Stratgie et management commercial - fiches conseils

Avec la croissance de son entreprise, un dirigeant sera amen trs rapidement exercer des responsabilits nouvelles de management et de vision stratgique. Nous vous proposons l'essentiel des comptences ncessaires l'aide de fiches conseils.

Diagnostic

Des comptences essentielles aux projets de dveloppement Prenez une longueur davance grce une dmarche commerciale Laudit commercial : lvaluation des forces et faiblesses commerciales Mon entreprise est-elle prpare se dvelopper ?

Stratgie

Vente et valeur ajoute Comment faire passer une hausse des prix ses clients ? Comment protger votre meilleur client face vos concurrents ? La stratgie commerciale : o je veux aller et comment j'y vais ! Ltude de march

Organisation commerciale

Rduire les cots sans licencier Sminaire d'entreprise : comment l'optimiser Organisation : les recettes pour gagner du temps Prospecter de nouveaux clients Comment grer quelques situations de prospection La gestion de linformation commerciale

Management et coaching

La vente n'est pas de la magie A quels critres doivent rpondre les objectifs des commerciaux ? Pourquoi des objectifs pour les commerciaux ? Recrutement de commercial Animation et motivation Rmunration de la force de vente Contrle dactivit Fixation d'objectifs

DIAGNOSTIC
Prenez une longueur davance grce une dmarche commerciale

Qu'entend-on par dmarche commerciale ? Votre entreprise connat-elle bien son march et ses clients, dispose-t-elle dune vraie stratgie et dune organisation commerciale performante ainsi que dune quipe commerciale bien manage ? En France, contrairement aux pays anglo-saxons, la fonction commerciale na pas la place quelle mrite. Elle est dcrie ou au mieux ignore. Seules quelques socits dynamiques connaissent bien leur march et leurs clients, disposent dune vraie stratgie et dune organisation commerciale performante ainsi que dune quipe commerciale bien manage. Voici quelques exemples de points examiner : - Est-ce que mon principal client fait plus de 25% du chiffre daffaires ? Dans ce cas, la situation est potentiellement dangereuse. - Ai-je un systme de suivi des devis ? Des tudes ont montr que 7 affaires sur 10 ne se font pas par manque de suivi. - Si jai des commerciaux manager, est-ce que je les accompagne rgulirement sur le terrain ? Sinon, comment savoir sils sont vraiment efficaces et motivs ? A laide de 39 questions, testez votre performance commerciale et comparez votre entreprise dautres socits. Mais quentend-t-on par dmarche commerciale ? Pourquoi est-il prfrable dadopter une telle dmarche ? Quand faut-il le faire ?

Les objectifs dune dmarche commerciale

o Vendre plus : on retrouve lacception la plus courante de la notion de vente. Il est extrmement rare quun chef dentreprise ne souhaite pas augmenter son chiffre daffaires. Cela peut ventuellement arriver lorsque son quipement est satur ou lorsquil veut souffler et mieux sorganiser aprs une priode de croissance forte. o Vendre mieux : en gardant le mme volume mais avec de meilleures marges (en augmentant ses prix, en diminuant ses cots de commercialisation, en liminant des clients

la rentabilit insuffisante, donc en travaillant plus efficacement). La notion defficacit prend encore plus dimportance avec la rduction du temps de travail.

Les raisons dune dmarche commerciale

Les raisons varient bien sr dune entreprise lautre, mais on retrouve quelques raisons trs frquentes.

1. Des raisons externes qui sont des ractions face :

o Instabilit : la fidlit du client est beaucoup plus difficile, la concurrence volue de plus en plus vite. Se dvelopper permet de prendre une marge de scurit face un march imprdictible. o Ncessit. Une entreprise perd 10 15% de ses clients chaque anne pour diverses raisons telles que la disparition du client, la fusion de socits, le dplacement du lieu de dcision, le changement dinterlocuteur Il faut donc compenser cette dperdition constante. o Risque : importance excessive de un ou deux clients. Do ncessit de diversifier son portefeuille clients. Ce nest pas parce que la situation dure depuis 10 ans quun nouvel acheteur chez ce compte cl ne peut pas vouloir changer la donne. o Routine : si on vit uniquement sur les clients existants, on dfend ( tout prix !) les positions acquises et les marges en ptissent. Une stratgie de prospection systmatique permet davoir un comportement plus ferme chez les anciens clients. De plus, une politique de dveloppement commercial permet de passer dune attitude attentiste une attitude offensive : on nattend pas le client on va le chercher.

2. Des raisons internes

Pour voluer, il faut dabord en avoir la volont. Le chef dentreprise doit dabord faire un sort certaines ides reues : - Prospecter ne permet que de rcuprer des clients dont personne ne veut . A cette affirmation, nous rpondons que lon peut trs bien slectionner des clients solvables ! - Grandir cause plus de soucis, il faut manager une quipe plus importante. Pourtant, lorsque lquipe sagrandit, nous estimons quon peut aussi augmenter les comptences dans lentreprise et rendre les individus plus autonomes ou dlguer certaines tches. o Les motivations personnelles du chef dentreprise sont multiples : - amlioration de la rentabilit, - esprit entrepreneurial fait despoir dans le futur, volont de changer le cours des choses ou de laisser sa marque, - curiosit, ouverture desprit, rester lcoute du monde environnant, - le dirigeant commence penser la transmission de son entreprise. Quel que soit le mode de transmission, une socit dote dune organisation commerciale structure est toujours plus attrayante et moins risque pour un investisseur.

o Rentabiliser un nouvel quipement dont les performances permettent dattaquer de nouvelles cibles. La rentabilit de cet investissement passe par un dveloppement commercial urgent sur ces nouveaux prospects. Il sagit daugmenter ses ventes tout en maintenant ses marges.

Quand ?
Au mieux quand tout va bien. Quand les affaires vont moins bien, il est trop tard, car les rsultats daujourdhui sont les consquences des actions passes. De plus, en priode difficile on na pas toujours la possibilit de financer un effort supplmentaire.

Des comptences essentielles aux projets de dveloppement

Quelles sont les comptences quil est ncessaire que les entreprises grent pour les besoins de leurs projets de dveloppement de produits et/ou services nouveaux ? A partir dune tude qualitative mene dans quatre entreprises, il est apparu que les comptences fonctionnelles et les comptences dintgration sont des comptences essentielles.

Dans le cadre de notre recherche doctorale sur le management des comptences et organisation par projets, nous nous sommes intresss entre autres la question suivante : Quelles sont les comptences quil est ncessaire que les entreprises grent pour les besoins de leurs projets de dveloppement de produits et/ou services nouveaux ? . A partir dune tude qualitative mene dans quatre entreprises qui structurent leur activit de conception et de dveloppement de produits et services nouveaux au moyen de projets (IBM, HEWLETTPACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX), il est apparu que les comptences fonctionnelles et les comptences dintgration sont des comptences essentielles sur lesquelles les entreprises structures par projets doivent porter une attention particulire, en matire de gestion et de dveloppement.

Les comptences fonctionnelles

Les comptences fonctionnelles reprsentent les connaissances techniques spcialises, dveloppes au sein des fonctions et mtiers de lentreprise. Quelque soit la nature du projet de dveloppement envisag (service informatique, logiciel, complment alimentaire ou composant lectronique), un projet requiert trois comptences fonctionnelles majeures : les comptences marketing. Elles donnent lentreprise la capacit de servir les clients (connaissance des besoins et exigences des clients, de leur domaine dactivit, gestion de la

relation commerciale entre lentreprise et ses clients, etc.) ; les comptences technologiques. Elles offrent lentreprise la capacit concevoir le design du produit et le fabriquer (connaissances en design et ingnierie, connaissances scientifiques, connaissances en fabrication, etc.) ; les comptences en gestion de projet. Elles procurent lentreprise la capacit de mener bien un projet (capacits grer les contraintes de cots, de dlais et de qualit du produit ou service propos au client, valuer les risques du projet, affecter et contrler les ressources, etc.). Ces trois comptences se grent au niveau des mtiers ou des fonctions dans lentreprise, et sont portes par les acteurs mtiers (plus prcisment leurs comptences individuelles) dans les projets. En effet, cest un individu dans un mtier donn qui dtient telle comptence fonctionnelle. Par exemple, cest le chef de produit ou lingnieur commercial qui dtient les comptences marketing requises pour un projet. Ainsi, il est attendu de chaque acteur quil soit un expert, ou tout au moins un digne reprsentant de son mtier dans les projets de dveloppement de lentreprise.

Les comptences d'intgration

Quant aux comptences dintgration, ce sont des capacits organisationnelles qui permettent de combiner et de coordonner les comptences fonctionnelles au sein des projets de dveloppement. Notre tude a permis de dgager cinq comptences majeures dintgration intra-projets. Le tableau ci-aprs propose une synthse de ces capacits qui rendent lintgration des comptences fonctionnelles effective au sein des projets. Les principales comptences dintgration intra-projets : Comptences d'intgration Dveloppement simultan (signifie que tous les mtiers de l'entreprise - marketing, R&D, production - travaillent simultanment sur le projet) Intrts managriaux - limiter les problmes en aval ; - favoriser les changes inter-mtiers ; - bnficier dune meilleure comprhension des contraintes des autres acteurs mtiers intervenant dans le projet. - assurer des prises de dcision communes, par consensus, lors des runions formelles ou revues de projet ; Processus de gestion des - acqurir un langage commun ; projets - dvelopper une comprhension commune et une approche identique dans les mthodes de travail ; - concentrer les efforts des acteurs mtiers sur des problmes de fond. Documents et objets physiques - partager des informations sur le projet ; du projet - prendre connaissance du travail effectu par les autres (rapports, cahiers des charges, acteurs mtiers sur le projet ; schmas, maquettes, - ajuster les actions de chacun en fonction de ltat prototypes, etc.) davancement du projet ;

Communication interne (TIC, runions et revues de projet)

- soutenir la comprhension mutuelle des acteurs dun projet. - transmettre des informations de manire synchrone (via le tlphone, la messagerie instantane, les confrences tlphoniques, les vidoconfrences, les runions et les revues de projet) et de manire asynchrone (via la messagerie lectronique, lIntranet du projet) ; - construire un sens commun, une identit collective lquipe projet.

Plateau de coopration intermtiers (lensemble des comptences - favoriser les rencontres rgulires et les fonctionnelles requises pour les communications informelles. projets est rassembl dans un mme lieu)

Enfin, cest lexistence simultane des comptences fonctionnelles et dintgration qui est au cur de lmergence de la comptence collective de lquipe projet. A cet effet, il est ncessaire de souligner que cest au niveau collectif que snonce la question de la comptence dans les projets. Chaque quipe projet gnre une comptence collective qui lui est propre et dune autre nature que la simple somme des comptences individuelles des acteurs mtiers.

Laudit commercial : lvaluation des forces et faiblesses commerciales

Comment valuer lactivit de mes commerciaux ? Mon organisation commerciale estelle toujours adapte ? Quelles sont mes forces et mes faiblesses ? Ce sont des exemples de questions que tout chef dentreprise doit se poser rgulirement dans un monde mouvant.

Un audit commercial comme on fait un audit des comptes ? Je souhaite analyser la qualit de mon organisation commerciale ? Quelles sont mes forces et mes faiblesses sur le plan commercial ? Comment valuer lactivit de mes commerciaux ? Mon organisation commerciale est-elle toujours adapte ? Ce sont des exemples de questions que tout chef dentreprise doit se poser rgulirement dans un monde mouvant. Il existe 3 types daudit : Externe en posant des questions ses clients grce une Etude de Satisfaction Clientle. Il

sagit de mesurer le niveau de satisfaction des clients et dtecter leurs attentes. Ce type dtude met en lumire les convergences et les divergences, entre les analyses en interne et sur le terrain. Elle indique les forces sur lesquelles l'entreprise doit capitaliser, les corrections apporter ainsi que les dveloppements, conomiquement ralistes, mettre en place. Interne en posant des questions ses commerciaux. Il sagit alors de connatre de faon objective, prcise et claire lanalyse que votre force commerciale a de lorganisation commerciale quelle pratique au quotidien. Ce type daudit permet de dfinir et hirarchiser les actions ncessaires pour amliorer l'organisation et accrotre l'efficacit de l'quipe commerciale. Cest un systme d'analyse, portant sur les 4 fondamentaux de toute organisation commerciale : stratgie, organisation et moyens, management et communication, implication et relations interpersonnelles. Auto valuation par vous-mme. Pour auditer votre structure commerciale il convient de se poser un certain nombre de questions. Certaines sont capitales, dautres accessoires : 1. Lenvironnement Connatre son march et ses clients est un pralable. Connatre les piges viter aussi. a. Votre march b. Vos clients 2. Votre stratgie La stratgie commerciale doit toujours faire rfrence un objectif prcis atteindre dans un dlai tabli. 3. Votre organisation commerciale a. Les outils commerciaux. Les outils de vente y compris les tarifs, doivent respecter un certain nombre de conditions : tre cohrents (mme logos, adresse jour, typo identique) et ils doivent tre simples et compris de tous. b. Le mode de commercialisation c. La gestion de linformation commerciale. Il sagit de recenser les renseignements ncessaires sur chaque client et chaque prospect et de faciliter le partage, au niveau de la socit, des informations remontes du terrain par les commerciaux. 4. Le management de lquipe commerciale Lorsquil existe une quipe de commerciaux, il convient dapporter un soin tout particulier son management. En effet un vendeur moyen mal manag risque de devenir rapidement mauvais. a. Lvaluation des commerciaux b. Un management commercial adapt Vous trouverez dans le document "Audit Commercial" des dfinitions claires, un cadre de rflexion, et une grille dauto valuation, rdigs par des praticiens de la fonction

commerciale. Ce document indique les points incontournables, vous permet de vous noter et de faire le point de vos forces et faiblesses. En cas de besoin, une dernire colonne donne des solutions concrtes mettre en uvre. Il sagit donc dun outil trs oprationnel. Cet audit commercial concerne les TPE ou PME agissant dans le monde professionnel ou business to business . Pour un audit approfondi, vous pouvez avoir intrt faire appel un conseil en organisation commercial extrieur. Il aura de plus lavantage dtre neutre et de vous faire bnficier de son exprience dans dautres socits

Mon entreprise est-elle prpare se dvelopper ?

Une fois que lentreprise a dcid de dvelopper son action commerciale, elle doit se demander si elle est vraiment prpare le faire. Ses questions porteront sur son march, sa stratgie, son organisation commerciale, le coaching de son quipe commerciale

Une fois que vous avez dcid de vous dvelopper commercialement, se pose la question de savoir si vous tes vraiment prpar le faire. Exemples de questions se poser : - Ai-je un systme de suivi des devis ? Des tudes ont montr que 7 affaires sur 10 ne se font pas par manque de suivi. - Si j'ai des commerciaux manager, est-ce que je les accompagne rgulirement sur le terrain ? Sinon, comment savoir s'ils sont vraiment efficaces et motivs. En partenariat avec le CTE, vous pouvez tester trs facilement et gratuitement la performance commerciale de votre entreprise (dure moyenne du test : 3 minutes). Le grand avantage du test est de pouvoir se comparer d'autres PME/PMI.
Accs au test de performance

Comment cela fonctionne :

Immdiatement aprs avoir rempli et valid le questionnaire apparat une premire synthse avec votre rponse classe en 2 catgories : les lments favorables (en vert) et la zone d'amlioration ( en rouge) Synthse de votre rponse Niveau optimum pour atteindre un Moyenne des rponses des dveloppement harmonieux sur le moyen entreprises qui ont dj terme. Bas sur des observations ralises rempli le test

par les consultants en efficacit commerciale du CTE

Commentaire pour ces 3 graphes : je suis meilleur que la moyenne mais je peux m'amliorer sensiblement. Dans un deuxime temps vous aurez accs la mme srie de 3 graphes sur : - votre march / vos clients ( les facteurs externes ) - votre stratgie / votre management ( les facteurs internes ) - l'organisation commerciale - le coaching de votre quipe commerciale. Vous aurez la possibilit d'en discuter avec un spcialiste du conseil oprationnel en dveloppement commercial.

STARTEGIE
Vente et valeur ajoute

Demandez plusieurs chefs dentreprises ce quils entendent par vendeur avec valeur ajoute et vous entendrez autant dexplications diffrentes. La vision qu'ont les fournisseurs de la valeur ajoute n'est pas forcment celle de leurs clients. Faisons le point !

De quoi sagit-il ? Demandez plusieurs chefs dentreprises ce quils entendent par vendeur avec valeur ajoute et vous entendrez autant dexplications diffrentes. Lun affirmera quil traite les commandes rapidement et que ce raccourcissement des dlais reprsente de la valeur pour ses clients. Dautres mettront en avant lexpertise des collaborateurs qui apporte de la valeur leurs clients. D'autres parleront de leur systme informatique sophistiqu ou de la qualit

du management de leur stock. La dfinition devient encore plus confuse si vous posez la question des commerciaux. Certains vont prtendre que leurs clients exigent une visite rgulire. Leur visite routinire prsenterait de la valeur pour leur client. Dautres affirment comme leur patron que lexpertise reprsente de la valeur pour leurs clients ...

1. Le point de vue du client

Dans ce cas, la vrit est que la valeur est dfinie par le client et non par le fournisseur. Ce nest pas ce que vous dites qui est important, cest ce que pense le client. La valeur change dun client lautre. Lvolution rcente Etant donn que notre conomie est devenue plus complexe et plus concurrentielle, les demandes des clients et donc leur dfinition de la valeur a chang. Ainsi, il y a 20 ans, les clients auraient certainement privilgi les fournisseurs disposant dimportants stocks locaux. Aujourdhui les clients seraient plutt tents dacheter en direct en acceptant le dlai du transport maritime. Consquences sur la force de vente Pour tre un vrai commercial valeur ajoute il faut dsormais : - Etre flexible et capable doffrir des produits diffrencis aux clients en rpondant aux critres qualifis dimportant par le client. - Comprendre vraiment ce que souhaitent les clients, ce quoi ils attribuent de la valeur et le prix quils sont disposs payer. Trop souvent, la force de vente se focalise sur laspect technique des produits ou se borne effectuer des visites routinires en clientle. Le vendeur doit perfectionner son aptitude poser des questions, couter de faon constructive et dceler les besoins cachs de ses clients. De faon comprendre quelle philosophie son client adopte par rapport aux fournisseurs, comment sa solution entre dans la stratgie de son client, les interconnexions possibles entre les systmes informatiques du client et du fournisseur - Crer des relations professionnelles avec tout le monde, du PDG au contrematre. Il doit pouvoir grer des styles comportementaux trs varis. Ces qualits pour devenir un vendeur valeur ajoute sapprennent ou se perfectionnent. Personne ne nat avec laptitude poser des questions pntrantes, crer des relations professionnelles positives, couter vraiment ou dvelopper des solutions cratives.

2. Le point de vue du fournisseur

Du point de vue du fournisseur, il sagit daugmenter sa marge. Il convient de se poser des questions pralables : Quel est le prix acceptable par le march ? La rponse semble trs difficile dans un march stagnant ou dont les prix baissent sous leffet

dune concurrence exacerbe. - Pourtant si on arrive faire passer une diffrenciation produit (ou service) , relle ou suppose, le problme devient beaucoup plus facile rsoudre. Cette diffrenciation peut se faire par la qualit du produit ou du service ou par une campagne de communication. - Etes-vous sr de bien connatre votre march, les attentes de vos clients ? Avez-vous procd une bonne segmentation ? Peut-on, doit-on perdre des affaires non rentables ? - Vendre perte il nen est bien sr pas question. Nanmoins, se pose le calcul de la rentabilit dun produit : cot moyen, cot marginal Avez-vous une bonne comptabilit analytique ? - De plus, il peut tre justifi de vendre prix cotant un produit pour lequel le client est trs sensible au prix afin de lui vendre dautres produits dont la marge peut tre trs bnficiaire et rendre globalement ce client trs rentable. Vos commerciaux savent-ils vendre cher ? - Certains commerciaux sont parfois trop craintifs ou trop pessimistes. Ils pensent que leur client refusent des produits plus chers. Ce point reste vrifier. Les clients sont bien sr attentifs aux prix, mais sont quelquefois prts accepter une diffrence de X%(variable dun secteur lautre) par rapport la concurrence si le problme leur a t bien prsent ou si le relationnel avec le commercial est excellent. - Sont-ils habitus amliorer la marge grce aux aspects financiers : dlais de rglement, remises de fin danne - En ngociant, savent-ils lcher du lest avec une ncessaire contrepartie (par exemple une augmentation de volume).

Comment faire passer une hausse des prix ses clients ?

Comment rpercuter les hausses de prix de fournisseurs sans perdre du volume ou de la marge ? Les hausses de prix prennent dautant plus dacuit que les cots ont dj t partout rduits au minimum. Il existe un certain nombre de pratiques prouves ou de stratgies pour grer les hausses de prix et leur communication.

De nombreux commerciaux sont mal laise lorsquil sagit d'voquer une hausse des tarifs aux clients. Le client va-t-il accepter ? Ne va-t-il pas en profiter pour solliciter la

concurrence ? Vais-je tre oblig de rduire mes marges pour garder le march ? Il existe un certain nombre de pratiques prouves ou de stratgies pour grer les hausses de prix et leur communication. En voici six :

1. Prparer le terrain
Lannonce dune hausse de prix dun produit important ne doit pas sortir du chapeau de faon inattendue. Il est certain que le client va ragir vigoureusement la soudainet de linformation. Personne naime se voir appliquer une hausse de prix. Cest encore pire sil ny a pas eu dinformation pralable. Quelques semaines avant lannonce, commencez parler votre client des tendances de lconomie favorables aux augmentations, des hausses des matires premires, des hausses annonces par dautres fabricants

2. Prparez vos arguments

Si vous ne souhaitez pas que vos clients pensent que la hausse provient de votre socit, prparez des arguments. Par exemple, la copie de la lettre dun fournisseur annonant une hausse. Soyez prcis. Ainsi, ne dites pas : les cots de transport ont augment denviron 20 % . Mais plutt : Du fait de laugmentation du prix du gazole, nos cots ont augment de 19,1% chez le transporteur X et de 18,6% chez Y. Il peut tre trs utile de rencontrer votre client avec un reprsentant de votre fournisseur. Vous donnerez ainsi limpression que ce nest pas vous qui augmentez vos prix mais que vous ragissez simplement une hausse.

3. Essayez dinformer le suprieur de votre interlocuteur

Vous pouvez avoir russi convaincre votre interlocuteur habituel daccepter une hausse. Si son patron nest pas au courant, il risque de remettre cet accord en cause. Informez son patron de la mme faon que vous lavez fait avec votre interlocuteur.

4. Informez en temps voulu

Informez le client suffisamment lavance, pour quil puisse changer ses prix en informatique, ajuster ses commandes ou trouver une alternative.

5. Prenez linitiative et offrez des alternatives

Si vous avez limpression que la hausse peut inciter le client passer la concurrence, prenez les devants. Vous pouvez avoir intrt, aprs ngociation, proposer une alternative. Cela aura trois avantages : a. Communiquer au client lide que la hausse est dfinitive et non ngociable. b. Vous permettre de tester ltat desprit du client. Si vous lui proposez une alternative moins chre et que cela nintresse pas le client, cela constitue un bon indicateur que le client accepte la hausse. c. Rester dans la course, si le client accepte votre alternative meilleur march. Il vaut mieux perdre du chiffre daffaires ou de la marge que tout perdre.

6. Facilitez la mise en oeuvre de la hausse votre client

Simplifiez-lui lentre des nouveaux prix dans son informatique ou lajustement de ses commandes. Si le client commande 15 articles, ne lui dites pas que ses prix vont augmenter de 6 % par exemple. Donnez-lui un tableau avec chacune de ses rfrences, lancien prix, et le nouveau prix unitaire. Plus vous faciliterez la gestion de la hausse votre client, plus il la mettra en place rapidement. Personne naime les hausses de prix, mais elles font partie du business. Autant les grer de faon professionnelle.

Comment protger votre meilleur client face vos concurrents ?

La concurrence est de plus en plus vive mme sur des marchs qui taient protgs il y a encore quelques annes. Vous tes-vous dj pos la question de savoir comment protger votre meilleur client face vos concurrents ?

La concurrence est de plus en plus vive mme sur des marchs qui taient protgs il y a encore quelques annes. Vous tes-vous dj pos la question de savoir comment protger votre meilleur client face vos concurrents ? Perdre son premier client est toujours dlicat et peut mme devenir catastrophique sil reprsente plus de 20% du chiffre daffaires. Prvenir ce problme justifie donc que vous y consacriez du temps. De plus, perdre un client important cause des dgts collatraux . Car il sagit gnralement dun relais dinformation important. Cest souvent lui qui vous tenait bien inform de ce qui se passait sur le march. Cest aussi chez lui que vous testiez en toute confiance vos nouveaux produits ou services. Pour viter ces inconvnients, il convient de veiller quatre points :

1. Soignez votre relationnel

Plus le relationnel avec votre client est fort, plus il sera difficile de vous remplacer. Amliorez ce relationnel le plus possible. Ne restez pas sur un plan strictement professionnel. Pensez galement aux autres collaborateurs de votre client. Btissez votre rseau, surtout dans les grands comptes ou les dcideurs sont nombreux. Soyez mthodiques. Remontez aussi haut dans la hirarchie que possible. Un excellent relationnel tous niveaux ne rend pas lattaque de la concurrence impossible mais il la rend plus difficile.

2. Fermez toutes les portes

a. Prix Il arrive que le meilleur client nait pas les meilleurs prix. Etablissez une grille tarifaire quitable (en comparant tous vos clients) et raliste (par rapport aux prix du march). Il est quelque fois ncessaire de baisser certains prix pour ne pas donner une opportunit en or un concurrent. Si dans lurgence vous tes forc par la concurrence de baisser vos prix de faon importante, vous perdez beaucoup de crdibilit vis--vis de votre client. b. Problmes Il ne doit pas y avoir de litiges en suspens mme si vous les considrez comme mineurs : produits reprendre, avoirs tablir, formation ncessaire et jamais programme c. Produits Certains de vos produits ou services peuvent comporter des points damlioration par rapport la concurrence. Vous navez peut-tre pas jug utile de prsenter la dernire version de votre produit au motif que votre client est trs satisfait de la version ancienne. Pourtant vous saviez que votre ancien produit est moins bon que le modle concurrent rcent. Du coup, vous risquez de vous retrouver dans une position trs inconfortable. Prenez les devants, ne laissez pas votre concurrent le faire.

3. Concluez un accord global

Si jusqu prsent vous vendiez des produits au coup par coup votre bon client, proposez-lui un contrat global. Dans ce cas, le concurrent ne pourra pas prendre le march pour un seul des articles sans quil y ait un impact sur lensemble des produits ou services vendus.

4. Devenez un partenaire
Organisez des runions trimestrielles avec vos interlocuteurs et sa direction. Vous y apporterez des tableaux de bord sur votre service, le montant des conomies que vous avez fait raliser votre client, les formations aux produits que vous avez organises, les informations que vous avez donnes. Apparaissez ainsi comme un partenaire et non plus comme un fournisseur banal.

La stratgie commerciale : o je veux aller et comment j'y vais !

Une enqute ralise par une socit de conseils, montre que un tiers seulement des entreprises interroges ont une stratgie commerciale formalise et que seules 20% l'ont dcline en plan d'actions. Et pourtant, il s'agit d'un lment fondamental pour toute socit.

"Le vent n'est jamais favorable aux bateaux qui n'ont pas de port." Une enqute ralise par une socit de conseils, montre que un tiers seulement des entreprises interroges ont une stratgie commerciale formalise et que seules 20% l'ont dcline en plan d'actions. Et pourtant, il s'agit d'un lment fondamental pour toute socit. Et ce quelles que soient sa taille, sa structure, son activit. Qu'il s'agisse d'un groupe, d'une PME, d'un artisan ou d'un commerant. Imaginez que vous soyez un explorateur, en partance pour la jungle ! Il ne viendrait pas lide d'un explorateur srieux de dcider dune expdition dans la jungle, sans avoir fait des plans prcis sur la manire dont il doit sorganiser. Il lui faut, en fonction de ses objectifs, dcider dun itinraire, calculer et prparer les vivres et les matriels dont il aura besoin, sentourer dune quipe, prvoir les financements, etc., cest dire mettre au point une stratgie pour son expdition. Dans le monde des affaires, la jungle, cest le march. Et tout pareillement, un explorateur de march srieux ne doit pas sengager sans avoir une stratgie, mais dans ce cas une stratgie dentreprise.

Bien dfinir les points clefs

Une stratgie est la rsultante dun certain nombre dlments dont trois sont dterminants :

1. Les objectifs :
Il faut savoir dans quelle direction je dsire aller. Souvenez-vous que le vent nest jamais favorable un bateau sans port. Rappelons, tout d'abord, quels sont les critres fondamentaux de tout objectif. Il doit tre : Raliste : cest dire raisonnable et atteignable, mais pas trop facilement. En effet, un objectif trop ambitieux, trop lev peut conduire une dmotivation. Mais, par ailleurs, il ne doit pas tre trop facile pour maintenir une forte mobilisation. Pour apprcier la faisabilit d'un objectif, l'analyse de votre environnement est importante. Il est, en effet, plus facile de se dvelopper de 20% sur un march qui augmente d'autant que d'tre stable sur un march en baisse ! Spcifique : un objectif ne doit pas tre gnral, mais porter sur un point prcis, par vendeur, par produit, par activit, etc. Mesurable : pour savoir s'il est atteint, un objectif doit tre mesurable. C'est la diffrence entre la situation de dpart et la situation d'arrive qui vous l'indiquera. Pour le vrifier, il faut donc, tre mme de chiffrer (augmenter les ventes de 100 units), pour des objectifs ou d'observer de faon objective (les rclamations clients doivent tre traites sous 48 heures). Dfini dans le temps : un objectif n'est pas fix pour une priode indfinie mais avec un terme prcis : mensuel, trimestriel, annuel et une date d'chance ferme. Vrifiable : les moyens de contrle doivent exister, tre connus et accepts comme tant

fiables, objectifs et quitables. Responsabilisant : il sagit dun engagement, pour tous, atteindre un rsultat. Cela doit donner envie de se motiver et de mobiliser. Gratifiant : leur ralisation doit entraner un mieux, moral ou... autre : la rcompense aprs l'effort.

2. Les moyens :
Ils vont dterminer les actions et lorganisation que je veux / peux mettre en place. Par moyens, il faut entendre l'ensemble des ressources dont doit se doter l'entreprise pour atteindre les objectifs dfinis. Il faut, donc, en faire l'inventaire et valuer les besoins. Par exemple et en fonction des spcificits de votre entreprise, sur les plans : Financier, Production, Fournisseurs, Logistique, Recherche et Dveloppement, Marketing , Produits, Prix , Communication, et, surtout ne pas oublier les moyens Humains tant quantitatifs que qualitatifs ( fonction, comptence, formation, etc. )

3. La volont :
La volont forte daboutir, car la vie d'une entreprise est seme d'embches.

4. Lenvironnement :
Mais cette stratgie, pour toute bien pense quelle est, nest jamais fige. Une entreprise vit dans un environnement qui va faire pression sur elle. Il faudra donc, tenir compte des contraintes, mais aussi des opportunits engendres par cet environnement et sadapter pour faire face ou en profiter.

Un document formalis
Votre stratgie doit tre crite. De faon concise. Lide nest pas de faire de la littrature, mais de rsumer les grands axes de la politique de lentreprise. La formalisation rpond deux besoins. Le premier est de vous aider clarifier vos ides et synthtiser par crit les lments clefs sur lesquels vous avez dcid de crer et de faire progresser votre entreprise. Ce document vous servira de rfrences, car toute action devra tre en phase avec votre stratgie. Ensuite, il vous servira pour expliquer, faire comprendre et faire admettre les dcisions que vous prenez, car il sagira, ds lors, dun document de rfrence.

Les Plans d'Actions : la mise en forme pratique de la Stratgie Commerciale

Sur la base de votre rflexion, vous allez dsormais tablir les plans d'actions dtaills que vous allez mettre en oeuvre pour atteindre les buts dfinis dans votre stratgie commerciale.

Le dtail des plans d'actions

La phase suivante consiste dcrire, concrtement, les diffrentes tapes par lesquelles il faut passer et les diffrents moyens mettre en uvre, pour atteindre les objectifs dfinis. Ces tapes sont dtailles et planifies en terme : - d'actions - de cots - de timing - de moyens humains Ces plans d'actions doivent s'inscrire dans la logique de la stratgie commerciale de votre entreprise et tre cohrents avec les objectifs viss. Les actions sont hirarchises en fonction des ncessits. Selon le cas, leur mise en uvre peut tre simultane ou successive. Chaque action doit tre valide avant de passer la suivante. Les principaux plans d'actions porteront sur : Les oprations terrain : les actions de prospection, le suivi des devis, le suivi de la clientle existante et sa fidlisation. Ne soyez pas trop ambitieux, procdez plutt par tapes successives. Les outils de vente : les documents publicitaires et techniques, les argumentaires de vente ou pour un commerant l'agencement de son lieu de vente ou de sa vitrine. La gestion de l'information commerciale : l'organisation en interne, les outils et procdures permettant de suivre et d'assurer la bonne communication et la bonne utilisation des informations, la gestion des diffrents fichiers. Mme dans une petite structure, les questions de communication sont des aspects sensibles. La politique et les actions marketing : le march, les produits, les prix, l'image et la notorit. Et cela n'a rien voir avec la taille de l'entreprise. La communication : les axes et les actions de communication dvelopper pour soutenir les efforts de vente, la publicit et ses diffrentes formes. Et ce, quel que soit le budget. (et, si vous en possdez une ) La gestion de l'quipe de vente : la mise en place d'un systme de management commercial par objectifs, la mise en place d'un systme de reporting des vendeurs et de contrle et d'analyse des rsultats. Complexe ? Pas adapt une TPE ? Trop lourd pour une PME ? Pas appropri votre activit ? Pas si sr ! La pratique montre que pour toute entreprise de toute taille, de tout secteur d'activit, de tout horizon, les plus efficaces sont toujours celles qui ont ralis un travail approfondi sur leurs fondamentaux commerciaux et leur organisation. Bien sr, les paramtres, cits plus hauts, sont gnraux et tous ne vous concernent peut-tre pas. Toutefois, avant d'en carter un, posez-vous la question de savoir si, tout compte fait, ce n'est pas ce point qui peut vous aider tre plus performant. N'oubliez pas : si vous dterminez clairement votre port de destination, alors vous saurez quels sont les vents favorables. Il sera, de fait, plus facile d'arriver destination.

Bon courage et bon vent ! En complment, vous trouverez dans le document "Stratgie Commerciale" un guide de travail pour vous aider tablir, pas pas, la stratgie commerciale et les plans d'actions de votre entreprise. Grce des tableaux clairs et simples, vous pourrez en dfinir les points clefs, travailler sur les axes de rflexion et formaliser ce qui constitue la clef de vote de toute entreprise. Similaire aux outils utiliss par des Conseils en Entreprise pour raliser des audits de stratgie et d'organisation, ce document vous sera d'une aide prcieuse pour structurer votre dmarche commerciale. Pour btir une stratgie, vous pouvez avoir intrt faire appel un conseil en organisation commercial extrieur. Il aura de plus lavantage dtre neutre et de vous faire bnficier de son exprience

Ltude de march

Connatre son march est indispensable. En effet, un march n'a d'existence que si un certain nombre d'lments sont runis. Quels sont les bonnes questions se poser ? Comment organiser son tude de march ?

Rappelons quun march na dexistence que si 4 lments sont runis : - un besoin clairement dfini - une demande solvable lie une satisfaction de ce besoin - une offre rpondant ce besoin - un prix correspondant la valeur dchange observe du produit ou service.

1. Les objectifs dune tude de march

Elle doit permettre dapporter des rponses prcises aux questions suivantes :

Que veut-on vendre ? Il peut tre utile de se forcer clarifier, au besoin en les crivant sur une feuille, les caractristiques de ses produits ou services : spcialisation, niveau de qualit, avantages par rapport la concurrence, prsentation, finition, conditions demploi. A qui vendre ? Il est important de dfinir le plus prcisment possible sa clientle : - Sa rpartition : entreprises, collectivits, particuliers. Sagit-il dune clientle homogne ou htrogne ? - Quelles sont ses caractristiques? Taille, secteur dactivit, pour les entreprises ; ge, catgorie socioprofessionnelle pour les particuliers. - Quel est son niveau de consommation ou taux dquipement ?

- Est-elle concentre, disperse, de passage, de proximit... ?

A quel besoin correspond le produit ou le service ? Quelles sont les attentes des clients? : gain de temps, de place, dargent, besoin de scurit, dorgueil, de nouveaut, de confort, de sympathie. Quels avantages l'entreprise va-t-elle leur apporter? Qualit, technicit, ponctualit, souplesse, dlais dexcution, horaires, gamme. Quels sont les concurrents ? Il est impratif danalyser les atouts des concurrents : notorit, anciennet, accessibilit, publicit, surface de vente, tendue de la gamme, tarifs proposs, facilits de paiement. Comment commercialisent-ils leurs produits ? Y a-t-il des moments plus favorables lachat ? L'activit de la clientle vise est-elle assujettie un calendrier, un planning, ou des horaires particuliers ? La demande est-elle ponctuelle, accidentelle, priodique, saisonnire, rgulire ? Les achats sont-ils programms, alatoires, durgence ? Comment estimer son chiffre daffaires prvisionnel ? En recoupant les diffrents lments d'informations recueillis, on doit tre en mesure dvaluer le nombre de clients potentiels sur sa zone dintervention et de mesurer leur volume de consommation possible afin de btir, en le justifiant, son chiffre d'affaires prvisionnel.

2. Types dtudes
Il existe 3 types principaux dtudes selon les objectifs poursuivis ou selon le budget que lon peut y consacrer : Etudes Etude documentaire : grce des recherches dans des publications, interviews de professionnels, consultation dorganismes spcialiss ( chambre de commerce, INSEE, syndicats professionnels), Internet, rcolte de prospectus sur des salons Etude qualitative : par le biais dentretiens, de questionnaires, runions de groupe, test de produit, dimplantation, de positionnement, de publicit, observations sur le terrain (exemple : comportement des passants) Etude quantitative : par lexploitation de donnes existantes, enqutes, sondages, panels, tude de part de march, statistiques de vente, tude de comportement, tude de la distribution, Remarques - surtout utilis pour expliquer lacte dachat : motivations, freins, perception (du produit, du conditionnement, du prix, des concurrents) - de nombreuses informations sont gratuites, le budget peut rester modeste - surtout utilis pour dfinir le mode de vente (adquation produit-cible, prvoir les rponses des concurrents) - peut tre ralis avec un petit nombre de sonds/tests, (quelques dizaines) donc le budget peut tre limit - surtout utilis pour prvoir la quantit vendre, en recherchant des lments explicatifs de lachat, relation quantit/prix, relation quantit/segment, valuation du march potentiel, des parts

tude dimpact publicitaire, modle de simulation, tests de prix

de march, de linfluence de la communication et de la distribution - le budget peut tre plus substantiel (dpend de lchantillon)

ORGANISATION COMMERCIALE

Rduire les cots sans licencier

En priode de crise, l'entreprise cherche rduire ses cots. Notamment, ceux importants - lis au capital humain. Reste qu'il lui faut aussi prparer la sortie de la tempte et donc conserver autant que possible ses effectifs. Comment alors optimiser les charges lies au capital humain sans licencier ? Et, de faon plus globale, l'entreprise ne peut-elle pas optimiser ce poste dans une priode d'activit normale ?

Si la crise a eu un effet positif pour un certain nombre d'entreprises, c'est de les forcer remettre plat leur organisation et leur structure de cots, en vue de les optimiser. Outre les services gnraux, l'nergie, le poste informatique, l'entreprise a aussi tout intrt se pencher sur les frais engendrs par ses emplois. D'autant que le capital humain constitue un cot majeur pour les entreprises. Quand l'activit se porte bien, elles cherchent le plus souvent optimiser les cots lis l'emploi d'un salari en utilisant des mcanismes incitatifs sur le plan fiscal et social. En priode de sous-activit, elles vont plutt tenter de modifier l'organisation du travail , analyse Cyril Crugnola, avocat chez Ernst & Young, socit d'avocats. Effectivement, les mesures de rduction de cots ne sont pas les mmes selon que l'entreprise se trouve en situation de sous-activit ou qu'elle vogue son rythme de croisire. En priode normale d'activit, une bonne analyse de vos bulletins de salaire ainsi que de vos obligations lgales doit vous permettre de dgager des conomies, qui seront sans incidences sur votre organisation. En revanche, en priode de crise, il devient essentiel de faire bouger les lignes, sachant que le lgislateur a assoupli en 2009 un certain nombre de dispositifs. Avant de procder des licenciements, l'employeur dispose de quelques cartouches pour se donner un peu d'air.

Pensez optimiser votre gestion en priode normale

Bien connatre les rgles sociales et juridiques peut permettre l'entreprise de rduire les charges lies la rmunration de ses collaborateurs. Il est de plus en plus compliqu pour une entreprise de remplir correctement ses bulletins de paie cause de la complexit grandissante de la lgislation , constate Lionel Rhonat, directeur de production au ple social d'Alma Consulting Group, un cabinet qui est notamment spcialis dans la rduction des charges sociales. Consquence pour les entreprises: Plus de neuf fois sur dix, elles paient des sommes indment , assure Lionel Rhonat. L'appel un spcialiste peut donc s'avrer intressant pour l'entreprise, d'autant que la loi l'autorise demander auprs des administrations un remboursement portant sur les trois dernires annes. Le dirigeant d'Alma Consulting Group cite ainsi le cas d'une entreprise de transport du Sud de la France de 550 salaris qui a dgag 3,4 millions deuros d'conomies en s'intressant sa fonction paie. Comment faire concrtement ? Pour Lionel Rhonat, le nerf de la guerre se situe au niveau des assiettes qui constituent les bases de cotisation de la Scurit sociale. Le tout est de distinguer quelles catgories de salaris s'inscrivent dans telle ou telle assiette. Les entreprises font parfois une rgle gnrale de cas particuliers ; les services de paie peuvent aussi fonctionner par habitude , constate-t-il. Outre l'optimisation des taxes assises sur les salaires, il est possible de rduire la cotisation patronale accidents du travail et maladie professionnelle , sans modifier les droits des salaris. Autre poste regarder : l'abattement pour frais professionnels. Pour certaines catgories de salaris et sous certaines conditions, les employeurs peuvent en effet appliquer la base de calcul des cotisations de Scurit sociale une dduction forfaitaire, dans la limite d'un plafond annuel de 7600 euros. Il doit pour cela s'appuyer sur un accord collectif ou, dfaut, en faire la demande chaque salari. Enfin, une analyse de la gestion des heures supplmentaires peut s'avrer judicieuse pour l'employeur. Depuis 2007, la loi a en effet instaur une dduction forfaitaire de cotisations patronales sur les salaires verss au titre des heures supplmentaires bien plus avantageuse qu'un systme de prime. Autre faon de rduire les cots lis au capital humain : respecter les obligations lgales. Et d'viter ainsi les pnalits lies l'emploi des seniors et des travailleurs handicaps. La loi oblige en effet les entreprises d'au moins vingt salaris employer 6 % de collaborateurs handicaps, directement ou indirectement, par le biais de l'intrim ou en faisant appel au milieu protg. Sinon, elles doivent s'acquitter d'une contribution annuelle auprs de l'Agefiph. Son montant oscille entre 400 et 600 fois le Smic horaire pour chaque travailleur handicap manquant. En fvrier prochain, cette contribution s'alourdira terriblement pour les entreprises n'ayant men aucune action en faveur du handicap depuis trois ans. La taxe sera porte, pour elles, 1500 fois le Smic horaire. Une entreprise de 50 personnes dans cette situation devra ainsi rgler une facture de prs de 40.000 euros. Beaucoup d'entreprises estiment qu'il leur est trs difficile d'employer 6 % de travailleurs handicaps. Reste que l'effort demand pour chapper la nouvelle pnalit est loin d'tre insurmontable. Le recrutement ponctuel d'un intrimaire ou d'un CDD ou la signature d'un contrat de prestation ou de sous-traitance avec le milieu protg au moins une fois tous les trois ans suffirait. En outre, depuis le 1er janvier 2010, les entreprises de plus de 49 salaris ont galement l'obligation de mettre en place un plan d'action portant sur l'emploi des seniors, mme si celles de moins de 300 salaris ont obtenu un dlai supplmentaire de trois mois (http://www.netpme.fr/actualite-entreprise/1686-obligation-emploi-seniors-vers-delaisupplementaire.html). Les employeurs rcalcitrants vont tre soumis une pnalit

correspondant 1 % de leur masse salariale. Qu'il soit issu d'un accord, d'entreprise, de groupe ou de branche, le plan d'action doit aborder trois des six domaines suivants: recrutement des plus de 50 ans, anticipation de l'volution des carrires, amlioration des conditions de travail, dveloppement des comptences, amnagement de la fin de carrire et transmission des savoirs entre les gnrations. Il doit comporter des objectifs chiffrs, mesurables par des indicateurs. L encore, tant donn le niveau de la pnalit, l'effort demand par le lgislateur est loin d'tre rdhibitoire.

Les pistes pour gagner un peu dair en sous-activit

- Formations professionnelles Quand l'activit diminue, la premire chose que je conseille, c'est de mettre en place des formations , indique Rafika Drif, responsable du groupe social de Strego. Dans, les PME beaucoup de chefs d'entreprise ne font que payer leur cotisation alors qu'un Opca peut, dans une certaine limite, prendre en charge le cot de la formation ainsi que le salaire. - Jouer sur les congs Les modalits de fixation des congs pays sont une prrogative de l'employeur. Celui-ci est tenu d'informer les reprsentants du personnel et les salaris au moins deux mois l'avance. En cas de circonstances exceptionnelles comme une baisse d'activit ou avec l'accord du salari, l'employeur peut droger cette rgle et imposer des dates de congs moins d'un mois avant la date de dpart des salaris. - Rviser le contrat de travail En priode de sous-activit, l'entreprise tente gnralement de modifier l'organisation du travail. Rduction ou modulation des horaires de travail, baisse ou amnagement de la rmunration, etc.: Quand l'employeur veut modifier un lment essentiel du contrat de travail, en aucun cas il ne peut se passer de l'accord du salari. Si celui-ci refuse, l'employeur n'a pas d'autre choix que de faire machine arrire... ou de procder un licenciement , explique Cyril Crugnola, avocat chez Ernst & Young socit d'avocats. Un accord qui peut tre individuel ou collectif. D'o l'importance de renforcer, dans les priodes dlicates, le dialogue entre l'employeur et les salaris. - Inciter au dpart volontaire Constituant gnralement l'ultime recours avant le licenciement, l'incitation au dpart volontaire des salaris doit s'inscrire dans un plan de sauvegarde de l'emploi lorsque la rupture de dix contrats de travail est projete. Reste bien fixer les conditions de ces dparts et notamment aider au reclassement externe, comme lexige la jurisprudence. Une indemnit pourra tre incitative; il ne faut pas non plus qu'elle le soit trop. Autre mesure : l'accompagnement des salaris ayant des projets de cration ou de reprise d'entreprise

Sminaire d'entreprise : comment l'optimiser

Outil de management, le sminaire d'entreprise risque de ptir de la crise conomique. Tendances, conjoncture, critres de slection, ce dossier vous aide faire le point sur une technique qui permet de crer du lien dans une quipe.

Par le pass, les sminaires d'entreprise ont longtemps t rduits leur plus simple expression : une convention annuelle runissant tous les collaborateurs avec des confrences, des ateliers de travail, un discours du grand patron et un repas pour clturer la fte . Mais depuis les annes 90, de nouveaux types de sminaires ont travers l'Atlantique. Les conventions n'ont pas disparu mais de nouvelles mthodes managriales sont utilises afin de grer au plus prs le capital humain. On parle dsormais de team building (cohsion d'quipe), de team development (renforcement d'quipe) ou d' incentive (stimulation). Ces mthodes de management consistent faire participer les salaris d'une entreprise un voyage, des activits sportives ou ludiques avec un but prcis : crer un esprit d'quipe autour d'une exprience et d'objectifs communs. Le catalogue des activits proposes est trs large : sports extrmes (alpinisme, parachutisme, saut l'lastique), voyages exotiques, raids, sports mcaniques, courses au trsor ou d'orientation, accrobranches et mme des stages commandos.

Quel avenir pour le team building ?

Les sminaires sont extrmement intressants pour les entreprises, explique Jacques Deveaux, vice-prsident de la CGPME Bretagne. Outre le contenu propre l'activit, ils permettent de gnrer des changes, de crer du lien, de faire connaissance avec des collgues que l'on ctoie mais que l'on ne connat pas vraiment. Pourtant, c'est seulement un outil de management parmi d'autres. Et, en priode de crise, ne restent que les activits qui permettent d'accder directement aux nouveaux marchs . La crise sonnerait-elle le glas du team building ? Il est encore trop tt pour connatre les effets rels de la crise sur ces mthodes de management, mme si une tude de 2008 mene par l'Association des agences de communications vnementielles (Ana) montre que 54 % des clients considrent l'vnementiel comme un investissement part entire. Je travaille actuellement avec un groupe de distribution automobile et le comit de direction tait partag sur la poursuite de ces activits, confie Monique Sandrin, du cabinet conseil en ressources humaines Raisonnances. Mais le directeur gnral a tranch en leur faveur. Il a dcid d'acclrer le mouvement et d'envoyer un signal fort aux quipes. Je trouve a intressant car c'est le moment d'investir dans son quipe. Toutefois, les entreprises n'ont pas toutes les mmes moyens et la plupart tentent de limiter les dgts. En 2008, la moiti des entreprises qui faisaient appel des agences vnementielles taient dans la finance. Un secteur particulirement touch par la crise qui devrait vraisemblablement rduire au strict minimum ce type d'activits. Ne serait-ce que par souci d'exemplarit. Difficile en effet d'organiser des voyages au bout du monde quand le secteur est soutenu par un plan de sauvetage. Avec cette crise, on assiste des changements de comportement, confirme Jacques Deveaux. On continuera d'investir dans le capital humain mais en faisant appel d'autres outils .

Sept points verrouiller pour choisir son prestataire

1. Quelle est la taille de mon projet? Si vous envisagez lorganisation dune convention pour 300 400 personnes, il est prfrable de passer par une agence bien installe. En revanche, pour 30 40 personnes, un assembleur peut faire laffaire. 2. Ce prestataire est-il srieux ? Difficile de connatre la rputation dun prestataire qui ne vous est pas directement recommand. En province, la notorit dune agence est trs vite connue. Cest loin dtre le cas en rgion parisienne o lon trouve de nombreux phmres . On peut galement tenter dobtenir certaines informations auprs du comit dpartemental du tourisme. Une manire souvent efficace de faire un premier tri. 3. Faut-il se fier aux nombreuses rfrences prsentes par le prestataire ? Une rfrence ne veut pas dire grand chose si elle ne mentionne aucun contact prcis. En revanche, si elle mentionne un nom et des coordonnes, cest un bon moyen davoir des renseignements la fois sur la socit mais aussi sur son savoir-faire et ses activits. 4. Lors du premier contact, le prestataire a-t-il t de bon conseil ? Une coute attentive est un bon premier signe. Vos objectifs doivent tre bien compris et le prestataire doit sadapter vos besoins. Si votre interlocuteur ne connat rien au monde de lentreprise, prenez sa carte pour un ventuel week-end en famille 5. Son offre de services est-elle originale ? Dans ce secteur dactivit, les produits connaissent de forts effets de mode. Vous risquez donc de trouver les mmes catalogues un peu partout. Ce qui fera toute la diffrence, cest la qualit de la prsentation du produit et ses variantes. Une preuve que le prestataire aime ce produit et saura sadapter en fonction de vos besoins. 6. Est-il possible de tester la prestation ? Si vous posez cette question directement au prestataire, attendez-vous quelques grincements de dents ! Sil fait consciencieusement son travail, il a dj eu loccasion de mettre son produit lpreuve et de le faire voluer. Vous pouvez, en revanche, vous assurer par de nombreuses questions du respect des plannings, de la capacit dorganisation et de la conformit du produit par rapport aux annonces du catalogue. 7. Faut-il prendre une garantie annulation ? Il est toujours prfrable dtre couvert en cas de dfaillance. Mais si vous optez pour des activits de plein air, assurez-vous que le prestataire a prvu un plan B en cas dintempries.

quoi sert vraiment le team building ?

Le team-building se gnralise aujourd'hui avec l'ide qu'il faut entretenir une quipe pour qu'elle fonctionne. Cela est peru comme un besoin et non plus comme un complment pour faire plaisir , analyse Pierre Cauvin, co-grant du cabinet Osiris Conseil et auteur du livre La cohsion des quipes : pratique du team building . Le sminaire reprsente un temps fort car il permet une rupture dans les habitudes. Les messages qui y sont dlivrs sont reus avec plus d'attention par les salaris. Mais ce n'est pas une activit sans risque pour les participants. Un sminaire reprsente l'occasion de se montrer, de marquer des points... ou de plomber durablement sa rputation. Sous des dehors dcontracts, l'exercice ncessite une bonne matrise de soi. Faute de quoi les soires, notamment, peuvent se transformer en vnements risque. Boire quelques verres aprs le dner favorise l'esprit d'quipe, et se fait gnralement

avec la bndiction de la direction. Il est bien vu de rester trinquer avec les autres plutt que de remonter illico dans sa chambre , assure un manager d'un grand groupe franais. Sentiment d'appartenance Mais gare aux excs ! partir du troisime verre, certains se lchent en profrant tout haut les remarques aigres-douces qu'ils rservent d'ordinaire leurs cercles d'intimes. D'autres, dans ces situations qui brouillent les frontires entre vie prive et professionnelle, perdent la retenue qu'ils affichent aux heures de bureau. Une attitude qui ne passera certainement pas inaperue en la prsence d'un responsable, voire d'un coach attentif tous les comportements... Mais les sminaires sont aussi une occasion de soigner son rseau, tmoigne Marc. Mon groupe vient d'tre rachet et le raid de novembre dernier m'a permis de rencontrer toutes les quipes de dirigeants et le grand patron. Mon sentiment d'appartenance cette nouvelle entit a t renforc .

Les grandes tendances

En hausse : les activits lies la nature et la relaxation

Les initiations au ta-chi chuan et, plus globalement, les activits permettant dtente et relaxation. Les initiations la gastronomie ou lnologie, la dcouverte du terroir. Laccrobranche, qui consiste effectuer des parcours acrobatiques dans la cime des arbres. Cette activit se pratique dans la nature et propose plusieurs niveaux de difficult. Autre avantage : son cot est assez faible. Le partage des valeurs de lentreprise comme le dveloppement durable ou lcoconception. Selon ltude faite par lAna sur les tendances 2009, 60 % des clients dagences vnementielles sont intresss par la sensibilisation aux enjeux environnementaux. Lobjectif tant de souder les salaris autour de valeurs fortes et non plus seulement autour de la hirarchie.

En baisse : les sports extrmes

Les rallyes, notamment effectus dans des 4x4, un vhicule qui souffre de son image anti-environnement. Le paint-ball (pistolet air comprim projetant des billes de peinture sur ladversaire), trop agressif. Les sports extrmes, comme le parachutisme, qui nuisent parfois lambiance en divisant le groupe en deux : ceux qui osent et les autres.

Organisation : les recettes pour gagner du temps

Runions qui sternisent, flux dinformations de plus en plus lourds traiter, imprvus qui alourdissent lagenda Tous ces lments viennent puiser quotidiennement dans une des ressources les plus prcieuses dun chef dentreprise : le temps. Savoir grer son temps, cest disposer de la capacit mettre les bons sujets sur la table au bon moment. Et donc de faire gagner son entreprise.

55 60 heures par semaine. Cest ce que consacre, selon une tude publie en avril 2008 par lInstitut de lentreprise, un dirigeant au fonctionnement de sa socit. Un contingent bien loign - on sen doutait - des 35heures, mais qui ne semble apparemment pas suffisant pour prsider sereinement aux destines dune entreprise. Toujours selon la mme tude, la quasi-intgralit des dirigeants consults se plaint en effet dun manque de temps et souhaiterait davantage rationaliser ce dernier pour gagner en efficacit. Le problme nest videmment pas neuf, le chef dentreprise et les cadres dirigeants ayant toujours t au four et au moulin. Pourtant, tout porte croire que le dficit temporel sest aggrav durant ces dernires annes. Si les problmes traditionnels demeurent (runions trop longues et mal gres, rangement approximatif, etc.), dautres facteurs vont venir lentretenir. lheure o la relation client est devenue une arme stratgique sur un march soumis une concurrence exacerbe et mondialise, le temps consacr au client par les dirigeants occupe ainsi aujourdhui 35 % des agendas, contre 20 % dans les annes 80. De quoi imposer une forte pression horaire, que na pas suffi soulager la gnralisation doutils pourtant trs pratiques comme le-mail ou les smartphones. Au contraire : ces derniers ont transform le chef dentreprise en contact joignable nimporte o, nimporte quand. Une situation qui contribue parasiter lemploi du temps. Un dirigeant, ce nest pas un callcenter de la Redoute, joignable 24heures sur 24. Il doit pouvoir se rserver du temps pour se consacrer 100 % des sujets importants , insiste Franois Badns, du cabinet de conseil IKM Atlantic. Retrouver du plaisir Pour autant, faut-il se rendre inaccessible? Lide semble incongrue lheure o se cultive volontiers limage du patron proche de ses collaborateurs et super-disponible. Un chef dentreprise, ce nest pas un "doudou" que les salaris peuvent consulter la moindre angoisse. Il faut savoir fermer sa porte et dbrancher. Grer son temps pour un entrepreneur, cest suivre son rythme de travail, pas celui des autres , coupe court la consultante Laurence Einfalt, de lagence Jara. Si ceci ncessite un vritable travail culturel, il existe cependant des recettes plus pragmatiques mettre en place pour gagner du temps. Les appliquer se rvle stratgique : savoir grer son temps, cest disposer de la capacit mettre les bons sujets sur la table au bon moment pour faire gagner son entreprise. Mais pas seulement. Cest aussi retrouver du plaisir travailler, seul et collectivement. Et puis, cest aussi viter un stress permanent hallucinant qui a un cot social important dans un pays dj recordman mondial de la consommation dantidpresseurs , ajoute Franois Badns. Le temps, ce nest donc pas que de largent. Cest galement du bien-tre.

Des runions enfin productives

Normalement, une runion sert faire des arbitrages et prendre des dcisions. La plupart du temps, elle se transforme, faute de prparation, en simples changes dinformations. Cest

du temps totalement improductif. Et si lon cumule ce temps gch sur cinq six runions hebdomadaires, les dgts sont terribles. Prparer une runion doit tre considr comme un rel investissement , constate Franois Badns. Du coup, une runion bien orchestre passe par la prparation minutieuse de trois temps forts : lavant, le pendant et laprs. Avant la runion Il sagit de dfinir les objectifs de la runion. De ce travail dbouchera naturellement la liste des personnes devant assister la rencontre. Dans cette liste, il faut ensuite nommer un animateur, qui sera charg de cadrer les dbats. Il nest pas ncessaire que celui-ci soit le responsable le plus haut plac dans la hirarchie. Le choix peut se porter sur un profil au trs bon relationnel ou matrisant le mieux tous les enjeux de la thmatique aborde. Deux jours avant la runion, chaque participant devra se voir remettre un ordre du jour contenant les informations suivantes : objectifs de la runion, identit des personnes prsentes, heure de dbut et de fin, liste des documents dont la connaissance est requise pour faire avancer les dbats. Pendant la runion Une runion commence lheure et dbute sans les retardataires. Portables, smartphones et ordinateurs doivent tre coups afin dviter tout motif de dconcentration. Lanimateur joue alors un rle clef : il nonce lordre du jour et conduit la runion, en veillant consciencieusement au respect de lhoraire, des temps de paroles et ne doit pas hsiter recadrer en cas de dbordement. Surtout, si le droul de la runion montre que les informations dont la connaissance tait requise ne sont pas matrises, il ne faut pas hsiter courter la runion et la reprogrammer. Cela ne sert rien de persister dans des changes qui se rvleront improductifs. Vous avez mieux faire dans limmdiat , nhsite pas recommander Laurence Eifalt, de lagence Jara. Aprs la runion Surtout, tenez-vous lhoraire de fin prvu, sous peine de perturber les emplois du temps de toutes les personnes prsentes. La runion doit se terminer sur la dfinition des actions ncessaires lavance du projet : qui doit faire quoi, avec qui, et pour quand ? Afin de gagner du temps dans la restitution - toujours ncessaire - des propos tenus, vous pouvez opter pour la mthode suivante : chargez un des participants de retranscrire en direct le contenu des dbats, qui peut tre rtro-projet sur un cran en temps rel afin de rcolter immdiatement lapprobation de tous. Certains logiciels de mindmapping, permettent galement ce type de fonctionnalit.

Trois conseils pour optimiser ses liens avec son quipe

Si elles sont mal organises et codifies, les interactions avec les salaris peuvent peser lourdement sur le temps disponible du dirigeant. Voici trois clefs pour remettre de lordre dans vos pratiques. 1. Choisir le bon canal Les nombreuses sollicitations mises par les salaris empitent souvent sur le temps de travail du dirigeant, dautant plus quelles parviennent frquemment par de mauvais canaux. Ainsi, il est recommand de codifier avec vos collaborateurs les faons dont ils doivent vous contacter selon la nature de leur requte. Ainsi, le tlphone, trs

intrusif et facteur de forte dconcentration, doit tre en priorit rserv aux urgences. Les sujets moins sensibles peuvent tre abords par mail, que le dirigeant pourra consulter sereinement en priode de calme. La runion ou la rencontre prsentielle doit tre rserve des sujets sensibles (conduite de projets stratgiques, ngociations RH, etc.). De mme, nhsitez pas faire de votre bureau un endroit ferm lorsque vous vous penchez sur un dossier important. Afin dviter dtre drang lors de telles priodes, vous pouvez convenir de codes (porte close, post-it coll sur la porte) que vous ferez connatre de tous afin de faire passer efficacement le message. 2. Mieux dlguer Le problme dun chef dentreprise est souvent de tout vouloir centraliser. Et de se retrouver donc passer beaucoup de temps sur des tches chronophages qui auraient pu tre dlgues, ou mieux supervises par des collaborateurs disposant par exemple de meilleures connaissances sur une nouvelle technologie , analyse Franois Badns, dI-KM Atlantique. Et ce dernier de prconiser de faire davantage confiance ses collaborateurs et de soigner ses niveaux de dlgation et de formation. Cela suppose dadmettre quun collaborateur puisse un jour connatre un chec, quil faut alors surtout partager et assumer. Mais pour cet chec, il y aura de nombreuses dlgations fructueuses, valorisantes et stimulantes pour vos collaborateurs, et qui vous auront fait gagner un temps prcieux , poursuit le consultant. 3. Recourir aux assistantes On pensait que la rvolution internet les avait un peu mises de ct, le courriel favorisant un lien direct entre le dirigeant et ses interlocuteurs. Pourtant, alors que linfobsit frappe les chefs dentreprise, il ne faut pas hsiter remettre les assistantes sous les feux de la rampe. Elles jouent plus que jamais un rle clef de rempart et de filtre face aux trs nombreuses sollicitations : un chef dentreprise en reoit 20 30 par jour, sans compter les e-mails , insiste ainsi Bruno Cahen, auteur de ltude 24heures chrono lagenda des dirigeants , publie en avril dernier par lInstitut de lentreprise. Le rle des assistantes est dsormais pivot, dautant plus quelles disposent dune vision globale de lentreprise. Il y a l un fort potentiel de dlgation et de gain de temps , appuie Franois Badns.

Les cls pour faire face aux rendez-vous imprvus

Deux coles existent concernant la rduction de limpact dun rendez-vous imprvu sur un agenda professionnel. La premire se base sur une mthode simple : consacrer dans son emploi du temps une place limpondrable. Certains dirigeants bloquent ainsi de faon quotidienne ou hebdomadaire des plages de leur agenda pour faire face aux rendez-vous de dernire minute. Si limprvu ne survient pas, le temps ainsi rserv peut tre consacr lavancement de projets ou des activits personnelles. La seconde cole ncessite de disposer dune bonne vision de tous les projets en cours, de leur tat davancement et de la prochaine plus petite action mener pour les garder en mouvement. Ce panorama permet alors de faire les arbitrages ncessaires pour dterminer les niveaux durgence et rorganiser son emploi du temps. Plus souple et permettant de remplir chaque heure de sa journe de travail, cette mthode ncessite cependant davoir le recul ou les outils (logiciels de planification) ncessaires pour peser rapidement sa dcision

Prospecter de nouveaux clients

Plus informs, plus exigeants mais aussi moins fidles, les clients ne peuvent plus garantir le dveloppement de votre entreprise. La prospection est une ncessit vitale et devient une fonction part entire.

Certaines actions commerciales visent tablir un contact direct avec le consommateur . Elles relvent des actions de prospection ou de relance : prospection par courrier, fax avec coupon-rponse, par tlphone, porte porte.

Pourquoi prospecter ?
Plus informs, plus exigeants mais aussi moins fidles, les clients ne peuvent plus garantir le dveloppement de votre entreprise. La prospection est une ncessit vitale et devient une fonction part entire.

Qui prospecter ?
Tout dabord il convient dexploiter fond la clientle existante en essayant de lui vendre des produits supplmentaires. Ensuite il faudra prospecter de nouveaux clients. Cela commence par le recensement de clients potentiels (informations internes annuaires, fichiers, salons, Internet). La gestion rigoureuse du fichier de prospects est capitale. Sinon, le suivi des actions entreprises risque dtre compromis.

Comment prospecter ?
1- Si elle est mal prpare, la prospection conduit trs vite lchec et au dcouragement. Elle suppose bien sr en amont de dfinir une stratgie commerciale et des objectifs oprationnels. 2- Seuls quelques commerciaux se sentent particulirement laise rien qu lvocation des nouveaux contacts tablir. La raison tient souvent au fait quils manquent de mthode la fois pour mettre en oeuvre des actions de prospection mais aussi pour mesurer de faon objective lefficacit de leur action. Cest dautant plus important quen prospection, les rsultats sont visibles une chance plus longue que la vente chez les clients existants. Surtout lorsque le cycle de vente est long. 3- Il existe diffrentes mthodes qui peuvent tre utilises sparment ou combines les unes aux autres :

Mailing : - Planifier lopration, cibler les destinataires. - Concevoir un contenu attractif du message. Ce contenu ne sera bien sr diffrent selon quil sagit dun mailing classique, dun fax-mailing ou dun e-mailing. Tlphone : - Le tlphone est un outil qui a ses particularits ; vous voulez vendre un rendez-vous et non un produit. Planifier lopration, cibler les destinataires. - Il faut btir les outils daide : des parades aux barrages des standardistes, un argumentaire. - Le tlphone est un outil de prospection prsentant gnralement le meilleur rapport qualit/prix. Visites de prospect : - Planifier lopration, cibler les destinataires, un plan de tourne. - Il faut btir les outils daide : une argumentation, les rponses aux objections les plus courantes. Prospection passive (lorsque les prospects viennent vous) : visiteurs de votre site Internet, visiteurs de votre stand lors dune exposition Cette mthode est mentionne pour mmoire, puisquelle ne suppose pas daction particulire de votre part, sauf celle de garder une trace de ces visiteurs pour les relancer. 4- Le suivi est un lment dterminant du succs : - Par la relance de prospect. Un mailing sans relance ne donnera quun rsultat faible. A noter que le tlphone est un outil de relance prsentant gnralement le meilleur rapport qualit/prix. - Par la vrification des rsultats : tableau de bord des visites et chiffre daffaires, ratios, mise jour du fichier.

En complment, vous trouverez dans le document Prospection commerciale une mthode claire, des conseils pratiques, des fiches, des tableaux de bord simples, rdigs par des praticiens de la fonction commerciale. Il sagit donc dun outil trs oprationnel. Il concerne toutes les entreprises, quelles vendent des professionnels ou des particuliers. Pour mettre en place une prospection ambitieuse, vous pouvez avoir intrt faire appel un conseil en organisation commercial extrieur. Il aura de plus lavantage dtre neutre et de vous faire bnficier de son exprience dans dautres socits.

Comment grer quelques situations de prospection

Il nexiste pas deux clients qui soient identiques et le travail avec un client stend sur la dure. Vous comprendrez quil est ncessaire de crer une stratgie de prospection long-terme pour chaque prospect ou client afin de l'amener d'une situation existante la situation que vous souhaitez.

En pralable, il convient de faire deux remarques : - Le travail avec un client stend sur la dure. Souvent, vous ne pouvez esprer traiter avec un client ds la premire visite. Il est trs rare que vous fassiez affaire avec un client et quensuite vous nen entendiez plus jamais parler. - Il ny a pas deux clients qui soient identiques. Leurs besoins sont diffrents, ils sont dans des dynamiques diffrentes (du point de vue des personnalits des dirigeants, ou des situations dans laquelle ils se trouvent). Vous ne pouvez donc pas les traiter de la mme faon. Combinez ces deux remarques et vous comprendrez quil est ncessaire de crer une stratgie de prospection long-terme pour chaque client. Nous entendons par stratgie toutes les actions ou tapes pour amener votre prospect ou client de la situation actuelle une situation que vous souhaitez. Nous allons examiner diffrentes situations que vous tes susceptible de rencontrer :

Situation numro 1
Vous visitez un prospect pour la premire fois et dcouvrez quil ny a actuellement pas dopportunit pour vous. Que faites-vous ? Il faut arriver faire accepter par le prospect lide de se revoir. A chaque rendez-vous, vous devez essayer de crer une opportunit. En dautres mots, essayez de comprendre ce prospect de mieux en mieux. Ensuite, vous prsentez votre produit ou service de faon mthodique en insistant sur ce qui rpond le mieux, selon vous, son besoin. Au fur et mesure de vos visites vous prenez contact avec dautres services. Si vous aviez lhabitude de voir le service achat, voyez les oprationnels A force de poser des questions, vous finirez bien par trouver quelque chose qui ne va pas si bien que cela et trouver une opportunit pour vous.

Situation numro 2
Que faites-vous lorsque vous avez dcouvert une opportunit chez un prospect ? Vous pouvez rpondre Ce systme de scurit vaut X euros, vous en souhaitez quelle quantit . Si votre produit est banal cest la seule possibilit. Il convient de conclure la vente au plus vite pour ne pas rater une opportunit. Par contre, dans le cas de produit ou de prestation complexe, vous pouvez avoir intrt rpondre Mon systme vous intresse. Je me propose de discuter au pralable avec les personnes qui utiliseront cet quipement afin de mieux comprendre lusage qui en sera fait et ensuite je vous prsenterai notre solution . Cela peut vous sembler inefficient. A juste titre,

mais cest efficace. Souvenez-vous que vous visez le long-terme. Que vous visez construire un relationnel et gagner la confiance. Vous apprenez ainsi mieux connatre votre client.

Situation numro 3
Que faire avec le prospect qui vous dit Nous sommes trs satisfait de notre fournisseur actuel ? Vous avez deux attitudes possibles : - Ne pas entrer en concurrence frontale. Sinon, vous perdez. Contournez votre concurrent en commenant par vendre un produit secondaire ou de faible volume, moins visible. Petit petit vous tablissez une prsence chez ce client. Si vous russissez bien, vous arriverez tre assez fort pour attaquer le concurrent directement. - Vous prsenter clairement comme une alternative au concurrent. En argumentant sur le fait quil peut tre plus scurisant davoir un deuxime fournisseur que lon a dj test en cas de besoin. Cela vous ouvre une opportunit si vous russissez revoir le client ...

Situation numro 4
Que faire face un client qui ne parle pas ? Il ne vous donne aucune information. Vous ne savez pas ce qui se passe. Que faire ? Cest le cas le plus difficile. Il va falloir crer une opportunit sinon vous narriverez rien. Vous devez comprendre et en apprendre plus sur ce prospect. Quelques petits trucs : - Raconter des histoires de russite avec dautres socits qui ressemblent selon vous ce prospect, racontez leurs besoins, comment vous tes parvenu les satisfaire avec votre solution. Puis posez la question Etes-vous comme cela ? Cela voque quelque chose pour vous ? - Une solution diffrente : parcourir une chek-list trs complte des besoins potentiels et posez la question Avez-vous des besoins pour cela . Dans ce cas vous attendez une rponse oui ou non . - Ou alors prsentez vos produits les plus puissants les uns aprs les autres. Aprs chaque prsentation posez la question Utilisez-vous un produit comme celui-ci ?

Dans les deux dernires situations (le concurrent est bien implant ou le client ne parle pas) il faut se poser trs vite la question du potentiel du client. Le jeu vaut-il la chandelle ? Si le potentiel nest pas l, il convient de laisser tomber et se tourner vers des prospects plus coopratifs et plus rentables.

La gestion de linformation commerciale

L'importance de la gestion de la relation client serait-elle sous-estime dans les PME ? Pourtant tous les services de l'entreprise se concentrent sur le traitement de la clientle. La force de vente terrain n'est plus la seule aller la rencontre de la clientle.

L'importance de la gestion de la relation client serait-elle sous-estime dans les PME ? Selon une tude rcente d'un institut d'enqutes, peine 27% des PME possdent un outil de gestion informatis ! Pourtant tous les services de l'entreprise se concentrent sur le traitement de la clientle. Les points d'entre du client dans la socit se sont multiplis avec les centres d'appels, les services clients et les sites Internet. La force de vente terrain n'est plus la seule aller la rencontre de la clientle.

Qu'est-ce que l'information commerciale ?

Les objectifs
L'information concernant les clients peut tre classe en 3 fonctions : Vente Gestion des contacts Gestion des Devis Commandes affaires Tableaux de bord Prvisions d'activit Commissions Prvisions de Relances trsorerie

AdministrationGestion des secteurs Tenue des comptes Comptabilit client

La gestion de l'information commerciale recouvre les fonctions "vente" et "administration". Elle doit tre spare de la comptabilit client car elle comprend des informations non comptables (type d'actions effectuer, date de relance, dition des actions effectuer, dition des dossiers clients, existence de prospects ...). La gestion de l'information commerciale concerne au minimum la gestion des contacts et des affaires(en vert sur le tableau). Lorsqu'elle couvre l'ensemble des fonctions "vente" et "administration", elle permet de : 1. Collecter l'information : - Rassembler toute l'information utile concernant les Clients-Prospects - Connatre les attentes des Clients-Prospects 2. Utiliser l'information collecte : - Structurer son portefeuille clients - Amliorer l'information des commerciaux - Personnaliser l'offre commerciale - Augmenter la ractivit 3. Amliorer la circulation de l'information :

- faciliter la remonte de l'information - Structurer les changes entre les diffrents services (SAV, comptabilit, logistique...) 4. Amliorer le management : - Traiter l'information pour l'laboration des stratgies et des plans d'actions - Crer des tableaux de bord personalisables (mesure des carts,...) - Amliorer l'efficacit de l'quipe commerciale

Les moyens
1. Un logiciel Le systme informatis permet de traiter les informations. 2. Une base de donnes Les informations de cette base doivent tre de qualit et mise jour en permanence. En effet 5% des informations sont obsoltes en moyenne au bout d'un an. Mais les 5% se calculent pour un critre ; donc si on prend en compte le numro de tlphone + l'adresse cela fera 10% d'erreurs en moyenne au bout d'un an. La mise jour provient des retours suite une action base sur le fichier (par exemple retours " n'habite pas l'adresse indique " par la Poste suite un mailing) ou les remontes d'information des commerciaux.

La rflexion en amont
1. La stratgie. Il faut d'abord se poser des questions du type : quelle est la segmentation de ma clientle ? Comment je souhaite diffrencier le traitement des demandes ? Quel impact mon projet va-t-il avoir sur la stratgie globale de l'entreprise ? Quels sont mes objectifs prcis afin de mesurer au final le succs de mon projet ? Si les bonnes questions stratgiques n'ont pas t poses au dpart, cela peut mettre rapidement en pril la rentabilit du projet. 2. Les utilisateurs. C'est trs en amont qu'il faut impliquer les utilisateurs afin d'identifier les causes ventuelles de rejet. Il convient d'organiser des entretiens avec les managers et les commerciaux terrain. L'quipement d'un service commercial s'avre bien souvent dlicat car : a. La rsistance au changement est importante notamment chez les commerciaux chevronns. b. De plus, les forces de vente sont des populations trs autonomes, si bien que le lancement d'un projet d'informatisation peut tre peru comme un moyen de contrle. Il faut donc les rassurer en leur montrant que ce changement leur permettra de gagner du temps. 3. Simplicit. N'oubliez pas un principe de base : Plus le processus est simple plus le contrle est ais et l'utilisation prenne. 4. Vrifiez pour la partie logiciel : a. La compatibilit du produit avec le systme d'information existant. Il faut au moins qu'existent des solutions d'import et export de donnes. b. Si le contrat avec le prestataire prvoit les mises jour futures de la solution. 5. Cahier des charges. Il convient de l'tablir un en tenant compte des lments ci-dessus. 6. Budget. Il prendra en compte : - le logiciel - le paramtrage ou l'adaptation vos besoins (peut atteindre 3 5 jours) Nombreux sont les utilisateurs qui ne prennent pas le temps de paramtrer leur logiciel aprs l'installation et de ce fait travaillent avec la "Base de Dpart" qui leur convient plus ou moins bien. - la formation des utilisateurs.

Les diffrentes solutions

Nous indiquons ci-aprs des pistes pour le choix dans une TPE/PME. - Les matriels et les logiciels actuels sont de moins en moins coteux et de plus en plus performants, du point de vue des possibilits offertes et de la rapidit d'excution des programmes. - Pour des besoins simples, les prix pour le logiciel seul dmarrent vers 300 Euros (Gestion des contacts + affaires) jusqu' 3 000 Euros/poste de travail. - A ct de l'achat d'un logiciel install sur vos ordinateurs, il existe une deuxime solution : l'ASP (Application Service Provider). Celle-ci consiste en location d'applications accessibles via Internet. Le commercial itinrant: - peut avoir accs l'application tout moment et o qu'il soit, depuis son PC ou celui de son client, ou en tlchargeant ses donnes sur son PDA (" Palm Pilot " ou autres...), - utilise le canal Web pour communiquer avec son entreprise via la messagerie, ou avec ses clients et prospects ; il peut envoyer de simples messages, des courriers attachs pour ses propositions commerciales, et il peut recevoir en change les documents marketing que lui envoie sa direction ; - exploite la mine d'informations disponibles sur Internet pour organiser ses dplacements, consulter les communiqus de presse sur ses clients et concurrents, accder des bases de donnes prospects enrichies et mises jour rgulirement. Les cots de location sont tous bass sur une redevance annuelle ou mensuelle par utilisateur. Il faut compter un prix annuel de 350 Euros/an afin de couvrir les besoins de base et jusqu' 1 000 Euros pour 5 postes.

Que faire au moment du lancement ?

- Mme si la rsistance au changement a t matrise tout au long du projet, il ne faut pas pour autant ngliger la phase de dploiement. Il faut vendre l'outil afin de s'assurer de la russite complte du projet. Le mieux est de sensibiliser les commerciaux aux bnfices du projet en les dclinant de manire personnelle : l'outil leur permet en facilitant le suivi de leurs devis d'augmenter leur chiffre d'affaires, de mieux connatre leur clientle, de suivre efficacement leurs commissionnements etc... - Ces actions de communication doivent bien sr s'accompagner de formations, modules par utilisateur. Pour une mise en place, vous pouvez avoir intrt faire appel un conseil extrieur matrisant la fois les aspects informatiques et humains.

La vente n'est pas de la magie

La vente est loppos de la magie. Chaque vente dcoule de faon trs logique dun processus identifiant toutes les activits du commercial qui favorisent la vente par l'acheteur, et ce suivant un trajet prdfini ayant des pisodes clairs et mesurables.

La vente est loppos de la magie. Chaque vente dcoule de faon trs logique dun processus o chaque phase dcoule de la prcdente et conduit presque invitablement la conclusion. Par processus de vente nous comprenons toutes les activits du commercial qui favorisent la vente par l'acheteur, et ce suivant un trajet prdfini ayant des pisodes clairs et mesurables. En consquence, un des moyens pour amliorer ses rsultats est de clairement identifier ces tapes dans un processus qui vous est propre et ensuite de sefforcer de suivre le client de faon mthodique chaque phase. Pour le responsable commercial, il y a plusieurs avantages procder de la sorte : 1. Il sait de faon prcise o le commercial en est avec chaque client. Cela lui fera gagner du temps en supprimant les incertitudes concernant un projet donn. 2. Cela lui permet dexaminer avec grand soin les diffrentes tapes qui peuvent poser problme au commercial et de chercher lui faire acqurir les comptences ncessaires pour samliorer. 3. Cela lui donne un outil pour faire des prvisions de vente fiables. 4. Cela oblige sa socit avoir une rflexion approfondie sur chaque client. 5. Le commercial peut facilement identifier la prochaine tape et de se concentrer sur un seul objectif pour la prochaine visite. 6. Le commercial dispose dune mthode pour suivre les projets complexes dans les grands comptes. Ce qui suit concerne avant tout la vente aux professionnels car le processus de vente est plus complexe que pour la vente aux particuliers. En fait, chaque combinaison produit + segment de march + force commerciale a son meilleur processus de vente. Par exemple, si vous vendez de la farine un rseau indpendant de magasins travers une force de vente sdentaire, vous aurez votre meilleur processus de vente. Si vous vendez un nouveau concept de packaging des fabricants de produits pharmaceutiques grce une force de vente de terrain, vous aurez un processus bien diffrent. Votre processus de vente peut tre compltement diffrent de celui de vos concurrents. Vous pouvez disposer de plus de ressources Internet que vos concurrents alors que ceux-ci font plutt appel une force de vente classique par exemple.

La solution pour utiliser cette mthode : 1. Identifier le processus de vente standard pour son activit Exemple de processus dans une entreprise livrant des produits nouveaux une entreprise industrielle : 1. Identifier le dcideur 2. Envoi d chantillons 3. Essais de laboratoire effectu 4. Essais de transformation 5. Offre de prix 6. Essais industriels 7. Homologation 8. Commande 2. Former votre quipe lutilisation de la mthode A prsent que vous avez identifi les diffrentes tapes du processus, vous pouvez examiner en dtail chaque tape et aider chaque commercial samliorer. Si on prend comme exemple Identifier le potentiel du prospect : - Comment faites-vous ? - Quest-ce qui dfinit un vrai prospect ? - Combien de prospects un commercial doit-il visiter chaque mois ? - Quels outils disposent vos commerciaux pour cette tape du processus? 3. Dvelopper des outils de suivi Vous navez pas besoin de suivre toutes les tapes, seulement les plus importantes. Dans le dernier exemple, cela revient se concentrer sur : - Etape 1 : Identifier le dcideur - Etape 5 : Offre de prix - Etape 8 : Commande Comment peut-on mesurer chaque tape ? La dernire est facile : on dispose du bon de commande. Comment faire pour les 2 premires ? Il faut que linformation soit disponible dans le rapport fait toutes les semaines ou tous les mois par le commercial ou dans loutil de CRM que vous avez mis en place : nom et fonction des personnes rencontres, nombre doffres remises. Cela permet ainsi lentreprise de suivre les diffrentes tapes et avec un peu de recul et dexprience de faire des prvisions ou de ragir. Par exemple, si vous dcouvrez que votre commercial na rencontr que 5 prospects au lieu de 10, vous pouvez en discuter avec le commercial et ragir sans tarder.

Pour un usage pratique, vous trouverez dans Le processus de vente (rajouter le lien) une mthode claire, des conseils, et plusieurs exemples avec des tableaux directement utilisables, rdigs par des praticiens de la fonction commerciale. Il sagit donc dun outil trs

oprationnel. Il concerne les entreprises qui sont confrontes un processus de vente complexe.

A quels critres doivent rpondre les objectifs des commerciaux ?

Nous savons qu'il est important de fixer des objectifs. O voulons-nous aller ? Ces objectifs doivent s'inscrire dans une dmarche de communication et d'implication entre la hirarchie et les collaborateurs.

Nous avons vu, dans un prcdent article pourquoi il tait important de fixer des objectifs (l'exprience du saut en hauteur). Examinons maintenant les principaux critres qu'ils doivent revtir. En premier, il faut dfinir l'objectif global : o voulons-nous aller ? Dans le cadre commercial de l'entreprise, les objectifs doivent tre en phase avec la stratgie commerciale. La cohrence entre les objectifs "entreprise" et les objectifs "vendeurs" est de rigueur : l'atteinte des objectifs des vendeurs doit permettre d'atteindre ceux de l'entreprise. Il y aura donc lieu de hirarchiser les objectifs, en fonction de l'enjeu global. Ensuite, il ne s'agit pas de dterminer des objectifs pour la satisfaction du devoir accompli. Ces objectifs doivent s'inscrire dans une dmarche de communication et d'implication entre la hirarchie et les collaborateurs. La dfinition d'objectifs doit permettre de : - Responsabiliser : ce sont mes objectifs, je me dois de les atteindre - Adhrer la dmarche de lentreprise : je participe ainsi au bon fonctionnement de l'entreprise - Se situer dans lorganisation : au regard de mes objectifs, je comprends mieux quelle est ma place dans la structure - Faire le lien entre ses propres objectifs et ceux de la socit : je comprends mon utilit et celle de mon travail - Reconnatre un professionnalisme : si mon responsable me confie ces objectifs, c'est qu'il m'estime comptent pour les raliser - Rassurer : ce crdit qui m'est accord, renforce ma confiance en moi Bien sr, ne tombons pas dans l'anglisme ! Ce n'est pas simplement parce que vous aurez fix des objectifs vos collaborateurs que tout ira pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles. Toutefois, indniablement, le fait de dfinir des objectifs aide considrablement une meilleure comprhension, une meilleure communication et une vision plus globale incitant plus de confiance et donc d'implication.

Et pour permettre d'y parvenir, les objectifs doivent possder un certain nombre de qualits. Un bon objectif doit tre : - Raliste : ni trop facile atteindre, ni dmesur (la connaissance de son march est indispensable, car des objectifs irralistes conduisent la frustration) - Spcifique : adapt chaque individu (un vendeur agissant sur les Hauts de Seine n'aura pas les mmes objectifs que celui de la Creuse sans jugement de valeur NDLR) - Mesurable ou observable : pour tous les postes, il existe soit des lments de mesure soit des possibilits d'observation (par exemple raccourcir les dlais de paiement clients pour un comptable ou les rsolutions de rclamation pour un SAV). Dans tous les cas, les rfrences doivent tre impartiales et connues de tous - Vrifiable : l'atteinte de l'objectif doit correspondre une ralit tangible. C'est une scurit pour tous - Dfini dans le temps : avec une date d'chance prcise - Responsabilisant : il s'agit d'un engagement mutuel accomplir - Gratifiant : l'atteinte d'un objectif doit entraner un mieux moral ou autre Enfin, il est toujours prfrable que les objectifs soient ngocis et non imposs. Si cela n'est pas possible (la raison doit en tre imprieuse et srieuse et pas seulement mnager le confort du responsable .), il faut alors insister sur le pourquoi de l'objectif et impliquer le collaborateur dans la ngociation sur le comment faire : dlai, moyens, critres dapprciation, etc. Un dernier conseil, une fois vos objectifs fixs, tenez-les ! Ne les modifiez pas "en cours de route" (sauf vnement de relle et grande importance), ils sont un lment trs signifiant de la crdibilit du management. En changer, sans raison valable, peut donc induire une image ngative, voire de l'inquitude quant aux comptences de conduite du service ou d' l'entreprise. En conclusion, fixer des objectifs n'est pas forcment simple, souvent dlicat, trs souvent dcisif, toujours engageant, jamais neutre. C'est pourquoi cet acte "fort" de management, ncessite travail, connaissance du march, des moyens humains et des capacits de l'entreprise : la qualit premire d'un objectif tant d'tre "objectif".

Pourquoi des objectifs pour les commerciaux ?

Objectifs de vente, de CA, de marge, de nouveaux clients, de "new business", etc... Mais pourquoi s'acharne-t'on tant vouloir absolument mettre en place des objectifs ?

Objectifs de vente, de CA, de marge, de nouveaux clients, de "new business", etc. etc. Mais pourquoi s'acharne t'on tant vouloir absolument mettre en place des objectifs ? De nombreux commerciaux disent ne pas en avoir besoin et que cette pression est inutile pour

faire leur maximum. A priori, il n'y a aucune raison de mettre leur implication en doute, d'autant que leur rmunration dpend en partie plus ou moins importante de leurs rsultats. L'exprience suivante, mene par une prestigieuse universit amricaine, apporte un clairage intressant sur ce sujet. Les universits des Etats-Unis accordent toutes une trs grande importance au sport. Celle qui nous concerne, situe sur la cte Pacifique, remporte probablement plus de mdailles d'or en athltisme chaque olympiade que le France depuis que le Baron de Coubertin a "ractiv" les jeux modernes. Pour y arriver, non seulement les athltes sont entrans de faon intensive, mais des tudes sont ralises sur tous les lments permettant d'accrotre les performances. Et, un sujet perturbait les chercheurs : le saut en hauteur. En effet, alors que pour toutes les autres disciplines de saut ou de lancer, les vainqueurs sont les participants ayant ralis la meilleure performance dans l'absolu, en saut en hauteur, il n'en va pas de mme. Imaginez le cas suivant (qui se passe assez frquemment) : la barre est 2 mtres. Le sauteur A s'lance et passe trs largement au dessus, au moins de 10 bons centimtres. Le sauteur B passe son tour et heurte la barre qui rebondit sur ses taquets, mais qui miracle ! ne tombe pas. Les deux sauteurs sont qualifis pour la hauteur suivante : 2,05 mtres. Et l, A manque son saut : il est limin ! Quant B, il ritre tel le saut prcdent, heurte la barre et encore une fois bnficie de la chance : la barre reste en place ! B a donc gagn. Et pourtant, ce n'est pas lui qui a ralis la meilleure performance dans l'absolu. Injustice flagrante ! Le meilleur n'est pas rcompens. Pour pallier cela, les chercheurs ont imagin un sautoir sans barre transversale, avec juste les deux poteaux verticaux truffs de capteurs lectroniques ; ainsi les capteurs enregistre vraiment la hauteur franchie par chaque sauteur et le vainqueur est bien celui qui a ralis le meilleur saut. Bien sr, des comparaisons ont aussi t effectues avec le systme traditionnel (2 poteaux verticaux et une barre horizontale). Pour valider leur procd, les chercheurs ont effectu des tests avec de multiples groupes : des athltes, des non athltes, des femmes, des hommes, des juniors, des seniors, etc. Et le rsultat a t excellent. Le systme, avec capteurs, s'est avr fiable, prcis et performant. A un tout petit dtail prs ! Tous les sauteurs, de chacun des groupes, athltes, non athltes, hommes, femmes, juniors, seniors, etc. ont tous ralis avec le systme "capteurs", des performances infrieures de 10 15 % celles du systme traditionnel ! Pourquoi ? Tout simplement parce que l'objectif n'tait pas clairement dfini. Dans l'absolu, chacun avait l'impression de faire de son mieux ; en ralit, la non matrialisation de l'objectif ne permettait

pas de donner ce dernier coup de rein, cette petite pousse d'adrnaline, permettant d'atteindre, voire de dpasser un objectif visualis et connu. Il en est de mme pour les objectifs de nos entreprises et, a fortiori, de ceux chargs de ramener le Chiffre d'Affaires, les commerciaux. Bien sr, dans l'norme majorit des cas, mme sans objectifs, ils font de leur mieux. Et pourtant, sans cette "barre" passer, leurs efforts, le plus inconsciemment du monde, ne sont pas au maximum de leurs possibilits. Voil pourquoi il est ncessaire de fixer des objectifs. Encore faut-il que ceux-ci possdent un certain nombre de critres que nous examinerons dans un prochain article.

Recrutement de commercial

Un recrutement est un acte extrmement important pour toute entreprise, il importe donc de prendre un maximum de prcautions pour ne pas se tromper.

Principes
Trop frquemment, les recrutements sont mens de faon uniquement intuitive, sans relle analyse ni de la fonction pourvoir, ni du profil souhait pour le poste. Sans mthode, cet acte de management (probablement le plus difficile) se conclut souvent par des checs dont les consquences peuvent tre fortement dommageables, tant pour l'entreprise que pour le candidat. Outre le temps pass pour le recrutement et la formation du nouvel arrivant, outre le budget ncessaire la recherche du candidat, c'est un contrat qui est conclu et qui va lier les deux parties pendant un laps de temps que tous deux souhaitent le plus long possible condition qu'il soit profitable pour tous et porteur de satisfactions partages. Pour le postulant, il s'agit de s'impliquer dans un travail dont vont dpendre ses conditions de vie (motivation, intrt, positionnement, rmunration). La qualit et la vracit des informations qui lui sont fournies, seront dterminantes pour son choix et son implication future. Pour l'entreprise, il s'agit de donner un "inconnu", des fonctions (et donc des responsabilits) qui vont avoir un impact (plus ou moins fort, selon le poste) sur la qualit du travail, la qualit des relations, l'image et les rsultats. En interne et, ventuellement, en externe. Pour toutes ces raisons, il est impratif de bien prparer une embauche de manire cerner au

plus prs les tenants et les aboutissants de la fonction, de dfinir le profil "idal" du candidat, de dfinir les outils de recherche et de s'armer de patience. Il faut, aussi, hirarchiser les points "existentiels" du poste et du postulant, car le candidat "idal" n'existe que dans les " fantasmes " des recruteurs et donc, se prparer des compromis sur les points de moindre importance. Il est galement ncessaire, de prendre conscience qu'un recrutement ne s'arrte pas le jour de l'embauche, mais qu'un travail d'intgration est impratif. Enfin, n'oubliez pas que vous recrutez sur un march et que vos concurrents en font de mme. Votre offre doit donc, tre adapte aux conditions de votre secteur d'activits tout en restant dans les possibilits et le contexte de votre entreprise.

Mthode
On peut diviser le recrutement en quatre phases successives.

Phase 1 : Mise au point d'un rfrentiel de recrutement

Il s'agit de la phase prparatoire, lors de laquelle il importe de bien prciser les besoins de l'entreprise, le profil du candidat et les conditions lies au poste. Vous devrez dfinir, notamment les points suivants : - Dfinition de fonction (Quel poste ? Quelles missions ? Quels objectifs ? Quelles tches ?) - Conditions d'embauche (Rmunration fixe ? Variable ? Avantages (voiture, retraite, mutuelle, intressement ? , etc.) - Profil du candidat (Quelles formations ? Quelles expriences ? Quelles qualits professionnelles ou relationnelles ?) - Texte de l'annonce (Comment prsenter le poste de faon claire et attrayante aux candidats ?) - Slection des supports (Quels moyens utiliser pour faire connatre l'offre : Presse, Internet, Salons professionnels, "Chasse", etc. ?)

Phase 2 : Recherche et prslection

Cette phase est celle de l'action. La recherche est lance, il s'agit, alors, de trouver le candidat rpondant le mieux vos critres. Nous pouvons dcouper cette phase, comme suit : - Passation des annonces (Attention, selon votre choix, les contraintes de cots, de temps et d'efficacit peuvent fortement varier) - Suivi du bon droulement (Contrle des parutions, bonne organisation dans la rception des CV) - Rception des CV et prslection des candidats (Toujours analyser les CV de faon objective, en fonction des critres prdfinies et avec beaucoup de rigueur)

Phase 3 : Entretiens de slection et dcision

Nous atteignons l, le moment de la dcision. Toujours critique, mais d'autant moins complexe que la slection des candidats que vous recevrez aura t ralise de faon rigoureuse. Dans ce cas, vous ne rencontrerez que les candidats rpondant vos critres, donc gain de temps et d'efficacit. Un entretien de slection se prpare. Lisez ou relisez le CV du candidat et notez les points sur lesquels vous souhaitez des prcisions. Prparez, aussi, des questions correspondant aux lments dcisifs du poste et des qualits requises. Mieux votre entretien aura t prpar, plus il sera utile et aidera votre prise de dcision. Ne mettez pas le candidat sous une pression trop forte, cela est inutile. Imaginez-vous plutt sa place et rflchissez aux informations clefs qui lui feront choisir votre socit. N'oubliez pas que vous devez tout autant "vendre" votre socit que lui "vendre" ses comptences. Selon les postes, il peut s'avrer trs utile de faire passer des tests. Il en existe d'excellents sur le march (comptences, comportement, etc.). Un point de courtoisie : les candidats que vous ne retenez pas ont, cependant, fait l'effort de rpondre votre annonce. Pensez leur envoyer un courrier "d'encouragement".

Phase 4 : Intgration
Un recrutement est un contrat, des rgles strictes existent en la matire (contrat, dclaration URSSAF, visite mdicale, etc.), ne les ngligez surtout pas. Enfin et ce point est capital ! prvoyez l'intgration de votre nouveau collaborateur au sein de votre entreprise : prsentation en interne, voire en externe, formation produits, etc... Mettez profit la priode d'essai pour vous assurer que, de part et d'autre, tout est mis en uvre pour une longue et fructueuse collaboration. Vous trouverez dans la rubrique "Embauche" des outils d'aide au recrutement, raliss par des praticiens des fonctions commerciale et managriale. Trs oprationnels, ils vous aideront russir vos recrutements. Vous pouvez aussi avoir intrt faire appel un conseil spcialis. Certes, cela a un cot, mais il vous fera bnficier de son exprience. De plus, un recrutement bien fait, est trs consommateur de temps. Certains cabinets proposent des formules, adaptes aux PME/PMI qui permettent d'allier budget et efficacit.

Animation et motivation

Un vendeur motiv est l'investissement le plus rentable pour l'entreprise. Mme si la motivation requise n'est pas forcment la mme d'une entreprise une autre, elle vise satisfaire les besoins humains et constitue la source mme de l'action. Quelques conseils utiles vous sont proposs dans cette fiche pour comprendre et motiver vos vendeurs.

Le vendeur motiv est l'investissement le plus rentable pour l'entreprise. Cependant les besoins et les circonstances sont diffrentes pour chacune. Aussi les motivations requises ne sont pas forcment les mmes d'une entreprise une autre. La motivation est la source mme de l'action et peut tre conue comme la recherche de la rduction ou de l'effacement d'une tension, elle mme cre par les besoins

Besoins

Tensions

Motivations

Actions

A - Les diffrents apports (Besoins)

MASLOW - Accomplissement - Estime - Appartenance HUGUES Besoins de dveloppement Motivateurs ou (Motivateurs offensifs : "satisfacteurs" Accomplissement, croissance, responsabilit, ( La prsence fait du bien) connaissance) Besoins d'entretiens (impersonnels, dfensifs, - Dissatisfacteurs collectifs ; information, scurit, (l'absence fait du mal) conomie, statut, grade, privilges.....) HERZBERG

- Scurit - Physiologiques

La satisfaction des besoins humains joue dans deux directions : - Recherche l'accomplissement travers l'action - vite le dplaisir que peut provoquer l'environnement Il s'agit au niveau management d'une force de vente de : - Maintenir les facteurs d'entretien par :

Les conditions de salaire, travail, scurit. Le fait d'avoir une politique d'encadrement et de relations personnelles.

- Amener le vendeur se dire :

Mon travail est important donc je suis important Mon travail est valable donc je suis valable Mon travail est un dfi que je suis capable de relever Je m'amliore donc je progresse Je suis responsable donc je compte !

B - Techniques d'animation
L'animation de la force de vente a pour objectifs :

D'entretenir la motivation par rapport au mtier de vendeur, par rapport l'entreprise D'inciter vendre/objectifs de l'entreprise

Des types d'action permettent aux entreprises d'animer/stimuler leurs vendeurs : des actions de fond qui visent une motivation long terme, des actions ponctuelles qui servent mobiliser les vendeurs pendant une priode donne, de donner un "coup de fouet" aux ventes. L'idal pour une entreprise, tant de motiver ses vendeurs en utilisant des types d'actions diffrents. Exemples :

Vendre
Avoir sa volont tre capable de vendre de vendre Augmenter cette volont en satisfaisant Accrotre cette capacit en augmentant les les besoins naturels et les besoins sociaux. dispositions intellectuelles, personnelles. - Animation par la communication - Animation par l'information - Animation par la rmunration - Animation par la formation - Animation par les concours de vente - Animation par les aides techniques - Animation par la participation - Animation par le contact personnel - volution de carrire - Techniques de stimulation (stages - Conventions sportifs,..) - "Club-vendeurs" - Journes vnementielles (sportives, culturelles,.....) Pour la mise en place de quelques-unes des ses animations, l'entreprise doit concevoir un systme de planification. Quelques recettes infaillibles pour dmotiver vos vendeurs 1) Jouer la division pour rgner : rien de mieux pour affirmer le pouvoir, l'autorit, que de diviser les quipes (quelle ambiance !) 2) Changez de stratge tous les six mois : les vendeurs n'y comprendront plus rien ! Vos clients non plus ! 3) vitez d'expliquer votre stratge : les vendeurs sont faits pour vendre, pas pour faire de la stratgie ! 4) Oubliez de fliciter : vous n'avez quand mme pas fliciter quelqu'un quand il fait bien son boulot ! 5) N'informez pas les vendeurs de leurs rsultats : c'est incroyable, un vendeur veut tout savoir ! 6) Imposez vos objectifs : un objectif, a ne se discute pas, a s'excute ! 7) Ayez des runions "rglements de compte" : pour vous une runion c'est fonctionnel, vous expliquez ce qui va mal !

8) Formez vos vendeurs aux techniques de vente "modernes" : de nos jours, c'est plus comme avant, il y a de nouvelles techniques vraiment patantes, le problme c'est que le vendeur en oublie de vendre ! 9) Faites circuler un maximum de rumeurs : une bonne rumeur, a vaut mieux que les notes de services !

Rmunration de la force de vente

Comment dterminer la rmunration de la force de vente ? Fixe, commissions, primes ? Lentreprise devra choisir le systme de rmunration qui convient le mieux aux orientations commerciales quelle sest fixe.

La rmunration est souvent considre comme tant une des questions fondamentales de la gestion d'une force de vente ; elle doit :

Etre le reflet le plus exact possible de la quantit et de la qualit de travail fourni. Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualit. Correspondre aux mutations du/des march (s) de l'entreprise.

A - Caractristiques de la rmunration :
Afin de rpondre ces principales exigences, elle doit tre :

Motivante : inciter le commercial l'effort Stimulante : lui permettre de se surpasser Scurisante : lui donner l'assurance d'un revenu Homogne : afin de souder l'quipe Cohrente : en adquation avec la politique de l'entreprise.

B - Diffrents types de rmunration

Fixe

Simple calculer/indpendant des rsultats obtenus Facilite la prvision des cots de vente Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente

Constitue un systme peu motivant Ne tient pas compte des efforts fournis Tendance transformer le vendeur en preneur d'ordre Cre une forte loyaut vis vis de l'entreprise Rmunration directement en fonction des rsultats Systme stimulant Le choix des vendeurs se fixe sur la notion de volume Faible loyaut envers l'entreprise Ngligence des vendeurs pour toutes activits autre que la vente Court terme privilgi Turn over excessif Motive plus que le salaire fixe Meilleur contrle des revenus variables Donne la direction la possibilit de sur mesure pour chaque vendeur Peut tre complexe Avantages salaires : fixe et revenus variables Fournit plusieurs possibilits de gains Garantit la scurit Rmunre les vendeurs pour toutes les activits Permet la combinaison originale de plusieurs types de motivations Permet de jouer sur les aspects QT et QL Peut tre complexe et difficile comprendre Peut offrir trop d'objectifs la fois (dispersion de l'effort)

Commissions

Prime

Combin F+C+P

C - Remboursement des frais

Par principe, l'entreprise doit assumer les frais engags par ses commerciaux.

Frais de dplacement : dans le cas de vhicules personnels, l'entreprise peut utiliser trois formules : o Le forfait : versement d'une somme fixe par mois (couvrir les frais de route). o Remboursement sur justificatifs. o Remboursement aux kilomtres parcourus (voir barme fiscal). Frais de vie et d'hbergement : comprennent les frais d'htel et de restaurant et peuvent tre rembourss soit sur la base d'un forfait, soit sur justificatifs (avec possibilit de plafond !)

D - Choix d'un systme

L'entreprise va choisir le systme de rmunration qui convient le mieux aux orientations commerciales qu'elle s'est fixe, en tenant compte des paramtres suivants :

Profil psychologique des vendeurs : dtecter les principales motivations et les hirarchiser. Les objectifs commerciaux poursuivis La situation du march Le cycle de vente (long ! court !) Type de produits (grand public, industriel !) Moyens financiers dont l'entreprise dispose Obligations lgales (statut du vendeur)

E - Rgles suivre pour un systme performant

Dans un systme fixe plus primes : le total des primes verses doit reprsenter au minimum un treizime mois. Plus l'association entre la vente et le variable est simple et concrte, plus celui-ci est stimulant. Plus le versement de la prime/ou de la commission est proche de l'atteinte de l'objectif, plus c'est stimulant. Un montant de prime peut tre plafonn Une commission peu fluctuante perd de sa stimulation Il est possible d'associer primes avec "objectifs flash" Plus l'objectif li la prime est proche, plus celle-ci est motivante Un cadeau, un voyage sont souvent plus motivants qu'un chque du mme montant !

Contrle dactivit

Le traitement des difficults des entreprises se droule presque toujours selon le mme processus. Tout dmarre le plus souvent par des difficults de trsorerie

La direction commerciale fixe, dans la cadre de la politique commerciale, des programmes prvoyant (dans le temps) :

des objectifs atteindre des modalits de travail respecter des moyens mettre en oeuvre des tches remplir

Tout ceci constitue un outil de prvision, mais galement la base mme du contrle.

Le contrle consiste : - vrifier si les actions se sont droules conformment ce qui a t prvu. - en tirer les enseignements ncessaires. Pour tre efficace, le contrle doit tre conu et exerc avec un certain esprit. 1) Il doit tre constructif : il doit se situer tt, c'est un outil de travail, on doit mesurer les rsultats (et non l'individu !) 2) Il doit tre efficace : il est important de dfinir parfaitement les points sur lesquels il doit s'exercer (se limiter l'essentiel) 3) Il doit tre objectif : il doit apporter amlioration et confiance, il doit permettre l'instauration d'un climat de confiance et ne pas tre vcu comme un instrument policier !

A - Objet du contrle : il doit porter sur les points suivants

Assimilation et accommodation la politique commerciale de l'entreprise : a t-elle t comprise ? Adopte ? Est-ce que cela se traduit dans les faits ? Contrle des rsultats : - Comparer les objectifs/ralisations ? - Mettre en vidence des points ? - Analyse/apports des mesures correctives Contrle des cots : le cot de chaque vendeur est-il conforme aux prvisions de l'entreprise ? Contrle de l'activit : on vrifie, les faits, les comportements, les actes ? (activit quotidienne, respect des missions, travail administratif, ...)

- Le contrle peut s'exercer de plusieurs faons AU SIGE - Rsultats - Cots - Activit - Travail administratif SUR LE TERRAIN - Assimilation et application de la politique commerciale. - Activit terrain - Ncessite un plan d'accompagnement

B - Contrle quantitatif
C'est le contrle qui prsente le moins de difficults, il doit prendre en compte deux lments VOLUTION DES RSULTATS - volution CA - Ventilation du CA/secteurs/clients/produits - Conditions de ralisation du CA - volution marge gnre - Etc ..... VOLUTION DE LA CLIENTLE - Prospection clientle - Dveloppement clientle - Fidlisation - Le commercial travaille t-il son secteur de faon quilibre

- A ce niveau, on fait appel des ratios qui permettent d'tudier l'activit, le cot, la rentabilit, l'efficacit du vendeur. Exemples de ratios :

Nombre de visites clients (prospects) par priode Nombre de visites clients (prospects) pour une vente (commande) Kilomtrage moyen par visites Cot moyen d'une visite Valeur et marge moyenne par commande/par contrat.. Nombre de propositions avec contrat sur le nombre total de propositions.

Pour effectuer un contrle quantitatif, il est ncessaire de mettre en place des tableaux de bord qui permettent de :

Planifier l'action du vendeur Comparer les rsultats/prvisions Calculer des progressions D'avoir une vue globale (clair, facile comprendre) Dtecter des carts Respecter le principe de la double lecture (horizontale, verticale)

C - Contrle qualitatif
Il est indispensable de mesurer la qualit du travail, afin d'apporter les modifications ncessaires pour plus de professionnalisme. Il faut pouvoir apprcier le comportement du commercial en clientle, mais aussi son travail en amont et en aval de la ngociation. Le contrle qualitatif porte sur :

L'amlioration des techniques de ventes Techniques d'informations Connaissance clientle, produits.....

- Il se fait par l'intermdiaire de grilles d'valuation qualitatives ; exemple : CRITRES - Gestion du temps - Gestion fichiers - Qualit des rapports de visites - Qualit des devis - Nombre de litiges - Dmarche/Prospection - Aptitude dcouvrir - Aptitude argumenter - Traitements des objections - Techniques de conclusion - Apport l'quipe - Etc ..... 1 2 3 4 5

Pour qu'un tel systme soit efficace, il serait galement souhaitable de l'intgrer dans le plan de rmunration ! (Systme de prime partir d'une notation vendeur). - En ce qui concerne le contrle qualitatif, il existe plusieurs manires de pratiquer : - Le commercial se contrle seul. - Il signale ses difficults. - Sollicite l'aide de son responsable. L'auto-valuation - Le commercial ralise lui-mme son valuation (grille). institutionnalise - Il discute avec son responsable. - valuation faite par le responsable hirarchique. valuation institutionnalise - Discute et commente au cours d'un entretien individuel - valuation ralise par le commercial et son responsable valuation au cours d'un entretien. spontane - Le commercial et son responsable tablissent chacun de Co-valuation leur ct, une fiche d'valuation, puis se rencontrent pour confronter leurs points de vue. valuation par les - Au cours de diffrents contacts avec le commercial contacts personnels (tlphonique, runions, accompagnement), un responsable commercial a de nombreuses possibilits d'apprcier les aspects qualitatifs ! L'auto-valuation

Fixation d'objectifs

Les problmes commerciaux sont la plupart du temps traits de manire parcellaire cause dun manque de temps, un manque de recul ou simplement par habitude. Parmi les principes respecter pour russir un bon management, il est tout dabord ncessaire de fixer des objectifs ralistes stimulant la force de vente.

Les problmes commerciaux sont la plupart du temps traits de manire parcellaire :

Manque de temps Manque de recul Par habitude

A - Management et gestion commerciale : principes respecter

Politique commerciale : le chemin que vous souhaitez prendre ! La direction dans laquelle vous souhaitez vous orienter ! Elle est constitue de choix, de priorits (produits, clients, .....). L'objectif : c'est la distance que vous souhaitez parcourue ; dans un intervalle de temps donn (ex : pour un commercial, cet intervalle sera court : un mois, trois mois. Pour un responsable commercial, cet intervalle sera plus long : un an). Les moyens : ce sont les lments matriels, financiers, humains que vous allez mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs. Plan d'action : description des diffrentes tapes franchir pour atteindre les objectifs, avec une planification dans le temps. Tableau de bord : c'est l'outil qui permet de savoir tous moments si vous vous trouvez dans la bonne direction. C'est un instrument de pilotage qui permet de mettre en vidence les carts entre le prvu et le ralis et d'apporter les mesures correctives ncessaires.

B - La fixation des objectifs

Dans une majorit d'entreprises, la fixation des objectifs est un exercice purement intellectuel, qui se traduit en rien de tangible pour un vendeur (atteinte ou non atteinte de l'objectif !) L'objectif doit constituer un rsultat ambitieux mais raliste, et a une fonction de stimulation de la force de vente, d'o l'importance de l'engagement de celle-ci sur l'objectif (participation/adhsion) Les objectifs de l'entreprise doivent tre traduits en objectifs marketing et en objectifs de vente Les missions confres au vendeur doivent s'appuyer sur un bon systme d'objectifs : il doit y avoir un lien trs troit entre : objectifs contrle animation rmunration. Il existe trois types d'objectifs/quotas Vente Rentabilit Activit - tablit partir des rvisions de l'entreprise - Exprime en CA/part de march ..... - Insistent sur les notions de marge, rentabilit, profit, rduction des cots. - Insistent sur les activits qui sont ncessaires pour assurer les ventes (prospection, dmonstration, visites clients .....).

- Mise en place des objectifs

Dans une situation participative, il est possible de demander au vendeur de fixer luimme ses objectifs sur son secteur. Une telle dmarche doit conduire le vendeur examiner chaque client important et chaque catgorie clientle.

Plusieurs secteurs = objectifs Force de Vente - Il s'agit de comparer l'objectif force de vente avec l'objectif de l'entreprise : si c'est comparable , on applique le plan, si c'est non comparable, on revoit les objectifs et/ou les moyens.