Caderno de Idias

CI0408 julho, 2004

DESENVOL VENDO A CAP ACIDADE EMPREENDEDORA DESENVOLVENDO CAPACIDADE DE UMA ORGANIZAO

Afonso Otvio Cozzi Carlos Arruda

Centro Alfa Campus Aloysio Faria

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Este artigo foi elaborado pelos professores Afonso Otvio Cozzi e Carlos Arruda. Seu contedo de total responsabilidade dos autores, no tendo a Fundao Dom Cabral qualquer responsabilidade sobre opinies nele expressas. A publicao deste artigo no Caderno de Idias FDC foi realizada com autorizao dos autores. A reproduo deste e dos demais Cadernos de Idias da Fundao Dom Cabral livre, desde que devidamente citadas as fontes. Para mais informaes, favor contatar Angela Silva, pelo e-mail: angelams@fdc.org.br.

Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizao

DESENVOLVENDO A CAPACIDADE EMPREENDEDORA DE UMA ORGANIZAO1

Afonso Otvio Cozzi2 Carlos Arruda3

RESUMO Com o objetivo de aprofundar os conhecimentos sobre a organizao empreendedora e o que motiva os atores que nela atuam, foi realizado um estudo de caso no Grupo Gerdau. Partindo de uma reviso da literatura sobre empreendedorismo e seu desdobramento em empreendedorismo corporativo, observa-se que, mesmo com as contribuies recentes, o estudo de empreendedorismo corporativo e suas conseqncias ainda so pouco explorados em todo o mundo, inclusive no Brasil. A anlise do caso permite concluir que o empreendedor corporativo nasce e cresce em organizaes com ambientes empresariais com determinadas caractersticas, tpicas do que a literatura, examinada neste trabalho, denomina ambiente empreendedor. Nessas organizaes, as pessoas tm um projeto comum e atuam em rede num ambiente de cooperao e interdependncia, com base em estrutura organizacional que coloca no topo do organograma quem est diretamente na operao dos negcios. O artigo conclui ainda que dever haver uma sintonia entre os planos pessoais e os da organizao empreendedora, permitindo que as escolhas e os sonhos individuais sejam colocados num plano coletivo de construo de algo maior.

1. INTRODUO Ao analisar o panorama mundial, Dolabela (1999) afirma que o empreendedorismo est com um crescimento acelerado em todas as dimenses, principalmente, em pases como os Estados Unidos, que j perceberam "que o desenvolvimento das habilidades empreendedoras os coloca em melhores condies para enfrentar um mundo em constante mudana e oferece vantagem tambm queles que preferem disputar a corrida do emprego" (DOLABELA: 1999, p. 54). Para ele, a viso de Schumpeter (1982) do empreendedor como motor da economia e agente de inovao e mudana aceita mais amplamente e, mais que isso, vista como forma de alterar a curva da estagnao econmica e social das comunidades. Franco (2001) aborda outros aspectos do empreendedorismo e diz que o termo, que surgiu no meio empresarial, estende-se hoje para outros campos, como o social, o governamental, o cvico e at o poltico. Para ele, a existncia de empreendedores fundamental para o desenvolvimento de uma comunidade, implicando necessariamente em desenvolvimento humano, social e sustentvel. Apesar do foco no empreendedorismo independente, a importncia do empreendedorismo corporativo na performance e transformao de organizaes de sucesso tem sido, tambm, objeto de anlise de alguns estudos, nas ltimas trs dcadas, segundo Zahra et al. (1999). medida que as organizaes expandem suas atividades, novas pessoas so contratadas para o gerenciamento

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Trabalho apresentado no EneO, em junho/2004. Professor, FDC. 3 Professor, FDC.

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de reas funcionais e a execuo de atividades especficas, tanto estratgicas como operacionais. E, geralmente, h a substituio da figura do empreendedor ou empreendedores iniciais, cujo foco principal o negcio e a busca de novas oportunidades de mercado, por um nmero maior de especialistas, focalizados nas operaes e no gerenciamento do dia-a-dia da empresa. Ocorre, ento, o desafio de procurar manter a capacidade empreendedora da organizao. Segundo Churchill e Musyka (2001), a capacidade empreendedora definida como um processo que pode ocorrer em muitos tipos de organizaes, e sua essncia a identificao e a captura de oportunidades no mercado que agreguem valor ao negcio, com base no encontro da inovao com uma necessidade. Uma organizao empreendedora depende, assim, de pessoas que, mesmo sendo empregados, atuam como donos ou empreendedores, para transformar boas idias em realidades. Se no h uma ampla distribuio da energia empresarial, com vrias pessoas, em diferentes equipes, assumindo partes de um grande sonho e fazendo este sonho acontecer, as organizaes ficam imobilizadas, envelhecem e morrem. Sharma e Chrisman (1999) lembram que, enquanto o termo empreendedorismo ou empreendedorismo independente tem sido utilizado para definir os esforos empreendedores de pessoas que atuam fora do contexto de uma dada organizao, vrias expresses so utilizadas para designar os esforos empreendedores dentro de uma organizao existente. Segundo o autor, os mais conhecidos so empreendedorismo corporativo (ZAHRA, 1993), empreendedorismo interno corporativo (SCHOLLHAMMER, 1982), intra-empreendedorismo (PINCHOT, 1989), novos negcios corporativos (VON HIPPEL, 1977). Os termos intra-empreendedorismo e novos negcios corporativos esto limitados a eventos empreendedores especficos como a criao de uma nova unidade ou um novo negcio dentro ou fora de uma empresa ou ao desenvolvimento de um novo produto, mas o foco principal deste artigo o empreendedorismo corporativo, ou

empreendedorismo interno, um processo de renovao organizacional voltado para a inovao e renovao estratgica (ZAHRA,1993). A idia conhecer melhor as caractersticas de um ambiente empresarial empreendedor e o comportamento daqueles que nele atuam. Para Gartner (1988), existem as organizaes empreendedoras que valorizam as caractersticas individuais de poucas pessoas, com traos especficos de personalidade, que tm o dom de serem empreendedores. Outras, ao contrrio, enfatizam mais as atividades empreendedoras, investindo na criao de um ambiente interno que favorea a identificao e o aproveitamento de oportunidades melhor que a maioria das empresas. Essa abordagem questiona a figura do empreendedor como um heri causador do empreendedorismo dentro das empresas e indica que a questo quem um empreendedor deve ser substituda pela questo o que os empreendedores fazem. Algumas caractersticas desses ambientes que estimulam as atividades empreendedoras so o apoio da alta administrao e apropriados sistemas de remunerao (HORNSBY et al.,1993), metas explcitas (KURATKO et al., 1990) e valores organizacionais apropriados (ZAHRA, 1991), para citar os mais aceitos. Mesmo com as contribuies recentes, o estudo do empreendedorismo corporativo ainda muito pouco explorado em todo o mundo, inclusive no Brasil. Para Dornelas (2003), o empreendedorismo corporativo um fator crtico para o desenvolvimento econmico, pois cria condies para que toda a empresa trabalhe na identificao de novas oportunidades de negcios e na gerao de inovaes empresariais. Este trabalho procurar dar uma contribuio ao estudo do empreendedorismo dentro das organizaes, aprofundando o conhecimento sobre a gesto das organizaes consideradas empreendedoras. Com base em um estudo de caso, realizado em uma empresa brasileira de grande porte, foi possvel identificar aes empresariais que criam um ambiente empreendedor e estimulam as pessoas a agirem como empreendedores corporativos.

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2. EMPREENDORISMO UMA VIS O MAIS AMPLA Drucker (1987) define o empreendedor a partir do conceito de esprito empreendedor, que apresentado como uma caracterstica distinta, seja de um indivduo, seja de uma organizao. Para o autor, "qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente" (DRUCKER, 1987, p.34). Timmons (1994) define como "algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidades, buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negcio de sucesso". Para Filion (1999, p.19): "Um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises", sendo a viso uma imagem, projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organizao necessria para consegui-lo. Sua teoria visionria ajuda-nos a entender como se forma uma idia de empresa e quais so os elementos que a sustentam. O autor identifica trs tipos de viso: emergente, central e vises complementares. A viso emergente compreende idias de produtos ou de servios que queremos lanar; a central o resultado de uma ou mais vises emergentes, que se divide em viso externa, ou seja, o lugar que se quer ver ocupado pelo produto ou servio no mercado e, interna, o tipo de organizao necessria para alcan-lo. Vises complementares so atividades de gesto definidas para sustentar a realizao da viso central. Ainda segundo Filion (1991), existem alguns elementos que funcionam como suporte formao da viso. So eles: conceito de si, energia, liderana, compreenso de um setor e relaes, sendo esta ltima a que desempenha talvez o mais importante papel. O autor fala, ainda, do espao de si, conceito importante no aproveitamento do potencial do empreendedor. Para ele, "o espao de si implica a distncia psicolgica que, ao mesmo tempo, nos separa e nos liga aos outros. Ele resulta nos compromissos sociais e no conjunto de convenes formais e informais

que regem as relaes entre os seres humanos numa dada sociedade" (FILION: 1991, p. 65). Filion (1994) aprofunda o tema, explicando que o empreendedor e o lder se assemelham, pois precisam de um espao para crescer e trabalham para conseguir esse espao, o espao de si. No conseguindo onde esto, eles iro busc-lo em outro lugar. Ele diz que nem sempre o empreendedor-fundador consegue transmitir aos outros colaboradores o modelo que construiu para si prprio, porque isso depende da maneira como ele v as outras pessoas e da cultura colocada em prtica na organizao. Num sistema participativo, em que h espao para o risco, a negociao e o erro, o espao de si amplo e todos tm oportunidade para crescer e realizar suas vises. Filion (1994) complementa. "Entre os outros elementos que viro modificar o espao de si individual e coletivo criado, mencionamos o tipo de pessoas selecionadas pelo empreendedor para agir como colaboradores e colaboradoras, sua cultura e seu nvel de educao, os elementos que conformam o clima e a cultura organizacional, tais como a rigidez ou a flexibilidade das descries das tarefas, o nvel de liberdade [...], o nvel de erro tolerado, o prazer permitido, [...], assim como a importncia atribuda realizao individual em relao aos resultados obtidos" (FILION: 1994, s. p.). Nos conceitos apresentados at aqui, a palavra empreendedor utilizada para designar, principalmente, as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao, etc. Nesses casos, tanto a comunidade empresarial como as unidades de gerao de conhecimento devem estar voltadas para o mesmo objetivo de gerar riquezas e desenvolvimento econmico, tendo como beneficirio o ser humano, ou seja, todos os membros da comunidade. A definio de Dolabela (2003), a ser adotada neste trabalho, amplia a perspectiva apresentada pela teoria visionria de L. J. Filon, propondo que empreendedor, em qualquer

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rea, "algum que sonha e busca transformar o seu sonho em realidade" (DOLABELA, 2003, p. 38). Esse novo olhar sobre a capacidade empreendedora aumentou a abrangncia do termo empreendedor, que passou a incluir vrios grupos, tais como os empregados de empresas privadas (ou empreendedor corporativo), de instituies pblicas e do terceiro setor, os que esto nas funes de ensino, pesquisa dentre outros. Pode-se, ainda, identificar com clareza o empreendedor social e o empreendedor poltico.

Esses intra-empreendedores trabalham para transformar boas idias em realidades. Para o autor, uma organizao empreendedora deve ser organizada em torno de equipes que funcionam como pequenas empresas agrupadas, atuando em rede. Conforme Pinchot (1985) estes so os dez mandamentos do intra-empreendedor: (1) Forme sua equipe. Intra-empreendedorismo no uma atividade solitria; (2) compartilhe o mais amplamente possvel as recompensas; (3) solicite aconselhamento antes de pedir recursos; (4) melhor prometer pouco e realizar em excesso; (5) faa o trabalho necessrio para o atingimento de seu sonho, independentemente de sua descrio de cargo; (6) lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso; (7) tenha sempre em mente os interesses de sua empresa e dos clientes, especialmente quando voc tiver que quebrar alguma regra ou evitar a burocracia; (8) v para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido; (9) seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de atingi-las; (10) honre e eduque seus patrocinadores (PINCHOT,1989, p. 17). Os conceitos de empreendedorismo corporativo ou interno a seguir, a serem adotados neste trabalho, tm o mesmo enfoque. Empreendedorismo corporativo diz respeito renovao organizacional de duas diferentes, mas relacionadas, dimenses, sendo a primeira, inovao e novos negcios, e a segunda, renovao estratgica (ZAHRA, 1993); criao de uma nova organizao ou busca da inovao e renovao estratgica (DORNELAS, 2003). Reich (1999) apresenta um quadro mais amplo e diz que o empreendedorismo corporativo representa o caminho para um futuro econmico, promissor tanto para os dirigentes quanto para os demais empregados da organizao. Para os dirigentes, esse caminho significa um contnuo treinamento e desenvolvimento dos empregados para trabalhos mais complexos, a difuso da responsabilidade de inovao e a busca de maior produtividade, por meio da vinculao de resultados e o sistema de remunerao. Para os empregados, significa um ambiente de trabalho com regras mais flexveis e a possibilidade de ganhos maiores, com base em

3. EMPREEDEDORISMO CORPORA TIVO CORPORATIVO No final de dcada de 50, Penrose (1959) definiu como atividades empreendedoras na empresa aquelas contribuies relacionadas introduo e aprovao de novas idias voltadas para produtos, alm de mudanas significativas em tecnologia, nveis gerenciais, organizao administrativa, busca de recursos financeiros e realizao de planos de expanso. Mesmo voltada para o crescimento, a definio de Penrose est, principalmente, interessada nas conseqncias do dia-a-dia da empresa e mostra o estudo do empreendedorismo mais do ponto de vista da firma do que da economia. A obra de Gifford Pinchot, Intrae m p r e e n d e d o r i s m o , publicada em meados da dcada de 80, aumentou esse interesse no empreendedorismo nas empresas sugerindo que, nas grandes organizaes, no era suficiente somente o investimento em pesquisa e desenvolvimento. Essas organizaes deveriam tambm estimular um clima no qual os empregados seriam encorajados a desenvolver inovaes, para transformao em novos negcios de crescimento rpido, dentro da estrutura corporativa existente. O intraempreendedorismo tinha o objetivo de criar um clima de inovao e, tambm, de gerar novas unidades de negcio, a serem geridas separadamente por um determinado perodo. Para Pinchot (1985), intra-empreendedorismo e inovao dependem de pessoas que trabalham na empresa, mesmo de grande porte, e agem como se fossem proprietrios.

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um sistema de remunerao ligado ao lucro e melhoria da produtividade. O Quadro 1 lista as vrias possibilidades de aplicao do empreendedorismo corporativo numa organizao, segundo Dornelas (2003).
Corporate Venturing Criao de novo negcio dentro da organizao Crescimento e spin off Influncia das core competences Aprendizado Associado com indivduos empreendedores dentro da organizao Prtica da inovao

O sistema interno bastante aberto O sistema permite intensa troca com o exterior A organizao composta de muitos sistemas superpostos, formais e informais As pessoas, no a estrutura e as regras, conduzem a performance da empresa O conceito de controle na organizao consistente com a necessidade de manter a iniciativa individual O foco do sistema de medidas nos resultados e no no processo Assumir risco tambm experimentar o fracasso O processo de alocao de recursos incremental O conhecimento a chave para estar sintonizado com e para capturar novas oportunidades Gerentes empreendedores so focados no crescimento

Intrapreneurship Gerentes agindo como se fossem proprietrios Rearranjo da cadeia de valores do negcio Realocao dos recursos atuais e competncias em novas e diferentes maneiras

Quadro 2 Caractersticas da organizao empreendedora. Fonte Churchill, De Koning e Musika, (1997, p. 127-128).

Quadro 1 Variaes de empreendedorismo corporativo, segundo Dornelas (2003, p. 39).

4. A ORGANIZA O EMPREENDEDORA 4.1 O que a Organizao Empreendedora Apesar de a literatura dar mais nfase s caractersticas que definem o empreendedor independente, aquele que d incio ao seu prprio negcio, as empresas j vm h algum tempo tentando encontrar um novo modelo organizacional auto-renovador baseado no empreendedorismo: a organizao empreendedora. A organizao empreendedora d espao para que indivduos e equipes ajam como empreendedores internos, com vistas maior eficcia nos processos de inovao e na captura de oportunidades. O Quadro 2 apresenta algumas das caractersticas da organizao empreendedora, conforme Churchill, De Koning e Musika (1997).

Para os autores, a organizao empreendedora humanista, focada em pessoas, j que o conceito de controle consistente com a necessidade de manter a iniciativa individual, sendo a confiana e o respeito suas caractersticas; a estrutura organizacional invertida e no projetada para servir direo; dispe de mecanismos de difuso da democracia e da transferncia da informao, alm de praticar um processo de deciso orientado e descentralizado. Ainda, para Churchill, De Koning e Musika (1997, p. 3), "o aumento da competitividade e as mudanas ambientais, tecnolgicas e de comportamento do consumidor tm levado as empresas a colocar foco na transformao da gesto. Essa transformao costuma aparecer em uma das duas formas dominantes: ou (1) implementa-se uma correo de curto prazo para adaptar a empresa ao novo ambiente e aproveitar rapidamente as oportunidades valiosas de mercado, ou (2) cria-se uma organizao que possa se adaptar continuamente s mudanas do meio ambiente e administrar bem o fluxo de captura de oportunidades em um mundo em constante mudana". No primeiro grupo, esto as que reagiram delegando s pessoas de unidades especficas a responsabilidade pela administrao do
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empreendimento, usando estruturas e sistemas do modelo de administrao industrial. No segundo, os autores identificaram empresas que, mesmo apresentando altas taxas de crescimento durante longos perodos, mantiveram sua natureza empreendedora fazendo mudanas nos sistemas e na organizao medida que cresciam. Na organizao empreendedora do segundo grupo, a estrutura organizacional invertida. As decises bsicas de inovao so tomadas por equipes de negcios que atendem clientes e/ou produtos/mercados e que passam a ficar no topo do organograma. Roberts (1993) enfatiza que, numa organizao em crescimento, o sistema est sempre em movimento na direo de maior entropia operaes mais complexas, mais decises a serem tomadas, maior nmero de pessoas a serem gerenciadas. Na fase inicial de evoluo de uma empresa, o empreendedor executa pessoalmente as principais tarefas. A partir de determinado ponto, essas tarefas so ampliadas, e o trabalho passa a ser executado por meio de outras pessoas. O desafio da gesto de uma empresa em crescimento exige aes na direo da criao/ recriao da capacidade empreendedora. Stopford e Baden-Fuller (1994) lembram trs atributos comuns a todos os tipos de organizaes empreendedoras apontados pela literatura. O primeiro proatividade. O segundo sonhar alm da capacidade atual, para capturar o objetivo de progresso e melhoramento contnuos, procurando melhores combinaes de recursos. Trabalho em equipe o terceiro atributo, reforando o papel crucial das equipes de gerentes de primeiro e segundo nveis em construir coalizes para dar apoio a idias inovativas e pessoas criativas. Os autores acrescentam mais dois atributos. Um a capacidade para resolver dilemas e o outro a capacidade de aprendizagem, largamente ignorada nos estudos de empreendedorismo, mas central na literatura sobre inovao e mudana. A equipe que aprende vista como essencial para a renovao ou a mudana estrutural, porque capacita os gerentes a evocarem novas possibilidades e criarem novas opes, evitando
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que eles fiquem paralisados por estruturas mentais fixas que limitam o progresso. Organizaes que adotam o empreendedorismo corporativo geralmente investem de forma sustentvel num ambiente de aprendizado.

4.2 Ambiente de aprendizagem Segundo Pinchot (1996), proporo que as organizaes se tornam mais complexas e ultrapassam o domnio da liderana direta, o papel central do lder passa a ser o de garantir que as pessoas mantenham o foco na sua misso. Os dirigentes devem estimular o esprito empreendedor dentro da empresa, desenvolvendo "uma rede auto-organizvel que difunda o aprendizado e os recursos pelas divises empresariais, sem a necessidade de uma interveno da alta liderana" (PINCHOT, 1996, p. 62). Para o autor, a organizao que caminha para a liderana indireta consegue se libertar para um nvel superior de produtividade, inovao e servio. Na maioria das vezes, estruturada por comunidades de empresrios internos, com vrias empresas menores interagindo, sendo pluralista em essncia, com o poder cada vez mais distribudo para grupos menores e autogerenciveis. O resgate da capacidade de ver a organizao como um sistema de foras entrelaadas e relacionadas entre si cria as condies para a formao das organizaes de aprendizagem (SENGE, 1996). Nessas organizaes, as pessoas tm objetivos mais altos, aprendem a criar os resultados desejados e a usar novos e elevados padres de raciocnio. Aprendem, na verdade, a aprender continuamente em grupo. Senge (1990) reconhece, entretanto, as deficincias de aprendizagem das organizaes e prope um modelo para ampliar a capacidade de aprendizado. Para o autor, so cinco as disciplinas que vm convergindo para facilitar a inovao nas organizaes que aprendem: domnio pessoal, modelos mentais, objetivo comum (viso compartilhada), aprendizado em grupo e raciocnio sistmico (a quinta disciplina). A quinta disciplina o alicerce da organizao que aprende, mas fundamental que as cinco funcionem em conjunto.

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Segundo Senge (1990, p. 300), na organizao de aprendizagem, "os dirigentes tm as funes de projetista, guia e professor. Eles tm a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeioar modelos mentais ou seja, so responsveis pela aprendizagem". Em texto publicado em 1996, Peter Senge afirma que existem trs tipos essenciais de lderes nas organizaes voltadas para o aprendizado: os lderes de linha locais, que esto frente de unidades empresariais e apresentam suficiente autonomia para empreender significativamente; os lderes executivos, que apiam os lderes de linha e desenvolvem infra-estruturas de aprendizado; e os intercomunicadores ou construtores da comunidade interna, que se movimentam livremente pela organizao para colaborar com experimentos organizacionais e fazer a difuso de novos aprendizados. Ao lidar com ambientes incertos, as organizaes podem se transformar via interao ativa, e no apenas por meio da adaptao passiva, segundo Nonaka e Takeuchi (1997). A organizao que deseja lidar dinamicamente com as mudanas no ambiente precisa criar informao e conhecimento, no apenas process-los de forma eficiente. Ao fazer isso, ela se recria destruindo o sistema de conhecimento existente e encontrando novas formas de pensar e fazer as coisas. Aps uma anlise das principais teorias econmicas, administrativas e organizacionais, os autores concluem que existem poucos estudos sobre a criao do conhecimento dentro e entre as organizaes. Essas teorias carecem da perspectiva de criao do conhecimento, pois esto centradas na aquisio, acmulo e utilizao do conhecimento e se apiam numa abordagem caracterstica da filosofia ocidental, que no explica a inovao. Para inovar, as organizaes no s processam informaes, de fora para dentro, como criam novos conhecimentos e

informaes, de dentro para fora, a fim de redefinir os problemas e solues e recriar seu meio. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem, ainda, uma nova estrutura organizacional mais adequada criao do conhecimento, combinao ou sntese dos dois tipos bsicos de estrutura que predominaram no sculo passado: burocracia e fora-tarefa. Na organizao em hipertexto, proposta por eles, h a combinao da estrutura hierrquica formal e da no-hierrquica e autoorganizada, favorecendo os modos de socializao e externalizao. Essa organizao "est equipada com a capacidade de coletar a resposta dos clientes a novos produtos, descobrir novas tendncias nas necessidades dos consumidores ou gerar idias de conceitos de novos produtos" (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 198).

5. ESTUDO DE CASO 5.1 Organizao pesquisada Este trabalho baseado num estudo em profundidade do Grupo Gerdau, maior produtor de aos longos nas Amricas, que ocupa a dcima quinta posio entre os maiores produtores mundiais de ao, exibindo nmeros expressivos de faturamento e lucro em suas unidades no Brasil e no exterior. O seu faturamento total evoluiu 57,3% de 2001 para 2002, chegando a R$11,1 bilhes e o lucro lquido foi de R$821 milhes em 2002, 49% a mais que em 2001. Ao longo de seus mais de cem anos de existncia, especialmente nas ltimas trs dcadas, a Gerdau tem experimentado altas taxas de crescimento, com base em uma filosofia de orientao para o cliente, metas desafiantes e uma tecnologia de gesto em permanente evoluo. O sucesso empresarial do Grupo e a imagem de uma organizao que aparentemente se preocupa em preservar o esprito empreendedor de seus fundadores, despertaram nosso interesse na realizao de um estudo mais amplo sobre o modelo Gerdau de gesto. Para Churchill, De Koning e Muzyka (1997), os autores que mais nos influenciaram no estudo do empreendedorismo corporativo, as empresas empreendedoras se adaptam continuamente s mudanas do meio
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ambiente e administram bem o fluxo de captura de oportunidades em um mundo em constante mudana. Os autores observaram muitas empresas que mantiveram sua natureza empreendedora mesmo com altas taxas de crescimento em longos perodos, com mudanas nos sistemas e na organizao medida que cresciam.

5.2 Unidades de observao Foram escolhidos como unidades de observao os diretores executivos da Gerdau. Utilizando um roteiro bsico semi-estruturado, entrevistamos pessoalmente 17 desses executivos, responsveis pelas principais reas de negcios e unidades integradas (regionais), de aos longos e aos especiais, alm de diretores das unidades industriais espalhadas por todo o Brasil. Vale a pena lembrar Thiollent (1987), segundo o qual importante, numa pesquisa qualitativa, a escolha dos indivduos a serem entrevistados, pois so eles que detm uma imagem da cultura qual pertencem. Tentase, com as entrevistas, apreender o sistema, presente de um modo ou de outro em todos os indivduos da amostra, utilizando as experincias de cada um, enquanto reveladores da cultura tal como vivida.

As entrevistas individuais foram realizadas em So Paulo, Porto Alegre, Belo Horizonte, Fontainebleau, Nova Lima e Divinpolis, no perodo de junho a novembro de 2003, e tiveram uma durao mdia de 1h e 30 minutos cada. Para obteno das informaes, foi elaborado um roteiro para entrevista semiestruturada, com base no referencial terico deste trabalho. Esse roteiro foi dividido em trs partes: 1. dados pessoais; 2. informaes sobre cargo/funo; 3. informaes sobre a rea ou setor de atuao e a empresa. As questes da terceira parte incluram pontos relativos ao entendimento dos conceitos de empreendedor e organizao empreendedora, viso do entrevistado sobre o Grupo Gerdau, diferena entre idia e oportunidade, como criar um fluxo regular de captura de oportunidades, metodologia de anlise de projetos internos, papel da rea responsvel pela gesto de pessoas, plano de carreira, redes formal e informal de comunicao, inovao, tolerncia ao erro, busca do sonho, felicidade no trabalho, principais desafios, conceito de si, remunerao varivel, entre outras. Sob prvia autorizao da empresa e dos entrevistados, foi feita a gravao dos depoimentos, para posterior transcrio e anlise. Para efeito de apresentao e anlise, as grandes questes colocadas no roteiro de entrevista foram agrupadas nos seguintes temas: 1. A organizao empreendedora, estmulo ao empreendedorismo. 2. Delegao, autonomia, empowerment. 3. Donos do negcio. 4. Tolerncia ao erro. 5. Inovao e qualidade. 6. Comunicao formal e informal. 7. Motivao, energia/sonhos e desafios. 8. Importncia de um modelo. 9. Desenvolvimento de pessoas; 10. Remunerao varivel.

5.3 Procedimentos para coleta de dados Metodologicamente, a pesquisa combina trabalho de campo para a realizao das entrevistas com o levantamento de dados secundrios. O processo de coleta de dados consistiu em, primeiro, fazer um levantamento preliminar de informaes sobre o Grupo Gerdau, segundo, realizar as entrevistas e, terceiro, examinar com maiores detalhes documentos internos empresa. Para o levantamento preliminar, foram feitos levantamentos bibliogrficos e consultas a jornais e revistas especializadas, relatrios do Instituto Brasileiro de Siderurgia IBS e ao site e relatrios anuais da empresa pesquisada, alm da leitura de outros estudos de caso j realizados sobre a Gerdau.
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6. AN LISE GERAL DOS DADOS Os levantamentos efetuados e as entrevistas realizadas demonstraram que o Grupo Gerdau tem as caractersticas de uma organizao empreendedora. O modelo matricial, em evoluo desde 1994, permite o trnsito das pessoas por vrias reas ao mesmo tempo, o que lhes d uma viso geral do negcio. Alm disso, todos so chamados a participar de grupos de trabalho sobre temas diversos, desde a estratgia da empresa at o redesenho de processos especficos. O conceito de controle consistente com a necessidade de manter a iniciativa individual e a experimentao, sendo o foco do sistema de medidas nos resultados e no no processo. A estrutura organizacional invertida, com poucos nveis hierrquicos, cria condies para que as decises relativas inovao e captao de novas oportunidades sejam tomadas por pessoas e equipes de negcio (clulas de negcio) que esto em contato direto com os clientes e o mercado e, por isso, est no topo do organograma. Ficou claro que a funo da alta administrao de modelador da ambio coletiva na organizao, como diz Heau (2002), e de apoio s pessoas para o atingimento das metas estabelecidas. A autonomia e o alto grau de delegao fazem com que o gestor Gerdau aja como se fosse dono do negcio em que atua, como ficou constatado nos vrios depoimentos. A clula de negcio pode ser considerada a alma do modelo de gesto do Grupo Gerdau. Ela foi fundamental para a descentralizao do poder e do processo decisrio no Grupo, pois seus membros, alm de autonomia para tomar e implementar as decises, so tambm responsveis por pensar a empresa como um todo. A discusso do negcio com todas as reas desde o incio do processo permite que se tenha um planejamento mais eficiente e que se evitem conflitos entre as partes no andamento do processo. Como a clula gerida como se fosse uma empresa dentro da empresa Gerdau, ficam mantidas a proximidade ao cliente, a flexibilidade operacional e a agilidade na busca de resultados empresariais.

A implantao de clulas operacionais, resultante de uma gesto com foco no operador, teve por base os valores Gerdau de respeito e confiana nas pessoas e a crena na padronizao de processos e no controle de qualidade. Nas clulas, os operadores so responsveis pela operao, entendem da fabricao, do uso da mquina, da manuteno, da qualidade do produto, de custos, da segurana entre outras coisas e discutem os problemas e propem solues diretamente aos facilitadores, aos gerentes e aos diretores. Na prtica, houve liberao do tempo dos gestores para o atendimento ao cliente e para a busca da inovao. A gesto de pessoas na Gerdau realizada com base em polticas globais, para todo o Grupo, ajustadas s necessidades de cada operao de negcio, buscando intensificar o desenvolvimento dos atuais executivos e a formao de lderes para o futuro. Nossas entrevistas comprovaram prticas consistentes com o discurso de respeito s pessoas, delegao no trabalho e pela valorizao superao de desafios e capacitao contnua. E, ainda, pelo incentivo participao ativa dos colaboradores, ao esprito empreendedor e responsabilidade pessoal por resultados. O objetivo explicitado fazer com que os lderes da Gerdau sejam transformadores da realidade da empresa e no apenas condutores de equipes. Existe uma hierarquia na Gerdau, como em qualquer outra empresa, mas ela no inibe a iniciativa individual e abre espao para uma poltica de portas abertas. Os entrevistados revelaram que h um sistema formal de comunicao que convive com uma organizao informal em paralelo, ampliando a possibilidade de troca e facilitando a cooperao entre as pessoas e as unidades e reas. Um dos pontos altos da cultura Gerdau a forma como trata o erro. Na verdade, a tolerncia ao erro coerente com a poltica de delegao e confiana, isto , o empregado recebe uma responsabilidade e a expectativa de que desempenhar bem a funo. Apesar da grande cobrana por resultados, todos afirmaram que a empresa incentiva o risco e no pune os erros, considerando-os como parte
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Caderno de Idias CI0408

do processo de crescimento e desenvolvimento das pessoas e da organizao. Nesse ambiente, o que motiva os colaboradores da Gerdau? Pelo resultado das entrevistas, um conjunto de atributos que eles valorizam, como a combinao de um ambiente participativo, da liberdade de ao em sua rea de atuao, do compartilhamento de um sonho coletivo de crescimento da organizao, de desafios crescentes e da possibilidade de autodesenvolvimento. Citados ao longo do trabalho de pesquisa, os membros da alta administrao do Grupo, em especial, os irmos Jorge, Germano, Klaus e Frederico so vistos como modelos e mentores para o grupo de direo da empresa. Num ambiente caracterizado por metas cada vez mais desafiadoras, os dirigentes consideram que h espao para novas conquistas, tanto em nvel pessoal quanto organizacional. De maneira geral, todos consideram boa a poltica de reconhecimento e recompensa, apesar de algumas sugestes de melhoria. Na opinio deles, o sistema pode ser aperfeioado para funcionar melhor como alavancador do desempenho das equipes.

empreendedora. Busca-se, sempre, uma melhor organizao, melhor planejamento, melhor execuo para atingir resultados melhores. O sucesso no leva perda, como ocorre em tantas organizaes, do esprito empreendedor. A empresa arrojada e procura oportunidades que levem ao crescimento e ao desenvolvimento. E mais, consegue determinar, em certo grau, quais caminhos tomar, para onde deseja ir, no se acomodando, mesmo com expressivas conquistas j alcanadas, contrariando a teoria que afirma que o crescimento necessariamente inibe o empreendedorismo existente na fase de criao das empresas. H sintonia entre os planos pessoais e os da organizao empreendedora, como visto na empresa analisada, porque a poltica de crescimento da empresa, associada ao espao para o protagonismo de seus colaboradores, permite que as escolhas e os sonhos individuais sejam colocados num plano coletivo de construo de algo maior. Esse sonho coletivo, podemos assim dizer, ancorado no fato de a empresa estar sempre voltada para a inovao e para o aproveitamento de novas oportunidades de mercado, alm da renovao de seus processos e sistemas organizacionais. A cultura de estmulo ao crescimento e de forte cobrana de resultados, mesmo para quem recm-chegado a uma determinada unidade ou rea, pois os meios e as ferramentas so colocados disposio de todos. Nossa concluso que o empreendedor corporativo nasce e cresce em ambientes empresariais com determinadas caractersticas, tpicas do que a literatura, j examinada neste trabalho, denomina ambiente empreendedor, no qual as pessoas tm um projeto comum, sem abrir mo de seus desejos e sonhos individuais. Podemos citar aqui Dolabela (2001), para quem se o sonho, na sua concepo, individual, na sua finalidade deve ser coletivo, oferecendo, no caso, algum valor para a organizao. Na sua realizao, tambm coletivo, porque necessita da cooperao de outros atores, no caso, de outras pessoas da organizao.

7. CONCLUS ES Como atesta o caso estudado, em uma organizao empreendedora as pessoas tm um projeto comum e atuam em rede, num ambiente de cooperao e interdependncia, com base em estrutura organizacional que coloca no topo do organograma as pessoas e as equipes que esto diretamente na operao dos negcios. Nessas organizaes, as polticas e diretrizes estimulam o protagonismo, promovem a delegao e o empowerment das pessoas e no apenas dos gerentes, se apiam numa comunicao clara em fluxo constante para e em todos os nveis, consideram o erro como parte do aprendizado e favorecem a inovao e a busca constante de novas oportunidades. A gesto de pessoas descentralizada e procura assegurar as melhores condies para o surgimento de mltiplos lderes. A busca por novos produtos, por fazer novas coisas e sempre melhor tambm uma das caractersticas da empresa que se mantm

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Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizao

Em contraste, conforme frisam Churchill, De Koning e Musika (1997), modelos tradicionais de administrao industrial tentam controlar a incerteza controlando pessoas e suas aes na corporao. Implicitamente, a direo pensa, e a organizao obedece. Isso inadequado, pois a captura da oportunidade ocorre onde ela aparece geralmente no trato com clientes, ou internamente, nos laboratrios e na troca de conhecimentos e experincias entre os colaboradores. Por isso, na organizao empreendedora, a estrutura organizacional invertida e as decises bsicas de inovao so tomadas por equipes de negcios que atendem clientes e/ou produtos/mercados, e que ficam no topo do organograma. Essas equipes tm responsabilidade em focar um setor de oportunidade (no um produto ou mercado), j que esto mais prximas da interseo do como corporativo com as necessidades dos mercados. Resumimos, a seguir, algumas aes empresariais que criam um ambiente empreendedor e estimulam as pessoas a agirem como empreendedores corporativos.
Implantao de modelo em que as decises bsicas de inovao e de captao de novas oportunidades sejam tomadas por pessoas que esto em contato direto com o cliente e que ficam no topo do organograma (estrutura organizacional invertida) Criao de equipes de negcios com responsabilidade de focar um setor de oportunidade (no um produto ou mercado) Respeito e confiana nas pessoas e estmulo iniciativa individual Valorizao do profissional focado na superao de desafios e na capacitao contnua Incentivo formao de redes de relacionamento e cooperao Descentralizao das prticas de gesto de pessoas Estmulo descontrao do poder e formao de mltiplos lderes Estabelecimento de polticas de delegao, autonomia, empowerment e avaliao de resultados que estimulem nos colaboradores o comportamento de donos de negcios Criao de uma cultura de incentivo experimentao e tolerncia ao erro Criao de programas de reconhecimento e recompensa com base em contribuies diferenciadas de indivduos e equipes, de forma a estimular a conquista de metas desafiadoras Implementao de sistema de comunicao pautado pela consistncia entre o discurso e a prtica, em todos

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IV