Gesto por competncia - uma ferramenta para a competitividade Maria Rita Gramigna No cenrio atual, onde as organizaes buscam

maior competitividade e distino no mercado, o foco so as pessoas e suas competncias. Mudanas vista. Que inovaes ainda viro por ai? Ser a prxis das organizaes brasileiras suficiente para enfrentar um mercado competitivo e globalizado? Qual a chave da sobrevivncia com sucesso? O que as organizaes podero agregar ao seu negcio? De acordo com as tendncias, um modelo vem se delineando como um dos mais adequados aos novos tempos: a gesto por competncias. Trata-se de uma maneira de lidar com o cotidiano, de forma a possibilitar a formao do capital intelectual de uma instituio, maximizando os talentos existentes e em potencial. Desde o sculo XV o verbo "competir" significou "rivalizar-se com", gerando substantivos como competio, competidor e competncia e o adjetivo competitivo. O QUE SO COMPETNCIAS? No atual contexto, COMPETNCIAS so "repertrios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situao." (Levy-Leboyer). Podemos tambm design-las com a sigla CHAI - reunio de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que, em ao, diferenciam umas pessoas das outras. As competncias so observveis na situao cotidiana de trabalho e/ou em situaes de teste, quando evidenciam de forma integrada atitudes assertivas, caractersticas pessoais, conhecimentos adquiridos. PREMISSAS BSICAS DO MODELO: Ao estabelecer um modelo de gesto por competncias, faz-se necessrio adotar algumas premissas bsicas que balizaro as aes gerenciais: Conscientizao de que cada tipo de organizao necessita de pessoas com perfis especficos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competncias. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes de liderana so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias. Crena de que sempre haver a demanda para o desenvolvimento de novas competncias e o que hoje exigido para a boa execuo de um trabalho, poder agregar novas exigncias amanh. Estas premissas devem ser difundidas at que faam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos. AS ETAPAS DA IMPLANTAO DO MODELO A gesto por competncias um programa que se instala atravs de etapas que se sucedem de forma simultnea ou passo-a-passo. Para que tenha sucesso, o envolvimento e a adeso das pessoas-chave da administrao e dos postos de trabalho fundamental. A sensibilizao deste pblico na busca do comprometimento a primeira etapa do processo. Esta sensibilizao poder ser realizada atravs de intervenes variadas: - Reunies de apresentao e discusso do modelo, para provveis adaptaes cultura da empresa - Fruns de discusso com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente -

Participao em palestras e em cursos especficos que tratam do tema A partir do momento em que a alta administrao e as pessoas-chave aderirem idia, passa-se segunda etapa . Duas aes so fundamentais neste momento: - Verificar se as misses setoriais esto compatveis com a misso da empresa. - Checar as responsabilidades de cada unidade ou grupos de funes. A terceira etapa consiste em listar as competncias necessrias a cada grupo de funes, delinear os perfis e estabelecer mecanismos de verificao de performances individuais. A partir da, o corpo gerencial treinado para acompanhar o desempenho de suas equipes, identificando os pontos de excelncia e os pontos de insuficincia. AS VANTAGENS DO MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS A maioria das organizaes investe de forma tmida no desenvolvimento de pessoas, por motivos que variam desde a inexistncia de estratgias sistematizadas de verificao do desempenho, at o desconhecimento da importncia da formao de um capital intelectual como fator diferencial. A gesto por competncias, alm de suprir estas lacunas, traz para as lideranas e para a gerncia inmeras vantagens: - A possibilidade de definir perfis profissionais que favorecero a produtividade. - O desenvolvimento das equipes orientado pelas competncias necessrias aos diversos postos de trabalho. - A identificao dos pontos de insuficincia, permitindo intervenes de retorno garantido para a organizao. - O gerenciamento do desempenho com base em critrios mensurveis e passveis de observao direta - O aumento da produtividade e a maximizao de resultados. - A conscientizao das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu auto-desenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a organizao quanto os colaboradores tm suas expectativas atendidas. - Quando a gerncia por competncias se instala, evita-se que gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e desenvolvimento que nada tm a ver com as necessidades da organizao e que no atendem s exigncias dos postos de trabalho. AS COMPETNCIAS UNIVERSAIS Deixo para os leitores o quadro referencial das dezesseis competncias universais para a rea de liderana e gerncia, como um caminho para sua reflexo. Que competncias voc domina e quais aquelas em que deve investir mais? AS DEZESSEIS COMPETNCIAS REFERENCIAIS (McCauley – 1989) Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanas e situaes ambguas, ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decises acertadas mediante presso; liderar sistemas de trabalho complexos e adotar condutas flexveis na resoluo de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gesto. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar mediante obstculos, assumir, saber o que necessrio e seguir adiante; ser capaz de trabalhar s e tambm aprender com os demais, em caso de necessidade. Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias. - Ter esprito de deciso: atuar com rapidez de forma aproximativa e com preciso. - Administrar equipes com eficcia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justia ante seus feitos. - Criar um clima propcio ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favorea o desenvolvimento de sua equipe.

- Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas : agir com deciso e equidade quando tratar colaboradores com problemas. - Estar orientado para o trabalho em equipe. - Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada. - Estabelecer boas relaes na empresa: saber como estabelecer boas relaes trabalho, negociar quando houver problemas, conseguir cooperao. - Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos demais e sensibilidade ante as necessidades de seus colaboradores. - Enfrentar os desafios com tranqilidade: apresentar atitude firme, contrapor com base em dados, evitar censurar os outros pelos erros cometidos, ser capaz de sair de situaes constrangedoras. - Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa. - Auto-conhecer-se: ter a idia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir em si mesmo. - Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afvel e dar mostras de bom humor. - Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a princpio, podem parecer opostos – exercer liderana e deixar-se liderar, opinar e aceitar opinies dos demais, etc. No momento em que o mercado est em crise e as empresas necessitam maximizar resultados para sobreviver com sucesso, faz-se necessrio repensar modelos de gesto e adequ-los a uma nova realidade. A gesto por competncias uma opo para formar equipes motivadas, voltadas para resultados, fortalecidas e com alto desempenho. Contando com estas pessoas certamente sua empresa far o diferencial no mercado.