TIPOS DE ORGANIZACIN 1.

La organizacin formal: es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. . Organizacin Lin!al Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. "!n#a$a% &! la organizacin lin!al -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. - acilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pe!ue"as empresas. D!%'!n#a$a% &! la organizacin lin!al -#a estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la infle$ibilidad de la organizacin lineal. -%o se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la direccin &nica y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la e$agera, pues supone la e$istencia de jefes capaces de 'acerlo y saberlo todo. -#a unidad de mando 'ace del jefe un generalista !ue no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -* medida !ue la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. +rganos internos de asesora (. Organizacin )*ncional Es el tipo de estructura organizacional, !ue aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea "!n#a$a% &! la organizacin f*ncional -,$ima especializacin. -,ejor suspensin tcnica. --omunicacin directa ms rpida --ada rgano realiza &nicamente su actividad especfica.

D!%'!n#a$a% &! la organizacin f*ncional -.rdida de la autoridad de mando/ la e$igencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -0ubordinacin m&ltiple/ si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -1endencia a la competencia entre los especialistas/ puesto !ue los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfo!ue. -1endencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin/ la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos !ue pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. --onfusin en cuanto a los objetivos/ puesto !ue la organizacin funcional e$ige la subordinacin m&ltiple, no siempre el subordinado sabe e$actamente a !uien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos !ue deben alcanzar. +. Organizacin &! Ti,o L-n!a.S#aff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerr!uica-consultiva. "!n#a$a% &! la organizacin l-n!a.%#aff -*segura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad &nica. -*ctividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. D!%'!n#a$a% &! la organizacin l-n!a. %#aff. #a organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones !ue no afectan las ventajas !ue ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras !ue el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor e$periencia. El personal de lnea puede sentir !ue los asesores !uieren !uitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. *l planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes !ue presenta.

Dado !ue la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a !ue los asesores presentan muc'os planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser da"ino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy &til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del e!uilibrio dinmico entre la lnea y staff.

)ACTORES /0E DETER1INAN LA A1PLIT0D 2DE LA ORGANIZACIN L3NEA.STA))4 E$isten varios factores !ue influyen materialmente en el n&mero de niveles !ue se establezcan estos son/ 1. Ca,aci#acin &!l %*5or&ina&o. -uanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. #os subordinados bien capacitados no solo re!uieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. 2. Clari&a& &! la &!l!gacin &! a*#ori&a&. *un!ue la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos !ue consumen tiemp3o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado 'a de buscarse en una organizacin mal dise"ada y confusa. 0i un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. (. Clari&a& &! lo% ,lan!%. 4ran parte del carcter del trabajo de un subordinado !ueda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se 'a delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo !ue se espera, se necesitar menos supervisin. +. 0%o &! !%#6n&ar!% o5$!#i'o%. 5n gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.

7. Ra,i&!z &! cam5io Esta es una determinante importante ya !ue pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. 8. T9cnica% &! com*nicacin #a eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. #a 'abilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. 5no de los placeres de ser subordinado es tener superiores !ue puedan e$presarse bien. :. Con#ac#o ,!r%onal n!c!%ario 5n gerente puede descubrir !ue es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas !ue muc'as veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. ;. "ariacin ,or ni'!l organizacional En varios proyectos de investigacin se descubri !ue el tama"o del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. <. O#ro% fac#or!%. E$isten otros factores !ue influyen, como/ un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas !ue uno !ue carezca de estos atributos. 6tro factor sera la actitud positiva de los subordinados 'acia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables

EN)O/0E ESTRATEGICO DE PLANEACION DE REC0RSOS =01ANOS. 7. D!%cri5ir !l ,roc!%o &! ,lan!acin &! r!c*r%o% >*mano% . #a planeacin de recursos 'umanos es el proceso !ue busca asegurar el ptimo aprovec'amiento del personal con !ue cuenta la empresa, y proporcionar los recursos 'umanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin.

. Accion!% ?*! ,*!&! !m,r!n&!r *na com,a@-a %i #i!n! *n !Ac!&!n#! &! #ra5a$a&or!%. 0ea !ue el e$cedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en produccin y 8o ventas, o !ue corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratgicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnolgicos, etc., las decisiones en materia de planificacin de los recursos 'umanos deben estar acordes con la e$pectativa !ue en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario !ue deba enfrentar despus de la accin tomada para recuperar lo invertido, y 8o reestructurar, de acuerdo a los factores e$ternos, una poltica !ue permita no caer en la situacin contraria de escasez de personal debidamente capacitado. Esto es, !ue la empresa podr desde licenciar temporalmente alg&n personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar rotacin de turnos para aprovec'ar reentrenamiento con acuerdos de disminucin de jornadas laborales, 'asta la decisin de los despidos masivos, seg&n la situacin del mercado laboral circundante. (. 19#o&o% *#iliza&o% ,ara ,roB!c#ar la% n!c!%i&a&!% &! r!c*r%o% >*mano%. a. T9cnica% &! ,ron%#ico 5a%a&a% !n la !A,!ri!ncia 0e basan en el juicio de las personas !ue cuentan con los conocimientos y amplia visin de los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de lnea, ya !ue ellos estn directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios. 5. Pron%#ico% 5a%a&o% !n la% #!n&!ncia% 0e formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado (tendencia 'istrica como predictora de re!uerimientos futuros.) Dos mtodos sencillos son la e$trapolacin y la inde$acin, los cuales son basados en tcnicas de estadstica donde se consideran las variables/ 5na dependiente y otras independientes !ue guardan correlacin entre s. Estos mtodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la proyeccin por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 9 a"os por anticipado. Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (.resupuesto base cero) !ue parte del anlisis del nivel actual de la organizacin de empleo para prever las necesidades futuras y el enfo!ue de la base 'acia arriba, !ue parte del anlisis de las unidades

organizacionales ms bajas para prever los re!uerimientos en materia de empleo. c. An6li%i% &! ,r!%*,*!%#o% B ,lan!acin 5n estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras para contratar ms personal o reducirlo en algunas reas. Estos datos, unidos a un anlisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar clculos de necesidades a corto plazo. &. An6li%i% &! n*!'a% o,!racion!% 0e emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. .ara ello, se toma como base la comparacin con los re!uerimientos efectuados por otras empresas !ue manejan procesos similares. !. Lo% mo&!lo% &! com,*#a&ora% -omprenden formulas metdicas !ue involucran la e$trapolacin, la inde$acin, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. #os cambios !ue van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin. +. Di%#ing*ir !n#r! *n in'!n#ario &! g!r!n#!% B *n in'!n#ario &! >a5ili&a&!%. Com,on!n#!% !%!ncial!% &! ca&a *no. 5n inventario de gerentes consiste en la informacin !ue suministra cada uno acerca de los individuos !ue puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel. 5n inventario de 'abilidades es la informacin !ue la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados !ue pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso 'umano, consiste entonces en un listado de promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y 'abilidades de los empleados. 5n inventario de 'abilidades se compone de/ a. :nformacin general del cargo !ue ocupa el empleado. b. ;abilidades, capacitacin, conocimientos y educacin formal. c. .otencial del empleado (desempe"o, idoneidad para deficiencias). d. *ctualizacin de informacin y revisiones autorizadas.

promocin,

.ara los casos de inventarios para cargos gerenciales, se a"adir como/ responsabilidad del puesto, n&meros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados !ue supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. 5n inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempe"o, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles !ue escapan al listado o formato de promociones !ue desarrolla el departamento de recursos 'umanos. De la amalgama de estas tcnicas, es !ue se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales 7. D!finir B &!%cri5ir !l ,ro,%i#o &! la r!&*ccin &! #ama@o &! *na organizacin. #os rpidos e intensos cambios sociales y tecnolgicos del entorno 'an provocado !ue las estrategias de reestructuracin o de reduccin del tama"o de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenmeno empresarial cada vez ms importante y en un reto para la Direccin de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gur&s al uso preconizando la necesidad de avanzar 'acia una empresa ms reducida, ms fle$ible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones ms rpidas, ms especializada en a!uellas actividades !ue mejor domina. Desde el enfo!ue de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto &nico y organizado de recursos. Esta coleccin de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no !ue, por el contrario, est en continuo cambio. .or una parte, en el normal operar de sta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y ad!uiriendo del e$terior nuevos recursos materiales, intangibles, 'umanos y financieros. *s, el crecimiento interno empresarial se e$plica por el cumplimiento simultneo de tres re!uisitos/ -#a empresa dispone de recursos sobrantes (e$ceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala), -stos siguen siendo &tiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y -e$isten costes de transaccin !ue imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado. #os cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades !ue son necesarios para lograr ventajas

competitivas y ello implica !ue la empresa deba estar continuamente plantendose dnde, en !u negocios, pueden ser ms &tiles los recursos sobrantes !ue genera y dnde y cmo obtener los nuevos recursos !ue necesita para competir y de los !ue carece. .ero, por otra parte, la coleccin de recursos tambin sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de direccin contraria a las de crecimiento. #os imperativos del entorno tambin llevan en muc'os casos, dentro de esa continua reconfiguracin de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo !ue se traduce en decisiones de disminucin selectiva del conjunto de recursos de los !ue dispone la empresa. Estas seran las estrategias corporativas de reestructuracin o do<nsizing. Estrategias !ue tradicionalmente 'an sido muc'o menos estudiadas y analizadas por la Direccin Estratgica pero !ue estn atrayendo en la actualidad un inters creciente. * su vez dentro de este concepto pueden incluirse m&ltiples posibilidades. *un!ue las decisiones tcticas !ue llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. *s, pueden distinguirse tres modalidades de reduccin selectiva de recursos/ -.olticas de recorte de gastos o retrenc'ment/ se da una reduccin de recursos pero mantenindose o incluso fortalecindose la posicin !ue la empresa ocupa en su negocio= no se dan cambios en el mbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. *lgunas decisiones !ue se incluyen en este apartado seran las de centralizacin y especializacin de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el n&mero de niveles jerr!uicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniera y cierre y eliminacin de e!uipos y puestos de trabajo redundantes. ->edimensionamiento o do<nscaling/ se refiere a un repetido recorte de recursos 'umanos y fsicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y as mantener la oferta en lnea con la demanda. En la medida !ue estos recortes afecten e$clusivamente a la escala de actividad y no al n&mero de negocios en los !ue participa, se clasificaran en este apartado, si no es as en el siguiente. ->acionalizacin de la cartera de negocios o do<nscoping o refocusing/ en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. 0e da una reduccin del grado de diversificacin o de integracin vertical, lo !ue puede traducirse en una disminucin tambin del output total.

*un!ue se 'an utilizado muc'os nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuracin siempre tienen un resultado/ menos empleados. 8. Di%#ing*ir !n#r! !l ,ron%#ico &! r!?*!rimi!n#o% B la &i%,oni5ili&a& &! lo% r!c*r%o% >*mano%. #os pronsticos de re!uerimientos traducen las causas de la demanda de recursos 'umanos a clculos especficos a corto y a largo plazo. #as cifras son &nicamente un clculo, para !ue inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. 0in embargo, a medida !ue se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se 'acen ms precisos. En el largo plazo, esto significa !ue los planes son clculos de necesidades probables. * corto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia. #os clculos de las necesidades futuras de recursos 'umanos, permiten a las empresas prever !ue cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal e$terno. Es decir, !ue esta informacin determina la disponibilidad e$istente de recursos 'umanos. .ara ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y 'abilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial con !ue cuenta la empresa. De igual manera, e$isten los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. -uando no es posible llenar las vacantes, por no 'aber disponibilidad de recursos 'umanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes e$ternas de recursos 'umanos). :. Pro,%i#o &! *n %i%#!ma &! informacin &! r!c*r%o% >*mano%. Pa%o% 56%ico% a #omar !n c*!n#a al &!%arrollar *n SIR1. Dado !ue la administracin de recursos 'umanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, esta rea debe proporcionar, a todos los organismos de

lnea, informacin pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para !ue los respectivos gerentes administren a sus subordinados. 5n sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en informacin de manera es!uematizada y ordenada, para !ue sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de informacin de recursos 'umanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. El montaje de un sistema de informacin de recursos 'umanos re!uiere anlisis y evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de informacin.

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