60 enero f ebrero 2009

Somos enlace entre las generaciones y slo cuando reconozcamos

que somos herederos, podremos de verdad ser pioneros.
La importancia que tienen las empresas
familiares en el entorno econmico
y social del pas requiere de una
atencin particular, de estudio y
anlisis, que contribuya a com-
prender la complejidad que, hoy
en da, puede enfrentar la fami-
lia empresaria y, en particular, el
propietario-fundador y sus suce-
sores. Hacer frente al proceso de
transicin generacional implica
conocer en el tiempo cmo se
lleva a cabo el proceso de
sucesin de la direccin
y de la propiedad de la
empresa.
En este artculo
abordaremos lo refe-
rente a la incidencia
de la dinmica fami-
liar en dicho proceso
y otros aspectos rele-
vantes, para reflexio-
nar sobre la forma
como se asume la
Transicin generacional:
reto actual de las
empresas familiares
Mara Mercedes Navarrete Jimnez
EMPRESAS FAMILIARES
61
transicin generacional en las empresas familiares, qu
implica su continuidad y cmo salvaguardar una relacin
armnica en la dinmica familiar.
La transicin de la empresa familiar de una generacin
a otra es un proceso que se lleva a cabo en el tiempo
y que mucho depende de aspectos relacionados con la
dinmica y cultura familiar. Este proceso est determi-
nado por varios factores que son medibles y que permi-
ten en un momento dado establecer un grado de relacin
entre los mismos. Adems, existen factores de carcter
empresarial y del entorno que tambin pueden influir y
que, todos en su conjunto, nos permiten comprender la
realidad particular que caracteriza a las empresas familia-
res. Sin embargo, cabe sealar que uno de los aspectos
fundamentales del proceso es elaborar una visin com-
partida de familia empresaria y, junto a ello, todas las
acciones que se desprenden, las cuales van a repercutir
directamente en la continuidad de la empresa hacia nue-
vas generaciones de familia.
En este sentido, muchos autores han puesto atencin
en estudiar el impacto de la relacin familiar en la conti-
nuidad de la empresa familiar y en los procesos de suce-
sin de la direccin (Dyer, 1986; Ward, 1987, Oslo, 1988,
entre otros).
Dyer (1986) establece que la cultura familiar tiene un
impacto fuerte sobre la cultura del negocio familiar, y aun-
que no explica acerca de los mecanismos a travs de los
cuales interactan en la cultura familiar y organizacional,
resalta que la empresa es un reflejo de la dinmica fami-
liar. Mientras que Ward (1987), en un estudio a 200 familias
sobre la planeacin de la sucesin,logr demostrar que
la sobrevivencia a la transicin generacional depende de
las caractersticas de la familia y del negocio, y encontr
que en aquellas empresas en donde se ha realizado un
plan previo del proceso, las relaciones familiares son ms
armoniosas.
Olson (1988) ha centrado su atencin en estudiar el
impacto de la relacin familiar en la continuidad de la
empresa familiar y ha demostrado que la transicin de las
empresas familiares de una generacin a otra, es un pro-
ceso que se lleva a cabo en el tiempo y que depende de
los factores relacionados con la dinmica familiar.
La transicin de la empresa
familiar es un proceso que
se lleva a cabo en el tiempo
y que depende de aspectos
relacionados con la dinmica y
cultura familiar.
El modelo de Olson est construido considerando
como variables independientes dos caractersticas de la
relacin familiar: cohesin y adaptabilidad; dos factores
mediadores, que son el compromiso de la familia con el
negocio y la relacin propietario-fundador y sucesor; y dos
variables dependientes: la planeacin de la sucesin de la
direccin y el entrenamiento del sucesor.
Tericamente, se plantea que el impacto de la relacin
familiar, caracterizada por la cohesin y la adaptabilidad,
sobre la planeacin de la sucesin de la direccin y el
entrenamiento del sucesor no es directo, sino que est
mediado por dos factores que son: el compromiso familiar
con el negocio y la relacin entre el propietario-fundador
y el sucesor.
Al aplicar Lansberg y Astrachan (1994) el modelo en 130
empresas, concluyeron que la calidad de la relacin entre
los actores claves de la sucesin est directamente rela-
cionada con las caractersticas de la relacin familiar. Su
hiptesis fue planteada en el sentido de que en una familia
Visin compartida de familia empresaria
Es la capacidad de ver ms all en el tiempo y espacio.
Es una imagen mental viva que representa un estado
futuro deseable y mientras ms claridad y detalle con-
tenga, mejor podr traducirse en una realidad.
Relacin familiar
Interaccin cotidiana de los miembros de una familia
que genera una dinmica particular en cada ambiente
familiar y que se caracteriza por los aspectos afectivos,
de convivencia, culturales y de tradicin.
Cohesin familiar
Unin y vnculo emocional que experimentan los miem-
bros de una familia y la familia en s.
La adaptabilidad familiar
Habilidad del sistema familiar para acoplarse a las situa-
ciones cambiantes que se presentan en su entorno y
a los cambios que pueden tener sus miembros por su
crecimiento y desarrollo.
EMPRESAS FAMILIARES
62 enero f ebrero 2009
Compromiso familiar con el negocio. Grado de inters
por la propiedad familiar que involucra a las nuevas
generaciones de los miembros de la familia empresa-
ria.
Relacin del propietario-fundador con el sucesor.
Correspondencia mutua que existe entre los dos acto-
res clave del proceso de transicin generacional y
que es eficaz o sana cuando existe una comunicacin
abierta y participativa que permite trabajar en forma
conjunta, establecer metas afines y crear un espacio
para tratar las diferencias.
con alta cohesin y adaptabilidad es posible una relacin
efectiva entre el propietario-fundador y el sucesor, lo que
permite un mayor grado de empata y una actitud de cola-
boracin mutua que positivamente se reflejar en su desem-
peo dentro del entorno laboral.
Concluyeron que un alto grado de cohesin familiar
permite mantener una relacin de equilibrio entre los dos
sistemas: empresa y familia. De manera similar, mantener
claros los lmites y el espacio donde se traslapan los dos
subsistemas permite diferenciar los problemas familia-
res de los empresariales, lo que repercute en mantener
relaciones sanas y constructivas, as como desarrollar un
ambiente familiar y de trabajo ms agradable y construc-
tivo.
En el entorno mexicano, respecto a la influencia fami-
liar en el proceso de transicin generacional se observa
que, como tal, la sucesin no es un proceso planeado. Res-
ponde ms a una situacin fortuita y de fuerza mayor que
lleva a asumir a algn miembro de la familia empresaria
la direccin de la empresa. El estilo que adopta el funda-
dor para retirarse de la empresa, segn la clasificacin de
Sonnefendeld, es de monarca, [] quien no abandona
su puesto hasta verse forzado a hacerlo ya sea por enfer-
medad, muerte o por una fuerte presin familiar (Sonne-
fendeld, 1989), situacin que genera momentos crticos a
la familia empresaria, que repercuten en las decisiones
a tomar.
La familia juega un papel fundamental como apoyo
incondicional del propietario-fundador, en especial su
esposa quien, en muchas ocasiones, si bien no est pre-
Modelo de la influencia familiar en la sucesin
Relacin Familiar Factores Mediadores Sucesin de la Direccin
Cohesin Familiar
Adaptabilidad Familiar
Compromiso familiar
con el negocio
Relacin propietario-
fundador y sucesor
Planeacin de la
sucesin de la
direccin
Entrenamiento del
sucesor
Fuente: LANSBERG y Astrachan, Family Business Review, Vol. VII, No. 1, 1994: 40.
Planeacin del proceso de sucesin de la Direccin.
Funcin administrativa que permite establecer los
lineamientos que conducirn el proceso de transicin
de la empresa familiar de una generacin a otra.
Entrenamiento del sucesor. Labor de preparacin
integral del futuro lder de la empresa, que mucho va
a definir tambin, el nuevo estilo de liderazgo para la
organizacin. Comprende el desarrollo de habilidades
gerenciales y la prctica en la gestin empresarial.
63
sente en la actividad cotidiana de la empresa, es el puntal
de apoyo y de formacin en el hogar.
En el entorno mexicano,
el proceso de transicin
generacional se observa que no
es un proceso planeado.
Existen adems algunas acciones frecuentes que pue-
den ser parte de la visin del fundador para lograr la
continuidad de la empresa en manos de la siguiente gene-
racin. En particular, el papel clave que puede jugar el
propietario-fundador en la preparacin del sucesor y que
se refleja en una accin que se da en forma natural cuando
incorpora a sus hijos desde temprana edad en el nego-
Caso
Ao de
funda-
cin
Pas
Nmero de
familiares
que labo-
ran en la
empresa
Clasificacin segn el giro y tamao
de la empresa
1
Transicin genera-
cional
2
1 1940 Colombia 4 Comercio Abarrotes Mediana Tercera
2 1978 Mxico 3 Servicios
Servicios fune-
rarios
Pequea Segunda
3 1960 Mxico 5 Industria
Materiales de
construccin
Pequea Segunda
4 1915 Mxico 4 Industria
Materias primas
para panifica-
doras
Pequea Tercera
5 1968 Mxico 3 Industria Imprenta Pequea Segunda
6 1975 Mxico 4 Comercio
Tornillos y tuer-
cas
Mediana Segunda
7 1992 Mxico 4 Industria Helados Micro Segunda
8 1930 Colombia 3 Industria
Panificadora y
pastas alimen-
ticias
Pequea Tercera
Descripcin de los casos de estudio en cuanto al proceso de sucesin
cio para que uno de ellos, esperando sea el primognito,
pudiese asumir el liderazgo.
Para ejemplificar estos aspectos, a continuacin se
presentan los resultados del trabajo de investigacin de
los estudios de maestra de la autora, donde se aplic el
modelo de Olson a ocho casos de empresas familiares,
pequeas y medianas y, de diversos sectores de la eco-
noma. A continuacin, presento los resultados obteni-
dos, para reflexionar con usted, lector, acerca de algunos
aspectos que son de importancia para asumir este pro-
ceso.
Es importante resaltar que en todos los casos existe un
reconocimiento a la capacidad del propietario-fundador,
quien combina su posicin autoritaria con la disposicin
de transmitir conocimientos, valores y compromiso tanto
en la familia como en el ambiente empresarial. Su papel
de padre o patriarca se relaciona con una actitud de auto-
ridad caracterizada por proteccin y obediencia, estilo
1
Clasificacin de las empresas por su giro y tamao. SECOFI, marzo, 1999.
2
Clasificacin de las empresas segn el proceso de transicin generacional: primera, segunda y tercera generacin, segn participen en ella, los funda-
dores, sus hijos y/o sus nietos. En Ginebra, Joan, Las Empresas Familiares. Su direccin y su continuidad. Mxico: Panorama, 1997, pp. 20-21.
EMPRESAS FAMILIARES
64 enero f ebrero 2009
que le lleva a formar una familia estructurada que gira en
torno a la figura de poder, respeto y autoridad. Respecto
a su formacin profesional, menos del 50% tiene nivel de
licenciatura; es decir, son administradores empricos, con
mucho sentido comn y alto nivel de riesgo. Sobre la tran-
sicin generacional, en tres de los casos, es de resaltar
que no ha sido el primognito quien ha asumido el lide-
razgo, sino por el contrario ha sido el hijo o la hija menor.
Un aspecto particular en torno a la dinmica familiar
es la diferencia que existe entre aquellas familias que
se formaron en el negocio y aquellas que se mantuvie-
ron distantes del mismo. Esta situacin, con el paso del
tiempo, se refleja en la actitud de los herederos frente al
compromiso familiar con el negocio, a los intereses por
un patrimonio, o al sentir afectivo que les compromete
a mantener un legado que les dej el padre o el abuelo.
De ah la importancia de acercar, desde temprana edad,
a las nuevas generaciones de la familia empresaria a la
dinmica empresarial. En familias ms unidas se observa
un ambiente de armona y de comunicacin abierta que
permite la conduccin exitosa del negocio y de las rela-
ciones familiares.
En algunos casos, se resalta la presencia de la mujer
como la persona mediadora en la relacin padre-hijos, y
quien, con su dedicacin y apoyo tanto en el hogar como
en la empresa, ha sido el puntal de la familia. En este sen-
tido, cabe mencionar el caso 1, donde la madre, una mujer
de carcter fuerte y emprendedor, ha creado un matriar-
cado en su familia y, junto con sus hijas, ha tomado hoy en
da el liderazgo de los negocios; el caso 2, donde el padre
subestim siempre la capacidad de la mujer, y la vida le
dio cuatro hijas, quienes son hoy en da las que estn a
cargo del negocio; el caso 5, donde la madre asume el
liderazgo de la empresa ante la muerte repentina de su
esposo; y el caso 6, donde el padre deseaba que fuese su
hijo primognito quien le sucediera en la direccin de la
empresa y, contrario a ello, fue su segunda hija quien se
prepar y hoy est al frente del negocio.
Otro aspecto que resalta en los casos de estudio es el
patrn de comportamiento familiar. En este sentido, en
algunas familias se percibe un ambiente distante y conflic-
tivo que dificulta abordar de forma abierta temas relacio-
nados con el negocio, su responsabilidad y compromiso.
Se percibe en estos casos que el motivo para conservar
el negocio familiar se genera por el beneficio que redi-
ta un patrimonio familiar ms que el vnculo afectivo que
pudiese representar.
Transicin generacional
En la mayora de los casos, la sucesin de la direccin
responde a un proceso natural, en donde el propietario-
fundador transmite a sus hijos el conocimiento y manejo
del negocio. Si bien no existe una planeacin formal, s se
identifican indicadores de una planeacin no formal, como
el de integrar a los hijos desde sus primeros aos de vida
(casos 1, 3, 4, 5,6 y 7).
En el caso 1, por ejemplo, el proceso de la sucesin de
la direccin responde a un caso fortuito, no planeado, en
donde por la muerte repentina del propietario-fundador,
la esposa junto con sus hijas quienes estuvieron siempre
ajenas a la empresa tuvieron que asumir el liderazgo.
Cabe resaltar aqu la reflexin que ellas realizan hoy en
da, [] El proceso de continuidad fue algo forzado que
no se plane y que llev inicialmente a dar un cambio radi-
cal en la forma de manejar el negocio. Sin embargo, al
darse cuenta de que con esa decisin estaban perdiendo
muchas de las estrategias que aplicaba el propietario-
fundador para hacerlo rentable, retomaron las bases del
negocio y lo proyectaron conjugando las estrategias ante-
riores con un enfoque ms profesional sustentado en el
manejo y aplicacin de las tcnicas administrativas....
En el caso 4, se presenta algo muy particular, en donde
a pesar de existir una planeacin de la sucesin de la direc-
cin y de la propiedad, tanto de la primera generacin a
la segunda como de la segunda a la tercera, la decisin
que tom la segunda generacin sobre la participacin en
propiedad se convirti en un obstculo para que la tercera
generacin pudiera hoy continuar con el negocio.
Comentarios sobre los resultados del estudio
La relacin familiar es un aspecto que se debe conside-
rar como el punto de partida o fundamento base de todas
las influencias que se van a producir sobre el proceso de
sucesin de la direccin y entrenamiento del sucesor, y
que van a determinar en gran medida los resultados de
dicho proceso, tanto en trminos objetivos como subjeti-
vos; es decir, lo relacionado con el efecto de la sucesin de
la direccin en la gestin estratgica y de operacin como
en los aspectos que tienen que ver con la satisfaccin de
los intereses y necesidades de los distintos participantes.
La relacin familiar, caracterizada por la cohesin y la
adaptabilidad familiar, va a determinar, por un lado, el
grado de compromiso familiar hacia la empresa, y por
65
EMPRESAS FAMILIARES
otro, la calidad de la relacin entre el propietario-funda-
dor y el sucesor. Aspecto fundamental para que el proceso
de sucesin tenga lugar en un ambiente que permita al
propietario-fundador proporcionar todos los elementos
necesarios para la transicin, y al sucesor, desarrollar todo
su potencial en el desempeo gerencial y de direccin.
La cohesin ejerce una incidencia directa sobre el
entrenamiento del sucesor. En familias con un alto grado
de cohesin, existe unin entre sus miembros y, por tanto,
una mayor interaccin y cercana que se refleja en una
comunicacin abierta y una disposicin del propietario-
fundador para facilitar el acercamiento y proporcionar una
adecuada orientacin al sucesor.
El grado de adaptabilidad familiar tiene una inciden-
cia directa y significativa con la planeacin de la sucesin.
En el proceso incide el patrn de comportamiento que
caracteriza a la familia, existiendo una mayor disposicin
a planear formalmente el proceso de sucesin en aquellas
familias flexibles que optan por la participacin y la toma
de decisiones por consenso.
Frente al compromiso de la familia con el negocio,
resalta el objetivo fundamental de la familia empresaria
para salvaguardar la empresa y conservar en el linaje fami-
liar la propiedad del negocio.
Se observa que, ante situaciones impredecibles, la
familia ha respondido en forma positiva y unida para conti-
nuar a cargo de la empresa, aunque despus su direccin
pase a terceros, aspecto que nos muestra que en situacio-
nes de crisis el compromiso familiar con el negocio puede
llegar a aumentar.
Existen algunos factores que no se han contemplado
en el modelo. Estos factores pueden estar relacionados
con la empresa y con el entorno. No se puede dejar a un
lado el hecho de que la empresa es parte de un sistema en
donde interactan determinadas fuerzas del entorno que
tambin tendrn influencia en el desarrollo del proceso de
transicin generacional.
En este sentido se puede plantear hasta qu punto
influye el entorno social y cultural en los patrones de
comportamiento familiar y empresarial y en las formas de
interaccin entre los participantes del mismo. Es decir, cir-
cunstancias especiales que pueden influir, como son una
crisis econmica, cuestiones polticas, tendencias del mer-
cado, entre otros. A nivel de la empresa, aspectos econ-
micos y financieros favorables pueden generar un atractivo
para que algunos familiares se incorporen a la conduccin
de la empresa y en este sentido representar potenciales
sucesores de la direccin.
Recomendaciones
Considerando la importancia que tienen las empresas
familiares y que la base de su continuidad est fundamen-
tada en la relacin familiar, es necesario que la familia
empresaria se sensibilice sobre la importancia de que la
sucesin de la direccin sea un proceso planeado con
la inclusin de los elementos tericos y prcticos que la
funcin de la direccin demanda.
Fuente: NAVARRETE J., Ma. Mercedes, El Proceso de sucesin de la direccin en las pequeas y medianas Empresas Familiares. Tesis de Maestra, Mxico:
UNAM, 2000, p. 233.
Plan estratgico del proceso de sucesin de la direccin
66 enero f ebrero 2009
Se sugiere asumir el proceso de la planeacin estrat-
gica de la sucesin de la direccin como gua que ha sido
elaborada bajo el criterio de que en una empresa familiar,
se debe visualizar la estructura de direccin acorde a las
necesidades de la empresa. Planear la sucesin ser una
opcin ms benfica tanto para la empresa como para la
familia evitando desgastes afectivos y de recursos, que
pueden ser innecesarios.
Dra. Mara Mercedes Navarrete Jimnez
Academia Teoras de la Administracin y Organizacin
Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Mxico, D.F., C.P. 04510
mechas48@hotmail.com
BELAUSTEGUIGOITIA R., Imanol, (2004) Empresas
Familiares. Su dinmica, equilibrio y consolidacin. Mxico:
McGraw-Hill.
LANSBERG, Ivan y Joseph H. Astrach, Infuence of Family
Relationships on Succession Planning and Training: The
Importance of Mediating Factors, Family Business review
Journal of the Family Firm Institute. VII (1), 1994, Max S.
Wortman, Jr.
NAVARRETE J., Ma. Mercedes, El Proceso de sucesin de la
direccin en las pequeas y medianas Empresas Familiares.
Tesis de Maestra, Mxico: UNAM, 2000.
OLSON, D.H., (1988) The Circumplex model: Systemic
assessment and treatment of families. Nueva York: Haworth.
Bibliografa