qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq Critrio Estratgias e Planos wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui Requisitos para a Excelncia opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui

opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas

1/3/2010 N 02/ 07
Este material foi produzido pela Assessoria de Gesto Institucional (AGIN) da SEFAZ utilizando como base o material da Fundao Nacional da Qualidade FNQ intitulado Cadernos de Excelncia (intermedirio e avanado), com o nico propsito de facilitar, junto aos servidores fazendrios, o correto entendimento e interpretao dos requisitos dos critrios de excelncia utilizados no processo de auto-avaliao e melhoria da gesto. Este material corresponde ao segundo fascculo de um total de sete, cada qual se referindo a um dos critrios de excelncia (nesta ordem): Liderana, Estratgias e Planos, Cidados, Sociedade, Informao e Conhecimento, Pessoas e Processos. De forma integrada e interdependente estes critrios compem a base do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Para uma melhor compreenso do Modelo recomenda-se a leitura de todos os fascculos.

Orientaes para o entendimento dos requisitos Critrio: Estratgias e Planos

Item: 2.1 Formulao de Estratgias O Critrio Estratgias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelncia Viso de Futuro, pois determina os elementos de anlise do ambiente externo onde a organizao efetuar as suas transaes a partir da compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado de atuao no curto e no longo prazo. Esse delineamento das perspectivas futuras proporciona elementos para traduzir a viso da organizao em estratgias e planos concretos para alcan-la, com comprometimento das pessoas. Assim, a estratgia se torna o elemento chave para a criao de diferenciais competitivos que contribuem para a criao de valor para as partes interessadas. Estratgia o caminho escolhido para concentrar esforos com o objetivo de tornar real a viso da organizao. A formulao das estratgias de extrema importncia para o sucesso de uma organizao, ela ocorre por meio de processos gerenciais que contribuem diretamente para a gerao de opes para escolhas vitais como a dos recursos a aplicar, das posies a ocupar e dos relacionamentos a manter. Alnea A Como o processo de formulao das polticas pblicas, quando pertinente? Destacar como a organizao identifica o universo institucional e os atores envolvidos nas polticas pblicas das quais participa como formuladora e/ou executora, quando pertinente. Esta alnea pede que se relate sobre a formulao das polticas pblicas. Alnea B - Como o processo de formulao das estratgias da organizao? Apresentar as principais etapas e as reas envolvidas no processo. Formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo pode ser desenvolvido utilizando tipos diferenciados de previses, cenrios ou outras metodologias para se criar uma diretriz para o futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso, a alocao de recursos e a definio de polticas. A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer as aes necessrias para realizar a misso da organizao e alcanar a sua viso de futuro, aproveitando as foras impulsoras e contornando as foras restritivas, provenientes dos processos internos da organizao e as externas, originrias do macro ambiente, mercado e setor de atuao e de suas tendncias. O envolvimento das partes interessadas tem por objetivo assegurar que estratgias da organizao atendam os interesses delas. A formulao das estratgias aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que a organizao deve trilhar para tornar real uma viso de futuro, a partir da identificao de foras restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de Critrio Estratgias e Planos Pgina 2

uma anlise ambiental. Esses caminhos so traduzidos em objetivos estratgicos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar a correlao dessas foras, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentveis no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas. O processo de formulao ocorre geralmente com base em uma seqncia controlada de eventos, que tem incio com anlises ambientais e termina com as estratgias definidas. Essas atividades so geralmente executadas pela liderana da organizao e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros nveis da estrutura. comum, ainda, a organizao municiar-se de informaes e pareceres de consultorias e especialistas para proporcionar uma viso de fora da organizao e facilitar o processo de definio dos rumos.

Principais etapas: Anlise do ambiente Ambiente operacional (setor de atuao) concorrente, mercado alvo, fornecedores e clientes Anlise macro ambiental - Fatores econmicos, Polticos/Legais, Tecnolgico e Social Ambiente interno: Anlise de competncia da organizao e anlise dos recursos (recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos) Definio das Estratgias A partir das foras restritivas e impulsoras resultantes das anlises ambientais e suas tendncias, em geral, a viso de futuro da organizao revisada ou confirmada. Em seguida, so identificadas e avaliadas as possveis estratgias a serem adotadas para tratar aquelas foras, considerando tambm os riscos de empreender um curso deliberado de projetos, programas e processos na organizao. O uso da matriz SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats serve como ferramenta para organizar as foras impulsoras e restritivas internas (SW) e externas (OT), propiciando uma viso consolidada para a equipe encarregada do planejamento poder propor estratgias alternativas a Critrio Estratgias e Planos Pgina 3

serem consideradas, a fim de selecionar e validar aquelas que sero imprescindveis para tornar a viso de futuro da organizao uma realidade no longo prazo, viabilizando produtos competitivos e rentveis no mercado e maximizando os resultados para as partes interessadas. Definio de Modelo de Negcio A avaliao e a definio do modelo de negcio geralmente realizada em relao s perspectivas do macro ambiente, da tecnologia e do mercado de atuao e visa analisar e otimizar a forma de atuao da organizao no mercado para maximizar seus resultados e promover sua perpetuao. O modelo de negcio a concepo conseqente das estratgias definidas para um perodo da vida da organizao, que expressa uma forma de atuao. Compreende vrias definies, como: produtos a serem fabricados, local de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negcio. O modelo de negcio, em ltima instncia, deve responder pergunta: Com qual configurao multiplicaremos os recursos que gerimos por meio de nossas estratgias? A avaliao do modelo deve proporcionar insights para multiplicar ainda mais seus resultados. Alnea C - Como os aspectos relativos ao ambiente externo so considerados no processo de formulao das estratgias? 1. Destacar os aspectos considerados. 2. Destacar como a organizao se relaciona com outros rgos e entidades para estabelecer parcerias com vistas melhor cumprir sua misso institucional. A anlise externa pode ser dividida em dois fatores: Ambiente operacional (setor de atuao e suas tendncias) caracterizando o espao onde opera a organizao onde encontramos: concorrentes, fornecedores, clientes e mercado alvo. Ex:

Macroambiente e o mercado de atuao e suas tendncias onde encontramos fatores como: social, econmico, poltico/legal e tecnolgico.

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As anlises dos fatores ou variveis relativas a esses ambientes podem ter tambm periodicidade e autoria diferentes, em funo da dinmica das variveis envolvidas (concorrncia, fornecimento, clientes, mercado-alvo, legislao, economia, infraestrutura da sociedade, tecnologia, desempenho interno etc.). Alnea D - Como realizada a anlise do ambiente interno da organizao? Esta anlise refere-se aos fatores internos da empresa, os recursos que aplica e os ativos intangveis que considera, desde sua estrutura de trabalho at os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do macro ambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organizao, os componentes do ambiente interno so os mais facilmente perceptveis e controlveis, por se encontrarem dentro da organizao. Neste momento, feita uma anlise das condies internas da organizao para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organizao correspondem s foras impulsoras internas, que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem ser reforadas, enquanto os pontos fracos se constituem das limitaes e foras restritivas, que dificultam ou impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: Anlise das competncias da organizao - baseada nas informaes provenientes da anlise do desempenho (resultados versus metas versus informaes comparativas e relatrios de avaliao. Propicia a identificao de principais foras e fraquezas da organizao a partir da determinao de suas competncias essenciais em relao a de seus competidores. As competncias essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relao a seus concorrentes. Geram ativos intangveis responsveis pelos principais diferenciais em relao a eles e refletem a personalidade da empresa. Na condio de adotar Critrio Estratgias e Planos Pgina 5

medidas de ao, as competncias essenciais so atividades que a empresa executa especialmente bem em comparao aos concorrentes e adiciona valor mpar a seus bens e servios por um longo perodo de tempo. Anlise dos recursos - propicia a identificao dos bens que podem ser vistos e quantificados para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil da organizao, mas pode-se resumi-los em pelo menos trs categorias de anlise: Recursos financeiros caixa, crditos, oramentos autorizados e outros realizveis; Recursos organizacionais sistema de gesto, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informao e comunicao etc.; e Recursos fsicos infra-estrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuio etc. Ex:

Alnea E - Como so avaliadas e selecionadas as estratgias da organizao? Destacar as principais estratgias selecionadas. Destacar o alinhamento das estratgias com o PPA, a LDO e a LOA, quando pertinente. A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer as aes necessrias para realizar a misso da organizao e alcanar a sua viso de futuro, aproveitando as foras impulsoras e contornando as foras restritivas, provenientes dos processos internos da organizao e as externas, originrias do macro ambiente, mercado e setor de atuao e de suas tendncias. Critrio Estratgias e Planos Pgina 6

O envolvimento das partes interessadas tem por objetivo assegurar que estratgias da organizao atendam os interesses delas. A partir das foras restritivas e impulsoras resultantes das anlises ambientais e suas tendncias, em geral, a viso de futuro da organizao revisada ou confirmada. Em seguida, so identificadas e avaliadas as possveis estratgias a serem adotadas para tratar aquelas foras, considerando tambm os riscos de empreender um curso deliberado de projetos, programas e processos na organizao. O uso da matriz SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats serve como ferramenta para organizar as foras impulsoras e restritivas internas (SW) e externas (OT), propiciando uma viso consolidada para a equipe encarregada de o planejamento poder propor estratgias alternativas a serem consideradas, a fim de selecionar e validar aquelas que sero imprescindveis para tornar a viso de futuro da organizao uma realidade no longo prazo, viabilizando produtos competitivos e rentveis no mercado e maximizando os resultados para as partes interessadas. A equipe de planejamento pode validar as estratgias a serem adotadas, levando-se em conta o grau de consistncia, consonncia, vantagem e viabilidade de cada estratgia proposta. 1) Consistncia As estratgias no devem apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Devem ser consistentes entre si, com a viso de futuro e com os valores e princpios organizacionais. 2) Consonncia As estratgias devem representar resposta adaptativa ao ambiente externo e suas foras restritivas e impulsoras, e s mudanas crticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerncia com as necessidades das partes interessadas, por exemplo, novos anseios de controladores e novas demandas da sociedade expressas em leis e regulamentos. 3) Vantagem As estratgias devem propiciar a criao ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de atividade selecionada. A rea de atividade refere-se ao ramo de negcio que a organizao escolhe para atuar. Espera-se que as estratgias desenvolvam alguma vantagem competitiva de mercado em relao aos competidores. 4) Viabilidade As estratgias no devem sobrecarregar os recursos disponveis nem criar problemas insuperveis. A definio do grau de viabilidade pode ser resultado de macro avaliaes e exerccios de projeo financeira. Para apoiar a definio de estratgias e a seleo daquelas a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases de elaborao e exerccios de mapas estratgicos. Tais mapas consideram os objetivos estratgicos separados por perspectivas e interligados por setas que indicam relaes de causa e efeito, segundo o modelo do Balanced Scorecard BSC (Norton e Kaplan, 1997) ou dele derivado. As derivaes desse modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicionais, alm das propostas pelo modelo clssico financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento com o objetivo de aprofundar o mapeamento. Isso permite visualizar os objetivos estratgicos em relao a todas as partes interessadas, facilitando a seleo daqueles que melhor respondem s foras impulsoras ou restritivas. Exerccios de simulaes e de projees de resultados apiam a validao dos objetivos estratgicos definidos.

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Alnea F - Como as reas da organizao so envolvidas no processo de formulao das estratgias? A participao sistemtica das reas internas no processo de formulao das estratgias visa aumentar a preciso das informaes levantadas e tratadas, por meio da ampliao da equipe envolvida no planejamento. Tal equipe pode incluir lideranas e profissionais seniores de escales inferiores, e promover a ampla participao das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficcia do sistema de liderana. Por outro lado, dependendo do porte da organizao e do grau de interdependncia, o envolvimento direto ou indireto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instncias da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona maior consistncia e alinhamento s necessidades atuais e emergentes dessas partes. Recomenda-se que os padres de planejamento incluam os critrios de envolvimento de cada parte interessada. O padro de planejamento deve, portanto, estabelecer critrios de seleo de quais instncias internas e externas participam do processo, em que momento so ouvidas no mapeamento das variveis ambientais, quais as informaes so buscadas e qual sua finalidade.

Alnea G - Como as estratgias so comunicadas s partes interessadas pertinentes para o estabelecimento de compromissos mtuos? A comunicao das estratgias, metas e planos de ao para as pessoas da fora de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuio da equipe para o xito das estratgias, potencializando seu engajamento na causa comum. A comunicao de estratgias para as demais partes interessadas tem a finalidade de provocar o realinhamento de interesses mtuos, no caso de estratgias que possam trazer vantagens ou conseqncias importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para a prpria organizao. A comunicao interna das estratgias, metas e seus indicadores e planos de ao, vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficcia da liderana. Com as instncias controladoras, a comunicao desses temas serve construo de compromissos mtuos. A comunicao para outras partes interessadas, na medida em que as estratgias as influenciem, necessria para o alinhamento de interesses e preveno de problemas de relacionamento comercial e institucional. Ex:

Uma boa estratgia de comunicao no deve ser apenas vertical, mas tambm horizontal, assim como deve considerar os canais formais - quadros de avisos, artigos Critrio Estratgias e Planos Pgina 8

na imprensa interna, boletins informativos, memorandos executivos, apresentaes da Direo e outros - e os canais informais, que so construdos com as pessoas ou grupos respeitados por funcionrios nos quais eles confiam. A comunicao fora de trabalho e a determinados pblicos externos, em geral, exige uma traduo para uma linguagem mais simplificada, de fcil compreenso, a fim de assegurar maior compreenso pelos diversos nveis da organizao. ITEM 2.2 Implementao das Estratgias

Alnea A - Como so definidos os indicadores para a avaliao da operacionalizao das estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazo e definidos os respectivos planos de ao? 1. Apresentar os principais indicadores, metas e planos de ao. 2. Destacar o envolvimento da fora de trabalho na elaborao dos planos de ao. A definio de indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, o estabelecimento de metas de curto e longo prazo a elas vinculadas, bem como a montagem dos planos de ao para sustentar o alcance das metas so realizados, em geral, de forma simultnea e interdependente durante o ciclo de planejamento. Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), com 274 executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competncias humanas s estratgias do negcio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importncia do estabelecimento de um sistema que possibilite: traduzir a estratgia por meio de indicadores, metas e planos de ao, facilitando-se a implementao dos objetivos estratgicos e a medio do seu sucesso; integrar a estratgia ao dia-a-dia das pessoas; e assegurar a compreenso e o alinhamento de todos com a estratgia. Uma anlise mais aprofundada das diversas organizaes ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais utilizadas para a implementao deste sistema realizada por meio de um contnuo processo de desdobramento de indicadores, metas e planos de ao. Alm disso, este processo tende a ser bastante participativo, por meio do envolvimento de grande nmero de pessoas em todos os nveis da organizao, em uma srie de eventos sincronizados em cada um dos nveis organizacionais. Nessas organizaes, o ncleo central da equipe que elabora o planejamento composto pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes, representantes de instncias controladoras, como o caso de empresas com conselhos de governana, subsidirias de corporaes e unidades autnomas (divises, departamentos, etc.). Essa equipe de planejamento, no entanto, compe o ncleo de uma rede que se amplia no momento em que as estratgias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores, metas e planos de ao viveis envolvendo mais pessoas no processo.

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Alnea B - Como as metas e os planos de ao so desdobrados para as reas da organizao, assegurando a coerncia com as estratgias selecionadas e a consistncia entre os respectivos planos? O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simultaneamente ao processo de definio dos planos de ao, por meio da determinao dos benefcios esperados para melhoria do desempenho dos processos. Para as metas financeiras por exemplo, as ligadas a receitas e custos a definio de metas setoriais pode ser facilmente determinada em clculos tangveis. Para as metas no financeiras, as estimativas se tornam mais complexas, pois exigem estudos dos impactos financeiros positivos nos resultados dos processos de acordo com o nvel de resultado no financeiro a ser alcanado com os investimentos previstos nos planos. o caso do estabelecimento de nova meta de satisfao de clientes com o servio de atendimento telefnico, com base nos investimentos previstos no projeto de modernizao de uma central de atendimento. Ou ainda, a nova meta de reclamaes por unidade comercializada aps a realizao de investimentos para modificao nos projetos de produtos. A organizao de Classe Mundial estimula esse exerccio perante os responsveis pelos processos para incentivar a deciso baseada em fatos. Em razo da complexidade, muitas vezes, o mecanismo de negociao, discusso e obteno de consenso entre as lideranas utilizado para se chegar a compromissos com metas. A anlise de correlao entre indicadores de processos com indicadores de estratgia proporciona um mecanismo para avaliar a coerncia e o alinhamento do sistema de medio das estratgias com o dos processos. Os mecanismos freqentemente encontrados nas organizaes Classe Mundiais envolvem a avaliao da correlao entre esses indicadores, buscando as relaes de causa nos processos e efeitos nas estratgias. Nos casos em que as correlaes no se evidenciam ou so fracas o sistema de medio do processo revisto, a fim de encontrar indicadores mais apropriados para refletir a estratgia no processo. Os mecanismos mais populares so as matrizes de indicadores de estratgias versus indicadores de processos, com a anlise da fora de correlao forte ou fraca na interseco e as anlises de espinha-de-peixe partindo de cada indicador de estratgia e identificando causas em cada processo.

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Alnea C - Como os diferentes recursos financeiros e no-financeiros so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao? Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estratgia a adequada definio e disponibilizao dos recursos para a implementao dos planos de ao compostos pelos projetos que as sustentam. Estudos demonstram que 60% das empresas no vinculam seus oramentos estratgia organizacional. Desta forma, no de se estranhar que tantos planos estratgicos sofram com a falta de recursos para sua implementao. Para evitar isso, as organizaes de Classe Mundial alinham seu processo de planejamento oramentrio ao processo de planejamento estratgico a fim de assegurar que as necessidades financeiras e os retornos previstos nos projetos que compem seus planos de ao sejam tratados e priorizados. Sem a boa integrao dessas prticas, as estratgias formuladas e os planos definidos no passam de uma carta de intenes. As estimativas, discusses e negociaes sobre os recursos (financeiros, humanos e materiais) necessrios execuo dos projetos para implementar as aes estabelecidas durante todas as etapas de desdobramento das metas e aes, nos diversos nveis organizacionais, bem como os retornos esperados, so traduzidos em investimentos e retornos financeiros. Depois, so includos nas projees consolidadas de resultados financeiros dos exerccios futuros plano oramentrio, plano operacional, plano de negcio, demonstrativo de resultados, oramento e outras denominaes das fraes de exerccio ms, trimestre ou semestre , conciliando suas necessidades estratgicas com a gesto do fluxo de caixa organizacional. A alocao de recursos financeiros e no-financeiros para assegurar a implementao dos planos de ao tem a finalidade de quantificar e reservar os recursos para consecuo dos planos de ao, em tempo de planejamento, para garantir que os investimentos necessrios estejam refletidos na projeo de resultados e que os planos sejam implementados no tempo certo. Alnea D - Como so comunicadas as metas, os indicadores e os planos de ao para a fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas? A comunicao interna das estratgias, metas e seus indicadores e planos de ao, vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficcia da liderana. Com as instncias controladoras, a comunicao desses temas serve construo de compromissos mtuos. A comunicao para outras partes interessadas, na medida em que as estratgias as influenciem, necessria para o alinhamento de interesses e preveno de problemas de relacionamento comercial e institucional. Uma boa estratgia de comunicao no deve ser apenas vertical, mas tambm horizontal, assim como deve considerar os canais formais quadros de avisos, artigos na imprensa interna, boletins informativos, memorandos executivos, apresentaes da Direo e outros e os canais informais, que so construdos com as pessoas ou grupos respeitados por funcionrios nos quais eles confiam. A comunicao fora de trabalho e a determinados pblicos externos, em geral, exige uma traduo para uma linguagem mais simplificada, de fcil compreenso, a fim de assegurar maior compreenso pelos diversos nveis da organizao. O quadro 10 exemplifica isso.

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A comunicao das estratgias, metas e planos de ao para as pessoas da fora de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuio da equipe para o xito das estratgias, potencializando seu engajamento na causa comum. A comunicao de estratgias para as demais partes interessadas tem a finalidade de provocar o realinhamento de interesses mtuos, no caso de estratgias que possam trazer vantagens ou conseqncias importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para a prpria organizao. Alnea E - Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao? O acompanhamento do status dos projetos que compem os planos de ao necessrios implementao das estratgias, por representarem muitas iniciativas simultneas e encadeadas, em diversos nveis, demanda mtodos estruturados. Em razo da grande quantidade de pessoas e informaes envolvidas nos projetos, na grande maioria das organizaes vencedoras do PNQ, so configurados sistemas de informao para apoiar esse monitoramento, tanto pelos responsveis pelos projetos como pelas lideranas. Nessas organizaes, as informaes relativas ao andamento dos projetos estratgicos so tratadas no mbito do sistema de reunies da Direo, com periodicidade mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os projetos. Ex:

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Fonte: Cadernos Excelncia2008_02_Estratgias-4

A monitorao da implementao dos planos de ao necessria para avaliar as estratgias e possibilitar a tomada de aes corretivas em tampo hbil. Glossrio: Polticas pblicas - ou Polticas sociais um conceito de Poltica e da Administrao que designa certo tipo de orientao para a tomada de decises em assuntos pblicos, polticos ou coletivos. Embora, polticas pblicas seja um conceito oriundo dessas duas reas, vem sendo utilizado nas mais variadas reas. Isso porque ele permite estudar o espao social antes da implementao. Para tanto, torna-se necessrio a montagem de equipe transdiciplinar, pois um projeto de poltica pblica, necessariamente deve permitir a transversalidade, alm de estabelecer um dilogo consencioso entre as partes. (Ferreira 2008).

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