui qualquer subdiviso internacional que tenha por obrigao a canalizao de ideais que destine-se a criao de novos produtos e que (ii) no probe o processo decisrio relacionado a assuntos internacionais originado de toda e qualquer diviso, que no quela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos. Partindo-se do pressuposto de que a anlise da trajetria do Grupo Gerdau, no que diz respeito a sua internacionalizao, demonstrou concomitantemente uma expanso e uma diversificao dos seus negcios segmentados de acordo com os setores industriais dos quais abastece , ou seja, das indstrias siderrgica e automotiva, da construo civil e da agropecuria , por entre vrios pases, atravs de operaes do tipo sole-venture (de modo predominante), joint-venture e greenfield, pode-se afirmar que o Grupo Gerdau no atm-se exclusivamente ao negcio que empreende e que, portanto, no opta exclusivamente pela diversificao dos seus negcios atravs de fuses e de aquisies.

4.3.4.5.

O Grupo Gerdau e a Avaliao da Relao Mantida entre a sua Sede

Corporativa e as suas Unidades de Negcios (UNs)

Cabe reiterar as informaes publicadas pelo Grupo Gerdau120, por rgos pblicos e por organizaes empresariais, que foram utilizadas em conjunto e em substituio s respostas dos questionrios, no continham informaes suficientes para avaliar a relao mantida entre a sua sede corporativa e as suas UNs, dadas as suas especificidades, impossibilitando, assim, a coleta das informaes pertencentes ao bloco 5, conforme esclarecido no item 4.2 (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS).

4.3.4.6.

O Grupo Gerdau e a Avaliao da Relao Mantida entre as suas

Unidades de Negcios (UNs) e os seus Fornecedores Localizados nos

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Pases-alvo.

O esclarecimento feito no item anterior similar e vlido para o presente item. As informaes publicadas pelo Grupo Gerdau121, por rgos pblicos e por organizaes empresariais, que foram utilizadas em conjunto e em substituio s respostas dos questionrios, no continham informaes suficientes para avaliar a relao mantida entre as suas UNs e os seus fornecedores localizados nos pases-alvo, dadas as suas especificidades, impossibilitando, assim, a coleta das informaes pertencentes ao bloco 6, conforme esclarecido no item 4.2. (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS).

4.3.4.7.

O Grupo Gerdau e a Avaliao das suas Aes Socioambientais

Conforme exposto no item 4.2. (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS), foi possvel coletar apenas informaes sobre alguns subitens pertencentes ao bloco 7. Assim sendo, os subitens so: (i) certificao ambiental, (ix) os principais temas relacionados aos projetos em desenvolvimento na rea ambiental, (xiii) a adoo de programas ambientais e sociais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados.

Segundo o Relatrio Anual 2011 publicado pelo Grupo Gerdau, 47 usinas tm certificao ISO 14001, o que representa 87% do total. Alm disso, o grupo monitora, atravs do Sistema de Gesto Ambiental (SGA), todo o ciclo de produo do ao, desde a obteno da matria-prima at a entrega do produto final, incluindo a destinao de coprodutos.

No que diz respeito aos principais temas relacionados aos projetos em desenvolvimento na rea ambiental, os resultados so os que seguem: Sistema de Gesto Ambiental (SGA); Aperfeioamento da matriz energtica; Utilizao racional de recursos hdricos; Consumo racional de matria-prima;

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Tratamento de resduos slidos; Tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos; Minimizao de emisses de GEE; Preservao da biodiversidade; Legislao ambiental; Educao ambiental; Reciclagem; Sistemas de proteo atmosfrica; Aproveitamento de co-produtos122; Reciclagem de sucata ferrosa em ao; Fornecimento de produtos sustentveis.

Com referncia a adoo de programas ambientais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados, os resultados apurados so os que seguem: Sistema de Gesto Ambiental (SGA); Programas voltados ao aperfeioamento da matriz energtica; Programas direcionados utilizao racional de recursos hdricos; Programas voltados ao consumo racional de matria-prima; Programas direcionados ao tratamento de resduos slidos; Programas voltados ao tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos; Programas direcionados minimizao de emisses de GEE; Programas voltados preservao da biodiversidade; Programas direcionados legislao ambiental; Programas voltados educao ambiental; Programadas direcionados Reciclagem.

J no que diz respeito adoo de programas sociais, realizados tanto individualmente, quanto em parceria com outras instituies, com o governo ou com terceirizados, os resultados so descritos abaixo: Programas sociais de interesse das comunidades onde atua; Programa Voluntrio Gerdau (PVG); Projetos de Educao Empreendedora - Junior Achievement;

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Movimento Brasil Competitivo (MBC); Programa Modernizando a Gesto Pblica (PMGP); MPE Brasil Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas; Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP).

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5. AVALIAO COMPARATIVA DOS CASOS E CONCLUSES

A presente dissertao buscou investigar os processos de internacionalizao de EMNs brasileiras, de modo a indicar os pontos convergentes e divergentes estabelecidos entre a prtica destas EMNs e o modelo de internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006) e, secundariamente, buscou investigar se as aes de responsabilidade socioambiental praticadas por estas EMNs impactam suas estratgias de internacionalizao e, alm disso, se estas aes so percebidas como ativos importantes por tais EMNs para alavancar suas reputao e imagem frente aos seus concorrentes, no Brasil e no exterior, de modo a levantar questes que possam fazer parte de uma agenda de pesquisa que poderia nomear-se Internacionalizao Sustentvel. As questes gerais da pesquisa, dentre outras, buscaram indagar como se deu o processo de internacionalizao das EMNs, objetivando indicar quais os pontos convergentes e divergentes estabelecidos entre a prtica destas EMNs e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews (2002; 2006). A resoluo destas perguntas exigiu que fossem realizados vrios desdobramentos que originaram uma srie de questes especficas, tal como disposto abaixo.

a) Como as empresas inseriram-se em cada um dos pases, ou seja, quais modos de insero foram adotados? A AmBev ao inserir-se nas Amricas do Norte123, Central124 e do Sul125 , a Braskem ao inserir-se nas Amricas do Norte126 e do Sul127, na sia128 e na Europa129 e o Grupo Gerdau ao inserir-se nas Amricas do Norte130, Central131 e do Sul132, na sia133 e na Europa134 realizaram uma srie de operaes do tipo sole-venture, joint-venture e greenfield. Alm destas, realizaram tambm consrcio135, exportaes diretas e exportaes da matriz136, alm de contratos de licenciamento e de franquia137. A Cemig138, ao contrrio dos casos supracitados, inseriu-se na Amrica do Sul139, por meio da concesso da implantao e explorao comercial da linha de transmisso de energia eltrica entre as cidades de Charra e Temuco, viabilizada pelo processo licitatrio promovido pelo Centro de Despacho Econmico de Carga do Sistema Interligado Central CDEC-SIC, rgo do Ministrio de Minria do Chile e da consequente formao da Sociedade de Propsito Especifico SPE140. A identificao dos modos de insero e a anlise do processo de internacionalizao

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da AmBev, da Braskem, da Cemig e do Grupo Gerdau forneceram os subsdios necessrios indicao da convergncia ou da divergncia estabelecida entre a prtica destas EMNs e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews, no que toca estratgia de internacionalizao denominada linkage. Partindo-se do pressuposto de que o linkage referese ao modo pelo qual a firma pode exercer e consequentemente difundir a sua influncia sobre os mercados ou os negcios, atravs de operaes do tipo greenfield, sole-venture, jointventure e consrcios, alm de contratos de licenciamento, de franquia e de servios, pode-se concluir que existe um ponto de convergncia estabelecido entre a prtica daquelas EMNs e o modelo em pauta. b) Por que as empresas decidiram internacionalizar-se, ou seja, quais motivos incitaram suas expanses internacionais? A AmBev, a Braskem, a Cemig e o Grupo Gerdau internacionalizaram-se motivados, de modo preponderante, pelo acesso aos mercados. Alm deste, pelo acesso aos recursos tangveis, em determinados casos, (tais como da AmBev, da Braskem e do Grupo Gerdau) e pela possibilidade de aquisio de competncias e habilidades (como nos casos da AmBev e do Grupo Gerdau). A avaliao dos motivos que incitaram a expanso internacional da AmBev, da Braskem, da Cemig e do Grupo Gerdau forneceu a informao necessria indicao dos pontos convergentes e divergentes estabelecidos entre a prtica destas EMNs e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews, no que diz respeito motivao internacionalizao e estratgia de internacionalizao leverage, respectivamente. Considerando que as firmas internacionalizam-se motivadas pela possibilidade (i) do acesso aos mercados e/ou (ii) aos recursos tangveis e/ou (iii) aos ativos intangveis; (iv) da aquisio de competncias/habilidades e/ou (v) da atrao de clientes potenciais; da integrao (vi) a uma rede de produo mundial e/ou (vii) as atividades econmicas internacionais, pode-se concluir que existe um ponto de convergncia estabelecido entre a prtica daquelas EMNs e o modelo em questo.

c) Estando o acesso aos recursos enquadrado entre os motivos que impulsionaram a internacionalizao e consequentemente a alavancagem destes recursos emoldurada entre os objetivos da expanso internacional, como estes eram direcionados, em termos de absoro? As empresas buscavam pelos recursos que eram mais facilmente imitados, substitudos ou transferidos?

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Nenhuma das EMNs investigadas buscou por recursos que continham um direcionamento baseado na fcil imitabilidade, transferibilidade ou substituidade. A AmBev teve o seu processo de internacionalizao motivado pelo acesso a recursos intangveis em trs situaes. Considerando que a estratgia de internacionalizao da companhia, dentre outras, buscou dar continuidade a produo, a comercializao e a distribuio do portflio dos produtos originados naqueles pases, alm de introduzir o mix de produtos comercializados no Brasil naqueles mercados, pode-se concluir que a companhia no centrase no acesso aos recursos que so mais facilmente imitados, substitudos e/ou transferidos. A Braskem teve o seu processo de expanso internacional motivado pelo acesso a recursos intangveis em quatro situaes. Tendo em vista que a Braskem produz matriasprimas bsicas141, inclusive aquelas com origem na cana-de-acar, matria-prima renovvel142, e resinas termoplsticas143 operaes de primeira e de segunda geraes no setor de petroqumicos , pode-se concluir que a companhia alavancou os recursos dos quais precisava, atravs de joint-ventures e de uma operao greenfield, como preconizado no Modelo de Mathews (2002; 2006), ou seja, atravs da alavancagem de recursos externos firma. No entanto, o direcionamento a estes recursos no centra-se no acesso queles que so mais facilmente imitados, substitudos e/ou transferidos. A Cemig no teve seu processo de internacionalizao motivado pelo acesso a recursos e, alm disso, no os alavancou. O Grupo Gerdau teve seu processo de expanso internacional motivado pelo acesso a recursos intangveis em sete situaes. Considerando que estas aquisies e joint-venture proporcionaram a alavancagem integral destes recursos, conforme preconizado por Mathews (2002; 2006), no sendo necessrio, portanto, imit-los, substitu-los, ou transferi-los, pode-se concluir que o Grupo Gerdau no centra-se no acesso aos recursos que so mais facilmente imitados, substitudos e/ou transferidos. A anlise do direcionamento dos recursos alavancados forneceu o subsdio necessrio indicao da convergncia ou da divergncia estabelecida entre a prtica da AmBev, da Braskem, da Cemig e do Grupo Gerdau e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews, no que tange estratgia de internacionalizao denominada leverage. Dado que o leverage refere-se tanto alavancagem dos recursos de propriedade das firmas e das instituies residentes no exterior com as quais a firma deve associar-se, quanto ao prprio processo interno de aperfeioamento da capacidade de absoro destes novos recursos pela firma, pode-se concluir (i) que existe um ponto de convergncia estabelecido nos casos da AmBev, da Braskem e do Grupo Gerdau e (ii) um ponto de divergncia no caso da Cemig e o

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modelo em pauta. Entretanto, considerando que esta alavancagem de recursos centra-se naqueles que so mais facilmente imitados, substitudos e/ou transferidos, pode-se concluir que existe um ponto de divergncia estabelecido entre a prtica destas EMNs e o modelo em questo.

d) Como as empresas elaboraram suas estratgias de internacionalizao? Elas buscavam complementar as estratgias ou satisfazer as necessidades das firmas residentes no exterior? Elas procuravam padronizar os seus produtos, objetivando superar as diferenas identificadas entre os pases, ou procuravam enfatizar as caractersticas nacionais de cada um destes, objetivando uma maior receptividade nos mesmos? A anlise das estratgias de internacionalizao da firma que se prope a complementar as estratgias ou a satisfazer as necessidades de outras firmas no exterior refere-se necessariamente s joint-ventures, aos consrcios ou a outros tipos de parcerias colaborativas. No caso da AmBev ocorreram duas situaes. Estas parcerias colaborativas aplicam-se apenas a 8,70% do processo de internacionalizao como um todo. Deste modo, pode-se concluir que a AmBev, apenas em certa medida, complementa as estratgias ou satisfaz as necessidades de outras firmas no exterior. Conforme dito anteriormente, a companhia, ao inserir-se em cada um dos treze pases localizados nas Amricas Central, do Norte e do Sul, buscou acesso queles mercados atravs tanto da continuidade da produo, da comercializao e da distribuio do portflio dos produtos j consumidos enfatizando assim as caractersticas nacionais referentes preferncia dos consumidores daquelas regies , quanto da introduo gradual dos produtos fabricados, comercializados e distribudos no Brasil , aps estudo do mercado consumidor em cada um destes pases ou regio. No caso da Braskem ocorreram duas situaes. A Braskem, ao elaborar as suas estratgias de internacionalizao, buscou satisfazer as necessidades das firmas residentes no exterior, mas no procurou complementar as estratgias destas. Assim sendo, a Braskem, de certo modo, tende a padronizar os seus produtos, objetivando a superao das diferenas identificadas por entre os pases onde introduziu-se. Alm disso, a Braskem, em certa medida, tende a enfatizar as caractersticas nacionais identificadas naqueles pases-alvo. O estudo da Cemig um caso peculiar. A companhia, objetivando a participao e a vitria no processo licitatrio para a concesso da implantao e da explorao comercial de uma linha de transmisso de energia eltrica no Chile, em 2007, formou uma parceria do tipo

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consrcio com a Cia Tcnica de Engenharia Eltrica Alusa. Neste sentido, pode-se concluir que a Cemig, apenas em certa medida, complementa as estratgias e satisfaz as necessidades do governo local, e no das empresas residentes naquele pas. A companhia, ao inserir-se no Chile, passou a realizar as operaes de transmisso e de distribuio de energia que so viabilizadas por meio das subestaes de transmisso espalhadas pela regio da rea de concesso. Este servio , por assim dizer, padronizado, no que diz respeito a sua execuo. Neste sentido, pode-se concluir que esta padronizao no acarretou necessariamente perda da receptividade local. Alm disso, a implantao e a operao das linhas de transmisso de energia provavelmente devem ter seguido as diretrizes estabelecidas pelo governo local, no que diz respeito s atividades de transmisso e de distribuio de energia144. Desta perspectiva, pode-se concluir tambm que esta nfase no atendimento s exigncias do governo local no provocou a inoperncia da coordenao global das operaes da Cemig no exterior. No caso do Grupo Gerdau ocorreram quatro situaes. Estas parcerias colaborativas aplicam-se apenas a 9,52% do processo de internacionalizao como um todo. Deste modo, pode-se afirmar que esta companhia, apenas em certa medida, complementa as estratgias ou satisfaz as necessidades das outras firmas no exterior. Conforme mencionado anteriormente, o Grupo Gerdau, nas inseres em cada um dos treze pases localizados nas Amricas Central, do Sul e do Norte, na sia e na Europa, buscou acesso queles mercados atravs da continuidade da produo, da comercializao e da distribuio do portflio dos produtos anteriormente consumidos, enfatizando, assim, as caractersticas nacionais referentes necessidade das indstrias daquelas regies. Neste sentido, pode-se concluir que o Grupo Gerdau (i) no tende a padronizar os seus produtos objetivando superar as diferenas identificadas por entre aqueles pases, o que consequentemente no provoca perda de receptividade local e que, (ii) tende a enfatizar, em certa medida, as caractersticas nacionais identificadas nos pases onde introduziu-se. Pode-se concluir tambm que tal nfase no provocou a inoperncia da coordenao global das atividades da companhia no exterior. A identificao do critrio essencial formulao das estratgias de

internacionalizao linkage, leverage e learning e do desempenho simultneo tanto da coordenao global das transaes operadas em mltiplos mercados estrangeiros, quanto da receptividade local destas mesmas transaes em cada um destes mercados forneceu a informao necessria indicao dos pontos convergentes e divergentes estabelecidos entre a prtica da AmBev, da Braskem, da Cemig e do Grupo Gerdau e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews, no que se refere ao Princpio da

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Complementaridade Competitiva e soluo do Dilema da Receptividade Local e da Integrao Global. Tendo em vista que este dilema solucionado por meio da implementao daquelas estratgias de internacionalizao, cujo critrio consiste na complementaridade das estratgias ou na satisfao das necessidades das firmas residentes no exterior, pode-se concluir que estas EMNs levam em conta o Princpio da Complementaridade Competitiva, ainda que parcialmente. Alm disso, difcil mensurar em que medida a implementao de tais estratgias impacta na Soluo do Dilema da Receptividade Local e da Integrao Global, visto que aquelas EMNs parecem no sofrer com este problema.

e) Como as empresas so estruturadas em termos organizacionais? Elas adotam qual tipo de estrutura organizacional: agrupam suas operaes internacionais em divises funcionais, ou estruturam seus negcios em Unidades de Negcios? Como as representaes empresariais das empresas, no exterior, desenvolvem novos produtos? Como as empresas utilizam as fuses e as aquisies? Elas adotam estes ltimos mecanismos objetivando expandir ou diversificar seus negcios? A AmBev agrupa os seus negcios de acordo com trs divises, a Amrica Latina Hispnica145, a Amrica Latina Sul (HILA-Ex)146 e a Amrica do Norte147. As sentenas que dizem respeito (i) existncia de uma subdiviso internacional que tenha por objetivo a canalizao de ideias que destine-se a criao de novos produtos e (ii) proibio relacionada ao processo decisrio originado de toda e qualquer diviso, que no quela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos apontaram um resultado nulo no caso da AmBev. A companhia, ao longo do seu processo de expanso internacional optou por expandir e no por diversificar os seus negcios por entre vrios pases, atravs tanto de operaes do tipo sole-venture, quanto de operaes do tipo greenfield, joint-venture, de contratos de licenciamento e de franquia. A Braskem estrutura os seus negcios de acordo com cinco UNs, sendo duas no exterior Estados Unidos e Europa (Unuse)148 e Amrica Latina (Unala)149 e trs no Brasil Petroqumicos Bsicos (Unib)150, Poliolefinas, Comperj e Renovveis (Unpol)151, Vinlicos (Unvin)152. A Braskem (i) no possui qualquer subdiviso internacional que tenha por

obrigao a canalizao de ideais que destine-se a criao de novos produtos e (ii) no probe o processo decisrio relacionado a assuntos internacionais originado de toda e qualquer diviso, que no quela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos. Alm disso, a Braskem, em pouqussimas situaes, diversificou os seus negcios atravs de operaes do tipo sole-venture.

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A Cemig est presente apenas no Chile. Neste sentido, a companhia no compreende como imperativo a estruturao de apenas um negcio em uma UN, ou o agrupamento de uma nica operao em uma diviso. Desta perspectiva, a Cemig no considera imprescindvel, nem lgico, a existncia de uma subdiviso responsvel pela canalizao de ideais que destine-se a criao de novos servios. Alm disso, a companhia tambm no probe o processo decisrio sobre assuntos internacionais advindo de toda e qualquer diviso, que no aquela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos. Adicionalmente, a Cemig, ao inserir-se no Chile, optou por expandir e no por diversificar o seu negcio naquele pas. O Grupo Gerdau estrutura os seus negcios de acordo com quatro UNs, a Amrica Latina (exceto Brasil)153, a Amrica do Norte (exceto Mxico e unidades de aos especiais nos Estados Unidos)154, a Aos Especiais (inclui unidades no Brasil, na Espanha, nos Estados Unidos e na ndia)155 e a Brasil (exceto unidades de aos especiais)156. O Grupo Gerdau (i) no possui qualquer subdiviso internacional que tenha por obrigao a canalizao de ideais que destine-se a criao de novos produtos e que (ii) no probe o processo decisrio relacionado a assuntos internacionais originado de toda e qualquer diviso, que no quela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos. Dado que a anlise da trajetria do Grupo Gerdau, no que diz respeito a sua internacionalizao, demonstrou concomitantemente uma expanso e uma diversificao dos seus negcios segmentados de acordo com os setores industriais dos quais abastece ou seja, das indstrias siderrgica e automotiva, da construo civil e da agropecuria por entre vrios pases, atravs de operaes do tipo sole-venture (de modo predominante), joint-venture e greenfield, pode-se concluir que o Grupo Gerdau no atm-se exclusivamente ao negcio que empreende e que, portanto, no opta exclusivamente pela diversificao dos seus negcios atravs de fuses e de aquisies. A anlise tanto do processo de internacionalizao, quanto da gesto de operaes internacionais forneceu o subsdio necessrio indicao da convergncia ou da divergncia estabelecida entre a prtica da AmBev, da Braskem, da Cemig e do Grupo Gerdau e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews, no que tange a estrutura organizacional e ao Desenvolvimento de Novos Produtos e de Novos Negcios. Partindo-se do pressuposto de que a estruturao do negcio em UN denota uma postura mais descentralizadora e, portanto, uma orientao global e, que o agrupamento das operaes internacionais em divises funcionais denota uma postura mais centralizadora e, portanto, uma orientao internacional, pode-se concluir (i) que existe um ponto de convergncia estabelecido entre a prtica da Braskem e do Grupo Gerdau, (ii) um ponto de divergncia estabelecido entre a prtica da

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AmBev e (iii) que no existe um ponto de convergncia ou de divergncia estabelecido entre a prtica da Cemig e o modelo em pauta. Considerando que a diviso funcional nomeada desenvolvimento de novos produtos capaz de conduzir apenas alguns projetos paralelos num dado perodo de tempo em face da sua escassa experincia em produo e em mercado , que as demais divises funcionais tendem a negligenciar as oportunidades emuladas pela dinmica da economia global por serem responsveis pela operao de outras funes, que no aquela relativa canalizao de ideias destinadas a criao de novos produtos e que, alm disso, as clulas, integrantes da arquitetura organizacional celular, visam a ampliao de seus negcios, atravs do desenvolvimento de novos produtos, pode-se concluir (i) que existe um ponto de convergncia estabelecido entre a prtica da Braskem e do Grupo Gerdau no tocante Arquitetura Organizacional Celular e (ii) que no existe um ponto de convergncia ou de divergncia estabelecido entre a prtica da AmBev e da Cemig e o modelo em questo. Dado que o desenvolvimento de novos negcios uma iniciativa compartilhada por UNs, em geral, e que, inversamente, a diversificao dos negcios uma iniciativa viabilizada normalmente por operaes do tipo sole-venture e por fuses, pode-se concluir (i) que existe um ponto de convergncia estabelecido entre a prtica da Braskem e do Grupo Gerdau e (ii) que existe um ponto de divergncia estabelecido entre a prtica da AmBev e da Cemig e o modelo em pauta.

f) Como so mantidas as relaes entre as sedes corporativas das empresas e as suas sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios? Novamente, cabe reiterar que as informaes publicadas pela AmBev, pela Cemig e pelo Grupo Gerdau157, por rgos pblicos e por organizaes empresariais, que foram utilizadas em conjunto e em substituio s respostas dos questionrios, no continham informaes suficientes para avaliar a relao mantida entre as suas respectivas sedes corporativas e as suas sucursais, agncias, subsidirias ou UNs, dada a especificidade da pesquisa, impossibilitando, assim, a coleta das informaes pertencentes a esta pergunta, conforme disposto no bloco 5, item 4.2 (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS). Neste sentido, optou-se por adaptar a nomenclatura adotada pela Braskem, nica EMN respondente do questionrio. importante ressaltar tambm que a resoluo desta pergunta exigiu que fossem realizados vrios desdobramentos que originaram uma srie de questes atinentes (a) autonomia, (b) responsabilidade, (c) influncia (d) s prticas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), de Marketing, de Produo e de Recursos Humanos (RH), (e) base de suprimentos (f) competio interna, (g) ao desempenho financeiro e (h) ao ambiente

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de negcios, conforme abaixo. No que diz respeito autonomia, as UNs da Braskem possuem completa autonomia para (i) aperfeioar o design dos servios comercializados, (ii) desenvolver novos servios, (iii) aperfeioar e substituir processos de produo, (iv) entrar em novos mercados, (v) ofertar produtos e servios para as demais UNs e, (vi) desenvolver novos negcios. De maneira similar, estas UNs possuem determinada autonomia para (vii) aperfeioar o design dos produtos comercializados, (viii) desenvolver novos produtos, (ix) desenvolver processos produtivos e (x) associar-se a novos fornecedores nos pases em que esto instaladas. No entanto, tais UNs possuem pouca autonomia para (xi) associar-se a novos fornecedores no Brasil e, no possuem qualquer autonomia para (xii) realizar compras tanto para a sede corporativa, quanto para as demais UNs. No que tange responsabilidade, nos ltimos anos, a sede corporativa delegou s UNs a responsabilidade (i) de elaborar projetos corporativos e (ii) de executar e elaborar processos de inovao nos pases em que esto instaladas. Alm disso, a sede corporativa tem sido receptiva s iniciativas das UNs e, consequentemente, (iv) tem aprovado a execuo daqueles projetos corporativos. No entanto, nos ltimos anos, a sede corporativa compartilhou com as UNs a responsabilidades (v) de replicar a execuo daqueles projetos corporativos e daqueles processos de inovao por entre as demais UNs. Alm disso, a sede corporativa, nos ltimos anos, no tem delegado s UNs a responsabilidade (vi) de executar projetos corporativos elaborados por ela. No que se refere questo da influncia, a sede corporativa no exerce forte influncia sobre as UNs no que diz respeito s atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), de Marketing e de Produo. De maneira similar, a sede corporativa exerce determinada influncia sobre as UNs no que tange s atividades relacionadas aos seus Recursos Humanos. Alm disso, a sede corporativa exerce pouca influncia sobre as atividades relacionadas sua base de suprimentos (compras). No que diz respeito a determinadas funes, as UNs j desenvolveram prticas para a sede corporativa de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e de Marketing. De maneira similar, j desenvolveram prticas relacionadas aos seus Recursos Humanos, porm com uma frequncia inferior s prticas precedentes. Alm disso, as UNs j desenvolveram prticas relacionadas base de suprimentos (compras), em raras ocasies e nunca desenvolveram prticas de produo. Ainda no que tange a determinadas funes, cada uma das UNs j desenvolveram prticas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) que foram utilizadas por entre as UNs. De

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maneira similar, j desenvolveram prticas de Produo, porm com uma frequncia inferior s prticas precedentes, que foram utilizadas por entre as UNs. Alm disso, as UNs j desenvolveram prticas relacionadas aos seus Recursos Humanos, em raras ocasies, que foram utilizadas por entre as UNs e nunca desenvolveram prticas de Marketing que foram utilizadas por entre as UNs. No que refere-se origem das aquisies materiais, as UNs realizam grande nmero de compras da base de suprimentos tanto da sede corporativa, quanto das demais UNs e, alm disso, as UNs realizam grande nmero de compras dos fornecedores localizados tanto nos seus mercados domsticos, quanto nos pases onde elas esto instaladas. No que diz respeito competio, nos ltimos anos, aumentou a competio interna voltada ao direcionamento de investimentos. De maneira similar, nos ltimos anos, aumentou, em escala inferior precedente, a competio interna voltada ao desenvolvimento de projetos. Adicionalmente, nos ltimos anos, no foi registrado aumento de premiaes relacionadas ao desempenho superior das UNs, no que diz respeito a idealizao e a implementao de projetos corporativos. No que tange ao desempenho financeiro, ao longo dos ltimos trs anos, o desempenho alcanado pelas UNs, atinente ao retorno sobre os investimentos, produtividade, ao crescimento das vendas e ao custo das compras corporativas mostraram-se semelhantes ao da totalidade da corporao. Alm disso, a participao de mercado das UNs mostrou-se equivalente ao da corporao como um todo. No entanto, os lucros mostraram-se inferiores ao da totalidade da corporao. No que se refere ao ambiente de negcios respeitando-se o nvel de importncia atribudo aos fatores que contribuem para o desempenho dos negcios geridos pelas UNs (i) a exigncia dos consumidores estrangeiros que incentivam a criao de novos produtos, (ii) a infraestrutura nos outros pases (relacionada a disponibilidade de energia, de transporte e de telecomunicaes) e (iii) a disponibilidade e a qualidade da mo-de-obra especializada contriburam para o bom desempenho dos negcios geridos pelas UNs. Similarmente, (iv) o tamanho da demanda dos outros pases, (v) a qualidade dos trabalhadores administrativos, (vi) a qualidade dos cientistas e tcnicos em P&D e (vii) o apoio governamental inovao tambm contriburam para o bom desempenho dos negcios geridos pelas UNs, porm, num nvel inferior queles previamente listados. Alm disso, (viii) a intensidade da competio mundial, (ix) a velocidade na inovao dos competidores mundiais, (x) os incentivos governamentais ao IDE no exterior, (xi) os fornecedores mundiais e (xii) as universidades e os centros de pesquisa internacionais contriburam para o bom desempenho dos negcios geridos

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pelas UNs, contudo, num nvel ainda menor do que aqueles anteriormente mencionados. A anlise das questes relacionadas relao mantida entre a sede corporativa e as suas UNs, sobretudo no que diz respeito autonomia, responsabilidade, influncia, s prticas de P&D, de Marketing, de Produo e de RH, base de suprimentos, competio interna, ao desempenho financeiro e ao ambiente de negcios da Braskem, forneceu a informao necessria indicao dos pontos convergentes e divergentes estabelecidos entre a prtica da companhia e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews, no que tange a Arquitetura Organizacional Celular e consequentemente a Soluo dos Problemas Relacionados s Iniciativas Tomadas pelas Subsidirias e por entre as Subsidirias. Partindo-se do pressuposto de que a arquitetura organizacional celular (i) confere as UNs a autonomia e a responsabilidade necessrias gesto dos seus negcios, (ii) adota a governana compartilhada, que restringe o controle da sede corporativa sobre as suas UNs, (iii) promove a competio interna, por meio do desenvolvimento de novos negcios e produtos e que, alm disso, (iv) favorece a Soluo dos Problemas Relacionados s Iniciativas Tomadas pelas Subsidirias e por entre as Subsidirias, o que consequentemente (v) promove um ambiente de negcios mais atento e receptivo dinmica da economia global, pode-se afirmar que existe um ponto de convergncia estabelecido entre a prtica da Braskem (a) que confere s suas UNs autonomia e responsabilidade, (b) que exerce limitada influncia sobre as suas UNs, (c) que permite estas o desenvolvimento das funes de P&D, de marketing, de produo, de RH e de compras, (d) que favorece a equidade no desempenho financeiro entre as UNs e aquele atribudo a organizao como um todo e, (e) que promove a ateno, a recepo e a iniciativa frente dinmica da economia global e o modelo em pauta.

g) Como so mantidas as relaes entre as suas sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios e os seus fornecedores localizados nos pases-alvo? O esclarecimento feito na questo anterior vlido para esta questo, conforme disposto no bloco 6, item 4.2 (LIMITAES A ANLISE DOS CASOS). Neste sentido, optou-se por adaptar a nomenclatura adotada pela Braskem, nica EMN respondente do questionrio. importante ressaltar tambm que a resoluo desta pergunta exigiu que fossem realizados vrios desdobramentos que originaram uma srie de questes atinentes (i) ao trabalho em equipe, (ii) determinadas habilidades, (iii) multifuncionalidade em equipes, (iv) cooperao, (v) aos processos de fabricao, (vi) composio de custos, (vii) durabilidade das relaes contratuais, (viii) confiana, (ix) distoro de fatos, (x) ao

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comprometimento, (xi) ao compartilhamento de informaes mercantis e (xii) ao cumprimento de prazos de entrega e de padres de qualidade, conforme abaixo. Apurou-se que (i) os principais fornecedores esto sempre dispostos a trabalhar em conjunto com as UNs no planejamento de novas propostas para concorrncias e que (ii) as UNs normalmente cooperam com os principais fornecedores na resoluo de problemas inesperados. De maneira similar, que (iii) os principais fornecedores possuem habilidades para ajustar, dentro de prazos prximos a normalidade, tanto os seus cronogramas de produo, quanto os seus nveis de estoque, razoavelmente de acordo com a velocidade e o fluxo das linhas de produo das UNs. Adicionalmente, que (iv) os principais fornecedores possuem uma determinada compreenso sobre como funcionam tanto os processos das UNs, quanto a estimativa da composio dos custos referentes aos produtos fabricados pelas UNs. Alm disso, que (v) as UNs nunca trabalham com equipes multifuncionais compostas pelos seus funcionrios e pelos funcionrios de seus principais fornecedores. De maneira complementar, apurou-se que (vi) o relacionamento das UNs com os seus principais fornecedores caracterizado por uma relao de longa durao, que (vii) o comprometimento dos seus principais fornecedores, no que tange realizao daquilo que previamente estabelecido, permanente e que (viii) a confiana atribuda a estes ltimos, no que diz respeito aos suprimentos que sero entregues, aos prazos previamente determinados e aos padres de qualidade institudos constante. De maneira similar, que (ix) o relacionamento das UNs com os seus principais fornecedores caracterizado pelo nvel normal de confiana mutua, apesar de (x) os principais fornecedores j terem tentado alterar os fatos com a finalidade exclusiva de conseguir concesses e, que (xi) os principais fornecedores, em algumas ocasies, compartilham com as UNs as informaes importantes sobre o mercado e vice e versa. A anlise das questes referentes relao mantida entre as UNs e os seus fornecedores localizados nos pases-alvo, sobretudo no que diz respeito ao trabalho em equipe, determinadas habilidades, multifuncionalidade em equipes, cooperao, aos processos de fabricao, composio de custos, durabilidade das relaes contratuais, confiana, distoro de fatos, ao comprometimento, ao compartilhamento de informaes mercantis, ao cumprimento de prazos de entrega e de padres de qualidade, forneceu os subsdios necessrios indicao da convergncia ou da divergncia estabelecida entre a prtica da Braskem e o Modelo de Internacionalizao desenvolvido por Mathews, no que tange sequncia de alternativas selecionadas pela companhia, no implementar da inovao estratgica linkage, especificamente no caso dos fornecedores. Considerando que (i) a

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expanso internacional pode ser compreendida como um processo tanto de aprendizado e de busca, quanto de construo e de distribuio de suas competncias (recursos), realizado medida que a firma aplica as lies aprendidas com as experincias vivenciadas em um mercado estrangeiro num outro que pretende inserir-se e, que, (ii) para tanto, esta firma deve planejar a trajetria a ser seguida no processo de expanso internacional, por meio dos pontos de deciso (a) buscar, (b) experimentar e validar, (c) selecionar e (d) construir e aperfeioar, pode-se concluir que existe um ponto de convergncia estabelecido entre a prtica da Braskem, no que diz respeito ao caso especfico dos seus fornecedores localizados nos mercados-alvo que aps buscar, testar o desempenho e selecionar, mantm uma relao de longa durao, de confiana e de comprometimento mtuos e de partilha de experincias com aqueles fornecedores e o modelo em questo. Alm de investigar os processos de internacionalizao destas EMNs, a presente dissertao buscou apurar, ainda que de modo secundrio, como so realizadas as aes de responsabilidade socioambiental das empresas. Conforme ocorrido anteriormente, a resoluo desta pergunta exigiu que fossem realizados vrios desdobramentos que originaram numa srie de questes especficas, tal como disposto a seguir.

h) As empresas possuem cerificao ambiental? Segundo os Relatrios Anuais publicados pela AmBev no perodo entre 2000 e 2003, a companhia possua certificao ISO 14001 em 8 de suas fbricas no Brasil. Cada uma destas certificaes foi realizada pelo Bureau Veritas Quality (BVQI). Alm disso, todas as fbricas da companhia possuam Sistema de Controle Ambiental estabelecido de acordo com os padres da ISO 14001. Segundo o Relatrio Anual 2011 publicado pela Braskem, a companhia tem certificao ISO 14001 em vrias das suas unidades fabris (localizadas tanto no Brasil, quanto no exterior) e em seus escritrios no Brasil. Segundo os Relatrios Consolidados (Anual e de Responsabilidade) 2010 e 2011 da Cemig, todas as reas que executam as atividades de gerao, de transmisso e de distribuio de energia podem se certificar em Sistema de Gesto Ambiental (SGA), conforme a Norma NBR ISO 14001:2004, ou adotar um Sistema de Gesto Interno denominado SGA Nvel 1, desenvolvido a partir dos princpios e dos Requisitos Mnimos de Adequao Ambiental da Norma NBR ISO 14001158. Segundo o Relatrio Anual 2011 publicado pelo Grupo Gerdau, 47 usinas tm

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certificao ISO 14001, o que representa 87% do total. Alm disso, o grupo monitora, atravs do Sistema de Gesto Ambiental (SGA), todo o ciclo de produo do ao, desde a obteno da matria-prima at a entrega do produto final, incluindo a destinao de coprodutos.

i) Quais os percentuais de desenvolvimento e de aquisio de tecnologias ambientais? Na Braskem, 99% destinam-se a aquisio de tecnologias ambientais e apenas 1% destina-se ao desenvolvimento de tecnologias ambientais (renovveis).

j) Quais so os principais temas dos projetos em desenvolvimento na rea do meio ambiente? Os principais temas dos projetos em desenvolvimento na rea do meio ambiente esto dispostos nas tabelas 13 e 14, a seguir.

TABELA 13 Principais Temas Relacionados aos Projetos em Desenvolvimento na rea de Meio Ambiente (Compartilhados por todas as EMNs)
Temas Sistema de Gesto Ambiental (SGA) Aperfeioamento da matriz energtica Utilizao racional de recursos hdricos Consumo racional de matria-prima Tratamento de resduos slidos Tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos Minimizao de emisses de GEE Preservao da biodiversidade Legislao ambiental Educao ambiental Reciclagem AmBev X X X X X X X X X X X Braskem X X X X X X X X X X X Cemig X X X X X X X X X X X Gerdau X X X X X X X X X X X

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TABELA 14 Principais temas Relacionados aos Projetos em Desenvolvimento na rea de Meio Ambiente (Compartilhados por quase todas as EMNs)
Temas Preocupao com as alteraes climticas Diversificao da matriz energtica Reaproveitamento de subprodutos159 Uso de matrias-primas renovveis Aumento da segurana qumica Desenvolvimento de logstica sustentvel Tecnologia da Informao (TI) verde P&D voltado s energias alternativas Desenvolvimento de novas fontes de energia Estudos sobre impactos ambientais160 Sistemas de proteo atmosfrica Aproveitamento de co-produtos161 Reciclagem de sucata ferrosa em ao Fornecimento de produtos sustentveis X AmBev X X X X X X X X X X X X X X X Braskem X Cemig X Gerdau

k) Quais os fatores que induzem a empresa a adotar tecnologias ambientais? Os fatores que induzem as EMNs a adotar tecnologias ambientais esto dispostos na tabela 40 abaixo.

TABELA 15 Fatores indutores de adoo de tecnologia ambiental

Fatores indutores de adoo de tecnologia ambiental Reduo de custos operacionais Aumento da receita Gerao de renda para outras cadeias produtivas Minimizao dos impactos ambientais Aquisio de matria-prima e otimizao de processos Viso de sustentabilidade da empresa AmBev X X X X X X Braskem Cemig Gerdau

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Desenvolvimento de produtos mais sustentveis (posicionamento de mercado) Desenvolvimento de solues mais sustentveis (como, por exemplo, Anlise do Ciclo de Vida ACV)

X X

l) Quais so os programas ambientais e sociais adotados pela empresa? Os programas ambientais e sociais adotados pelas EMNs esto dispostos nas tabelas 16 e 17 a seguir. TABELA 16 Principais programas ambientais
Principais Programas Ambientais Sistema de Gesto Ambiental (SGA) Programas voltados ao Aperfeioamento da matriz energtica Programas direcionados Utilizao racional de recursos hdricos Programas voltados ao Consumo racional de matria-prima Programas direcionados ao Tratamento de resduos slidos Programas voltados ao Tratamento de efluentes lquidos e/ou gasosos Programas direcionados Minimizao de emisses de GEE Programas voltados ao Preservao da biodiversidade Programas direcionados Legislao ambiental Programas voltados Educao ambiental Reciclagem AmBev X X X X X X X X X X X Braskem X X X X X X X X X X X Cemig X X X X X X X X X X X Gerdau X X X X X X X X X X X

TABELA 17 Principais programas sociais

Principais Programas Ambientais Programa AmBev de Consumo Responsvel Movimento + ID Programa Jovens de Responsa Programa Supermercado de Responsa Campanha Bar de Responsa Evento Dia da Responsa AmBev X X X X X X Braskem Cemig Gerdau

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Programa Reciclagem Solidria Programas Scioculturais Programa de Manuteno Walter Belian e Senai/Fundao Zerrener162 Pacto Global Programa na Mo Certa Projetos de Reciclagem Projeto Um Novo Olhar sobre o Plstico Programa de Desenvolvimento Integrado e Sustentvel do Mosaico de reas de Proteo Ambiental do Baixo Sul da Bahia Programa de Educao Ambiental Lagoa Viva Programa Acreditar Cidade do Saber Parque da Amizade Prmio Braskem de Teatro (PBT) Prmio Braskem em Cena Fronteiras do Pensamento Ncleos Estaduais de Orquestras Juvenis e Infantis da Bahia (Neojib) O Grande Reciclador Homenagem ao Cientista Iniciativas Culturais Iniciativas Esportivas Iniciativas Sociais Programa Luz para Todos Programa de Universalizao Urbana (Clarear) Programa Energia Inteligente Projeto Autoclaves Projeto Conviver Projeto Conviver Solar Projeto Conviver Rural Jaba Projeto Iluminao de Hospitais

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

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Projeto Cemig nas Escolas (Procel) Programas sociais de interesse das comunidades onde atua Programa Voluntrio Gerdau (PVG) Projetos de Educao Empreendedora - Junior Achievement Movimento Brasil Competitivo (MBC) Programa Modernizando a Gesto Pblica (PMGP) MPE Brasil Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP) Programas sociais de interesse das comunidades onde atua

X X X X X X X X X

A anlise das questes relacionadas s aes de responsabilidade socioambiental, sobretudo no que diz respeito certificao ambiental, ao desenvolvimento e aquisio de tecnologias ambientais, aos temas dos projetos em desenvolvimento na rea do meio ambiente, aos fatores indutores da adoo de tecnologia ambiental e aos programas ambientais e sociais, forneceu apenas no caso da Braskem subsdios indispensveis para saber se as aes de responsabilidade socioambiental praticadas por esta EMN impactam suas estratgias de internacionalizao e, alm disso, se estas aes so percebidas como ativos importantes por tal EMN para alavancar suas reputao e imagem frente aos seus concorrentes, no Brasil e no exterior. Neste sentido, pde-se concluir que a Braskem foi a nica EMN que declarou objetivamente praticar aes de sustentabilidade como diferencial de competitividade estratgia que aparece claramente na apresentao institucional da companhia, principalmente na sua homepage. Entretanto, as demais EMNs AmBev, Cemig e Grupo Gerdau aparentemente no elegeram a sustentabilidade como diferencial competitivo motivado pela concorrncia.

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7. ANEXOS

7.1. QUESTIONRIO DE PESQUISA

PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS AVALIADOS SEGUNDO O MODELO MATHEWS. ESTUDO DE CASOS: AMBEV, BRASKEM, CEMIG E GRUPO GERDAU. Parte 1 INFORMAES GERAIS Nesta seo do presente questionrio pretende-se obter informaes gerais sobre a empresa. 1. Perfil do Respondente: Nome do respondente Idade Naturalidade Formao profissional Cargo(s): Perodos? Tempo de empresa E-mail Parte 2 AVALIAO DOS MODOS DE INSERSO INTERNACIONAL INSTRUES: Marque com um X a opo referente ao tipo de insero internacional correspondente a cada um dos pases listados abaixo. 2. Como a empresa inseriu-se em cada um dos pases listados abaixo:

A listagem dos pases obedeceu s distintas trajetrias de expanso internacional identificadas em cada uma das EMNs investigadas AmBev, Braskem, Cemig e Grupo Gerdau. Neste sentido, torna-se invivel a exposio de todas as listagens. No entanto, possvel exibir as alternativas de respostas, no que diz respeito ao modo de insero internacional, disponibilizadas aos respondentes, conforme abaixo: Modo de Insero Internacional Exportao indireta atravs um agente intermedirio no pas de origem da empresa Exportao direta atravs de um intermedirio (distribuidor) no mercado alvo Exportao direta atravs de agncia ou subsidiria Contrato de Licenciamento Contrato de Franquia Acordos Tcnicos Contrato de Servios Contrato de Gerenciamento Contrato de Construo/Turnkey Contrato de Manufatura Acordo de Co-produo Concesso (Licena e Lease) Consesso (Tax & Royalties) Partilha da Produo (PSC) Sole-venture atravs da criao de um novo estabelecimento Pases

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Sole-venture atravs da aquisio de uma empresa existente Joint-venture atravs da aliana com outra empresa Outro. Qual? Parte 3 IDENTIFICAO DOS MOTIVOS QUE INCITARAM A INSERO INTERNACIONAL 3. Quais motivos conduziram a deciso da empresa de inserir-se em cada um dos pases listados abaixo:

A listagem dos pases obedeceu s distintas trajetrias de expanso internacional identificadas em cada uma das EMNs investigadas AmBev, Braskem, Cemig e Grupo Gerdau. Neste sentido, torna-se invivel a exposio de todas as listagens. No entanto, possvel exibir as alternativas de respostas, no que diz respeito aos motivos que incitaram a insero internacional, disponibilizadas aos respondentes, conforme abaixo: Motivos que incitaram a insero internacional Acessar mercados Acessar recursos tangveis Acessar ativos intangveis Adquirir competncias/habilidades Adquirir capabilidades Atrair clientes potenciais Integrar-se a uma rede de produo mundial Integrar-se as atividades econmicas internacionais Outro. Qual? 4. Ainda em relao aos motivos que incitaram a expanso internacional, especificamente no que diz respeito ao ACESSO AOS RECURSOS, pode-se afirmar que: INSTRUES: Marque com um X a opo correspondente a cada uma das afirmativas. Sentena 1 - A empresa centra-se no direcionamento aos recursos que so mais facilmente imitados (atravs, por exemplo, do processo de reengenharia reversa). Sentena 2 - A empresa centra-se no direcionamento aos recursos que so mais facilmente substitudos (ou seja, mais susceptveis a derrubada tecnolgica). Sentena 3 - A empresa centra-se no direcionamento aos recursos que so mais facilmente transferidos (como, por exemplo, o conhecimento especializado, atravs dos servios de consultoria). Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente Pases

Parte 4 IDENTIFICAO DOS CRITRIOS RELACIONADOS S ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO 5. Pode-se afirmar que: Sentena 1 - A empresa elabora as suas estratgias visando complementar as estratgias das firmas residentes daqueles pases. Sentena 2 - A empresa elabora as suas estratgias visando satisfazer as necessidades das firmas residentes daqueles pases. Sentena 3 - A empresa tende a padronizar seus produtos, buscando superar as diferenas identificadas por entre aqueles pases, o que necessariamente provoca perda da receptividade local. Sentena 4 - A empresa tende a enfatizar as caractersticas nacionais identificadas naqueles pases, o que necessariamente provoca a inoperncia da coordenao global.

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Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 Sentena 4

Concordo moderadamente

Nem concordo, nem discordo

Discordo moderadamente

Discordo plenamente

Parte 5 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADOTADA 6. No que diz respeito estrutura organizacional, pode-se afirmar que: Sentena 1 - A empresa agrupa as suas operaes estrangeiras em uma diviso que tem por obrigao a tomada de deciso relacionada a todo e qualquer assunto internacional. Sentena 2 - A empresa possui uma subdiviso internacional que tem por obrigao a canalizao de ideais que destinam-se a criao de novos produtos. Sentena 3 - A empresa probe a tomada de deciso (relacionada aos assuntos internacionais) originada de toda e qualquer diviso, que no quela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos. Sentena 4 - A empresa normalmente atm-se ao negcio que empreende e, optando por sua diversificao, adquire uma outra empresa atravs de fuses e de aquisies. Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 Sentena 4 Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente

Parte 6 AVALIAO DA RELAO MANTIDA ENTRE A SEDE CORPORATIVA E AS SUAS SUCURSAIS, AGNCIAS, SUBSIDIRIAS OU UNIDADES DE NEGCIOS 7. Pode-se afirmar que Sentena 1 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para aperfeioar o design dos PRODUTOS ofertados Sentena 2 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para aperfeioar o design dos SERVIOS ofertados. Sentena 3 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para desenvolver novos PRODUTOS. Sentena 4 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para desenvolver novos SERVIOS. Sentena 5 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para DESENVOLVER processos de produo. Sentena 6 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para APERFEIOAR processos de produo. Sentena 7 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para SUBSTITUIR processos de produo Sentena 8 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para entrar em novos mercados. Sentena 9 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para associar-se a novos fornecedores NO BRASIL Sentena 10 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para associar-se a novos fornecedores NOS PASES EM QUE ESTO INSTALADAS Sentena 11 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem autonomia para realizar compras para a SEDE CORPORATIVA

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Sentena 12 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem realizar compras para outras sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios Sentena 13 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem ofertar PRODUTOS para outras sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios Sentena 14 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem ofertar SERVIOS para outras sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios Sentena 15 - Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem desenvolver novos negcios. Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 Sentena 4 Sentena 5 Sentena 6 Sentena 7 Sentena 8 Sentena 9 Sentena 10 Sentena 11 Sentena 12 Sentena13 Sentena 14 Sentena 15 Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente

autonomia para autonomia para autonomia para autonomia para

Discordo plenamente

8. Pode-se afirmar que: Sentena 1 Nos ltimos anos, a sede corporativa delegou as suas sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios a responsabilidade de EXECUTAR os projetos corporativos elaborados pela matriz. Sentena 2 Nos ltimos anos, a sede corporativa tem sido receptiva s iniciativas tomadas pelas suas sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios. Sentena 3 Nos ltimos anos, a sede corporativa delegou as suas sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios a responsabilidade de ELABORAR projetos corporativos. Sentena 4 Nos ltimos anos, a sede corporativa aprovou a execuo destes projetos corporativos. Sentena 5 Nos ltimos anos, a sede corporativa delegou as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios a responsabilidade de REPLICAR os projetos corporativos por entre as prprias sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios. Sentena 6 Nos ltimos anos, a sede corporativa delegou as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios a responsabilidade de EXECUTAR processos de inovao nos pases em que esto instaladas. Sentena 7 Nos ltimos anos, a sede corporativa delegou s sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios a responsabilidade de ELABORAR processos de inovao nos pases em que esto instaladas. Sentena 8 Nos ltimos anos, a sede corporativa delegou s sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios a responsabilidade de REPLICAR processos de inovao nos pases em que esto instaladas.

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Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 Sentena 4 Sentena 5 Sentena 6 Sentena 7 Sentena 8 9.

Concordo moderadamente

Nem concordo, nem discordo

Discordo moderadamente

Discordo plenamente

Pode-se afirmar que: A sede corporativa exerce forte influncia nas atividades de: Concordo plenamente Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente

P&D Marketing Produo RH Compras 10. Pode-se afirmar que: Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios j desenvolveram prticas de __________ para a sede corporativa Concordo plenamente P&D Marketing Produo RH Compras 11. Pode-se afirmar que: Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios j desenvolveram as prticas de __________ para outras sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios. Concordo plenamente P&D Marketing Produo Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente

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RH Compras 12. Pode-se afirmar que: Todas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios realizam grande nmero de compras Sentena 1 - da sede corporativa ou de outras sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios. Sentena 2 - de fornecedores localizados nos seus mercados domsticos. Sentena 3 - de fornecedores localizados nos outros pases. Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 13. Pode-se afirmar que: Sentena 1 Nos ltimos anos, aumentou a competio interna voltada ao desenvolvimento de projetos. Sentena 2 - Nos ltimos anos, aumentou a competio interna voltada ao direcionamento de investimentos. Sentena 3 - Nos ltimos anos, aumentou o nmero de premiaes relativas ao desempenho superior das sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios, no que diz respeito a idealizao e implementao de projetos corporativos Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 14. Indique o desempenho obtido pelas sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios em relao corporao como um todo, ao longo dos ltimos trs anos, de acordo com os seguintes parmetros: Melhor do que a corporao como um todo Retorno sobre os investimentos. Lucros. Produtividade. Crescimento das vendas. Participao de mercado. Custo das compras corporativas. 15. Em relao ao ambiente de negcios das sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios, aponte qual a importncia atribuda aos fatores (listados abaixo) que contribuem para o BOM desempenho dos seus respectivos negcios: Sentena 1 O tamanho da demanda de outros pases. Equivalente ao da corporao como um todo Igual ao da corporao como um todo Inferior ao da corporao como um todo Pior do que a corporao como um todo Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente

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Sentena 2 A exigncia dos consumidores estrangeiros que incentivam a criao de novos produtos. Sentena 3 A intensidade da competio mundial. Sentena 4 A velocidade na inovao dos competidores mundiais. Sentena 5 A infraestrutura nos outros pases (disponibilidade de energia, transporte, telecomunicaes). Sentena 6 Os incentivos governamentais ao Investimento Direto Brasileiro no Exterior. Sentena 7 A disponibilidade da mo-de-obra especializada. Sentena 8 A qualidade da mo de obra especializada Sentena 9 A qualidade dos trabalhadores administrativos. Sentena 10 A qualidade de cientistas e tcnicos em pesquisa e desenvolvimento. Sentena 11 O apoio governamental inovao Sentena 12 Os fornecedores mundiais. Sentena 13 As universidades e centros de pesquisa internacionais. Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 Sentena 4 Sentena 5 Sentena 6 Sentena 7 Sentena 8 Sentena 9 Sentena 10 Sentena 11 Sentena 12 Sentena13 Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente

Parte 7 AVALIAO DA RELAO MANTIDA ENTRE AS SUCURSAIS, AGNCIAS, SUBSIDIRIAS OU UNIDADES DE NEGCIOS E SEUS FORNECEDORES LOCALIZADOS NOS PASES-ALVO 16. Pode-se afirmar que: Sentena 1 Os principais fornecedores esto sempre dispostos a trabalhar em conjunto com as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios no planejamento de novas propostas para concorrncias. Sentena 2 - Os principais fornecedores possuem habilidades para ajustar rapidamente seus cronogramas de produo, de acordo com a velocidade e o fluxo das linhas de produo das sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios. Sentena 3 - Os principais fornecedores possuem a habilidade para ajustar rapidamente seus nveis de estoque de acordo com a velocidade e o fluxo das linhas de produo das sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios. Sentena 4 - As sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios normalmente trabalham com equipes multifuncionais que so compostas pelos seus funcionrios e pelos funcionrios de seus principais fornecedores. Sentena 5 - As sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios normalmente cooperam com os principais fornecedores para resolver problemas sempre que uma situao inesperada surge. Sentena 6 - Os principais fornecedores compreendem como funcionam os processos das sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios.

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Sentena 7 - Os principais fornecedores tm uma boa estimativa da composio dos custos referentes aos produtos fabricados pelas sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios. Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 Sentena 4 Sentena 5 Sentena 6 Sentena 7 17. Pode-se afirmar que: Sentena 1 O relacionamento das sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios com os seus principais fornecedores caracterizado por ser uma relao de longa durao Sentena 2 - O relacionamento das sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios com os seus principais fornecedores caracterizado pelo alto nvel de confiana mutua. Sentena 3 - Os principais fornecedores nunca tentam alterar os fatos com a finalidade exclusiva de conseguir concesses. Sentena 4 - Os principais fornecedores sempre se comprometem com a realizao daquilo que foi previamente estabelecido. Sentena 5 - Os principais fornecedores normalmente compartilham com as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios as informaes importantes sobre o mercado e vice e versa. Sentena 6 atribuda confiana aos fornecedores, no que diz respeito quilo que ser entregue. Sentena 7 atribuda confiana aos fornecedores, no que diz respeito aos prazos de entrega previamente determinados. Sentena 8 atribuda confiana aos fornecedores, no que diz respeito aos padres de qualidade institudos. Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 Sentena 4 Sentena 5 Sentena 6 Sentena 7 Sentena 8 Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente

PARTE 8 AVALIAO DAS AES SOCIOAMBIENTAIS 18. A empresa possui certificao ambiental? Especifique quais sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios possuem tal certificao. 19. Pode-se afirmar que: As sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios diferenciam-se das

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firmas concorrentes no mercado exterior por:____________ Sentena 1 possuir uma certificao ambiental. Sentena 2 - possuir uma certificao social. Sentena 3 - possuir boa reputao associada a responsabilidade ambiental. Sentena 4 possuir boa reputao associada a responsabilidade social. Sentena 5 realizar cursos de conscientizao ambiental. Sentena 6 realizar cursos de conscientizao social. Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 Sentena 3 Sentena 4 Sentena 5 Sentena 6 20. Em relao responsabilidade social, pode-se afirmar que: Sentena 1 - As sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios diferenciam-se das demais firmas concorrentes em razo das atividades relacionadas responsabilidade ambiental. Sentena 2 - As sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios diferenciam-se das demais firmas concorrentes em razo das atividades relacionadas responsabilidade social. Concordo plenamente Sentena 1 Sentena 2 21. Onde esto instaladas as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios que conquistaram a liderana de projetos mundiais na corporao, em virtude de alguma atividade relacionada responsabilidade ambiental? 22. Quais foram as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios que conquistaram a liderana de projetos mundiais na corporao, em virtude de alguma atividade relacionada responsabilidade social? 23. Quais foram as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios que desenvolveram projetos relacionados responsabilidade ambiental, que foram posteriormente transferidos para outras sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios da corporao? 24. Quais foram as sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios que desenvolveram projetos relacionados responsabilidade social, que foram posteriormente transferidos para outras sucursais, agncias, subsidirias ou unidades de negcios da corporao? 25. a) b) c) d) e) f) g) Em relao s tecnologias ambientais, responda: Quais os percentuais de desenvolvimento de tecnologias ambientais? Quais os percentuais de aquisio de tecnologias ambientais? Quem so os fornecedores de tecnologia ambiental? Quem so os parceiros no desenvolvimento de tecnologia ambiental? Qual o percentual de financiamentos dos projetos em desenvolvimento oriundo recursos prprios? Qual o percentual de financiamentos dos projetos em desenvolvimento oriundo de outras fontes? Quais so os principais temas (por exemplo, tratamento de resduos, novos processos que reduzem a necessidade de insumos) dos projetos em desenvolvimento na rea do meio ambiente? Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente Concordo moderadamente Nem concordo, nem discordo Discordo moderadamente Discordo plenamente

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26. Quais os fatores que induzem a empresa a adotar (desenvolvimento e/ou aquisio) tecnologias ambientais (cite pelos menos os quatro principais)? 27. Houve alguma tecnologia desenvolvida ou adquirida por presso legal? Poderia exemplificar? 28. Houve reduo de custos operacionais associadas s tecnologias ambientais? Poderia quantificar em termos percentuais em relao ao custo operacional total? 29. A empresa adota programas ambientais (por exemplo, monitoramento de emisses, gesto ambiental)? 30. Quais programas ambientais so realizados pela prpria empresa? 31. Quais programas ambientais so realizados em parceria (especificar o parceiro)? 32. Quais programas ambientais so realizados atravs de terceirizados (especificar o contratado)? 33. A empresa adota programas sociais? Quais? 34. Quais programas sociais so realizados pela prpria empresa? 35. Quais programas sociais so realizados em parceria (especificar o parceiro)? 36. Quais programas sociais so realizados atravs de terceirizados (especificar o contratado)? 37. Quais os principais obstculos e dificuldades para adotar e desenvolver tecnologia ambiental 38. Gostaria de fazer algum comentrio adicional?

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Notas:
MDIC-CAMEX. O Processo de internacionalizao de empresas brasileiras. Brasilia-DF. Dezembro de 2009 Referente ao nmero crescente de pases (Mathews, 2002). 3 Referente ao valor agregado atribudo as diferentes configuraes nacionais e as conexes com clientes globais; referente a uma ou vrias alianas colaborativas, que so realizadas inclusive simultaneamente (Mathews, 2002). 4 Referente seqncia de etapas implementadas no sistema de cadeias que evidencia as alteraes no grau de comprometimento para com o mercado estrangeiro. Esta mensurao pde ser observada no Modelo Uppsala de Internacionalizao Incremental, cuja seqncia de etapas abrange a ausncia de exposio internacional, a prtica da exportao (atravs da prestao dos servios de um agente), a consolidao destas atividades de exportao (atravs da instalao de uma subsidiria de vendas) e a ampliao das funes desta subsidiria (atravs da adio das funes de produo, marketing, P&D e servio ao cliente) (Mathews, 2002). 5 Referente s alianas colaborativas internacionais que a firma pode manter com uma ou vrias outras firmas, inclusive simultaneamente (Mathews, 2002). 6 Como uma proporo ou de vendas, ou de produo, ou de investimento totais (Mathews, 2002) 7 Como uma proporo ou de vendas, ou de produo, ou de investimento totais (Mathews, 2002) 8 Cabe ressaltar que estas variveis foram utilizadas no modelo Uppsala de Internacionalizao Incremental das EMNs nrdicas, desenvolvido na dcada de 1970, nos moldes da distncia psquica, enquanto um fator determinante na escolha dos mercados estrangeiros, sendo, deste modo, dirigida segundo a contigidade cultural idioma, cliente, instituies etc mantida entre os pases (Mathews, 2002). 9 Cabe ressaltar que o objetivo de Porter (1980; 1985 apud MATHEWS, 2002), ao introduzir este conceito, era de auxiliar na avaliao da estratgia implementada pela firma. 10 No que diz respeito, por exemplo, a sua capacidade de atrao de clientes globais, ou a sua capacidade de construo de uma rede local de abastecimento (Mathews, 2002). 11 O que pode tornar-se rentvel, como no caso da Dell Computer (Mathews, 2002). 12 Sobre as necessidades dos mercados estrangeiros (Mathews, 2002). 13 Mathews (2002) julga ser conveniente apresentar estas opes estratgicas de acordo com um espectro. Deste modo, num extremo polar, a firma depende inteiramente de seus recursos para inserir-se ao mercado estrangeiro, no havendo, portanto, qualquer tipo de acordo de parceria com outra firma no pas anfitrio. Em contrapartida, no outro extremo, a firma constri sua presena no mercado estrangeiro atravs de acordos de parceria com outra firma no pas anfitrio, acordo este que considerado como do tipo permanente. Por entre estes extremos polares, existe uma srie de contratos de agncia e de acordos de parceria que, com o passar do tempo, tornam-se permanentes ou completamente auto-suficientes. Deste modo, Mathews (2002) afirma que estas opes estratgicas devem ser diferenciadas de acordo com os nveis dos recursos alavancados dos players internacionais com os quais a firma estabelece parcerias, nveis estes que evoluem e tornam-se crescentes. 14 Ou seja, a firma em processo de expanso internacional e a firma parceira (Mathews, 2002). 15 Este grupo inclui Yves Doz, Chris Bartlett, Sumantra Ghoshal, e C.K. Prahalad (Mathews, 2002). 16 Em detrimento da realizao de ajustes estruturais dispendiosos em seus processos de internacionalizao (Mathews, 2002). 17 Neste caso, a clula o local onde, por exemplo, desenvolvido o design dos produtos (Mathews, 2002). 18 Neste caso, a atividade pode ser, por exemplo, a de manufatura (produo) (Mathews, 2002). 19 Neste caso, a organizao em sua totalidade consiste na rede (network) que surge da cooperao mantida entre vrias firmas (Mathews, 2002). 20 Em detrimento da adoo de estruturas organizacionais robustas, conforme institucionalizado pelas EMNs convencionais (Mathews, 2002). 21 Seja esta compreendida como um centro de produo, um conjunto de fbricas, uma das parte de uma corporao, ou um cluster (Mathews, 2002). 22 Relacionada criao de novos movimentos estratgicos (Mathews, 2002). 23 Dentre as expectativas consta a iniciativa da tais divises operarem enquanto centros de custo e de lucro (Mathews, 2002). 24 World Commission on Environment and Development (WCED) United Nations Organizations. 25 World Investment Report (WIR) 26 United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD). 27 World Wide Fund for Nature WWF 28 O IDE Promove ou Prejudica as Indstrias Florestais Sustentveis? por Nicola Borregaard, Annie Dufey e Lucy Winchester 29 Quando pretende-se explorar aquelas situaes nas quais a interveno que est sendo avaliada no apresenta um conjunto simples e claro de resultados (Yin, 2005).
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Como o prprio nome sugere, quando pretende-se descrever uma interveno e o contexto da vida real em que ela ocorre (Yin, 2005). 31 Quando pretende-se explicar os supostos vnculos causais em intervenes da vida real (Yin, 2005). 32 Ou seja, buscou-se saber se as aes de responsabilidade socioambiental impactam a estratgia de internacionalizao das empresas e se essas so percebidas como ativos importantes pelas empresas para alavancar sua reputao e imagem frente aos concorrentes, no Brasil e nos pases onde as mesmas se fazem presente. 33 O CEBDS uma associao civil que lidera os esforos do setor empresarial para a implementao do desenvolvimento sustentvel no Brasil, com efetiva articulao junto aos governos, empresas e sociedade civil. Alm de reunir os maiores grupos empresariais do pas. O CEBDS o representante no Brasil da rede do World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), que conta com quase 60 conselhos nacionais e regionais em 36 pases e de 22 setores industriais, alm de 200 grupos empresariais que atuam em todos os continentes. 34 A Global Reporting Initiative GRI uma Organizao No-Governamental composta por uma rede multistakeholders que foi fundada em 1997 pela CERES e pelo Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente (UNEP). A GRI promove a elaborao de relatrios de sustentabilidade que pode ser adotada por todas as organizaes. A GRI produz a mais abrangente estrutura para relatrios de sustentabilidade do mundo proporcionando maior transparncia organizacional. Esta Estrutura, incluindo as Diretrizes para a Elaborao de Relatrios, estabelece os princpios e indicadores que as organizaes podem usar para medir e comunicar seu desempenho econmico, ambiental e social. A GRI est comprometida a melhorar e aumentar continuamente o uso de suas Diretrizes, que esto disponveis gratuitamente para o pblico. 35 Este relatrio foi realizado conjuntamente entre a Sociedade Brasileira de Estudos e Empresas Transnacionais e da Globalizao Econmica (SOBEET), o Valor Econmico e o Vale Columbia Center on Sustainable International Investment. 36 Que consiste na mdia aritmtica de trs propores estabelecidas entre: ativos estrangeiros e ativos totais, vendas estrangeiras e vendas totais, (gerao de) empregos estrangeiros e (gerao de) empregos totais. 37 Relatrios anuais 2000-2011. Relatrios de Sustentabilidade 2007-2010. 38 Relatrios anuais 1999-2007. Relatrios de Sustentabilidade 2006-2007. 39 Relatrios anuais 2007-2009. 40 Relatrios anuais 2001-2011. Relatrios de Sustentabilidade 2005. 41 Relatrios anuais 2000-2011. Relatrios de Sustentabilidade 2007-2010. 42 Relatrios anuais 1999-2007. Relatrios de Sustentabilidade 2006-2007. 43 Relatrios anuais 2007-2009. 44 Relatrios anuais 2001-2011. Relatrios de Sustentabilidade 2005. 45 Como a empresa inseriu-se em cada um dos pases listados? 46 Quais motivos conduziram a deciso da empresa de inserir-se em cada um dos pases listados abaixo? 47 Ainda em relao aos motivos que incitaram a expanso internacional, especificamente no que diz respeito ao acesso aos recursos, pode-se afirmar que: A empresa centra-se no direcionamento aos recursos que so mais facilmente (a) imitados, (b) substitudos, (c) transferidos. 48 No que diz respeito estrutura organizacional, pode-se afirmar que: (a) A empresa agrupa as suas operaes estrangeiras em uma diviso que tem por obrigao a tomada de deciso relacionada a todo e qualquer assunto internacional, (b) A empresa possui uma subdiviso internacional que tem por obrigao a canalizao de ideias que destinam-se a criao de novos produtos, (c) a empresa probe a tomada de deciso (relacionada aos assuntos internacionais) originada de toda e qualquer diviso, que no aquela referente ao desenvolvimento de novos produtos competitivos, (d) A empresa normalmente atm-se ao negcio que empreende e, optando por sua diversificao, adquire uma outra empresa atravs de fuses e de aquisies. 49 A pergunta (7) busca avaliar se todas as UNs possuem autonomia para (a) aperfeioar o design dos produtos e servios, (b) desenvolver novos produtos e servios, (c) desenvolver, aperfeioar e substituir processos de produo, (d) entrar em novos mercados, (e) associar-se a novos fornecedores no Brasil e nos pases em que esto instaladas, (f) realizar compras para a sede corporativa e para outras UNs, (g) ofertar produtos e servios para outras UNs e (h) desenvolver novos negcios. 50 A pergunta (8) busca avaliar se a sede corporativa delegou todas as UNs a responsabilidade de (a) executar, elaborar e replicar projetos corporativos, (b) executar, elaborar e replicar processos de inovao e, alm disso, se a sede corporativa (c) aprovou a execuo dos projetos corporativos elaborados pelas UNs, (d) tem sido receptiva s iniciativas tomadas pelas suas UNs. 51 A pergunta (9) busca avaliar a influncia da sede corporativa sobre todas as UNs, no que diz respeito s atividades de Pesquisa e desenvolvimento (P&D), de Marketing, de Produo e de Recursos Humanos.

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As perguntas (10) e (11) buscaram avaliar se todas as UNs desenvolveram prticas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), de Marketing, de Produo e de Recursos Humanos tanto para a sede corporativa, quanto para as demais UNs. 53 A pergunta (12) busca avaliar a origem da base de suprimentos utilizada pelas UNs. 54 A pergunta (13) busca avaliar se, nos ltimos anos, (a) aumentou a competio interna voltada ao desenvolvimento de projetos, (b) aumentou a competio interna voltada ao direcionamento de investimentos, (c) aumentou o nmero de premiaes relativas ao desempenho superior das UNs, no que diz respeito idealizao e implementao de projetos corporativos. 55 A pergunta (14) busca avaliar o desempenho das UNs em relao corporao como um todo, ao longo dos ltimos trs anos, no que diz respeito (a) ao retorno sobre os investimentos, (b) aos lucros, (c) a produtividade, (d) ao crescimento das vendas, (e) a participao de mercado e, (f) ao custo das compras corporativas. 56 A pergunta (15) busca avaliar o ambiente de negcios das UNs, no que diz respeito (a) ao tamanho da demanda de outros pases, (b) a exigncia dos consumidores estrangeiros que incentivam a criao de novos produtos, (c) a intensidade da competio mundial, (d) a velocidade na inovao dos competidores mundiais, (e) a infraestrutura nos outros pases (disponibilidade de energia, transporte, telecomunicaes), (f) aos incentivos governamentais ao Investimento Direto Brasileiro no Exterior, (g) a disponibilidade da mo-de-obra especializada, (h) a qualidade da mo de obra especializada, (i) a qualidade dos trabalhadores administrativos, (j) a qualidade de cientistas e tcnicos em pesquisa e desenvolvimento e, (k) ao apoio governamental inovao. 57 Nos seus websites, releases, relatrios anuais, de responsabilidade e consolidados. 58 Composta pelas operaes em El Salvador, Equador, Guatemala, Nicargua, Peru e Repblica Dominicana, segundo o Relatrio Anual e de responsabilidade da AmBev, em 2011. 59 Composta pelas operaes na Argentina, na Bolvia e no Uruguai (com a produo e comercializao de cervejas, refrigerantes e bebidas no alcolicas e no carbonatadas) e, no Chile e no Paraguai (com a produo e comercializao de cerveja), segundo o Relatrio Anual e de responsabilidade da AmBev, em 2011. 60 Representada pela Labatt Brewing Company Limited, com a produo de cerveja no Canad e exportaes para os Estados Unidos, segundo o Relatrio Anual e de responsabilidade da AmBev, em 2011. 61 Segundo a home page da AmBev, estas fbricas estavam localizadas em Ribeiro Preto (SP), Getlio Vargas (RS), Camaari (BA), Cuiab (MT) e Manaus (AM). 62 Segundo o Relatrio Anual de 2003, neste mesmo ano, aps a aquisio do montante de 40,5% de participao da Quinsa, a AmBev adquiriu uma participao adicional de 7,49%, totalizando 47,99% das aes daquela companhia. Segundo o Relatrio Anual de 2004, a AmBev adquiriu uma participao adicional de 2,99%, totalizando 50,98% das aes daquela companhia. 63 Segundo os Relatrios Anuais de 2000 e de 2003, os ativos operacionais da AmBev na Argentina consistiam numa fbrica adquirida pela Brahma, em 1994. 64 Segundo a home page da AmBev, em 2005, a companhia inaugurou uma fbrica de cerveja em Lima (Peru), com capacidade de produo de 100 milhes de litros de cerveja por ano. Acessado em 15.06.2012 e disponvel em < http://www.ambev.com.br/pt-br/a-ambev/institucional/historico>. 65 Composta pelas operaes em El Salvador, Equador, Guatemala, Nicargua, Peru e Repblica Dominicana, segundo o Relatrio Anual e de responsabilidade da AmBev, em 2011. 66 Composta pelas operaes na Argentina, na Bolvia e no Uruguai (com a produo e comercializao de cervejas, refrigerantes e bebidas no alcolicas e no carbonatadas) e, no Chile e no Paraguai (com a produo e comercializao de cerveja), segundo o Relatrio Anual e de responsabilidade da AmBev, em 2011. 67 Representada pela Labatt Brewing Company Limited, com a produo de cerveja no Canad e exportaes para os Estados Unidos, segundo o Relatrio Anual e de responsabilidade da AmBev, em 2011. 68 Nos seus websites, releases, relatrios anuais, de responsabilidade e consolidados. 69 Nos seus websites, releases, relatrios anuais, de responsabilidade e consolidados. 70 Decorrentes dos processos produtivos. 71 Programa de Manuteno da Escola Tcnica Walter Belian e da escola Senai/Fundao Zerrener 72 Tais como eteno, propeno, butadieno, cloro, soda e solventes 73 Tais como eteno e polietileno (PE) verdes 74 Tais como polietileno (PE), polipropileno (PP), e policloreto de vinha (PVC) 75 Rene as operaes de polipropileno (PP) nos Estados Unidos e na Alemanha. Sob sua responsabilidade esto as unidades situadas em Marcus Hook e Pittsburgh (Pennsylvania), La Porte, Freeport e Seadrift (Texas) e Neal (West Virginia) Estados Unidos e Wesseling e Schkopau, na Alemanha, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 76 Responsvel pelo desenvolvimento dos projetos Etileno XXI, no Mxico, e pelos que esto em anlise para implantao na Amrica do Sul, como Peru e Venezuela, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011.

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Responsvel por servir com produtos qumicos como eteno, propeno, benzeno, butadieno e paraxileno, entre outros, s unidades de Poliolefinas e Vinlicos, bem como vrios segmentos da indstria qumica e petroqumica. As plantas da Unib localizam-se em Camaari (BA), Duque de Caxias (RJ), Mau (SP) e Triunfo (RS), segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 78 Rene as operaes relacionadas s resinas polietileno (PE) e polipropileno (PP), alm de eteno derivado de etanol e polietileno (PE) verde. Suas unidades fabris esto localizadas em Camaari (Bahia), Paulnia, Mau e Cubato (So Paulo), Duque de Caxias (Rio de Janeiro) e Triunfo (Rio Grande do Sul). A unidade contempla, tambm, as atividades do projeto Comperj-Braskem e do projeto de propeno e polipropileno (PP) derivados do etanol da cana-de-acar, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 79 Contempla as operaes relacionadas resina policloreto de vinha (PVC), alm de cloro e soda, com unidades industriais em Macei e Marechal Deodoro (Alagoas) e Camaari (Bahia), segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 80 Empresa multinacional brasileira que possui negcios diversificados nos setores de Engenharia e Construo, de leo e Gs, Imobilirio, de Engenharia Ambiental, de Qumica e Petroqumica, de Etanol e Acar, em Participaes e Investimentos, de Transporte e Logstica, de Defesa e Tecnologia, de Instituies auxiliares especializadas nas reas de Seguros e Garantias e Previdncia Complementar, de Energia e de Construo Naval, com participao no Estaleiro Enseada do Paraguau (EEP), Bahia com atuao e padro globais. 81 Tais como eteno, propeno, butadieno, cloro, soda e solventes 82 Tais como eteno e polietileno (PE) verdes. 83 Tais como polietileno, (PE), polipropileno (PP), e policloreto de vinha (PVC) 84 Rene as operaes de polipropileno (PP) nos Estados Unidos e na Alemanha. Sob sua responsabilidade esto as unidades situadas em Marcus Hook e Pittsburgh (Pennsylvania), La Porte, Freeport e Seadrift (Texas) e Neal (West Virginia) Estados Unidos e Wesseling e Schkopau, na Alemanha, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 85 Responsvel pelo desenvolvimento dos projetos Etileno XXI, no Mxico, e pelos que esto em anlise para implantao na Amrica do Sul, como Peru e Venezuela, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 86 Responsvel por servir com produtos qumicos como eteno, propeno, benzeno, butadieno e paraxileno, entre outros, s unidades de Poliolefinas e Vinlicos, bem como vrios segmentos da indstria qumica e petroqumica. As plantas da Unib localizam-se em Camaari (BA), Duque de Caxias (RJ), Mau (SP) e Triunfo (RS), segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 87 Rene as operaes relacionadas s resinas polietileno (PE) e polipropileno (PP), alm de eteno derivado de etanol e polietileno (PE) verde. Suas unidades fabris esto localizadas em Camaari (Bahia), Paulnia, Mau e Cubato (So Paulo), Duque de Caxias (Rio de Janeiro) e Triunfo (Rio Grande do Sul). A unidade contempla, tambm, as atividades do projeto Comperj-Braskem e do projeto de propeno e polipropileno (PP) derivados do etanol da cana-de-acar, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 88 Contempla as operaes relacionadas resina policloreto de vinha (PVC), alm de cloro e soda, com unidades industriais em Macei e Marechal Deodoro (Alagoas) e Camaari (Bahia), segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 89 No foi mencionado o ano em que esta tecnologia foi adquirida. 90 Cujo mandato abrangeu o perodo de 19/03/1947 a 31/01/1951. 91 Cujo mandato abrangeu o perodo de 31/01/1951 a 30/03/1955. 92 Observe que, neste caso, o modo de insero concesso - utilizado consistiu numa exigncia Cemig e Cia Tcnica de Engenharia Eltrica (Alusa). Note, ainda que o consrcio aqui referenciado no foi formado com uma empresa no mercado estrangeiro. A Alusa uma empresa brasileira com sede em So Paulo. No entanto, esta foi a estratgia adotada pela Cemig para concorrer a entrada e a permanncia no Chile. 93 Fato anlogo ao que seria a nfase nas caractersticas nacionais do pas, segundo os critrios utilizados na presente investigao. 94 Nos seus websites, releases, relatrios anuais, de responsabilidade e consolidados. 95 Nos seus websites, releases, relatrios anuais, de responsabilidade e consolidados. 96 Nas fases de Projeto, implantao e operao de empreendimentos. 97 Inclui as operaes realizadas na Guatemala, na Repblica Dominicana, no Mxico, na Argentina, no Chile, na Colmbia, no Peru, no Uruguai e naVenezuela, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011. 98 Inclui as operaes realizadas nos Estados Unidos (exceto aos especiais) e no Canad. Opera 20 unidades siderrgicas, 12 plantas de transformao, 48 unidades de corte e dobra de ao e 22 de coleta e processamento de sucata, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011.

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Inclui as operaes realizadas na Espanha, nos Estados Unidos, na ndia e no Brasil (em algumas unidades), segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011. 100 Opera 11 usinas, 4 unidades de transformao, 40 centros de corte e dobra de ao, 4 centros de servios de aos planos, 7 unidades de coleta e processamento de sucata e 4 reas de extrao de minrio de ferro e, alm disso, possui 82 filiais de distribuio, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011. 101 Esta indstria foi criada para a produo de mveis no estilo desenvolvido pelo austraco Michael Thonet, no sculo XIX. Aps sua aquisio, a fbrica de mveis cresceu rapidamente. Em 1930, a fabrica chegou a ter cerca de 500 operrios em duas unidades fabris, nmero muito superior mdia das indstrias brasileiras da poca. Posteriormente, a indstria foi vendida por seus herdeiros a outros empresrios gachos e a marca dos mveis acabou sendo alterada para Thonart. 102 Em 1947, Hugo Gerdau desliga-se do empreendimento. 103 Cuja insero nos negcios Gerdau foi dada em 1964. 104 Em fevereito de 1971. 105 Alguns anos depois, a Metalrgica Gerdau S.A. e a Siderrgica Riograndense S.A. decidiram vender a instituio, em virtude da retrao e da instabilidade do mercado de capitais, ocorrida a partir de meados da dcada de 1080. 106 Neste mesmo ano, a Siderrgica Hime teve suas instalaes e equipamentos incorporados usina Cosigu 107 Em 1995, o Grupo Gerdau inauguraria a Fase II da Usiba, elevando sua capacidade original de 350 mil para 450 mil toneladas/homem. J em 2000, a produtividade da Usiba atingiu quase o dobro da produtividade daquele perodo, com a produo de 1277 toneladas/homem. 108 Cabe ressaltar que alguns desses negcios foram desativados, reformulados ou fundidos a outras empresas pelo Grupo Gerdau. 109 Mais tarde, a companhia foi incorporada Aonorte, em face da falta de mercado e da inviabilidade econmica. 110 A Aos Finos Piratini foi fundada e instalada pelo governo estadual do Rio Grande do Sul, em 1961, em Charqueadas, beira do rio Jacu. O objetivo deste empreendimento era a promoo e a recuperao da atividade carbonfera e, alm disso, o estmulo da indstria metal-mecnica no estado. 111111111 No constam na home page do grupo, local onde foi extrado informaes sobre estes acontecimentos, as informaes atinentes as datas das aquisies das participaes acionrias e os montantes pagos nas transaes de aquisio da Bradley Steel e da Monteferro Amrica. 112 Em setembro de 2005, o Grupo Gerdau adquiriu 35,98% das aes da Sipar Aceros S.A., sediada em Santa F, na Argentina, passando a deter 73,98% do capital social da companhia. 113 Em outubro de 2000, o grupo Gerdau S.A. adquiriu os 12% remanescentes da participao acionria da FLS Holdings Inc., com sede em Delaware, Estados Unidos. Com esta operao, a Gerdau passou a deter 100% da FLS Holdings, o que eleva sua participao de 75% para 85% do capital total da AmeriSteel Corp. O valor desembolsado para a aquisio desta participao foi de US$ 35,6 milhes. Em agosto de 2010, a Gerdau S.A. adquiriu todas as aes ordinrias da Gerdau Ameristeel, emitidas e em circulao, de que ainda no era detentora, direta ou indiretamente, pelo valor de U$ 11,00 por ao, em dinheiro. 114114 Em novembro de 2006, o Grupo Gerdau S.A. arrematou 32,84% de participao do capital social da Empresa Siderrgica del Per Siderperu. O arremate dessa participao foi efetuado atravs de uma Oferta Pblica de Venda das aes de propriedade da Sider Corp S.A. ao preo de 0,40 nuevos soles por ao, totalizando 129,7 milhes de nuevos soles (US$ 40,5 milhes). Deste modo, a Gerdau passou a deter uma participao de 83,27% no capital social da companhia. 115 Em agosto de 2010, o Grupo Gerdau adquiriu 49,1% da participao no capital social da Cleary Holdings Corp.. Com essa participao adicional, o Grupo Gerdau passou a deter 100% do capital social dessa empresa. O valor desembolsado para a aquisio desta participao foi de US$ 57 milhes. 116 Inclui as operaes realizadas na Guatemala, na Repblica Dominicana, no Mxico, na Argentina, no Chile, na Colmbia, no Peru, no Uruguai e naVenezuela, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011. 117 Inclui as operaes realizadas nos Estados Unidos (exceto aos especiais) e no Canad. Opera 20 unidades siderrgicas, 12 plantas de transformao, 48 unidades de corte e dobra de ao e 22 de coleta e processamento de sucata, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011. 118 Inclui as operaes realizadas na Espanha, nos Estados Unidos, na ndia e no Brasil (em algumas unidades), segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011. 119 Opera 11 usinas, 4 unidades de transformao, 40 centros de corte e dobra de ao, 4 centros de servios de aos planos, 7 unidades de coleta e processamento de sucata e 4 reas de extrao de minrio de ferro e, alm disso, possui 82 filiais de distribuio, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011.

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Nos seus websites, releases, relatrios anuais, de responsabilidade e consolidados. Nos seus websites, releases, relatrios anuais, de responsabilidade e consolidados. 122 Gerados durante a produo do Ao. 123 Canad. 124 El Salvador, Guatemala, Nicargua e Repblica Dominicana. 125 Argentina Bolvia, Chile, Equador, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela. 126 Estados Unidos e Mxico. 127 Argentina, Colmbia, Peru e Venezuela. 128 Cingapura. 129 Alemanha e Holanda. 130 Canad, Estados Unidos e Mxico. 131 Guatemala e Repblica Dominicana. 132 Argentina, Chile, Colmbia, peru, Uruguai Venezuela. 133 ndia. 134 Espanha. 135 Como no caso da Cemig. 136 Como no caso da Braskem 137 Como no caso da AmBev. 138 Em parceria do tipo consrcio com a Cia Tcnica de Engenharia Eltrica (Alusa). 139 Chile. 140 Criada com a finalidade de operacionalizar as obras de construo daquela linha de transmisso e de cuidar dos servios de operao e manuteno da mesma. 141 Tais como eteno, propeno, butadieno, cloro, soda e solventes 142 Tais como eteno e polietileno (PE) verdes 143 Tais como polietileno, (PE), polipropileno (PP), e policloreto de vinha (PVC) 144 Fato anlogo ao que seria a nfase nas caractersticas nacionais do pas, segundo os critrios utilizados na presente investigao. 145 Composta pelas operaes em El Salvador, Equador, Guatemala, Nicargua, Peru e Repblica Dominicana, segundo o Relatrio Anual e de responsabilidade da AmBev, em 2011. 146 Composta pelas operaes na Argentina, na Bolvia e no Uruguai (com a produo e comercializao de cervejas, refrigerantes e bebidas no alcolicas e no carbonatadas) e, no Chile e no Paraguai (com a produo e comercializao de cerveja), segundo o Relatrio Anual e de responsabilidade da AmBev, em 2011. 147 Representada pela Labatt Brewing Company Limited, com a produo de cerveja no Canad e exportaes para os Estados Unidos, segundo o Relatrio Anual e de responsabilidade da AmBev, em 2011. 148 Rene as operaes de polipropileno (PP) nos Estados Unidos e na Alemanha. Sob sua responsabilidade esto as unidades situadas em Marcus Hook e Pittsburgh (Pennsylvania), La Porte, Freeport e Seadrift (Texas) e Neal (West Virginia) Estados Unidos e Wesseling e Schkopau, na Alemanha, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 149 Responsvel pelo desenvolvimento dos projetos Etileno XXI, no Mxico, e pelos que esto em anlise para implantao na Amrica do Sul, como Peru e Venezuela, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 150 Responsvel por servir com produtos qumicos como eteno, propeno, benzeno, butadieno e paraxileno, entre outros, s unidades de Poliolefinas e Vinlicos, bem como vrios segmentos da indstria qumica e petroqumica. As plantas da Unib localizam-se em Camaari (BA), Duque de Caxias (RJ), Mau (SP) e Triunfo (RS), segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 151 Rene as operaes relacionadas s resinas polietileno (PE) e polipropileno (PP), alm de eteno derivado de etanol e polietileno (PE) verde. Suas unidades fabris esto localizadas em Camaari (Bahia), Paulnia, Mau e Cubato (So Paulo), Duque de Caxias (Rio de Janeiro) e Triunfo (Rio Grande do Sul). A unidade contempla, tambm, as atividades do projeto Comperj-Braskem e do projeto de propeno e polipropileno (PP) derivados do etanol da cana-de-acar, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 152 Contempla as operaes relacionadas resina policloreto de vinha (PVC), alm de cloro e soda, com unidades industriais em Macei e Marechal Deodoro (Alagoas) e Camaari (Bahia), segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pela Braskem, em 2011. 153 Inclui as operaes realizadas na Guatemala, na Repblica Dominicana, no Mxico, na Argentina, no Chile, na Colmbia, no Peru, no Uruguai e naVenezuela, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011. 154 Inclui as operaes realizadas nos Estados Unidos (exceto aos especiais) e no Canad. Opera 20 unidades siderrgicas, 12 plantas de transformao, 48 unidades de corte e dobra de ao e 22 de coleta e processamento de sucata, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011.
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Inclui as operaes realizadas na Espanha, nos Estados Unidos, na ndia e no Brasil (em algumas unidades), segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011. 156 Opera 11 usinas, 4 unidades de transformao, 40 centros de corte e dobra de ao, 4 centros de servios de aos planos, 7 unidades de coleta e processamento de sucata e 4 reas de extrao de minrio de ferro e, alm disso, possui 82 filiais de distribuio, segundo o Relatrio Anual e de Responsabilidade publicado pelo Grupo Gerdau, em 2011. 157 Nos seus websites, releases, relatrios anuais, de responsabilidade e consolidados. 158 O estabelecimento destes requisitos tem por objetivo acompanhar, controlar e proteger o meio ambiente, alm de avaliar impactos e executar planos de ao que tenham a finalidade de reparar os danos ambientais provocados pela companhia. Tais requisitos so auditados anualmente por terceira parte externa e pelos empregados da prpria Cemig, atravs da coleta de amostragem, e tm seus resultados encaminhados s gerncias e diretorias para a realizao de anlises crticas. 159 Decorrentes dos processos produtivos. 160 Nas fases de Projeto, implantao e operao de empreendimentos. 161 Gerados durante a produo do Ao. 162 Programa de Manuteno da Escola Tcnica Walter Belian e da escola Senai/Fundao Zerrener

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