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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA


CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA
199803 L678
T/EBAP N499i
\\\\\ \ \\\\ \ \\ \\\ \\\ \\ \\ \\\ \\\
1000082998
o IMPACTO DA PRIVATIZAO
NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS:
OCASOCSN
DISSERTAO APRESENTADA ECOLA
DE BRASILEIRA DE ADMINISTRAO
PBLICA PARA A OBTENO DO GRAU
DE MESTRE EM ADMINISTRAO
PBLICA
SIMONE EUGNIA PORCINCULA NEVARES
Rio de Janeiro, 1997
FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA
o IMPACTO DA PRIVATIZAO
NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS:
OCASOCSN
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR
SIMONE EUGNIA PORCINCULA NEVARES
PAULO REIS VIEIRA - PhD EM ADMINISTRAO PBLICA
PAULO ROBERTdDE MENDONA MOTTA - PhD EM ADMINISTRAO
PBLICA
2
Aos meus queridos pais Celeida e Nevares,
aos meus pais adotivos Dolores e Edvaldo
e ao meu irmo e amigo Eduardo,
que sempre estiveram comigo
nesta longa caminhada.
BIBUOTECA MARIO HENRIQUE SIMONSEN
FUNDAO GETLIO VARGAS
3
AGRADECIMENTOS
Desejo agradecer a todos aqueles que me ajudaram direta ou indiretamente realizao deste
trabalho.
minha orientadora, Valria de Souza, excelente profissional e ser humano, que com
p a c i c ~ n c i a me ajudou a concretizar este trabalho.
Aos professores Paulo Reis e Paulo Motta que aceitaram participar da banca examinadora. E
ao professor Enrique Saravia que tanto contribuiu para este trabalho e que fez parte, de
corao, desta banca.
todos os mestres da FGV e em especial a Snia Fleury que tanto me ensinou durante o
tempo em que trabalhei com ela. Sempre a terei guardada em meu corao.
Ao Departamento Nacional de Obras Contra as Secas - DNOCS, rgo onde trabalho, que
me concedeu a licena remunerada.
Aos rgos financiadores, inicialmente ao CNPq e posteriormente CAPES e ENAP, que
atravs do Programa de Apoio Pesquisa - PAP investiram nesta pesquisa.
Companhia Siderrgica Nacional - CSN que juntamente com o Sindicato de
Metalrgicos de Volta Redonda e FUGEMMS se dispuseram a fornecer os dados
necessrios realizao desta pesquisa.
Fundao Getulio Vargas - FGV, mais especificamente aos funcionrios da EBAP, do
NAU, Biblioteca, do Restaurante, da Xerox, da Segurana, da Cantina e principalmente
aos colegas Luizinho, Vaninha, Juarez, Tnia, Afonso, Alexandre, Renato, Eduardo,
Dani, Srgio, Marcelo, Ktia, Paulo, Chico, Vnia, Vera, Marli, Jorge, Bianca e
Berenice.
4
Aos arrugos mestrandos Norha Manotas, Paulo Carvalho, Fernando Parra, Aquiles
Pereira, Wagner Carvalho, Irapuan Oliveira, Cludia Presotto, Presvtero Alarcon e
Conceio Sango, que alm de terem contribudo de uma forma ou de outra para a elaborao
desta dissertao, sempre me deram apoio afetivo durante a minha passagem na FGY. Sempre
serei grata a vocs.
Aos outros amigos e colegas mestrandos, Ceclia Arago, Sheyla Costa, Jaime Len,
Renata Arruda, Flvia Neves, Tereza Pasinato e Ricardo Rohm.
Aos amigos e companheiros sempre solidrios Liliane FontenelIe, Marcelo Menezes Leite,
Francisco Mata Moraes e Widmark dos Santos.
Ao Instituto Social que foi o meu lar durante os trs anos em que vivi no Rio de Janeiro.
Agradeo em especial s irms Maria Lusa e, Lusa, s funcionrias Iara e Ftima e s
companheiras Renatinha, Simone, Suzana, Mnica, Marieta e tantas outras colegas de
pensionato que conviveram comigo durante todos estes anos.
s companheiras do DNOCS, em especial, Snia, Inalda, Maria Jos, Ktia, Vera, Glvia,
Gorete, Cida e tantos outros.
todos meus irmos Mrio ngelo, Suzana, Sandra, Sheila, Eduardo, Srgio e Patrcia,
cunhados, sobrinhos, tios e primos que acreditaram, rezaram e torceram por mim.
E finalmente a Jaime Santofimio a quem amo e admiro.
5
RESUMO
o objetivo do presente trabalho foi verificar o impacto da privatizao na Gesto de Recursos
Humanos da Companhia Siderrgica Nacional - CSN. Para tanto, comparou-se as Polticas
de Recursos Humanos da cada Subsistema - Procura, Desenvolvimento, Manuteno,
Aplicao e Pesquisa - em trs fases distintas da empresa: na fase estatal ou histrica, na fase
de transio ou preparatria para a privatizao e, finalmente, na fase privada ou atual.
o primeiro captulo compreende a histria das estatais brasileiras desde o incio da interveno
do Estado na economia at o movimento inverso e atual de reduo do Estado atravs da
poltica de privatizao. J o segundo captulo traz um estudo detalhado sobre a Administrao
de Recursos Humanos. O terceiro captulo apresenta um estudo geral da CSN. O quarto e
ltimo captulo compreende um estudo especfico da Gesto de Recursos Humanos da
empresa nas trs fases distintas acima mencionadas.
Dentre as principais medidas tomadas pela administrao da CSN que maiS afetaram os
recursos humanos da empresa, encontram-se: a reduo do quadro de pessoal e a terceirizao
das atividades operacionais da Gesto de Recursos Humanos, tais como: Recrutamento,
Seleo e Treinamento (entre as mais importantes), permanecendo sob a responsabilidade do
Stalf de RH da CSN apenas as atividades mais estratgicas. A recuperao da CSN s foi
possvel a partir da obteno de autonomia administrativa e poltica. A gesto da CSN era at
ento prejudicada pelo excesso de normas, assim como pela sua utilizao como instrumento
de poltica pblica, que muitas vezes levava ao sacrificio de seus interesses empresariais.
Concluiu-se que as grandes transformaes, inclusive de melhoria da eficincia da CSN,
ocorreram antes mesmo da sua venda, durante o perodo de recuperao e preparao da
empresa para a privatizao.
6
ABSTRACT
The objective of this research is to examine the impact that the privatization process of CSN
has had on its Human Resources Management. So, the human resources policy of each
Subsystem - Demand, Maintenance, Developing, Applicance and Research - were compared in
three distinct moments of the company: public, transition to the privatization process or
preparatory phase and, finally, private or present phase.
The first chapter comprehend the history of the brazilian public companies since the begining
of the state intervention on the economy until the present inverse movement of reduction of the
State by a privatization policy. The second chapter includes a detailed study about the
Management of Human Reseources. The third chapter analizes the company. Finaly, the last
chapter compares the Management on Human Resources in CSN inthe three different moments
above mentioned.
7
NDICE
INTRODU"O 18
-------------------------------------------------------------
CAPTULO 1- ESTATIZAO VERSUS DESESTATIZAO NO BRASIL 24
1 - HISTRIA DA ESTA TIZAO NO BRASIL 24
1.1. - Era pr-1930 25
1.2. - Anos 30 26
1.3. - Anos 40 26
1.4. - Anos 50 27
1.5. - Anos 60 e 70 27
1.6. - Anos 80 28
2 - FATORES DA ESTA TIZAO BRASILEIRA ____________________________________ 28
2.1. - Fatores de natureza econmica 29
2.2. - Fator de natureza administrativa 30
2.3. - Fator de natureza social 30
2.4. - Fatores de natureza poltica 30
3 - CARACTERIZAO DAS ESTA TAIS BRASILEIRAS 31
3.1. - Finalidade das empresas estatais 31
3.2. - Tipos de empresas estatais 32
3.3. - O termo empresa pblica 32
3.4. - A bidimenso das empresas estatais: o pblico e o privado 33
3.5. - Diferenas quanto ao aspecto jurdico entre as empresas estatais e entre elas e a empresa privada 34
3.6. - Diferenas quanto s condies gerenciais entre as empresas estatais e as privadas 36
4 - CONTROLE DAS ESTA TAIS FEDERAIS BRASILEIRAS _______________________ 37
4.1. - Controle Interno 38
4.1.1. - Superviso ministerial 38
4.1.2. - rgos especficos 38
4.1.3. - SEST 38
4.1.4. - Holding 40
4.2. - Controle Externo 40
4.2.1.- Tribunal de Contas da Unio 40
4.3. - Insuficincia dos controles 41
5 - HISTRIA DA PRIVA TIZAO NO BRASIL ____________________________________ 42
5.1. - A Crise do Estado Intervencionista 42
5.2. - Formas de desestatizao 43
5.3. - Privatizao no Brasil 43
5.4. - Programa Nacional de Desestatizao - PND 45
5.4.1. - Objetivos do PND 45
5.4.2. - Agentes do PND 46
5.4.3. - Fase de preparao das empresas estatais para a privatizao 46
5.4.4. - Avaliao das empresas estatais 47
5.4.5. - Processo de venda das empresas estatais 47
6 - FATORES DA PRIVATIZAO ______________________________________________ 48
6.1. - Fatores estruturais 48
6.2. - Fatores conjunturais 48
7 - SETOR SIDERRGICO BRASILEIRO 49
7.1. - Histria da estatizao do setor siderrgico 49
7.2. - A SIDERBRS e o controle das siderrgicas estatais 50
7.3. - Histria da privatizao do setor siderrgico 50
7.4. - A privatizao e o controle acionrio das siderrgicas 51
7.5. - Produo do setor siderrgico 52
8
CAPTULO II - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 54
1- ASPECTOS POLTICOS, ECONMICOS E SOCIAIS INFLUENCIANDO A
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL 54
1.1. - Fase pr-cartorial (1890-1930) 54
1.2. - Fase cartorial, defensiva ou legal (1930-1950) 55
1.3. - Fase das relaes industriais (1950-1964) 56
1.4. - Fase da administrao de recursos humanos (1964-1978) 57
1.5. - Fase da gesto estratgica (incio em 1978) 58
2 - EM BUSCA DE UM MODELO DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 60
2.1. - Orientao sistmica para a administrao de recursos humanos 61
2.2. - Orientao estratgica para administrao de recursos humanos 64
3 - FUNES GERENCIAIS DO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS _____ 66
4 - AS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS 68
4.1. - Responsabilidade pela elaborao das polticas de recursos humanos 69
4.2. - As polticas de recursos humanos e poder dentro da organizao 69
4.3. - Metodologia da formulao de polticas de recursos humanos 70
5 - SUBSISTEMAS OPERATIVOS DE RECURSOS HUMANOS ________ 72
5.1. - Subsistema procura 74
5.1.1. - Recrutamento 74
a) requisio do empregado 74
b) localizao e utilizao das fontes de recrutamento 75
c) recepo dos candidatos 75
5.1.2. - Seleo 76
a) entrevista de seleo 76
b) prova de conhecimento 76
c) teste psicomtrico 77
d) teste de personalidade 77
e) tcnica de simulao 77
5.1.3. - Ambientao 77
5.2. - Subsistema desenvolvimento 78
5.2.1. - Treinamento 78
5.2.2. - Planejamento de carreira 79
a ) carreira em Y 80
5.3. - Subsistema manuteno 80
5.3.1. - Administrao de salrios 81
5.3.2. - Beneficios 82
5.3.3. - Higiene e segurana do trabalho 83
5.4. - Subsistema aplicao 84
5.4 .1. - Descrio e anlise de cargos 85
a) descrio de cargos 85
b) anlise de cargos 85
5.4.2. - Avaliao de desempenho 86
5.5.- Subsistema pesquisa 87
5.5.1. - Banco de Dados 88
5.5.2. - Entrevista de desligamento 88
5.5.3. - Auditoria de recursos humanos 88
9
CAPTULO III - COMPANHIA SIDERRGICA NACIONAL - CSN 90
--------
1- FASE ESTATAL DA CSN 90
1.1. - Criao da CSN 90
1.2. - Localizao geogrfica da CSN 90
1.3. - Principais fatores que contriburam para a localizao da CSN em Volta Redonda 91
1.4. - Os ex-presidentes da CSN, suas principais realizaes e outros fatos relevantes 92
2 - PERODO DE PREPARAO DA CSNPARA A PRIVATIZAO 95
2.1. - Crise na CSN 95
2.2. - Fatores que levaram crise da CSN 95
2.3. - Procedimentos realizados visando a privatizao da CSN 96
3 - PRIVA TIZAO PROPRIAMENTE DITADA CSN 104
3.1. - O Programa Nacional de Desestatizao e a CSN 104
3.2. - Moedas utilizadas na privatizao da CSN 105
3.3. - Controle acionrio da CSN 105
3.4. - Prestao de contas 106
4 - A CSN APS A PRIVATIZAO 107
4.1. - Misso da CSN 107
4.2. - Metas e Estratgias da CSN 107
4.3. - Investimentos da CSN 108
4.3.1. - Energia eltrica 108
4.3.2. - Transportes 108
4.3.3. - Meio ambiente 109
5 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CSN ____________ I09
5.1. - Estrutura fisica da CSN 109
5.2. - Estrutura administrativa da CSN 110
5.3. - Sistema de comunicao da CSN 111
6. - PRODUO DE AO DA CSN 111
6.1. - Processo produtivo da CSN 112
6.1.1. - Produo de minrio 114
6.1.2. - Produo de ferro gusa: 114
6.1.3. - Produo de ao: 115
6.1.4. - Produo de laminados a quente e laminados a frio: 115
6.1.5. - Produo de revestidos: 116
6.2. - Principais produtos da CSN 116
7 - ASPECTOS ECONMICOS DA CSN 118
7.1. - Indicadores econmicos 118
7.2. - Concorrentes da CSN 119
7.3. - Produo da CS?.f 120
7.4. - Desenvolvimento e intercmbios tecnolgicos 121
7.5. - Produtividade da CSN 121
7.6. - Principais Fornecedores da CSN 122
7.7. - Comercializao dos produtos da CSN 123
7.7.1 - Maiores clientes nacionais da CSN 123
10
CAPTULO IV - GESTO DOS RECURSOS HUMANOS DA CSN 124
----------------
1 - EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS DA CSN 124
1.1. - Dcada de 40 124
1.2. - Dcada de 50 125
l.2. - Dcadas de 60 e 70 125
1.3. - Dcada de 80 126
1.4. - Incio dos anos 90 127
2 - PERFIL DO FUNCIONRIO DA CSN _______________ 128
2.l. - Idade 128
2.2. - Sexo 129
2.3. - Formao 129
3 - A REA DE RECURSOS HUMANOS DA CSN 130
3.1. - Estrutura Administrativa da rea de Recursos Humanos 130
3.2. - Polticas de Recursos Humanos 130
4 - SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS DA CSN __________ 131
4.l. - Procura 131
4.l. 1. - Recrutamento e seleo 131
4.l.2. - Ambientao 134
4.2. - Aplicao 135
4.2.1. - Descrio e anlise de cargos 135
4.2.2. - Avaliao de desempenho 136
4.3. - Desenvolvimento 137
4.3.l. - Treinamento 137
a) infra-estrutura de treinamento 139
b) programa de qualidade totaL o TQC 139
c) programa de padrinhos 141
d) cursos de ps-graduao 142
e) programa de ingls 143
f) programa de informtica 143
4.3.2. - Planejamento de carreira 143
a) plano de carreira para o nvel superior e gerencial 143
b) plano de carreira para o nvel operacional e tcnico 144
4.4. - Manuteno 148
4.4.l. - Administrao de salrios 148
4.4.2. - Beneficios 149
a) programa de moradia 149
b) assistncia mdico-hospitalar 150
c) assistncia escolar 151
d) auxlio doena e acidente 151
e) previdncia 151
f) seguro de vida e financiamento 152
g) auxlio funeral 152
h) flexibilidade de horrio 152
i) alimentao 152
j) Servio Social 153
k) recreao e lazer 153
4.4.3. - Higiene e segurana do trabalho 153
a) roubos 153
b) doenas e acidentes 153
c) medidas disciplinares 154
4.5. - Pesquisa 155
4.5.l. - Banco de dados 155
4.5.2. - Auditoria 155
11
5 - RELAES SINDICAIS NA CSN ________________ 155
5.1. - Sindicatos vinculados CSN 155
5.2. - Sindicato dos Metalrgicos 156
5.2.1. - Jurisdio do Sindicato dos Metalrgicos 156
5.2.2. - Histria do Sindicato dos Metalrgicos 156
5.2.3. - Nmero de filiados no Sindicato dos Metalrgicos 161
5.2.4. - Percepo do metalrgicos 162
a) quanto s necessidades mais importantes 162
b) quanto mobilizao sindical 163
c) quanto privatizao da Cia. Vale do Rio Doce 163
5.2.5. - Sistema de comunicao do Sindicato dos Metalrgicos 164
CONCLUSO 165
BIBLIOGRAFIA 178
ANEXOS 189
12
RELAO DE ABREVIATURAS E SMBOLOS
ACESITA - Aos Especiais ltabira
AOMINAS - Aos Minas Gerais S.A
AF3 - Alto-forno 3
APSERV - Associao Prestadora de Servios
A TS - Adicional por Tempo de Servio
BACEN - Banco Central do Brasil
BB - Banco do Brasil
BNB - Banco do Nordeste do Brasil
BNDE - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
CBS - Caixa Beneficente dos Empregados da CSN
CCE - Conselho de Coordenao e Controle das Empresas Estatais
CCQ - Crculos de Controle de Qualidade
CDG - Centro de Desenvolvimento Gerencial
CDO - Centro de Desenvolvimento Operacional
CDPND - Comisso Diretora do Programa Nacional de Desestatizao
CEF - Caixa Econmica Federal
CEMIG - Centrais Eltricas de Minas Gerais S.A
CEP AL - Comisso Econmica para Amrica Latina e Caribe
CESP - Companhia Energtica de So Paulo
CGT - Central Geral dos Trabalhadores
CHESF - Companhia Hidreltrica do So Francisco
CIP - Conselho Interministerial de Preos
CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes
CLT - Consolidao das Leis do Trabalho
COPERBO - Companhia Pernambucana de Borracha Sinttica
COSIP A - Companhia Siderrgica Paulista
CP - Certificado de Privatizao
13
CSN - Companhia Siderrgica Nacional
CST - Companhia Siderrgica de Tubaro
CUT - Central nica dos Trabalhadores
DASP - Departamento Administrativo do Servio Pblico
DISEC - Dvidas Securitizadas da Unio
DIVEX - Ttulo da Dvida Externa
DO - Desenvolvimento Organizacional
DOU - Dirio Oficial da Unio
ELETROBRS - Centrais Eltricas do Brasil S.A
ELETROPAULO - Eletricidade de So Paulo S.A
ES - Esprito Santo
ETPC - Escola Tcnica Pandi Calgeras
EUA - Estados Unidos da Amrica
Fe - Ferro
FEM - Fbrica de Estruturas Metlicas S.A
FGV - Fundao Getulio Vargas
FUGEMSS - Fundao General Macedo Soares e Silva
GCI - Gerncia Comportamental Interpessoal
INFRAERO - Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroviria S.A
INSS - Instituto Nacional de Seguridade Social
IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados
Km - Quilmetro
MG - Minas Gerais
Mo - Mangans
MODECON - Movimento em Defesa da Economia Nacional
N - Nitrognio
O - Oxignio
OFND - Obrigaes do Fundo Nacional de Desenvolvimento
PETROBRS - Petrleo Brasileiro S.A
PND - Programa Nacional de Desestatizao
PORTO BRS - Portos Brasileiros S.A
14
PREVI - Fundo de Penso do Banco do Brasil
PRIOPI - Programa de Integrao do Empregado
RFFSA - Rede Ferroviria Federal S. A
RH - Recursos Humanos
RIOCELL - Rio Grande Companhia de Celulose do Sul
RJ - Rio de Janeiro
RJU - Regime Jurdico nico
SDCD - Sistema Digital de Controle Distribudo
SEAP - Secretaria Especial de Abastecimento e Preos
SEPLAN - Secretaria de Planejamento
SEST - Secretaria de Controle de Empresas Estatais
SG - Superintendncia Geral
SIBR - Debntures da SIDERBRS
SIDERBRS - Siderrgica Brasileira S.A
TCU - Tribunal de Contas da Unio
TDA - Ttulo da Dvida Agrria
TELEBRS - Telecomunicaes Brasileiras S.A
TELESP - Telecomunicaes de So Paulo S.A
T &D - Treinamento e Desenvolvimento
TQC - Total Quality Control
UFF - Universidade Federal Fluminense
USIMINAS - Usinas Siderrgicas de Minas Gerais S.A
USP - Universidade de So Paulo
VARIG - Viao Area Rio Grandense S.A
15
RELAO DE ILUSTRACES
QUADROS
I - reas de conflito entre a dimenso pblica e privada das estatais 28
11 - Anlise comparativa entre a empresa privada e as empresas governamentais da 29
Administrao Pblica Indireta
111 - Diferenas nas condies gerenciais entre dirigente pblico e dirigente privado 30
IV - Ano de criao e de privatizao das empresas siderrgicas brasileiras 45
V - Evoluo do modelo de Gesto de Recursos Humanos 60
VI - Subsistemas de Recursos Humanos 66
VII - Os ex-presidentes da CSN, suas principais realizaes e outros fatos relevantes 87
VIII - Evoluo do nmero de empregados da CSN 93
IX - Evoluo do nmero de empregados demitidos e de aposentadorias na CSN 94
X - Evoluo do nmero de empregados das empresas siderrgicas brasileiras 94
privatizadas
XI - Participao acionria da CSN em julho de 1996 100
XII - Produtos da CSN e sua utilizao 111
XIII - As 10 maiores empresas sociedades annimas do Brasil 112
XIV - As 10 maiores empresas sociedades annimas de capital privado nacional 113
XV - Produo brasileira de ao bruto em 1994 114
XVI - Evoluo da produo de ao da CSN 114
XVII - Evoluo da produtividade operacional da CSN 116
XVIII - Ex-presidentes do Sindicato dos Metalrgicos de Volta Redonda 151
XIX - Nmero de filiados no Sindicato dos Metalrgicos 156
XX - Percepo de metalrgicos da CSN quanto privatizao da Cia. Vale do Rio 158
Doce
XXI - As relaes sindicais na CSN, nas fases estatal, de privatizao e atual
161
16
XXII - As polticas do Subsistema Procura nas fases estatal, de transio e privada da
CSN
XXIII - As polticas do Subsistema Aplicao nas fases estatal, de transio e privada
daCSN
XXIV - As polticas do Subsistema Desenvolvimento nas fases estatal, de transio e
privada da C5N
XXV - As polticas do Subsistema Manuteno nas fases estatal, de transio e privada
daCSN
XXVI - As polticas do Subsistema Pesquisa nas fases estatal, de transio e privada da
CSN
FIGURAS
I - A organizao como sistema aberto
11- Subsistemas de Recursos Humanos e atividades correspondentes
111 - Estrutura administrativa da CSN
IV- Fluxo de produo de ferro e ao da CSN
V - Modelo bsico de linha de acesso
163
165
167
169
171
56
67
105
107
140
17
INTRODUO
At a dcada de 30, o Brasil era um pas agrcola, com a economia voltada basicamente para a
produo e a exportao de bens primrios. A necessidade de acelerar o desenvolvimento
industrial, at ento incipiente, somada a insuficincia de capital privado para investimentos em
infra-estrutura fizeram com que o Estado intervisse na economia, tanto no sistema financeiro
como na esfera de produo de bens e servios.
o primeiro surto de interveno do Estado na economia deu-se nos anos 30, quando, face a
necessidade de proteger a economia do impacto da grande depresso iniciada em 1929, adota-
se o modelo de Substituio de Importaes. Desde ento, a participao do Estado na
economia tornou-se cada vez mais intensa. Foi um modelo adotado por quase todos os pases
da Amrica Latina; e, particularmente no Brasil, a estatizao da economia veio determinar a
industrializao do pas.
Entretanto, a crise mundial iniciada nos anos 70 e acirrada nos anos 80, associada s grandes
transformaes no mercado - com a globalizao da economia e o aumento da concorrncia
internacional - fazem surgir um novo panorama nos pases da Amrica Latina. O modelo
econmico de Substituio de Importaes, at ento adotado, esgota-se, e os pases iniciam
um movimento de flexibilizao e reduo da participao do Estado na economia.
Dentre as formas alternativas de desestatizao, encontra-se a privatizao, que consiste no
processo de transferncia do controle acionrio das estatais para o setor privado, visando por
um lado diminuir os gastos do governo federal e, por outro, tornar a empresa mais competitiva
para sobreviver num mercado globalizado.
No Brasil, o Programa Nacional de Desestatizao - PND, teve incio em 1981, mas cujo o
processo foi um movimento limitado a casos de reprivatizao de pequenas empresas. Somente
em 1989 foi dado um novo incremento ao PND e, desde ento, o movimento de privatizao
cada vez mais intenso. A primeira empresa includa no PND foi a siderrgica USIMINAS, em
18
outubro de 1991. At 1993, as empresas do setor siderrgico, inclusive a Companhia
Siderrgica Nacional - CSN, foram, em sua totalidade, privatizadas.
As empresas pblicas ou estatais foram criadas com caractersticas prprias, regidas pelo
direito privado, mas com capital e controle pblicos, o que lhes atribuiu uma dupla e
contraditria dimenso. A dimenso pblica leva muitas vezes ao sacrificio dos interesses
econmicos da organizao, de eficincia e produtividade, inerentes a sua dimenso privada,
quando julgado necessrio a utilizao da estatal para viabilizar alguma poltica pblica.
Assim, bastante distinto gerir uma empresa privada e uma empresa estatal; alm das
singularidades no aspecto jurdico, o dirigente pblico vivencia condies gerenciais distintas
das do empresrio privado. Contudo, o trmino do controle externo dos Poderes Pblicos
sobre as estatais, a maior autonomia para definir seus planos e metas, e a inexistncia de
qualquer impeditivo legal para gerar seus recursos, decorrentes da privatizao, tm
ocasionado grandes transformaes na gesto das empresas.
Para a sobrevivncia num mundo globalizado em constante mudana eXIge-se dos
administradores um comportamento voltado para a obteno de resultados a tempo e com
qualidade. Os elementos chaves que passam a ser requeridos numa gesto empreendedora so
a informao, o conhecimento e a criatividade, encontrados basicamente na fora de trabalho.
Uma vez que as pessoas tornam-se o diferencial competitivo das organizaes, torna-se
imprescindvel o estudo aprofundado do impacto de estratgias, tais como a privatizao, na
gesto de recursos humanos.
Entretanto, com mais de cinco anos de iniciadas as privatizaes no Brasil, pouco se sabe a
respeito destas mudanas. Do levantamento feito sobre o tema, encontraram-se basicamente
estudos relacionados aos aspectos financeiros, econmicos e polticos da privatizao.
Verificou-se um inexpressivo nmero de pesquisas relacionadas a privatizao e gesto de
recursos humanos.
Esse fato, somado escassez de pesqUIsas realizadas na rea da Administrao Pblica
Federal, e o interesse de compatiblizar a rea de estudo com a formao da mestranda
(Psicologia), contriburam para a escolha do tema.
19
Acredita-se, tambm, que este estudo poder dar subsdios a pesquisas futuras e tambm servir
de orientao quelas empresas que futuramente passaro pelo processo de privatizao, alm
de, possivelmente, ajudar na reflexo sobre o processo de privatizao da empresa estudada.
Em funo da dificuldade de acesso aos dados das empresas, do reduzido tempo e escassez de
recursos financeiros que poderiam ser alocados pesquisa, optou-se pelo estudo de caso.
Dentre o universo das empresas estatais brasileiras privatizadas, foi selecionada uma empresa
de siderurgia, privatizada no governo do Presidente Collor, que est localizada em Volta
Redonda, no estado do Rio de Janeiro, a Companhia Siderrgica Nacional - CSN. A CSN foi a
primeira siderrgica construda no Brasil, representado um marco na industrializao do pas.
Ela est entre as 10 (dez) maiores empresas Sociedades Annimas do Brasil e a primeira
empresa de capital privado nacional do pas.
A partir do presente estudo, verificou-se o impacto da privatizao na Gesto de Recursos
Humanos da CSN. Para tanto, comparou-se as Polticas de Recursos Humanos de cada
Subsistema - Procura, Desenvolvimento, Manuteno, Aplicao e Pesquisa - em trs fases
distintas da empresa, destacando-se as diferenas mais marcantes entre elas, como tambm as
principais dificuldades dos gestores de recursos humanos no processo de privatizao. As fases
selecionadas foram as seguintes:
,f fase histrica ou estatal, que compreende desde a criao da empresa, em 1941, at o incio
da preparao da empresa para privatizao, em 1990;
,f fase de transio ou preparatria para a privatizao, que compreende todo o perodo de
preparao da empresa para a privatizao at sua venda propriamente dita, em 1993;
,f fase atual, que tem incio em 1993, quando o controle da CSN transferido para o setor
privado.
Alm disso, verificou-se a percepo do Sindicato dos Metalrgicos sobre o processo de
privatizao da CSN e suas conseqncias na relao capital x trabalho.
20
Tanto facilidades como dificuldades foram encontradas no decorrer deste estudo, algumas de
origem material e outras polticas. Como fator facilitador destaca-se a Fundao Getulio
Vargas. A FGV uma instituio que proporciona uma boa infra-estrutura aos mestrandos,
incluindo: sala de estudos, biblioteca com amplo acervo, restaurante, centro de informtica
(NAU), equipamentos em geral (retro-projetor, transparncia, fax, telefone), lanchonete. Alm
disso, os alunos contam com a orientao competente dos professores, como tambm a
presteza dos funcionrios.
Dentre as dificuldades encontradas, destaca-se o fato da empresa estar passando no momento
da coleta de dados por um outro grande processo de mudana, com a transformao da sua
estrutura funcional em unidades de negcios. Assim, a pesquisa, que inicialmente consistia na
aplicao de questionrios a gerentes e supervisores, ficou limitada a algumas poucas
entrevistas com profissionais da rea de recursos humanos da CSN e da FUGEMSS, esta
ltima prestadora de servios na rea.
Algumas informaes dadas pelos profissionais de recursos humanos da CSN eram, por vezes,
contraditrias e mesmo vagas. Acredita-se que pode ter contribudo para isso o fato da
empresa estar passando por uma reestruturao e, tambm, pela deficincia que parece existir
no banco de dados da empresa. Alguns dos dados recebidos do Sindicato dos Metalrgicos
tambm conflitavam com informaes fornecidas pela CSN, como, por exemplo, o nmero de
empregados demitidos no processo de privatizao.
o estudo foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliogrfica, documental e de campo. A
pesquisa bibliogrfica consistiu no levantamento da literatura especfica sobre Estatizao,
Privatizao e Gesto de Recursos Humanos, em livros, revistas especializadas, jornais,
dissertaes, teses, artigos, decretos e leis. A pesquisa foi realizada basicamente na Biblioteca
da Fundao Getulio Vargas no Rio de Janeiro. Foram consultadas tambm a Biblioteca da
Faculdade de Ensino Superior de Pernambuco - FESP em Pernambuco e a Biblioteca Nacional
no Rio de Janeiro. O levantamento bibliogrfico possibilitou a construo do referencial
terico.
21
A pesqUisa documental, como o prprio nome sugere, consistiu no levantamento de
documentos tais como: manuais, relatrios, folhetos, revistas, normas da empresa, que foram
obtidos junto s pessoas entrevistadas na CSN, na FUGEMSS e no Sindicato dos
Metalrgicos, e tambm em visita realizada Usina Presidente Getulio Vargas. Esta ltima
teve como objetivo o conhecimento do processo produtivo da empresa.
E, finalmente, a pesquIsa de campo consistiu numa investigao emprica realizada com
Gerentes e Analistas de Recursos Humanos da CSN e da FUGEMSS, e com o Presidente do
Sindicato dos Metalrgicos de Volta Redonda.
Foi elaborado um roteiro a fim de orientar as entrevistas com os profissionais de Recursos
Humanos da CSN e outro para ser utilizado com o Presidente do Sindicato dos Metalrgicos.
As perguntas que se destinavam inicialmente aos profissionais da CSN, foram em parte
respondidas pela empresa prestadora de servios, a FUGEMSS.
Foram utilizadas outras fontes extras de informaes, como o CD-rom da CSN, instalado no
escritrio administrativo da empresa em Volta Redonda e a Home Page da empresa na
INTERNET.
o material coletado atravs da pesquisa bibliogrfica, documental e de campo, recebeu um
tratamento qualitativo, que consistiu na anlise das informaes e reflexes sobre os dados.
No foi necessrio a utilizao de um tratamento quantitativo, uma vez que no foram
aplicados os questionrios com gerentes e supervisores da CSN.
A dissertao est estruturada em quatro Captulos. Os dois primeiros, produtos da pesquisa
bibliogrfica, compreendem o referencial terico da pesquisa. Os dois ltimos, resultados do
levantamento documental e da pesquisa de campo, consistem no estudo da CSN.
O CAPTULO I apresenta a histria da passagem do modelo econmico brasileiro estatizante
para um modelo privatizante. Est dividido em sete itens. Os itens 1 e 2 retratam a histria e os
fatores da estatizao brasileira. Os itens 3 e 4 apresentam um estudo sobre a caracterizao
das estatais e os tipos de controle exercidos sobre elas. Os itens 5 e 6 relatam a histria e os
22
fatores da privatizao brasileira. E, finalmente, o item 7 trata da estatizao e da privatizao
do setor siderrgico.
o CAPTULO II compreende o referencial terico sobre a Administrao de Recursos
Humanos. Est dividido em cinco itens. O item 1 consiste numa breve apresentao da
evoluo histrica da Administrao de RH no Brasil. O item 2 apresenta um modelo
alternativo de gesto de RH. Os itens 3 e 4 tratam, respectivamente, das funes gerenciais e
da importncia da polticas de RH responsveis pela integrao dos subsistemas. E finalmente,
o item 5, detalha os subsistemas operativos de RH com suas principais atividades.
O CAPTULO III compreende o estudo geral sobre a CSN. Ele est dividido em sete itens. Os
primeiros quatro itens, 1, 2, 3 e 4, tratam a histria da empresa, de sua preparao para a
privatizao, da privatizao propriamente dita e da empresa na fase atual. Os itens 5, 6 e 7,
apresentam a estrutura organizacional, a produo de ao e os aspectos econmicos da CSN,
respectivamente.
O CAPTULO IV finalmente apresenta o estudo da Gesto de Recursos Humanos da CSN.
Ele est dividido em cinco itens. O item 1 fala da histria da Gesto de Recursos Humanos da
empresa. J o item 2 apresenta o perfil do empregado da CSN. Os itens 3 e 4 detalham,
respectivamente, a rea de recursos humanos da empresa e seus subsistemas. E finalmente o
item 5 discute-se as relaes sindicais na CSN.
23
CAPTULO 1- ESTATIZAO VERSUS DESESTATIZAO NO BRASIL
1 - HISTRIA DA ESTA TIZAO NO BRASIL
A interveno do Estado na economia com a criao de empresas governamentais varia em
funo do contexto poltico-econmico. Segundo Abranches, elas
"so determinadas pelo curso do desenvolvimento da estrutura produtiva, pelo
grau de heterogeneidade estrutural da economia, pelos modos de sua insero na
ordem econmica mundial e pela dinmica poltica dos interesses sociais. ,,1
Nos pases com um desenvolvimento associado-dependente, como o caso de alguns pases
latino-americanos, a participao decisiva do Estado no sistema econmico foi uma
caracterstica marcante.
No Brasil, mais especificamente, as estatais representaram o ingresso da economia num estgio
mais elevado de industrializao. Tanto os governos democrticos quanto ditatoriais lanaram
mo deste tipo de empresa como um instrumento de realizao das polticas pblicas, tendo
tido algumas vezes apoio de amplos e variados setores da sociedade. Alm da Unio, os
governos locais tambm fizeram uso deste tipo de estratgia.
Apresenta-se abaixo a histria da estatizao brasileira dividida cronologicamente
2
, conforme a
natureza das exigncias do sistema poltico-econmico imperante na poca.
1 ABRANCHES, Srgio Henrique. A questo da empresa estatal - economia poltica e interesse pblico.
Revista de Administrao de Empresas. Rio de Janeiro, FGV, 19(4):95-105, o ut./dez., 1979, p.96.
2 Utiliza-se principalmente o trabalho de Wahrlich - [WAHRLlCH, Beatriz. Controle poltico das empresas
estatais federais no Brasil - uma contribuio ao seu estudo. Revista de Administrao Pblica. Rio de
Janeiro, FGV, 14(2):5-37, abr.ljun., 1980 (2)] e de Saravia [SARAVIA, Enrique. Aspectos gerais do
comportamento das empresas pblicas brasileiras e sua ao internacional. Revista de Administrao
Pblica. Rio de Janeiro, FGV, 11 (1 ): 112-8, jan.lmar., 1977 (1 )].
24
1.1. - Era pr-1930
Foi uma fase considerada relativamente no intervencionista, ocorrendo a participao do
Estado apenas em situaes especiais, quando, para proteger certos setores da economia
nacional, exercia seu poder tributrio e de regulamentao.
Esta forma de interveno ocorria principalmente no setor agrcola, j que o pas seguia o
modelo de exportaes de produtos primrios (com destaque para o caf, o cacau, o acar e a
borracha).
Apesar de existir todo um discurso de no interveno do Estado, esta se fez algumas vezes
necessria, uma vez que os empresrios tinham uma ao pouco significativa, no que diz
respeito a investimentos em infra-estrutura. Mesmo quando empresrios estrangeiros investiam
nessa rea, exigiam que o Estado eliminasse ou diminusse os riscos do empreendimento.
Assim, desde a Proclamao da Repblica at o incio da dcada de 30, o Estado tinha como
principal atividade econmica conceder emprstimos e garantir lucros s companhias
estrangeiras que investiram principalmente em dois ramos de transporte: martimo e
ferrovirio. No demorou muito para as empresas estrangeiras do setor ferrovirio serem
nacionalizadas, em funo da no lucratividade do negcio.
Em termos de Administrao Indireta, pode-se dizer que a participao do Estado no sculo
passado limitou-se ao setor financeiro, com duas medidas principais: a transformao do
Banco do Brasil - BB - em empresa pblica e a criao da Caixa Econmica Federal - CEF.
Ocorreu tambm, na dcada de 20, o surgimento dos bancos estaduais que tinham como
objetivo inicial o apoio ao setor agrcola.
As caractersticas g r r i s ~ do pas e o incipiente desenvolvimento industrial so fatores que
ajudam a explicar a menor participao, na poca, do Estado na economia atravs de empresas
estatais.
30entre as caractersticas de um pas agrcola, tem-se uma economia baseada na produo de bens primrios
e uma populao concentrada basicamente no campo.
25
1.2. - Anos 30
Na dcada de 30, os governos latino-americanos, inclusive o Brasil, adotaram um modelo de
desenvolvimento econmico denominado de Substituio de Importaes, que foi concebido
pela Comisso Econmica para Amrica Latina e Caribe - CEP AL. Consistia no Estado
intervir na economia, fornecendo infra-estrutura fisica e financeira s empresas nacionais e
estrangeiras, visando garantir a industrializao do pas e proteger a indstria nacional. A idia
central era de que o desenvolvimento do pas estava condicionado ao desenvolvimento
econmico.
No Brasil, durante o Estado Novo, perodo que compreendeu o ano de 1937 at 1945,
observou-se o primeiro surto de interveno governamental, quando houve a adoo do
modelo de Substituio de Importaes de bens leves, em que as estatais garantiam o
abastecimento de bens e de servios bsicos s indstrias.
4
1.3. - Anos 40
A Segunda Guerra Mundial fez eclodir mundialmente modificaes nas concepes vigentes
acerca do papel do Estado, com o surgimento do iderio keynesiano. Entre outros fenmenos,
intensificou a participao do Estado na economia, indiretamente por meio da regulao e
controle de mercado e diretamente, atuando em atividades especificamente empresariais como
produtor de bens ou servios, para garantir o suprimento de insumos bsicos indstria.
No Brasil, somadas s idias keynesianas, as intervenes diretas do Estado na produo
foram acentuadas por razes de segurana nacional, atravs da criao de empresas, tais como:
Companhia Vale do Rio Doce, Companhia Siderrgica Nacional - CSN, Companhia
Hidreltrica do So Francisco - CHESF e outras.
40S bens leves ou intermedirios so os bens que devem sofrer transformaes antes de converter-se num
bem de consumo ou de capital, como por exemplo o cimento, o trigo ou o ao. (PINTO, Anibal et alli. Curso de
economia. 8.ed., Rio de Janeiro, Unilivros, 1980, p.9).
26
1.4. - Anos 50
No Brasil, o capital estrangeiro estava se retirando da rea dos servios pblicos, em funo do
controle do governo sobre tarifas e preos, o que levou o Estado a ampliar o nmero de
estatais prestadoras destes servios.
Foi um perodo de grande acelerao da industrializao brasileira, que contou com o apoio
governamental, principalmente do Presidente Juscelino Kubitschek. Nesta poca foram criadas
grandes estatais brasileiras tais como: Petrleo Brasileiro S.A - PETROBRS, Rede
Ferroviria Federal S.A - RFFSA, Centrais Eltricas de Minas Gerais S.A. - CEMIG, Furnas
Centrais Eltricas S.A, Companhia Siderrgica Paulista - COSIPA e Usinas Siderrgicas de
Minas Gerais - USIMINAS.
Na rea financeira, a fim de intensificar a capacidade de captao de poupana interna e
externa, o Estado criou as seguintes entidades creditcias: Banco Nacional de Desenvolvimento
- BNDE, Banco do Nordeste do Brasil- BNB e outros bancos estaduais de desenvolvimento.
1.5. - Anos 60 e 70
Nas dcadas de 60 e 70, o Estado promove, alm da produo de bens leves, a de bens
durveis
s
, dentro ainda do modelo de Substituio de Importaes.
5Bens durveis so aqueles bens que apesar de destinarem-se ao consumo, no se extinguem imediatamente,
como por exemplo automveis. (PINTO, op. cit., p.8).
27
Nos anos 70 mais especificamente, foi o perodo de maior crescimento das empresas estatais
como conseqncia da reforma administrativa federal
6
, o que acentuou e consolidou a
interveno estatal na economia atravs da administrao indireta ou descentralizada. Nesta
poca foram criadas ou absorvidas pelo Estado 70% das empresas governamentais. Quase a
metade de todas as estatais existentes estavam vinculadas ao Ministrio das Minas e Energia,
inclusive a CSN.
Ocorreu tambm a reorganizao das empresas pblicas com a criao de empresas holding,
como foi o caso da Siderrgica Brasileira S.A - SIDERBRS7, Centrais Eltricas Brasileiras
S.A -ELETROBRS, Telecomunicaes Brasileiras S.A - TELEBRS, Portos Brasileiros
S.A - PORTOBRS, Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroporturia - INFRAERO e
outras. Devido criao de vrias subsidirias da Cia. Vale do Rio Doce e da PETROBRS,
estas foram transformadas em holdings do setor.
1.6. - Anos 80
A partir dos anos 80, com a falncia do modelo de Substituio de Importaes, inicia-se um
processo de transformao do Estado, adotando-se o princpio do mercado como regulador da
economia, o que desencadeou a desestatizao, ou seja, a retirada do Estado da economia.
2 - FATORES DA ESTATIZAO BRASILEIRA
Os estudiosos do assunto concordam que no existiu um projeto brasileiro especfico, a nvel
poltico ou ideolgico, que levou os governos brasileiros a intervir de maneira crescente no
6 Esta reforma foi realizada a partir do Decreto-lei n0200, quando foram criadas dois outros tipos de empresas,
a empresa pblica e a empresa de sociedade de economia mista, alm da empresa autarquia existente na
Administrao Indireta ou Descentralizada. (BRASIL. Decreto-lei n0200 de 25 de fevereiro de 1967. Dispe
sobre a organizao da Administrao Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa, e d
outras providncias. Publicado no DOU de 27 de fevereiro (supl.) e retificado nos de 08 e 30 de maro de
1967).
7 A Lei n05.919 estabeleceu que a SIDERBRS passaria a controlar vrias siderrgicas estatais, dentre elas a
CSN. (BRASIL. Lei n05.919 de 17 de setembro de 1973. Autoriza a constituio da SIDERBRS, e d outras
providncias. Publicado no DOU de 18 e retificada no de 20 de setembro de 1973).
28
sistema econmico do pas. Segundo Esprito SantoS, o que se observa a preocupao de
privilegiar a iniciativa privada, reservando ao Estado a mera funo complementar.
Como no houve uma poltica global de estatizao, as origens das empresas pblicas assentam
na combinao de inmeros fatores, inclusive circunstanciais. A seguir, so apresentadas,
segundo Motta, 9 os principais fatores conforme sua natureza:
2.1. - Fatores de natureza econmica
./ fornecer infra-estrutura bsica necessria ao desenvolvimento econmico;
./ desenvolver certos setores estratgicos, que no eram atrativos ou viveis iniciativa
privada nacional;
./ produzir bens e servios que permitissem ao Estado obter as mesmas vantagens que a
iniciativa privada tinha e outras vantagens concedidas apenas s estatais (ausncia de
tributos, situao de monoplio ou reserva de mercado, emprstimos com juros
preferenciais, subsdios);
./ promover e financiar empreendimentos privados considerados bsicos para o
desenvolvimento do pas, inclusive garantindo equilbrio regional dos investimentos
privados;
./ viabilizar a implantao do modelo econmico de Substituio de Importaes
desenvolvido pela CEP AL.
8 EspRITO SANTO, Benedito Rosa do. Setor estatal e desenvolvimento. A empresa pblica no Brasil: uma
abordagem multidisciplinar. Coletnea de monografias. Brasflia, IPEAlSEMOR, 1980.
9 Baseado no trabalho de MOTTA, Paulo Roberto. O controle das empresas estatais no Brasil. Revista de
Administrao Pblica. Rio de Janeiro, FGV, 14(2): 69-82, abr.ljun., 1980, p.70.
29
2.2. - Fator de natureza administrativa
./ descentralizar a administrao para escapar s normas administrativas e financeiras
existentes na Administrao Direta 10 e conseqentemente obter maior autonomia e
flexibilidade, principalmente no que diz respeito as polticas de recursos humanos. 11
2.3. - Fator de natureza social
./ produzir bens e servios subsidiados para a populao de renda mais baixa.
2.4. - Fatores de natureza poltica
./ possibilitar o controle nacional de empreendimentos considerados estratgicos para a
segurana do pas;
./ garantir o interesse poltico da classe dirigente, a burguesia, que se vale do Estado para
reforar a sua participao na economia. Faucher respalda esta idia, quando afirma que
" ... a empresa pblica um aparelho de Estado surgido das relaes sociais entre
as diferentes fraes da burguesia e da sua expresso poltica. Mais que os outros
instrumentos de poltica econmica, a empresa estatal responde aos interesses da
classe dirigente, tais como so mediatizados pelo sistema poltico e pelas
in<;,tncias burocrticas. " 12
10 Ficou evidente no final dos anos 60, a ineficcia e a lentido do aparelho burocrtico tradicional. Ao invs de
tentar agilizar os rgos tradicionais da Administrao Direta, foram criadas tambm estatais para exercer
funes no empresariais, causando absurdos administrativos. As estatais, com forma jurdica de direito
rrivado, assegurariam racionalidade empresarial e maior flexibilidade.
1Wahrlich refora a necessidade de flexibilidade administrativa como uma das causas para o surgimento das
estatais, quando afirma que "a liberalidade das polticas de pessoal das empresas do Estado vinha favorecendo,
sem dvida, sua multiplicao no Brasil." [( WAHRLlCH, op. cit., p.13 (2)].
12FAUCHER, Philippe. A empresa pblica como instrumento de poltica econmica. Revista de Economia
Poltica. So Paulo, Brasiliense, v. 2(2):79-105, abr./jun., 1982, p.97.
30
o conjunto dos fatores relacionados formariam a estrutura causal das estatizaes, no
podendo ser considerados separadamente. A ausncia de um ou vrios destes fatores, ainda
segundo Faucher
13
, poderia explicar a inexistncia de empresas pblicas ou o fracasso de uma
tentativa de estatizao num determinado pas.
3 - CARACTERIZAO DAS ESTATAIS BRASILEIRAS
3.1. - Finalidade das empresas estatais
No Brasil, historicamente, as estatais tm sido organizadas para o desenvolvimento de duas
categorias de atividades econmicas: iniciativa econmica, atividade esta de competncia
preferencial do setor privado e prestao de servios pblicos, atividade a cargo
preferencialmente do setor pblico.
Na categoria de iniciativa econmica, o Estado assumiu dois papis: de indutor do sistema
econmico, atravs de empresas que eram responsveis pela normalizao, captao e
canalizao de poupanas para determinados setores da economia, e na esfera produtiva como
fornecedor de insumos e servios necessrios s empresas privadas.
Assim, quando o Estado quis atuar no mercado, conforme os princpios e as regras da
economia capitalista, ele lanou mo da empresa estatal. A estatal foi idealizada nos moldes da
empresa privada, mas com capital e controle pblicos, agindo sob a orientao de rgo
normativo superior, a Administrao Direta
14
.
13FAUCHER, op. cit., p.8?
14 Algumas estatais concentraram mais poder, ou seja, mais competncia tcnica e recursos financeiros do que
os rgos da Administrao Direta, esvaziando sua prtica.
31
3.2. - Tipos de empresas estatais
A empresa estatal, paraestatal ou simplesmente governamental, engloba tanto as empresas
pblicas quanto as sociedades de economia mista. Ambas possuem as seguintes caractersticas
em comum
l5
:
./ integram a Administrao Indireta;
./ tm pessoa jurdica de direito privado;
./ destinam-se explorao de atividade econmica.
Para criar uma empresa governamental, o poder pblico necessita de um ato formal legislativo,
devido formao de uma nova pessoa jurdica, aos gastos de recursos financeiros pblicos e
outorgao de atribuies e encargos prprios do Estado.
16
Uma vez criada, ela fica vinculada
ao ministrio em cuja rea de competncia estiver enquadrada sua principal atividade.
3.3. - O termo empresa pblica
o aspecto legal da empresa pblica brasileira foi determinado pelo Decreto-lei n0200
17
que
passou a admitir a sociedade pblica de um s membro, nica forma, sui generis, de que
poderia revestir-se. A fim de corrigir o equvoco, a multiplicidade formal surgiu com o
Decreto-lei n0900
18
, redefinindo a empresa pblica, que passou a poder assumir qualquer das
formas societrias admissveis em direito, desde que compatvel com sua espcie.
15BRASIL. Decreto-lei n0200, op. cit., Art. 50.
16BRASIL. Constituio: Repblica Federativa do Brasil (1988), Braslia, Grfica do Senado Federal, 1988,
Capo VII, Seo I, Art.37, Pargrafo XIX.
17BRASIL. Decreto-lei n0200, op. cit ..
18BRASIL. Decreto-lei n0900 de 29 de setembro de 1969. Altera disposio Decreto-lei n0200, de 25 de
fevereiro de 1967, e d outras providncias. Publicado no DOU de 30 de setembro de 1969, Art. 5.
32
A empresa pblica , contudo, uma forma excepcional assumida pelas entidades criadas pelo
Estado brasileiro. A forma mais comumente usada a sociedade de economia mista. As
estatais siderrgicas eram, antes da privatizao, todas sociedade de economia mista.
Os estudiosos, inclusive brasileiros, utilizam porm o termo empresa pblica, com uma
abrangncia maior do que a expressa na Lei, baseada em critrios internacionais.
19
Conforme
estes critrios o Estado deve:
../ ter participao pelo menos majoritria no capital da empresa;
../ deter o poder de definir e controlar as grandes orientaes da empresa;
../ e finalmente ter autoridade para nomear os membros do Conselho de Administrao da
estatal.
3.4. - A bidimenso das empresas estatais: o pblico e o privado
A estatal possui duas dimenses, uma pblica e outra privada, que torna a ambigidade
inerente sua ao. A dimenso pblica leva-a a realizar objetivos polticos e de natureza
macroeconmica, uma vez que ela um instrumento de polticas pblicas. J a dimenso
empresarial, conduz a empresa a produzir com eficincia, a fim de alcanar objetivos
. ~ 20
mlcroeconomlcos.
A oscilao e algumas vezes at mesmo a contradio entre sua face pblica e privada so
decorrentes de uma srie de fatores econmicos, polticos e gerenciais. Elas recebem por um
lado beneficios e vantagens, e por outro, restries correntes que muitas vezes as levam a
sacrificar seus interesses empresariais para atender s orientaes poltico-econmicas. O papel
de compatibilizar esses antagonismos tarefa eminentemente poltica do dirigente pblico.
19 FAUCHER, op. cit., p.83.
20 MOTTA, Paulo Roberto. Dirigentes e gestores no setor pblico. Mimeografado, Lisboa, 1989, p.2 (2).
33
No Quadro I, esto relacionados alguns pontos de conflito que so vivenciados pelo dirigente
pblico das estatais, devido sua dupla natureza.
QUADRO I - REAS DE CONFLITO ENTRE A DIMENSO PBLICA E PRIVADA
DAS ESTATAIS
DIMENSO PUBLICA DIMENSO PRIVADA
responsabilidade pblica (subordinao poltica autonomia na busca de maiores recursos,
e respeito s normas burocrticas) oportunidades e produtividade
viso do interesse pblico viso r i v d do interesse oIXanizacional
transparncia pblica segredos empresariais
prudncia para minimizar danos ao patrimnio risco na tentativa de maximizar o
pblico el1!Qreendimento
FONTE: MOTTA. Paulo Roberto. Dirigentes e gestores no setor pblico. MImeografado, LIsboa, 1989, p.2
(2).
3.5. - Diferenas quanto ao aspecto jurdico entre as empresas estatais e entre elas e a
empresa privada
A fim de melhor compreender as semelhanas e as diferenas existentes quanto ao aspecto
jurdico, entre as empresas governamentais da Administrao Indireta,21 e entre elas e a
empresa privada, foi construdo o Quadro n
22
com algumas caractersticas que so utilizadas
numa anlise comparativa.
21 As fundaes pblicas no fazem parte nem da Administrao Pblica Direta nem da Indireta, o que justifica
a sua ausncia do Quadro I (WAHRLlCH, Beatriz M. de Souza. Reflexes de ordem administrativa sobre as
empresas estatais no Brasil. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, FGV, 12(3):23-46, jul./set.,
1979, p.28 (4)].
22Elaborado a partir das seguintes publicaes: BRASIL. Constituio: Repblica Federativa do Brasil
(1988), op. cit.; FERREIRA, Srgio de Andra. O direito administrativo das empresas governamentais. Revista
de Direito Administrativo. Rio de Janeiro, FGV, n.136, abr.ljun., 1979, p.1-33; PRICE WATERHOUSE. A
Constituio do Brasil de 1988, comparada com a Constituio de 1967 e comentada. So Paulo, 1989;
BRASIL. Decreto-lei n0200 op. cito e BRASIL. Decreto-lei n0900 op. cit ..
34
QUADRO 11 - ANLISE COMPARATIVA ENTRE A EMPRESA PRIVADA E AS EMPRESAS GOVERNAMENTAIS DA
ADMINISTRACO PBLICA INDIRETA
ADMINISTRAAO ADMINISTRAO INDIRETA
PRIVADA
CARACTERSTICAS
PESSOA JURDICA
ATIVIDADE
TIPO
230 capital da empresa pblica deve ser exclusivo ou majoritrio da Unio, permitindo apenas a participao de outras pessoas jurdicas de direito pblico interno, bem
como de entidades da administrao indireta da Unio, dos estados e municpios.
24Estabelecida como sociedade annima, as aes das sociedades de economia mista devem sempre pertencer em sua maioria Unio ou a entidade da administrao
pblica indireta, porm permitida a participao minoritria de capital privado. No caso de regime de monoplio a Unio poder possuir, em carter permanente, a
maioria acionria votante e no votante (ordinrias e preferenciais, respectivamente).
35
3.6. - Diferenas quanto s condies gerenciais entre as empresas estatais e as privadas
Apesar das estatais possurem uma dimenso privada, as condies gerenciais enfrentadas pelo
dirigente pblico diferem daquelas vivenciadas pelo dirigente de empresas privadas. Apresenta-
se no Quadro IH as diferenas principais nestas condies. Desta maneira, necessrio ao
dirigente pblico tanto competncia gerencial quanto poltica.
QUADRO 111- DIFERENAS NAS CONDIES GERENCIAIS ENTRE DIRIGENTE
PBLICO E DIRIGENTE PRIVADO
DIRIGENTES PBLICOS DIRIGENTES PRIVADOS
objetivos definidos politicamente objetivos definidos pelo mercado
objetivos diversos e ambguos objetivos limitados
dependncia externa autonomia sobre suas aes
processam interesses de forma eqitativa processam interesses segundo prioridades pr-definidas
em funo da rentabilidade
alta visibilidade pblica! aes publicamente baixa visibilidade pblica! agem fora do alcance da
observadas imprensa
tendem a ser questionados pela clientela, pblico e tendem a ser desconhecidos e no questionados
diretamente
no controlam recursos bsicos da gerncia- controlam os recursos financeiros, pessoal e
oramento, pessoal e informaes informacionais
lutam constantemente por recursos oramentrios tm autonomia sobre os recursos financeiros
podem ser demitidos, mas no tm poder para podem ser demitidos, mas tm liberdade para recrutar,
admitir, punir, demitir e substituir funcionrios transferir, punir e demitir funcionrios
administram procedimentos internos, pouca administram objetivos e resultados, grande autonomia
autonomia para mud-los para mudar procedimentos
realizam tarefas rotineiras legalmente no tarefas rotineiras geralmente delegveis, favorecendo a
delegveis, favorecendo a centralizao descentralizao
definem problemas mas no tm autonomia para autonomia para definir e solucionar problemas
resolv-los
dependem de grupos que controlam reas da dependem de grupos que controlam toda a empresa
empresa
contexto de poder dificulta subordinao contexto de poder favorece subordinao
lutas polticas internas de poder com conhecimento lutas polticas internas de poder com desconhecimento de
de opositores opositores
seu emprego depende de negociao poltica seu emprego depende da contribuio eml'resa
seleo informal priorizando habilidade poltica seleo formal priorizando habilidade gerencial
desenvolvem habilidades analticas desenvolvem habilidades decisrias
antigidade valorizada antigidade no valorizada
lealdade recompensada lealdade no recompensada
FONTE: Retirado e parcialmente adaptado de MOTTA, Paulo Roberto. Dirigentes e gestores no setor
pblico. Mimeografado, Lisboa, 1989, p. 17 (2).
36
4 - CONTROLE DAS ESTATAIS FEDERAIS BRASILEIRAS
De 1940 a 1960, a Administrao Pblica Indireta se constitua essencialmente de
"autarquias", entidades dotadas de personalidade jurdica prpria. Tinham grande autonomia
administrativa, financeira, patrimonial, sem nenhum controle efetivo.
A partir das denncias constantes de irregularidades administrativas e tambm pelo interesse da
Administrao Direta de ampliar seu poder, foram estabelecidos nas autarquias controles
semelhantes aos exercidos nos rgos da Administrao Direta.
No final dos anos 60, como uma forma de fugir ao controle considerado excessivo, foram
criados
25
outros dois tipos de empresas, a empresa pblica e a sociedade de economia mista,
como formas alternativas s autarquias. Devido ao fato de serem regidas pelo direito privado,
as estatais tinham autonomia para fixar suas metas e objetivos e dispor dos recursos como
. .
aSSIm o qUIsesse.
Segundo Schwartzman
26
, alm dos gestores das estatais terem autonomia financeira e poderem
fixar salrios por valores competitivos com o mercado privado, tinham tambm a sensao de
desempenharem uma funo socialmente til.
Em funo do importante papel que as estatais representavam no pas, foram criados diversos
tipos de controle com objetivo de garantir, ao mesmo tempo, o cumprimento dos objetivos
sociais e dos econmicos, que deveriam ser consistentes com as polticas governamentais que
tinham como fim maior promover o desenvolvimento do pas.
H dois tipos de controles exercidos sobre as empresas estatais federais brasileiras, o interno e
o externo.
25A partir do Decreto-lei n0200 (BRASIL. Decreto-lei n0200, op. cit..).
26SCHWARTZMAN, Simon. A abertura poltica e a dignificao da funo pblica. In: Estado e Administrao
Pblica - Reflexes. Braslia, SEDAP-PR/FUNCEP, 1987, p.64.
37
4.1. - Controle Interno
So os seguintes os controles internos institudos na lei, exercidos pelo Poder Executivo:
4.1.1. - Superviso ministerial
o primeiro grande controle interno institudo s estatais foi a Superviso Ministerial
27
, como
uma forma de fiscalizao permanente e que objetiva a busca da eficcia, legalidade e
moralidade administrativa. um tipo de controle administrativo hierrquico, tipicamente
setorial, exercido pelos Ministros de Estado ou pela Presidncia da Repblica
28
a qual o rgo
supervisionado esteja vinculado.
Em funo do poder de presso que os ministrios tinham sobre as estatais, elas passaram a
representar um meio de captao de todo tipo de recursos. 29
4.1.2. - rgos especficos
H outros rgos que tambm tm controle sobre certas estatais, em decorrncia das
atividades que elas exercem, como o Conselho Nacional do Petrleo e o Banco Central do
Brasil - BACEN. H tambm Comisses especializadas sobre as empresas estatais, como o
Conselho lnterministerial de Preos - CIP.
4.1.3. - SEST
Em 1979
30
foi criado um rgo central, a Secretaria de Controle de Empresas Estatais - SESI,
cujo objetivo era conhecer melhor as empresas estatais, determinar e controlar suas despesas
27 Ver Decreto-lei n0200/67 (BRASIL. Decreto-lei n0200, op. cit .. ).
28 O Presidente da Repblica exerce superviso sobre os rgos que se integram a estrutura da Presidncia,
que no tm personalidade jurdica prpria e que tm por finalidade dar-lhe os meios de assegurar a funo de
direo administrativa (ex.: Conselho de Segurana Nacional, Conselho de Desenvolvimento Econmico,
Conselho de Desenvolvimento Social).
29 A partir do controle pelos ministrios, as estatais eram levadas a buscar financiamento externo para serem
utilizados no pagamento de dvidas financeiras do governo federal. Utilizaram tambm as estatais para recrutar
~ e s s o a l j que nos rgos da Administrao Direta era obrigatria a realizao de concurso pblico.
o A SEST foi criada em 29/10/1979 a partir do Decreto n084.128. A SEST, rgo da Administrao Direta, era
inicialmente subordinada ao BACEN, passando depois Secretaria de Planejamento - SEPLAN.
38
que at ento representavam o maior gasto do setor pblico, alimentando a alta inflao na
poca.
Era incumbncia da SEST:
../ elaborar propostas de fixao de limites mximos de dispndios globais;
../ propor critrios para fixao ou reajustamento de remunerao dos dirigentes das empresas
estatais;
../ elaborar propostas de fixao de limites globais do valor de importao;
../ elaborar propostas de fixao de limites globais para aquisio de combustveis destinado a
veculos automotores.
A SEST tambm auxiliava a Secretaria Especial de Abastecimento e Preos (SEAP) em
matria de fixao ou reajustamento de preos e tarifas de bens ou servios de empresas
estatais.
Era um controle geral, essencialmente financeiro-oramentrio, que tornou-se ainda mais
rigoroso quando os representantes da Administrao Direta e Indireta da Unio tiveram que
passar a remeter o oramento integrado para a SEST.
31
A SEST foi substituda pelo Conselho de Coordenao e Controle das Empresas Estatais -
CCE, que assumiu suas funes.
31 BRASIL. Decreto n093.216 de 03 de setembro de 1986. Dispe sobre o controle e a fiscalizao das
empresas estatais, e d outras providncias. Publicado no DOU de 04 de setembro de 1986.
39
4.1.4. - Holding
Criadas nos anos 70, as holdings exercem uma modalidade de controle sobre as subsidirias
no includo no texto constitucional. Elas desempenham a funo de ligao entre a Ministrio
que supervisiona o setor e todas s empresas que integram o sistema. As holdings so
encarregadas de transmitir s empresas a orientao fixada pelo Ministrio e exercer o
controle respectivo. Dentre as principais holdings criadas no Brasil estava a SIDERBRS32.
Elas no se limitam a coordenar as atividades das estatais que controlam, mas tambm exercem
atividade industrial ou comercial, como o caso da PETROBRS.
4.2. - Controle Externo
So os seguintes os controles externos, exercidos pelo Poder Legislativo e pela Sociedade:
4.2.1.- Tribunal de Contas da Unio
Enquanto o controle interno financeiro e oramentrio exercido pelo Poder Executivo
atravs da SEST, o controle externo realizado pelo Congresso Nacional, atravs do Tribunal
de Contas da Unio -TCU.
33
32 DUTRA, Pedro Paulo de Almeida. Controle de empresas estatais: uma proposta de mudana. So
Paulo, Saraiva, 1991, p.69.
33 Este controle financeiro sobre as entidades da Administrao Indireta foi institudo a partir da Lei n06.223
(BRASIL. Lei n06.223 de 14 de julho de 1975. Dispe sobre a fiscalizao financeira e oramentria da Unio,
pelo Congresso Nacional, e d outras providncias. Publicado no DOU de 15 de julho de 1975) e modificado
posteriormente pela Lei n06525 (BRASIL. Lei n.O 6.525 de 11 de abril de 1978. Altera a redao do artigo 7da
Lei n.o 6.223, de 14 de julho de 1975, que dispe sobre a fiscalizao financeira e oramentria da Unio pelo
Congresso Nacional. Publicado no DOU de 13 de abril de 1978). Concretiza-se desta forma pela primeira vez a
vontade do legislativo em controlar essas empresas.
40
4.2.2.- Ao Popular
E um outro instrumento de controle e de defesa dos interesses da coletividade. A ao popular
visa anular o ato lesivo e tambm obrigar a administrao e o agente responsvel pelo ato a
ressarcirem ao tesouro pblico os prejuzos causados.
Foram insignificantes as vezes em que foi utilizada, talvez devido lentido do processo
jurdico no Brasil.
4.3. - Insuficincia dos controles
Verifica-se que estes controles no esto produzindo resultados satisfatrios. Motta explica
que isto se deve ao fato da ausncia no Brasil de uma poltica geral de controle dessas
empresas. Segundo ele, estes controles
" .. foram sendo institudos de forma fragmentria, intermitente e bastante
varivel, de acordo com cada situao ministerial e cada estado especifico. ,,34
A eficcia do controle, ainda conforme Motta, vai depender da capacidade de conciliar as
dimenses administrativas e polticas das empresas, ou seja, garantir a eficincia e flexibilidade
no alcance dos objetivos scio-econmicos.
Faucher
35
afirma que a reduzida capacidade de interferncia do Estado e a conseqente
autonomia gerencial das estatais, pode levar os administradores a defender objetivos
particulares. Ele considera a estatal como um lugar de poder, da a constante luta entre os
administradores pblicos que desejam expandir seu poder discricionrio e os representantes
polticos que desejam exercer maior controle sobre as atividades das empresas pblicas.
34 MOTTA, Paulo Roberto. O controle das empresas estatais no Brasil. Revista de Administrao Pblica.
Rio de Janeiro, FGV, 14(2)69-82, abr.ljun., 1980, p.72 (1).
35 FAUCHER, op. cit., p.1 03
41
Apesar de nos ltimos anos terem sido emitidas uma grande quantidade de normas,
principalmente na rea de pessoal, elas continuam voltadas mais para os meios e processos do
que para os resultados, tornando as estatais cada vez mais inflexveis e menos eficientes.
5 - HISTRIA DA PRIVATIZAO NO BRASIL
5.1. - A Crise do Estado Intervencionista
Enquanto a privatizao nos pases desenvolvidos vem como resposta crise econmica do
We!fare State, nos pases em vias de desenvolvimento aparece como uma sada para a crise do
Estado de Compromisso.
o Estado de Compromisso ou Intervencionista era responsvel pela estabilidade de mercado
assim como pelo bem estar da populao, servindo para integrar a massa popular ao cenrio
poltico e implementar o modelo de desenvolvimento baseado na Substituio de Importaes.
O modelo de desenvolvimento de Substituio de Importaes adotado at ento pelo Brasil
enfrenta as primeiras dificuldades na dcada de 70, com a deteriorao das finanas pblicas
causada principalmente pela dvida interna e externa do pas. Tudo isto, aliado perda da
capacidade de arrecadao fiscal e tributria, ocasionou a limitao de investimentos do
Estado, contribuindo para a deteriorao da qualidade da prestao dos servios pblicos.
A crise econmica mundial dos anos 80
36
, caracterizada pelos baixos ndices de crescimento da
economia, elevada inflao e altos nveis de desemprego, associada s transformaes nos anos
90, tanto no mercado a partir da globalizao, quanto nas relaes internacionais de poder,
contriburam para o esgotamento definitivo do modelo, levando adoo de polticas de
desestatizao.
360ecorrente principalmente da crise energtica (petrleo).
42
5.2. - Formas de desestatizao
A desestatizao consiste no reordenamento dos objetivos das empresas e do mercado sob
outras gides, que pode se dar a partir da privatizao, como tambm pela desregulamentao,
pela concesso de servios pblicos, pela descentralizao, e outras medidas
37
.
Entende-se a privatizao como uma medida que configura um novo cenrio, com a reduo
do mbito pblico, deixando menos espao para a ao poltica. Segundo Schamis
38
, mais um
episdio na controversa histria ocidental da definio do equilbrio entre o pblico e o
privado. mais do que uma simples soluo administrativa, uma deciso poltica, produto
das novas coalizes conservadoras ou neoliberais que trouxeram de volta agenda os
princpios da economia de mercado nos projetos na Amrica Latina e na Europa Ocidental.
Porm, o processo de privatizao, segundo Saravia
39
, ir variar conforme o pas e a empresa
em que est sendo realizada, dependendo da combinao dos inmeros atores envolvidos tais
como o governo, os polticos, os grupos de presso, os fornecedores, os empregados, os
sindicatos, as empresas de consultoria, os fundos de penso e outros.
5.3. - Privatizao no Brasil
o pnmelro programa de privatizao brasileiro foi realizado em 1981, no governo do
Presidente Figueiredo, com o Programa Nacional de Desestatizao, que restringiu a criao
de estatais e estabeleceu diretrizes para sua transferncia ao setor privado. Este movimento foi
incipiente pois envolveu fundamentalmente casos de reprivatizao, na sua maioria de
pequenas empresas, tais como a Rio Grande Cia. de Celulose do Sul- RIOCELL, A Fbrica de
37IPEAlENAPIIBAM. Desestatizao. In: Subsdios para a reforma do Estado. Rio de Janeiro, v.5, 1994, p.13.
38SCHAMIS, Hector E .. Economia poltica conservadora en Amrica Latina y Europa Occidental: los origenes
politicos de la privatizacin. In: MUNOZ, Oscar (org.). Despus de las privatizaciones hacia el Estado
regulador. Santiago de Chile, CIEPLAN, 1993, p.63.
39 SARAVIA, Enrique. Procesos de Privatizacin en Argentina y Brasil. Consecuencias en materia de
desempeno empresarial y mercado de trabajo. Reforma y Democracia. Revista dei Clad,
Venezuela, nA, jul., 1995, p.85 (4).
43
Tecidos Dona Izabel, a Cia. Pernambucana de Borracha Sinttica - COPERBO, a Livraria Jos
Olympio Editora S. A e outras, totalizando 20 empresas privatizadas.
40
A partir da Constituio de 1988, a participao do Estado na atividade econmica ficou
restrita a casos excepcionais
41
, permitindo a explorao apenas em condies de igualdade com
a iniciativa privada, ficando a empresa estatal sujeita ao mesmo regime jurdico, inclusive s
obrigaes trabalhistas e tributrias
42
.
A nova constituio brasileira levou o Congresso Nacional a debater sobre o tema da
Privatizao, tendo sido inclusive votados projetos de leis para regulamentar o assunto. Toda
esta discusso ocasionou, em 1989, um novo incremento do Programa de Desestatizao, que
se encontrava desativado.
Foi ento realizada, no Governo de Fernando Collor de Mello, uma reforma administrativa e
criado o Programa Nacional de Desestatizao - PND
43
, que extinguiu empresas pblicas,
autarquias, fundaes e sociedades de economia mista.
Aps o impeachment do Presidente Collor, o processo de privatizao das estatais teve
seqncia no governo de seu sucessor Itamar Franco, s que num ritmo mais lento, j que
inicialmente Itamar apresentava restries ao PND. Mesmo assim, ainda foram privatizadas 11
(onze) empresas, dentre elas a CSN. Foi ainda durante seu governo, que foram adotadas
medidas para tornar o processo mais flexvel e democrtico
44
.
40 IPEAlENAPIIBAM, op. cit., p. 31.
41 o Estado s intervir para atender a relevante interesse coletivo ou quando necessrio aos imperativos de
segurana nacional, definidos em lei. (BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil (1988), op.
cit., pargrafo 2 do Art. 173.
42Ficou inclusive vedada a concesso de privilgios fiscais s empresas pblicas que no fossem extensivos s
do setor privado (ld. Ibid., pargrafo 1 do Art. 173).
43BRASIL. Lei n08.031 de 12 de abril de 1990. Cria o Programa Nacional de Desestatizao, e d outras
providncias. Publicado no DOU de 13 de abril de 1990.
44Foram as seguintes as medidas adotadas: obrigatoriedade de que uma parcela mnima dos recursos fosse
representada por moeda corrente; participao de representantes da empresa proprietria das aes a serem
vendidas e de seus empregados nas decises mais importantes sobre a privatizao; amplo acesso aos laudos
de avaliao das empresas a serem privatizadas; realizao de servios de avaliao contbil e jurdica, bem
como de avaliao patrimonial de forma independente dos servios de avaliao econmica-financeira;
estabelecimento de obrigaes aos novos controladores quanto realizao de investimentos em meio
ambiente, observncia da legislao de defesa da concorrncia, satisfao dos compromissos de natureza
previdenciria e ao treinamento da mo-de-obra que eventualmente fosse dispensada (IPEAlENAPIIBAM, op.
cit., p.31).
44
o presidente Fernando Henrique Cardoso, ao assumir o governo em 1995, vem imprimindo
maior agilidade ao processo de privatizao. Dentro de uma ampla agenda de reformas do
Estado, encontra-se novamente o Programa Nacional de Desestatizao - PND.
5.4. - Programa Nacional de Desestatizao - PND
5.4.1. - Objetivos do PND
Os objetivos fundamentais do PND
45
so:
./ reordenar o papel do Estado, transferindo para o setor privado as atividades econmicas
indevidamente exercidas pelo setor pblico;
./ permitir ao governo federal concentrar esforos e recursos em projetos sociais (sade,
educao, habitao, segurana pblica, pesquisa, desenvolvimento e outros);
./ reduzir as dvidas federal, interna e externa do setor pblico, contribuindo para o
fortalecimento das finanas pblicas, ao transferir ativos financeiros do setor privado para o
setor pblico;
./ promover a modernizao da indstria nacional atravs de estmulo competio, ao tornar
a gesto das estatais mais eficiente e conseqentemente mais competitiva;
./ permitir a retomada de investimentos nas empresas e atividades privatizadas;
./ promover o fortalecimento do mercado de capitais atravs da pulverizao da propriedade
acionria.
45 BRASIL. Lei n08.031, op. cit., Art. 1
45
5.4.2. - Agentes do PND
Os principais agentes do PND
46
so:
./ Conselho Nacional de Desestatizao - CND
At 1995, as decises do PND eram tomadas pela Comisso Diretora do PND (CDPND),
subordinada diretamente ao Presidente da Repblica e vinculada tecnicamente ao Ministrio da
Fazenda. No final de 1995, o comando do PND passou para um grupo, integrado por
ministros de Estado relacionados ao Programa de Desestatizao.
47
./ Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES
Desde 1990, o BNDES a instituio gestora do Fundo Nacional de Desestatizao.
5.4.3. - Fase de preparao das empresas estatais para a pril'atizao
Muitas das empresas que foram privatizadas at o momento se encontravam com problemas
financeiros; algumas estavam em situao pr-falimentar, como foi o caso da CSN.
A fase de preparao consiste no perodo em que se tenta sanear as contas da empresa e tornar
suas aes mais atraentes no mercado de capitais, atravs de medidas tais como a capitalizao
da empresa, o reescalonamento da dvida e outras. s vezes, a preparao feita aps a
privatizao.
46 BRASIL. Lei n08.031, op. cit., Art. 50.
47 Fazem parte da COPNO o Ministro do Planejamento (Presidente da Comisso); Chefe da Casa Civil da
Presidncia da Repblica; Ministro da Fazenda; Ministro da Administrao Federal e Reforma do Estado;
Ministro responsvel pela companhia a ser privatizada, Ministro da Indstria, Comrcio e Turismo; e Presidente
do Banco Central (no caso da privatizao de instituies financeiras) (BNOES. Programa Nacional de
Desestatizao. Caderno de transparncias. Rio de Janeiro, nov., 1996.).
46
No perodo de preparao para a privatizao, h um agravamento nas relaes entre os
empregados, a empresa e o sindicato, principalmente devido s demisses que sempre ocorrem
visando otimizar os gastos com os recursos humanos.
Embora recomendado pelo PND
48
que a empresa privatizada submeta seus empregados
demitidos a um processo de treinamento a fim de inseri-los no mercado de trabalho, no h
um acompanhamento por parte do governo que permita verificar se isto est sendo realizado, e
caso esteja, de que maneira esto procedendo.
5.4.4. - A valiao das empresas estatais
As empresas so avaliadas com base no seu potencial de gerao de caixa, por pelo menos dois
consultores independentes contratados por licitao pblica. O preo mnimo dos leiles e o
preo de venda nas distribuies a preo fixo so estabelecidos pelo CND.
49
5.4.5. - Processo de venda das empresas estatais
o processo de privatizao dividido em trs etapas: leilo do controle acionrio, venda aos
empregados e oferta pblica a preo fixo.
A participao dos empregados na compra de aes estabelecida pelo CND
50
, variando entre
10% e 20% do capital votante. Geralmente 10% do capital votante oferecido a um preo
reduzido (70% de desconto do preo mnimo )51. O percentual oferecido acima dos 10% sem
subsdios.
Aps a privatizao, pelo menos l(um) representante dos empregados tem que fazer parte do
Conselho de Administrao da empresa, independente da percentagem adquirida
52
.
48 BRASIL Decreto n0724 de 19 dejaneiro de 1993. Altera e consolida a regulamentao da Lei n08.031, de 12
de abril de 1990, que cria o Programa Nacional de Desestatizao, e d outras providncias. Publicado no
DOU de 20 de janeiro de 1993, Seo VIII, Capo VI, Art. 56.
49 BRASIL. Lei n08.031, op. cit ..
50 SARAVIA, op. cit., p.92 (4).
51 Este desconto embutido no preo de remate, no diminuindo o preo final da empresa.
52SARAVIA, op. cit., p.93 (4).
47
A nfase colocada na possibilidade de compra por empregados, segundo alguns segmentos da
rea sindical, uma ttica de cooptao dos trabalhadores, destinada a obter apoio
privatizao, no visando a pulverizao do capital. 53
6 - FATORES DA PRIVATIZAO
Devlin
54
relaciona os seguintes fatores que impulsionam a privatizao:
6.1. - Fatores estruturais
./ razes ideolgicas;
./ necessidade de aumentar a eficincia interna;
./ mudanas ocorridas nos setores considerados estratgicos;
./ amadurecimento e interesse do setor privado;
./ inteno de abrir espao ao setor privado.
6.2. - Fatores conj unturais
./ necessidade de credibilidade poltica;
./ meio de resolver a crise fiscal e propiciar a estabilizao;
./ existncia de limitaes severas para o investimento nas empresas pblicas;
./ convenincia de produzir efeitos catalticos que dinamizem a economia;
53IPEAlENAPIIBAM, op. cit., p.40.
54 DEVLlN, Robert. Las privatizaciones y el bienestar social en Amrica Latina. In: Mufloz, Oscar G. (Edit.)
Despus de las privatizaciones: hacia el Estado regulador. Santiago, CIEPLAN, 1993, p.179. Citado por
Saravia (SARAVIA, op. cit., p.83 (4).
48
../ estratgia para tranqilizar credores estrangeiros.
7 - SETOR SIDERRGICO BRASILEIRO
7.1. - Histria da estatizao do setor siderrgico
Diferentes governos, relata Rodrigues
55
, lanaram mo de empresas governamentais para
construir a infra-estrutura e a base industrial pesada necessrias ao crescimento industrial do
Brasil.
Dentre as empresas do setor produtivo, distinguem-se dois tipos: as indstrias de capital
intensivo (infra-estrutura) e as indstrias de base, nas quais esto includas as siderrgicas.
At 1939, as empresas estrangeiras respondiam pela maior parte da produo de ferro e ao,
mas, no incio de 1940, o Estado resolveu transformar-se num grande produtor de ao a fim de
reduzir a importao internacional e aumentar a produo nacional que era inexpressiva. At
ento, a evoluo lenta da siderurgia brasileira era explicada em funo da economia nacional
ser eminentemente agrria, o que no favorecia qualquer surto de investimento, uma vez que o
pas no necessitava de ferro e ao.
Apesar da produo estatal de ao ter tido incio no final da dcada de 50, a partir do modelo
econmico brasileiro de Substituio de Importaes, o Brasil s conseguiu reduzir
drasticamente a dependncia do ao externo nos anos 70 e sobretudo nos anos 80.
56
55 RODRIGUES, Paulo Henrique. A campanha "antiestatizao" e o desempenho das principais empresas
estatais (1965-85). Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, FGV, 24( 1 ):44-73, nov.1989/jan.1990,
rEi ~ S Z N A R Istvan Karoly. Estudo econmico-financeira-administrativo do setor siderrgico. In: Cadernos
EBAP. Rio de Janeiro, FGV, nA7, set., 1989, p.1.
49
7.2. - A SIDERBRS e o controle das siderrgicas estatais
o campo da Siderurgia foi consolidado atravs da criao da holding desse setor, a
SIDERBRS - Siderrgica Brasileira S.A
57
Esta foi constituda como sociedade de economia
mista vinculada ao Ministrio da Indstria e do Comrcio. A SIDERBRS tinha os seguintes
objetivos
58
:
"promover e gerir interesses da Unio em novos empreendimentos siderrgicos e
de atividades afins, ressalvados os casos de empreendimentos vinculados as
empresas existentes;
programar as necessidades dos recursos financeiros da Unio para as suas
subsidirias e associadas;
promover, por intermdio de subsidirias ou associadas, a execuo de atividades
relacionadas com a indstria siderrgica no Brasil e no exterior. "
7.3. - Histria da privatizao do setor siderrgico
A CNPND selecionou inicialmente 3 ( trs) setores industriais, com presena estatal dominante,
para serem privatizados; so eles: siderurgia, petroqumica e fertilizantes. 59
A privatizao do setor siderrgico teve incio em outubro de 1991, no governo Collor, com a
venda da U siminas. De outubro de 1991 a setembro de 1992, o setor siderrgico juntamente
com o petroqumico foram os que tiveram o maior nmero de empresas privatizadas,
totalizando 14 ( quatorze). 60
No perodo entre setembro de 1992 e agosto de 1994, no governo Itamar Franco, foram
privatizadas 11 (onze) empresas
61
, dentre elas indstrias siderrgicas, completando-se assim, a
57 Ver lei n05.919, op. cito
58 Id. Ibid., Art.2
0
59 SARAVIA, op. cit., p.88 (4).
60 IPEAlENAP/IBAM., op. cit., p.29.
61 Id. Ibid., p.31.
50
privatizao do setor. F oi nessa poca, em 1992, que a CSN foi includa no plano de
privatizao.
62
No Quadro IV, a seguir, esto relacionados a sede, o ano de criao e o ano de privatizao
das empresas estatais siderrgicas no Brasil.
QUADRO IV - ANO DE CRIAO E DE PRIV ATIZAO DA EMPRESAS
SIDERRGICAS BRASILEIRAS
63
EMPRESAS SIDERURGICAS SEDE ANO ANO
CRIAO PRIVATIZAO
USIMINAS MG 1956 1991
AOS FINOSPIRA TINI
64
RS 1961 1992
CST
65
ES 1974 1992
ACESITA
66
MG 1944 1992
CSN RJ 1941 1993
CSIPA SP 1953 1993
AOMINAS
67
MG 1966 1993
7.4. - A privatizao e o controle acionrio das siderrgicas
o setor siderrgico compreende trs subsetores: aos planos, aos no planos e aos especiais.
Antes da privatizao, o controle acionrio das cinco empresas siderrgicas integradas coque
(USIMINAS, COSIPA,CST, AOMINAS e CSN), ou seja, produtoras de aos planos,
pertencia a SIDERBRS.
A participao privada
68
restringia-se ao setor de aos no planos e especiais, com exceo dos
inoxidveis que estavam a cargo exclusivo da Acesita, controlada pelo Banco do Brasil.
69
62 A privatizao da CSN foi aprovada pelo PND em 11.06.92 e seu edital de venda foi publicado em 09.10.92,
mas a venda s foi concretizada em 02/04/93.
63 Elaborado a partir dos trabalhos de Wahrlich [WAHRLlCH, Beatriz M. De Souza. Reflexes de ordem
administrativa sobre as empresas estatais no Brasil. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, FGV,
12(3):23-46, jul./set., 1979, p.79 (4)] e Saravia [SARAVIA, op. cit., p.88 (4)].
64 Em 1995 incorporada a Companhia Siderrgica Riograndense, holding do grupo Gerdau.
65 CST - Companhia Siderrgica de Tubaro.
66 ACESITA - Aos Especiais Itabira.
67 AOMINAS - Aos Minas Gerais S.A
680 oligoplio do segmento de aos no planos formado pelos Grupos Gerdau, Villares e Eletrometal.
69 SARAVIA, op. cit., p.88 (4).
51
Aps a privatizao das estatais do segmento de aos planos, o comando nico da
SIDERBRS ficou distribudo entre instituies financeiras, fundos de previdncia privada,
empregados, grupos estrangeiros, grupos industriais, clientes e fornecedores. 70
A transferncia de oligoplios para o setor privado, como foi o caso da produo de aos
planos, no alterou o fato da no existncia de competio. Ao contrrio, todas as siderrgicas
brasileiras, tanto as do segmento de aos planos, ramo que foi privatizado, como de no
planos, apresentam atualmente caractersticas de oligoplio privado.
7.5. - Produo do setor siderrgico
o setor siderrgico o fornecedor de dinmicas indstrias brasileiras como a automobilstica,
naval e de alimentos.
o nvel de produo deste setor segue um ritmo cclico intensivo, diretamente proporcional
fase do ciclo econmico em que se encontra (recesso, crescimento).71
A exportao vista como uma opo contracclica para amenizar o impacto da recesso
interna. O cliente interno fica satisfeito com essa poltica de comercializao, mas o importador
deixa de contar com uma fonte estvel e regular de insumos.
Embora atualmente o ao venha sendo substitudo em certas indstrias por outros produtos
tais como o alumnio, o plstico, as ligas de carbono e os materiais cermicos, segundo
Kasznar
72
o consumo mundial do produto dever retornar, a longo prazo, aos ndices passados
e no Brasil tende a continuar elevado e crescente. Apesar desta tendncia mundial da
substituio do ao por materiais mais nobres, o grande competidor ainda o prprio ao,
aquele mais sofisticado.
70 /d./bid., p.118 (4).
71 KASZNAR, op. cit., p.8.
72 /d. /bid., p.5.
52
Antes da privatizao, as siderrgicas brasileiras eram internacionalmente competitivas. Porm,
mesmo assim, apresentavam resultados financeiros negativos devid0
73
:
./ a uma poltica tarifria irreal (preos domsticos s vezes abaixo do custo), pois o governo
subsidiava indiretamente a indstria nacional;
./ a obrigao das empresas adquirirem parte dos Insumos e equipamentos no mercado
interno;
./ baixa produtividade da mo-de-obra;
./ falta de investimentos no setor.
Aps sua privatizao, o setor siderrgico registrou aumento de produtividade e produo
aps sua privatizao e h previso de acrscimo de investimentos para os prximos anos.
Porm, o governo ainda no deu passos mais significativos no que diz respeito a uma poltica
regulatria de competio, no apenas para lidar com os oligoplios privados que j existem,
mas tambm para lidar com aqueles que podem vir a surgir em outros setores aps a
privatizao.
74
73 SARAVIA, op. cit., p.101 (4).
741 PEAlENAPIIBAM., op. cit., p.44.
53
CAPTULO 11 - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
1 - ASPECTOS POLTICOS, ECONMICOS E SOCIAIS INFLUENCIANDO A
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
Acontecimentos econmicos, polticos e sociais que ocorreram no Pas, de 1890 at os dias
atuais, levaram ao surgimento e desenvolvimento da funo especfica de administrao de
recursos humanos nas organizaes.
A histria da administrao de recursos humanos no Brasil foi dividida nas fases a seguir,
tentando-se destacar em cada uma delas as mudanas que dizem respeito s relaes entre o
capital e o trabalho
75
So elas:
1.1. - Fase pr-cartorial (1890-1930)
Durante o perodo entre 1890 e 1930, a economia brasileira era basicamente agrcola e apenas
20% da populao habitava os centros urbanos, o que dificultava a organizao do
proletariado.
Mesmo assim este foi um perodo de efervescncia trabalhista, em grande parte devido
presena de imigrantes europeus, particularmente dos italianos. Estes instalaram-se
preferencialmente em So Paulo e no Sul do pas, influenciando a organizao sindical e as
conquistas dos trabalhadores urbanos.
Neste perodo, surgiu um nmero significativo de jornais operrios, circulando em So Paulo e
no Rio de Janeiro, alm de ec10dir diversos movimentos grevistas. Ambos pressionavam para
que os patres e o Estado, que at ento no intervinha nas questes trabalhistas, adotassem
medidas de proteo ao trabalhador, mas estas s vieram a ser implantadas na dcada de 30.
75Utilizado neste trabalho a classificao temporal de Aquino (AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de
recursos humanos: uma introduo. 1. ed., So Paulo, Atlas, 1980, p. 63).
54
A ausncia de uma base industrial slida no pas e a pequena estrutura das organizaes faziam
com que no existisse um rgo formal de recursos humanos nas empresas, caracterizando a
fase como pr-cartorial. Era realizada apenas a "contagem de cabeas" visando o pagamento
mensal dos empregados.
1.2. - Fase cartorial, defensiva ou legal (1930-1950)
Neste perodo, inicia-se o desenvolvimento da sociedade industrial brasileira. Alm das
medidas de proteo social ao trabalhador, Getulio Vargas, como presidente do pas,
interferiu no processo de organizao das associaes operrias. Criou o Ministrio do
Trabalho, Indstria e Comrcio que teria entre seus objetivos cuidar dos problemas trabalhistas
e o Departamento Nacional do Trabalho para promover melhorias nas condies de trabalho e
cuidar da previdncia social.
Os eventos mais importantes para os trabalhadores 76 ocorreram a partir da instalao do
Estado Novo, quando Vargas, na Constituio de 1937, atrela os sindicatos ao Estado e probe
as greves. Em 1940 institudo o imposto sindical.
Em 1943 criada a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), que compreendeu, entre outras
medidas: a instituio da carteira de trabalho; definio do horrio de trabalho no comrcio e
na indstria; garantia do direito a frias remuneradas; instituio de comisses mistas de
conciliao; estabelecimento das condies de trabalho de menores na indstria. A CLT passou
a reger tanto as empresas privadas quanto pblicas.
Dentre as diversas reformas administrativas federais que o governo Vargas realizou entre a
dcada de 30 at meados da dcada de 40, destaca-se a criao do DASP
77
(Departamento
Administrativo do Servio Pblico) que teve entre seus principais objetivos sistematizar a
administrao de pessoal do governo federal.
76 Toda a legislao trabalhista outorgada por Getulio Vargas teve grande influncia fascista, da Carta dei
Lavoro de Mussolini, principalmente no que diz respeito ao controle do movimento sindical.
77 O DASP foi criado a partir do Decreto-lei N579 em 30/07/1938 [WAHRLlCH, Beatriz M. de Sousa. Reforma
administrativa federal brasileira: passado e presente. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro,
FGV, 8(2):27-75, abr.ljun., 1974, p.29 (5)].
55
Em 1945, com o fim do Estado Novo, o movimento operrio comeou a ressurgir, mas mesmo
com a Constituio de 1946 garantindo o direito de greve aos trabalhadores, os sindicatos
continuavam atrelados ao Estado.
A partir de toda esta legislao trabalhista, desperta-se nas empresas a necessidade de se
organizarem internamente, ocasionando o aparecimento dos primeiros rgos de pessoal no
Brasil. O enfoque jurdico ou legalista da administrao de pessoal fez com que advogados ou
contadores assumissem as chefias das sees de pessoal. Foi um perodo que caracterizou-se
por uma administrao burocrtica-cartorial, que consistia na "administrao de papis e no
~ ,,78
ue pessoas .
o papel da rea de pessoal consistia em: cuidar dos registros trabalhistas compulsrios por lei;
da folha de pagamento manual; da formalizao de admisses e demisses; da disciplina
coercitiva; da representao pessoal junto aos rgos pblicos, inclusive na justia trabalhista.
1.3. - Fase das relaes industriais (1950-1964)
Os governos brasileiros da dcada de 50, principalmente o de Juscelino Kubitscheck, buscaram
acelerar a industrializao, utilizando mecanismos para atrair capital estrangeiro e estimular o
investimento interno. Formou-se o parque industrial brasileiro, a partir da expanso dos setores
siderrgico, petrolfero, qumico, farmacutico e da implantao das indstrias
automobilsticas, levando a suplantar os setores tradicionais como o txtil, grfico e
ferrovirio.
Alm de capital, as multinacionais transferiram tambm tecnologia, que provocou a elevao
do nvel de qualificao dos empregados, que por sua vez, levou a uma maior conscientizao
dos trabalhadores. As relaes de trabalho tornaram-se mais complexas e tensas,
principalmente devido presena dos comunistas nos sindicatos oficiais que reivindicavam
amplas reformas sociais, eclodindo em muitos momentos greves. As mudanas no perfil da
classe operria (siderrgicos e petroleiros, entre outros, tomam o lugar dos txteis, ferrovirios
78AQUINO, op. cit. p.66.
56
e grficos) transformam o tipo de reivindicaes dos trabalhadores, que passam a lutar por
melhorias salariais e nas condies de trabalho, ao invs da luta de classes.
Inspiradas na experincia americana, algumas empresas brasileiras, j com uma estrutura bem
maior, adotam o modelo das relaes industriais. Na maioria delas, esta mudana se limita
apenas nomenclatura, pois inexistiam profissionais qualificados para substituir os chefes de
pessoal em suas novas funes.
Nesta fase, o rgo de relaes industriais era responsvel: pelos registros trabalhistas
compulsrios por lei; pela folha de pagamento mecanizada; pela admisso base de entrevistas
e testes de conhecimento; pela formalizao de demisses; pelo treinamento funcional; pelas
relaes com instituies de previdncia e rgos pblicos diversos; pelos planos internos de
beneficios.
1.4. - Fase da administrao de recursos humanos (1964-1978)
A progressIva acelerao da politizao da classe operria e rural na dcada de 60; a
"insubordinao" dos marinheiros influenciados pelo movimento sindical, que lutavam para
que sua associao fosse reconhecida; a reao dos latifundirios e classes empresariais que se
organizam, e, sob a orientao da Igreja, temerosa com a ascenso do comunismo, realizam as
"Marchas da Famlia com Deus pela Liberdade"; a queda do ritmo de crescimento econmico
do pas; a elevao dos nveis inflacionrios; entre outros fatos contriburam para a deposio
do Presidente Joo Goulart em maro de 1964.
A partir do golpe militar, o movimento sindical novamente abafado, entrando num perodo
de relativa inatividade. Em funo disso, as empresas no tiveram dificuldades em negociar
com os empregados. Houve poucos casos de greve, ocorrendo somente s de laboratrio ou
branca, que consistia nos empregados cruzarem os braos no local de trabalho.
Quanto economia do Pas, apesar de ter havido de 1969 a 1973 um surto de crescimento
econmico, o chamado perodo do milagre econmico, no final deste perodo, no governo
Mdici, h a crise do Petrleo e a conseqente elevao da inflao.
57
Alm da crise econmica, as empresas tm que lidar com a concorrncia na rea industrial que
faz com que a mo-de-obra qualificada se torne escassa, dificultando o recrutamento de
pessoal. Para fazer frente competio no mercado, as empresas alm de criarem estratgias
para manter na organizao os empregados qualificados (como por exemplo os beneficios),
incrementam o investimento em treinamento.
um perodo em que os rgos de recursos humanos comeam a implantar planos de cargos e
salrios, tcnicas de DO e treinamento, manuais de normatizao de pessoal, servios mdicos
e de segurana, planos de beneficios. a fase urea do "comportamentalismo" como
abordagem administrativa. O desenvolvimento da rea de recursos humanos, contudo,
restringe-se capacitao instrumental.
1.5. - Fase da gesto estratgica (incio em 1978)
O processo de abertura poltica iniciado em 1978 no governo Geisel, que revoga a
Legislao Supra-constitucional que foi o AI-S. O processo de abertura e democratizao do
pas, juntamente com o apoio do sindicalismo estrangeiro nas atividades dos sindicatos
brasileiros, estimulou as reivindicaes dos trabalhadores por melhores salrios e condies de
trabalho. As relaes entre empregador e empregado ficam mais tensas. H greves freqentes
com violentas represses e o movimento dos trabalhadores cria, em prol da unificao, a
Central nica dos Trabalhadores - CUT, em 1983 e a Central Geral dos Trabalhadores - CGT,
em 1986. Nessa fase, a rea de recursos humanos comeou a participar nas negociaes
trabalhistas.
Ao mesmo tempo da abertura poltica, ocorre no setor industrial a difuso de novas
tecnologias, o avano da informtica e a automao da produo, o que leva as empresas a
investirem ainda mais em treinamento.
Em contrapartida ao avano poltico e tecnolgico, na dcada de 80 ocorre a recesso
econmica, h elevao do nvel de desemprego e como conseqncia muitas empresas
desativam algumas atividades de recursos humanos.
58
Em 1988, com a nova Constituio 79, os trabalhadores tm sua jornada de trabalho semanal
limitada a 44 horas semanais, ampliado o teto mnimo do valor das horas extras, aumentado
o perodo de licena-maternidade de 84 para 120 dias, entre outras conquistas sociais. Houve
tambm conquistas dos servidores pblicos, como a estabilidade, o direito greve, a
aposentadoria integral e outros.
o incio da dcada de 90 um perodo de otimismo no mbito da poltica, com as eleies
diretas para presidente. O Presidente Fernando Collor eleito, mas durante seu governo
ocorrem denncias de corrupo e de trfico de influncia, ocasionando seu impeachment. No
mbito econmico, a crise iniciada nos anos 80, se estende pelos anos 90. H elevao do
nmero de falncias e concordatas, caindo o nvel de emprego e dos salrios.
Atualmente vive-se um momento de grandes transformaes poltico-econmico-sociais, tanto
na esfera nacional como internacional. O mercado de trabalho brasileiro vem causando
bastante preocupao devido ao aumento do desemprego, deteriorao das condies de
trabalho e do pessimismo em relao s perspectivas do Pas. Medeiros
80
explica que h
motivos para todo esse pessimismo, uma vez que:
,/ dificilmente o Brasil retornar a curto prazo a um crescimento econmico sustentado;
,/ o crescimento da produo no conseguir elevar o nmero de empregos suficiente para
absorver os desempregados decorrentes das inovaes tecnolgicas, estando ainda as vagas
restritas a uma mo-de-obra qualificada; e
,/ as polticas ativas de emprego, devido crise financeira do Estado, esto cada vez mais
prejudicadas. Hoje, ao contrrio do que ocorria no passado, h uma tendncia reduo do
quadro de servidores pblicos.
79 BRASIL. Constituio: Repblica Federativa do Brasil (1988). Op. cit., Art.7.
8MEDEIROS, Carlos A. & SALM, Cludio. O mercado de trabalho em debate. Revista Novos Estudos. Rio
de Janeiro, CEBRAP, n039, jul., 1994, p.SO.
59
Alm de um mercado recessivo, encontra-se o Pas num momento de mudanas nas relaes
trabalhistas. O iderio neoliberal surge paralelo ao acirramento da concorrncia mundial e da
revoluo tecnolgica, pregando a flexibilizao do mercado de trabalho, com a livre
negociao entre empregador e empregado. O desafio est em tentar conciliar a flexibilizao e
a modernizao das relaes de trabalho com os avanos trabalhistas at hoje alcanados.
Apesar do aumento do nvel mdio de escolaridade dos empregados ter levado a uma maior
organizao de parte da classe trabalhadora, os altos ndices de desemprego tm contribudo
para diminuir o poder de negociao desta classe.
Os desafios de competitividade e eficincia decorrentes de uma sociedade moderna em
constante mutao tm impulsionado as empresas brasileiras no sentido de redefinirem seus
modelos de gesto administrativa at ento adotados. Segundo Fischer,81 assim como o Brasil
ainda apresenta um capitalismo dependente e associado, e conseqentemente tem dificuldade
de identificar e aproveitar rapidamente as oportunidades negociais, no mesmo ritmo, as
empresas brasileiras, mesmo as de grande porte, esto sempre defasadas em relao aos
modelos de gesto vigentes nos pases desenvolvidos. Ela afirma, porm, que existe consenso
no Pas, da necessidade de optar-se pela modernizao tecnolgica dos meios e dos processos
produtivos, visando no perder os j diminutos espaos ocupados na rede internacional das
relaes de produo e dos empreendimentos negociais.
2 - EM BUSCA DE UM MODELO DE ADMINISTRAO DE RECURSOS
HUMANOS
A rea especfica de recursos humanos surgiu a partir do crescimento das organizaes e do
aumento da complexidade das tarefas de gesto de recursos humanos. Esta rea, como foi
visto, sofreu e ainda sofre influncia da industrializao, do desenvolvimento tecnolgico, da
organizao sindical, do desenvolvimento da cincia, principalmente da Administrao e das
polticas pblicas.
81FISCHER, Rosa Maria. A modernidade de gesto em tempos do clera. Revista de Administrao. So
Paulo, USP, 27(4):58-64, ouUdez, 1992, p.60.
60
A principal contribuio da rea de recursos humanos tentar conciliar a questo tecnolgica
com as foras sociais de que dispe a organizao, j que nem sempre elas esto
harmonizadas, equilibradas.
o grau de participao desta rea varia de empresa para empresa. Segundo Gomes,
"o dimensionamento, a amplitude de atuao e o posicionamento do rgo de
recursos humanos na estrutura da empresa dependem de: a) grau de
amadurecimento gerencial da organizao; b) impacto que a qualidade de
recursos humanos tem no produto da empresa; c) nvel econmico, social e
cultural da comunidade em que a organizao funciona; d)dimenso da empresa;
e) estgio de desenvolvimento do prprio rgo de recursos humanos. ,,82
Cada vez mais o rgo de recursos humanos vem assumindo caractersticas de rea prestadora
de servios e de assessoria s gerncias da organizao atravs de programas, atividades e
informaes que lhe so solicitadas. 83
Para fazer frente s constantes mudanas tecnolgicas, polticas, econmicas e sociais, faz-se
necessrio um modelo alternativo de gesto de recursos humanos, com enfoque sistmico e
estratgico.
2.1. - Orientao sistmica para a administrao de recursos humanos
o enfoque sistmico implica na noo de processo entrada-transformao-sada. Dentro da
organizao se d atravs da captao de recursos tais como pessoas, matrias-primas e
energia, provindos do meio, que so transformados e retornam ao meio sob vrias formas.
82 GOMES, Jorge Fornari. Administrao de recursos humanos e desenvolvimento organizacional. Revista de
Administrao de Empresas. So Paulo, FGV, 18(4):25-35, out./dez., 1978. Citado em BERGAMINI, Ceclia
Whitaker. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de desenvolvimento organizacional.
1.ed., So Paulo: Atlas, 1980, p.23.
83 LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. So Paulo, Atlas, 1990, p.89.
61
Esse processo vivel se as sadas forem ao encontro das necessidades do meio, cujos valores
sejam superiores aos custos de suas entradas, acrescidas dos processos de converso (Figura
I).
FIGURA I - A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA ABERTO.
I
I humanos I

[!inanceiros I r-------,

ENTRADA
(recursos)
..... ----...

AMBIENTE
PROCESSO
DE
TRANSFORMAO
ORGANIZAO
FEEDBACK
,,-_S_A_D_A_--I11 I
l ____ ___ ____ . __ ___ ____________________ _"
Ao contrrio dos orgamsmos fisicos e biolgicos que existem em estado de repouso, as
organizaes sociais s se manifestam no momento em que as pessoas ocupam suas funes.
Essas organizaes, como classe especial de sistemas abertos, tm propriedades que lhes so
peculiares, mas tambm apresentam caractersticas em comum com todos os sistemas abertos.
Segundo Katz & Kahn
84
as caractersticas comuns so as seguintes:
./ importao de alguma forma de energia do ambiente externo (input/entrada). As entradas
podem ser de produo (inputs), que correspondem aos materiais, energias, diretamente
ligados ao trabalho, e as entradas de manuteno que contribuem para manter as pessoas no
sistema e persuadi-las a executar suas atividades;
./ transformao da energia importada em alguma forma de produto caracterstico do sistema
(throughput/processo de transformao);
84KATZ, Daniel & KAHN, Robert L .. Psicologia social das organizaes. 1.ed., So Paulo, Atlas, 1970, p.35.
B1BUOTECA MARIO HENRIQUE SIMONSEI
FUNDAO GETOllO VARGAS
62
./ exportao desses produtos para o meio ambiente (Olltpllt/sada);
./ renovao da energia para o sistema (carter cclico);
./ as organizaes importam mais energia do meio do que gastam para armazen-la, evitando
assim o processo entrpico (entropia negativa), que a tendncia natural das organizaes
de se moverem para a desorganizao ou para a morte;
./ importao de energIa especial, informao, do melO (jeedback). Permite ao sistema
organizacional corrigir seus prprios defeitos de funcionamento ou atender s mudanas de
ambiente, mantendo assim o seu estado firme ou homeosttico;
./ tentativa de preservar o carter do sistema, atravs do crescimento e expanso, busca do
estado firme atravs da homeostase dinmica
85
;
./ deslocamento em direo maior elaborao, especializao (diferenciao);
./ vrios caminhos podem levar ao mesmo estado final, mesmo com a origem em diferentes
condies iniciais (eqifinalidade);
./ sendo um sistema aberto, a organizao apresenta fronteiras, ou seja, barreiras entre o
sistema e o ambiente.
A organizao comporta-se como sistema aberto
86
, quando capaz de detectar se as suas
sadas so adequadas s necessidades do meio, e quando tem a capacidade de mudar ou
adaptar suas sadas. Uma organizao pode tambm identificar necessidades potenciais do
meio, antecipando-se a elas. Nos tempos de hoje, o comportamento pro-ativo pode determinar
a sobrevivncia da organizao.
85Homeostase dinmica consiste na manuteno do equilbrio organizacional atravs de constante intercmbio
de energia com o meio.
86Este conceito foi introduzido primeiramente por Bertalanffy (BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria geral dos
sistemas. 2.ed., Petrpolis, Vozes, 1975.
63
A organizao pOSSUI um conjunto de microsistemas interdependentes (de produo, de
recursos humanos, de comercializao, financeiro), ou seja, as mudanas ocorridas em um
determinado subsistema podem afetar outros subsistemas. Cada um desses subsistemas
subdividido em outros sistemas menores, que tambm esto interrelacionados entre si.
o sistema de recursos humanos, mais do que qualquer outro subsistema, precisa estar bem
integrado com todos os outros, j que o trabalho humano na organizao seu objeto de ao,
alm dele tambm interagir com o meio ambiente externo.
2.2. - Orientao estratgica para administrao de recursos humanos
Na poca industrial, caracterizada por uma economIa baseada no setor secundrio e em
sociedades urbanas, o comportamento gerencial competitivo visava atingir as metas com
desempenho eficiente a partir do seu recurso estratgico, o capital. Os recursos humanos eram
vistos apenas como fator relacionado aos custos de produo.
Hoje, vive-se a era da informao, caracterizada por uma economia baseada no setor tercirio,
que exige, entre outras coisas, um comportamento gerencial empreendedor, voltado para a
obteno de resultados a tempo e com qualidade (eficcia, eficincia e efetividade). Aqui, os
recursos estratgicos so a informao, o conhecimento e a criatividade, recursos esses que
residem nas pessoas. Assim, os empregados tendem a ser vistos como um ativo que se valoriza
com o tempo, a partir dos investimentos em desenvolvimento. A busca da eficcia pelas
empresas s possvel se a gesto estratgica estiver presente em todas as reas, inclusive e
principalmente no sistema de recursos humanos.
Segundo Motta, gesto estratgica
"o processo contnuo e sistemtico de direcionar a organizao para atingir sua
misso. Envolve uma atividade significativa no s de planejamento e controle de
64
decises para o alcance dos objetivos, mas, sobretudo, de coordenao das aes
resultantes do processo de adaptar a organizao ao seu ambiente ... ,,87
J a gesto estratgica do sistema de recursos humanos implica em estabelecer um curso de
ao que permita alcanar tanto os objetivos gerais da organizao, como atender as
necessidades dos recursos humanos. Para tanto tambm necessria uma anlise situacional do
meio ambiente interno e externo, inclusive verificando se as estratgias desse sistema esto
compatveis com o planejamento estratgico da organizao e ao mesmo tempo identificando
as necessidades dos empregados.
A seguir, no Quadro V, apresenta-se a evoluo do modelo de Gesto de Recursos Humanos:
Administrao de Pessoal, de Recursos Humanos e Estratgica de Recursos Humanos. A partir
das caractersticas utilizadas, possvel identificar em que tipo de modelo a empresa se
encontra. importante observar que nem sempre a organizao est inserida em um nico
modelo, ou seja, a empresa pode apresentar um modelo hbrido.
87MOTTA, Paulo. Gesto e planejamento estratgico. Cadernos de Disciplina. Rio de Janeiro, FGV, 1996, p.1
(3).
65
QUADRO V - EVOLUO DO MODELO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Administrao de Administrao de Administrao Estratgica
VARIVEIS Pessoal Recursos Humanos de Recursos Humanos
Concepo sobre homem econmico ou homem que busca deseja assumir mais
as pessoas social (preocupao desenvolver suas responsabilidades e auto-
com a recompensa potencialidades realizar
material ou posio (recurso estratgico da
hierrquica) empresa)
rea de ao da administrao e controle desenvolvimento da atividades orientadas para os
funo de RH de aspectos jurdico- funo gerencial como objetivos estratgicos da
administrativo legais agente de recursos empresa
humanos; atividades da
funo de recursos
humanos presta apoio
aos gerentes
Status (nvel subordinada a uma subordinada a um subordinada ao principal
hierrquico da gerncia mdia gerente de alto nvel ou executivo ou faz parte do
funo de RH) a um diretor grupo dirigente
Polticas de RH inexistem; geralmente implcitas, algumas explcitas, relao com os
regras e/ou vezes formalizadas objetivos estratgicos
procedimentos sem
articulao maior com a
poltica global
Sistema de RH relacionados a baseado na utilizao de sofisticados, principalmente
(funcionamento) exigncias legais e ao vrias tcnicas de o sistema de informaes da
pagamento de salrios administrao de mo-de-obra, articulado com
recursos humanos a realizao dos objetivos
estratgicos
Poder decisrio executa decises executa mas pode antecipa-se s necessidades
supenores modificar o sistema da organizao; participa na
prprio de trabalho definio de objetivos,
polticas.
FONTE: Retirado e parcialmente adaptado de GUTIERREZ, Luiz Homero Silva. Recursos Humanos: uma
releitura contextualista. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, FGV, 35(4): 72-82, jul./ago.
1995, p.75.
3 - FUNES GERENCIAIS DO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
o sistema de recursos humanos o campo da administrao que tem como escopo as funes
gerenciais e os subsistemas operativos, de forma a atingir os objetivos de todos aqueles
envolvidos com a organizao, nomeadamente empregados, acionistas, empresrios, clientes,
fornecedores, comunidade.
66
Esses objetivos devem ser atingidos com eficincia, eficcia e efetividade
88
, para que a empresa
sobreviva e continue a satisfazer os interesses de todos.
As funes gerenciais de recursos humanos englobam:
89
o planejamento; a organizao; a
direo; e o controle.
Lucena define o planejamento de recursos humanos como
o processo gerencial de identificao e anlise das necessidades
organizacionais de Recursos Humanos e o conseqente desenvolvimento de
polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a
curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das
estratgias do negcio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade sob
condies de mudanas. ,,90
Assim, o planejamento possibilita que a organizao se posicione com antecipao de modo a
enfrentar um ambiente em constante transformao. Nem sempre as mudanas so desejadas,
mas so necessrias e exigidas pelo ambiente externo, de modo a obrigar as organizaes a
serem flexveis com as demandas de transformao. Ser flexvel implica num ajuste constante
de suas polticas, normas e procedimentos s novas abordagens do mercado.
E importante que ocorra a integrao entre o planejamento estratgico da empresa e o
planejamento de recursos humanos.
88 Entende-se eficincia como" a capacidade de produo da entidade, que procura garantir uma produtividade
constante de bens e servios com o uso o mais racional possvel de um conjunto de insumos necessrios a
essa produo." Entende-se eficcia como "o grau em que as metas de uma organizao, por um dado
perodo de tempo, foram efetivamente atingidas." E finalmente entende-se por efetividade como "o grau de
satisfao das necessidades e dos desejos da sociedade pelos servios prestados pela instituio."
Contrato de Gesto. In: Subsdios para a reforma do Estado. Rio de Janeiro, 1994, p.10).
9 FLlPPO, Edwin B .. Princpios de administrao de pessoal. 1.ed., So Paulo, Atlas, 1970, p.24. (1)
90 LUCENA, op. cit., p.84.
67
Um caminho para que haja a integrao, segundo Lucena,
" dimensionar a quantidade e a qualidade dos recursos humanos exigidos, como
e quando isto pode ser conseguido, a fim de que os profissionais que, no futuro,
substituiro aqueles que hoje definem os destinos da empresa apresentem a
competncia e o desempenho necessrios, para assegurar sua continuidade com
sucesso. ,,9/
4 - AS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
A partir da identificao das necessidades organizacionais, define-se no planejamento de
recursos humanos, as polticas que vo viabilizar as aes deste subsistema.
As polticas de recursos humanos so, segundo Aquino,
"orientaes globais de longo prazo, brotadas da realidade, da cultura, dos
valores e da base institucional da empresa. " 92
Ele apresenta as seguintes vantagens para a adoo de polticas recursos humanos:
./ constituem fonte segura de orientao, principalmente nas empresas descentralizadas;
./ reforam o princpio de descentralizao e de delegao de competncia e funcionam como
guia para decises, sendo um dos meios de controle de operaes a distncia;
./ contribuem para o estabelecimento na empresa do hbito de trabalhar com estimativas e
prognsticos;
./ produz uniformidade de esforos e reduz a subjetividade;
91 LUCENA, op. cit., p.87.
92AQUINO, op. cit., p.117.
68
./ proporciona rea de recursos humanos tratamento integrado e sistmico em suas
operaes.
4.1. - Responsabilidade pela elaborao das polticas de recursos humanos
Quando a formulao das polticas de recursos humanos definida pela alta administrao,
prestigia-se os nveis hierrquicos superiores em detrimento dos inferiores, formando uma
estrutura piramidal, levando ao mesmo tempo centralizao e ao aparecimento de uma
cultura organizacional autoritria.
Apesar de ser comum que a direo seja assessorada por outros segmentos da empresa na
elaborao das diretrizes, a consolidao de uma maior participao de todos no processo
requer mudana de valores e do modelo de gesto de recursos humanos adotado pela
organizao.
A democratizao no estabelecimento das polticas, segundo Walker
93
implica em vantagens
tais como obrigar os gerentes a rever e a ajustar seus prprios objetivos e recursos, em face de
seus planos de ao. A participao do sindicato por sua vez fundamental, j que os acordos
especficos com a mo-de-obra devem ser formulados e julgados luz dos objetivos e das
polticas estabelecidas.
4.2. - As polticas de recursos humanos e poder dentro da organizao
o objeto permanente do subsistema de recursos humanos o conflito nas relaes sociais de
produo. As polticas de recursos humanos, segundo Melo,94 so utilizadas como processos
de mediao desenvolvidos no interior das organizaes, que permitem ocultar as contradies
entre os interesses do sistema capitalista e dos trabalhadores, evitando que explodam em
conflitos abertos, o que no de interesse da empresa.
93Citado em LOBOS, Jlio A .Administrao de recursos humanos. 1.ed., So Paulo, Atlas, 1979, p.85.
94MELO, Marlene Catarina de Oliveira Lopes. Poltica de pessoal e gesto das incertezas nas relaes de
trabalho. Revista de Administrao. So Paulo, USP. 19(4):54-59, out./dez, 1984, p.55.
69
Segundo Pages,95 atravs de regras, de dispositivos, de tcnicas, das polticas, que o poder se
exerce na organizao; a forma que o poder se enraza na prtica cotidiana da organizao. A
resistncia operria e as lutas de classe, conforme explica Montmollin
96
, ajudam a modificar as
prticas patronais em relao organizao do trabalho. Mel0
97
refora esta posio ao
afirmar que as mutaes das polticas so muito mais decorrentes dos nveis de certeza-
incerteza nas relaes de fora do que por evoluo atravs de um processo sofisticado de
aprimoramento.
a metodologia utilizada na formulao das polticas de recursos humanos que determinar a
adequao ou no do documento e a participao dos empregados. o momento de conciliar
tanto os objetivos organizacionais como os interesses da mo-de-obra.
4.3. - Metodologia da formulao de polticas de recursos humanos
Pode-se resumir em trs, os procedimentos utilizados na elaborao das polticas de recursos
humanos: formulao; implantao; e avaliao. 98
A formulao das diretrizes de recursos humanos deve ser fundamentada numa profunda
anlise e reflexo sobre a conjuntura interna e externa empresa, a fim de se estimar
acontecimentos futuros.
A preparao do projeto de elaborao das diretrizes, segundo Aquin0
99
, engloba trs passos:
./ realizao, por um comit, de um seminrio de conscientizao que objetiva ter como
resultado prtico: a criao de uma filosofia de recursos humanos para toda a empresa, e a
identificao de fatores internos e externos que possam influenciar na elaborao de
diretrizes e formulao das mesmas;
95PAGES, Max et alli. 3.ed. O poder das organizaes. So Paulo, Atlas, 1987, p.98.
96 Citado por Id. Ibid., p.57 (MONTMOLLlN, M. de. Taylorisme en anti-taylorisme. Revue Sociologie du
Travail. Paris, oct./dec., 1974.).
97PAGES, op. cit., p.58.
98 AQUINO, op. cit., p.122.
991d. Ibid., p.121.
70
../ o passo seguinte a elaborao de um quadro de resultados em que so alinhadas as
expectativas da empresa em relao aos resultados das diretrizes;
../ o terceiro e ltimo passo a preparao de um manual das diretrizes de recursos humanos
para que seja distribudo por toda a empresa.
Chiavenato 100 relaciona algumas variveis que podem influenciar as polticas de recursos
humanos. So elas: antecedentes histricos da organizao; atitudes da alta direo; tamanho
da organizao; localizao geogrfica da empresa; relaes com sindicatos; polticas e
restries governamentais.
FlippOIOI afirma que o administrador deve assegurar algumas caractersticas s diretrizes, tais
como flexibilidade, estabilidade, consistncia, clareza de definio e facilidade de compreenso
e aplicao global, que vo propiciar a sua adequao realidade organizacional.
Aps a implantao das diretrizes, so feitas avaliaes constantes do quadro e do manual de
resultados at que as diretrizes estejam adequadas realidade, a partir da qual so
gradativamente incorporadas cultura da empresa. Mesmo depois de aplicadas, deve haver
uma reviso contnua das polticas de recursos humanos, adequando-as s transformaes da
realidade.
A integrao das polticas de responsabilidade da rea de recursos humanos. Segundo
Melo,102 ela pode ser realizada pela manipulao afetiva e/ou ideolgica, pela submisso
imposta ou consentida (que pode ser a reproduo da dominao da sociedade e da cultura) e
pelo contrato entre as partes, atravs da negociao. Esta ltima seria a forma mais
democrtica de integrao das polticas.
Muitas polticas so informais ou enunciadas oralmente. As polticas que so emitidas apenas
oralmente podem trazer alguns inconvenientes, como a incompreenso, a m interpretao,
100
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. 1.ed., v.1, So Paulo, Atlas, 1989, p.183. (3)
101FLlPPO, op. cit., p.68 (2).
102
MELO
, op. cit., p.57.
71
constantes modificaes, falta de uniformidade na interpretao por diferentes usurios e o
esquecimento. As polticas escritas, apesar de exigirem mais tempo para seu preparo e
emisso, tm a vantagem da permanncia e da facilidade de transmisso.
5 - SUBSISTEMAS OPERATIVOS DE RECURSOS HUMANOS
o sistema de recursos humanos formado por um conjunto de subsistemas operativos que
possibilita viabilizar o planejamento de recursos humanos da empresa. Segundo Gil,103 a
denominao dada aos subsistemas arbitrria e as suas fronteiras apresentam alguma
permeabilidade, pois uma determinada atividade pode integrar mais de um sistema. O Quadro
VI
104
a seguir, apresenta a classificao realizada por alguns estudiosos brasileiros para
designar os subsistemas da rea de recursos humanos.
QUADRO VI - SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
AQUINO CHIAVENATO FLIPPO LOBOS TOLEDO
Procura Suprimento Procura --------- Atrao
Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Correo Desenvolvimento
Manuteno Manuteno Manuteno Planejamento Manuteno
Utilizao Aplicao Interao Execuo Motivao
Pesquisa Controle Remunerao Controle Treinamento
Qualquer esquema adotado permite a organizao das diversas atividades englobadas pelo
sistema de recursos humanos. Adota-se neste trabalho (Figura lI) uma classificao que
resultado da combinao dos esquemas de Aquino e de Chiavenato.
103GIL, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos: um enfoque profissional. 1.ed., So Paulo,
Atlas, 1994, p.18.
104Quadro elaborado a partir dos trabalhos de AQUINO, op. cit.; CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos.
Edio Compacta. 2.ed., So Paulo, Atlas, 1985 (5); FLlPPO, op. cito (1); LOBOS, op. cit.; TOLEDO, Flvio.
Recursos humanos, crise e mudana. So Paulo, Atlas, 1986 (3).
72
FIGURA 11 - OS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS E SUAS ATIVIDADES
CORRESPONDENTES
I I
PROCURA I DESENVOLVlMENrij
rrecrutamento - treinamento
-- planejamento
l de carreira
-ambientao
SISTEMA DE
RECURSOS HUMANOS
I
MANUTENO J I APLICAO l
I
PESQUISA I
-adm. salrios -descrio e I-banco dados
anlise de
r- beneficios cargos entrevista de
I-- desligament
'-- higiene e seg._avaliao de
do trabalho desempenho
Nem todos os subsistemas so encontrados no sistema de recursos humanos das empresas.
Para Souza,
"o tamanho, a rea de atuao e o estgio de desenvolvimento da organizao,
entre outros fatores, determinam a existncia e o grau de sofisticao dessas
funes ". lOS
De acordo com Chiavenato, 106 algumas empresas ou executivos da rea de recursos humanos
privilegiam alguns subsistemas em detrimento de outros.
Nos momentos de mudanas constantes, a capacidade tcnica do gerente de recursos humanos
de aplicar atividades de subsistemas, segundo Toledo,107 deixa de ser a necessidade mais
importante e, em seu lugar, requerido do profissional mais sensibilidade situacional e
habilidade poltica.
105 SOUZA, Carlos Csar das Silva. Afinal, a administrao de recursos humanos uma funo realmente
estratgica? Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, FGV, 13(3):69-83, jul./set., 1979, p. 79.
106CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos. 1.ed., So Paulo, Atlas, v.1, 1979. (1)
107TOLEDO, op. cit., p.39 (3).
73
5.1. - Subsistema procura
Chamaremos, no decorrer deste trabalho de procura, o subsistema responsvel por alocar os
recursos humanos necessrios organizao. basicamente um subsistema de informao,
atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de trabalho oportunidades de
emprego, visando atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para preencher os
cargos vagos.
o recrutamento, a seleo e a ambientao so atividades complementares que fazem parte
deste subsistema.
5.1.1. - Recrutamento
A funo do recrutamento suprir a seleo de candidatos. O recrutamento pode ser realizado
para substituio de um empregado ou para aumento do quadro de pessoal. Ele pode ser
dividido nas seguintes fases:
a) requisio do empregado
Consiste na comunicao pela chefia ao rgo de recursos humanos sobre a necessidade de
contratar pessoal. As requisies de pessoal devem ser analisadas em termos de qualidade e
quantidade de pessoal.
atravs do planejamento estratgico que se define a qualidade e a quantidade de recursos
humanos necessrios organizao. A qualidade se d a partir do resultado da descrio e da
especificao do cargo. Enquanto que a determinao da quantidade de pessoal, necessria
realizao do trabalho, se d a partir da anlise do contingente de mo-de-obra ou da carga de
trabalho e levando em considerao variveis como fumaver, absentesmo.
74
b) localizao e utilizao das fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento podem ser internas ou externas, representando os alvos sobre os
quais incidiro as tcnicas de recrutamento. Os candidatos podem estar desempregados ou
empregados, procurando emprego ou no, empregados na prpria empresa ou em outra.
o recrutamento interno aquele realizado dentro da prpria empresa utilizando seus prprios
empregados. O remanejamento dos empregados pode ser por promoo (movimentao
vertical) ou transferncia (movimentao horizontal), ou transferncia com promoo
(movimentao diagonal). De preferncia o recrutamento deve recair em fontes internas por
ser um fator altamente estimulador.
Esgotada a possibilidade de recrutamento interno, pela ausncia de empregados capacitados ou
disponveis, recorre-se s fontes externas tais como entidades de classe, colgios,
universidades, concorrentes, associaes, jornais, rdios, anncios na porta das empresas,
agncias de emprego, indicaes de terceiros ou mesmo de empregados e outros.
No caso das empresas estatais, o recrutamento interno no possvel devido obrigatoriedade
de concurso pblico, ou seja, os funcionrios pblicos concorrem s vagas com todos os
outros candidatos nas mesmas condies. 108
c) recepo dos candidatos
Na recepo dos candidatos realizada uma triagem, baseada na anlise das informaes at
ento obtidas (curriculum vitae, documentos) e encaminha-se ao processo seletivo aqueles que
preenchem os pr-requisitos estabelecidos.
108Fica proibida a ascenso interna no servio pblico, a partir da obrigatoriedade de concurso pblico para
todos a partir da Constituio de 1988 (Constituio: Repblica Federativa do Brasil (1988). Op. cit ..
75
5.1. 2. - Seleo
Enquanto o recrutamento urna atividade convidativa, a seleo obstativa. um processo de
pesquisa mais profundo do que o recrutamento. escolher, dentre os aprovados no
recrutamento, os melhores candidatos, os mais adequados s funes do cargo, chefia, s
condies de trabalho, organizao, visando o melhor desempenho.
Do ponto de vista de seu processamento, a seleo a comparao entre duas variveis: os
requisitos do cargo e as caractersticas dos candidatos. A primeira fornecida pela anlise e
descrio de cargos e a segunda pela aplicao de tcnicas de seleo. Os dados de anlise e
descrio de cargos so transformados em urna ficha psicogrfica, que ajudar na escolha das
tcnicas de seleo. Na ficha devem estar definidas as caractersticas necessrias ao candidato
para o preenchimento do cargo.
As principais tcnicas de seleo so:
a) entrevista de seleo
urna tcnica amplamente usada, que mais influencia a deciso final do aproveitamento ou
no do candidato.
b) prova de conhecimento
urna tcnica que avalia os conhecimentos e as habilidades adquiridos atravs do estudo, da
prtica ou do exerccio.
76
c) teste psicomtrico
a tcnica que avalia qualitativamente a aptido 109 do indivduo sob condies padronizadas,
com o intuito de prever seu comportamento. Esta anlise baseia-se nas diferenas individuais.
d) teste de personalidade
uma tcnica que visa analisar os traos gerais e/ou especficos da personalidade.
e) tcnica de simulao
uma tcnica que investiga o trabalho em grupo e a ao do indivduo.
Caso o candidato tenha um bom desempenho nos testes, ele encaminhado juntamente com
seu dossi chefia requisitante, que realiza o exame final com o auxlio de uma entrevista final.
Uma vez aprovado, o candidato retoma ao setor de seleo para receber a relao dos
documentos necessrios sua contratao. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos
deve ser sempre de responsabilidade do rgo requisitante.
5.1.3. - Ambientao
o programa de ambientao ou integrao dos novos empregados tem o objetivo de prestar
informaes aos recm-admitidos para dar-lhes o mnimo de orientao e segurana e integr-
los na sua funo. realizado no centro de treinamento, junto a um profissional do rgo de
recursos humanos, a fim de dar-lhes uma viso global da empresa, dos seus direitos e deveres;
e na unidade em que iro trabalhar, junto chefia imediata, a fim de informar-lhes sobre o
trabalho que iro realizar.
109Entende-se por aptido "a potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade ou
comportamento." [CHIAVENATO, op. cit., p.118. (2)].
77
Resumindo, um processo de socializao organizacional que envolve o aprendizado do novo
empregado, do sistema de valores, das normas e dos padres de comportamento requeridos na
organizao, visando facilitar sua adaptao ao ambiente.
5.2. - Subsistema desenvolvimento
o subsistema desenvolvimento visa combater a obsolescncia do trabalhador, melhorar seu
desempenho e estimular o desejo de assumir maiores responsabilidades. Ao mesmo tempo que
oferece a oportunidade ao empregado de realizao pessoal e profissional, possibilita
empresa ter uma mo-de-obra mais saudvel e produtiva. Isto possvel a partir das atividades
de treinamento e de planejamento de carreira.
5.2.1. - Treinamento
Num mundo em constante mudana, a capacitao profissional torna-se um instrumento
fundamental para tornar as empresas mais competitivas. H uma ampla variedade de meios
disponveis que as organizaes podem lanar mo no sentido de desenvolver os empregados.
O treinamento uma dessas atividades pela qual a empresa oferece condies para que o
empregado se sinta estimulado a crescer constantemente. um processo educacional que pode
envolver transmisso de informao, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de
conceitos, visando prepar-lo para atender s necessidades da organizao e atualiz-lo s
constantes mudanas ambientais.
o treinamento deve ser visto como uma preocupao com o desenvolvimento de toda a
potencialidade do empregado e no apenas com a qualificao para as tarefas especficas do
cargo. H, inclusive, uma tendncia em substituir a estrutura formal das tarefas, como
referncia bsica no treinamento, pela misso do empregado na empresa. Isto se deve ao fato
de que as tarefas no so mais estveis. Da o alastramento cada vez maior do "treinamento on
lhe job ".
78
Ao planejar uma poltica de treinamento deve haver uma ateno especial s condies de
trabalho do empregado, de modo a verificar se possvel aplicar os conhecimentos adquiridos
a fim de evitar a frustrao do empregado e o desperdcio dos recursos investidos.
o treinamento um processo que envolve 04 (quatro) etapas bsicas: levantamento de
necessidades, elaborao do programa de treinamento, implementao do programa e
avaliao dos resultados.
A seguir, esto classificadas as principais tcnicas de treinamento conforme as orientaes
metodolgicas: 110
./ mtodo prtico com o rodzio, estgio/trainee;
./ mtodo conceitual com as tcnicas da explanao oral, debate, estudo dirigido, instruo
programada, painel, seminrio;
./ mtodo simulao com as dramatizaes, role-playillg, jogos e exerccios diversos, estudos
de caso;
./ mtodo comportamental com as tcnicas de aconselhamento pessoal, psicodrama, dinmica
de grupo.
A escolha da(s) tcnica(s) a ser(em) utilizada(s) depender de alguns critrios. So eles:
objetivo da instruo, populao a ser atendida, objetivos da empresa, disposio de tempo, de
recursos humanos, materiais e financeiros. 111
5.2.2. - Planejamento de ca"eira
a atividade responsvel pela ascenso do empregado (vertical, horizontal ou diagonal) em
sua vida profissional. um instrumento que fornece ao empregado perspectiva de crescimento
110BOOG, Gustavo G. (org.). Manual de treinamento e desenvolvimento, ABTD. So Paulo, Makron Bodes,
1994, p.213.
111 BOOG, op. cit., p.232.
79
dentro da empresa. A escolaridade e o tempo de servio/experincia so vetores de acelerao
no processo de promoo, mas o fator considerado principal para as organizaes empresariais
o desempenho. Segundo Aquino,
por seu intermdio que a empresa obtm dos empregados os resultados
desejados, alcana seus objetivos e a mo-de-obra torna-se economicamente
vivel. ,,112
J no servio pblico brasileiro, a antigidade ainda o fator mais importante na promoo do
funcionrio.
a) carreira em Y
Segundo Resende
ll3
, o impacto do desenvolvimento tecnolgico nas organizaes e das
restruturaes organizacionais, as quais indicam a ntida tendncia reduo de nveis
hierrquicos e surgimento de mais funes de staJf, levou ao advento da carreira em Y.
A carreira em Y consiste em contemplar com mesmo peso e status tanto as funes gerenciais
quanto as tcnicas, implicando em atribuir-lhes salrios e beneficios no discrepantes. Evita-se
desta forma que bons tcnicos, buscando melhorias salariais, reivindiquem postos gerenciais,
podendo trazer perdas tanto para a rea administrativa quanto tcnica.
5.3. - Subsistema manuteno
o subsistema que visa manter na empresa os empregados mais hbeis e dispostos a atingir os
objetivos organizacionais. Este subsistema ganha importncia quando h deficincia de mo-
de-obra qualificada, que pode ocorrer mesmo existindo uma grande quantidade de recursos
humanos disponvel no mercado.
112 AQUINO, op.cit., p.183.
113 RESENDE, nio J .. preciso mudar o discurso em recursos humanos. So Paulo, Summus, 1986, p.81
(2).
80
Uma vez que a empresa necessita de um nmero timo de empregados que atendam suas
necessidades, esse subsistema visa manter ou melhorar as condies de trabalho favorveis aos
empregados, deixando-os satisfeitos e interessados no trabalho.
Alm das atividades de outros subsistemas de recursos humanos auxiliarem na fixao dos
empregados, a empresa desenvolve, especialmente com este objetivo, as seguintes atividades:
administrao de salrios, beneficios, e higiene e segurana do trabalho.
5.3.1. - Administrao de salrios
o subsistema manuteno tem no salrio um dos pontos de apoio para sua efetivao.
Segundo Lobos 114 a implantao de determinado mtodo ou prtica salarial um problema
tcnico, mas a sua escolha uma dificil questo poltica relacionada s crenas dos executivos,
nem sempre baseadas em fatos empricos, a respeito das motivaes e expectativas das pessoas
que trabalham.
Essa atividade ir influenciar o subsistema procura, uma vez que atrair elementos capacitados
no mercado de trabalho depender do grau de competitividade dos salrios pagos entre as
empresas. Para torn-los mais competitivos, a empresa precisa usar como ponto de referncia
os nveis salariais das empresas concorrentes localizadas na mesma rea geogrfica. Inclusive,
geralmente preciso remunerar os mais qualificados um pouco acima da mdia do mercado.
Outros subsdios importantes para fornecer a poltica salarial adequada so: a elasticidade da
oferta de mo-de-obra, a taxa de rotatividade de pessoal, as exigncias sindicais, as
perspectivas de lucro, o prestgio institucional.
114LOBOS, op. cit., p.318.
81
Manter o pessoal trabalhando em condies produtivas depende do conceito de eqidade e
ineqidade. Estes so sentimentos subjetivos que definem a maneira pela qual os participantes
interpretam a maneira pela qual so tratados pela organizao. Na situao de eqidade, a
pessoa experimenta um sentimento de satisfao, na de ineqidade ocorre o contrrio, o
empregado tem um sentimento de insatisfao, de frustrao. O sentimento do empregado vai
depender do equilbrio existente entre a contribuio produtiva do empregado e seu salrio e
tambm da relao do que pago ao empregado e os outros membros da organizao qual
ele se compara.
A administrao de salrios Visa implantar e/ou manter as estruturas salariais capazes de
alcanar um equilbrio ou consistncia interior (atravs da avaliao e classificao de cargos)
simultaneamente com um equilbrio ou consistncia exterior (pesquisa salarial em empresas que
representem o mercado de salrios) e conjug-los atravs de uma poltica salarial. As decises
tomadas a respeito da remunerao do seu pessoal devem ser baseadas nesta poltica salarial.
Visando atingir os objetivos organizacionais, esto sendo utilizadas estratgias de flexibilizao
salarial. A participao nos lucros uma estratgia em que a remunerao varia, conforme os
resultados financeiros da empresa. As organizaes tendem, tambm, a considerar o
desempenho do empregado e sua contribuio nos resultados da empresa.
5.3.2. - Beneficios
Os beneficios so melOS que a organizao utiliza para satisfazer as necessidades do
trabalhador, de modo a mant-los satisfeitos e produtivos. Enquanto o salrio uma
remunerao direta, os beneficios so uma remunerao indireta. Deveria ser uma forma de
suplementar a renda do trabalhador, mas como os salrios so em sua maioria baixos, eles se
tornam uma forma de complementar o salrio.
82
Os beneficios sociais so, segundo Chiavenato,
" ... aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas
oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupaes. ,,115
Os beneficios quanto sua exigncia podem ser legais ou espontneos; quanto sua natureza
podem ser monetrios ou no monetrios; quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais,
recreativos ou supletivos. Podem ser parcialmente ou totalmente custeados pela empresa, ou
pagos integralmente pelos empregados.
Os beneficios podem envolver aspectos econmicos (penses pblicas, penses privadas,
seguro de vida, clnicas mdicas, seguro de sade e contra acidentes, cooperativa de crdito e
associaes de poupana e emprstimos), recreativos (promoo de esportes, acontecimentos
sociais) e facilitadores (restaurantes, transportes, habitao, descontos em compras, servIos
mdicos, consultoria legal e financeira, beneficios educacionais).
5.3.3. - Higiene e segurana do trabalho
Higiene e segurana do trabalho so duas atividades intimamente relacionadas, que tentam
minimizar as condies de insalubridade e de periculosidade do ambiente de trabalho visando
garantir condies de sade fisicas e psicolgicas ao empregado.
A higiene do trabalho focaliza tanto as pessoas quanto as condies ambientais de trabalho. A
segurana do trabalho, por sua vez, focaliza a preveno de acidentes, de roubos e de
incndios.
115CHIAVENATO, op. cil, p.249. (5)
83
A preveno de acidentes consiste em dar ao trabalhador a proteo contra os riscos que
ocorrem na execuo do trabalho, atravs da identificao das causas dos acidentes e do
trabalho de preveno necessrios para que eles no tomem a se repetir. As causas dos
acidentes podem ser por erro humano ou por falha tcnica. As formas de evitar os acidentes
provocados pelo trabalhador so atravs de uma seleo bem feita, do treinamento e de exame
mdico peridico.
Na preveno de acidentes, o rgo de recursos humanos complementado pela Comisso
Interna de Preveno de Acidentes - CIPA. Alm da constituio das CIP As, as empresas
pblicas e privadas so obrigadas pela legislao
1l6
a manter servios especializados em
segurana e higiene do trabalho.
No caso de um dano fisico ao empregado, alm dos custos impostos pelas leis de indenizao,
pode ocorrer tambm danos s mquinas, equipamentos e no nvel de desempenho do
empregado acidentado e de seus colegas de trabalho.
A preveno de roubos na empresa inclui esquemas de vigilncia e de controles internos. Este
um servio que comum ser terceirizado pela empresa.
5.4. - Subsistema aplicao
um subsistema de recursos humanos que se preocupa em utilizar de maneira racional, por
meio das chefias, o potencial de mo-de-obra disponvel. O processo de aplicao dos recursos
humanos s tarefas organizacionais bastante contingencial, varia de organizao para
organizao conforme o ambiente, as tarefas, a tecnologia, os recursos humanos especficos, o
estilo de administrao, os objetivos, o clima organizacional. O estilo de liderana o
instrumento bsico utilizado pelas chefias para extrair o mximo de potencialidade dos
empregados.
116 A partir do art.164, seo 11, do Captulo V da CLT, alterado pelo Decreto-lei n. 229, de 26/02/1967
[TOLEDO, Flvio de. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. 7.ed., So
Paulo, Atlas, 1989, p.158 (1)].
84
A fim de que ocorra um significativo envolvimento do empregado com os objetivos
organizacionais e uma melhoria nas relaes superior-subordinado, Huse & Kay1l7 afirmam
que preciso que o empregado conhea o que a empresa espera dele, tenha feedback a
respeito do seu desempenho no trabalho e finalmente receba assistncia necessria da chefia.
As atividades que compem este subsistema so a descrio e anlise de cargos e a
avaliao de desempenho.
5.4.1. - Descrio e anlise de cargos
Os recursos humanos necessrios organizao (quantidade e qualidade) so estabelecidos em
face da diviso do trabalho e da especializao funcional, atravs de um esquema de descrio
e anlise de cargos.
a) descrio de cargos
Segundo Chiavenato,118 descrio de cargos o processo que consiste em determinar os
elementos ou fatos que compem a natureza de um cargo e que o tornam distinto de todos os
outros cargos existentes na organizao. Os elementos so os seguintes: atribuies ou tarefas
do cargo, mtodos empregados para sua execuo, deveres, responsabilidades e objetivos do
cargo. O cargo ocupa uma posio hierrquica dentro da organizao total, geralmente
definida no organograma.
b) anlise de cargos
A anlise ou especificao de cargo, segundo Chiavenato,119 o processo de obter, analisar e
registrar informaes relacionadas na descrio. Enquanto a descrio se preocupa com os
aspectos intrnsecos do cargo, ou seja, com o contedo (o que fazer, como fazer e por que
fazer), a anlise pretende estudar e determinar os aspectos extrnsecos ao cargo, ou seja, os
117HUSE & KAY, E. "Improving employe proctivity through work planning" In BLOOD, J. (organizador), The
personnal job in changing world. New York: American Manegement Association, 1964, p.3-01-302. Retirado de
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. 1.ed., v.3, So Paulo, Atlas, 1989, p.41. (4)
118 CHIAVENATO, op. cit, p.238. (5)
119 ,d. Ibid., p.241 (5).
85
requisitos qualitativos (mentais e fisicos) do ocupante, as responsabilidades envolvidas e as
condies ambientais necessrias ao desempenho adequado.
Os aspectos extrnsecos esto divididos em vrios fatores especficos denominados de
especificaes. Esses fatores servem como ponto de referncia para se poder analisar uma
grande quantidade de cargos de maneira objetiva. A observao direta, o questionrio, a
entrevista direta ou a juno destes mtodos so amplamente utilizados na descrio e anlise
de cargos. 120
Quase todas as atividades de recursos humanos baseiam-se em informaes proporcionadas
pela anlise de cargos.
5.4.2. - A valiao de desempenho
Consiste num meio para se obter informaes sobre o desempenho do indivduo no exerccio
do cargo, durante certo perodo de tempo, a fim de verificar se a conduta do trabalhador est
correspondendo s expectativas que a empresa tem em relao a ele. Esses dados so
registrados, processados e canalizados para a tomada de decises e providncias que visem
melhorar e incrementar o desempenho humano dentro das organizaes.
A avaliao de desempenho no deve ficar restrita apenas promoo, mas sim estar inserida
num programa de desenvolvimento de recursos humanos. Deve haver uma preocupao em
considerar as diferenas individuais existentes entre os avaliados.
Cabe s chefias a responsabilidade pela avaliao de desempenho, mas um processo
assessorado pela rea de recursos humanos, que proporciona as condies necessrias para
uma melhor execuo do instrumento. Pode tambm ser realizada pelo prprio empregado ou
por uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da organizao.
120 CHIAVENATO, op. cit, p.245. (5)
86
As tcnicas utilizadas na avaliao de desempenho podem variar de empresa para empresa e
dentro da mesma empresa, quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou de reas de
atividades diversas. 121
Um dos fatores preponderantes na determinao do sucesso do sistema de avaliao de
desempenho a escolha adequada dos instrumentos que vo ser utilizados. Em qualquer dos
mtodos utilizados, a entrevista com o empregado constitui o ponto principal do processo.
Alm da avaliao de desempenho peridica, realizada atravs de mtodo e uso de formulrios,
a observao do desempenho dos subordinados pelo seus respectivos chefes deve ser
constante, contnua e ininterrupta.
Em sntese, os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho so: medir o potencial
humano a fim de determinar sua plena aplicao; tratar os empregados como recurso bsico da
organizao, possibilitando desenvolver a produtividade; fornecer oportunidade de
crescimento aos empregados tendo em vista os objetivos individuais e organizacionais.
5.5.- Subsistema pesquisa
Para a elaborao do planejamento estratgico de recursos humanos necessria uma gama de
informaes sobre a fora de trabalho da empresa que obtida atravs do subsistema pesquisa.
A partir de um sistema integrado de coleta, que inclui o processamento, o armazenamento e o
fornecimento de informaes relevantes sobre os recursos humanos, possvel verificar se o
que est sendo realizado est de acordo com o planejado. A informao sobre os eventuais
desvios ou falhas permite a ao corretiva que pode evitar que haja reincidncia de problemas.
Quanto maior e mais descentralizada a estrutura da organizao, maior ser a necessidade de
controle dos recursos humanos.
121 CHIAVENATO, op. cit, p.195 (5).
87
Devido no existncia ou deficincia deste subsistema na empresa, ou seja, da carncia de
informaes sobre a conjuntura de recursos humanos, a administrao geralmente realizada
de acordo com esteretipos e/ou padres importados.
o banco de dados, a entrevista de desligamento e a auditoria de recursos humanos so as
principais atividades que viabilizam este subsistema.
5.5.1. - Banco de Dados
Funciona como a memria da organizao, concentrando as informaes e conhecimentos
obtidos sobre os empregados. As informaes so sistematizadas atravs do processamento de
dados, que pode ser manual, semi-automtico ou automtico. 122
5.5.2. - Entrevista de desligamento
Constitui uma fonte de informao para a empresa, uma vez que possibilita o conhecimento
das causas do rompimento do vnculo empregatcio.
Os dados da entrevista de desligamento so confidenciais, mas as causas do desligamento do
empregado podem ser reveladas quando no relacionadas ao entrevistado. A realizao da
entrevista de desligamento depende da disponibilidade do empregado em se submeter a ela, j
que o empregado no pode ser obrigado a falar sobre o assunto.
5.5.3. - Auditoria de recursos humanos
uma atividade especializada de investigao que consiste na anlise das polticas e prticas
de recursos humanos de uma organizao, visando efetuar diagnsticos, prognsticos e
sugestes de melhoria, atravs da comparao entre os objetivos do planejamento de recursos
humanos e o que est sendo realizado na rea.
122 CHIAVENATO, op. cit., p.340. (5)
88
E um mecamsmo que gera muita resistncia, uma vez que confundido com uma ao
puramente fiscalizadora e no como uma atividade para melhorar a organizao.
89
CAPTULO IH - COMPANHIA SIDERRGICA NACIONAL - CSN
1 - FASE ESTATAL DA CSN
1.1. - Criao da CSN
A criao da primeira siderrgica no Brasil, a Companhia Siderrgica Nacional - CSN, em
09 de abril de 1941
123
, constituiu um marco histrico no processo de industrializao brasileira,
ao mover o eixo do capitalismo brasileiro do campo para a cidade. Resultou da articulao de
interesses polticos no interior da burocracia estatal e de negociaes internacionais, inclusive
sendo parcialmente financiada pelos EUA. 124
Apesar de ter sido fundada em 1941, o incio da operao da Usina se deu apenas em 1946,
quando foi inaugurada oficialmente pelo Presidente Eurico Gaspar Dutra. A Usina ganhou o
nome de Presidente Getulio Vargas, em homenagem a seu idealizador. 125
1.2. - Localizao geogrfica da CSN
A Usina da CSN, produtora de aos e derivados, foi construda no municpio de Barra Mansa,
que tinha na poca uma economia voltada para atividades agropastoris. O municpio de Volta
Redonda s foi criado em 1954, passando a ser o novo logradouro da Usina. A cidade se
desenvolveu em funo da CSN, ficando conhecida como a "Cidade do Ao".
A Usina situa-se ao Sul do estado do Rio de Janeiro, entre as Serras do Mar e da Mantiqueira.
Sua parte plana localiza-se ao longo das margens do Rio Paraba do Sul, de cujo acidente
123A CSN foi criada no governo de Getulio Vargas, a partir de estudos tcnicos elaborados pela Comisso
Executiva do Plano Siderrgico Nacional realizados em 1940, tendo como autor do projeto o Engenheiro e
Capito Edmundo de Macedo Soares e Silva, que viria ser mais tarde presidente da empresa. A CSN foi
constituda como sociedade de economia mista, sendo isenta de tributos. (BRASIL. Decreto-lei n03002 de 30
de janeiro de 1941. Autoriza a constituio da Companhia Siderrgica Nacional, e d outras providncias.
Braslia, Publicado no DOU de 31 de janeiro de 1941).
124 REVISTA NOVE DE ABRIL. CSN - 50 anos de histria dentro da prpria histria. Ano XII, n.156, abr.,
1991, p.S.
125 CD-rom da CSN, localizado no escritrio administrativo da CSN em Volta Redonda.
90
geogrfico veio o nome de Volta Redonda. Limita-se pelo Oeste e Norte com o municpio de
Barra Mansa; a Leste com o de Barra do Pira e o de Pira; e finalmente, ao Sul, tambm com o
municpio de Pira.
1.3. - Principais fatores que contriburam para a localizao da CSN em Volta Redonda
Dentre os diversos fatores econmicos, polticos e estratgicos que levaram instalao da
Usina em Volta Redonda, tem-se a proximidade do Rio Paraba, importante para a produo
de ferro e ao, que utiliza muita gua no processo de resfriamento. Os salrios da mo-de-obra
mais baixos do que no Rio de Janeiro e o afastamento da costa martima, protegendo a Usina
de ataques de inimigos
126
oriundos do mar, foram tambm outras duas razes.
Os motivos mais fortes, porm, talvez tenham sido a proximidade dos pnnClpalS centros
poltico-econmicos do pas - So Paulo (336 Km), Rio de Janeiro (141 Km) e Belo Horizonte
(571 Km) e a decorrente facilidade no abastecimento de matria-prima e de escoamento da
produo, atravs da Estrada de Ferro Central do Brasil. Esta localizao tambm lhe conferiu
razovel segurana na disponibilidade de recursos - minrio de ferro (Fe), mangans (Mn),
carvo e energia eltrica.
As minas de Fe e Mn esto situadas em Congonhas (MG) e distam 328 km, sendo que o
calcrio, utilizados como fundentes, vem das minas situadas em Arcos (MG) a 466 km, ambos
os pontos conectados por malha ferroviria.
Desde ento foi sendo ampliada a malha ferroviria e rodoviria, o que garante atualmente o
acesso fcil a todas as regies do pas e o escoamento de sua produo ao exterior. Alm
destas vias de transporte, a CSN dispe tambm dos portos de Sepetiba (RJ) e Angra dos Reis
(RJ), a 109km e 1 14 km respectivamente, cuja ligao entre eles d-se por via ferroviria. E
ainda, como alternativa estratgica, h o porto de Vitria(ES), distante 596 km, cujo acesso se
d por via rodoviria.
126 Vale salientar que o mundo se encontrava na Segunda Guerra. Desde a criao da CSN at 1985, Volta
Redonda foi considerada rea de segurana nacional, pois a produo de ao era considerada uma atividade
estratgica para o desenvolvimento econmico do pas e porque a CSN forneceria matria-prima para as
indstrias blica e naval.
91
1.4. - Os ex-presidentes da CSN, suas principais realizaes e outros fatos relevantes
A seguir, apresentado o Quadro VII 127 com todos os presidentes que a CSN teve desde sua
criao at o ano de 1996, incluindo o perodo de seus mandatos, suas principais realizaes e
os acontecimentos mais importantes que ocorreram durante suas gestes na CSN e no Brasil,
relacionados ao setor siderrgico.
127 Este Quadro foi elaborado a partir de informaes retiradas do CO-rom da CSN instalado no escritrio
administrativo de Volta Redonda, da Revista Nove de Abril - CSN 50 anos de histria dentro da prpria histria
e de Relatrios Anuais da CSN de 1994, 1995 e 1996.
92
QUADRO VII - PRESIDENTES DA CSN SUAS PRINCIPAIS REALIZAES E
OUTROS FATOS RELEVANTES
NOME PERODO PRINCIPAIS REALIZAES E FATOS RELEVANTES
Guilherme
Guinle
1941-1945 ./ construo da Usina;
./ fundao da empresa;
./ organizou o sistema econmico e financeiro da CSN;
./ inaugurou em 1944 a Escola Tcnica Pandi Calgeres -
ETPC.
Sylvio Raulino
de Oliveira
1945-1954 ./ incio da operao da empresa em 1946;
./ foi responsvel pelo desenvolvimento da cidade de Volta
Redonda, promovendo a construo de moradias e toda a
infra-estrutura de servios;
./ inaugurou o Hospital da CSN, o Recreio do
Trabalhador( conjunto olmpico com pIscma, campo de
futebol, quadras polivalentes e pista de atletismo) e o Estdio
Sylvio Raulino;
./ inaugurou os altos-fornos 1 e 2;
./ instituiu a "Girafa", que consistia na participao dos
empregados nos lucros da empresa;
./ reduziu drasticamente as importaes de ao.
Gal. Edmundo
de Macedo
Soares e
Silva
128
1954-1959 ./ foi responsvel pelo 2
0
Plano de Expanso da Usina.
Joo 1959-1961
Kubitschek de
Figueiredo
Paulo Jos de abr./nov.
Lima Vieira 1961
Alte. Lcio 1961-1964
Meira
Gal. Oswaldo 1964-1967
Pinto da Veiga
./ responsvel pela primeira expanso da Fbrica de Estruturas
Metlicas S.A.- FEM (subsidiria da CSN);
./ modernizou as instalaes das minas da CSN;
./ iniciou a construo da Fbrica de Oxignio;
./ instalou a Escola de Engenharia Industrial Metalrgica de
Volta Redonda da Universidade Federal Fluminense - UFF .
./ inaugurou a Escola de Metalurgia de Volta Redonda;
./ implantou, a pedido do Governo de Jnio Quadros, um
sistema de preos uniformes para todo o pas;
./ utilizou o frete mdio para todas as regies brasileiras .
./ lanou as fundaes do prdio do Escritrio Central em Volta
Redonda;
./ criou em 1961 a Fundao General Edmundo de Macedo
Soares e Silva - FUGEMSS .
./ props o Plano D de Expanso (inserido no Plano Siderrgico
Nacional);
./ o ao entra na pauta das exportaes e a empresa conquista
novos mercados;
./ criada a Caixa Beneficente dos Empregados da CSN - CBS;
./ o governo federal obriga a empresa a conter os preos dos
produtos.
128 Foi relator da Comisso do Plano Siderrgico, ponto de partida para a construo da Usina.
93
NOME PERODO PRINCIPAIS REALIZAES E FATOS RELEVANTES
Gal. Alfredo 1967-1973 ./ conseguiu financiamento para a execuo do Estgio I do
Amrico da Plano de Expanso D;
Silva ./ foi criada em 1973 a SIDERBRS.
Gal. Adhemar 1973-1975 ./ acompanhou o Estgio H do Plano de Expanso D.
Pinto
Plnio Reis de 1975-1979 ./ o controle acionrio da CSN passa do Tesouro Nacional
Cantanhede de para a SIDERBRS;
Almeida ./ inaugurou o alto-forno 3;
./ conseguiu financiamento para realizar o Estgio IH do
Plano de Expanso D .
Benjamim 1979-1985 ./ o governo aumenta o controle sobre o preo do ao;
Mrio Baptista ./ aumentou as exportaes da empresa;
./ a CSN fica em 7
0
lugar no mundo na produo de folhas
metlicas;
./ a empresa inicia treinamento de empregados para operarem
equipamentos do Estgio IH;
./ os empregados fazem a primeira grande greve .
Juvenal Osrio 1985-1990 ./ perodo de crise financeira na empresa;
Guedes ./ fez intercmbios tecnolgicos com universidades;
./ automatizou vrias reas da empresa;
./ inaugurou nova cozinha industrial;
./ reivindicou junto ao governo um preo real para o ao;
./ instalou novos equipamentos anti-poluentes para combater
a poluio ambiental;
./ ocorreu uma greve de 17 dias ocasionando srios conflitos;
./ lanou em 1989 o Programa de Controle de Qualidade
Total.
Roberto 1990-1992 ./ restruturou a CSN e lanou bases para o processo de
Procpio Lima privatizao;
Netto ./ ocorreu a maior greve da CSN, de 3 1 dias;
./ deu nfase as exportaes;
./ reforou a idia de treinamento aos empregados;
./ deu prioridade ao TQC.
Sebastio Faria 1992-1993 ./ a CSN recebe o 10 certificado de qualidade da empresa,
de Souza ISO 9002;
./ era contra a privatizao da CSN levando a CBS a ficar de
fora do controle acionrio;
./ a empresa privatizada em 02/04/1993 .
Roberto 1993-1994 ./ retornou presidncia por fora dos acionistas;
Procpio Lima ./ recebeu a empresa privatizada;
Netto ./ saiu para se eleger a cargo poltico.
Sylvio Nbrega 1994-1996 ./ a empresa recebe o certificado ISO-900 1;
Coutinho ./ definiu-se na CSN a meta: liderar o mercado
latino americano at o ano 2000 em produtos revestidos.
94
2 - PERODO DE PREPARAO DA CSN PARA A PRIV ATIZAO
2.1. - Crise na CSN
Em 1990, quando a CSN foi includa no Plano de Privatizao, ela se encontrava mergulhada
numa grande crise. A sua falncia s no foi decretada porque legalmente isso no possvel
s estatais, o que permitiu que a CSN e tantas outras estatais continuassem operando em uma
situao de absoluta insolvncia.
2.2. - Fatores que levaram crise da CSN
Os principais fatores
l29
, conforme sua natureza, que levaram crise da CSN foram:
2.2.1. - F atores de natureza econmica
./ exausto dos recursos oramentrios federais disponveis para investimentos nas estatais,
inclusive a CSN, o que causou deterioraes financeira, administrativa e tecnolgica;
./ grande depresso no final dos anos 80, que tornou o mercado consumidor interno recessivo;
./ com o fim da Guerra Fria, a URSS deixou de produzir material blico, passando a exportar
o ao a um preo mais baixo do que a CSN;
./ a recesso do mercado nacional consumidor obrigava a empresa a exportar a maior parte de
sua produo a um preo mais baixo do que no mercado interno.
129 Informaes obtidas nas entrevistas realizadas com Maria Aparecida Torturelia, Assessora de Polfticas e
Diretrizes de Recursos Humanos no escritrio administrativo da CSN em Volta Redonda em 16.08.1995 e com
Alfredo Frner, Assessor de Planejamento Financeiro da CSN, na sede da empresa em 13.11.1995, e em
KASZNAR, Istvan Karoly. Estudo econmico-financeiro-administrativo do setor siderrgico. Cadernos EBAP.
Rio de Janeiro, FGV, nA?, set., 1989.
95
2.2.2. - F atores de natureza poltica
./ tabelamento pelo governo do preo do ao no mercado interno abaixo do custo, a fim de
controlar a inflao, obrigando a CYN a colocar aporte financeiro;
./ entrega de quotas de ao a polticos que as revendiam para o mercado acima do valor
tabelado.
2.2.3. - F ator de natureza financeira
./ a dvida da empresa com empregados (aproximadamente oito meses de salrio),
fornecedores, bancos, transportadoras e governo.
2.2.4. - F atores de natureza administrativa
./ as relaes trabalhistas estavam deterioradas, tornando freqentes as greves;
./ a existncia de rgidos controles administrativos, principalmente no que diz respeito s
licitaes, emperrava a gesto da empresa;
./ o excesso de funcionrios no quadro de pessoal e a baixa produtividade decorrente;
./ o roubo de material e equipamentos pesados (bobinas de ao).
2.3. - Procedimentos realizados visando a privatizao da CSN
Foram realizados nas empresas do setor siderrgico, muitas vezes antes da privatizao,
ajustes estruturais visando no apenas uma eventual desestatizao, mas principalmente
tentado garantir a sobrevivncia dessas empresas.
96
A preparao da CSN para a privatizao teve incio em 1990, quando o presidente Fernando
Collor convidou Procpio Lima Netto para assumir a direo da empresa. Ele colocou duas
condies para aceitar a presidncia. A primeira foi de fazer a maioria da diretoria, que at
ento era loteada entre polticos, e a segunda foi a de receber do governo recursos financeiros
para iniciar a recuperao da empresa.
A primeira condio foi satisfeita. Ele recebeu "carta branca" para gerir a empresa, ou seja,
teve mais autonomia poltica e administrativa. J a segunda condio no foi cumprida, pois o
governo federal no acreditava na recuperao da empresa, alegando que o setor siderrgico
sempre recebia altas somas de dinheiro, mas no realizava grandes mudanas.
Procpio Lima Netto130 afirma que s foi possvel superar a crise da empresa graas grande
autonomia poltica e administrativa e a trs principais medidas realizadas em sua gesto. So
elas:
./ renegociao de todo o paSSIVO da empresa (bancos, fornecedores, transportadores,
empregados, fundo de penso dos funcionrios e governo);
./ intensificao do Programa de Qualidade iniciada na gesto anterior;
./ reduo do quadro de pessoal.
2.3.1. - Programa de Qualidade Total
o ex-presidente da CSN, Juvenal Honrio, foi quem deu incio em 1989 a implantao do
Programa de Qualidade na empresa, tambm conhecido como TQC (Total Quality Control)o
Ele contratou uma empresa de consultoria, a Fundao Christiano Ottoni, para implantar o
TQC. O ex-presidente, Procpio Lima Netto, deu continuidade ao programa. A partir do
programa de TQC a empresa recebeu o certificado ISO 9000 e ISO 9002.
130 As informaes e opinies do ex-presidente da CSN Procpio Lima Netto foram obtidas na palestra
realizada em 26/05/1994 para os mestrandos da Escola Brasileira de Administrao Pblica na Fundao
Getulio Vargas do Rio de Janeiro.
97
Acreditando que a Qualidade Total envolve a vida de todos da cidade, a CSN alm de treinar
os empregados, tentou tambm melhorar as condies de vida do trabalhador e de sua famlia.
Para isso implantou tambm o TQC no hospital e criou um programa de moradia.
2.3.2. - Reduo do quadro de pessoal da CSN
Segundo Procpio Lima Netto
l3l
, devido aos diversos planos de expanso no decorrer de sua
existncia, a CSN se encontrava com o quadro de pessoal superestimado. A reduo de
pessoal era justificada para garantir a sobrevivncia da empresa e o emprego dos que ficassem.
Quando ele decidiu reduzir o quadro de pessoal, os empregados entraram em pnico, pois
todos se achavam demissveis; assim, o corte de pessoal foi realizado rapidamente, logo no
primeiro ano de sua gesto, em 1990. Como no havia recursos financeiros para indenizar os
demitidos, foi dada a cada um uma "carta de licena remunerada", ou seja, os empregados
dispensados iam para casa recebendo seu salrio, at a empresa ter condies de indeniz-los.
Foi conhecido como o "episdio das cartinhas". A empresa foi pagando parceladamente as
indenizaes.
Segundo ainda depoimento do ex-presidente, vrios polticos ligaram pedindo que ele evitasse
a demisso de alguns empregados. Logo depois de cada telefonema, Procpio Lima Netto
mandava o setor de pessoal demitir na hora o apadrinhado poltico. Alguns dias depois, ele
ligava para o poltico e falava que o funcionrio j tinha sido demitido antes do poltico fazer o
pedido e que no podia reverter a situao. Depois de alguns casos semelhantes, mais nenhum
empregado foi atrs da interveno de polticos. Ao invs do poltico garantir o emprego, ele
estava acelerando o processo de demisso.
Ao longo de trs anos, entre 1990 e 1992, houve na CSN uma reduo de 30% do pessoal, ou
seja, aproximadamente 7.000 empregados foram dispensados (Quadro VIII).
131 As informaes e opinies do ex-presidente da CSN Procpio Lima Netto foram obtidas na palestra
realizada em 26/05/1994 para os mestrandos da Escola Brasileira de Administrao Pblica na Fundao
Getulio Vargas do Rio de Janeiro.
98
QUADRO VIII - EVOLUO DO NMERO DE EMPREGADOS DA CSN
132
Ano Nmero de empre2ados
1989 22.134
1990 18.222
1991 16.125
1992 15.147
1993 15.082
1994 15.890
1995 14.053*
1996 12.709*
Segundo a Assessora de Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN,133 a escolha dos
empregados a serem demitidos foi realizada pelas chefias. J para o presidente do Sindicato
dos Metalrgicos,134 o processo de demisso " ... era fazer uma continha de diminuir apenas".
A segUIr, no Quadro IX, pode-se observar a evoluo de demisses e de aposentadorias
requeridas nos perodos anterior, durante e posterior a privatizao da CSN. Durante a
preparao da empresa para a privatizao, entre 1990 e 1992, ocorreu o maior nmero de
demisses. J a aposentadoria, at hoje incentivada pela empresa, como uma alternativa s
demisses que continuam a ocorrer na empresa.
132 Informaes retiradas do Relatrio Anual da CSN de 1995 e na Home Page da CSN* (www.CSN.com.br).
133 Informao obtida na entrevista realizada com Maria Aparecida Torturella, Assessora de Polticas e
Diretrizes de Recursos Humanos no escritrio administrativo da CSN em Volta Redonda em 16.08.1995.
134 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues, o
Luizinho, em 29/11/96 na cidade do Rio de Janeiro.
99
QUADRO IX - EVOLUO DO NMERO DE EMPREGADOS DEMITIDOS E DE
APOSENTADORIAS NA CSN
135
Ano Nmero de demisses Nmero de aposentadorias
1989 458 86
1990 1829 289
1991 2264 357
1992 754 137
1993 715 254
1994 550 192
1995 364 720
1996
136
485 598
Total 7419 2633
A CSN no foi a nica estatal a demitir em massa; nas outras siderrgicas em geral tambm
houve, entre o perodo de 1989 a 1996, uma considervel reduo do quadro de pessoal
(Quadro X). A maioria das empresas, como foi o caso da CSN, efetuou os cortes antes mesmo
da privatizao.
QUADRO X - EVOLUO DO NMERO DE EMPREGADOS EM EMPRESAS
SIDERRGICAS BRASILEIRAS PRIV ATIZADAS
EMPRESA 31/12/88 ANTES DA 31/12/94
PRIV A TIZAO
ACESITA 8.065 7.559 Ou1./92) 5.457
AOMINAS 5.983 4.638 (ago./93) 3.933
CSN 24.067 16.812 iabr./921 15.300
COSIPA 14.445 12.511(ago./93) 9.115
CST 6.296 6.003 (dez./911 4.122
PIRATINI 2.542 2.306 Oun./91) 1.498
USIMINAS 13.928 12 .480 (dez./91) 10.448
FONTE: SARA VIA, op. cit., p.108 (4).
Ainda hoje, as empresas do setor siderrgico continuam a demitir, s que em funo da
modernizao tecnolgica e administrativa. Um exemplo de modernizao administrativa
135 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato de Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues, o
Luizinho, em 29/11/96 na cidade do Rio de Janeiro.
136 At outubro de 1996.
100
aquela que a CSN vem realizando desde 1996, ao adotar um novo modelo organizacional, com
a transformao da empresa em Unidades de Negcios.
2.3.3. - Outras medidas para diminuir o quadro de pessoal
./ a empresa incentivou o desligamento de empregados atravs da demisso voluntria e
aposentadoria. A formao de microempresas por antigos empregados contribui para a
formao de um cinturo de empresas ao redor da CSN;
./ a terceirizao de alguns servios foi utilizada como uma alternativa para a reduo do
quadro de pessoal. F oram terceirizadas algumas atividades da rea de Recursos Humanos e
de Servios Gerais. Os empregados da rea de Recursos Humanos (aproximadamente 800)
e alguns empregados de Servios Gerais (aproximadamente 600) foram demitidos e
admitidos pela empresa contratada, a FUGEMSS e a APSERV (Associao Prestadora de
Servios), respectivamente.
2.3.4. - Trabalhando as resistncias privatizao atravs da comunicao
o ex-presidente da CSN, Procpio Lima Netto, promoveu pessoalmente em sua gesto um
amplo e intenso programa de comunicao, com apoio da rea de recursos humanos da
empresa e posteriormente do Sindicato dos Metalrgicos de Volta Redonda
137
, objetivando
diminuir as resistncias dos empregados privatizao, colocando-a como uma questo de
sobrevivncia para a empresa e de poder para os empregados, que poderiam, atravs da
compra de aes, interferir na gesto da empresa.
Ele fazia reunies com todas as linhas de superviso da empresa, geralmente com a
participao em torno de 100 supervisores, que tinham o papel de transmitir o contedo das
137 Um grupo de diretores do sindicato de metalrgicos prximo Fora Sindical e favorvel privatizao, foi
expulso do sindicato, formando um ncleo de oposio sindical chamado de Formigueiro, que passou a apoiar
a gesto de Procpio Lima Netto.
101
reunies a seus subordinados. Esse procedimento ajudava, segundo Procpio Lima Netto,138 a
fortalecer a confiana entre chefias e subordinados.
As palestras eram divididas em dois momentos: primeiro o ex-presidente fazia uma exposio
sobre um tema especfico relacionada privatizao, de interesse da empresa e dos
empregados, com a durao entre 15 a 20 minutos. O segundo momento era utilizado para
esclarecer dvidas dos empregados. Ele respondia a todo tipo de pergunta, que podia ser feita
por escrito, sem a necessidade de identificao do funcionrio.
De tempos em tempos, eram realizadas grandes reunies com aproximadamente 5.000
empregados, onde o ex-presidente falava dos problemas da CSN e sobre a privatizao da
empresa. Tentava persuadir os empregados sobre a importncia deles se agregarem ao
processo de privatizao e adquirirem aes da empresa, a fim de que eles tivessem poder de
voto, quando na gesto privada da empresa.
As palestras comearam em 1991 e duraram em torno de 2 (dois) anos. Foram realizadas
aproximadamente 100 palestras, com a participao variando entre 100 e 5.000 empregados
por palestra.
Posteriormente esse trabalho de comunicao foi estendido comunidade. Foram feitas
reunies com as Associaes de Bairro que eram partidrias, fortes e reivindicatrias. Alm
disso, foi feito um trabalho com os aposentados que eram e ainda so em grande nmero e
importantes formadores de opinio. Reuniu tambm as esposas dos empregados, enviando-lhes
cartas convidando-as a aderirem ao processo de privatizao da CSN. Tambm organizou
reunies com a Associao dos Empregados do Comrcio. Todas as reunies com a
comunidade eram realizadas no centro da cidade de Volta Redonda.
138 Informao do ex-presidente da CSN Procpio Lima Netto obtida na palestra realizada em 26/05/1994 para
os mestrandos da Escola Brasileira de Administrao Pblica na Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro.
102
Foram organizadas visitas USIMINAS e realizado um ato pblico em Volta Redonda com a
presena de alguns dos empregados deste empresa privatizada e de sindicalistas a fim de se
discutir os aspectos positivos da privatizao. 139
Foram tambm realizados programas na rdio local ("A voz do metalrgico") e na TV Usina,
objetivando esclarecer a populao de Volta Redonda sobre a privatizao da CSN. Cabia a
rea de Recursos Humanos da CSN responder s cartas dos funcionrios, que eram assinadas
pelo ex-presidente Procpio Lima Netto. s vezes, num ms, eram respondidas em tomo de
2.000 cartas.
Segundo o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, durante o processo de privatizao
"no existiam reas de resistncia na empresa, mas existiam e existem as reas
mais politizadas, como por exemplo a de manuteno, sobretudo as oficinas. Eles
controlam a mquina, tm maior conhecimento, trocam mais idias com os outros
sobre o trabalho, e ao executar o trabalho tm que pensar na empresa. J o
pessoal da produo aperta o boto e fica olhando a mquina .. Da minha poca
da manuteno saram pelo menos dois presidentes do Sindicato dos
Metalrgicos. ,. 140
Ainda segundo ele, o enxugamento, a reestruturao, a atualizao do pagamento atrasado, o
pagamento saindo no dia certo, fez com que o trabalhador olhasse de forma diferente para a
nova gerncia, diminuindo as resistncias privatizao.
Foi fundamental neste processo a formao do Clube de Investimentos
l4
\ onde havia a
representao dos aposentados e empregados da CSN e da FEM, CBS, APSERV e
FUGEMSS.
139 Atividades organizadas pelo Sindicato dos Metalrgicos de Volta Redonda.
140 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues, o
Luizinho, em 29/11/96, na cidade do Rio de Janeiro.
141 O Clube de Investimentos uma representao dos empregados da CSN, FUGEMSS, FEM, APSERV e
aposentados.
103
Foi elaborada, junto ao Sindicato dos Metalrgicos, uma Carta de Princpios que continha as
principais reivindicaes dos empregados quanto s garantias de aquisio de aes e sua
participao na gesto da empresa.
2.3.5. - Trabalhando as resistncias privatizaco atravs do fortalecimento da figura do
supervisor
Segundo o ex-presidente Procpio Lima Netto,142 a empresa tinha uma grande estrutura
organizacional, na qual a linha de superviso que comandava a grande massa de empregados
estava sendo controlada pelo Sindicato dos Metalrgicos. A figura do supervisor, ainda
segundo ele, estava enfraquecida, e para fortalec-lo foram-lhe dadas novas responsabilidades
e novos poderes para poder exerc-las. O supervisor passou a ter mais autonomia para exercer
algumas aes de pessoal, tais como demitir, admitir, abonar faltas ou atrasos, conceder frias,
punir empregados.
Alm disso, foi cortado um nvel hierrquico - totalizando, aproximadamente, 500 cargos de
chefia - a fim de diminuir a influncia do Sindicato.
3 - PRIVATIZAO PROPRIAMENTE DITA DA CSN
3.1. - O Programa Nacional de Desestatizao e a CSN
A privatizao da CSN foi aprovada pela CDPND em 11 de junho de 1992. O edital de venda
foi publicado em 9 de outubro de 1992, sendo a empresa privatizada apenas em 02 de abril de
1993.
A fim de valorizar a empresas siderrgica para a venda, alm das medidas realizadas pelo
presidente na poca, Procpio Lima Netto, foram conduzidas pela CDPND medidas
preparatrias de saneamento da CSN. Das estatais do ramo siderrgico, alm da CSN, a
AOMINAS passou por ajustes antes da privatizao. A COSIP A e a CST foram saneadas
1421nformao do ex-presidente da CSN Procpio Lima Netto obtida na palestra realizada em 26/05/1994 para
os mestrandos da Escola Brasileira de Administrao Pblica na Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro.
104
aps a privatizao. No foi preciso sanear a USIMINAS uma vez que ela j tinha uma boa
situao financeira quando foi privatizada.
Os ajustes na CSN se concentraram nos aspectos financeiros, jurdicos, societrios e
patrimoniais. Os ajustes financeiros na CSN consistiram na capitalizao da empresa pela
SIDERBRS e no rescalonamento das dvidas
143
(BNDES, IPI
144
).
3.2. - Moedas utilizadas na privatizao da CSN
As moedas utilizadas na aquisio de aes da CSN foram as seguintes: debntures da
SIDERBRS- SIBR; Certificados de Privatizao - CP; Obrigaes do Fundo Nacional de
Desenvolvimento - OFND; Dvidas Securitizadas da Unio - DISEC; Ttulo da Dvida Agrria
- TDA; Ttulo da Dvida Externa - DIVEX; letras hipotecrias da CEF; e moeda corrente. 145
O valor de venda da CSN foi de $1.495.300.000,00. O controle acionrio da empresa foi
definido em 02/04/1993, quando foram vendidas 60,1% das aes ordinrias. Em 20/04/1993
foram oferecidas aes aos empregados da CSN e em 02/07/1993 a venda de aes foi aberta
ao pblico. A maior parte das aes foi vendida em 1993, mas as aes remanescentes (8,8%)
foram vendidas em 1994 (em 03/03 e em 15/04), pelo dobro do valor obtido no leilo de
privatizao.
146
3.3. - Controle acionrio da CSN
A partir da privatizao da CSN em 1993, o controle acionrio da empresa passou da holding
do setor, a SIDERBRS, para basicamente 3 (trs) grandes grupos econmicos: Vicunha -
grupo txtil; Bamerindus
147
- bancrio; Docenave - de minerao e tambm com os
143 SARAVIA, op. cit., p.102 (4).
144 IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados.
145 Informao retirada da publicao BNDES. Relatrio de Atividades. Programa Nacional de
Desestatizao. Rio de Janeiro, 1993 (3).
146 Informao retirada da publicao BNDES. Relatrio de Atividades. Programa Nacional de
Desestatizao. Rio de Janeiro, 1995 (4).
147No final do ano de 1995 o Bamerindus vendeu suas aes ao Bradesco.
105
empregados da CSN. Em julho de 1996, o controle acionrio da CSN, se encontrava conforme
o Quadro XI a seguir.
QUADRO XI - PARTICIPAO ACIONRIA DA CSNEM JULHO DE 1996
148
GRUPO PERCENTUAL DE CAPITAL
Grupo Vicunha (txtil) 13,5
PREVI 13,5
Caixa Beneficente dos Empregados da CSN - 10,9
CBS
149
Bradesco (bancrio) 10,6
Clube de Investimentos da CSN 9,6
Docenave - Vale do Rio Doce (minerao) 9,6
ADR 6,0
Ita 1,8
Emesa (trainee da CSN) 1,1
Outros 23,4
FONTE: Relatrio Anual da CSN de 1995.
A CSN foi a primeira empresa que conseguiu autorizao da CNPND para que seus
empregados adquirissem a cota de 20% das aes ordinrias
l50
. Devido s divergncias
polticas na poca da privatizao da CSN, o Banerj no financiou a compra das aes 151
reservadas aos empregados. O total de aes compradas foi de apenas 11,8%. Dentre todas as
empresas do setor siderrgico, s os empregados da CSN deixaram de comprar um grande
percentual da cota, quase 50% do total disponvel.
3.4. - Prestao de contas
A partir do momento em que as aes da CSN foram cotadas em bolsas de valores, a
administrao da empresa ficou obrigada a publicar informaes regulares sobre os resultados
da companhia e os fatos relevantes que afetam seu desempenho.
1480S acionistas que tm direito a voz e voto no Conselho Administrativo so: Grupo Vicunha, Bradesco, Clube
de Investimentos da CSN, Docenave e Emesa.
149 Os empregados podem vender suas cotas apenas entre eles.
150 At ento na privatizao das estatais siderrgicas, os empregados s podiam comprar at 10% das aes.
As aes ordinrias so aquelas que do a seus compradores, direito a voz e voto no Conselho Administrativo
da empresa.
151 Brizola, ento governador do estado do Rio de Janeiro, foi contrrio a privatizao da CSN, por isso tentou
boicot-Ia no autorizando o financiamento das aes aos empregados.
106
4 - A CSN APS A PRIVATIZAO
4.1. - Misso da CSN
Segundo Assessora de Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos, Maria Aparecida
Torturella,152 na fase estatal da CSN no era claro para os empregados a misso da empresa.
Para tomar conhecimento da misso era necessrio acessar o plano do governo federal para as
empresas estatais siderrgicas, onde tambm estavam definidas as metas e as polticas
comerciais, financeiras e trabalhistas da empresa.
Aps a privatizao, a empresa passou a definir ela mesma a sua misso, a meta a ser
alcanada e suas diretrizes. Ainda segundo Torturella cada um sabe o seu papel dentro da
empresa e todos trabalham com indicadores econmicos, levando em considerao os custos.
4.2. - Metas e Estratgias da CSN
Em 1994, aps a privatizao, foi contratada uma empresa de consultoria, a Mackenzie, para
verificar as potencialidades da empresa. A empresa de consultoria diagnosticou que a CSN
poderia ser uma das grandes siderrgicas do mundo, pois ela tinha capacidade de ampliar sua
produo e produtividade, a partir da maior eficincia na utilizao dos recursos existentes. 153
A partir desta consultoria, formou-se uma estratgia de reestruturao da CSN que vem sendo
implementada desde o segundo semestre de 1996, que consiste em transformar o modelo
funcional da organizao num sistema corporativo com 03 (trs) unidades de negcios: ao,
energia e infra-estrutura, e logstica (portos e ferrovias). Cada unidade ter sua prpria
estrutura operacional, ficando subordinada a um centro corporativo que ter o controle das
finanas do grupo e se encarregar da formulao das polticas e dos planos estratgicos do
conglomerado.
152 Depoimento obtido em entrevista realizada com Maria Aparecida Torturelia, Assessora de Polticas e
Diretrizes de Recursos Humanos no escritrio administrativo da CSN em Volta Redonda em 16.08.1995.
153 Idem nota de rodap 152.
107
A meta da empresa de, at o ano 2000, consolidar sua posio no mercado latino-americano
como a maior produtora de ao, principalmente de laminados, uma vez que este produto gera
um maior retorno financeiro.
4.3. - Investimentos da CSN
154
Dentre as estratgias da empresa para possibilitar o atingimento da meta estabelecida para o
ano 2000, esto os investimentos em energia eltrica, transportes e meio ambiente. Todos estes
investimentos so para tornar o produto mais competitivo.
4.3.1. - Energia eltrica
o maior problema de toda siderrgica a possibilidade de ter sua produo interrompida, o
que acarretaria enormes prejuzos. Por isso, a CSN pretende investir na construo de uma
U sina termoeltrica dentro da Usina Presidente Vargas e ficar, dentro de 5 a 10 anos,
independente da energia da Light, da qual hoje a maior consumidora. Foi por essa razo que
adquiriu durante a privatizao da Light em 1996, aes ordinrias. Alm disso, possui 60%
do controle acionrio da Usina de Igarapava e controla 30% da Usina de It.
4.3.2. - Transportes
Outro setor de estrangulamento o de transportes, principalmente o ferrovirio, que pode ser
afetado por greves e paralisaes. Por essa razo, a empresa tenta melhorar o escoamento de
sua produo a partir da participao no processo de privatizao dos sistemas porturios e
ferrovirios.
154 Informaes obtidas em entrevista realizada com Alfredo Frner, Assessor de Planejamento Financeiro da
CSN, na sede da empresa na cidade do Rio de Janeiro em 13.11.1995
108
4.3.3. - Meio ambiente
A CSN, como siderrgica, tem um alto passivo ambiental causando um grande desgaste frente
opinio pblica. Esse problema se agravou porque durante a crise financeira da empresa ela
no teve capacidade de se adaptar aos novos padres e exigncias legais relativas questo do
controle ambiental.
Fez parte do edital de privatizao da empresa o controle da poluio do Rio Paraba. Por isso,
a empresa deve investir na preservao do meio ambiente visando controlar a poluio hdrica
e tambm a atmosfrica.
5 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CSN
5.1. - Estrutura fsica da CSN
A CSN uma empresa de mbito nacional. Alm da Usina em Volta Redonda e das minas em
Congonhas e Arcos, a CSN possui um escritrio central no Rio de Janeiro, onde funciona sua
sede administrativa, outro escritrio administrativo em Volta Redonda e escritrios de vendas
em Porto Alegre e So Paulo. H tambm um pequeno efetivo remanescente nas minas em
Santa Catarina.
A Usina se estende por uma rea de 3,76 km
2
, tendo uma rea construda de 2,12 km
2
, onde o
processo de produo se estende de leste a oeste. Ela funciona 24 horas por dia, atravs de
turnos de 6 horas cada
155
. J os escritrios trabalham em dois turnos de 4 horas cada,
totalizando 40 horas semanais.
o deslocamento entre as unidades da empresa em Volta Redonda e no Rio de janeiro
realizado atravs de uma linha de nibus da empresa.
155 A Constituio de 1988 diminuiu de 8 para 6 horas a carga horria de empresas onde o trabalho realizado
em turnos ininterruptos de revezamento. (BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil.(1988).
Op. cit., Capo 11, Art. 7, pargrafo XIV.
109
Faz parte da estrutura de sade e educacional da CSN 01(um) hospital, 01 (um) centro
odontolgico, 01 (um) centro de fisioterapia, 01 (um) centro de sade da mulher, creches, a
Escola Tcnica de Congonhas, a Escola Tcnica Pandi Calgeras e a Escola Macedo
Soares. 156
5.2. - Estrutura administrativa da CSN
Os rgos administrativos da empresa so compostos pelo Conselho Administrativo,
Presidncia, Conselho Fiscal e Assemblia Geral. Os trs primeiros so responsveis pelo
controle interno da organizao. Cabe ao Conselho Administrativo, do qual participam todos
os representantes dos grupos de acionistas, escolher o Presidente e o Vice-presidente da
empresa. H dois representantes dos empregados no Conselho Administrativo, um deles o
Presidente do sindicato dos metalrgicos e o outro eleito em assemblia pelos funcionrios.
A empresa est estruturada, esquematicamente, em seis diretorias todas localizadas na cidade
do Rio de Janeiro. So elas: Administrativa, Financeira, Industrial, de Comercializao, de
Minas e Superintendncia de Desenvolvimento. Esta ltima responsvel por todo o
investimento tecnolgico da organizao. Cada diretoria possui uma Superintendncia Geral -
SG (ou Unidades), localizada na cidade de Volta Redonda, que administra as demais
subestruturas operacionais. Apresenta-se a seguir a Figura IH com a estrutura administrativa
da empresa.
156 A Escola Macedo Soares no faz parte da estrutura utilizada na formao da mo-de-obra da CSN,
apenas mais um negcio para a empresa.
110
FIGURA 111 - ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA CSN
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5.3. - Sistema de comunicaio da CSN
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o sistema de integrao entre as diversas unidades da CSN conta com um correio eletrnico,
um servio de malotes, telefonia e vdeo-conferncia. Circula tambm pela empresa o
Informativo da CSN e a Revista Nove de Abril, ambos sob a responsabilidade do rgo de
Assessoria de Comunicao. O Informativo sai periodicamente 2 a 3 vezes por semana e
retrata os acontecimentos do dia a dia da empresa. J a revista bimestral e o objetivo dela
trabalhar a imagem da CSN.
6. - PRODUAo DE AO DA CSN
A CSN uma empresa dedicada produo de aos - laminados planos a quente, a frio,
zincados e folhas metlicas cromadas e estanhadas. As folhas metlicas estanhadas ou, como
mais conhecida, folhas de tlandres, o produto mais nobre da empresa, do qual ela detm o
monoplio nacional.
111
6.1. - Processo produtivo da CSN
A seguir apresentada a Figura IV com o fluxo de produo de ferro e ao da CSN. Cada
etapa da produo, totalizando seis, apresentada na figura por uma cor diferente. A produo
de minrio est em preto, a produo de ferro gusa em azul, a produo de ao em vermelho, a
produo de laminados a quente em cinza, a produo de laminados a frio em verde e a
produo de revestidos em vinho. Aps o fluxo de produo, so explicadas cada uma das seis
etapas.
Ainda no fluxo de produo, as setas que contm um "c", simbolizam as sadas de produtos da
empresa por caminho. J os smbolos N (nitrognio), O (oxignio) e Ar (argnio) inseridos
numa figura em forma de casa, significa que utilizado um determinado gs em determinada
etapa da produo, fornecido pela White Martins.
112

Sarda de
produtos da
Usina por
caminho
UN ENTES
FIGURA IV - FLUXO DA PRODUCO DE FERRO E ACO DA
y
COMPANHIA SIDERURGICA NACIONAL
--.
rNTER
CALCINAO
Cl
de
gs
White Martins
MINERAO
MIN
F
SINTERIZAAo
IORIO DE
CE:JI
t

-r
ERRO
CARVO COQUERIA COQUE
L.-.......
BOBINAS A
QUENTE---'"
LAMINAO
DE TIRAS
AQUENTE
DECAPAGEM
BOBINAS
AQUENTE
DECAPADAS
LAMINAO
DE TIRAS
A FRIO
AL TO-FORNO
FERRO GUSA
ESCRIA
@J
BOBINAS I
'A FRIO
LAMINADOS
CAL
I
ACIARIA
B ... ---_
AO
LIQUIDO

LlNGOTAMENTO
CONTINUO
PLACAS
lAMINADOR
DEBASTADOR
LAMINAO
DE TIRAS
AQUENTE
LAMINAO
DE
ENCRUAMENTO
ZINCAGEM
CONTINUA

..... __ ......
ESTANHAMENTO

FOLHAS ELETROLfTICO
L-- METLICAS OU CROMAGEM
FONTE: CO-rom da CSN; Catlogos de produtos e
Folhetos da CSN.
CROMADOS
6.1.1. - Produo de minrio
o processo de produo de minrio est representado na Figura anterior pela cor preta .
./ a empresa auto-suficiente no que diz respeito produo de minrio, matria-prima bsica
para a produo de ao, pois possui jazidas em MG. As minas mais importantes so a Casa
de Pedras de onde vem o minrio-de-ferro que beneficiado na prpria minerao. Na
minas de Arcos so produzidos os fundentes, o calcrio e o dolomito;
./ o carvo mineral, que tambm uma matria-prima na produo do ao, importado de
diversos pases.
6.1.2. - Produo de (erro gusa:
o processo de produo de ferro gusa est representado na Figura 4 pela cor azul.
./ o minrio-de-ferro transformado nas sinterizaes em snter, que a principal fonte
metlica da empresa, ou seja, uma das matrias-primas utilizadas nos altos-fornos;
./ o carvo se transforma em coque, processo este que se realiza nas coquenas. Nesse
processo liberado gs bruto que utilizado como combustvel na Usina. O gs, antes de
ser enviado para o gasmetro, beneficiado e obtm-se outros produtos carboqumicos,
que alimentam boa parte da indstria qumica do Brasil. O coque passa pela Estao de
Apagamento para ser resfriado e depois enviado para os altos-fornos. O coque o agente
trmico e redutor do minrio-de-ferro;
./ os altos-fornos so a unidade smbolo de uma grande siderurgia. Neles o coque com o
snter so transformados em ferro gusa, ferro metlico ou tambm chamado ferro lquido.
Esse processo conhecido por reduo. Nos altos-fornos a temperatura varia entre 1450 e
1600C. Neles liberado um gs que passa por um processo de beneficiamento com
recuperao de vrios subprodutos, como alcatro, creosotos, leos leves, naftalenos, leos
B1BUOTECA MARIO HENRIQUE SIMONSU 114
- - RJNOAAa GaOUO VARGAS
desinfetantes e sulfato de amnia que tambm vo servir de matria-prima para algumas
indstrias qumicas brasileiras;
./ a CSN possui trs altos-fornos. O alto-forno 3 (AF3) tem o mais moderno controle de
operaes, o Sistema Digital de Controle Distribudo (SDCD) totalmente informatizado. O
AF3 est entre os dez maiores fornos do mundo.
6.1.3. - Produo de ao:
O processo de produo de ao est representado na Figura 4 pela cor vermelha .
./ na aciaria, o ferro-gusa lquido mistura-se ao ferro-gusa slido (sucata, minrio-de-ferro e
fundentes) para se transformar em ao, atravs da oxidao de impurezas. Neste processo
liberada uma escria cristalizada;
./ depois, o ao lquido transformado em placa ou bloco atravs do lingotamento contnuo.
6.1. 4. - Produo de laminados a quente e laminados a frio:
O processo de produo de laminados a quente est representado na Figura 4 pela cor amarela
e os laminados a frio pela cor verde .
./ nessa etapa a placa laminada. So 4 (quatro) as fases que fazem parte da produo de
laminados: forno de aquecimento, laminao de desbaste, laminao de acabamento e
bobinadores;
./ os processos de laminao, de uma maneira geral, compnmem, modelam e reduzem a
espessura dos materiais - placas ou blocos de ao - at que adquiram a forma e as
dimenses desejadas. H 04 (quatro) diferentes tipos de laminados, cada um com funo
especfica. So eles: a) o laminador debastador que processa o material proveniente do
lingotamento convencional, transformando os lingotes em placas ou blocos; b) os
115
laminadores de trilhos e perfis que transformam blocos em trilhos e perfis (no est
atualmente em funcionamento); c) os laminadores de tiras a quente que afinam as placas;
d) os laminadores de tiras a frio que reduzem ainda mais a espessura das chapas podendo
atingir espessuras abaixo de 1 mm. Esse tipo de laminao realizado no Brasil apenas pela
CSN.
6.1. 5. - Produo de revestidos:
o processo de produo de revestidos est representado na Figura 4 pela cor vinho .
./ depois de laminados pode haver o recozimento e a laminao de encruamento para a
transformao dos laminados em folhas metlicas, que so galvanizadas e possuem baixo
teor de carbono. As folhas metlicas podem ser estanhadas ou cromadas;
./ ou, aps a laminao, pode haver o processo de zincagem. As folhas zincadas o produto
final desse processo, mais resistente corroso atmosfrica.
6.2. - Principais produtos da CSN
A seguir, apresentado o Quadro XII, com a grande variedade de itens produzidos pela CSN.
Os produtos esto classificados quanto ao tipo, forma e utilizao.
116
QUADRO XII - PRODUTOS DA CSN E SUA UTILIZAAO
157
PRODUTOS DA CSN
QUANTO AO TIPO QUANTO FORMA QUANTO UTILIZAO
Produtos semi-acabados placas indstria de construo
naval, petrolfera,
blocos de material ferrovirio,
tarugos grandes reservatrios
Laminados planos bobinas e chapas finas indstrias de silos metlicos, tubos,
quente botijes.
bobinas e chapas finas frio indstria automobilstica e eltrica.
folhas no
revestidas produo de embalagens
folhas folhas de de enlatados na indstria
metlicas flandres alimentcia (Nestl, Matarazzo)
(estanhados/pro
duto nobre da
empresa)
folhas cromadas
(produto nobre
da empresa)
bobinas e chapas zincadas indstria de construo civil, telhados,
(produto nobre da silos, galpes, carrocerias de automveis
empresa/caracteristica: e aparelhos eletrodomsticos (geladeiras,
elevada resistncia foges, etc.), dutos para ar
corroso) condicionado, paredes divisrias,
esquadrias, fabricao de vasilhames.
Laminados no planos trilhos (no esto sendo
produzidos no momento)
acessrios para trilhos (no ferrovias, indstria da construo naval,
esto sendo produzidos no
momento)
perfis pesados (mais de 150 petrolfera, grandes reservatrios.
mm)
perfis mdios (80 a 150 mm)
perfis leves (menos de 80 mm)
barras de ao-carbono
Outros produtos carboqumicos- indstria de plsticos e inseticidas;
benzol; toluol; nafta e xilol; fabricao do TNT; fabricao de tintas
alcatro; escria dos altos- e solventes; indstria de eletrodos,
fomos. impermeabilizao, e pavimentao;
fabricao de cimento.
157 Quadro elaborado a partir do CD-rom da CSN instalado no escritrio administrativo de Volta Redonda e dos
catlogos e folhetos de produtos no revestidos, chapas zincadas e folhas metlicas da CSN.
117
7 - ASPECTOS ECONMICOS DA CSN
7.1. - Indicadores econmicos
A CSN acha-se classificada atualmente, pelo critrio da receita operacional lquida e do ativo
total, entre as dez maiores empresas sociedades annimas do Brasil (Quadro XIII).
QUADRO XIII - AS 10 MAIORES EMPRESAS SOCIEDADES ANNIMAS DO
BRASIL
EMPRESA SETOR
1 - PETROBRS - Petrleo Brasileiro S.A. Refino de petrleo e destilao a lcool
2 - Centrais Eltricas de Furnas S.A. Servo indo de utilidade
3 - ELETROPAULO
- Eletricidade So Servo indo de utilidade pblica
Paulo S.A
4 - Cia. Vale do Rio Doce Extrao de minrios
5 - CESP - Cia. Energtica So Paulo Servo indo de utilidade pblica
6-TELESP - Telecomunicaes So Paulo Servios de comunicaes
S.A.
7 - Cia. Saneamento Bsico do Estado de SP Servo indo de utilidade pblica
8 - Cia. Nacional Metalurgia
9
- CEMIG - Cia. Energtica de Minas Servo indo de utilidade pblica
Gerais S.A.
lO-VARIG - Viao Area Riograndense Servios de transporte
S.A
FONTE: REVISTA CONJUNTURA ECONOMICA. Rio de Janeiro, FGV, ago., 1996, p.37.
J quando se compara a CSN com as empresas sociedades annimas de capital privado
nacional, ela se situa em primeiro lugar (Quadro XIV).
118
QUADRO XIV - AS 10 MAIORES EMPRESAS SOCIEDADES ANNIMAS DE
CAPITAL PRIVADO NACIONAL
EMPRESA CLASSE
158
SETOR
1 - Cia. Siderrgica Nacional 8 Ind. Metalrgica
2 - VARIG 10 Servo de Transporte
3 - LIGHT Servios Eletricidade S.A. 11 Servo Ind. de Util.
pblica
4 - FIAT Automveis S.A. 12 Ind. de Mat. Transporte
5 - USIMINAS 13 Ind. Metalrgica
6 - Cia. Petroqumica Nordeste S.A 16 Ind. Qumica
7 - COSIPA 17 Ind. Metalrgica
8 - Cia. Cervejaria Brahma 19 Ind. de Bebidas
9 - CST 25 Ind. Metalrgica
10 - Souza Cruz S.A. 26 Ind. de Fumo
FONTE: REVISTA CONJUNTURA ECONOMICA. Rio de Janeuo, FGV, ago., 1996, p.37.
A CSN a maior produtora de ao da Amrica Latina. Ocupando o sexto lugar no mundo em
produo de folha de flandres, sendo a segunda maior Usina em relao planta instalada.
tambm a maior produtora mundial de folhas metlicas em uma nica siderrgica integrada.
7.2. - Concorrentes da CSN
Internacionalmente os competidores da CSN esto concentrados principalmente no Japo,
Coria e Alemanha. 159
No Brasil, h dois grupos que disputam o mercado de aos planos: a CSN e o grupo Bozzano,
da qual faz parte a Usina USIMINAS (Quadro XV). A CSN contribuiu at 1994 com 17% de
toda a produo nacional de ao.
158 Posio entre as maiores sociedades annimas do Brasil.
159 Informao obtida na entrevista realizada com Alfredo Fr6ner, Assessor de Planejamento Financeiro da
CSN, na sede da empresa no Rio de Janeiro em 13.11.1995.
119
QUADRO XV - PRODUO BRASILEIRA DE AO BRUTO EM 1994
(TONELAGEM TOTAL = 25 MM)
EMPRESA PERCENTAGEM
l-CSN 17%
2 - USIMINAS 16%
3 - COSIPA 14%
4 - CST 14%
5 - AOMINAS 7%
6 - Outros 32%
FONTE: Relatrio Anual da CSN de 1995
7.3. - Produo da CSN
A capacidade instalada da CSN de produo de ao lquido de aproximadamente 4,6 milhes
de toneladas ao ano.
A CSN obteve um salto de crescimento produtivo aps o processo de preparao para a
privatizao, passando de 2,9 milhes de toneladas/ano em 1990 para 4,4 milhes em 1992,
mantendo mais ou menos constante esse valor a partir de ento (Quadro XVI). Sua receita
operacional lquida foi cerca de 2 milhes de dlares
160
em 1996.
161
QUADRO XVI - EVOLUAO DA PRODUAO DE AO DA CSN
ANO QUANTIDADE (1.000 Toneladas)
1990 2.919
1991 3.621
1992 4.465
1993 4.470
1994 4.646
1995 4.470*
1996 4.473*
160 Informaes retiradas da Home Page da CSN (www.CSN.com.br).
161 Informaes retiradas do Relatrio Anual da CSN de 1995 e Home Page da CSN* (www.CSN.com.br).
120
A empresa tem mantido um nvel de produo estvel, operando o mximo de sua capacidade,
devido ao elevado custo fixo de produo, caracterstico do ramo siderrgico, mesmo nos
momentos em que ocorre uma reduo de demanda. menos custoso estocar ao do que
diminuir a sua produo. 162
7.4. - Desenvolvimento e intercmbios tecnolgicos
Em termos tecnolgicos, existe um intercmbio constante de compra e venda, tanto no
mercado interno como no internacional
163
. Entretanto, a CSN tambm produz tecnologia, e
para isso dispe de laboratrios prprios para pesquisa, havendo incentivos dentro da empresa
para a reduo de custos de produo. Foram estabelecidos tambm convnios de cooperao
tcnico-financeira com Universidades, dentre elas a UFF, da qual resultou um Centro de
Excelncia em Siderurgia em Volta Redonda, com a criao de um Curso de Mestrado em
Metalurgia.
7.5. - Produtividade da CSN
A produtividade operacional traduzida pela relao toneladas/homens/ano vem num crescente,
principalmente depois das medidas de preparao da empresa para a privatizao, iniciadas em
1990 (Quadro XVII). A CSN pretende aumentar sua produo at o ano 2000, sem com isso
aumentar seu parque instalado, atravs unicamente do incremento da produtividade.
162 Informao obtida na entrevista realizada com Alfredo Frner, Assessor de Planejamento Financeiro da
CSN, na sede da empresa no Rio de Janeiro em 13.11.1995.
163 A CSN mantm intercmbio tecnolgico principalmente com a Alemanha e o Japo.
121
QUADRO XVII - EVOLUO DA PRODUTIVIDADE OPERACIONAL DA CSN
ANO PRODUTIVIDADE NMERO DE
(EM TONELADAS) EMPREGADOS
1989 163 22.134
1990 160 18.222
1991 225 16.125
1992 295 15.147
1993 296 15.082
1994 314 14.773
FONTE: Relatrio Anual da CSN de 1995.
7.6. - Principais Fornecedores da CSN
7.6.1. - Fornecedores de materiais
Os principais fornecedores de matria-prima da empresa so a Cia. Mineira de Metais, Mamor
Minerao, Altrans, Sibra e Paraibuna Metais. J os fornecedores de refratrios so as
empresas Magnesita e Ibar. As empresas Siderqumica, Aos Villares e PETROBRS so
fornecedores de produtos qumicos, cilindros de laminao e combustveis, respectivamente.
7. 6.2. - Fornecedores de sen'ios
Os principais fornecedores de servios de transportes da empresa so a Rede Ferroviria
Federal, a Tora e a Getran. J no que diz respeito a usinagem e calderaria, os fornecedores so
a Ormec e a Asema. As empresas Cia. Docas do RJ, Cobrapi, Alimenta, Sobremetal e Cegelec
so fornecedores de servios porturios, projetos industriais, alimentao, embalagens,
eletromecnica, respectivamente.
122
7.7. - Comercializao dos produtos da CSN
As mudanas conjunturais que mais costumam afetar os preos do produto final so as
alteraes da alquota de importao. Quando a alquota baixa, o produto fica invivel no
mercado interno em termos de preo. Outro fator externo que pode afetar bastante o
desempenho da comercializao so as mudanas nas polticas de financiamento das
exportaes, tais como as alteraes nos prazos de financiamento, as restries a determinados
produtos, que, apesar de no serem freqentes, ocorrem. 164
No mercado interno, onde os preos so mais convidativos, a demanda costuma ser varivel.
No mercado externo, apesar de apresentar preos mais baixos, mantm nveis de demanda
constante.
Da totalidade da produo comercializada em 1996, cerca de 71% destinou-se ao mercado
interno e 29% ao mercado extern0
165
. Do total exportado no I semestre de 1995, 41%
destinou-se Amrica Latina, 29% Amrica do Norte, 17% sia, 3% ao Oriente Mdio e
10% a outras regies. 166
7. 7.1 - Maiores clientes nacionais da CSN
Os maiores clientes de ao da CSN, a nvel nacional, so NestI, Prada, Emesa, Volkswagen,
Armco, General Motors, Multibrs, Zomprogna, Gerdau e Defasa. Aproximadamente 30% da
produo vendida s montadoras de automveis.
164 Informao obtida na entrevista realizada com Alfredo FrOner, Assessor de Planejamento Financeiro da
CSN, na sede da empresa em 13.11.1995.
165 Informao retirada da Home Page da CSN (www.CSN.com.br).
166 Informao retirada do Relatrio Anual da CSN de 1995.
123
CAPTULO IV - GESTO DOS RECURSOS HUMANOS DA CSN
1 - EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS DA CSN
167
1.1. - Dcada de 40
No incio da industrializao brasileira, a mo-de-obra no era qualificada, o que dificultava o
processo de recrutamento das empresas, inclusive da CSN , que recrutava os trabalhadores nas
regies circunvizinhas cujas atividades econmicas eram basicamente agro-pastoris. A mo-de-
obra vinha eminentemente do Esprito Santo, Minas Gerais e do prprio Rio de Janeiro,
estados que ficavam num raio de aproximadamente 300 km do que viria a ser a cidade de
Volta Redonda.
Os empregados foram contratados inicialmente para construrem a Usina e a cidade; depois, a
mesma mo-de-obra foi aproveitada no processo de produo de ferro e ao da empresa. A
seleo pouco criteriosa, decorrente da insuficincia de mo-de-obra, fez crescer
consideravelmente os casos de criminalidade na cidade.
A fim de atrair e manter a mo-de-obra em Volta Redonda, a CSN investiu no aspecto social
do trabalhador e de seus familiares, construindo hospitais, habitaes, templos religiosos,
clubes e escolas - proporcionando educao, recreao e cultura, abastecendo-os com gneros
alimentcios, alm de conceder vantagens pecunirias tais como salrio-famlia, participao
nos lucros, antecipando-se desta maneira legislao trabalhista vigente na poca. 168
Embora a empresa investisse em melhorias sociais, o rgo de pessoal resumia-se s atividades
cartoriais, de registro e controle, regulamento de pessoal e recrutamento. Uma das polticas da
empresa era recrutar homens com um biotipo ideal para suportar o trabalho insalubre.
167Foram utilizadas como principais fontes no levantamento histrico da Gesto de Recursos Humanos da
CSN, uma publicao interna da CSN (COMPANHIA SIDERRGICA NACIONAL. Marco da industrializao
brasileira - 1941-1994 - 50 anos, Volta Redonda, 1991) e o trabalho de Maria Aparecida Moscon Torturella,
Assessora de Polticas e Diretrizes de recursos Humanos da CSN (TORTURELLA, Maria Aparecida Moscon.
Histrico da organizao, o desenvolvimento das funes de recursos humanos e o indivduo. Trabalho
mimeografado, CSN, Rio de Janeiro, nov., 1993, 31p.).
168 A CSN, assim como todas as outras estatais, regida regidas pela CLT desde 1943.
124
A dificuldade de encontrar mo-de-obra qualificada para trabalhar na Usina aliada
necessidade de preparar o enorme contingente de pessoal envolvido em sua e na cidade de
Volta Redonda, e para a operao de equipamentos e processos de produo at ento
desconhecidos no pas, levou a CSN a criar, em 1944, a Escola Tcnica Pandi Calgeras -
ETPC.
1.2. - Dcada de 50
Surge na dcada de 50 a primeira gerao dos filhos dos empregados formado na ETPC, que
passam a ser a nova fonte de recrutamento, por um lado facilitando as relaes dentro da
organizao, mas de outro propiciando o nepotismo e dificultando o profissionalismo.
Os supervisores eram detentores do know-how, adquirido atravs da experincia diria. Uma
vez que a operao dos processos produtivos da Usina no eram padronizados e os
supervisores no repassavam o conhecimento para seus subordinados, sempre havia perda de
informao quando algum da linha de comando se aposentava.
No final dessa dcada, so criadas outras siderrgicas no Brasil, como a COSIPA (1953) e a
USIMINAS(1956), acabando com o monoplio da CSN na produo de ao.
1.2. - Dcadas de 60 e 70
Na dcada de 60, em funo dos governos autoritrios, aumentou-se o controle sobre as
estatais, inclusive da CSN. Uma vez que a rea de recursos humanos no tinha autonomia
para negociar os conflitos trabalhistas, ela ficava limitada a cumprir a legislao.
Na busca de uma tecnologia mais avanada para fazer frente concorrncia das outras
siderrgicas brasileiras, so executadas expanses na Usina (Plano de Expanso D). Em funo
da necessidade do aumento do nmero de admisses e dos programas de capacitao, cria-se
dentro do rgo de recursos humanos um setor especfico de seleo e treinamento, que fica
sob a responsabilidade de profissionais da rea de Cincias Humanas. Alm disso, a CSN
125
facilita a instalao em Volta Redonda de uma escola para formar a mo-de-obra especializada,
a Escola de Engenharia Industrial Metalrgica da UFF.
Utiliza-se no treinamento da linha de comando diversas tcnicas em moda, tais como o grid
gerencial, a anlise transacional e a liderana situacional. Os empregados passam a ter o
desempenho avaliado pelo rgo de recursos humanos com fins nicos de progresso salarial,
e sem a participao da chefia.
A estrutura da empresa tinha na poca 6 (seis) nveis hierrquicos entre o topo e a base,
dificultando os processos de comunicao e deciso.
A empresa, que antes era responsvel por toda a infra-estrutura social da cidade de Volta
Redonda, passa a dividir com a comunidade e a iniciativa privada algumas dessas
responsabilidades, tais como o abastecimento de gneros alimentcios, a construo de
moradias e de hotis, gerando um certo ressentimento por parte dos empregados.
Apesar das funes de recursos humanos estarem bem definidas e delimitadas, a integrao do
sistema de recursos humanos no era possvel, pois inexistiam polticas de recursos humanos
uniformes para toda a empresa.
1.3. - Dcada de 80
A partir da abertura poltica, os conflitos capital versus trabalho, at ento reprimidos, vm
tona. Os trabalhadores brasileiros se organizam e surgem as centrais sindicais CUT e CGT.
Ocorrem as primeiras greves na CSN. As negociaes so realizadas diretamente entre o
Sindicato do Metalrgicos e o Poder Executivo. A participao mais ativa do Sindicato
provoca o enfraquecimento da primeira linha de superviso, que era responsvel pela grande
massa de empregados da empresa.
A empresa procura diminuir a influncia do sindicato medida que fortalece a figura do
supervisor, delegando-lhes mais responsabilidades e autonomia. A rea de recursos humanos
assume um papel de assessoria, apoiando e orientando as chefias, inclusive instrumentalizando-
126
as atravs de treinamentos intensivos para assumir suas novas tarefas. Nessa poca, reduzido
um nvel de superviso objetivando, principalmente, ajudar a neutralizar a influncia do
sindicato.
As polticas, os processos e os instrumentos de recursos humanos so desenvolvidos e
aperfeioados. O concurso pblico deixa de ser tendencioso e pouco confivel, visando desta
forma moralizar o processo de recrutamento e seleo a fim de atrair os melhores profissionais.
A fim de aumentar o profissionalismo na empresa, a CSN procurou disciplinar as relaes de
parentesco entre as linhas de subordinao direta ou indireta, inclusive desincentivando
qualquer tipo de relacionamento que no fosse profissional.
1.4. - Incio dos anos 90
A empresa enfrentou uma grande crise devido a fatores econmicos, polticos, financeiros e
administrativos. Visando a superao da crise e a preparao da empresa para a privatizao,
inicia-se um processo de reduo do quadro de pessoal, fato indito na histria da empresa.
Alm das demisses na empresa, foram terceirizados, no final de 1990, os servios de sade,
recreao e cultura, formao e educao, recrutamento e seleo, e parte do servio social
(para a FUGEMSS que uma fundao ligada Diretoria Administrativa). A FUGEMSS
passou, ento, a administrar toda a estrutura mdica e social da CSN.
169
So terceirizadas,
tambm, as atividades de servios gerais (para a APSERV).170
169 A transferncia de servios e empregados para a FUGEMSS, foi uma alternativa para atenuar o processo
de demisso. Os empregados que realizavam as atividades terceirizadas foram todos demitidos e contratados
pela FUGEMSS. verdade que eles no perderam seus empregos, mas estes empregados tiveram perdas
salariais e de benefcios ao serem transferidos para a prestadora de servios. A fundao atende a outros
clientes alm da CSN, que seu cliente principal, desde que no comprometa o servio que realiza para a
siderrgica.
170 Os empregados no qualificados que realizavam as atividades de servios gerais na CSN foram transferidos
para a APSERV, empresa que pertence CBS. Esta uma empresa que est sendo extinta, por esta razo
seus empregados esto sendo demitidos.
127
Alm disso, realizado um amplo programa de comunicao, coordenado pelo prprio
presidente da empresa, visando diminuir as resistncias dos empregados e da comunidade a
privatizao.
Neste perodo de recuperao da empresa, intensificada a implantao do Programa de
Qualidade - o TQC, com o incremento do treinamento, que tornou-se mais sistemtico e
direcionado para resultados empresariais. Os currculos da ETPC so adaptados s
necessidades da L'SN, ficando inclusive com o papel de formar toda a mo-de-obra qualificada.
Atualmente a empresa, j privatizada, est redefinindo suas aes na rea de recursos
humanos, devido ao novo modelo organizacional que est sendo adotado - as Unidades de
Negcios. As demisses na CSN continuam, s que decorrentes desta reestruturao pela qual
a empresa est passando.
2 - PERFIL DO FUNCIONRIO DA CSN
2.1. - Idade
A CSN possua, em 1995, 14.053 empregados, dos quais apenas 10% tinha menos de cinco
anos de casa. A idade dos empregados da rea administrativa era, em mdia, de 35 a 45 anos,
um pouco mais alta do que a dos empregados da rea operacional. 171
J na Usina o pessoal muito jovem, e a tendncia a mdia de idade diminuir, pOIS nos
prximos anos continuar crescendo o nmero de aposentadorias por causa do Plano de
Expanso D (EstgioIlI) realizada na dcada de 70.
172
171 Informaes obtidas em entrevista realizada em 16.08.1995, com Maria Aparecida Torturelia, Assessora de
Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN, em Volta Redonda.
172 Um grande nmero de empregados da Usina, que foi contratado na dcada de 70 para trabalhar na
expanso da empresa (Estgio 111), est se aposentando, pois esto completando 25 anos de servio. Os
empregados da CSN que trabalham em atividades insalubres (quase todos na Usina) tm uma aposentadoria
especial, pois se aposentam com 25 anos de trabalho, 5 anos a menos do que o exigido normalmente.
128
2.2. - Sexo
A mo-de-obra da Usina predominantemente masculina. Na CSN, o percentual de mulheres
muito baixo era de aproximadamente 4,67% em 1996.
173
As mulheres nunca so contratadas
para realizar trabalhos operacionais, por isso nenhuma formanda mulher da ETPC chamada a
estagiar na CSN.
174
Segundo o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, a CSN no fez
nenhum tipo de adaptao fisica na rea de produo para absorver mo-de-obra feminina.
175
Somente mulheres com curso superior so contratadas, mas geralmente para os escritrios
administrativos.
2.3. - Formao
Na rea de produo a formao bsica do corpo gerencial de engenheiros, administradores e
economistas. Houve uma poca em que o nmero de empregados com 2 grau era reduzido. A
maioria dos Metalrgicos da Usina tinha apenas o 10. grau. Os empregados que tinham 20.
grau, destacavam-se dentro da Usina porque usavam um capacete de cor diferente. Os tcnicos
usavam capacete de cor amarela e os operrios de cor vermelha. Hoje comum na empresa os
empregados com 20. grau, por isso a cor do capacete modifica no conforme a instruo do
empregado, mas pelo fato do empregado ter funo de chefia ou no. A tendncia que todos
tenham o 2 grau, pois a empresa est procurando contratar apenas pessoal com 2 grau e est
dando incentivos para que os trabalhadores antigos faam o curso tcnico na ETPC.
1731nformao obtida em 20/11/96 em entrevista realizada com Maria Aparecida Torturella, Assessora de
Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN, em Volta Redonda.
174 Informao obtida em entrevista realizada com Cleide Maria Salgado de Carvalho, Assessora Tcnica da
FUGEMSS, em 09/10/96
175 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues, o
Luizinho, em 29/11/96 na cidade do Rio de Janeiro.
129
3 - A REA DE RECURSOS HUMANOS DA CSN
3.1. - Estrutura Administrativa da rea de Recursos Humanos
A rea de recursos humanos da CSN faz parte da Diretoria Administrativa. Ela tem duas reas:
uma de assessoria e outra operacional. Na primeira rea, h duas gerncias, a Assessoria Geral
de Informaes e a Assessoria Geral de Polticas de Recursos Humanos e Relaes
Trabalhistas. Nesta ltima esto includas as seguintes funes: relaes sindicais, relaes com
a comunidade, planejamento de recursos humanos, oramento e custos com pessoal, avaliao
do clima organizacional, indicadores de pessoal, avaliao de desempenho, avaliao de
potencial, plano de carreiras e formao gerencial.
A rea operacional engloba a Administrao de Salrios e o Servio de Pessoal que
responsvel por atividades tais como registro dos empregados e freqncia. Dentro desta rea
h tambm um Setor Jurdico que d consultoria a rea trabalhista, imobiliria e criminal e um
Setor de Servios Gerais que responsvel pela parte de segurana do trabalho, medicina do
trabalho, segurana patrimonial, investigao, alimentao, bens imobilirios e servios
diversos.
3.2. - Polticas de Recursos Humanos
Antes da privatizao, o planejamento estratgico da CSN era definido pelo governo federal,
mais especificamente pela SIDERBRS. Segundo a Assessora de Polticas e Diretrizes de
Recursos Humanos da CSN, este fato dificultava o conhecimento da misso da empresa;
conforme seu depoimento, "perde-se a noo para onde se vai, quem sabe onde voc vai o
governo ". 176
Aps a privatizao, a prpria empresa passou a definir seu planejamento estratgico.
Participam da sua elaborao a presidncia, todos os diretores e os superintendentes gerais. O
176 Informaes obtidas em entrevista realizada em 16.08.1995, com Maria Aparecida Torturelia, Assessora de
Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN, em Volta Redonda.
130
planejamento estratgico submetido aprovao do Conselho Administrativo. Fazem parte
do planejamento as polticas gerais da empresa, inclusive as de recursos humanos. Qualquer
alterao nas polticas requer a aprovao do Conselho Administrativo.
Durante a histria da CSN houve diversas polticas de recursos humanos, mas somente em
1990, na gesto de Procpio Lima Netto, foram formalizadas num manual e veiculadas pela
empresa.
Em 1994, segundo diagnstico realizado pela consultoria Mackenzie, era necessria a
modernizao das polticas da CSN, j que elas no atendiam mais realidade da empresa aps
sua privatizao. Foram ento reescritas por um grupo da rea de recursos humanos, com a
ajuda de 2 (dois) consultores da Mackenzie, e aprovadas, em 1995, pelo Conselho
Administrativo.
4 - SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS DA CSN
A anlise da gesto de recursos humanos da CSN foi realizada conforme a classificao do
subsistema de recursos humanos utilizada no Captulo lI.
4.1. - Procura
4.1.1. - Recrutamento e seleo
l77
o recrutamento e a seleo dos empregados da CSN at 1990 estava sob a responsabilidade
do Staf! de recursos humanos da empresa. Os profissionais do nvel operacional e tcnico
eram recrutados na Escola Tcnica Pandi Calgeras e em outras escolas profissionalizantes
como o SENAI. J os profissionais de nvel superior e gerencial, principalmente os
177 As informaes sobre o Recrutamento e Seleo foram obtidas com Lus Antnio, Analista de Recursos
Humanos da Gerncia de Recrutamento e Seleo da FUGEMMS, em 11/10/1996, em Volta Redonda. At a
terceirizao deste servio para a FUGEMSS, ele trabalhava na Gerncia de Recrutamento e Seleo da CSN.
131
engenheiros, eram recrutados no mercado nacional atravs de edital, publicado nos jornais de
maior circulao do pas.
Desde 1989 os candidatos ao nvel operacional eram submetidos a uma prova de ingresso na
ETPC
I78
. Para ingressar na Escola era preciso a indicao de algum metalrgico. 179
As etapas do processo de seleo da CSN variavam conforme a mo-de-obra solicitada, ou
seja, tinha um processo especfico para cada nvel: operacional, tcnico, superior e gerencial.
Todo ano a CSN recrutava na ETPC os alunos com lo. e 20. graus para ingressarem na
empresa no nvel operacional e tcnico, respectivamente.
Os candidatos ao nvel operacional passavam por um teste prtico, alm de serem submetidos
a uma avaliao psicolgica e a exame mdico. Algumas vezes invertia-se a ordem do teste
prtico com a avaliao psicolgica, dependendo do nmero de candidatos e da importncia
dada sua experincia. O exame mdico, porm, era sempre realizado por ltimo.
J o processo seletivo do nvel tcnico, superior e gerencial era realizado quase da mesma
forma que o do nvel operacional, s que o teste prtico era substitudo por uma prova de
conhecimentos especficos
1
80, que poderia ser objetiva ou discursiva, elaborada segundo as
exigncias do cargo a ser ocupado. Eram selecionados aqueles candidatos que tivessem um
percentual de acerto maior que 50%.
Esta primeira etapa, de confeco, aplicao e correo das provas, era operacionalizada por
uma entidade contratada ( escola, universidade), anteriormente avaliada. Segundo um Analista
de Recursos Humanos da FUGEMSS "Era muito difcil, neste momento, ter interferncia
poltica. ,. 181
178 A prova de ingresso na ETPC era utilizada como concurso pblico, que obrigatrio a partir da CLT para
todos os que ingressarem no servio pblico.
179 Quase 90% dos alunos da ETPC so parentes de metalrgicos.
180 Esta prova correspondia ao concurso pblico. Apesar do concurso dificultar a interferncia de polticos no
~ r o e s s o seletivo, nos cargos de confiana era uma prtica comum a indicao por polticos.
81 Segundo entrevista realizada com Lus Antnio, Analista de Recursos do Setor de Seleo da FUGEMSS,
em Volta Redonda, em 11/10/1996. At a terceirizao deste servio para a FUGEMSS, ele trabalhava na
Gerncia de Recrutamento e Seleo da CSN.
132
A segunda etapa era operacionalizada pela CSN, e consistia em analisar os resultados e decidir
quem seria contratado. Para cada rea era formada uma banca tcnica, da qual fazia parte um
empregado com formao superior ou tcnica, dependendo do cargo a ser preenchido,
representante da Unidade que tinha solicitado o profissional, e os representantes do Staff de
Recrutamento e Seleo da CSN. Era papel da banca acompanhar o processo seletivo e decidir
quais candidatos seriam contratados.
Fazia parte da poltica da empresa selecionar o candidato recm-formado, principalmente de
nvel superior, para trein-lo de acordo com as necessidades da empresa.
Em 1990, fazendo parte da estratgia de recuperao da empresa, foram tomadas duas grandes
medidas que afetaram o subsistema Procura da CSN. A primeira foi na forma de
funcionamento do Staff de recursos humanos, com o desmembramento da estrutura de
recrutamento/seleo e treinamento, que passaram a formar duas gerncias independentes. A
segunda foi a terceirizao de todas as atividades das duas gerncias para uma prestadora de
servios, a FUGEMSS. Ao final da seleo, a FUGEMSS encaminhava o candidato para a
CSN, para exame mdico e admisso.
Durante todo o perodo de recuperao da CSN, entre 1990 e 1993, no houve contratao.
Ao contrrio, houve a reduo de 1/3 do contingente, num total aproximado de 7.000
empregados.
Aps a privatizao, o recrutamento e a seleo dos empregados do nvel operacional e
tcnico continuou sob a responsabilidade da FUGEMSS. As etapas do processo de seleo
continuam as mesmas e a fonte de recrutamento continua sendo a ETPC.
o processo de seleo do empregado do nvel operacional ou tcnico tem incio por ocasio
da formao na ETPC que, para atender s necessidades da CSN, adaptou seus currculos
escolares introduzindo disciplinas de TQC e ingls tcnico. Devido ao grande desenvolvimento
tecnolgico do setor siderrgico, a tendncia a empresa contratar cada vez mais candidatos
com o 2 grau completo.
133
Quanto aos candidatos com nvel superior, continuam a ser recrutados e selecionados pela
FUGEMSS, de acordo com as necessidades da empresa; porm, a poltica de recrutamento e
seleo passou a valorizar a formao do candidato, principalmente com ps-graduao, como
tambm a experincia. Por essa razo, os candidatos esto sendo recrutados em escolas que
tenham ps-graduao.
Participam da seleo do candidato de nvel superior o superintendente da rea na qual ele ir
trabalhar, ou seu representante. Devido posio geogrfica, a empresa tem dificuldade de
encontrar na regio profissionais qualificados com nvel superior.
4.1.2. - Ambientao
182
Na fase estatal da CSN, a ambientao do empregado na empresa fazia parte do Programa de
Integrao do Empregado - PRIOPI - que era dividido em quatro etapas. So elas:
./ PRIOPI 1, que consistia na integrao propriamente dita do empregado. Inicialmente o
presidente da CSN ou algum indicado os recebia no auditrio da empresa. Depois, eles
assistiam palestras sobre segurana do trabalho e sobre seus direitos e deveres na empresa,
sendo essa parte responsabilidade do Sta.ff de recursos humanos .
./ PRIOPI 2, que correspondia integrao dos empregados do nvel operacional e tcnico
na Unidade onde iriam trabalhar, sendo essa responsabilidade do supervisor.
./ PRIOPI 3, que consistia no acompanhamento dos empregados durante o estgio probatrio.
Cabia ao supervisor orientar o empregado no dia a dia da empresa .
./ PRIOPI 4, que correspondia preparao do empregado para a aposentadoria. Nesse
programa, ele aprendia a montar o processo de aposentadoria, tomava conhecimento de
182 A maioria das informaes referentes atividade de ambientao foi obtida em entrevista realizada com
Osas Vieira Guedes, Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da FUGEMSS, em 11/10/1996, em Volta
Redonda. At a terceirizao deste servio para a FUGEMSS, ele trabalhava na Gerncia de Treinamento e
Desenvolvimento da CSN.
134
seus direitos, era informado sobre o melhor momento para se aposentar e de como ficaria
seu salrio, e apresentava alternativas de vida profissional e lazer aps sua aposentadoria.
Aps a privatizao, o programa de integrao dos novos empregados continuou, mas parte
dele foi absolvido pelo programa TQC e Plano de Acesso.
o perodo de integrao do novo empregado depende do cargo que ele ocupar. O programa
de engenheiros dura em torno de seis meses. J o programa de integrao dos operrios tem
incio na ETPC. Aps a formatura, aproximadamente 200 alunos so selecionados e enviados
para a CSN para estagiarem na empresa por nove meses. As duas primeiras semanas de estgio
correspondem ao perodo de integrao formal dentro da empresa, que engloba as atividades
dos PRIOPI 1, 2 e 3. Ao final do estgio, aqueles que no so aproveitados devido
inexistncia de vaga, so cadastrados para futuras necessidades da empresa.
A integrao social do empregado realizada, desde a fase estatal da CSN, pelos grmios
recreativos.
O programa com os aposentados ficou, desde o processo de recuperao da CSN, sob a
responsabilidade do fundo de penso dos empregados da CSN - a CBS e da Associao de
Empregados Aposentados. Atualmente h em torno de 30.000 aposentados.
4.2. - Aplicao
4.2.1. - Descrio e anlise de cargos
Desde 1995, os planos de cargos do pessoal de nvel operacional e tcnico passaram a ser
classificados em funo das tecnologias existentes no processo de produo. As novas anlises
dos cargos (habilidades, conhecimentos, resultados do desempenho, experincia) foram
realizadas para dar subsdios ao novo plano de acesso e tambm ao levantamento de
necessidades de treinamento da empresa.
135
o plano de cargos do pessoal de nvel superior e gerencial est sendo revisto.
4.2.2. - Avaliao de desempenho/
83
Na fase estatal da CSN, era realizada basicamente a avaliao do nvel operacional e tcnico,
atravs de um formulrio personalizado para cada empregado, que era preenchido pela chefia
imediata. Aps avaliar seu subordinado, a chefia imediata discutia a avaliao do empregado
com o superintendente geral da Unidade. O resultado era encaminhado para a Gerncia de
Avaliao de Desempenho que fazia uma curva de distribuio dos empregados da Unidade, a
fim de verificar como o efetivo ficava posicionado.
A avaliao era baseada em determinadas caractersticas tais como: postura, iniciativa, tomada
de deciso, argumentao. Utilizavam-se os conceitos inferior, mdio inferior, mdio, mdio
superior e superior. Cada superintendncia tinha uma quota financeira para ser distribuda entre
os empregados que recebessem o conceito superior, mdio superior e mdio. A avaliao tinha
o objetivo principal de promover o empregado e implicava num aumento salarial.
Entretanto, o Staf! de recursos humanos tentava identificar as deficincias dos empregados que
tivessem tirado os conceitos mdio inferior e inferior, e era realizado um trabalho de
acompanhamento destes empregados, que eram encaminhados algumas vezes para
treinamento.
A avaliao do pessoal do nvel superior e gerencial seguia o mesmo procedimento, mas
raramente era realizado.
183 As informaes sobre avaliao de desempenho foram obtidas em entrevista realizada com Lufs Antnio,
Analista de Recursos Humanos do Setor de Seleo da FUGEMSS, em Volta Redonda em 11/10/1996. At a
terceirizao deste servio para a FUGEMSS, ele trabalhava na Gerncia de Recrutamento e Seleo da CSN.
136
Apesar da realizao da avaliao no visar a demisso daqueles com desempenho aqum do
esperado, s vezes os resultados eram utilizados com este fim, pois os empregados que
apresentassem um rendimento baixo geralmente eram os primeiros cogitados nas demisses.
Este fato fez com que, em 1991, quando foi realizada avaliao de desempenho com todos os
empregados, os resultados fossem superestimados, devido ao receio de demisso, j que a
empresa iniciava um processo de reduo do quadro de pessoal. Segundo a Assessora de
Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN,184 naquele momento a empresa decidiu
suspender temporariamente a avaliao de desempenho at que a situao se normalizasse.
A avaliao de desempenho do nvel operacional e tcnico est sendo realizada atualmente
baseada no plano de acesso implantado na empresa em 1994.
A empresa est redefinido o processo de avaliao de desempenho do pessoal de nvel
superior e gerencial, que ser distinto dos outros nveis, baseado em metas a serem
alcanadas pelo empregado, visando verificar sua contribuio individual. Como apoio
avaliao desses empregados, foi implantada a avaliao de potencial.
4.3. - Desenvolvimento
4.3.1. - Treinamento/
8s
Na fase estatal da CSN, segundo o Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da
FUGEMSS, dois fatos inviabilizavam o planejamento a longo prazo em T &D. O primeiro era a
interferncia externa da SIDERBRS, que alterava as diretrizes e os planos da empresa e
conseqentemente afetava toda a programao de treinamento. O segundo fato era a
descontinuidade administrativa provocada pela mudana do Diretor Administrativo, situao
esta agravada quando era nomeado algum que no pertencia ao quadro de pessoal da
empresa.
184 Informao obtida em entrevista realizada em 16.08.1995, com Maria Aparecida Torturella, Assessora de
Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN, em Volta Redonda.
185 A maioria das informaes referentes atividade de treinamento foi obtida em entrevista realizada com
Osas Vieira Guedes, Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da FUGEMSS, em 11/10/1996, em Volta
Redonda. At a terceirizao deste servio para a FUGEMSS, ele trabalhava na Gerncia de Treinamento e
Desenvolvimento da CSN.
137
Ainda segundo o Gerente de T &D da FUGEMSS, durante toda a histria da CSN a empresa
sempre investiu em treinamento, principalmente dos gerentes. J nos momentos de crise, havia
a intensificao do treinamentos dos empregados do nvel operacional. O presidente do
Sindicato dos Metalrgicos refora essa colocao, ao afirmar que "a CSN at 1995 investia
mais em treinamento e educao do que a prpria Secretaria de Educao de Volta
Redonda. ,,186
Ainda segundo ele, entre 1980 e final de 1988, o treinamento ficou mais sistemtico e
direcionado aos resultados da empresa, com a criao, inclusive, de um Centro de
Treinamento, o Centro de Desenvolvimento Operacional (CDO). Entretanto, as greves que
ocorreram neste perodo prejudicaram bastante a programao. O modelo de capacitao que
nesse perodo passou a sustentar os programas de treinamento tem cinco portas de entrada:
preparo do novo empregado; preparo para mudana de posto de trabalho; preparo das chefias;
preparo de profissionais que serviro de canal de transferncia de tecnologia nos cursos de
ps-graduao; preparo para incorporao de novas polticas e direcionamento do empregado
no mbito da superviso.
Durante todo o perodo de preparao para a privatizao, inclusive durante a reduo do
quadro de pessoal, no houve corte de recursos para treinamento, que continuou com sua
programao normal, no discriminando nenhum empregado, mesmo que soubesse que ele
poderia ser demitido. Segundo o Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da FUGEMSS
''pode ser at que tenhamos treinado inclusive algumas pessoas que foram demitidas. ,,187
Esta atividade tambm foi terceirizada para a FUGEMSS.
Desde 1994, com a criao do Plano de Acesso para os empregados do nvel operacional e
tcnico, o treinamento tanto terico como prtico passou a ser a base para a promoo do
empregado. J o programa de qualificao do pessoal de nvel superior est sendo revisto.
186 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues,
em 29/11/1996, na cidade do Rio de Janeiro.
187 Conforme entrevista realizada com Osas Vieira Guedes, Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da
FUGEMSS, em 11/10/1996, em Volta Redonda. At a terceirizao deste servio para a FUGEMSS, ele
trabalhava na Gerncia de Treinamento e Desenvolvimento da CSN.
138
Alm dos cursos desenvolvidos na empresa, so realizados, desde a fase estatal da CSN,
treinamentos em parceria com outras organizaes. H contratao desde cursos fechados at
convnios de cooperao tcnica. Dentro desses convnios, alguns empregados participam de
programas de visitas tcnicas a Usinas, inclusive em outros pases, tais como o Japo e EUA,
de seminrios e congressos. Alm dos cursos regulares, h a programao de cursos conforme
as necessidades das diversas unidades da empresa.
As principais tcnicas que fazem parte do programa de treinamento comportamental so:
Tcnica de Atendimento ao Cliente; o Lado Humano da Qualidade; Relaes Interpessoais;
Liderana de Reunies; Monitor de Treinamento. J os principais cursos na rea de segurana
do trabalho, que tem como pblico alvo os supervisores e os executantes, so: Brigada de
Incndio; Primeiros Socorros; Anlise de Risco; Segurana no Trnsito. H tambm o curso
Segurana para os Cipistas, ministrado para aqueles que fazem parte do CIPA.
a) infra-estrutura de treinamento
Durante a fase estatal da C ~ N , foi construda toda a infra-estrutura para a formao dos
empregados, que desde 1990 administrada pela FUGEMSS. H 2 (dois)centros: o Centro de
Desenvolvimento Operacional (CDO) que fica localizado dentro da Usina e que possui l(um)
auditrio e 12(doze) salas de aula; e o Centro de Desenvolvimento Gerencial (CDG) que
funciona fora da Usina, que tem l(um) auditrio e vrias salas de apoio. As Unidades da
empresa tambm tm salas de aula e auditrio.
b) programa de qualidade total, o TQC
Em 1989, a empresa implantou um Programa de Qualidade Total, ocasionando a intensificao
do treinamento na empresa. O programa foi dividido em duas etapas. A primeira consistiu na
disseminao dos conceitos e princpios do TQC. Todos os empregados, do nvel operacional
at o gerencial, receberam aulas sobre o TQC. A FUGEMMS, que foi a responsvel pelas
aulas, selecionou os participantes mais identificados com a filosofia do Programa de Qualidade
e os preparou para serem agentes multiplicadores de conhecimentos.
139
Alm disso, a ETPC incluiu em seus currculos aulas sobre o TQC. Segundo o Gerente de
T &D da FUGEMSS, 188 o TQC foi um programa que facilitou o processo de privatizao e que
tem ajudado a modificar a cultura da empresa.
A segunda etapa do programa abrange o desenvolvimento de habilidades, atravs da aplicao
de conceitos de TQC na resoluo dos problemas do dia a dia. Esto sendo utilizadas com este
fim as seguintes ferramentas: sistema de padronizao, gerenciamento de rotina, 5S - que visa
a melhoria da qualidade de vida - mtodo de soluo de problema (MSP) e a formao de
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ).
Uma vez que o programa j est consolidado, foi encerrada a primeira etapa. A empresa est
investindo atualmente na formao dos CCQs. O CCQ consiste na reunio voluntria de
funcionrios para levantar problemas, solues de situaes dificeis no trabalho e melhorias
das condies de trabalho. Aproximadamente 30% dos empregados esto organizados em
CCQs, ou seja, mais de 4.000 trabalhadores divididos em grupos de 8 (oito). Em 1994 existiam
130 CCQs, e em 1995 este nmero quase que dobrou, ficando em 250.
189
Segundo o Gerente de T &D da FUGEMMS 190, os CCQs esto possibilitando a maior
participao do empregado no processo produtivo e o desenvolvimento de sua criatividade, ao
mesmo tempo em que o empregado est sendo premiado por suas contribuies. A Assessora
de Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN refora esta idia, quando afirma que
"a participao do empregado nos CCQs est gerando uma situao
motivacional maior, pois o trabalhador passou a opinar sobre o processo
d
" 191
pro ut/vo.
188 Conforme entrevista realizada com Osas Vieira Guedes, Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da
FUGEMSS, em 11/10/1996, em Volta Redonda. At a terceirizao deste servio para a FUGEMSS, ele
trabalhava na Gerncia de Treinamento e Desenvolvimento da CSN.
189 Informao retirada do Relatrio Anual da CSN de 1995, p.32.
190 Conforme entrevista realizada com Osas Vieira Guedes, Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da
FUGEMSS, em 11/10/1996, em Volta Redonda. At a terceirizao deste servio para a FUGEMSS, ele
trabalhava na Gerncia de Treinamento e Desenvolvimento da CSN.
191 Informaes obtidas em entrevista realizada em 16.08.1995, com Maria Aparecida Torturelia, Assessora de
Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN, em Volta Redonda.
140
Apesar deste profissionais afirmarem que o TQC um programa interessante para os
trabalhadores da CSN, o depoimento de um empregado parece demonstrar o contrrio.
Segundo ele o TQC
"foi no incio uma verdadeira patrulha. A gente no podia ter nenhum papel na
mesa. Era um absurdo. A qualquer hora chegava na sua sala uma comisso para
verificar se estava tudo arrumado, se tinha muito papel na mesa. Era um terror.
A gente vivia tenso, com medo da comisso. "J92
c) programa de padrinhos
Em 1990, durante o perodo de preparao da empresa para a privatizao, foi criado o
Programa de Padrinhos. Consistia na seleo dos empregados, do nvel operacional ou
tcnico, que se destacassem pelo conhecimento tecnolgico ou pelo comportamento, que se
tornavam "padrinhos" dos outros empregados. Cada padrinho poderia ter no mximo dois
"afilhados". Este programa existe at hoje, s que ele foi incorporado pelo plano de acesso
dos empregados do nvel operacional e tcnico.
Conforme o Plano de Acesso da CSN, as atribuies dos padrinhos so as seguintes: qualificar
o candidato para o posto de trabalho; avaliar o desempenho do treinado; registrar as avaliaes
continuamente em formulrio prprio; solicitar a interveno do supervisor nos casos de
desvios; participar da banca de avaliao do afilhado.
192 A fim de evitar qualquer possvel retaliao ao empregado, seu nome no ser revelado; registrou-se
apenas, que ele tem curso superior e trabalha no escritrio administrativo da CSN em Volta Redonda.
141
um programa formal dentro da CSN, onde os padrinhos recebem no auditrio da empresa
um certificado e um distintivo do Presidente da CSN, num jantar oferecido a ele e a seus
familiares. Alm disso, a empresa tenta valorizar a figura do padrinho, concedendo-lhes alguns
privilgios, como por exemplo a prioridade na marcao de frias.
193
Outro fato que estimula
o padrinho a preparar seus afilhados o fato de que para ele ser promovido, preciso que
algum empregado, geralmente seu afilhado, o substitua, ou seja, preciso que o afilhado tenha
um desempenho igualou melhor do que ele.
Havia em 1996 em torno de 1200 a 1300 padrinhos na empresa.
d) cursos de ps-graduao
A responsabilidade pela programao dos cursos de ps-graduao dos empregados da
FUGEMSS. ministrado um curso de ps-graduao strictu sensu (mestrado) em reas que
so estratgicas para a CSN tais como: metalurgia, mecnica, informtica e eletromecnica. A
CSN contrata profissionais estrangeiros e tambm alguns empregados da empresa para dar
aulas no mestrado. Este curso de mestrado faz parte de um convnio de cooperao tcnico-
financeira entre a Universidade Federal Fluminense - UFF e a CSN, do qual resultou um
Centro de Excelncia em Siderurgia instalado em Volta Redonda.
Os empregados que fazem o mestrado recebem uma pequena de bolsa de estudos durante o
curso. Em contrapartida, o empregado fica comprometido a manter um vnculo profissional
com a empresa por pelo menos o mesmo perodo que a empresa investiu nele.
Segundo o Gerente de T &D, 194 na fase estatal nem sempre eram respeitados os critrios de
escolha dos empregados para participarem dos cursos, principalmente os mais procurados,
como os cursos no exterior. Havia grande interferncia de polticos no processo de seleo.
193 Est em estudo um plano de valorizao do padrinho.
194 Conforme entrevista realizada com Osas Vieira Guedes, Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da
FUGEMSS, em 11/10/1996, em Volta Redonda. At a terceirizao deste servio para a FUGEMSS, ele
trabalhava na Gerncia de Treinamento e Desenvolvimento da CSN.
142
e) programa de ingls
o programa de Ingls existe desde 1994 e tambm coordenado pela FUGEMSS. Esse
programa direcionado para aqueles empregados que necessitam do idioma em suas atividades
profissionais. Estavam inscritos, em 1996, no Programa de Lngua Inglesa, em tomo de 300
empregados. Antes de 1994 a participao dos empregados em cursos de ingls era setorizado.
1) programa de informtica
o Programa de Informtica dentro da CSN, antes da privatizao, era menos abrangente e
assistemtico. Hoje so treinados anualmente em tomo de 8000 empregados. As principais
ferramentas ensinadas nesse Programa so: Windows, Access, Word, Power Point, Excel, SAS,
Flow Chart, E-mail.
4.3.2. - Planejamento de carreira
H planos de carreiras distintos dentro da empresa, um para o pessoal de nvel superior e
gerencial e outro para os empregados do nvel operacional e tcnico. Os planos de carreira
para todos os nveis tiveram novas orientaes aps a privatizao da empresa.
a) plano de ca"eira para o nvel superior e gerencial
195
Desde 1995, o plano de carreira para os profissionais de nvel superior e gerencial baseado
em expectativas individuais, considerando o interesse da empresa e do empregado. O plano
individual calcado numa avaliao de desempenho e numa avaliao de potencial; a partir dos
resultados, elabora-se um plano de desenvolvimento para o empregado. um trabalho
realizado pelo Staf! de recursos humanos em conjunto com um representante da Unidade que
administra a carreira do empregado.
195 As informaes obtidas a respeito do plano de carreira do pessoal com nvel superior e gerencial foram
obtidas em entrevista realizada em 16.08.1995, com Maria Aparecida Torturella, Assessora de Polticas e
Diretrizes de Recursos Humanos da CSN, em Volta Redonda.
143
Primeiramente este trabalho realizado com aqueles empregados que a empresa acredita ter
condies de ascender hierarquicamente. Para aqueles que no atendem ao perfil desejado so
utilizadas outras polticas, tais como o rodzio do empregado, o enriquecimento de cargo.
Em 1995 foram realizadas as avaliaes de potencial de todos os profissionais com curso
superior e com os gerentes de primeira linha da empresa. Entre 1996 e 1997 esto sendo
realizadas as avaliaes do pessoal da segunda linha. O objetivo da CSN mapear todos os
seus talentos e prepar-los para assumirem os cargos chaves na empresa, atravs de
treinamentos e de uma poltica de rodzio dos gerentes pelos diversos segmentos da empresa.
b
,1 I d' , I . I ' . 196
'/ P ano e carreIra para o mve operaClOna e tecmco
Desde 1994 foi criado um plano de acesso, inicialmente para o pessoal do nvel operacional e
tcnico da rea industrial, que depois ser extendido para todas as Unidades da empresa.
Enquanto no nvel superior e gerencial o plano de carreira baseado nas expectativas
individuais, no nvel operacional e tcnico a carreira baseada no conhecimento que o
empregado tem da tecnologia.
Os cargos so organizados em linhas de acesso, de acordo com sua complexidade,
considerando as seguintes variveis: instruo, conhecimentos especficos, habilidades e
experincia. A definio do nmero de linhas de acesso de cada Unidade feita em funo das
tecnologias existentes.
As premissas mais importantes deste modelo so:
,f o ingresso do empregado feito obrigatoriamente pelos cargos de entrada das linhas de
acesso;
196 As informaes a respeito do plano de carreira do pessoal com nvel operacional e tcnico foram obtidas no
Plano de Acesso da CSN e em entrevista realizada com Emiliana de Souza Monteiro, Analista de Recursos
Humanos da CSN e responsvel pelo Plano de Acesso da empresa para o pessoal do nvel operacional e
tcnico, em Volta Redonda, no dia 20/11/96.
144
./ os cargos que pertencem a uma mesma rea de atuao tecnolgica devem ser agrupados
por nveis de complexidade, formando as linhas de acesso;
./ os cursos de formao profissional de 10 e 2
0
graus da ETPC devero estar estruturados
para atender s demandas de reposio de pessoal em cada linha de acesso;
./ no incentivada a movimentao de pessoal entre linhas de acesso, a no ser nos casos
previstos;
./ cabe aos chefes das Unidades (SGs) a responsabilidade pelo sistema gerencial do Plano de
Acesso em sua rea.
As linhas de acesso foram estruturadas para facilitar o gerenciamento de recursos humanos e
favorecer a compactao dos cargos e a multifuncionalidade. A idia da polivalncia da fora
de trabalho, ou seja, conhecimentos de todas as fases operativas at o controle da qualidade do
produto final, feita visando a melhoria continuada da produtividade.
F oi definido, para alcanar os fins estabelecidos, um modelo bsico de linha de acesso
contendo trs nveis hierrquicos: executante ou operador; chefe de equipe, lder ou tcnico
executante; e supervisor ou tcnico de desenvolvimento, sendo que cada nvel corresponde a
uma faixa salarial bsica (Figura V).
145
FIGURA V - MODEW BSICO DE LINHA DE ACESSO
Como todo empregado do nvel operacional e tcnico recrutado obrigatoriamente na ETPC,
o perodo que o aluno passa na escola faz parte da linha de acesso da empresa. Aps se
formarem, alguns alunos so selecionados e vo estagiar por 9 (nove) meses na CSN.
o primeiro cargo para qual o empregado contratado o de executante, que requer no
mnimo o lo. grau completo, embora em alguns cargos de operador exige-se at o 20. grau. A
CSN pretende, em funo do desenvolvimento tecnolgico do setor siderrgico, ter no futuro
na linha de produo apenas empregados com o 2. grau completo. A ETPC, para suprir as
necessidades da CSN, aumenta cada vez mais a oferta de pessoal tcnico (2. grau) e diminui a
de pessoal operacional (1 0. grau).
o executante passa por trs etapas. Todos podem chegar na terceira etapa, dependendo do
interesse do empregado e da existncia de vaga. Cabe aos padrinhos conduzir seus afilhados
para assumirem seus postos. S possvel ao empregado ascender se tiver algum para
assumir seu lugar. Geralmente o empregado fica como operador durante 6 (seis) anos.
146
o cargo seguinte a de executante, o de tcnico, lder ou chefe de equipe. exigido neste
cargo que o empregado tenha o 2. grau completo. O tempo de permanncia do empregado
neste cargo de aproximadamente 4 (quatro anos).
o ltimo cargo do plano de acesso o de supervisor ou tcnico. Nele o empregado fica at se
aposentar.
Para mudar de nvel, o empregado deve submeter-se antes aos cursos que o nvel acima exige e
tambm a uma avaliao realizada por uma banca tcnica. Dependendo do seu dossi, ele
promovido ou no. Caso no haja vaga, ele fica aguardando para ser promovido. O
treinamento o sustentculo do plano de acesso. H todo um processo de treinamento bem
definido desde a base, quer de conhecimento (teoria prevista no Plano de Acesso), quer de
habilidades (treinamento realizado no posto de trabalho). Os requisitos requeridos do
empregado para que ele mude de cargo so definidos conforme: formao escolar,
desempenho e treinamento.
Antes do estabelecimento da linha de acesso, o empregado poderia entrar na empresa em
qualquer cargo.
Aps o mapeamento de toda a rea industrial verificou-se que h uma grande defasagem entre
a qualificao do empregado e o que exigido pelo cargo. 90% desses empregados esto
desnivelados e precisam ser treinados. Segundo a responsvel pelo Plano de Acesso do
pessoal do nvel operacional e tcnico da CSN,197 a empresa optou, em virtude dos recursos
disponveis, por tentar nivelar apenas o empregado no cargo em que ele se encontra e
desconsiderar as defasagens dos cargos anteriores de sua carreira.
197 Depoimento obtido em entrevista realizada com Emiliana de Souza Monteiro, Analista de Recursos
Humanos da CSN e responsvel pelo Plano de Acesso da empresa para o pessoal do nfvel operacional e
tcnico, em Volta Redonda, no dia 20/11/96.
147
4.4. - Manuteno
4.4.1. - Administrao de salrios
A L'SN sempre teve dificuldade de atrair pessoal de nvel superior qualificado devido
posio geogrfica em que se encontra, uma vez que est relativamente distante dos grandes
centros urbanos; esse problema no existe com relao ao pessoal do nvel operacional e
tcnico. A empresa tem utilizado como estratgia de atrao de profissionais mais qualificados
com nvel superior a remunerao acima da mdia do mercado. A discrepncia salarial dentro
da empresa, causada por esta estratgia tem despertado nos empregados no beneficiados um
sentimento de ineqidade, que conseqentemente tem gerado dificuldades internas de
gerenciamento.
Durante a fase estatal da CSN, a poltica salarial era ditada pelo governo federal. Os dirigentes
da CSN no tinham autonomia para conceder aumentos, reajustes, o que fazia com que o
Sindicato dos Metalrgicos negociasse diretamente com o governo federal.
At 1995 a empresa concedia anualmente aos empregados um adicional por tempo de servio -
AIS (1 % do salrio base) e tambm uma "participao nos lucros" ou "girafa" como era mais
conhecida. A "girafa" era concedida independente dos resultados da empresa (lucro ou dficit)
e da contribuio do empregado, correspondia a um 14 salrio do empregado (salrio base).
A partir do acordo de 95/96
198
no foi mais concedido o AIS e a "girafa", em troca de uma
participao nos resultados e da equiparao dos salrios ao mercado, uma vez que estes
estavam defasados em relao USIMINAS e CSI. Segundo o presidente do Sindicato dos
Metalrgicos1
99
, desde a privatizao a empresa deu um aumento real de 60% a todos os
empregados. O AIS e a "girafa", ganhos at 1995, foram incorporaram ao salrio, como
vantagem pessoal.
198 Este acordo foi realizado no ms de dissdio, em maio (01/05/95).
199Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues,
em 29/11/96, na cidade do Rio de Janeiro.
148
Quanto participao nos resultados, foi eleita uma Comisso Representativa com 10 (dez)
empregados que, junto Diretoria da CSN e ao Sindicato dos Metalrgicos, definir os
critrios. Dentro de um novo modelo de remunerao varivel, os ganhos sero baseados no
mrito do empregado e nos resultados da empresa.
Segundo o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, a USIMINAS consegue ter uma idia
aproximada de seu lucro; j a CSN , por ser uma empresa grande, tem dificuldade de medir
seus resultados. Ainda segundo ele,
"a empresa no coloca os nmeros orados e os realizados ... " " ... enquanto no
se define a participao nos lucros da empresa, existe o cala boca ou um
qualquer. fora isso brincadeira, no participao nos lucros. A real
participao 110S lucros quando voc estabelece uma meta e define o que o
empregado tem que fazer, faltar menos ao servio, evitar acidentes ... preciso
saber qual a vantagem de se atingir a meta, o que se ganha com isso. ,,200
Em 1990, quando teve incio a preparao da CSN para a privatizao, a empresa devia
aproximadamente 6 (seis) salrios aos seus empregados. A dvida foi negociada pelo ento
presidente da empresa Procpio Lima Netto para ser paga parceladamente.
Est sendo montado um modelo de avaliao de desempenho do pessoal com nvel superior e
gerencial, que contempla uma remunerao varivel e que dar alicerce ao novo planejamento
de carreira.
4.4.2. - Beneficios
201
a) programa de moradia
A fim de atrair e manter a mo-de-obra em Volta Redonda, durante as dcadas de 40 e 50 a
CSN investiu na construo de casas para os empregados. Todavia, nas dcadas de 60 e 70 a
200 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues,
em 29/11/96, na cidade do Rio de Janeiro.
201 As informaes sobre benefcios foram obtidas com Servio de Pessoal da CSN, em 20/11.96.
149
empresa passou a dividir com a comunidade e a iniciativa privada, dentre outras tarefas, a
construo de moradias.
Em 1994 foi criado um programa de moradia, que consiste na construo de casas num
sistema de mutiro para os empregados mais pobres. um programa que est sendo
viabilizado atravs da Caixa Econmica Federal. A CSN doou o terreno e cabe ao sindicato o
gerenciamento do projeto.
b) assistncia mdico-hospitalar
Durante a fase estatal da CSN, foi criada toda a infra-estrutura de sade. A partir de 1990 ela
passou a ser gerenciada pela FUGEMSS. Dentre as instalaes fisicas, encontra-se o Hospital
Geral da CSN, onde eram realizados os exames e cirurgias nos empregados e seus familiares.
Os exames que o hospital no tinha condio de fazer podiam ser realizados fora. s vezes
estes exames feitos fora do Hospital eram financiados pela CSN. Qualquer empregado podia
utilizar sem nenhum custo o Hospital. Era um servio mais utilizado pelos metalrgicos, pois
os empregados que podiam, de nvel superior e gerencial, geralmente arcavam com um
plano de sade particular. No final de 1996, ser implantado um novo plano de assistncia
mdica para os empregados e seus dependentes.
Os funcionrios sediados no Rio de Janeiro tem direito ao plano integral de sade do
Bradesco. E em Minas Gerais, h convnio com hospitais da regio.
Alm do Hospital, a CSN possui em Volta Redonda um Centro de Sade da Mulher,
especfico para as empregadas e esposas dos empregados. Um lactrio onde os empregados
com salrio abaixo de um determinado nvel tm direito de receber gratuitamente leite para os
filhos menores. A empresa tem tambm creches para os filhos das funcionrias com at quatro
anos de idade. E finalmente tem um Centro Odontolgico e um Centro de Fisioterapia.
150
c) assistncia escolar
A CSN no d assistncia pr-escolar aos filhos dos empregados, e nem aos filhos
excepcionais. Desde 1994, a CSN forma gratuitamente sua mo-de-obra operacional e tcnica,
10 e 2
0
graus, respectivamente, na ETPC. A CSN concede tambm bolsas de estudos na Escola
Macedo, que tambm pertence empresa, aos filhos de empregados que faleceram em
acidentes.
202
A ETPC e a Escola Macedo so administrados desde o perodo de preparao da
empresa para a privatizao pela FUGEMSS.
d) auxlio doena e acidente
Em sua fase estatal, a CSN criou o Projeto Prisma, que consistia na empresa avaliar o
empregado doente ou acidentado e conceder antecipadamente, se fosse o caso, o auxlio
acidente/doena, legal. Depois um representante oficial do INSS tambm analisava o caso e
uma vez que concordasse com a avaliao da empresa, a ressarcia. Durante o perodo de
preparao da empresa para a privatizao, transferida a responsabilidade do Projeto Prisma
do Servio de Pessoal da CSN para a CBS, o fundo de penso dos empregados.
2
0
3
e) previdncia
A previdncia complementar optativa e oferecida pela CBS, que a caixa beneficente dos
empregados da CSN. 204
202 Somente enquanto a Escola Macedo Soares estiver sob a administrao da FUGEMSS.
203 Os empregados do Servio Pessoal que eram responsveis pelo Projeto Prisma foram demitidos e
contratados pela CBS.
204 A CBS foi criada pela CSN durante a gesto do General Oswaldo Pinto da Veiga. A CSN a patrocinadora
principal da CBS, Entidade Fechada de Previdncia Privada, sem fins lucrativos, cujos objetivos promover a
previdncia e a assistncia a seus participantes de acordo com o previsto nos seus planos de benefcios. A
Entidade concede a seus participantes contribuintes os seguintes beneffcios: aposentadorias; auxlio-doena;
auxlio-doena por acidente de trabalho. E aos seus participantes dependentes concede peclio; penso por
morte; auxlio recluso. (Retirado da Revista de Administrao da CSN de 1995). O fundo de penso dos
empregados da CSN - a CBS, tem como presidente o diretor administrativo da CSN.
151
No dissdio de 1996, ficou acertado que os empregados que fossem demitidos da CSN,
faltando doze meses ou menos para a aposentadoria normal ou especial, teriam garantidos os
pagamentos da contribuio previdenciria e da CBS, tanto a sua parte como a da empresa?05
1) seguro de vida e financiamento
o seguro de vida e financiamento so oferecidos pela CBS, desde a fase estatal da CSN.
g) auxlio funeral
Alm do beneficio dado por lei e pago pelo INSS aos dependentes do empregado falecido, a
CBS concede o beneficio por morte que corresponde a 1 (um) salrio do empregado.
h) flexibilidade de horrio
Desde a fase estatal da CSN, h trs tipos de registros de entrada e sada na empresa. O
registro mecnico corresponde ao tradicional carto de ponto utilizado para o controle da
freqncia dos empregados de nvel operacional e tcnico. O controle do pessoal de nvel
superior e das chefias realizado a partir do registro por assinatura de carto, que revisado
pelo superintendente da Unidade. H flexibilidade de horrio apenas para os superintendentes
gerais (SGs) e os diretores, uma vez que eles so isentos de marcao de ponto.
i) alimentao
H o restaurante central e 12 restaurantes setoriais dentro da Usina. Toda esta estrutura foi
construda quando a empresa ainda era estatal. E antes mesmo da privatizao, este servio foi
terceirizado.
Os empregados da minerao, em Arcos e Congonhas, tm sua disposio um refeitrio que
tambm da CSN. J os empregados dos escritrios do Rio de Janeiro, So Paulo e Porto
Alegre recebem vale refeio.
205 Segundo Clasula 2
a
do Acordo de 96/97 assinado em 29/04/96.
152
j) SeM/io Social
o atendimento realizado pelas assistentes sociais realizado no Hospital Geral da CSN.
Durante o perodo de recuperao da empresa este servio tambm passou a ser administrado
pela FUGEMSS.
k) recreao e lazer
No incio da CSN, foi criado o Recreio dos Trabalhadores que inclua uma quadra coberta,
piscinas, campo de futebol, escola de msica, para a utilizao apenas dos empregados da CSN
e por seus dependentes. Este tambm foi um servio repassado para a FUGEMSS.
4.4.3. - Higiene e segurana do trabalho
a) roubos
Na fase de crise da empresa, foram registrados muitos casos de roubo, inclusive de uma bobina
de 20 toneladas, que s poderia ter sido transportada por carreta. Desde o perodo de
preparao para a privatizao, os grande roubos acabaram. Segundo o ex-presidente da CSN,
o trabalho de preveno de roubos muito dificil, devido ao porte da empresa. 206
b) doenas e acidentes
A CSN possui um Servio de Segurana e Higiene em medicina do Trabalho, que conta com
aproximadamente 100 (cem) profissionais integralmente dedicados a zelar pela sade do
trabalhador. H ainda 5 (cinco) postos mdicos setoriais, 4 (quatro) na Usina e 1 (um) no
Escritrio Central de Volta Redonda, e um ambulatrio mdico com planto mdico de 24
horas instalado na Usina. Toda essa infra-estrutura, que existe desde a fase estatal da CSN,
utilizada no atendimento dos empregados, que se submetem a exames mdicos peridicos e
so atendidos, tambm, em consultas clnicas e medicina ocupacional.
206 Depoimento dado pelo ex-presidente da CSN, Procpio Lima Netto, na palestra realizada em 26/05/1994,
aos mestrandos da Escola Brasileira de Administrao Pblica na Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro.
153
A CSN em parceria com o Sindicato dos Metalrgicos, elaborou um Plano Diretor de Sade
com o objetivo de consolidar aes preventivas e corretivas em relao sade do trabalhador,
preservar o patrimnio da empresa e, definir responsabilidades perante o programa existente na
empresa de Preveno de Riscos Ambientais. O Plano concentra sua atuao na Usina e dirige
sua ateno a questes como segurana, higiene e medicina.
Visando diminuir os acidentes, so desenvolvidas na empresa, campanhas contra o tabagismo,
o alcoolism0
207
e a favor de hbitos alimentares saudveis, tendo inclusive os restaurantes da
empresa seus menus balanceados.
As doenas ocupacionais mais freqentes so as respiratrias. Para evitar as doenas por
atividades penosas, h a automatizao sempre quando de interesse da empresa.
desde 1990, as Unidades operaCIOnaiS so responsveis pelo processo de preveno de
acidentes, o que tornou menores suas taxas de freqncia. Este trabalho auxiliado
internamente pelas CIP As.
c) medidas disciplinares
o regulamento referente s medidas disciplinares data de quando a CSN era estatal. Este
regulamento est vigente at hoje e prev trs tipos de punies: advertncia, repreenso e
suspenso em casos graves.
Segundo depoimento do ex-presidente da CSN, as punies foram muito utilizados em poca
de greve e da preparao para a privatizao, quando ocorreram casos de sabotagem na Usina,
o que levou at mesmo demisso de empregados. 208 O presidente do Sindicato dos
Metalrgicos
2
0
9
afirmou que as punies eram proporcionais ao tamanho do movimento dos
trabalhadores; quanto mais forte a mobilizao dos empregados, maiores as punies.
207 O alcoolismo um mal endmico entre os trabalhadores das siderurgias.
208 Depoimento dado pelo ex-presidente da CSN, Procpio Lima Netto, na palestra realizada em 26/05/1994,
aos mestrandos da Escola Brasileira de Administrao Pblica na Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro.
209Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues,
em 29/11/96 na cidade do Rio de Janeiro.
154
4.5. - Pesquisa
4.5.1. - Banco de dados
Houve, durante o perodo de recuperao da CSN, a informatizao dos dados referentes a
registro e controle de pessoal. Ainda no existe um sistema integrado com todos os dados
sobre os empregados.
4.5.2. - Auditoria
No so realizadas na CSN auditorias de recursos humanos.
5 - RELAES SINDICAIS NA CSN
5.1. - Sindicatos vinculados CSN
H atualmente 11 (onze) sindicatos vinculados CSN. Os dois maiores sindicatos so o dos
Metalrgicos e dos Engenheiros. A rea responsvel na empresa pelas relaes trabalhistas a
Diretoria Administrativa.
O Sindicato dos Metalrgicos o que tem um maior nmero de sindicalizados e
conseqentemente maior poder dentro da empresa, por isso foi estudado mais detalhadamente.
155
5.2. - Sindicato dos Metalrgicos
210
5.2.1. - Jurisdio do Sindicato dos Metalrgicos
O Sindicato dos Metalrgicos atua sindicalmente nos seguintes municpios do Rio de Janeiro:
Volta Redonda, Barra Mansa, Quatis e Itatiaia. Ele tem tambm uma atuao poltica em todo
o Sul Fluminense.
5.2.2. - Histria do Sindicato dos Metalrgicos
A criao do Sindicato dos Metalrgicos data de 1967. apresentado, a segUIr, o Quadro
XVIII com os ltimos presidentes do Sindicato dos Metalrgicos, o perodo de seus
mandatos, suas principais realizaes e os acontecimentos importantes que ocorreram durante
suas gestes.
210 O nome completo do Sindicato dos Metalrgicos Sindicato dos Trabalhadores das Indstrias Metalrgicas,
Mecnicas, de Material Eltrico, de Material Eletrnico e de Informtica de Barra Mansa, Volta Redonda, Itatiaia
e Quatis.
156
QUADRO XVIII - EX-PRESIDENTES DO SINDICATO DOS METALRGICOS
211
NOME
Waldemar
Lustoza
Luiz Antnio
Vieira Albano
Juarez Antunes
Wagner
Barcellos
Luiz de Oliveira
Rodrigues
(Luizinho)
PERODO FATOS IMPORTANTES
1974-1982 ./ teve trs mandatos consecutivos;
./ presidiu o Sindicato durante os governos militares;
./ poltica sindical assistencialista e autoritria.
1983-1986 ./ inicia uma poltica sindical combativa;
./ conseguiu, atravs de campanha, que Volta Redonda deixasse de ser
rea de segurana nacional;
./ em 1984, ocorre ala. greve na CSN;
./ o Sindicato filia-se a CUT;
./ corte da assistncia mdica e odontolgica oferecido pelo Sindicato;
./ infiltrou na Usina, como lideranas intermedirias, ativistas
sindicalizados.
1986-1989 ./ responsvel pelo fortalecimento do Sindicato;
./ foi Deputado Federal na Constituinte e Prefeito de Volta Redonda;
./ em 1986, o Exrcito chamado a intervir pela 1 a. vez no movimento
grevista;
./ durante a greve de 1987, so demitidos lderes e ativistas sindicais;
./ ainda na greve de 1987, o Exrcito novamente chamado a intervir;
./ greve de 1988, a interveno do Exrcito provoca a morte de 3
operrios e o ferimento de quase 100 manifestantes;
./ suspeito de ter sido assassinado.
1989-1992 ./ perodo de recuperao da CSN e preparao para a privatizao;
./ em 1989 o Sindicato realiza passeata contra a privatizao;
./ em 1990, ocorre a greve mais longa da empresa, de 31 dias. No
houve a interveno do Exrcito e pela 1 a. vez a Direo da CSN
que negocia com o Sindicato e no mais o Poder Executivo;
./ ainda na greve de 1990, ocorre a demisso de ativistas e diretores
sindicais;
./ ocorre a ciso da diretoria da Sindicato, dando origem a um grupo
de oposio, o Formigueiro;
./ o Acordo de 1992 feito diretamente com o Formigueiro.
1992-1996 ./ filia-se Fora Sindical;
./ participava do movimento F ormigueiro, grupo dissidente do
Sindicato;
./ organiza visitas USIMINAS;
./ boletim do Sindicato presta informaes detalhadas sobre a
privatizao da CSN;
./ a CSN privatizada em 1993;
./ poltica sindical de negociao;
./ adota-se o modelo de parceria;
./ inaugurao, em 1994, de centro mdicos e odontolgicos.
211 As informaes utilizadas para montar o Quadro XVIII, foram retiradas da publicao MONTEIRO, Geraldo
Tadeu Moreira. Sindicato dos Metalrgicos de Volta Redonda: 50 anos brasileiros. Rio de Janeiro, FSB
Comunicaes, 1995, 104p.
157
Entre 1974 e 1982 o Sindicato dos Metalrgicos teve uma participao na negociao
empresa/empregado muito pequena em funo dos governos militares. Os empregados sempre
aprovavam os acordos que envolviam basicamente denncias das deficincias das instalaes
sanitrias e dos restaurantes, as ms condies de trabalho, os problemas com as chefias e a
concesso da "girafa".
Em 1984 houve a primeira greve na empresa. As negociaes trabalhistas se tornaram desde
ento cada vez mais complexas, com pautas de reivindicaes chegando a ter 1 00 (cem) itens.
Quando era entregue a pauta empresa, os empregados j se encontravam em estado de greve.
Um dos motivos foi a defasagem do salrio em relao ao mercado.
212
O prprio presidente da
CSN recomendava a greve, pois a empresa no tinha autonomia para conceder qualquer
reivindicao dos empregados. A negociao era feita diretamente com o Poder Executivo.
213
O movimento dos metalrgicos saiu vitorioso, com suas reivindicaes econmicas todas
concedidas pelo governo federal.
Entre 1984 e 1990 houve 12 (doze) paralisaes da Usina. Dentre elas, destaca-se a greve
realizada em 1988, que marcou a histria da empresa, e que teve uma repercusso em todo o
pas. Durante esta greve, que durou 17 dias, o governo federal autorizou mais uma vez a
interveno das tropas do Exrcito, episdio este que provocou a morte de trs operrios
214
e
o ferimento de quase 100 (cem) manifestantes.
Em 1990, durante o processo de preparao da CSN para a privatizao, ocorreu a ltima e
maior greve na histria da empresa, com a durao de 31 dias. Nesta greve no houve a
interveno militar como era de costume e a negociao sindical foi feita exclusivamente com a
direo da CSN. No final do movimento, o Sindicato dos Metalrgicos saiu enfraquecido,
uma vez que no conseguiu nenhum ganho para os empregados; ao contrrio, foram
descontados todos os dias parados nos salrios dos grevistas e demitidos ativistas e diretores
sindicais.
212 As distores salariais entre a CSN e a COSIPA variavam entre 20% e 100%.
213Conforme depoimento de Procpio Lima Netto na palestra aos mestrandos realizada na Escola Brasileira de
Administrao Pblica da Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro em 26/05/1994.
214 Juarez Antunes, Luiz de Oliveira e Luiz Abano foram mortos na greve.
158
Segundo o presidente da CSN na poca, Procpio Lima Netto,215 o presidente do Sindicato
dos Metalrgicos em 1990, Wagner Barcellos, afirmou que a direo da CSN iria encontrar
um inimigo atrs de cada mquina. Ainda segundo ele, depois da greve, houve diversas
tentativas de sabotagem na Usina, e uma delas provocou um incndio que queimou todas as
instalaes do sistema de decapagem.
Aps esta greve houve uma ciso do Sindicato, formando-se dois grupos: um liderado pelo
ento presidente Wagner Barcellos, que permaneceu na direo do Sindicato, e outro, que foi
expulso do Sindicato, simpatizante da Fora Sindical, que passou a fazer oposio. Este grupo
ficou conhecido como Formigueiro e passou a apoiar a gesto de Procpio Lima Netto e o
processo de privatizao.
o grupo que ficou na direo do Sindicato, at ento filiado a CUT, era radicalmente contra a
venda da CSN e, junto com grupos polticos, instalou diversas aes judiciais contra a
privatizao da empresa, retardando o processo.
Em 1992, quando houve a eleio da nova diretoria do Sindicato dos Metalrgicos, o grupo
Formigueiro, favorvel privatizao da empresa e contando com o apoio aberto do
presidente da CSN, Procpio Lima Netto, venceu as eleies. A partir de ento, o Sindicato
mudou sua linha sindical ao filiar-se Fora Sindical.
Durante o processo de privatizao, segundo o presidente do Sindicato dos Metalrgicos,216 a
nova diretoria do Sindicato reivindicou, entre outras coisas, que a CSN fosse administrada no
interesse dela e no dos futuros acionistas e que o dinheiro dos empregados tivesse o mesmo
peso dos outros acionistas na compra da empresa.
215 Depoimento obtido na palestra realizada por Procpio Lima Netto aos mestrandos da Escola Brasileira de
Administrao Pblica da Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro, em 26/05/1994.
216 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues, o
Luizinho, em 29/11/96, na cidade do Rio de Janeiro.
159
Segundo o presidente do Sindicato dos Metalrgicos,
"a empresa no fez nenhum trabalho para reintegrar os demitidos. muito difcil
reintegrar o trabalhador em reas que esto sendo modernizadas. enxugar
gelo, pensar que podemos impedir a demisso com a modernizao". 217
o sindicato est buscando como alternativa para o desemprego, a formao de cooperativas
de metalrgicos.
Segundo a Assessora de Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN, o modelo atual
das relaes sindicais de participao e de parceria, onde o Sindicato o representante
legtimo dos empregados e a negociao no se limita mais poca de dissdio, mas feita no
dia a dia. Ainda segundo ela
"nos grandes programas que envolvam o empregado, o Sindicato comunicado
e, conforme interesse da empresa, ele envolvido". 218
J segundo um Assessor de Planejamento Financeiro da CSN,
"em que pese o melhor relacionamento com o Sindicato, no perodo de
negociao salarial a empresa parece uma chaleira"219
o presidente do Sindicato dos Metalrgicos no pensa da mesma maneira; segundo ele
"este tipo de negociao entre a CSN e o Sindicato muito experimental ... A
estrutura sindical arcaica, as empresas esto se reestruturando e os sindicatos
no acompanham, continuam os mesmos, no respondem s necessidades do
trabalhador. Hoje a empresa convida a pensar na produo no interesse dela,
217 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues, o
Luizinho, em 29/11/96, na cidade do Rio de Janeiro.
218 Informaes obtidas em entrevista realizada em 16.08.1995, com Maria Aparecida Torturella, Assessora de
Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos da CSN, em Volta Redonda.
219 Depoimento dado em entrevista realizada com Alfredo Frner, Assessor de Planejamento Financeiro da
CSN, em 13/11/1995, na cidade do Rio de Janeiro.
160
mas no permite que os trabalhadores pensem nos seus interesses. A uma
questo de cidadania. Ele cidado na hora de ajudar a empresa. Na hora dele
pensar nele, ele tem que ser uma mquina. O empregado d grandes sugestes na
empresa nos CCQs, fazendo a empresa lucrar muito, mas quando o trabalhador
tem algum problema, ele procura escondido o sindicato para solucion-lo,
porque ele tem medo de ser demitido. A participao estimulada pela empresa
quando para o bem da empresa, mas quando para mudar a forma de
remunerao, horrio, o empregado no tem liberdade. Hoje, ou o empregado
perde o emprego 011 oprimido no trabalho. A tese antigamente era a de que
quanto mais crescia a empresa, mais emprego. Hoje isto no acontece. A CSN
est ficando rica, os donos j so ricos. Os trabalhadores continuam pobres,
mesmo com a participao acionria. O que os empregados conseguem com sua
participao acionria que a CSN no deixe de ser administrada para o
interesse dela. ". 220
No Conselho Administrativo da empresa, a participao do presidente do Sindicato dos
Metalrgicos no garantiu melhorias para os trabalhadores, pois segundo o Presidente do
Sindicato "no se mistura a relao trabalhista no Conselho ".221
5.2.3. - Nmero de filiados no Sindicato dos Metalrgicos
Analisando o Quadro XIX a segUIr, pode-se verificar que o nmero de empregados
sindicalizados da CSN corresponde a 60,46% do total de associados. Este percentual aumenta
para 78,77%, quando somadas as empresas que so empreiteiras da CSN, o que mostra a
importncia da empresa para o sindicato.
220 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues, o
Luizinho, em 29/11/96, na cidade do Rio de Janeiro.
221 Os dados para a construo do Quadro XIX foram obtidos junto ao Sindicato dos Metalrgicos.
161
QUADRO XIX - NMERO DE FILIADOS NO SINDICATO DOS METALRGICOS
EM 30/11/96
222
NOME DA EMPRESA TOTAL DE SCIOS PERCENTUAL %
CSN 8.864 60,46
Outras empresas de Volta Redonda 2.684 18,31
Empresas de Barra Mansa 2.799 19,09
Empresas de Resende 314 2,14
Total 14.661 100,00
O nmero de metalrgicos da CSN filiados diminuiu entre 1990 e 1992, devido ao grande
corte no quadro de pessoal que a CSN realizou durante o processo de preparao da empresa
para a privatizao.
Em 1992, objetivando aumentar o nmero de filiados, o Sindicato criou centros mdicos e
odontolgicos. O filiado contribua, alm da mensalidade sindical, com mais 1,5% do salrio
base e a CSN contribua tambm com 1,5%. Ajudou tambm a aumentar o nmero de filiados
o Programa de Moradia implantado pela CSN em conjunto com o Sindicato, que consistia na
construo de casas populares.
Apesar de todas essas estratgias, o movimento sindical sofreu um grande impacto causado
no s pela privatizao, mas tambm pelo desemprego estrutural. A modernizao do setor
siderrgico tem levado ao corte do nmero de cargos na empresa, o que causa uma diminuio
do nmero de empregos.
5.2.4. - Percepo do metalrgicos
a) quanto s necessidades mais importantes
Em recente pesquisa realizada pelo Sindicato dos Metalrgicos sobre o que mais importante
para o metalrgico, o resultado foi:
222 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues, o
Luizinho, em 29/11/96, na cidade do Rio de Janeiro.
162
./ 1. manter o emprego;
./ 2 salrio;
./ 3 sade;
./ 4 condies de trabalho; e
./ 5 moradia.
Segundo o presidente do Sindicato dos Metalrgicos
223
"os valores esto muito invertidos".
b) quanto mobilizao sindical
Foi perguntado, tambm, o que o trabalhador aprovava a nvel de mobilizao sindical, e o
resultado foi o seguinte:
./ s 18% aprovava o boicote refeio;
./ entre 10% e 18% aprovava parar a empresa; e
./ o modelo sindical de parceria empresa/sindicato recebeu 61 % de aprovao.
Aps a privatizao da CSN, no ocorreram mais greves na empresa.
c) quanto privatizao da Cio. Vale do Rio Doce
Foi realizada uma pesquisa com os metalrgicos da CSN, perguntado se eles eram contra ou a
favor da privatizao da Cia. Vale do Rio Doce. A pesquisa foi realizada pelo MODECON
(Movimento em Defesa da Economia Nacional) nos dia 14, 15 e 16 de abril de 1997. Foram
entrevistadas 1.000 pessoas, 500 do sexo masculino e 500 do sexo feminino, na faixa etria
acima dos 16 anos. Os locais da aplicao da pesquisa foram os acessos da Usina Presidente
Getulio Vargas e nos centros comerciais de Volta Redonda.
O resultado da pesquisa apresentado no Quadro XX a seguir.
223 Conforme entrevista realizada com o presidente do Sindicato dos Metalrgicos, Luiz de Oliveira Rodrigues, o
Luizinho, em 29/11/96, na cidade do Rio de Janeiro.
MARlO HENR\QUE SIMONSiI
GETUO vAMAI
163
QUADRO XX - PERCEPO DE METALRGICOS DA CSN QUANTO
PRIV ATIZAAO DA CIA. VALE DO RIO DOCE
ALTERNATIVAS QUANTIDADE PERCENTUAL
Contra a privatizao 680 68,0%
A favor da privatizao 134 13,4%
No sabe ou no tem opinio 186 18,6%
formada
TOTAL 1.000 100,0%
Fonte: MODECON
A maioria dos metalrgicos afirmaram ser contra a privatizao 68% da Cia. Vale do Rio
Doce. Como no foram explorados os motivos deles serem contra a venda da empresa,
perdeu-se a oportunidade de verificar se os metalrgicos ficaram satisfeitos com a privatizao
da CSN.
5.2.5. - Sistema de comunicao do Sindicato dos Metalrgicos
o Sindicato dos Metalrgicos tem seu prprio sistema de comunicao. Ele utiliza um boletim
informativo e a televiso, alm do rdio e jornal locais.
164
CONCLUSO
o presente estudo teve como objetivo verificar o impacto da privatizao na Gesto de
Recursos Humanos da Companhia Siderrgica Nacional - CSN, atravs da comparao
entre as polticas dos Subsistemas Procura, Desenvolvimento, Manuteno, Aplicao e
Pesquisa, em trs fases distintas da empresa: estatal ou histrica, de preparao para a
privatizao ou de transio, e privada ou atual. Verificou-se tambm como ficaram as
relaes trabalhistas na CSN aps a privatizao. Vale a pena ressaltar que o mrito da
privatizao no foi objeto desse estudo.
A partir da anlise dos dados obtidos atravs das pesquisas bibliogrfica, documental e de
campo, pode-se chegar a algumas concluses. Salienta-se o fato de que no possvel
generalizar os resultados para as outras empresas privatizadas, uma vez que o estudo se
limitou a uma nica empresa, a CSN.
Durante a Segunda Guerra Mundial, a produo de ao era considerada um empreendimento
necessrio para o desenvolvimento industrial brasileiro e estratgico para a segurana do pas,
uma vez que era matria-prima bsica para as indstrias automobilstica, naval, blica, de
alimentos, de construo civil. At ento a produo do setor siderrgico era inexpressiva e
no atendia demanda do pas. Assim, o Estado resolveu intervir diretamente no setor
siderrgico, criando, primeiramente, em 1941, a Companhia Siderrgica Nacional - CSN.
No incio da CSN, antes mesmo da primeira corrida de ao, quando a Usina e a cidade de
Volta Redonda estavam sendo construdas, j era realizada uma administrao pessoal
cartorial, que se limitava ao recrutamento e seleo, registros trabalhistas, controle e disciplina
de pessoal.
o recrutamento e a seleo de pessoal era pouco criteriosa, uma vez que alm da deficincia
de mo-de-obra qualificada no pas, a localizao da Usina e a inexistncia de infra-estrutura
(estradas asfaltadas, saneamento, escolas, clubes, casas) dificultavam a fixao do trabalhador
no local. O fato do pas se encontrar no meio da Segunda Guerra Mundial e a produo de ao
165
ser a matria-prima principal das indstrias blica e naval, fazia com que o empregado que
quisesse largar o trabalho fosse considerado desertor.
Foi tambm nessa poca, que a CSN iniciou a construo de toda a infra-estrutura (escolas,
centro mdico, hospital) hoje existente, utilizada na formao, educao, lazer e cultura e
sade do trabalhador e de seus dependentes.
A CSN foi criada nos moldes de uma empresa privada, mas com capital e controle pblicos. Os
controles internos, administrativos e financeiros eram exercidos principalmente pela
SIDERBRS e pela SEST, e o controle externo era exercido pelo TCU.
Cabia SIDERBRS elaborar, a partir da orientao fixada pelo Ministrio da Indstria e
Comrcio, o planejamento estratgico das estatais siderrgicas. A no participao da diretoria
da CSN na elaborao do planejamento da empresa, tornava-o imprevisvel e distante da
administrao, o que comprometia a eficincia e a flexibilidade da empresa. Esse fato era
agravado pela rigidez e o excesso de normas emitidas pelo governo federal, principalmente na
rea de pessoal, que visavam mais o controle dos processos do que dos resultados da empresa.
A CSN, como instrumento de polticas pblicas, alm de fornecer matria-prima para outras
empresas, era utilizada como instrumento para regular o mercado siderrgico, o que muitas
vezes levava ao sacrificio de seus interesses empresariais de eficincia, eficcia e efetividade,
quando, por exemplo, o governo, visando controlar a inflao, obrigava as siderrgicas a
vender o ao a um preo abaixo do custo.
Na dcada de 80, a recesso vivida no pas, somada a uma srie de fatores, tais como a crise
fiscal do Estado que ficou sem recursos para investir nas estatais causando deteriorao
tecnolgica, a poltica irreal do preo do ao, a baixa produtividade da mo-de-obra, entre
outros problemas, levaram a CSN a uma situao pr-falimentar.
A fim de recuperar e preparar a ('SN para a privatizao, em 1990, o presidente Collor
convida Procpio Lima Netto a assumir a presidncia da empresa. O processo de recuperao
da CSN consistiu em trs aes principais: reduo do quadro de pessoal; negociao da
166
dvida da empresa (fornecedores, empregados, bancos, governo, etc.); e a intensificao do
Programa de Qualidade Total.
Alm da demisso de aproximadamente 7.000 empregados, um tero do quadro de pessoal,
inclusive com o incentivo a demisses voluntrias e aposentadorias, a CSN realizou outras
medidas visando diminuir o nmero de empregados, como a terceirizao de servios e a
reduo de um nvel hierrquico na estrutura da empresa. Essa ltima estratgia foi realizada
visando tambm diminuio da influncia do Sindicato dos Metalrgicos na CSN.
Paralelamente s medidas de recuperao da empresa, foi realizado um amplo programa de
comunicao com os empregados e com a comunidade de Volta Redonda, visando diminuir as
resistncias ao processo de privatizao. Como forma de neutralizar a oposio do Sindicato, a
diretoria da empresa comeou a negociar as questes trabalhistas diretamente com o grupo
dissidente do Sindicato, o Formigueiro, que era favorvel privatizao. Procpio Lima Neto
chegou at mesmo a apoi-lo abertamente durante as eleies da diretoria, o que contribuiu
para que o Formigueiro sasse vitorioso. E, internamente, a empresa procurou, como forma de
neutralizar a ao dos ativistas sindicalizados dentro da Usina, fortalecer a figura do
supervisor. Desde ento, adotou-se um modelo de relaes trabalhistas baseado na parceria
Empresa/Sindicato. As negociaes deixaram de ser apenas realizadas em poca de dissdio,
para se tornar um prtica diria na empresa. A fim de melhor visualizar as relaes trabalhistas
nas trs fases da empresa, foi construdo o Quadro XXI, apresentado a seguir.
QUADRO XXI - AS RELAES SINDICAIS NA CSN, NAS FASES ESTATAL, DE
PRIVATIZAO E ATUAL
RELAES SINDICAIS
Variveis Estatal ou Histrica de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizao
Modelo ./ confronto ./ parceira ./ parceria
Ocorrncia de ./ muitas, a partir da ./ duas greves ./ nenhuma
greves dcada de 80.
Negociao ./ no ms do dissdio ./ no ms do dissdio ./ dia -a -dia
Filiao ./CUT ./ CUTlFora Sindical ./ Fora Sindical
Privatizao ./ contra ./ contraia favor ./ a favor
167
Todas as medidas realizadas na gesto de Procpio Lima Neto s foram possveis porque ele
recebeu "carta branca" do presidente Collor, ou seja, autonomia suficiente para inclusive
escolher toda a diretoria da empresa, privilgio este partilhado at ento entre os polticos.
consenso na empresa que as grandes transformaes que melhoraram a eficincia da CSN
ocorreram no perodo de preparao da empresa para a privatizao, entre 1990 a 1993. Os
dados econmicos da empresa (produtividade, produo) confirmam o depoimento dos
empregados.
Porm a privatizao, que uma estratgia que visa tornar a gesto da estatal mais eficiente e
mais competitiva, tambm contribuiu com a recuperao da empresa, uma vez que possibilitou
o retorno dos investimento.
Aps a privatizao, a CSN passou a estabelecer sua meta e seu planejamento estratgico. A
meta atual da CSN liderar at o ano 2000 o mercado latinoamericano em produtos
revestidos. A partir dessa meta foram redirecionadas todas as polticas da empresa, inclusive as
de recursos humanos.
Foram elaborados Quadros onde so apresentadas as principais polticas de Recursos Humanos
para cada Subsistema: Procura, Aplicao, Desenvolvimento, Manuteno e Pesquisa, nas
fases estatal, de transio e privada da CSN. A partir das informaes fornecidas pela CSN, foi
possvel uma anlise comparativa entre as polticas de cada Subsistema nas trs fases da
empresa.
Subsistema Procura
Na fase estatal da CSN, no era requerida experincia anterior dos candidatos aos cargos do
nvel superior e gerencial, pois o empregado passaria por uma srie de treinamentos dentro da
organizao. Todos os candidatos eram obrigados a se submeter a concurso pblico.
168
Durante a preparao da empresa para a privatizao foram terceirizadas as atividades de
recrutamento, seleo e a parte de integrao do aposentado. Foi nesse perodo que a CSN
reduziu 1/3 do quadro de pessoal, fato este indito na empresa.
Aps a privatizao, a empresa passou a exigir dos candidatos a cargos de nvel superior e
gerencial experincia e comeou a dar preferncia aos candidatos com ps-graduao (ver a
seguir o Quadro XXII).
QUADRO XXII - AS POLTICAS DO SUBSISTEMA PROCURA NAS FASES
ESTATAL, DE TRANSIO E PRIVADA DA CSN
RECRUTAMENTO E SELEO
VARIVEIS
Estatal ou Histrica
Responsabilidade
,/
StafJ de RH da CSN
Fonte
,/
ETPC c escolas
profissionalizantes
(NOT);224
,/
mercado nacional
(NSG).225
Poltica
,/
contratar pessoal com
10. e 2. grau (NOT);
,/
contratar pessoal recm-
formado (NSG).
Ingresso ,/ exigido concurso
pblico.
VARIVEIS
Estatal ou Histrica
,/
PRIOPI 1 (recepo do
empregado), 2
Poltica (integrao unidade),
3 (acompanhamento no
estgio) e 4 (preparao
para a aposentadoria).
224 NSG - Nvel Superior e Gerencial.
225 NOT - Nvel Operacional e Tcnico.
FASES DA EMPRESA
de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizao
,/
terceirizao para a
,/
FUGEMSS
FUGEMSS
,/
ETPC (NOT);
,/
principalmente em
escolas de ps-graduao
e outras empresas (NSG).
,/
no houve
,/
contratar
contratao; preferencialmente pessoal
,/
a empresa reduziu o com 2. grau (NOT);
quadro de pessoal.
,/
contratar pessoal com
ps-graduao e
experincia (NSG).
,/
no exigido concurso
pblico.
AMBIENTAO
FASES DA EMPRESA
de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizao
,/ PRIOPI 1,2 e 3 ,/ idem
incorporados ao Plano de
Acesso e ao TQC;
,/ PRIOPI 4 fica sob a
responsabilidade da CBS
e da Associao de
Empregados Aposentados.
169
Subsistema Aplicao
Na fase estatal, a avaliao de desempenho do pessoal do nvel operacional e tcnico era
realizada basicamente visando a promoo. J a avaliao do pessoal do nvel superior e
gerencial raramente era realizada, mas tinha tambm o mesmo objetivo.
Durante o processo de privatizao da CSN, foi suspensa a avaliao de desempenho na
empresa, pois as demisses estavam afetando os resultados.
Aps a privatizao, a avaliao de desempenho do pessoal do nvel operacional e tcnico est
sendo realizada com base no novo Plano de Acesso, baseado no desempenho, formao e
experincia do empregado no cargo. As carreiras passaram a ser classificadas conforme a
tecnologia de produo. J a avaliao de desempenho do pessoal de nvel superior e gerencial
est sendo realizada junto com a avaliao de potencial, a fim de identificar os talentos da
empresa e prepar-los para assumirem cargos chaves na organizao. Aqueles que no se
destacam so submetidos a outras polticas como por exemplo rodzio de cargo (ver a seguir o
Quadro XXIII).
170
QUADRO XXIII - AS POLTICAS DO SUBSISTEMA APLICAO NAS FASES
ESTATAL, DE TRANSIO E PRIVADA DA CSN
DESCRIAo E ANLISE DE CARGOS
VARIVEIS FASES DA EMPRESA
Estatal ou Histrica de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizao
Responsabilidade ./ Staff de RH da CSN
,/
Staif de RH da CSN ./ Staif de RH da CSN
Poltica ./ carreiras classificadas em
funo das tecnologias
existentes no processo de
produo, para dar
subsdios ao Plano de
Acesso e ao Treinamento
(NOT);
./ em modificao para dar
subsdios ao Plano de
Carreira (NSG).
A V ALIAAO DE DESEMPENHO
VARIVEIS FASES DA EMPRESA
Estatal ou Histrica de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizao
Responsabilidade
,/
Staf! de RH da CSN ,/ Stafr de RH da CSN
,/
S/arr de RH da CSN
Polticas para o
,/
mesmo procedimento,
,/
suspensa a avaliao
,/
verificar a contribuio
pessoal do nvel raramente realizado. de desempenho. individual do empregado,
superior e gerencial realizada junto com a
Avaliao de Potencial e
serve de base para o Plano
de Carreira Indivdual,
vsando preparar alguns
profissionais para assumir
cargos chaves na
organizao .
Polticas para o
./
avaliao realizada pela
./
suspensa a avaliao
./
baseadas no novo Plano de
pessoal do nvel chefia objetivando de desempenho. Acesso.
operacional e promoo.
tcnico
171
Subsistema Desenvolvimento
A CSN, assim como as outras estatais siderrgicas, sempre investiu muito em treinamento. Na
fase estatal da CSN foi construda toda a infra-estrutura utilizada na formao da mo-de-obra
da empresa e no treinamento dos empregados. Os empregados eram promovidos conforme o
tempo de servio no cargo.
Durante o perodo de preparao para a privatizao, todas as atividades de treinamento e
desenvolvimento da empresa foram terceirizadas. Foi intensificado, durante esse perodo, o
Programa de Qualidade Total da empresa, com aulas dadas a todos os nveis sobre os
princpios do TQC e com a preparao de agentes multiplicadores do Programa.
A partir da privatizao da CSN, os programas parecem estar mais sistemticos e direcionados
ao alcance da meta da empresa. Quanto ao Programa de Qualidade, a empresa se encontra na
fase de investimento na formao de CCQs. As promoes do pessoal do nvel operacional e
tcnico passou a ser realizado baseado no novo Plano de Acesso. J a promoo dos
empregados do nvel superior e gerencial ser realizada conforme sua contribuio, podendo
mesmo serem preparados para assumirem cargos chaves na organzao (ver a seguir o
Quadro XXIV).
172
QUADRO XXIV - AS POLTICAS DO SUBSISTEMA DESENVOLVIMENTO NAS
FASES ESTATAL, DE TRANSIO E PRIVADA DA CSN
TREINAMENTO
VARIVEIS FASES DA EMPRESA
Estatal ou Histrica de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizaco
Responsabilidade
v'
Staff de RH da CSN
v'
terceirizao para a
v'
FUGEMSS
FUGEMSS
Programa de ingls
v'
setorizado
v'
idem
v'
somente para empregados
que necessitam do idioma
em suas atividade
profissionais
Programa de
v'
assistemtico
v' v'
mais sistemtico
informtica
Programa de
v'
no existia
v'
programa de
v'
incorporado ao Plano de
padrinhos preparao do pessoal Acesso
do nvel operacional e
tcnico
Programa de
v'
implantao do
v'
intensificaco do v' formao de CCQs.
Qualidade Total programa; programa;
v'
aulas sobre princpios
TQC;
v'
preparao de agentes
multiplicadores.
Infra-estrutura
v'
criao de toda infra-
v'
estrutura para formao
e treinamento da mo-
de-obra
Poltica
v'
convnio com v' idem v' idem
universidades;
v'
alto investimento em
treinamento.
173
VARIVEIS PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Responsabilidade
./
StaJJ de RH da CSN
./
StaJJ de RH da CSN
./
StaJJ de RH da CSN
Polticas para o
./
empregados promovidos ./ idem
./
baseado em expectativas
pessoal do nvel por tempo de servio. individuais;
superior e gerencial
./
baseado na anlise de
desempenho e de potencial;
./
preparao de alguns
empregados para assumir
cargos de maior hierarquia,
atravs de treinamento e
uma poltica de rodzio .
Polticas para o
./
poderia ingressar em ./ idem
./
baseado no conhecimento
pessoal do nvel qualquer cargo no plano que o empregado tem da
operacional e tecnologia;
tcnico
./
o empregado era
./
ingresso obrigatrio no
promovido sem primeiro cargo da linha de
treinamento (NOT). acesso;
./
promove a polivalncia da
fora de trabalho;
./
incentiva o empregado
antigo a fazer o 2. grau;
./
o empregado s
promovido aps
treinamento.
Subsistema Manuteno
Na fase estatal da CSN, a poltica salarial dependia da aprovao do governo federal. As
gratificaes eram concedidas independentemente do desempenho do empregado, e a
participao nos lucros, "a girafa", na verdade era mais uma gratificao, pois era concedida
independentemente dos resultados da empresa (lucro ou dficit). Foi tambm nessa fase que a
CSN construiu toda a infra-estrutura habitacional da cidade, e de recreao, lazer e sade da
empresa. Na dcada de 40, como forma de manter o empregado na empresa, foram concedidos
gratuitamente muitos beneficios, inclusive alimentos. No decorrer de sua histria, a empresa foi
diminuindo a concesso de beneficios e passou a partilhar a responsabilidade com a
comunidade e o custo com o empregado. A previdncia complementar assim como uma srie
de beneficios so oferecidos aos empregados contribuintes pelo fundo de penso da empresa, a
CBS, desde a fase estatal da CSN.
174
Durante o processo de preparao da privatizao da empresa, as atividades assistenciais
(sade, servio social, lazer, recreao) que eram de responsabilidade do Sta.ff de RH da CSN,
foram todas terceirizadas para a FUGEMSS. Foi transferida a responsabilidade pela preveno
de acidentes s unidades operacionais da empresa. Nessa poca, foram aplicadas medidas
disciplinares, como forma de combater as greves e as sabotagens dentro da empresa (ver a
seguir o Quadro XXV).
QUADRO XXV - AS POLTICAS DO SUBSISTEMA MANUTENO NAS FASES
ESTATAL, DE TRANSIO E PRIVADA DA CSN
ADMINISTRAO DE SALRIOS
VARIVEIS FASES DA EMPRESA
Estatal ou Histrica de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizao
Responsabilidade
./
Staf{ de RH da CSN
./
StajJ de RH da CSN
./
StajJ de RH da CSN
Poltica
./
gratificao A TS e
./
a empresa negocia a
./
salrio variando segundo os
"girafa"; dvida salarial com os resultados da empresa;
./
a poltica salarial empregados (seis
./
para os empregados do
dependia da aprovao salrios) NSG, variao salarial
do governo federal; baseado na contribuio
./
salrio variava conforme individual do empregado .
o cargo (NOT e NSG).
BENEFCIOS
VARIVEIS FASES DA EMPRESA
Estatal ou Histrica de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizao
Responsabilidade
./
StajJ de RH da CSN e
./
terceirizada as
./
todas as atividades esto
CBS. atividades de terceirizadas.
responsabilidade do
StajJ de RH da CSN
para a FUGEMSS .
Infra-estrutura
./
construda toda a infra-
estrutura de recreao,
lazer e sade da
empresa.
Poltica
./
parte dos beneficios o ./ idem
./
idem
empregado s tem se
./
quanto a Previdncia, os
optar pela CBS. empregados que forem
demitidos faltando 12
meses ou menos para se
aposentar, a CSN completa
sua contribuio para o
INSS e para a CBS.
175
HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO
VARIVEIS FASES DA EMPRESA
Estatal ou Histrica de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizaco
Responsabilidade ./ StafJ de RH da CSN
./
segurana interna ./ idem
continua sob a
responsabilidade do
StafJ de RH da CSN;
./
transferida para as
Unidades
Operacionais a
responsabilidade pela
preveno de
acidentes .
Poltica
./
ocorrncia de grandes
./
acaba-se com os
./
pouca freqncia do uso de
roubos na Usina; grandes roubos na medidas disciplinares.
./
pouca freqncia do uso empresa;
de medidas
./
utilizao de medidas
disciplinares. disciplinares.
Pesquisa
A entrevista de desligamento nunca foi realizada na CSN, porque o ndice de rotatividade da
empresa sempre foi baixo. Teve incio, durante a fase de transio da CSN, a informatizao
do servio de pessoal. Segundo depoimentos dos empregados do Setor de Pessoal, esta foi a
mudana que mais revolucionou todo o trabalho. Desde ento, o processo de informatizao
continua se estendendo por toda a rea de RH da CSN (ver a seguir o Quadro XXVI).
176
QUADRO XXVI - AS POLTICAS DO SUBSISTEMA MANUTENO NAS FASES
ESTATAL, DE TRANSIO E PRIVADA DA CSN
FASES DA EMPRESA
VARIVEIS Estatal ou Histrica de Transio ou de Atual ou Privada
Preparao para a
Privatizao
Banco de dados ,/ no infonnatizado
,/
infonnatizao da
,/
estendendo a
parte cartorial da infonnatizao para toda a
administrao de rea de RH.
pessoal.
Auditoria
,/
no era realizada ,/ idem
,/
idem
Entrevista de
,/
devido a pouca ,/ no era realizada.
,/
no realizada devido a
Desligamento rotatividade do pouca rotatividade.
empregado na CSN, no
era realizada a
entrevista de
desligamento.
Em resumo, pode-se ver, no decorrer da histria da CSN, a evoluo do modelo de gesto de
RH de uma prtica mais cartorial que data da dcada de 40 para uma administrao mais
estratgica nos tempos atuais. A CSN, em sua fase estatal, foi responsvel pela construo de
toda a infra-estrutura utilizada na Gesto dos Recursos Humanos e pela formao e
treinamento da mo-de-obra qualificada da empresa.
A partir da grande cnse enfrentada pela empresa, foi necessrio implementar grandes
mudanas na Gesto de RH, que ocorreram, ao contrrio do que se acreditava, antes mesmo
da privatizao, na fase de transio. Consistiu basicamente na terceirizao de grande parte
das atividades de RH (recrutamento, seleo, treinamento, assistncia mdica, lazer e
recreao e outros beneficios), ficando a cargo do Staff de RH somente aquelas que so
estratgicas (administrao de carreiras e salarial, avaliao de desempenho) e do ajuste do
nmero de empregados. Fica claro que desde ento, a Gesto de RH est mais estratgica,
voltada para o alcance dos plano e meta da empresa.
177
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188
ANEXOS
189
ANEXOS
1 - Relao dos documentos utilizados da CSN
2 - Endereos acessados na Internet
3 - Roteiro de entrevista dirigida aos profissionais da rea de recursos humanos da CSN e da
FUGEMSS
4 - Roteiro de entrevista dirigida ao presidente do sindicato de metalrgicos
190
1 - Relao dos documentos utilizados da CSN
./ Acordos entre a CSN e o Sindicato dos Metalrgicos de 95/96 em 01/05/95 e de 96/97 em
29104/96;
./ Catlogos e folhetos de produtos da CSN (no revestidos, chapas zincadas e folhas
metlicas );
./ CD-rom da CSN localizado no escritrio administrativo da CSN em Volta Redonda;
./ CD-rom da Folha de So Paulo de 1994;
./ Gravao de uma palestra do ex-presidente da CSN, Procpio Lima Netto, para os
mestrandos da Escola Brasileira de Administrao Pblica na Fundao Getulio Vargas do
Rio de Janeiro em 26/05/94;
./ Plano de Acesso da CSN para o nvel operacional e tcnico;
./ Recortes de jornais locais de Volta Redonda e do Rio de Janeiro sobre a privatizao da
CSN de maro a abril de 1993;
./ Relatrio Anual da CSN, de 1994, 1995 e 1996;
./ Relatrio da Administrao da CSN - 1995.
191
2 - Endereos acessados na Internet
./ da Companhia Siderrgica Nacional - CSN (http://CSN.com.br);
./ do Ministrio de Administrao e Reforma do Estado - MARE (http://www.mare.gob.br).
192
3 - Roteiro de entrevista dirigida a profissionais da rea de recursos humanos da CSN e
da FUGEMSS
Concepo sobre as pessoas
1 - Como o corpo gerencial observa o funcionrio da CSN?
2- O que motiva os funcionrios ao trabalho? O que a CSN faz visando satisfazer os objetivos
dos trabalhadores?
Funo estratgica da rea de RH
3 - Os profissionais de RH participam do planejamento estratgico da empresa?
4 - Quem participa na definio dos objetivos da CSN e como? Qual o perodo em que eles so
definidos? (Ver os atores dentro da estrutura hierrquica)
5 - H polticas de RH na CSN? Elas esto escritas? Qual a sua relao com a poltica global
da empresa? Quem participa na elaborao dessas polticas?
6 - Quais os objetivos da rea de RH?
Status
7 - Como a rea de RH est posicionada hierarquicamente na CSN? Est subordinada a quem
no organograma?
193
Funo sistmica da rea de RH
8 - Como est estruturada esta rea? Como se estabelece a relao entre seus subsistemas?
9 - Quais as principais dificuldades na interface da rea de RH com as outras reas (financeira,
industrial, comercial, conselho, sindicato)? E com os nveis gerenciais?
10 - Como a relao de RH com o meio ambiente externo CSN (Universidades,
escolas, comunidade, hospitais, SESI, SENAI)?
11 - A empresa utiliza alguma prestadora de servio nesta rea?
12 - Quais os servIos terceirizados na empresa? E dentro da rea de RH? Qual o
quantitativo de RH? Quando foram terceirizadas?
Poder decisrio
13 - Qual o poder decisrio da rea de RH para formular e modificar polticas, normas e
procedimentos de RH (autonomia)? Ela pode antecipar-se s necessidades da empresa?
CSN como estatal
14 - Os polticos interferiam na contratao, promoo, transferncia de funcionrios ou de
alguma outra forma na gesto de RH?
15 - Quais eram os impeditivos legais na gesto de RH?
Processo de privatizao
16 - Quais as maIOres dificuldades encontradas durante o processo de privatizao para
gerenciar os recursos humanos?
194
17 - Qual a estratgia utilizada para gerenciar os recursos humanos durante o processo de
privatizao? Foi feito algum trabalho para minimizar as resistncias durante este perodo? Foi
realizada alguma palestra ou outras formas de esclarecimento ao empregado?
18 - E junto s chefias houve alguma estratgia especial durante o processo de preparao para
a privatizao?
Cultura organizacional
19 - O que vocs esto fazendo para mudar a cultura organizacional (plano de treinamento e
desenvolvimento, tecnologia, comportamento gerencial)?
Relaes trabalhistas
20 - Quais os sindicatos vinculados a CSN? Eles esto filiados a alguma central sindical (CUT,
CGT, Fora Sindical)?
21 - Qual foi a participao do sindicato dos metalrgicos antes e durante o processo de
privatizao?
22 - Como feita hoje a negociao com os empregados ou seus representantes?
23 - Qual o rgo responsvel pelas negociaes trabalhistas na CSN?
24 - Qual a participao da rea de RH nas negociaes com os representantes dos
funcionrios (nas greves, durante a privatizao e atualmente)?
25 - Qual a poca do dissdio? Como tem sido os ndices de aumento em relao a inflao
acumulada?
26 - No penltimo dissdio, que tipo de acordo foi realizado?
195
Recrutamento
27 - Qual o perfil do trabalhador da usina e da gerncia (tempo de casa, sexo, idade,
origem/natural de, rea formao/cursos)? Este perfil est adequado s necessidades da
empresa?
28 - Foi realizado algum estudo para verificar os recursos humanos necessrios CSN
(quantidade e qualidade)? A alocao est correta?
29 - Quais as fontes de recrutamento (interna, externa - escola, Universidades, concorrentes,
jornais, agncia de emprego, entidade de classe, associao, anncio na porta da fbrica,
indicao de terceiros ou de funcionrios)?
Seleo
30 - Qual o processo bsico de seleo (concurso pblico, entrevista, testes, dinmicas)?
31 - A chefia imediata participa do processo de seleo?
32 - De quem a deciso final para contratar?
33 - Qual era a forma contratual antes da privatizao (regime legal)?
Ambientao
34 - realizado algum processo de integrao organizao com o novo funcionrio? Qual a
formal durao (estgios, palestras, cursos, vdeos) (viso global da empresa, no cargo)7
Treinamento
35 - O treinamento realizado com base em que (levantamento de necessidades, avaliao de
desempenho, entrevistas)?
196
36 - Quais os tipos de treinamento realizados? Quanto a forma( cursos, palestras, estgios,
visitas)? Quanto a rea (operacional, gerencial, comportamental)?
37 - Quais os principais cursos realizados? H incentivo para o mestrado e doutorado?
38 - Qual o oramento destinado treinamento de desenvolvimento?
39 - Onde so realizados os treinamento (dentro ou fora da empresa) e em que horrio (fora
ou dentro do expediente)? H algum incentivo para o funcionrio fazer cursos fora da
empresa?
40 - H um plano de treinamento?
41 - Como se d o retorno do treinando? H alguma avaliao de resultados?
Plano de Carreiras
42 - Quais os critrios para promoo (mrito - qualificao, desempenho, experincia, tempo
de servio)?
43 - H plano de carreira? Quais as perspectivas de desenvolvimento profissional dos
funcionrios na empresa? H carreira gerencial e tcnica (Y)?
44 - H plano de sucesso?
45 - Como se d a transferncia dos empregados de uma unidade para outra para atender s
necessidades da empresa?
Avaliao de desempenho
46 - realizada? Com que critrios e qual a freqncia?
197
47 - Como o processo? Quem participa (chefias, pares, subordinados, o prprio empregado)
da avaliao ?
48 - Qual a finalidade da avaliao de desempenho (promoo, desenvolvimento, outros)?
Descrio e Anlise de Cargos
49 - H um plano de cargos formalmente? Quando foi aprovado?
50 - Como utilizado com os demais sistemas da rea de RH?
Relaes interpessoais
51 - So utilizadas medidas disciplinares? Quais?
52 - Como se d a comunicao na empresa (escrita, falada, uso de tecnologia)?
53 - Como os funcionrios reagem s mudanas? Quais os grupos mais resistentes?
54 - Quais as maiores reclamaes dos empregados?
Administrao de salrios
55 - Como so definidos os salrios? O que se leva em considerao (mercado, rotao de
pessoal, exigncias sindicais, concorrentes, desempenho do funcionrio, rea da empresa,
avaliao e classificao de cargos)?
56 - O sistema de remunerao varivel?
57 - Qual o menor salrio de admisso na empresa?
198
58 - Como esto os salrios dos funcionrios da usina e gerencial em relao ao mercado, aos
concorrentes (U siminas)?
Beneficios
59 - H uma poltica de beneficios na empresa (ver quadro no final do questionrio)?
Higiene e Segurana do Trabalho
60 - Quais as reas que ocorrem mais acidentes? Que tipos de acidentes?
61 - Quais as doenas mais freqentes na usina (L.E.R./ocupacional, natureza da tarefa)? O
que isto repercute em termos de gastos para a organizao?
62 - Que tipo de medidas existem para evitar acidentes, incndios? H esquemas de vigilncia
na empresa?
Banco de Dados
63 - Existe um banco de dados? Ele atualizado com que freqncia? Qual a finalidade?
Entrevista de Desligamento
64 - realizada? Com que finalidade?
65 - Quais so os principais motivos que levam as pessoas a pedirem demisso (salrio,
beneficios, ascenso funcional, necessidade de reconhecimento, tarefas mais criativas,
problemas com a chefia)?
66 - Foi dado algum incentivo demisso ou aposentadoria durante a fase de preparao para
a privatizao? E agora?
199
67 - Quais foram os critrios de demisso durante o processo de privatizao? Foi dado ou
ainda do algum incentivo demisso ou aposentadoria?
Auditoria de Recursos Humanos
68 - Para que realizada? Quem participa?
Clima organizacional
69 - J foi realizado algum estudo sobre o clima organizacional? Quais os resultados? Como os
empregados vem a empresa e as chefias? Tipo de liderana (autoritria, democrtica)?
200
Tipos de beneficios
Todos
1 - adiantamento quinzenal
2- adicional por tempo de
servio (% ao ano)
3 - decnios/qinqnios
4 - adie. de periculosidade
5 - assist. mdico-hospitalar
6 - assistncia odontolgica
7 - assistncia pr-escolar
8 - auxlio filho excepcional
9 - auxlio creche
10 - auxlio doena/acidentes
11 - auxlio funeral
12 - seguro de vida
13 - bolsas de estudo
14 - complem. Aposentadoria
15 - financiamentos
16 - gratificaes
17 - participao nos lucros
18 - 14 salrio
19 - horrio flexvel
20 - restaurante
21 - vale refeio
22 - vale transporte
23 - servio social
(1) Ningum recebe
(2) Funcionrios da usina
(3) Funcionrio do escritrio na sede
( 4) Funcionrios do escritrio do RJ
(5) Funcionrios com cargo de chefia
(6) Diretores
(7) Funcionrios com bom desempenho
(8) Outros ( especificar)
Quem recebe Obs.
Antigos Novos
201
4 - Roteiro de entrevista dirigida ao presidente do sindicato de metalrgicos
1 - Quais os municpios em que o sindicato atua?
2 - Qual o nmero atual de metalrgicos da CSN sindicalizados e de Volta Redonda? E qual
o nmero total de filiados do sindicato?
3 - Qual era o nmero de metalrgicos da CSN filiados ao sindicato no final de 1989 e 1993
(srie histrica)?
4 - Qual o perfil do metalrgico da CSN (tempo de casa, sexo, idade, origem/natural de, grau
de instruo/rea formao)?
5 - Como era o processo de negociao entre a CSN e o sindicato de metalrgicos at 1990?
Quais eram as principais reivindicaes do sindicato na poca (salariais, condies de trabalho,
escolas, polticas)?
6 - Quais eram as maiores reclamaes dos metalrgicos quanto a empresa na fase estatal? E
hoje?
7 - Eram utilizadas medidas punitivas por parte da empresa? Quais? Em que momento(greve)?
E hoje?
8 - Como era a poltica salarial da CSN antes e durante a privatizao em relao ao mercado
(Usiminas)? E atualmente?
9 - Havia influncia de polticos na gesto de recursos humanos, mais especificamente no
processo de admisso, promoo e transferncia ou de alguma outra forma?
10 - Houve em algum momento da histria da empresa a participao dos empregados nos
lucros da empresa? Como era o processo? Como est hoje esta questo?
202
11 - Qual a percepo do sindicato hoje, de como os metalrgicos viram o apoio do presidente
da CSN, Lima Netto a uma chapa s eleies sindicais?
12 - Quem era responsvel pela negociao trabalhista na empresa antes e durante a
privatizao? E atualmente? E rea de Recursos Humanos?
13 - Quais foram as estratgicas dessa negociao utilizadas durante o processo de
privatizao? Quais as maiores dificuldades enfrentadas pelo sindicato naquela poca?
14 - Quais os critrios utilizados na demisso de funcionrios no saneamento da CSN? Qual a
participao do sindicato nesse processo? Qual foi o nmero de demitidos?
15 - A empresa fez algum trabalho para integrar os empregados demitidos ao mercado de
trabalho? E o sindicato?
16 - Houve algum grande corte de pessoal em algum perodo antes da privatizao atravs de
terceirizao, enxugamento nos nveis hierrquicos ou outra mudana? E atualmente?
17 - Quais eram as reas mais resistentes na empresa privatizao?
18 - O que a empresa fez para minimizar as resistncias durante o processo de privatizao?
Qual foi o papel das chefias nesse processo?
19 - Quais os principais ganhos e perdas dos empregados com a privatizao?
20 - Qual o impacto da privatizao na mobilizao sindical dos metalrgicos?
21 - Qual a participao atual do sindicato na definio salarial, dos objetivos e estratgias da
empresa e das polticas de recursos humanos?
22 - Qual a poca do dissdio dos metalrgicos?
203
..
23 - Qual foi a pauta do penltimo e ltimo dissdio?
24 - Quais foram os ndices de aumento durante os ltimos 06 anos (desde 1990 a 1996)?
25 - Qual a diferena salarial e beneficios entre o metalrgico antigo e o novo?
26 - Como o sindicato percebe o clima e da cultura organizacional da CSN? H alguma
pesquisa? Como so tratados os conflitos (negociao)? Como est a comunicao entre
chefias X subordinados, chefias X pares, e chefias X superiores? A uma estrutura hierrquica
bem definida? As normas so rgidas? Como o metalrgico se sente atualmente (desconfiado,
inseguro, motivado)? A sua participao aumentou nas tomadas de deciso?
27 - O que a empresa mais valoriza atualmente no empregado?
28 - Qual o papel do sindicato na formao (capacitao/desenvolvimento) do metalrgico?
29 - E na sade dos metalrgicos?
30 - Quais os meios utilizados pelo sindicato na comunicao com os metalrgicos da CSN?
31 - Quais os outros sindicatos que atuam junto empresa? Eles tem poder de negociao
com a empresa? Qual a participao deles no processo de privatizao? E qual a relao deles
com este sindicato? Qual o sindicato que tem mais poder de negociao com a empresa?
32 - Quais as regras no Conselho Administrativo no que diz respeito ao direito de voz e voto?
33 - Quais as principais caractersticas do sindicato nos perodos de 1974 a 1983 (anos
Lustoza), 1984 a 1992 (confrontao sistemtica - sindicato filiado a CUT), 1992 a 1996
(parceria - sindicato filiado a Fora Sindical)?
204