08 - Costes de Calidad

ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad
MEJORA CONTINUA: MAPA
Definicin
Mejora Continua y Gestin Definicin de Calidad Total

Relacin entre Mejora Continua y Gestin de Calidad Total Evolucin de la calidad en los ltimos cuarenta aos
Tipos de gestin de la calidad
El camino hacia la excelencia Despliegue de la cultura de calidad total
Gestin de la Calidad total
El despliegue de la Definicin funcin de calidad

Planificacin de la metodologa QFD Justificacin de la metodologa QFD Principios clave Etapas principales Matriz PE 1 Matriz PE 2 Voz del cliente 1 Voz del cliente 2 Matriz Q1 Matriz Q2 Casa de la calidad Plan de acciones
La gestin por procesos
Definicin de gestin por procesos Visin por procesos La gestin tradicional y la de procesos Definicin de proceso Definicin de diagrama de flujo Caractersticas de los procesos Mantenimiento bajo control de los procesos El concepto IDEF aplicado a procesos Clasificacin de los procesos Mapa de procesos Medidas de los procesos El cuadrante y el DAFO Herramientas de mejora de procesos Mejora continua: el ciclo PDCA Simplificacin Reingeniera de los procesos
Los crculos de calidad Definicin

Caractersticas de los crculos de calidad
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Reglas para su funcionamiento Fases para la implantacin Temas a tratar en los crculos de calidad Temas que no deben se tratar en los crculos de calidad (ejemplos)
El ciclo PDCA Definicin

Breve historia Enfoques del ciclo PDCA La mejora continua y el ciclo PDCA Gestin de la Calidad Total (TQM) El ciclo PDCA como herramienta de mejora continua de los procesos Metodologa PDCA Factores de xito de la metodologa PDCA
Autoevaluacin por Definicin de Autoevaluacin comparacin de modelos

Definicin de 'Modelo de Calidad Total' Proceso general de la Autoevaluacin Los grandes modelos
Comparacin con otros: Definiciones Benchmarking

Justificacin del benchmarking Tipos de benchmarking (segn enfoque) Tipos de benchmarking (segn despliegue) Benchmarking y planificacin estratgica Tipos de benchmarking (segn planteamiento) Los ocho pasos del benchmarking
Reingeniera de Procesos Definicin

Herramientas de mejora de procesos Definicin de gestin por procesos Visin por procesos Diferencias y caractersticas de la gestin tradicional y la de procesos Principios de la reingeniera Las ocho recomendaciones ms importantes (segn Michael Hammer) Fases de la Reingeniera de Procesos Factores para el xito de la Reingeniera Cuando falla la Reingeniera
Costes de la Calidad Definicin
Costes de la calidad
Elementos del coste total de la calidad Costes tangibles Costes intangibles Concepto de coste total de calidad
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Bases de medicin y El programa de costes totales de calidad y estimacin su implantacin
Seleccin de bases de medicin Estimacin del Coste de la Calidad
Anlisis, seguimiento y Introduccin Control

Seleccin de un proyecto piloto Seguimiento y control de los costes de calidad Anlisis de tendencias Determinacin del coste directo de calidad ptimo
Costes de calidad y El compromiso en la implantacin del mejora continua programa de costes

La poltica de calidad Organizacin para la implantacin del programa
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DEFINICIN
MEJORA CONTINUA Y GESTIN DE CALIDAD TOTAL DEFINICIN Existen muchas definiciones de Mejora Continua, pero de una manera sencilla se puede definir como: Procedimiento segn el cual se PLANIFICAN acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, se EJECUTAN estas acciones MIDIENDO los resultados que han supuesto y ACTUANDO en consecuencia. Las palabras PLANIFICAR, EJECUTAR, MEDIR y ACTUAR, son las que configuran el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), las cuales forman las cuatro etapas de un plan de mejora. Todas las acciones y actividades que se desarrollan dentro de cualquier plan de mejora tienen cabida dentro de alguna de estas cuatro etapas. El ciclo PDCA contiene todos los pasos que conforman un proceso de mejora continua. El ciclo PDCA es continuo, es decir, el fin de un cuadrante desemboca en el comienzo del siguiente, y por lo tanto no fracasa (nunca termina): LA MEJORA CONTINUA NO TIENE FINAL.
P Planificar E Ejecutar M Medir A Actuar
Ciclo PDCA
RELACIN ENTRE MEJORA CONTINUA Y GESTIN DE CALIDAD TOTAL Las siglas TQM provienen del ingls Total Quality Management, cuya traduccin es Gestin de Calidad Total. Con el propsito de definir la Gestin de Calidad Total, descompongamos sta en los siguientes sumandos: MEJORA CONTINUA: Es la base de la Gestin de Calidad Total. Como se explica anteriormente, las acciones que conforman cualquier proceso de mejora han de estar
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encuadradas dentro de las cuatro partes de un crculo PDCA, Planificar, Ejecutar, Medir y Actuar. Asimismo, se deben realizar acciones de estas cuatro partes. Dicho de otra manera, todo el despliegue de la Gestin de Calidad Total resultar en una serie de acciones encaminadas a obtener mejoras, las cuales sern tratadas segn el ciclo PDCA. La Mejora Continua ha de estar APLICADA EN TODAS LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN, es decir, todas las unidades de la organizacin conocen y aplican los principios de TQM. Este despliegue por toda la organizacin dispondr de suficientes evidencias. En esta misma lnea, el despliegue de Mejora Continua debe realizarse ASEGURANDO LA COLABORACIN EFECTIVA Y EFICIENTE, de todos los miembros de la organizacin. Asimismo, todos los esfuerzos realizados en la Mejora Continua han de estar alineados con los OBJETIVOS CORPORATIVOS, definidos por la planificacin estratgica de la organizacin. Por lo tanto, la Mejora Continua aplicada en todas las partes y reas de gestin de la organizacin, suficientemente coordinada para asegurar la colaboracin efectiva y eficiente de todas las reas, y siempre con el fin de lograr los objetivos corporativos, emanados de la planificacin estratgica, es considerado como Gestin de Calidad Total. EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN LOS LTIMOS CUARENTA AOS Existen numerosos malentendidos en cuanto a la terminologa de la Gestin de Calidad: Teniendo en cuenta la existencia de diferentes clases de Gestin de Calidad, estos tipos pueden encuadrarse en un espectro en el que, en la parte de la izquierda, la Gestin de Calidad es considerada como la inspeccin de los productos terminados, pudindose denominar con el trmino Inspeccin de la Calidad. En esta primera etapa de la calidad, sta se caracteriza por la aplicacin de la inspeccin y medida de la calidad sobre productos terminados. Para la citada medida de la calidad sobre el producto terminado, se desarrollaron mtodos de control estadstico que, con el tiempo, conformaron las llamadas siete herramientas de la calidad. En el centro, aparece un tipo de Gestin de Calidad basado en un conjunto de normas y procedimientos que pretenden asegurar que la calidad est incorporada en el producto. Esta calidad est orientada hacia el producto y se caracteriza por la denominacin Aseguramiento de la Calidad. La forma prctica de desarrollar un sistema de aseguramiento de la calidad es mediante la edicin y mantenimiento de manuales de calidad y procedimientos que especifican la manera de hacer las cosas. El propio sistema debe asegurar que lo que est escrito en los manuales es lo que realmente se hace.
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En el extremo de la derecha, encontramos una tercera clase de gestin de Calidad, denominada Gestin de Calidad Total. sta pretende que la calidad se aplique sobre todas y cada una de las reas de gestin de la organizacin. Asimismo, todos los componentes de la organizacin se involucran en el despliegue de la calidad, estando sta basada en la mejora continua. Por otro lado, la Gestin de Calidad Total relaciona claramente su poltica de la calidad con los objetivos estratgicos de la organizacin. Adems, este espectro refleja de alguna manera la evolucin histrica de la gestin de Calidad en los ltimos 40 aos. En la dcada de los 50, la nica forma de gestin de Calidad era la inspeccin de calidad del producto. Para ello, se utilizaban herramientas de control estadstico que proporcionaban procesos capaces. En la dcada de los 70, la crisis del petrleo obliga a una reduccin de costes de fabricacin, apareciendo la calidad como mejora y el ciclo PDCA, con buenos resultados. Bajo la influencia de la OTAN, se prest una mayor atencin al aseguramiento de la Calidad. La decisiva promocin de ISO 9000 por la Comisin Europea, as como la unificacin de Europa con la consiguiente liberalizacin de aranceles, han dado lugar a una especial atencin al aseguramiento de la Calidad. A partir de finales de los aos 80 y durante la dcada de los 90, en particular por la presin ejercida por la competencia japonesa, la atencin se ha dirigido a la Calidad de la organizacin de la empresa en su conjunto. Los elementos de la derecha del espectro no sustituyen a los de la izquierda, sino que pasan a formar parte del conjunto. Por lo tanto, sin inspeccin de Calidad no es posible el aseguramiento de sta, ya que forma parte de la Gestin de Calidad Total. TIPOS DE GESTIN DE CALIDAD Hay que recordar que los diferentes tipos de gestin de calidad engloban a los anteriores. Con el fin de aclarar las diferencias de cada uno de los tipos de gestin de calidad, se especifican a continuacin sus caractersticas, atendiendo a una serie de criterios. DIFERENCIAS FILOSFICAS
LA INSPECCIN DE CALIDAD clasifica los productos en cuanto a su calidad intrnseca despus de su fabricacin. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD incorpora la calidad al producto de forma planificada, desde la fase de desarrollo a la entrega. LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL se basa en la forma de dirigir la organizacin, para, con la colaboracin de los empleados, mejorar la calidad de sus productos, de sus actividades y de sus objetivos.
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DIFERENCIAS EN LOS OBJETIVOS
El objetivo de la INSPECCIN DE CALIDAD, es la deteccin de errores, una vez que se ha producido el producto o servicio. En cuanto al ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, el objetivo es el cumplimiento de una serie de normas y especificaciones, presentando prueba de todo ello mediante documentos escritos. El objetivo de la GESTIN DE CALIDAD TOTAL, es la mejora continua de la satisfaccin de los clientes, tanto internos como externos.
DIFERENCIAS DE ALCANCE
La INSPECCIN DE CALIDAD est exclusivamente relacionada con el producto o servicio final. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD se limita al proceso de produccin de un producto o servicio, junto con los procesos soporte o de apoyo, en cuanto tienen relacin directa con el producto final. La GESTIN DE CALIDAD TOTAL se basa en los principios de la Gestin por Procesos, entendiendo como tal todo lo que se hace en una organizacin.
DIFERENCIAS EN LAS REFERENCIAS
Las referencias escritas de la INSPECCIN DE LA CALIDAD se refieren exclusivamente a las especificaciones del producto. En cuanto al ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, las referencias escritas se refieren a la norma ISO 9000, u otra especfica de aseguramiento de la calidad (JAR -requisitos aeronuticos conjuntos, joint aviation requirements-, etc.), al manual de la calidad, derivado de sta, y a los procedimientos escritos. Las referencias escritas de la GESTIN DE CALIDAD TOTAL, adems de a todas las anteriores, se refieren a las expectativas de los clientes, a la poltica de calidad, y a su relacin con los objetivos estratgicos, voz de los empleados, gestin por procesos, impacto en la sociedad, resultados empresariales, etc.
DIFERENCIAS EN LA RESPONSABILIDAD EN LA GESTIN
La responsabilidad de la INSPECCIN DE CALIDAD recae exclusivamente sobre el departamento de calidad e inspectores. La responsabilidad en el ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD se orienta a asegurar el cumplimiento de las instrucciones recogidas en la documentacin, debiendo quedar reflejada en ella la lnea jerrquica que ejerce la responsabilidad del aseguramiento.
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En GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL, la responsabilidad se orienta hacia el liderazgo de todo el equipo directivo y personal con mando, establecindose competencias como una funcin de los objetivos empresariales.
DIFERENCIAS EN LA FORMACIN DEL PERSONAL
En INSPECCIN DE CALIDAD no se le presta mucha atencin a la formacin, quedando limitada a la especfica de control de calidad dirigida a los inspectores. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD exige que las personas estn formadas, exclusivamente, en las tareas que deben desarrollar. Es decir, da una gran importancia slo a la formacin especfica. La GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL aboga por la formacin continua, tanto especfica de la propia funcin, como de gestin y calidad total. Se busca el compromiso y la motivacin.
DIFERENCIAS EN EL TRATAMIENTO DE COSTES
En INSPECCIN DE CALIDAD se presupone que la calidad tiene un coste asociado, al rechazarse productos ya terminados, de los cuales no se ha recuperado su coste de produccin. Asimismo, se asocia con el coste propio del departamento de inspeccin / control de calidad. En ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, los ahorros de coste se producen indirectamente, actuando de conformidad con el sistema de calidad, a travs de medidas correctoras sobre los procedimientos, si bien la reduccin de costes no es un objetivo directo. En GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL, el control de costes est dirigido a reducir el mismo, mediante la eliminacin de las prcticas de trabajo, productos, servicios y procedimientos que no aportan valor, siempre desde el punto de vista del cliente, tanto externo como interno.
DIFERENCIAS EN EL CONCEPTO CALIDAD
En INSPECCIN DE LA CALIDAD, la calidad se obtiene por comparacin de las especificaciones definidas del producto o servicio, con los resultados del control realizado con el producto o servicio final. En ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, la calidad se obtiene trabajando conforme a las normas y se mide por el nmero de desviaciones. En GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL sta se obtiene cuando hay evidencias contrastadas de que la calidad es apreciada por los clientes, as como medida por ellos. Por otro lado la calidad en la gestin, aplicada sobre todas las reas, es comparada con modelos y con otras organizaciones.
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DIFERENCIAS EN LA RELACIN CON LOS PROVEEDORES
En INSPECCIN DE CALIDAD prcticamente no se les presta atencin. En ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD el proveedor es un elemento u organizacin al que se le debe exigir su conformidad con sistemas de aseguramiento de la calidad, lo que intrnsecamente presupone y alienta una relacin de desconfianza. La GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL aboga por esforzarse en llegar a relaciones de asociacin basada en la mutua confianza. Un proveedor constituye un eslabn fundamental en la cadena de valor de la calidad. Toda esta relacin se define como Calidad Concertada.
DIFERENCIAS EN LAS NORMAS
En INSPECCIN DE CALIDAD, las nicas normas existentes son las especificaciones del producto. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD se basa en el cumplimiento de las normas que a tal fin existen, como las normas ISO 9001, 9002 y 9003, o las especficas editadas por las autoridades aeronuticas, normas JAR 145, JAR OPS, etc. La GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL se basa fundamentalmente no en normas de obligado cumplimiento, sino en comparaciones con modelos, los cuales se desarrollan en distintos criterios y subcriterios. Estos modelos fundamentalmente son el Modelo Europeo, el Premio Malcolm Baldrige y el Premio Deming. Las recomendaciones de la Norma ISO 9004 constituyen una gua para la implantacin de la calidad total slo en parte y para empresas de servicio. La GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL aboga por comparar los sistemas de gestin en general, con el de otras organizaciones, lo que se conoce como Benchmarking.
EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA El trmino Calidad ha evolucionado desde ser sinnimo de cumplimiento de especificacin, es decir, CONTROL DE CALIDAD, aplicable slo al entorno productivo de las empresas industriales, a la GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL, que es una nueva forma de gestin empresarial, cuyos objetivos bsicos son la mejora y la bsqueda de la Excelencia en la gestin. El camino ha sido largo y cubre casi todo el siglo XX. En el primer tercio, se introdujeron en Estados Unidos el control de Calidad, la estadstica en la inspeccin y el control estadstico del proceso. Desde mediados de los ochenta el panorama econmico internacional se caracteriza por la globalizacin de los mercados. La respuesta de la industria a esta globalizacin es aseguramiento de la calidad. la creacin de normas de
Las normas internacionales ISO 9000, derivadas de la norma militar britnica BS 5750, fueron adoptadas por la organizacin internacional ISO como tales a mediados de los
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ochenta. Si bien ISO es un organismo internacional, la realidad es que la mxima aplicacin de las ISO 9000 ha sido en Europa por su origen, y ms al principio. Hoy son aceptadas en todo el mundo. Las normas ISO 9001//3 contienen los requisitos que debe tener un Sistema de Aseguramiento de la Calidad cuando un cliente exige a un proveedor demostrar su capacidad para suministrar productos o servicios conformes a los requisitos que estn acordando. Han supuesto un impulso enorme a todo lo que es Aseguramiento de la Calidad y, en muchos casos, un punto de partida hacia la Gestin de la Calidad Total. Las crisis econmicas de los aos setenta, consecuencia de las elevaciones de precios del petrleo, hicieron que las empresas que las superaron se replantearan sus formas de actuar, para, con menos recursos, ser ms eficaces y eficientes. Ello se consigui con una mejora en todos los rdenes, que afect profundamente a los estilos de direccin y a la gestin de recursos humanos, e hizo que, junto a una progresiva internacionalizacin de la economa, se pasara de un entorno, aos sesenta / setenta, donde lo que se produca se venda, a otro, aos ochenta / noventa, donde el cliente / usuario tiene enormes posibilidades de eleccin de productos y servicios. As pues, en el entorno actual coexisten dos grandes tendencias de Gestin de la Calidad:
El Aseguramiento de la Calidad basado en la ISO 9000 o normas similares, enfocado fundamentalmente al sistema productivo de la empresa, y que en algunos casos es utilizado de plataforma para ir hacia un planteamiento estratgico de Calidad Total. La gestin de la Calidad Total, basada en los criterios de los Grandes Modelos, enfocada a la mejora continua de la gestin y resultados empresariales, siguiendo la filosofa del CICLO PDCA O CICLO DEMING de mejora continua, y sobre la que en los entornos ms avanzados se comenta que podra suprimirse la palabra "Calidad por las connotaciones histricas que posee frente al enfoque actual relativo a la excelencia de la gestin, donde el sistema de aseguramiento es un "subconjunto".
De hecho, a partir de 1997 el Modelo Europeo ha orientado su nombre hacia "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial'. DESPLIEGUE DE LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL Una vez visto cmo el concepto Calidad se desarroll a travs del tiempo, se trata ahora de estudiar cmo el concepto es introducido en la empresa, es decir, EL DESPLIEGUE DE LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL. La base de la cultura empresarial de Calidad Total es la MEJORA CONTINUA, definida como procedimiento segn el cual se planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, se ejecutan esas acciones midiendo los resultados que han supuesto y actuando en consecuencia con el producto. La propia definicin de Mejora Continua indica las cuatro fases del proceso: Planificar, Ejecutar, Medir, y Actuar en consecuencia. A continuacin, el proceso vuelve a empezar, por lo que es un desarrollo continuo. Esto explica que la Mejora Continua se represente mediante un crculo o rueda.
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La cultura de la Calidad Total debe dar como resultado la excelencia en los RESULTADOS EMPRESARIALES, as como en la SATISFACCIN DE LOS CLIENTES. Esto se consigue mediante un LIDERAZGO, ejercido por aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de alguna forma tienen inters en la organizacin. El liderazgo, aplicado sobre las PERSONAS, debe suponer la implicacin en la cultura de la Calidad Total de la totalidad de individuos empleados en la organizacin, que son los que actan sobre los PROCESOS. En este contexto, la empresa desarrolla programas de autoevaluacin y de benchmarking. La AUTOEVALUACIN es un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin comparados con un modelo de excelencia empresarial. Por lo tanto, es un exhaustivo chequeo interno. La autoevaluacin permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las reas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado. El BENCHMARKING es un proceso continuo segn el cual se identifican, comparan y aprenden las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, comprendiendo los fundamentos de la ventaja competitiva, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Por lo tanto, es un exhaustivo chequeo externo.
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD DEFINICIN El Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD, Quality Function Deployment) es un sistema, basado en una cierta metodologa, que permite que los requerimientos de los clientes representen el nico enfoque para la definicin de especificaciones y procedimientos de actuacin de la organizacin. Significa que la voz del cliente se tiene en cuenta en todas y cada una de las funciones realizadas en la empresa, es decir, que se transforman los requerimientos de los clientes en estndares de Calidad internos. Para conseguir el despliegue de esta filosofa en todas las reas y por extensin, en todas las funciones de la organizacin, se puede utilizar la llamada metodologa QFD, que ser el objetivo de este apartado. Como toda herramienta de Calidad, el resultado ltimo ser la planificacin e implementacin de mejoras, siendo las grandes fases intermedias el conocimiento de
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los requerimientos de los clientes (voz del cliente) y la definicin del Sistema de Calidad. La metodologa se basa, por un lado, en el desarrollo de una serie de matrices de correlacin, de las diferentes caractersticas de productos, especificaciones, requerimientos, etc., y por otro en la construccin de la llamada Casa de la Calidad. El desarrollo de un Sistema de Calidad basado en los requerimientos de los clientes es el objetivo de las guas para servicios desarrolladas en la norma ISO 9004, si bien no desarrolla un sistema estructurado y planificado para la transformacin de los requerimientos en estndares de Calidad. La metodologa QFD proporciona un sistema recurrente de transformacin de los requerimientos en estndares de Calidad, de manera que la deteccin de nuevos niveles de requerimientos se traducen en tiempo real en los nuevos estndares. PLANIFICACIN DE LA METODOLOGA QFD Un ciclo tpico ejemplar de transformacin de requerimientos de los clientes en especificaciones de productos o servicios se compone de las siguientes etapas: 1. Evaluacin de resultados del producto o servicio, realizada por los clientes (voz del cliente) y por el suministrador. 2. Esta evaluacin nos debe dar los niveles de Calidad del producto o servicio final, en trminos de CNO (Nivel de Calidad Obtenido), o Calidad evaluada por los controles realizados por el suministrador, y en trminos de CNP (Nivel de Calidad Percibido), o Calidad definida por los clientes, relativa al producto o servicio. 3. Anlisis y mejora del producto o servicio. De acuerdo con los resultados del NCO y el NCP se define dnde estn las oportunidades de mejora del producto o servicio. 4. Descripcin del producto o servicio y desarrollo de especificaciones. 5. Detectadas las reas de mejora, y evaluadas numricamente las discrepancias entre los estndares definidos, los obtenidos y los percibidos, se describen los nuevos productos y servicios, y se desarrollan especificaciones para ellos. 6. Realizadas las especificaciones, se redisea y produce el nuevo producto, o se presta el nuevo servicio. Las etapas definidas de esta manera, se desarrollan secuencialmente, de manera que el comienzo de una de ellas se realiza a partir de la finalizacin de la anterior. Todas estas etapas, u otras que se puedan definir, conforman un ciclo de Mejora Continua, o bucle de la calidad del producto o servicio. La planificacin de las mejoras de la Calidad en un sistema desarrollado bajo metodologa QFD reduce considerablemente el ciclo, al tener lugar contemporneamente las etapas de anlisis y mejora, descripcin y desarrollo de especificaciones, as como el rediseo del nuevo producto o servicio.
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Esto se consigue mediante la correlacin directa de los requerimientos con los estndares de Calidad de cada una de las funciones desarrolladas en la organizacin. Esta correlacin queda grficamente representada y definida mediante la construccin de un conjunto de matrices, objeto de la metodologa QFD. JUSTIFICACIN DE LA METODOLOGA QFD La primera y ms importante justificacin para la creacin de un sistema de Calidad utilizando la metodologa QFD (razn por la que se realiza un Despliegue de la Funcin de Calidad) no es otra que la especificada en su definicin: satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, definidas y categorizadas por los requerimientos. De una manera ms amplia y global, adems de encontrar el acuerdo entre los requerimientos de los clientes y las especificaciones de los productos y servicios como nico enfoque empresarial para todas las planificaciones, debemos aplicar el Despliegue de la Funcin de Calidad y su mantenimiento y mejora como ayuda a la fidelizacin de los clientes. Debemos recordar que actualmente est extendindose cada vez ms la idea de que la satisfaccin de los clientes no es razn suficiente para ganar la carrera competitiva, sino que ser necesaria la fidelizacin de los mismos. La rapidez con la que las especificaciones y estndares internos de la calidad se modifican siguiendo las pautas marcadas por los requerimientos, es decir, la rapidez de adaptacin al entorno competitivo, marcar las diferencias entre las organizaciones, obtenindose ventajas competitivas entre ellas. Como ya se dijo anteriormente, el Despliegue de la Funcin de Calidad acorta el ciclo o bucle de la Calidad, al utilizar sistemas concurrentes de anlisis del producto o servicio, desarrollo de especificaciones y rediseo de productos y servicios. Tener los procedimientos de los clientes como nico enfoque obliga a que todos los procesos, y las actividades que los conforman, se enfoquen hacia el cliente, de manera que con claridad se entiende cul es la aportacin de cada proceso a la cadena de valor que termina en la prestacin del servicio o en el producto final. De la misma manera, una vez establecida la correlacin entre las principales funciones de la empresa/ actividades y los requerimientos, son fcilmente observables aquellas actividades que no aportan el suficiente valor, siempre desde el punto del cliente. Es la base de la teora de la Simplificacin de Procesos, mediante el anlisis del valor de las actividades. La ltima etapa del Despliegue de la Funcin de Calidad es la implantacin de un plan de acciones. Como toda herramienta de mejora continua, dispone de las cuatro etapas que conforman un ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), y que caracterizan a toda herramienta de Mejora Continua. La implantacin del sistema QFD en toda la organizacin trae como consecuencia la generacin de una visin compartida por todos los miembros, que no es otra que la consecucin de los niveles de calidad necesarios para cumplir con los objetivos marcados en los Niveles de Calidad Percibidos (NCP) por los clientes.
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PRINCIPIOS CLAVE Como ya se especific, la generacin de los documentos conteniendo la informacin ordenada proveniente del cliente es uno de los primeros pasos en el desarrollo del proyecto de QFD. En el lenguaje de QFD, los requerimientos, necesidades, etc., de los clientes se engloban en el VOC (Voice Of Customer Voz del cliente). Lo normal es que todos estos datos provengan del desarrollo de oleadas de encuestas y sirvan como entrada al sistema de Calidad basado en QFD. Es razonable hacer estos grupos de encuestas cada seis meses. La planificacin inicial del proyecto QFD ser realizada por un equipo multifuncional, que coordinar la recogida de datos de clientes e indicadores internos, realizar las matrices, dar prioridad a parmetros y requisitos, etc. Una vez implantado el sistema, el tratamiento horizontal y multifuncional de las matrices generadas obliga al trabajo en equipo entre personas de diferentes reas, que dan lugar as a la rotura de las barreras horizontales. La generacin de matrices permite relacionar las diferentes entradas provenientes de la Voz del Cliente con los parmetros internos, organizacin funcional y de procesos, caractersticas y atributos del producto o servicio, indicadores de calidad, etc., de manera que se detectan aquellas funciones o tareas que ms valor aportan al cliente, de la misma forma que se indica en qu funciones y tareas hay que introducir cambios a la vista de los nuevos requerimientos de los clientes provenientes de los grupos de encuestas, o de otros medios. El sistema introduce el anlisis de la competencia, realizada mediante estudios de Benchmarking, en forma de valoracin de los indicadores de medida propios, aplicados a la otras organizaciones. La relacin entre los requerimientos y necesidades de los clientes con las funciones de la empresa, y las mejoras y cambios necesarios para satisfacer esas necesidades y requerimientos, asegura que el proyecto QFD tendr la implantacin suficiente en toda la organizacin. ETAPAS PRINCIPALES Las cuatro etapas en las que se puede dividir un proyecto de QFD son las siguientes: PLANIFICACIN ESTRATGICA Se trata de obtener, de la planificacin estratgica, los objetivos empresariales. Es decir, definicin de la Misin de la organizacin, o razn de ser de la misma. A continuacin, definicin de la Visin, o tipo de organizacin que se desea ser. Es una fotografa de cmo es la organizacin en el futuro, cuantificando el principal propsito y definiendo los llamados factores crticos de xito, aquellos en los que la organizacin debe ser especialmente eficaz y/o eficiente para tener xito en el futuro, o simplemente para permanecer en el negocio. A continuacin, se definen los Objetivos, o pasos intermedios necesarios para alcanzar la Visin. Todos estos estudios, deben estar suficientemente apoyados por los necesarios anlisis del mercado y de la competencia.
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El producto de esta etapa han de ser las matrices PE1 y PE2 (Planificacin Estratgica 1 y 2). La primera relaciona las competencias de la organizacin con los objetivos; la segunda relaciona las competencias de la organizacin con los diferentes grupos de clientes de la misma. CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Se trata del anlisis pormenorizado de las necesidades y requerimientos de los clientes. El producto de esta etapa es una serie de tablas que especifican necesidades y requerimientos. SISTEMA Y ESTNDARES DE CALIDAD A partir de la etapa anterior, as como de los estudios necesarios de la competencia, se definen los parmetros o atributos del producto o servicio, indicando los niveles que deben constituirse en objetivos. El sistema se basar en una serie de matrices que relacionan atributos, indicadores de Calidad, requerimientos, necesidades, funciones, tareas, etc. Las principales matrices del sistema conforman lo que se llama la Casa de la Calidad (HOQ - House Of Quality), que constituye el producto de una etapa. PLAN DE ACCIONES Se deben localizar las funciones y tareas de la organizacin que tienen relacin con los parmetros que se deben mejorar, para definir acciones que influyan directamente en esa mejora. MATRIZ PE 1 La primera matriz del proyecto QFD es la llamada PE1 (Planificacin Estratgica 1), la cual relaciona los Objetivos Estratgicos de la empresa, emanados del plan estratgico y los factores crticos con las competencias clave de la organizacin. Los pasos para la construccin de esta matriz son los siguientes: a) Relacin de competencias clave Las competencias clave tienen que ver con aquellas caractersticas de la empresa que el equipo de trabajo supone, a priori, que estn en relacin directa con la consecucin de la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Conocida, y consensuada por el equipo de trabajo, la relacin de competencias, stas sern ordenadas por prioridades, teniendo en cuenta su importancia en los resultados del negocio y satisfaccin de los clientes, as como la facilidad para introducir mejoras. b) Obtencin de los objetivos estratgicos
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Del Plan Estratgico, basado en los estudios de marketing y benchmarking, se extraen los objetivos estratgicos, a travs del conocimiento de la Misin, Visin y Factores Crticos de xito. c) Pesos objetivos Los objetivos deben ordenarse por prioridades mediante el clculo de la importancia relativa de cada objetivo estratgico, expresado en porcentajes. Para este clculo, se puede usar la comparacin de los objetivos de dos en dos, usando cuatro o cinco niveles de importancia para cada par (por ejemplo, A es mucho ms importante que B, o es algo ms importante, o son igual de importantes, o es algo menos importante, o es mucho menos importante). Conocidas estas puntuaciones por parejas, se transforman en porcentajes de importancia, que conforman los pesos de los objetivos estratgicos. d) Relacionar objetivos y competencias, segn tres niveles Se trata de rellenar la parte central de la matriz, mediante la valoracin de la relacin que cada objetivo tiene con las competencias. Los tres niveles de relacin, son los siguientes:
Fuerte Media Dbil
Se debe realizar la pregunta: Qu importancia tiene la competencia para conseguir el objetivo? d) Importancia de las competencias Con los tres niveles de relacin, y teniendo en cuenta los pesos relativos de los objetivos, se evalan las importancias relativas de las competencias. Esta importancia relativa de las competencias pueden ser representados en la parte baja de la matriz mediante un diagrama de Pareto. COMPETENCIAS CLAVE Son labores del grupo de trabajo la identificacin de las competencias clave de la organizacin y el establecimiento de prioridades entre las mismas. stas son las caractersticas principales de las funciones del negocio, en las que es muy importante ser eficaz y/o eficiente para tener xito en el futuro. El equipo identifica estas competencias mediante tormenta de ideas, para luego llegar a un consenso sobre la relacin final. A continuacin, mediante herramientas como el Diagrama de Afinidad o la Matriz de Priorizacin (impacto en el negocio de la competencia frente a facilidad de introducir mejoras en la competencia), se determinan las prioridades entre las competencias.
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Como ejemplo de competencias de una organizacin pueden citarse las siguientes:

Cualificacin del personal Sistemas de comunicacin Actitud del personal de contacto Tiempo de produccin Capacidad productiva Etc.
OBJETIVOS ESTRATGICOS Con el apoyo necesario de estudios anteriores, el equipo de trabajo de QFD define los objetivos estratgicos de la organizacin, los cuales, adems de ser consensuados por el equipo, deben ser aprobados por el primer ejecutivo de la organizacin. Este hito del proyecto de QFD ha de realizarse siempre para poder obtener resultados en el mismo. De la planificacin estratgica de la empresa, basada en los necesarios estudios del mercado y de los clientes, para lo cual se debe hacer un uso extensivo de las tcnicas de benchmarking, se obtienen la Misin y la Visin, que pueden definirse de la siguiente manera: Misin La Misin de la organizacin es el propsito o razn de ser de la misma. Responde a preguntas como La organizacin existe?, para hacer qu?, o Qu propsito justifica la existencia continuada de la organizacin?, o Por qu existe esta organizacin?. La Misin demuestra lo que realiza la organizacin, y para quin lo lleva a cabo. Visin La Visin est constituida por afirmaciones de la clase de organizacin que se desea ser, es decir, describe lo que deseamos realmente que sea la organizacin, y no lo que queremos evitar. No se debe limitar a lo que creemos que es posible, sino que debe ser un reflejo de lo que intentamos crear. Es una foto final de la organizacin, que se centra en los resultados finales, pero sin detenerse en cmo se llega a ellos. De estas definiciones, se obtienen los Factores Crticos de xito: aquello en lo que hay que ser especialmente bueno para tener xito en el cumplimiento de la Misin y alcanzar la Visin. Con estos conocimientos, el equipo de trabajo identifica los objetivos estratgicos. Puede identificarlos mediante el uso de tormenta de ideas: en este caso es importante que al final haya un consenso acerca de la relacin definitiva que se presentar al primer ejecutivo para su aprobacin. Mediante el uso de la matriz de prioridades se establece el orden de consecucin de los objetivos, atendiendo a los criterios de importancia para el negocio y facilidad para alcanzarlos.
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Como ejemplos de objetivos, pueden citarse los siguientes:
Mejorar la durabilidad del producto. Ofertar ms variedades de colores. Poner como personal de contacto a los trabajadores ms amables. Reducir costes de produccin. Abrir nuevas oficinas de venta.
MATRIZ PE 2 La segunda matriz del proyecto QFD es la llamada PE 2 (de Planificacin Estratgica), la cual relaciona las competencias de la empresa definidas en la matriz PE 1 con los clientes de la organizacin. Los pasos para la construccin de esta matriz son los siguientes: a) Identificacin de los clientes de la organizacin: El equipo de trabajo debe localizar a todos los clientes de la organizacin, tanto internos como externos, ya sean clientes intermedios o usuarios finales del producto o servicio. Esto puede hacerlo mediante la localizacin individual de todos los miembros del equipo, para a continuacin, mediante un amplio debate, llegar un consenso sobre todos los posibles tipos de clientes, en el sentido ms amplio. b) Relacionar clientes y competencias, segn tres niveles: Se trata de rellenar la parte central de la matriz, relacionando, para cada tipo de cliente, la importancia que representa cada una de las competencias:

Relacin fuerte Relacin media Relacin dbil
Se debe realizar la pregunta: Cmo es de importante la competencia para el cliente? Ejemplos de clientes pueden ser:

Empleados de la empresa Accionistas Usuarios finales Empresas intermedias Entidades certificadoras Administracin
c) Clculo de la importancia de los clientes: La importancia de los clientes vendr representada mediante porcentajes relativos de todos ellos.
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Para ello, teniendo en cuenta las relaciones expresadas en la matriz, as como la importancia relativa de las competencias calculadas en la matriz PE 1, se evala la importancia absoluta, para a continuacin calcular la relativa. En la parte baja de la matriz, conviene representar las importancias relativas mediante un grfico de Pareto. VOZ DEL CLIENTE 1 (VOICE OF CUSTOMER 1) Se trata de construir la tabla VOC 1, que relaciona las expectativas y necesidades de los clientes, o lo que en adelante llamaremos requerimientos de los clientes. Las siglas VOC se refieren a la voz del cliente en idioma ingls (Voice Of Customer). Para conseguir conocer los requerimientos de los clientes, previamente al trabajo del equipo encargado del QFD, se deben realizar una serie de investigaciones. La fuente ms importante del conocimiento de los clientes es, como no poda ser de otra manera, su propia opinin. La nica manera de conocer esta opinin es mediante la realizacin de encuestas, trabajo muy especializado y que requiere una gran preparacin previa. Otra fuente que conviene tener en cuenta en la deteccin de necesidades y expectativas de los clientes es la opinin de los empleados de lnea, es decir, aquellos que estn en contacto directo con los clientes, los cuales conocen de primera mano las carencias del producto o servicio, por lo que su conocimiento sobre las expectativas de los clientes es de gran valor. Llevar a cabo este paso es sencillo. Adems, aporta unos datos importantsimos que se desprecian en muchas organizaciones. La opinin de los directivos siempre debe ser un dato a tener en cuenta, ya que en mayor o menor medida influyen en las caractersticas del producto o servicio. Con todas estas entradas, el equipo de trabajo obtiene un listado de las necesidades y expectativas (requerimientos) de los clientes, mediante la opinin de todos, siendo necesario llegar a consensos del listado final. Adems del consenso del equipo encargado de la voz, tambin en este caso es importante conseguir el consenso del equipo directivo. A modo de ejemplo, se especifican una serie de requerimientos de clientes:
Aumentar puntos de venta, bien en la misma rea geogrfica, o ampliando zonas de influencia. Ausencia de errores en las facturas. Buena atencin en las reclamaciones posventa. Puntualidad en el servicio. Por ejemplo, en las empresas de servicios. Realizacin de gestiones por Internet. Mayor rapidez en las entregas. 19/125

VOZ DEL CLIENTE 2 (VOICE OF CUSTOMER 2) Se trata de construir la tabla VOC 2, que relaciona los atributos del producto o servicio, as como los ndices de calidad objetivo de cada uno de ellos. Se parte de la tabla VOC 2, que relaciona las necesidades y expectativas de los clientes. El primer paso, a la vista de esta tabla, es el determinar los atributos, o caractersticas del producto o servicio que se van a medir. Los ejemplos de atributos, en relacin con los de necesidades y clientes anteriormente expuestos, podran ser:

Nmero de puntos de venta por cada 100.000 habitantes. Nmero de errores por cada 100 facturas. Satisfaccin en el tratamiento de reclamaciones, medido en porcentaje de satisfaccin, segn las encuestas. Puntualidad en las salidas cota 15 m. ; es decir, nmero de salidas puntuales, considerando como tales las que tienen un retraso inferior a 15 minutos. Nmero de gestiones realizadas va Internet/ mes. Tiempo de entrega en das. Informacin ante incidencias, como frecuencia de tiempo entre informaciones sobre la marcha de la incidencia, hasta la total resolucin de las mismas. Durabilidad del producto (MTBF) en ciclos, o nmero de usos del producto antes del fallo del mismo (Mean Time Between Fails, tiempo medio entre fallos).
Una vez definidos los atributos, se determinarn los ndices actuales de NCO (Nivel de Calidad Obtenida) y NCP (Nivel de Calidad Percibido) que significan stos lo siguiente: El NCO o Nivel de Calidad Obtenido es el resultado obtenido del producto o servicio prestado. Es un ndice obtenido mediante los controles realizados internamente por la organizacin. Se refiere al atributo en cuestin, representado como el porcentaje de medidas con xito, sobre el total de las medidas. El NCP o Nivel de Calidad Percibido es el grado de satisfaccin que realmente percibe el cliente por el producto o servicio prestado. Es un ndice obtenido por la formulacin de la opinin de los clientes sobre el atributo en cuestin. Se consigue mediante la realizacin de encuestas, y se representa por el porcentaje de respuestas positivas sobre el total de respuestas realizadas. El ndice NCP indicar cules son las expectativas de los clientes en cuanto al nivel que debe alcanzarse para cada atributo en particular. Adems de este conocimiento, es fundamental realizar estudios de benchmarking para conocer, en cada uno de los atributos, cules son los niveles alcanzados por otras empresas. Si el atributo slo fuese aplicable a organizaciones de nuestro mismo sector de actividad, el benchmarking se realizara sobre estas empresas, considerndose entonces benchmarking competitivo (por ejemplo, para conocer los niveles de
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puntualidad en las salidas de una lnea area, slo puede compararse con otras lneas areas). Sin embargo, otros atributos pueden ser comparables entre organizaciones de sectores diferentes (por ejemplo, la satisfaccin en el tratamiento de reclamaciones). Conocidas las expectativas de los clientes en cuanto al nivel de calidad que se desea alcanzar en cada atributo, as como el comportamiento de la competencia y el mercado en general, en referencia a cada uno de los atributos, el equipo de trabajo determina los ndices de calidad de cada atributo. Estos ndices son conocidos como Niveles de Calidad Aceptados (NCA). Estos ndices no sern considerados, en este punto, como objetivos de la organizacin, ya que stos sern los obtenidos a partir de los resultados de la matriz Q1, y de la Casa de la Calidad (HOQ - House Of Quality), como se ver ms adelante. Sin embargo, los obtenidos de esta manera servirn como referencia para conocer la bondad del mtodo en toda su extensin. MATRIZ Q1 La matriz Q1 (o A1 de acuerdo con gran cantidad de autores) supone el ncleo de la Casa de la Calidad, definida ms adelante, y por lo tanto es la matriz ms importante del proyecto QFD. Esta matriz relaciona los requerimientos de los clientes con los ndices de calidad, o atributos del producto o servicio. El resultado final ser la obtencin del NCA de los atributos, que en este caso sern tomados como objetivos de la organizacin. Los pasos para la construccin de la matriz se agrupan en dos: a) Planificacin de los requerimientos, con las siguientes etapas: 1. Puntuacin otorgada por los clientes a los requerimientos. 2. Nivel de Calidad Percibido (NCP) otorgado por los clientes a la propia organizacin y a la competencia. 3. Objetivos numricos marcados. 4. Ratio de mejora. 5. Importancia absoluta de los requerimientos. 6. Importancia relativa de los requerimientos. 7. Orden de importancia. b) Clculo del Nivel de Calidad aceptado (NCA), con las siguientes etapas: 8. Pesos absolutos de los atributos. 9. Pesos relativos de los atributos.
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10. Nivel de Calidad Obtenido (NCO) en los atributos por la competencia. 11. Clculo del Nivel de Calidad aceptado (NCA). A continuacin, se exponen de manera pormenorizada estas once etapas. PUNTUACIN DE LOS REQUERIMIENTOS Se trata de clasificar los requerimientos de los clientes de acuerdo con la importancia que stos otorgan a cada uno de ellos. Para ello, un mtodo consiste en realizar encuestas dando cinco posibles niveles a cada requerimiento. Se punta por tanto de 1 (poco importante) a 5 (muy importante). Del ejemplo de requerimientos que anteriormente se defini, se realiza una posible puntuacin, para uso posterior en la matriz. NIVEL DE CALIDAD PERCIBIDO. COMPARACIN CON LA COMPETENCIA El Nivel de Calidad Percibido (NCP) es el que los clientes otorgan en las encuestas, tanto para la propia organizacin, como para la competencia (en el ejemplo, Compaas A y B). Este nivel se expresa en una escala de cinco niveles, de 1 (nivel ms bajo), a 5 (nivel ms alto). En el ejemplo expuesto, para el requerimiento Aumentar los puntos de venta, la Compaa B obtiene la nota ms alta (5), y es la Compaa propia la que obtiene la peor nota, con un 2. CLCULO DE OBJETIVOS NUMRICOS A la vista de las notas obtenidas, se establecen los objetivos numricos que se deseen alcanzar, debiendo stos ser razonables en cuanto a su pretensin. RATIO DE MEJORA A partir de los objetivos numricos que se pretende alcanzar, se calcula el ratio de mejora en forma de porcentaje final del NCP esperado, en relacin al original. Los ratios de mejora deben ser, como se indic en el prrafo anterior, razonables; por lo tanto, no se deben prever ratios superiores a 2. IMPORTANCIA ABSOLUTA La importancia absoluta de cada requerimiento se obtiene de multiplicar la puntuacin del requerimiento otorgada por los clientes (en la etapa 1) por el ratio de mejora. IMPORTANCIA RELATIVA La importancia relativa es la importancia absoluta expresada en porcentajes. ORDEN DE IMPORTANCIA Por ltimo, de acuerdo con la importancia relativa, se establece el orden de importancia, es decir, las prioridades.
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RELACIN DE REQUERIMIENTOS Y ATRIBUTOS Se trata de relacionar cada requerimiento con cada uno de los atributos. La pregunta que debe responderse es la siguiente: En qu medida resulta eficaz el atributo para asegurar el cumplimiento del requerimiento de calidad? La puntuacin de la relacin es semejante a la empleada para las matrices anteriores:

Relacin fuerte: 9 Relacin media: 3 Relacin dbil: 1
PESOS ABSOLUTOS Y RELATIVOS DE LOS ATRIBUTOS Partiendo de la importancia relativa de cada uno de los atributos, y multiplicando sta por el factor correspondiente de relacin que aparece en la matriz, se obtiene el peso absoluto de cada atributo. El peso relativo es el obtenido a partir de los absolutos, expresados en porcentajes. NCO COMPARACIN CON LA COMPETENCIA Gracias a las investigaciones de los competidores se obtienen, por un lado, los Niveles de Calidad obtenidos (NCO) por ellos, en cada uno de los atributos, y, por otro, nuestros propios NCO. DETERMINACIN DE NCA Con la informacin aportada por los NCO, tanto los propios como los de la competencia, se determinan los Niveles de Calidad aceptados (NCA) para cada uno de los atributos. Estos niveles de NCA se utilizarn como objetivos de mejora de los procesos que tienen alguna relacin con los atributos que deben ser mejorados. MATRIZ Q2 El objetivo de esta matriz es relacionar los atributos entre s. La pregunta que debemos formularnos para esta relacin es la siguiente: Cmo afecta la mejora de este atributo al comportamiento de este otro? La puntuacin, en este caso es la siguiente: Relacin positiva fuerte Relacin positiva dbil Relacin negativa dbil 9 3 -3
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Relacin negativa fuerte CASA DE LA CALIDAD La Casa de la Calidad es el centro del proyecto QFD, y est formada por la suma de las matrices Q1 y Q2, sin que aparezca en este caso ningn nuevo dato. Siguiendo con el ejemplo desarrollado hasta este momento, se expone la Casa de la Calidad resultante. PLAN DE ACCIONES El siguiente objetivo es definir un plan de acciones que nos permita alcanzar los objetivos de Nivel de Calidad Aceptado (NCA) de los atributos. Para ello, en el caso que se expone, existe un paso previo, que es definir los procesos de la organizacin, a ser posible mediante su Mapa de Procesos. Vase Gestin por Procesos. Mediante los datos que aporta la Casa de la Calidad y el Mapa de Procesos, se construye la matriz B1, como a continuacin se expone. La matriz B1 nos dar una indicacin de los procesos que se deben mejorar para alcanzar el objetivo. MATRIZ B1: RELACIONAR LOS REQUERIMIENTOS CON LOS PROCESOS Esta matriz tiene como objetivo el establecimiento de prioridades entre los procesos de la organizacin, con el fin de seleccionar aquellos que se deben mejorar. Para ello se parte de los requerimientos de los clientes, y su importancia relativa, definida tambin por ellos y especificada en la Casa de la Calidad y la matriz Q1. Conocidos los procesos de la organizacin, o al nivel de subprocesos, segn convenga de acuerdo al tamao de la organizacin, se relaciona cada requerimiento con cada proceso, de acuerdo a la relacin ya especificada: Relacin fuerte Relacin media Relacin dbil 9 3 1 -9
Multiplicando la importancia relativa por los factores que expresa la matriz de relacin, se obtienen los pesos absolutos de los procesos. Los pesos relativos son la expresin de los absolutos en forma porcentual. La ordenacin de los procesos segn el peso relativo as calculado dar como resultado un orden de prioridad que nos servir para la seleccin de procesos que se deben mejorar.
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CRITERIOS DE SELECCIN DE LA HERRAMIENTA DE MEJORA Del ejemplo seguido se seleccionan para ser mejorados los cuatro primeros procesos segn el orden de importancia establecido. Son: 1) Prestacin de servicio 2) Ventas 3) Atencin posventa 4) Entregas Posteriormente, se debe seleccionar la herramienta de mejora que debe aplicarse en cada proceso. El desarrollo del plan de mejora nos dar como resultado el plan de acciones a desarrollar. El objetivo de mejora viene marcado por los Niveles de Calidad Aceptados (NCA) definidos en la Casa de la Calidad. La seleccin de la herramienta de mejora viene marcada por la horquilla entre el NCA actual y el futuro que se desea alcanzar; en otras palabras, por la necesidad de obtencin de mejoras drsticas, o menores mejoras. En esta lnea, se especifican dos herramientas de mejora de procesos, colocadas en la matriz que se expone. Se trata de la Metodologa PDCA, para pequeas mejoras, y la Reingeniera de Procesos, para mejoras drsticas. A medida que se incrementa la necesidad de utilizar herramientas que nos permitan mejoras, aumenta tambin el riesgo admisible de las acciones, la dificultad para llevarlas a cabo y la necesidad de nuevos desarrollos tecnolgicos. Ver Ciclo PDCA y Reingeniera de Procesos. LA GESTIN POR PROCESOS DEFINICIN DE GESTIN POR PROCESOS La gestin por procesos se puede definir como una manera de organizar la gestin de la empresa, en donde se trata de priorizar en lo vital, centrndose en las actividades crticas que conforman los procesos. Estas actividades crticas provienen de la identificacin de los Factores Crticos de xito, y de los procesos relacionados con los mismos. La primera palabra importante de esta definicin es PRIORIZAR. No todas las actividades y funciones que una empresa realiza tienen el mismo grado de criticidad en un momento dado, sino que, dependiendo de la funcin tiempo, stas merecen una mayor o menor dedicacin en cuanto a sus necesidades de mejora se refiere. Por lo tanto, y debido a la velocidad a la que el entorno actual obliga a las empresas a adaptarse, stas deben PRIORIZAR en qu reas de actividades necesitan cambiar primero, ante la imposibilidad de hacerlo en todas.
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Debido a esta necesidad de racionalizar esfuerzos, las empresas avanzadas se encuentran con la obligacin de encontrar sus ACTIVIDADES CRTICAS, que en cada instante estn configurando la eficacia y competitividad de las mismas, y para ello, desde un punto de vista ms amplio, tratan de identificar sus PROCESOS, actuando sobre ellos. En resumen, la gestin tradicional (por funciones) no permite realizar cambios con la necesaria rapidez que actualmente el entorno exige, por lo que las empresas que pretendan aumentar su velocidad de Adaptacin han de realizar una gestin por procesos. VISIN POR PROCESOS Las organizaciones clsicas (organizaciones funcionales) provienen de una visin taylorista de la produccin. Este tipo de visin nace como preludio de la Revolucin Industrial: Anteriormente a la Revolucin Industrial toda la produccin se organizaba a travs de oficios, es decir, a travs de personas expertas en todas las actividades que conformaban la produccin. La necesidad de un aumento de produccin pasaba obligatoriamente por un aumento del nmero de oficiales. Esto era muy lento, ya que la gente tardaba mucho en aprender un oficio completo. La visin taylorista divide los oficios en tareas sencillas, de manera que cada una aislada supone un paso en la cadena de produccin, que adems es muy sencillo de aprender. No se enseaban los oficios, sino a hacer una pequea parte del trabajo. Las respuestas a la demanda de mayor producto se realizan contratando ms personal. As, se consiguen aumentos drsticos en la produccin, nace la Revolucin Industrial, y se hace necesario el control de calidad. Sin embargo, Japn, despus de la Segunda Guerra, es obligado a comerciar, y teniendo en cuenta que la visin Taylorista poco tiene que ver con la mentalidad japonesa, deciden (por iniciativa de Deming) que es preferible controlar el proceso a controlar el producto. Nace el aseguramiento de la Calidad, y la visin de los procesos. Actualmente, cuando ms importante que los aumentos drsticos de la productividad es el alineamiento con el entorno y, por lo tanto, la rapidez de realizacin de cambios, la visin taylorista (organizaciones funcionales) han demostrado una total incapacidad. LA GESTIN TRADICIONAL Y LA DE PROCESOS La gestin tradicional se centra en los procesos autocontenidos dentro de una unidad funcional, no contemplndose aquellos que atraviesan varias reas. Sin embargo, por la propia dinmica de las cosas, las actividades se organizan por procesos multifuncionales que involucran horizontalmente a las reas funcionales afectadas. El xito de la gestin por procesos se basa en identificar y centrar la misma en los procesos clave del negocio, con independencia de las reas funcionales que atraviesa. As, en la gestin tradicional, la empresa se estructura de acuerdo a reas, divisiones o departamentos funcionales, con responsabilidades estancas y verticales, cada una de ellas con responsabilidades bien definidas. En la gestin por procesos aparecen propietarios de procesos y equipos de procesos, sistema que permite una mayor
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agilidad en la introduccin de cambios organizativos, as como un espectacular aumento de la comunicacin horizontal. De una responsabilidad compartida, se pasa a una responsabilidad nica, conviviendo la organizacin vertical con la horizontal. Esta responsabilidad recae sobre el propietario del proceso, que se apoya para la gestin del mismo en el equipo del proceso, formado por representantes de todas las reas verticales que quedan involucradas en l. De esta manera, de un predominio de especialidades con muchos oficios (visin tayloriana de la produccin), se pasa a un predominio de generalistas que combinan varios oficios, y de tareas simples, a un trabajo multifuncional. Cada rea de la estructura vertical se preocupa de evaluar su eficacia de acuerdo a objetivos, los cuales en ocasiones no tienen una relacin clara con la calidad del producto y la satisfaccin del cliente (interno o externo). En la gestin por procesos, se habla del mantenimiento del proceso bajo control(del cual se hablar ms adelante), pero que trata de medir el mismo en sus diferentes etapas, de acuerdo con la influencia que los parmetros tienen en el producto final del proceso, desde el punto de vista de su cliente. As, los programas de mejora a aplicar, cuya bondad quedar reflejada en la evolucin de los parmetros, inciden directamente en la percepcin del cliente. La formacin, en un entorno de procesos, y en paralelo al cambio del predominio de los especialistas al de los generalistas, pasa, de un entrenamiento especializado, a la educacin continua, desde una perspectiva ms global. DEFINICIN DE PROCESO Un proceso se puede definir como un conjunto estructurado y completo de actividades que se desarrollan en una organizacin, con el objetivo de conseguir un resultado para un cliente (interno o externo) que satisfaga plenamente sus requerimientos. Un conjunto estructurado de actividades supone que, entre las entradas suministradas por un proveedor, mediante actividades intermedias se obtienen unas salidas o productos para un cliente. Un proceso es un ente, es algo abstracto, que representa lo que unas personas hacen para otras personas. Por lo tanto, desde el punto de vista de la gestin por procesos, todo se reduce a organizar mediante procesos las actividades que las personas realizan para otras personas. DEFINICIN DE DIAGRAMA DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representacin grfica del procedimiento que define las actividades que se desarrollan en un proceso. Una de las caractersticas de los procesos es que se compone de secuencias de etapas o acciones claramente integrables y, por lo tanto, stas son representables mediante diagramas de flujo.

La representacin mediante diagramas de flujo tiene las siguientes ventajas: Ayuda a entender el proceso entre los afectados y usuarios. Ayuda a detectar problemas.
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Ayuda a detectar dnde es conveniente hacer recogida de datos. Ayuda a detectar las actividades que influyen en el rendimiento del proceso. Ayuda a mantener y estandarizar el proceso. Su representacin y comprensin constituyen un paso esencial para la mejora del proceso.
CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS MISIN DEL PROCESO Es lo ms importante del mismo. Debe estar perfectamente definida, respondiendo a las preguntas: QU, PARA QU, PARA QUIN. Por lo tanto, mediante la buena formulacin de la misin, se obtiene el propsito del mismo, as como su descripcin bsica, identificando a sus clientes. FRONTERAS DEL PROCESO La definicin clara de las fronteras permite la comprensin del proceso, delimitando claramente las responsabilidades interfuncionales. La definicin de las fronteras debe incluir las entradas y proveedores, as como las salidas y clientes del proceso. SECUENCIA DE ETAPAS O ACCIONES Los procesos han de ser representables mediante diagramas de flujo, o mediante la correlacin de subprocesos. MEDIDAS IDENTIFICABLES Todas las medidas de un proceso, han de estar relacionadas con parmetros de: CANTIDAD, CALIDAD, COSTES y ENTREGA. MANTENIMIENTO BAJO CONTROL DE LOS PROCESOS ENTENDIDO Se considera entendido un proceso cuando todas las personas involucradas en l conocen lo siguiente:
Cul es el propsito del mismo, a travs de la definicin de la misin. Las fronteras del proceso, mediante las entradas y salidas. Quines son los clientes y proveedores. Quin es el propietario. Qu rendimiento est obteniendo.
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DOCUMENTADO La documentacin de un proceso puede incluir:
Los subprocesos y diagrama de flujo de los mismos. Nombre del propietario. Medidas de rendimiento de los diferentes subprocesos y fases del proceso.
MEDIDO El proceso ha de ser medido de manera que se conozca su nivel de rendimiento, con respecto a las expectativas de sus clientes, de manera que se pueda actuar en consecuencia. Debe ser un indicador claro de la salud del proceso, siendo el nmero de medidas pocas y representativas. Lo ideal sera una sola medida, pero esto no suele ser posible. Las medidas de un proceso han de ser clasificadas en internas del proceso, que estarn relacionadas con la eficiencia, y medidas externas del proceso, que estarn relacionadas con la eficacia del proceso. As mismo, estas medidas siempre sern en trminos de CALIDAD, CANTIDAD, COSTE y ENTREGA. EL CONCEPTO IDEF APLICADO A PROCESOS (INTEGRATION DEFINITION) IDEF es un mtodo que disea un modelo para relacionar acciones y actividades de una organizacin o sistema. Desde el punto de vista de procesos, es una tcnica de mapeado de los mismos, que permite:

La identificacin e interrelacin de los procesos. El diseo de procesos, anlisis funcional y de costes. La definicin de requerimientos, de acuerdo a las expectativas de los clientes del proceso. Proveer de documentacin bsica para la reingeniera de los procesos.
De esta manera, el proceso aparece como una caja, con entradas (por la izquierda), salidas (por la derecha), guas, controles, normas, etc. (por arriba), y recursos, soporte, mecanismos, etc. (por abajo). Por lo tanto, se trata de identificar qu guas y recursos son necesarios para cumplir con la misin del proceso. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS (BASADO EN EL CONCEPTO IDEF) Basado en el concepto IDEF, se clasifican los procesos en CLAVE, ESTRATGICOS, y SOPORTES. Procesos CLAVE
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Son los que conforman la cadena del valor del producto o servicio, terminando siempre en el cliente externo. Es todo lo que el cliente ve, siendo la razn de ser de la organizacin. Es lo que conforma el negocio principal de la empresa. Interrelacionan directamente con el cliente, en la entrega del producto o servicio, as como en la atencin posventa. Procesos ESTRATGICOS Alimentan a los procesos clave, sirviendo de gua y control a los mismos. Interrelaciona con el cliente a travs del conocimiento de sus expectativas. Interrelaciona con el resto del mercado (clientes, clientes potenciales y competencia). Procesos SOPORTE Todos aquellos que de alguna manera dan servicio a la cadena de valor, o procesos soporte. Interrelacionan con los proveedores. Siguiendo con el concepto IDEF, se puede observar a la empresa como una caja, en la que MERCADO, COMPETENCIA Y CLIENTES actan como gua, dictando normas y pautas de comportamiento y accin, as como de control. Por otra parte, y desde abajo, los PROVEEDORES actan como soportes, proporcionando los recursos necesarios para la organizacin. MAPA DE PROCESOS (Ejemplo del primer nivel) Se presenta un ejemplo sencillo del mapa de procesos de una empresa. En l se representa el primer nivel de procesos, entendiendo que la organizacin completa por procesos llegara hasta un segundo nivel; es decir, cada proceso, a su vez, dispone de un mapa de subprocesos con una arquitectura similar. En el mapa, se distinguen claramente los procesos clave, que conforman la cadena de valor de la empresa, cuya salida es el producto o servicio al cliente externo. Los procesos estratgicos, alimentan a los clave por arriba, en forma de guas, controles o normas. Los procesos de apoyo o soporte alimentan por abajo, en forma de suministradores de recursos. Cada proceso, tanto del primer nivel como del segundo, dispone de un responsable, o propietario del proceso, misin y parmetros de medida. Esta organizacin por procesos convive con la organizacin funcional de la empresa, de manera que los mandos superiores de los propietarios son tambin responsables de la efectividad y eficacia del proceso, as como de su mejora. Es decir, debe quedar 30/125

bien entendido que una empresa en gestin por procesos respeta y convive con la organizacin funcional. MEDIDAS DE LOS PROCESOS INDICADORES DE GESTIN INTERNOS Cada uno de los procesos y subprocesos disponen de indicadores internos, siempre en trminos de Cantidad, Calidad, Entrega y Coste. Estos parmetros incumben al propietario del proceso, que es la persona que define estos indicadores, as como a los usuarios del mismo, entendidos stos como las personas que intervienen en el proceso. EFICIENCIA Es una medida de dentro del proceso, siempre en trminos de coste. Incumbe al propietario, pero no al cliente (interno o externo). EFECTIVIDAD Es una medida de fuera del proceso, medido a la salida. Deben ser en trminos de Cantidad, Calidad y caractersticas de la Entrega. Incumbe al propietario, y al cliente interno o externo del proceso, de manera que cumple con los requerimientos de stos. JERARQUA DE LOS INDICADORES P1 es un indicador que mide las caractersticas de un subproceso, actividad o etapa del proceso. P2 es un indicador que mide las caractersticas de un proceso. P3 es un indicador por el que el cliente externo mide las caractersticas del producto o servicio. EL CUADRANTE Y EL DAFO El cuadrante o DAFO permite el control y seguimiento de la evolucin de un proceso, con el fin de mejorarlo permanentemente, mediante la bsqueda de acciones de mejora. Debe indicar el nombre del proceso, misin y propietario. Se debe representar la evolucin en el tiempo de sus principales indicadores, as como las ayudas externas, entendiendo esto como todo lo que influye en los resultados del proceso, pero no se tiene gestin sobre ello. Puede ser interno de la empresa, o externo. A la vista de lo anterior, se identifican los puntos fuertes del proceso, as como las reas de mejora. De stas, mediante priorizacin, se obtienen las acciones de mejora.
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HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS Se representan tres herramientas para la mejora de los procesos, en funcin de: IMPACTO EN EL NEGOCIO En trminos del efecto que tienen los resultados de la herramienta en Calidad, Cantidad, Costes y caractersticas de la Entrega. DIFICULTAD DE IMPLANTACIN En trminos de Tiempo de implantacin, Coste de implantacin, Medios necesarios y Resistencia de la organizacin. Es de sealar que la implicacin de la Direccin en todos los programas de mejora es importante, si bien, a medida que se avanza en la escala de la Dificultad de Implantacin, y Riesgos, esta implicacin se convierte en imprescindible. MEJORA CONTINUA: EL CICLO PDCA (Sobre procesos) Se especifican los pasos tpicos de la Mejora Continua sobre procesos, de acuerdo con el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Dentro del proceso, esta herramienta se usa sobre tareas del mismo. Para ms informacin ver Ciclo PDCA. SIMPLIFICACIN La simplificacin parte del estudio del diagrama de flujo del proceso, actundose sobre las actividades del mismo. El objetivo es distinguir las actividades con valor aadido de las de sin valor aadido, que se definen como sigue: ACTIVIDADES DE VALOR AADIDO Paso del proceso que contribuye a satisfacer los requerimientos establecidos, o es estrictamente necesario para mantener el proceso en Control y Eficiente. ACTIVIDADES SIN VALOR AADIDO Paso del proceso que no contribuye a satisfacer los requerimientos establecidos, o no es estrictamente necesario para mantener el proceso en Control, ni Eficiente.
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REINGENIERA DE LOS PROCESOS La Reingeniera es el rediseo radical de los Procesos, Cultura, y Tecnologa para conseguir Mejoras Drsticas simultneas en Cantidad, Calidad, Entrega y Costes. Es una metodologa que se distingue de la metodologa PDCA por la nocin de rediseo, es decir, por cuestionar todos los aspectos de un proceso, salidas, estructura, actividades, tecnologa, recursos e, incluso, su propsito. Por lo tanto, el nuevo proceso, y el rendimiento que de l se obtenga, sern radicalmente diferentes. Para ms informacin sobre Reingeniera, ver Reingeniera de los Procesos. LOS CRCULOS DE CALIDAD DEFINICIN Desde E. Deming hasta nuestros das, los Equipos de Trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad por K. Ishikawa, han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de Mejora Continua. Conceptualmente, son grupos de trabajadores que gestionan por s mismos los problemas que se producen en su entorno profesional, haciendo propuestas en forma de acciones de mejora, que suponen avances en la gestin de sus puestos de trabajo cuando sus peticiones son aceptadas y apoyadas por la direccin. Los crculos de calidad son equipos informales de trabajo de participacin voluntaria. Su mbito de actuacin es resolver problemas para los que tienen CAPI (Control, Autoridad, Poder e Influencia), y son autnomos para elegir las soluciones ms idneas, implantarlas, comprobarlas y estandarizarlas. Los crculos de calidad representan una buena herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de una empresa, as como favorecer la formacin y la motivacin del personal. Se consigue, as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn. La formacin de los crculos de calidad debe ser espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, para lo cual empresas donde se ha implantado deben contar previamente con una cultura de gestin de la calidad, especialmente enfocada en la mejora continua. Por lo tanto, los crculos de calidad, como herramienta para alcanzar la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo y basado en el liderazgo. CARACTERSTICAS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Cualquier programa de calidad, y en particular los basados en crculos de calidad, como herramienta de mejora continua que propugna la direccin participativa, debe contar con el total apoyo de la direccin y lderes de la organizacin. stos son los encargados de realizar el despliegue del programa, entendido ste como la comunicacin del mismo a todas las personas, asegurando que se consigue el
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necesario convencimiento sobre la bondad del mtodo, y que ste se ha implantado como una actividad ms. Los crculos de calidad deben disponer de un lder, como persona que coordina y equilibra los intereses de todos, autorizando y motivando el esfuerzo general del grupo. Si bien, como se ha dicho, la finalidad del programa de mejora basado en crculos de calidad es conseguir el suficiente despliegue como para considerarlo un estilo de gestin implantado en el da a da en todas las reas de la empresa, la participacin en los crculos debe ser voluntaria, premiando e incentivando sta, de alguna manera. Una norma fundamental de funcionamiento de los crculos es el respeto a todas las ideas, como base para fomentar la creatividad del grupo, as como salvaguarda de efectividad del mismo. El compromiso de la alta direccin y lderes de la organizacin debe incluir el total apoyo a los resultados obtenidos de los crculos de calidad, aprobando las acciones de mejora propuestas y proporcionando los medios financieros, materiales y humanos necesarios. Ya se coment la necesidad de desplegar por todas las reas y actividades de la compaa el enfoque, basado en la gestin participativa mediante la creacin de crculos de calidad. Si este objetivo se cumple, la creacin de los crculos es espontnea y continua, limitndose la labor de la direccin en este campo al apoyo de las acciones propuestas, control de la participacin, chequeo de los avances de implantacin de acciones, e introduccin de medidas correctoras en caso necesario. Por ltimo, sealar que este tipo de herramienta de mejora continua, adems de apoyarse en la direccin participativa, se basa fundamentalmente en el trabajo en equipo, por lo que todos los mritos alcanzados pertenecen al crculo, y no a los individuos. REGLAS PARA SU FUNCIONAMIENTO Los crculos de calidad funcionan cuando tambin se entienden como una frmula para organizar la comunicacin de abajo a arriba, y entre departamentos o secciones, es decir, comunicacin horizontal, con la actitud de todos los participantes de ser generadores y transportistas de soluciones, y no de quejas, excusas y reclamaciones. Los crculos de calidad funcionan cuando se practica el liderazgo, es decir, la direccin y los lderes demuestran de manera visible su compromiso con el programa, apoyan las acciones de mejora y se involucran, proporcionan los recursos y la ayuda adecuada, y reconocen y aprecian los esfuerzos y logros del personal. Los crculos de calidad funcionan cuando se han definido las conductas que deseamos y las que no permitiremos, as como se ha definido y se aplica un sistema de premios. Los crculos de calidad funcionan cuando las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata. Cuando se deniegan las propuestas se explica el porqu.
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Los crculos de calidad funcionan cuando toda la organizacin responde y apoya visiblemente la implantacin de las acciones, se chequean los resultados de las mismas, y se acta en consecuencia. Los crculos de calidad funcionan cuando existen una normas de conducta y todos han aprendido a comunicarse para persuadirse, no para combatirse. Se sabe discrepar sin crisparse. Los crculos de calidad funcionan si se les dedica el tiempo necesario, tanto de la estructura funcional (miembros de los equipos, lderes y directivos de ellos), como de la necesaria estructura de apoyo. FASES PARA LA IMPLANTACIN Las fases para la implantacin de crculos de calidad deben, al menos, cubrir las siguientes etapas: Formacin de la alta direccin: La alta direccin debe estar convencida del estilo participativo de dirigir, as como de propagar, formar y formarse en la herramienta, y ejercer permanentemente el liderazgo como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles. Desarrollo de metodologa y sistema de organizacin: Existen numerosas metodologas de funcionamiento de los crculos de calidad. Lo que est claro es que, para el buen funcionamiento de los crculos de calidad, stos deben regirse por unas normas de funcionamiento que se apoyan en una determinada metodologa cuyo conocimiento ha sido desplegado convenientemente por toda la organizacin. De la misma manera, la actividad y desarrollo de los crculos cuentan con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la organizacin funcional, e inmersa en la organizacin de Calidad de la empresa, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin, realizando asimismo el seguimiento de la implantacin de las acciones. Seleccin y formacin de facilitadores: Esta labor se realiza desde la estructura organizativa de apoyo. Los facilitadores son personas de reconocido prestigio de la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante las primeras etapas de la implantacin, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa y de la metodologa sean suficiente. Por lo tanto, son perfectos conocedores de la metodologa de funcionamiento de los crculos, de las herramientas de trabajo en equipo, y de manejo de grupos. A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se despliega por la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible. Declaracin institucional: Como ya se coment, el compromiso de la alta direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional, avalada por el primer ejecutivo de la misma, y mediante canales adecuados que garanticen el total despliegue de la declaracin. Es decir, debe llegar a todos los componentes de la organizacin. Seleccionar temas prioritarios: Uno de los errores comunes en la implantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en
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una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Lanzamiento del programa: Realizada la declaracin institucional, y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se forman los primeros crculos, cuyo nmero depender de la capacidad del sistema de organizacin definido al efecto, as como de los medios de apoyo, pero siempre teniendo en cuenta que lo importante es obtener xitos al principio. Funcionamiento de los crculos: estarn formados por personal experto en los temas a tratar, as como por el lder, que ser el responsable final de los resultados del crculo, expresados stos en un plan de acciones de mejora. Contarn, en las primeras etapas, con la ayuda de un facilitador, que les asesorar en el desarrollo de la metodologa. Obtencin del plan de acciones: ste es el resultado del trabajo de los crculos de calidad. Estas acciones deben ser suficientemente implantables por los miembros del crculo, huyendo de aquellas que se escapan a su CAPI (Control, Autoridad, Poder e Influencia). Este plan de acciones se presenta a la direccin funcional, que lo aprueba total o parcialmente, pasando a ser de su responsabilidad la implantacin. Una vez aprobados los planes de acciones de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin para la formacin de crculos de calidad. En la repeticin continua del ciclo se fundamenta el despliegue del nuevo estilo de gestin participativa basada en los crculos de calidad, consiguindose as la mejora continua de la calidad. Implantacin de acciones y seguimiento del plan: La implantacin de las acciones corresponde a la direccin funcional del rea en la que se forma el crculo. Sin embargo, el seguimiento del plan general de acciones corresponde a la organizacin de la Calidad. Chequear los resultados del plan: Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los resultados de las acciones es el esperado. Plan de medidas correctoras: Normalmente, muchos de los resultados esperados tras la implantacin no se alcanzan, debiendo realizarse un plan secundario de medidas correctoras, el cual, mediante la lnea secundaria de actuacin, da lugar a una revisin del plan de acciones, siguiendo un ciclo clsico PDCA (Plan, Do, Check, Act Planificar, Ejecutar, Medir, Actuar). TEMAS A TRATAR EN LOS CRCULOS DE CALIDAD Para que los crculos de calidad consigan su eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de ser de su formacin, evitando trabajar sobre temas que estn muy fuera de su mbito. La tendencia humana a la autojustificacin y a la dispersin podra concentrar los crculos de calidad en un foro donde todo vale, tratando de arreglar el trabajo de otros, la empresa, o incluso el mundo.
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Los temas se deben centrar en:
Buscar la calidad del producto, del servicio y atencin al cliente, entendiendo por calidad la que satisface las necesidades del cliente y ste est dispuesto a pagar. Buscar ahorros, es decir, reducir costes, eliminar el despilfarro y la burocracia que no aade el suficiente valor. Reducir plazos, incrementando la velocidad de los movimientos, transportes, documentacin y respuestas. Simplificar los procesos, o incluso cambiarlos. Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/ proveedores. Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, es decir, la calidad de vida del mismo.
Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes sean del nivel de los participantes, con lo cual su implantacin produce un efecto de aumento de la confianza de los mismos, en contra de la frustracin que produce la no implantacin de acciones casi imposibles. Los temas deben priorizarse de antemano, y concentrarse en aquellos cuyas acciones resultantes, a priori, son ms fciles de implantar, y su impacto en el negocio es mayor, considerando como facilidad de implantacin el tiempo y coste de la misma, los medios necesarios y la resistencia de la organizacin, y considerando como impacto en el negocio la mejora de la calidad del producto o servicio, el ahorro de tiempo y de coste. TEMAS QUE NO DEBEN TRATARSE EN LOS CRCULOS DE CALIDAD (EJEMPLOS) Como se dijo anteriormente, uno de los peligros en el funcionamiento de los crculos de calidad es la dispersin de los temas a tratar. stos deben ser concretos, de manera que la implantacin de las acciones de mejora que generen est al nivel de las personas participantes en ellas, sea cual sea sta. A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organizacin:

Reivindicaciones y temas de convenio colectivo. Las prcticas de contratacin, a pesar de que en ciertos trabajos de cara al pblico suele ser el motivo de todos los males del personal de contacto. Las quejas y crticas a los mandos. La estrategia y polticas generales de la organizacin. Los nombramientos. La valoracin de los puestos de trabajo.
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EL CICLO PDCA DEFINICIN Corresponde a un ciclo continuo en el que se distinguen cuatro etapas, que se definen con la primera letra de las palabras inglesas Plan, Do, Check y Act. En castellano, corresponde a las palabras Planificar, Ejecutar, Medir y Actuar, si bien, con el nimo de conservar la igualdad de la primera letra de las palabras con su equivalente inglesa, se definen frecuentemente como Planificar, Desarrollar, Chequear y Actuar. Todas las fases de cualquier proyecto de mejora han de tener cabida dentro de alguna de estas etapas, siendo necesario, de la misma manera, y para asegurar el xito del proyecto, que se contemplen acciones en cada una de las etapas PDCA. BREVE HISTORIA Despus de la Segunda Guerra Mundial, Japn se vio en la necesidad de comerciar y, por lo tanto, de producir. El desarrollo de esta necesidad produjo un tremendo desarrollo productivo. En la mentalidad japonesa, no se poda entender el control de calidad, que era considerado como un despilfarro. Es decir, pensaron que era mejor controlar el proceso que controlar el producto. Esta aseveracin es la base del Aseguramiento de la Calidad, en donde se hace lo que se escribe, y se escribe lo que se hace. El control del proceso puso en evidencia la necesidad de su mejora, cuya planificacin y desarrollo conforman las cuatro etapas del ciclo. Se aplica sobre planes de mejora, conformados por acciones de mejora, provenientes del control del proceso, y su consiguiente necesidad compartida de mejora de sus parmetros de medida. La idea bsica se explica en las cuatro etapas que conforman el ciclo: A) Planificacin de las acciones de mejora: del control y medicin del funcionamiento del proceso se generan una serie de acciones de mejora, con el objetivo de conseguir unos mejores parmetros. B) Desarrollo y ejecucin de los planes de accin: etapa de puesta en prctica de las acciones. C) Medicin y chequeo de los resultados: una vez implantadas las acciones de mejora. La comprobacin de los resultados de esa implantacin y su comparacin con los objetivos previamente esperados es, quizs, el punto ms importante dentro de la ptica de la mejora continua, constituyendo el pilar fundamental para el xito de todo plan de mejora. D) Actuacin y desarrollo de planes correctores: el resultado de los planes de accin no suele coincidir con los objetivos previamente marcados, principalmente por la aparicin de factores entorpecedores durante el
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desarrollo de la implantacin de acciones que son difcilmente predecibles a priori. Para el xito final del plan es muy importante actuar sobre estas desviaciones, con el fin de acercarse lo ms posible a los objetivos previamente marcados. ENFOQUES DEL CICLO PDCA Dos son, principalmente, los enfoques que modernamente se basan en el ciclo PDCA.
El primero se entiende como base de todo proyecto de mejora continua, con independencia de la herramienta que se emplee. Esto significa que actualmente todos los proyectos de mejora y mejores prcticas de Calidad han de cumplir las cuatro etapas del ciclo, de manera que cualquier fase del proyecto tenga cabida y se sepa a qu etapa del ciclo corresponde. De la misma forma, todos los pasos principales del proyecto de mejora deben formar parte de algunas de las etapas del ciclo. Esto est reconocido por las empresas ms avanzadas en la Gestin de Calidad Total, lo que demuestra la validez de este enfoque del ciclo, a pesar de la edad del mismo.
El segundo enfoque es el desarrollo de una herramienta de mejora continua basada en el ciclo, llamada metodologa PDCA. Ms adelante se desarrollan las principales etapas de esta metodologa.
LA MEJORA CONTINUA Y EL CICLO PDCA Una de las mltiples maneras de definir la Mejora Continua de la Calidad es la siguiente: Procedimiento segn el cual se Planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, se Ejecutan esas acciones, Midiendo los resultados que han supuesto y Actuando en consecuencia con el producto. Los verbos que conforman esta frase, Planificar, Ejecutar, Medir y Actuar, coinciden con las cuatro etapas del ciclo, lo que de alguna manera demuestra la validez de estas etapas. El ciclo PDCA es continuo, es decir, el fin de un cuadrante desemboca en el comienzo del siguiente y, por lo tanto, no tiene final: LA MEJORA CONTINUA no TIENE FINAL. GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL Las siglas TQM provienen del ingls Total Quality Management, cuya traduccin es Gestin de Calidad Total. Con el propsito de definir la Gestin de Calidad Total, descompongamos sta en los siguientes sumandos: MEJORA CONTINUA: es la base de la gestin de Calidad Total. Como se explica anteriormente, las acciones que conforman cualquier proceso de mejora, han de estar
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encuadradas dentro de las cuatro partes de un crculo PDCA: Planificar, Ejecutar, Medir y Actuar. Asimismo, se deben realizar acciones de estas cuatro partes. Dicho de otra manera, todo el despliegue de la Gestin de Calidad Total resultar en una serie de acciones encaminadas a obtener mejoras, las cuales sern tratadas segn el ciclo PDCA. La Mejora Continua ha de estar APLICADA EN TODAS LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN, es decir, todas las unidades de la organizacin conocen y aplican los principios de TQM. Este despliegue por toda la organizacin dispondr de suficientes evidencias. En esta misma lnea, el despliegue de Mejora Continua debe realizarse ASEGURANDO LA COLABORACIN EFECTIVA Y EFICIENTE de todos los miembros de la organizacin. Asimismo, todos los esfuerzos realizados en la Mejora Continua, han de estar alineados con los OBJETIVOS CORPORATIVOS, definidos por la planificacin estratgica de la organizacin. Por lo tanto, se considera Gestin de Calidad Total a la mejora continua aplicada en todas las partes y reas de gestin de la organizacin, suficientemente coordinada para asegurar la colaboracin efectiva y eficiente de todas las reas, y siempre con el fin de lograr los objetivos corporativos, emanados de la planificacin estratgica. EL CICLO PDCA COMO HERRAMIENTA DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS Se representan ejemplos de herramientas para la mejora de los procesos, en funcin de: IMPACTO EN EL NEGOCIO En trminos del efecto que tienen los resultados de la herramienta en Calidad, Cantidad, Costes y caractersticas de la Entrega. DIFICULTAD DE IMPLANTACIN En trminos de Tiempo de implantacin, Coste de implantacin, Medios necesarios y Resistencia de la organizacin. Se representa en primer trmino la metodologa PDCA, basada en el ciclo del mismo nombre, y objeto de este captulo, como la herramienta de menor riesgo y mayor facilidad de implantacin, motivo por el cual debe ser elegida en los primeros lugares de los proyectos de mejora de los procesos. Como metodologa de mayor riesgo y mayor dificultad de implantacin, se representa la reingeniera de los procesos. Asimismo, y por lo general, el uso de la innovacin tecnolgica se hace ms extensivo a medida que aumenta el riesgo de la implantacin.
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Ver "Reingeniera de los Procesos". METODOLOGA PDCA La metodologa PDCA proporciona una sistemtica para la resolucin de problemas, o para la mejora de los procesos, ya que asegura que se atacan las causas de raz, proporcionando el camino ms corto y seguro para la resolucin del problema, o la consecucin de la mejora buscada. Esta metodologa aporta un camino eficaz para erradicar los costes evitables, ayudando a mantener la eficacia y eficiencia de las organizaciones, reduciendo los costes y permitiendo obtener los beneficios necesarios dentro de un marco competitivo moderno. Como todas las herramientas de mejora, alcanza su mxima eficacia cuando se consigue un amplio despliegue por toda la organizacin, al ser de aplicacin en procesos interdepartamentales, contribuyendo al desarrollo de la cultura clienteproveedor, generando sinergias interdepartamentales en la bsqueda de la satisfaccin del cliente externo. Al ser una herramienta de fcil utilizacin, permite la participacin de gran nmero de empleados, promoviendo la participacin, la implicacin y delegacin (Empowerment) de gran nmero de individuos. Dentro de las cuatro etapas del ciclo PDCA, se definen las fases de la metodologa PDCA: PLAN: 1. 2. 3. DO: 4. Bsqueda y seleccin de acciones. Seleccin del proyecto. Compresin de la situacin inicial. Anlisis.
CHECK: 5. ACT: 6. 7. Normalizacin y control. Conclusiones y resultados. Resultados.
SELECCIN DEL PROYECTO La primera fase de la metodologa PDCA es la seleccin del proyecto de mejora. Respondiendo a la pregunta Qu queremos cambiar? se desarrolla una definicin del problema o problemas a tratar y el estado deseado a conseguir, logrndose el consenso de los que participan en esta definicin.
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Posteriormente, se realiza la pregunta Qu problemas raz existen? o bien cules son los puntos dbiles? Esto se realiza mediante tormenta de ideas, pudindose representar los problemas raz mediante un diagrama de Ishikawa. Se debe definir muy claramente dnde empieza y acaba el proceso, para marcar claramente sobre lo que se va a trabajar, y a la vez definir los clientes del proceso. Una vez definidos los clientes, se investigan sus necesidades, comprobndose si el producto actual realmente responde a sus expectativas. En este punto, es necesario preguntar a los clientes detectados, que son los que deben definir las caractersticas del producto. Una vez obtenida la informacin sobre la que se va a trabajar, los problemas raz principales, o puntos dbiles del proceso, as como el estado final deseado y las expectativas de los clientes, se selecciona el equipo de mejora. La seleccin de los miembros del equipo de trabajo, as como la asignacin de tareas, es un paso fundamental para el buen fin del proyecto. El nmero de miembros puede depender del nmero de reas funcionales por las que atraviesa el proceso, as como la complejidad de ste, pero debera oscilar entre 5 y 8 miembros. Es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso a mejorar tengan representacin en el equipo. En el equipo, debe existir al menos un lder y un secretario. El lder debe promover un clima de equipo, de participacin y creatividad, proyecto a su objetivo, evitando desviaciones del mismo, convocar las guiando las mismas pero sin dirigir, mantener los contactos externos, asistencia de asesores externos y facilitadores, aportar la informacin comunicar los resultados, etc. focalizar el reuniones, facilitar la necesaria,
El secretario debe preparar la agenda, confeccionar las minutas y consolidar y evaluar las reuniones. Los miembros del equipo, adems de participar, deben ser creativos, responsabilizarse de las reas o tareas asignadas, ayudar y colaborar en las reas y tareas de los dems, documentando de manera clara y concisa cada una de sus acciones. COMPRENSIN DE LA SITUACIN ACTUAL El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio del proyecto PDCA de mejora, es decir, antes de introducir las acciones de mejora. Para ello, se recomienda basarse en lo siguiente:
Se debe realizar un diagrama de flujo del proceso, como representacin visual de las principales actividades que lo conforman. Este diagrama no debe ser excesivamente exhaustivo, ya que, si bien la comprensin de la situacin actual es importante, no se pretende una gran profundizacin en la misma. Es decir, llegados a un cierto nivel de conocimiento de la situacin inicial, la siguiente profundizacin es considerada como una prdida de tiempo. Se deben identificar y valorar las medidas de rendimiento del proceso, que son aquellas que indican el grado de eficacia y eficiencia de ste. Se entiende
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por eficacia el nivel de consecucin de los resultados deseados, y por eficiencia el nivel de optimizacin del uso de los recursos.
Desde el punto de vista del proyecto de mejora PDCA, hay que seleccionar las medidas de rendimiento que nos ayuden a comprender el estado actual del proceso y sirvan para ver la evolucin teniendo en cuenta el objetivo de mejora. Las medidas de rendimiento del proceso deben estar relacionadas con Calidad, Cantidad, Coste y Entrega. A la vista de los problemas raz identificados, as como de los puntos dbiles del proceso, el equipo identifica los puntos potenciales de mejora, o reas sobre las que se van a identificar y proponer acciones de mejora.
ANLISIS En esta etapa se pretende identificar las causas de raz que generan el problema que se quiere reducir. El efecto deber ser el indicador de calidad de la descripcin del objetivo fijado en el proyecto PDCA. El procedimiento en esta etapa puede ser como sigue:
Partiendo de un ejercicio de tormenta de ideas, se identifican las causas previsibles, utilizando un diagrama de Ishikawa (diagrama causa- efecto). Esta herramienta nos permite organizar los factores potenciales que producen el efecto. Las razones por las que es recomendable su uso son varias: - Identificar las causas que afectan al objetivo. - Indicar la relacin de cada causa y subcausa con las dems y con el efecto. - Evitar la tentacin de centrarse en una sola causa, dndole una excesiva importancia y, como consecuencia, ignorar otras.
Los beneficios que se pueden obtener al utilizar esta herramienta son los siguientes: - Centrar en dnde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso. - Permite disponer de un documento grfico de las causas, documento que puede ser revisado posteriormente.
Recoleccin de los datos. Estudiar las causas a travs de una herramienta adecuada de recogida de datos. En ocasiones no se dispone de datos, o bien no se dispone de ellos en la forma en la que el caso en estudio requiere. Por estas razones, ser necesario realizar una estrategia de recogida de datos, para lo cual es importante dar solucin a las siguientes preguntas: Qu se espera conseguir con la recoleccin de los datos? Qu datos se necesitan? En qu momento del proceso se recogern los datos? Cuntos datos se recogern? Cmo se registrarn? Quin ser el responsable de la recogida de datos?
Anlisis de los datos. Los datos recogidos habr que analizarlos y presentarlos de manera fcilmente entendible, de forma que ayuden a la toma de decisiones.
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Presentar el resultado del anlisis realizado de forma grfica a travs de una de las siete herramientas bsicas de la calidad, las cuales nos proporcionan distintas alternativas para consolidar y representar los datos de forma que se facilite la interpretacin y anlisis. Estas herramientas son las siguientes:. Diagrama causa/efecto Diagrama de Pareto Hojas de registro Histograma Diagrama de correlacin Grfico de lneas Grfico de control
PLAN DE ACCIONES CORRECTORAS En esta etapa se desarrolla un plan de accin que ataque las causas principales y ms significativas identificadas y validadas en la fase de anlisis, para, finalmente, implantarlas de manera planificada. El grupo debe hacerse la pregunta de cmo podemos efectuar el cambio, de manera que se produzcan cuantas ms acciones posibles para conseguir el cambio que nos conduzca al estado deseado. Para realizar esto, se recomiendan las siguientes guas de actuacin:

Implicar a miembros ajenos al equipo No evaluar durante la etapa de generacin de ideas Animar a producir ideas descabelladas Desarrollar ideas de los dems Buscar la cantidad
Posteriormente, el grupo se realiza la pregunta de cul es la mejor manera de efectuar el cambio, con la idea de seleccionar las soluciones ptimas y planificar su implantacin. Se recomiendan las siguientes guas de actuacin:

Compromiso del grupo para implicarse en la implantacin Utilizacin de la matriz de priorizacin Elaboracin del plan de accin y seguimiento
Una vez que el plan se ha elaborado, y se han realizado las primeras etapas del mismo, el grupo se pregunta si realmente se est siguiendo el plan, para lo cual hay que prestar una atencin persistente a hacer lo necesario. Asimismo, se debe monitorizar la obtencin de los resultados obtenidos. RESULTADOS En esta etapa, el grupo determina la efectividad de las soluciones implantadas, mediante la realizacin de un plan de seguimiento que nos permita conocer el impacto sobre el rendimiento del proceso, y en particular sobre las medidas que nos indican su evolucin hacia el objetivo marcado. Para ello, se debe realizar la comparacin de los datos actuales con los datos del problema en su estado inicial, as como realizar una evaluacin con el estado deseado.
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Es muy importante asegurarse de que la implantacin de las acciones elegidas no ha creado problemas en un principio no previstos. Puede suceder que, con las acciones correctivas propuestas e implantadas en su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este momento cabe plantearse valorar el beneficio hasta la fecha y decidir si continuar mejorando o dejarlo como est, por considerar como suficiente el resultado obtenido y existir otras prioridades. Es muy conveniente representar grficamente y de forma clara la evolucin de la mejora, eligiendo el grfico ms conveniente para la medida elegida. Para asegurarnos de la veracidad de las implantaciones, se debe montar un plan de seguimiento de su impacto, dentro del cual se establece la medicin del impacto de la implantacin. Esto ltimo se puede llevar a cabo mediante encuestas al personal directamente afectado por la implantacin, as como a clientes y proveedores, si es que la accin les afecta de manera directa. NORMALIZACIN Y CONTROL El objetivo de esta etapa es llevar a cabo las medidas necesarias para que los beneficios obtenidos como consecuencia de la implantacin de las acciones se mantengan en el tiempo y as evitar que se conviertan en un beneficio temporal, sin continuidad en el tiempo. Es decir, como en todo plan de mejora, uno de los puntos ms difciles de conseguir es la continuidad del cambio. Para asegurar la continuidad del cambio se recomienda medir la normalizacin de las modificaciones introducidas en la operativa del proceso. La normalizacin ha de realizarse despus de verificar el efecto benfico de las acciones correctivas. Las acciones que han de emprenderse pueden ser las siguientes:

Documentar la modificacin del proceso. Definir qu medidas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el seguimiento del rendimiento del proceso. Dar formacin de las modificaciones del proceso a las personas afectadas. Comunicar a las personas o entes afectados las consecuencias que los cambios les suponen.
CONCLUSIONES Y PLANES FUTUROS En esta etapa, el grupo determina las alteraciones del plan que pudieran ser necesarias y las pone en prctica. Estas alteraciones pudieran aparecer como consecuencia de los anlisis realizados en las etapas anteriores sobre la bondad del plan de acciones, y a la vista de su implantacin. Adems de esta revisin del plan, es importante dejar constancia por escrito de los problemas pendientes (que se convierten, as, en oportunidades de mejora), conformando una visin futura de cmo debera funcionar el proceso, lo que ayudar a la direccin a determinar adecuadamente los planes futuros de mejora del proceso, como consecuencia de un ciclo de mejora continua en el que debe estar permanentemente inmerso, con el fin de optimizar la gestin para la obtencin de la ventaja competitiva necesaria para la permanencia en el negocio.
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FACTORES DE XITO DE LA METODOLOGA PDCA Algunos factores han de tenerse en cuenta como determinantes para el xito en un proyecto de mejora basado en la metodologa PDCA. Es de destacar que, si bien estos factores se han elegido para la metodologa PDCA, son de aplicacin para el xito de cualquier proyecto de mejora usando otra metodologa. stos son: 1. Impulso de la alta direccin. El apoyo de la alta direccin es un factor determinante para llevar a cabo el proyecto, hasta el punto de poder afirmar que sin este apoyo continuo y decidido no merece la pena iniciar un proyecto de mejora. Si no tiene este apoyo, ni lo intente. 2. Formacin del equipo directivo. En lnea con el primer factor, el equipo directivo ha de ser el primero en formarse en la herramienta a seguir, en este caso en la herramienta PDCA. 3. Seleccin adecuada de los procesos a ser mejorados. Es importante, al menos al principio, que los procesos seleccionados pertenezcan a los procesos crticos para el negocio, entendidos stos como aquellos que tienen algo que ver con los factores crticos de xito. Asimismo, al principio es conveniente seleccionar procesos de fcil mejora, con el fin de obtener xitos rpidos, como factor dinamizador del resto del proyecto. 4. Fomentar la participacin de todos los empleados en los proyectos de mejora: esta metodologa, por su sencillez, es apta para ser utilizada por la totalidad de los empleados aprovechando, as, para la mejora de la participacin, la delegacin (empowerment) y la comunicacin horizontal. Dedicar tiempo a la formacin de la herramienta. Todas las personas que participen en grupos de mejora han de recibir previamente la formacin en la herramienta precisa. La alta direccin y mandos intermedios han de poner los medios necesarios para permitir disponer de este tiempo. Constante visibilidad y reconocimiento por parte de la alta direccin de las actividades de mejora y logros obtenidos. La alta direccin debe vigilar la bondad de los planes de acciones, haciendo visible su empeo. Asimismo, debe reconocer a las personas y grupos en logros obtenidos y referidos al plan. Adecuado plan de seguimiento e informacin. El seguimiento sobre la implantacin de los planes de acciones aprobados ha de ser exhaustivo. De la misma manera, y en paralelo con este plan, se ha de desarrollar un plan de informacin sobre los resultados y avances del plan. Este plan de informacin ser general, es decir, con despliegue en la totalidad de la organizacin.
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AUTOEVALUACIN POR COMPARACIN DE MODELOS DEFINICIN DE AUTOEVALUACIN
La Autoevaluacin es un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin comparados con un modelo de excelencia empresarial. La Autoevaluacin permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las reas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado.
DEFINICIN DE MODELO DE CALIDAD TOTAL"
Se entiende por "Modelo de Calidad Total a un conjunto de criterios agrupados en reas o captulos y que sirven como referencia para estructurar una estrategia de Calidad Total en una empresa u organizacin, o en una parte de la misma.
Los modelos estn basados en la estructuracin de los principios de la Calidad Total de modo que se cubran todas las reas clave. Diversos autores han desarrollado a travs de diversos tipos de publicaciones modelos de Calidad aplicables a empresas. Del mismo modo, numerosas empresas han definido su propio modelo de Calidad sobre el que basar la implantacin de la Calidad Total. Sin embargo, la utilizacin extensiva del trmino "Modelo de Calidad Total es muy reciente. Dicho trmino se emplea para referirse a los modelos de Calidad Total desarrollados como bases de los grandes premios a la Calidad. Los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los basados en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, el "Malcolm Baldrige", y el basado en el "Premio Europeo a la Calidad". Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, est el "Premio Deming, que es el Premio Nacional a la Calidad en Japn. Para optar a la consecucin de alguno de estos premios, las empresas deben demostrar que su sistema de Calidad y la calidad de su gestin se adaptan perfectamente a los criterios desarrollados como bases de los premios. Del mismo modo, estos criterios pueden ser empleados por las empresas como modelos de lo que debe ser su gestin de Calidad Total. Es esta ltima aplicacin la que ms est contribuyendo al conocimiento y a la extensin del uso de los modelos de Calidad Total basados en los grandes premios a la Calidad. PROCESO GENERAL DE AUTOEVALUACIN El diagrama de flujo muestra las etapas generales necesarias para el establecimiento y puesta en marcha de la Autoevaluacin, incluyendo los puntos principales a tener en cuenta. Este esquema responde a las tpicas etapas de un ciclo PDCA, como corresponde a un programa de mejora continua, en este caso basado en autoevaluaciones segn el Modelo Europeo, aunque este esquema general puede ser vlido utilizando otro cualquiera de los Modelos.
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La Autoevaluacin puede iniciarse en la organizacin en su conjunto, en una unidad de negocio que forme parte de dicha organizacin o en una subdivisin de la misma. El enfoque particular que se adopte estar influido por la cultura y estructura de la organizacin y tambin por las ventajas que se desee obtener. Ver "Modelos de Excelencia Empresarial y "Tipos de Autoevaluacin". LOS GRANDES MODELOS EL PREMIO DEMING El Premio Nacional de Calidad de Japn, llamado "Deming", se instituy en 1951, y ha sido decisivo para la implantacin en Japn de la cultura de la Calidad, no slo por el estmulo que supona para los ganadores, sino por el acicate para los que se presentaban y sobre todo por ser utilizados sus criterios como modelo para muchas empresas niponas. Los criterios de evaluacin del Premio Deming estn basados en cmo gestiona la empresa todas las actividades (investigacin y desarrollo, diseo, compras, produccin, inspeccin, comercializacin), que son esenciales para un adecuado control de la Calidad de sus productos y servicios. El trmino "control de Calidad", que es bastante usado en los criterios, significa control total de la Calidad en la empresa (Company wide quality control, CWQC), basado en tcnicas estadsticas de control de Calidad. Los criterios estn agrupados en diez captulos. Si bien es aplicable a todo tipo de empresas, su lenguaje y orientacin denotan una orientacin ms bien dirigida a la fabricacin, lo que es lgico por el ao en que se instituy. Ver Modelos de Excelencia Empresarial y Premio Deming. EL PREMIO "MALCOLM BALDRIGE" Hasta 1987 no se cre en Estados Unidos el premio nacional a la Calidad llamado "Malcolm Baldrige en memoria del Secretario de Comercio impulsor del mismo. La importancia de este premio viene dada por el hecho de que los premios son entregados por el propio Presidente de los Estados Unidos. Si bien slo se presentan alrededor de medio centenar de candidaturas, todos los aos se solicitan varios centenares de miles de cuadernos con los criterios. El Malcolm Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su rea de influencia continental, si bien es cierto que muchas de las grandes multinacionales americanas lo utilizan como herramienta de evaluacin y mejora, y alguna de ellas tiene establecido un sistema de premios internos a la Calidad a nivel divisin, continental y mundial, totalmente basados en l. El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la gestin de la Calidad Total en la empresa con criterios que analizan cada aspecto con gran profundidad. Concede una enorme importancia a la satisfaccin del cliente (25%; el modelo EFQM concede a este criterio el 20%), cuyo captulo constituye una gua indispensable por su sencillez, claridad de uso y brevedad para enfocar una empresa hacia el cliente. El Malcolm Baldrige evoluciona ao tras ao. A partir de 1992 fueron cambiando en especial los resultados econmicos de la empresa, que han sido enfocados hacia lo que requiere un sistema de gestin empresarial, al entenderse que, adems de la satisfaccin del cliente, la eficiencia econmica de la empresa debe ser un objetivo prioritario. A partir de 1995 este criterio tiene tambin el 25% de peso (el modelo EFQM le concede el 15%).
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Ver Modelos de Excelencia Empresarial y Premio Malcolm Baldrige. EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL El Modelo Europeo (Modelo EFQM), constituye el fundamento del Premio Europeo a la Calidad y se basa en la siguiente premisa: Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. Cada uno de los nueve criterios mostrados en el Modelo EFQM constituye un criterio que puede ser utilizado para evaluar el avance de la organizacin hacia la Excelencia Empresarial. Los criterios se agrupan en dos categoras: Agentes Facilitadores y Agentes Resultados. Ver "Modelos de Excelencia Empresarial" Ver "Premio Europeo de Excelencia Empresarial" COMPARACIN CON OTROS: BENCHMARKING DEFINICIONES DEFINICIN OFICIAL: es un proceso continuo mediante el cual se identifican, comparan y aprenden las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, comprendiendo los fundamentos de la ventaja competitiva, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Normalmente, el benchmarking ha de realizarse sobre procesos bien definidos, y sobre empresas que de alguna manera han demostrado disponer de las mejores prcticas en l. Es muy importante comprender el fundamento de la ventaja competitiva que la empresa obtuvo; es decir, no es en absoluto suficiente comparar los valores cuantitativos, sino estudiar profundamente CMO los mejores de la clase en un determinado proceso o actividad han logrado serlo. JUSTIFICACIN DEL BENCHMARKING Aunque a muchos empresarios les parece demasiado humilde reconocerlo, siempre existe un mayor conocimiento en el exterior. Ese ENORME FONDO COMN de conocimientos, debe ser el objetivo del benchmarking. Es un modo EFICIENTE Y SEGURO de introducir mejoras, ya que otros ya las introdujeron y, por lo tanto, no responden a decisiones intuitivas. Las mejoras se introducen CON FACILIDAD, ya que la resistencia cultural de las personas de la empresa a los cambios es menor, al ser ms convincente si otros tuvieron xito.
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El POTENCIAL ES ENORME, ya que se puede buscar al mejor de la clase en cada una de las actividades. Los PUNTOS DBILES se detectan ms rpidamente que mediante otros mtodos. Permite UN ENFOQUE COMPETITIVO EXTERNO, al aumentar drsticamente nuestro conocimiento de la competencia. Permite, as mismo, CONOCER MEJOR NUESTRA PROPIA ORGANIZACIN, al tener que traducir nuestros propios parmetros de medida para que stos sean comparables a los de los dems. TIPOS DE BENCHMARKING (SEGN ENFOQUE) Segn el enfoque, los tipos de benchmarking se pueden clasificar en tres grupos: COMPETITIVO, COOPERATIVO y COLABORADOR. El benchmarking COMPETITIVO es el que se realiza tomando empresas objetivo cuyo negocio o core bussiness es el mismo que el de la propia empresa, y, adems, opera sobre los mismos mercados, desde el punto de vista geogrfico. Es una prctica obligada en el proceso de planificacin estratgica de la empresa. El benchmarking COOPERATIVO se realiza sobre empresas de negocios diferentes, o bien entre empresas cuyos mercados se encuentran en lugares diferentes. Se aplica sobre procesos crticos, entendiendo por tales aquellos cuya misin tiene algo que ver con los factores crticos de xito emanados de la planificacin estratgica. Puede llegar a ser muy potente, pues es posible aplicar sobre procesos no pertenecientes a la cadena de valor de nuestra empresa (procesos estratgicos y de apoyo), pero que s pertenecen a la cadena de valor (procesos clave) de las otras compaas. El benchmarking COLABORADOR se realiza entre dos empresas que comparten los objetivos de mejora. Por lo tanto, es difcil que se d entre competidores y sobre procesos clave y estratgicos, si bien se puede dar sobre procesos de apoyo. Es muy habitual entre empresas no competidoras, sobre procesos de apoyo. TIPOS DE BENCHMARKING (SEGN DESPLIEGUE) Segn el despliegue, entendido ste como la aplicacin que luego se realiza a travs de la organizacin, el benchmarking se puede clasificar en Competitivo, Funcional e Interno. El despliegue del benchmarking competitivo se realiza fundamentalmente a travs de los procesos de planificacin estratgica, de manera que los resultados de la investigacin de los competidores es usada para la definicin de la poltica y estrategia de la empresa. El despliegue del benchmarking funcional se realiza sobre las funciones, procesos y actividades considerados crticos, entendidos como aquellos cuyas misiones en un
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momento dado estn relacionadas con los factores crticos de xito emanados de la poltica y estrategia de la empresa. Al despliegue del benchmarking interno, adems del funcional, se aade que tambin se aplica sobre tareas que conforman las actividades de los procesos. BENCHMARKING Y PLANIFICACIN ESTRATGICA El uso terico del benchmarking, depende, para los diferentes tipos, de las etapas que conforman la planificacin estratgica de las empresas. As, el benchmarking competitivo se usa en los estudios de mercado y de clientes, para conocimiento de sus necesidades y expectativas. Posteriormente a estos estudios, y de acuerdo con las conclusiones de los mismos, se definen la Misin, Visin y Valores de la empresa, como punto de partida para el desarrollo del plan estratgico. El citado plan se despliega sobre los factores crticos de xito, definidos como aquellas caractersticas, variables o parmetros del negocio en los que hay que ser especialmente bueno, ya que son los que determinarn el xito o fracaso del negocio. Para la mejora de estos factores, se utiliza el benchmarking funcional. De este estudio se obtiene el plan de acciones, que se aplica sobre los procesos y actividades. El benchmarking interno se aplica en esta etapa. TIPOS DE BENCHMARKING (SEGN SU PLANTEAMIENTO) Segn el planteamiento, u objetivos del benchmarking a realizar, se puede clasificar ste en formativo/filosfico, ad-hoc o global.
El FORMATIVO/FILOSFICO es utilizado para instalar en las empresas un sentimiento de competitividad, concienciando al personal sobre la obligatoriedad de mirar afuera, ya que no todo empieza y acaba en el interior de las organizaciones, ms bien al contrario. El estudio de benchmarking, no se realiza realmente, pero se extiende su conocimiento y su metodologa. El planteamiento AD-HOC es normalmente el ms utilizado, siendo en todo similar al funcional, es decir, aplicado sobre procesos o funciones en los que se ha detectado la existencia de puntos dbiles y reas de mejora, como consecuencia de la identificacin de los factores crticos de xito. El planteamiento GLOBAL es el ms ambicioso, y normalmente es realizado despus de una suficiente experiencia en los dos anteriores. Supone aplicar el benchmarking en toda la organizacin, pasando a ser una herramienta en la gestin diaria de la empresa. Su implantacin se origina como consecuencia del desarrollo de un programa de Gestin de Calidad Total.
LOS OCHO PASOS DEL BENCHMARKING Se definen los ocho pasos tpicos del benchmarking. Debe tenerse en cuenta que stos pueden variar, principalmente dependiendo del tipo de benchmarking de que se trate.
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Estos ocho pasos son la aplicacin a un proceso tpico de benchmarking cooperativo o colaborador, desde el punto de vista del enfoque, y funcional, desde el punto de vista del despliegue. En los siguientes puntos se explican las principales caractersticas de cada uno de los pasos. PLANIFICAR EL PROYECTO La planificacin de un proyecto de benchmarking incluir:
IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO DE LA EMPRESA. Como ya se explic, de la planificacin estratgica de la empresa, se deben obtener los factores crticos, definidos stos como aquellas variables, caractersticas o parmetros del negocio cuya evolucin determinar el xito o el fracaso del negocio. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS DE LA EMPRESA. Conocidos los factores crticos de xito, se identifican los procesos crticos, definidos stos como aquellos cuya misin tiene alguna relacin con los factores crticos de xito. IDENTIFICACIN DE LOS PUNTOS FUERTES Y REAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS CRTICOS. Se establecen stos mediante comparacin con modelos, opiniones externas, evoluciones, etc. (ver La gestin por procesos). ESTABLECIMIENTO DEL EQUIPO DE BENCHMARKING. A ser posible con un experto en benchmarking que domine el proceso elegido, y personal con capacidad, autoridad y poder para la implantacin de las futuras acciones de mejora. DEFINICIN DE UN CALENDARIO. Para definicin temporal del resto de los pasos del proceso.
DEFINIR REAS DE ACTUACIN En la definicin de las reas de actuacin, se trata de especificar lo ms exactamente posible los procesos y/o actividades sobre los que se va a realizar benchmarking. A medida que esta definicin se realiza ms concretamente, las posibilidades de xitos asimismo concretos, aumenta considerablemente. Se distinguen dos pasos fundamentales: ACOTAR ESTUDIO DE BENCHMARKING y PRIORIZAR PROCESOS / ACCIONES.
ACOTAR ESTUDIO DE BENCHMARKING. Se trata de especificar dentro del mapa de procesos de la empresa, dnde empieza y acaba el rea sobre la que se va a trabajar, definiendo con gran claridad las entradas y salidas, as como proveedores y clientes. En este primer paso, se ha de definir el tipo de estudio a realizar. As, ESTUDIOS ESTRECHOS Y PROFUNDOS son ms aptos para los Procesos Clave(que son aquellos que conforman la cadena del valor del producto o
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servicio), y los ESTUDIOS AMPLIOS Y SUPERFICIALES, que son ms aptos para los Procesos Estratgicos.
PRIORIZAR PROCESOS / ACCIONES. Esto se debe llevar a cabo slo en el caso de que la capacidad de realizar los estudios de benchmarking no sea suficiente para acometerlo en todos los procesos crticos y reas de actuacin definidas anteriormente. En estos casos, es conveniente realizar una priorizacin del punto por el que se va a comenzar, atendiendo a criterios de Impacto en el Negocio y Facilidad de Realizacin.
RECOGIDA DE DATOS PROPIOS
SELECCIN DE LAS MEDIDAS DE DENTRO Y FUERA DEL PROCESO. Las medidas de fuera del proceso estn relacionadas con los objetivos, los cuales obedecen a los requerimientos de sus clientes. Son medidas de Efectividad. Las medidas de dentro del proceso son medidas de Eficiencia. RELACIN DE LAS MEDIDAS CON CALIDAD, CANTIDAD, ENTREGA Y COSTE. Las medidas de fuera del proceso siempre estarn definidas en trminos de Calidad, Cantidad y Entrega. Las medidas de dentro del proceso estarn siempre relacionadas con Coste.
(VER La Gestin por Procesos)
APOYAR LAS MEDIDAS EXTERNAS CON ENCUESTAS A CLIENTES. Es decir, conocer, adems del NCO (Nivel de Calidad Obtenido), el NCP (Nivel de Calidad Percibido). ESTRUCTURAR EL ESTUDIO. Realizar un esquema detallado de los pasos que se van a seguir para recopilar los datos. PREPARAR FORMULARIOS. Como continuacin de la estructura del estudio, preparar los formularios que, en principio, se utilizarn para la recogida de datos de las empresas objetivo. Es decir, se prepara en este punto el borrador de lo que ser el informe final.
SELECCIN DE COMPAAS Las ORGANIZACIONES OBJETIVO candidatas se pueden clasificar en los siguientes grupos:
COMPETIDORES DIRECTOS: Son aquellos que, dedicados al mismo negocio que nosotros, operan sobre los mismos mercados territoriales. Este grupo debe ser elegido para realizar benchmarking competitivo, que deben aplicarse en la planificacin estratgica de la empresa.
COMPETIDORES POTENCIALES. Son los dedicados al mismo negocio, pero operan en mercados territoriales diferentes. Puede aplicarse dentro de un marco cooperativo, e incluso colaborador, sobre procesos estratgicos y clave. De aqu su potencial, ya que es el nico tipo que se puede aplicar sobre la cadena de valor (procesos clave).
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MEJORES EN SU CLASE. No son empresas competidoras de la nuestra. Por lo tanto, son propicias para realizar benchmarking colaborador. Su potencial radica en aplicarlo sobre procesos de apoyo, pero usando organizaciones objetivo en las que el mismo proceso sea clave.
REAS DE LA PROPIA ORGANIZACIN: Es aplicable en empresas grandes y/o de mucha dispersin geogrfica. Se trata de buscar bolsas de excelencia, que siempre existen. Se aplica sobre procesos de apoyo.
RECOGIDA DE DATOS EXTERNOS
VISITA DE INSPECCIN. Evidentemente, slo en caso de benchmarking cooperativo y colaborador. Hasta ahora, tenemos datos cuantitativos, es decir, tenemos el CUNTO, pero lo ms importante es conocer datos cualitativos, es decir el CMO, y ste es el objetivo de la visita de inspeccin. INTERCAMBIO DE DATOS. Slo en los casos de benchmarking cooperativo y colaborador. Se realiza mediante un cuestionario, el cual se debe preparar con antelacin, y mandar a las empresas objetivo. Hay que estar preparados para cambiar el cuestionario, ya que no todas las empresas miden sus parmetros igual. ANALISTAS Y EXPERTOS. En la bsqueda de datos, se puede pedir la ayuda de consultores. CLIENTES Y PROVEEDORES. Siempre tienen una idea de referencia sobre cmo lo estamos haciendo, mucho ms objetiva que los miembros de la organizacin. PREGUNTAR EMPLEADOS. Preguntar a los empleados expertos en el proceso objeto de benchmarking. Normalmente, saben mucho de lo que otros hacen en su especialidad. BSQUEDA DOCUMENTAL. Es lo primero, y siempre se debe realizar, aunque se pretenda un benchmarking colaborador. Sin esta labor de investigacin, el proceso se convierte en turismo industrial. Slo se consigue un 20 30% de lo necesario.
DESARROLLO DE PLANES DE ACCIONES
ANLISIS DE LOS DATOS. Una vez realizada la recogida de los datos propios y ajenos, se realiza un anlisis, en donde, conocidos el CUNTO y el CMO, se establece un PLAN DE ACCIONES. PLAN DE ACCIONES. Es muy normal, que la cantidad de acciones resultante del anlisis de los datos resulte excesiva para la capacidad de actuacin de la organizacin, por lo que sera necesario realizar una PRIORIZACIN DE LAS ACCIONES. PRIORIZACIN DE LAS ACCIONES. Con el fin de comenzar el plan, se priorizan las acciones, atendiendo a criterios de Dificultad de Implantacin e Impacto en el Negocio.
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CRONOGRAMA. Como expresin en el tiempo del plan de acciones.
COMPROMETER A LA EMPRESA Para tener xito en el proceso de benchmarking, como proceso de cambio, es necesario obtener el compromiso de la organizacin, el cual se estructura en dos vertientes: Compromiso de la Direccin, y Compromiso de los Empleados.
COMPROMISO DE LA DIRECCIN. Es responsabilidad del primer ejecutivo, estructurndose en los siguientes pasos: - Se demuestra de manera clara y visible el compromiso de todos los lderes con el plan de acciones. - Se proporcionan desde los puestos ejecutivos los recursos necesarios y las ayudas en apoyo del desarrollo del plan. - Se reconocen de manera individual y colectiva los esfuerzos y logros del plan. - Se revisan cclicamente los avances del plan, efectundose acciones correctoras desde la Direccin.
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS: Todo plan de mejora debe contar con el apoyo y convencimiento de los empleados, para lo cual es necesario un proceso de cambio cultural, que se puede estructurar en: - Declaracin institucional, en donde la Alta Direccin demuestra su compromiso, y establece el porqu del benchmarking, as como define el resultado esperado. - Se establece una necesidad compartida, como la razn que hace necesaria la aplicacin del plan de acciones, como amenaza u oportunidad visible a travs del anlisis de los datos internos y externos. La necesidad de implantacin del plan, ha de ser superior a la resistencia al cambio. - Movilizar a las personas participantes y afectados por la aplicacin del plan, asegurando un compromiso suficiente para apoyarlo, invirtiendo el necesario tiempo en l, y solicitando a la atencin, ayuda y apoyo de la direccin. - Es necesario asegurar la continuidad del plan de acciones, comunicando que el progreso en la implantacin es real.
PONER EN PRCTICA EL PLAN La puesta en prctica del plan debe seguir la etapas definidas en un ciclo PDCA. As, todo el proceso de benchmarking puede ser representado mediante dos ciclos PDCA, el primero para el desarrollo del proyecto, y el segundo para el plan de acciones inducido como consecuencia del mismo. El desarrollo del plan de acciones debe cumplir los cuatro pasos PDCA (ver El Ciclo PDCA):
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P D C D
Planificar las acciones, mediante detallados planes de mejora. Ejecutar los planes de mejora. Chequear y revisar el progreso y los resultados. Introducir, de acuerdo al chequeo, acciones correctoras, y revisar el plan.
REINGENIERA DE PROCESOS DEFINICIN La Reingeniera de Procesos se puede definir como el Rediseo radical de Procesos, Cultura y Tecnologa con el fin de conseguir mejoras drsticas en medidas crticas del rendimiento de los procesos, y por lo tanto relacionadas con Calidad, Cantidad, Entrega y Costes, todo ello asegurando y mejorando: La satisfaccin de los Clientes La motivacin de los Empleados La rentabilidad de la Organizacin Supone cuestionar todos los aspectos de un proceso, tales como entradas, estructura, actividades, tecnologa, recursos, etc., e incluso la razn de ser o el propsito del proceso. La reingeniera puede ser usada como consecuencia de la necesidad de dar urgente respuesta a importantes cambios en el entorno, definido ste como Requerimientos de Clientes y Competencia, reconocindose internamente la obsolescencia casi absoluta de los actuales rendimientos del proceso. Es decir, la reingeniera es una medicina fuerte para un enfermo suficientemente grave. Por lo tanto, la reingeniera no se lleva a efecto con pasos pequeos y cautelosos, sino que es una cuestin de todo o nada que produce resultados francamente impresionantes (cuando concluye con xito). En ocasiones es la nica esperanza de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de gestionar los negocios, cuando se ha detectado que inevitablemente se camina hacia el desastre. Se basa en la premisa de que no son slo los productos y los servicios los que diferencian a las empresas, sino la organizacin de los procesos que los crean, como factor determinante para el xito perdurable. Supone una organizacin del trabajo basada en la gestin por procesos, ya que si no fuera as no sera posible el xito de la herramienta. Es decir, la reingeniera slo se puede aplicar sobre procesos, nunca sobre funciones, tareas o reas y direcciones de la organizacin. Dadas las connotaciones de cambio radical inherentes en el concepto de reingeniera, se requiere una organizacin con suficiente cultura de cambio, o lo que es lo mismo, con suficiente energa para el cambio. En la reingeniera de procesos las innovaciones tecnolgicas juegan un importante papel, pero no como mera herramienta de mecanizacin de anteriores procedimientos, sino como catalizadora de las nuevas maneras de hacer las cosas.
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HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS En el apartado El Ciclo PDCA, se define una herramienta (la Metodologa PDCA) de mejora continua de los procesos. Esta herramienta, de fcil aplicacin, produce pequeas mejoras en el rendimiento de los procesos, utiliza limitadamente la tecnologa, y su implantacin no corre un excesivo riesgo. Por contra, el impacto en el negocio que se consigue, como ya se ha expuesto, es bajo. Por lo tanto, esta herramienta se encuentra en la parte ms baja del cuadrante expuesto, formado por cuatro ejes. Por el contrario, la reingeniera es de muy difcil implantacin, requiere un uso extensivo e impulsivo de la tecnologa, y supone, de tener xito, unos importantes aumentos de los rendimientos y medidas de los procesos, o lo que es lo mismo, tiene un fuerte impacto en el negocio. Por el contrario, el riesgo que se admite en su implantacin es muy alto. Por todas estas razones, la reingeniera se coloca en la parte ms alta del cuadrante. El impacto en el negocio al que se refiere el cuadrante es medido en trminos de Calidad, Cantidad, Coste y Entrega referidos al proceso en cuestin. En cuanto a la dificultad de implantacin, se refiere a Tiempo necesario para la implantacin, Coste de la implantacin, Medios necesarios y Resistencia de la organizacin. Todas estas caractersticas de la reingeniera han supuesto en los programas que se han lanzado un alto porcentaje de fracasos, que se puede cifrar actualmente en un 70%, si bien es conocido que uno de los motivos fundamentales de este alto porcentaje es debido al lanzamiento de proyectos de reingeniera sin previamente localizar y definir claramente el proceso sobre el que se aplica. Por lo tanto, como ya qued reflejado, no se puede aplicar esta herramienta sin previamente tener una idea clara de la organizacin desde el punto de vista de los procesos que realiza, o dicho con otras palabras, debe aplicarse en organizaciones en las cuales se haya avanzado en la gestin por procesos. En todo caso, se debe haber localizado claramente, aislado y definido el proceso a ser rediseado. Otro condicionante de esta herramienta es el imprescindible apoyo que la Alta Direccin debe prestar al proyecto. Si bien este apoyo es necesario en todo proyecto de mejora, en este caso se convierte en absolutamente prioritario. DEFINICIN DE GESTIN POR PROCESOS La gestin por procesos se puede definir como una manera de organizar la gestin de la empresa, en donde se trata de priorizar en lo vital, centrndose en las actividades crticas que conforman los procesos. Estas actividades crticas provienen de la identificacin de los factores crticos de xito, y de los procesos relacionados con los mismos. La primera palabra importante de esta definicin es PRIORIZAR. No todas las actividades y funciones que una empresa realiza tienen el mismo grado de criticidad en un momento dado, sino que, dependiendo de la funcin tiempo, stas merecen una mayor o menor dedicacin en cuanto a sus necesidades de mejora se refiere.
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Por lo tanto, y debido a la velocidad a la que el entorno actual obliga a las empresas a adaptarse, stas deben PRIORIZAR en qu reas de actividades necesitan cambiar primero, ante la imposibilidad de hacerlo en todas. Debido a esta necesidad de racionalizar esfuerzos, las empresas avanzadas se encuentran con la obligacin de encontrar sus ACTIVIDADES CRTICAS, que conforman sus PROCESOS CRTICOS, definidos stos como aquellos cuya misin tiene algo que ver con los factores crticos de xito, que en cada instante estn configurando la eficacia, competitividad y supervivencia de las mismas, y para ello, desde un punto de vista ms amplio, tratan de identificar sus PROCESOS, actuando sobre ellos. En resumen, la gestin tradicional (por funciones) no permite realizar cambios con la necesaria rapidez que actualmente el entorno exige, por lo que las empresas que pretendan aumentar su velocidad de adaptacin han de realizar una gestin por procesos. VISIN POR PROCESOS Las organizaciones clsicas (organizaciones funcionales) provienen de una visin taylorista de la produccin. Este tipo de visin nace como preludio de la Revolucin Industrial. Anteriormente a la Revolucin Industrial, toda la produccin se organizaba a travs de oficios, es decir, a travs de personas expertas en todas las actividades que conformaban la produccin de un determinado bien. La necesidad de un aumento de produccin pasaba obligatoriamente por un aumento del nmero de oficiales, o personas muy expertas en oficios que se tardaban aos en dominar. Por lo tanto, no existan mecanismos para aumentar la produccin en un tiempo razonable. La visin taylorista divide los oficios en tareas sencillas, de manera que cada una aislada, supone un paso en la cadena de produccin. Estas tareas sencillas son muy fciles de aprender. No se enseaban los oficios, sino a hacer una pequea parte del trabajo. Las respuestas a la demanda de mayor producto se realizan contratando ms personal, con un pequesimo ciclo de aprendizaje. As, se consiguen aumentos drsticos en la produccin, nace la Revolucin Industrial. Unido a este tipo de organizacin de la produccin, se hace necesario el control de calidad, como control sobre productos terminados. La Revolucin Industrial nace en Occidente, siendo la visin taylorista o Funcional una caracterstica de la mentalidad occidental. Sin embargo, Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, es obligado a comerciar, y teniendo en cuenta que la visin taylorista poco tiene que ver con la mentalidad japonesa, deciden (por iniciativa de Deming) que es preferible controlar el proceso a controlar el producto. Nace el aseguramiento de la Calidad, y la visin por procesos. La visin taylorista funciona muy bien desde el punto de vista productivo, y cuando no es necesaria la introduccin de cambios rpidos en el proceso productivo. La famosa frase de Henry Ford, Los clientes podrn elegir el color de sus coches, siempre que ste sea negro, demuestra la incapacidad de aquel proceso productivo para introducir cambios de acuerdo a los nuevos requerimientos de los clientes.
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Actualmente, cuando ms importante que los aumentos drsticos de la productividad es el alineamiento con el entorno, entendido ste como adecuacin a los Requerimientos de los Clientes y respuestas a los retos de la Competencia, se hace imprescindible disponer de rapidez en la realizacin de cambios. La visin taylorista (organizaciones funcionales) ha demostrado una total incapacidad para hacer frente a los rpidos cambios que impone el entorno, imponindose la gestin por procesos como mucho ms gil, y por tanto necesaria para la supervivencia de las organizaciones. DIFERENCIAS Y CARACTERSTICAS DE LA GESTIN TRADICIONAL Y LA DE PROCESOS La gestin tradicional se centra en los procesos autocontenidos dentro de una unidad funcional, no contemplndose aquellos que atraviesan varias reas. Sin embargo, por la propia dinmica de las cosas, las actividades se organizan por procesos multifuncionales que involucran horizontalmente a las reas funcionales afectadas. El xito de la gestin por procesos se basa en identificar y centrar la misma en los procesos crticos del negocio, con independencia de las reas funcionales que atraviesa. As, en la gestin tradicional, la empresa se estructura de acuerdo a reas, divisiones o departamentos funcionales, con responsabilidades estancas y verticales, cada una de ellas con responsabilidades bien definidas. De esta manera, las zonas entre reas quedan sin gestin. En la gestin por procesos aparecen propietarios de procesos y equipos de procesos, sistema que permite una mayor agilidad en la introduccin de cambios organizativos, as como un espectacular aumento de la comunicacin horizontal. De una responsabilidad compartida, se pasa a una responsabilidad nica, conviviendo la organizacin vertical con la horizontal. Esta responsabilidad recae sobre el propietario del proceso, que se apoya para la gestin del mismo en el equipo del proceso, formado por representantes de todas las reas verticales que quedan involucradas en l. De esta manera, de un predominio de especialidades con muchos oficios (visin taylorista de la produccin), se pasa a un predominio de generalistas que combinan varios oficios, y de tareas simples, a un trabajo multifuncional, conviviendo con los necesarios especialistas ilustrados Cada rea de la estructura vertical se preocupa de evaluar su eficacia de acuerdo a objetivos, los cuales en ocasiones no tienen una relacin clara con la calidad del producto y la satisfaccin del cliente (interno o externo). En la gestin por procesos, se habla del mantenimiento del proceso bajo control, que trata de medir el mismo en sus diferentes etapas, de acuerdo a la influencia que los parmetros tienen en el producto final del proceso, desde el punto de vista de su cliente. As, los programas de mejora a aplicar, cuya bondad quedar reflejada en la evolucin de los parmetros, inciden directamente en la percepcin del cliente. La formacin, en un entorno de procesos, y en paralelo al cambio del predominio de los especialistas al de los generalistas, pasa de un entrenamiento especializado a la educacin continua, desde una perspectiva ms global.
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PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA El primer principio, y base de la gestin por procesos, es la orientacin de stos al cliente, de manera que en el mapa del primer nivel de procesos de la organizacin, se distinga claramente el aporte de cada uno de los procesos a la cadena de valor para el cliente, conformada por los procesos clave. De esta manera, la perspectiva, o voz del cliente, aparece como gua o proceso estratgico de todos los dems procesos del mapa, o procesos de la organizacin. La reingeniera tiene su razn de ser como adecuacin de nuestros procesos a los Requerimientos de los Clientes, o como respuesta a los avances de la Competencia, siendo el nico enfoque para definir la Visin y Objetivos a conseguir en el proceso rediseando la perspectiva de los Clientes. Debido a los radicales cambios que la reingeniera introduce, al riesgo que es necesario asumir, as como a los recursos materiales y humanos que requiere, se necesita que la organizacin disponga de una cultura suficiente de cambio, as como de que toda la organizacin comparta esta necesidad. Esto quiere decir que debe existir una necesidad de la lgica del cambio, como consecuencia de una insatisfaccin de la situacin actual, apoyada por la necesidad de renovacin. Esta necesidad compartida, debe ser superior a la resistencia al cambio. Las razones expuestas en los prrafos anteriores son igualmente vlidas para justificar la necesidad de un compromiso claro y visible de la Alta Direccin en el proyecto de reingeniera. Esta condicin es absolutamente imprescindible, de manera que si esto no fuese as ms valdra no realizar el proyecto. Este compromiso de los lderes debe proporcionar los recursos necesarios, reconocer y apreciar los esfuerzos y logros del plan, as como revisar los avances del mismo. La gestin pasa a estar basada en hechos y datos provenientes de los parmetros de medida de los procesos. De la misma manera, la Visin del proceso y sus Objetivos resultantes se basarn en las citadas mediciones y permanentes evaluaciones. El uso de la tecnologa desempea un importante papel en la reingeniera, pero no como mera mecanizacin de las actividades que conforman los procesos actuales, sino como parte perfectamente encajada en el sistema, entendiendo como tal el formado por las personas y los procesos. Dicho de otra manera, los procesos se pueden entender como conjunto de actividades ordenadas, que unas personas realizan para otras personas. En un concepto amplio de la organizacin, son el conjunto de las actividades ordenadas que los empleados realizan para los clientes. En este tringulo Personas Procesos Clientes, el lado Personas Procesos se sustenta en el buen uso de la tecnologa: las personas hacen uso de la tecnologa para la realizacin de las actividades que conforman los procesos. Ver La Gestin por Procesos.. La propia filosofa del tringulo anteriormente descrito requiere el empowerment o facultacin de las personas, en primer lugar de aquellos a quienes se les da la
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propiedad de los procesos, siguiendo fundamentalmente por todas las personas en contacto directo con los clientes. LAS OCHO RECOMENDACIONES MS IMPORTANTES (SEGN MICHAEL HAMMER) Se puede considerar a Michael Hammer como el padre de la reingeniera, al ser el autor, junto con James Champy, del libro La Revolucin de la Reingeniera, del que nacieron las primeras ideas en cuanto a la organizacin por procesos y rediseo de los mismos. De este autor, se extraen las ocho recomendaciones ms importantes: 1. No se puede redisear una "UNIDAD", ya que una Unidad no es responsable de TODO un proceso. Si limitamos nuestra visin a una Unidad, no tendremos la suficiente perspectiva para realizar cambios radicales. Por lo tanto, cuanto ms pequeo es el "horizonte a estudiar, ms limitada est la habilidad para cambiar. 2. Analizar mucho la situacin inicial suele ser una prdida de tiempo, adems de que nos puede impedir ver el horizonte. Inconscientemente, analizar "profundamente lo que hacemos, es una maniobra defensiva para evitar realizar cambios fundamentales. No es necesario describir cada mecanismo, ya que la finalidad es crear nuevos mecanismos. 3. Proceder a redisear sin un lder apropiado, es cometer un error fatal. El lder debe crear un ambiente en el cual la gente debe pensar que no slo es bueno aportar ideas "rompedoras", sino que es necesario. 4. No se debe ir despacio. Un ao debe ser suficiente para conocer la situacin actual, tener ideas y ensayarlas suficientemente. Si le dedicamos ms de un ao, puede morir. 5. Si se redisea sin tener en cuenta las repercusiones que puede tener en la gente que realiza el trabajo, el esfuerzo ser baldo, ya que inevitablemente se ahogar en los intereses particulares de cada uno de ellos. 6. Los nuevos procesos, sobre el papel, sin duda sern diferentes a los reales, por lo que no se debe intentar pasar directamente de la teora a la prctica. 7. Slo los procesos pueden ser rediseados. Antes de redisearlos, se deben identificar. 8. Identificar los procesos es una parte indispensable de la reingeniera, si bien se suele hacer pobremente. En todo el trabajo de rediseo, es la parte ms intelectual. No es tarea fcil, ya que la gente est acostumbrada a pensar en sus actividades, sus unidades, sus funciones, etc., pero no en trminos de procesos. Recomendaciones:
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Se debe ser capaz de especificar entradas y salidas de cada uno de los procesos. Cada proceso debe cruzar un cierto nmero de reas organizacionales. En general, si en una norma no estn involucradas al menos tres personas/reas, no se trata de un proceso. Un proceso debe responder a la pregunta QU?, y no a la pregunta CMO? Las entradas y salidas deben ser fcilmente comprensibles por cada miembro de la organizacin. La complejidad significa artificialidad, y es un mal signo. Todos los procesos deben estar relacionados con el cliente y sus necesidades, bien directamente o bien como contribuidores para otro proceso.
FASES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS Se definen, de una manera general, las fases tpicas de un proyecto de Reingeniera de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Diseo del mapa de procesos. Seleccin del proceso y fronteras del mismo. Creacin del equipo de Reingeniera. Anlisis de requerimientos de los clientes. Comprensin del proceso y situacin actual. Misin, Visin y Objetivos. Anlisis y generacin de ideas. Rediseo del nuevo proceso. Implantacin y evaluacin.
A continuacin, se desarrolla cada una de estas fases. FASE 1: DISEO DEL MAPA DE PROCESOS. Ejemplo de primer nivel Como se ha especificado repetidas veces, slo se debe aplicar esta herramienta sobre procesos, lo que implica que antes de iniciar los trabajos de reingeniera se debe localizar el proceso que debe ser diseado. Para ello, es deseable empezar por localizar el mapa de procesos de la empresa o, en su caso, del rea de la empresa donde se van a realizar los trabajos. A modo de ejemplo, se presenta un caso sencillo del mapa de procesos de una empresa. En l se representa el primer nivel de procesos, entendiendo que la organizacin completa por procesos llegara hasta un segundo nivel, es decir, cada proceso, a su vez, dispone de un mapa de subprocesos con una arquitectura similar. A partir de ah, los subprocesos se representaran segn el diagrama de flujo que conforman las actividades del mismo. (Ver La Gestin por Procesos)
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En el mapa, se distinguen claramente los procesos clave, que conforman la cadena de valor de la empresa, cuya salida es el producto o servicio al Cliente externo. Los procesos estratgicos alimentan a los clave por arriba, en forma de guas, controles o normas. Los procesos de apoyo o soporte alimentan por abajo, en forma de suministradores de recursos. Cada proceso, tanto del primer nivel como del segundo, dispone de un responsable, o propietario del proceso, misin y parmetros de medida. Esta organizacin por procesos convive con la organizacin funcional de la empresa, de manera que los mandos superiores de los propietarios son tambin responsables de la efectividad y eficacia del proceso, as como de su mejora. Es decir, debe quedar bien entendido que una empresa en gestin por procesos respeta y convive con la organizacin funcional. FASE 2: SELECCIN DEL PROCESO Y FRONTERAS DEL MISMO La Reingeniera, por los riesgos que conlleva as como por el alto porcentaje de fracasos que se producen, debe ser aplicada como medicina fuerte sobre procesos cuyo rendimiento sea necesario mejorar de manera drstica y rpida. Siguiendo un procedimiento lgico de la estrategia de una empresa, se deben localizar los Factores Crticos de xito de la empresa, que son aquellos en los que hay que ser especialmente bueno para tener xito, o simplemente para sobrevivir. En cuanto a los Factores Crticos de xito, se localizan los Procesos Crticos, que son aquellos cuya misin tiene algo que ver con los Factores Crticos. Si estos procesos crticos necesitasen una mejora drstica y rpida en su rendimiento, seran los candidatos ideales para la realizacin de un proyecto de Reingeniera. Una vez seleccionado el proceso, es fundamental definir las fronteras del mismo, de manera que se tenga claro sobre lo que se va a trabajar. Esto significa que, antes de formar el equipo de reingeniera, se definen las entradas y salidas del proceso, clientes y proveedores, de forma que el equipo de Reingeniera sepa desde el primer momento los lmites en los que debe desarrollar el trabajo que se le pide.
FASE 3: FORMACIN DEL EQUIPO DE REINGENIERA Un factor clave a la hora de elegir las personas que integrarn el equipo de trabajo que llevar a cabo el proyecto es que sus miembros tengan un nivel jerrquico alto. Hay que tener en cuenta, como ya se explic, que la Reingeniera implica profundos cambios en la estructura y funcionamiento de una organizacin, por lo que los miembros habrn de gozar del suficiente poder para vencer las resistencias con las que habrn de enfrentarse en el transcurso de su labor. Si esto no fuese as, el riesgo de fracaso sera altsimo.
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Los miembros del equipo de trabajo para realizar el proyecto de reingeniera habrn de tener unas aptitudes y actitudes determinadas que dependern del tipo concreto de proyecto. Sin embargo, siempre es necesario que tengan las siguientes caractersticas: Participativos: es decir, dispuestos a colaborar de manera activa en el desarrollo del proyecto. Creativos: han de ser capaces de imaginar y desarrollar algo que no existe. Responsables: se responsabilizarn de las acciones que tengan que llevar a cabo. Organizados: deben documentar de manera clara y concisa cada una de las funciones.
A continuacin se enumeran los tpicos miembros de un equipo de trabajo, as como sus responsabilidades: Patrocinador: Normalmente es un miembro del equipo de direccin, que: Representa al equipo en el Comit de Direccin de la organizacin. Asigna todo tipo de recursos necesarios, tanto humanos como materiales. Desbloquea las situaciones problemticas con las que se puede encontrar el equipo durante el desarrollo del proyecto. Revisa de forma peridica el desarrollo del proyecto. Gestiona el cambio organizativo y de estructura que el proyecto de Reingeniera conlleve. Propietario del proceso: Se especifican a continuacin cules son las funciones generales del propietario de proceso: Asumir la misin y la total responsabilidad del proceso, asegurando su efectividad y eficacia de forma estable y mantiene la interrelacin con los dems procesos, estableciendo los adecuados requerimientos Cliente / Proveedor. Asegura que el proceso est adecuadamente documentado con los controles y medidas necesarias y que su informacin sea distribuida a las personas afectadas. Gestionar los resultados de las medidas del proceso con la finalidad de mejorarlo continuamente, implantando los cambios necesarios para aportar el mximo valor aadido en la consecucin de rentabilidad y la satisfaccin del cliente. Lder: En muchas ocasiones, el lder del proyecto de reingeniera coincide con el propietario del proceso, sobre todo en las organizaciones donde se ha avanzado en la gestin por procesos. Las funciones del lder dentro del grupo de trabajo son: Promover un clima de participacin y creatividad. Guiar los esfuerzos del equipo para que el nuevo proceso alcance el estado deseado. Mantener los contactos externos. 64/125

Facilitar la asistencia de asesores y facilitadores. Aportar la informacin necesaria. Comunicar los resultados Proponer los cambios a la direccin y facilitar su implantacin Guiar, pero no dirigir.
Secretario: Prepara las agendas. Confecciona las minutas. Consolida la evaluacin de las reuniones. Encargado del seguimiento: Es el responsable de realizar y documentar la sntesis de cada una de las etapas del proyecto. Asimismo debe comunicar y hacer el seguimiento de los progresos del proyecto. En muchas ocasiones, la figura de Secretario y Encargado del seguimiento es la misma persona. Responsables de rea: Como ya se dijo, los procesos atraviesan horizontalmente diferentes reas de la organizacin. Es fundamental que todas las reas afectadas por el proyecto de reingeniera estn representadas en el equipo y que las posibles necesidades de formacin de sus miembros sean satisfechas. Por ltimo, se debe recomendar que tambin es conveniente tener en el equipo a representantes de clientes y proveedores. FASE 4: ANLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES Adems de los Factores Crticos de xito definidos anteriormente que nos determinarn cmo debe ser el nuevo proceso, habremos de tener en cuenta el punto de vista de los clientes del negocio, y la informacin de benchmarking competitivo y no competitivo que se debe realizar referente al proceso. El punto de vista del cliente debera ser la referencia principal del diseo del nuevo proceso. Adems de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, es fundamental conocer cmo la competencia est gestionando el proceso, y principalmente las empresas excelentes que pueden tener el proceso en cuestin como proceso clave. Si en nuestro caso no fuese as, se tendra una gran facilidad de recibir informacin de uno de los mejores de la clase en ese particular proceso. Esto es lo que se llama Benchmarking Funcional no Competitivo, el cual tiene una gran fuerza para el estudio de cmo mejorar los procesos. Ver Benchmarking. A continuacin se definen unos pasos a seguir en esta etapa: A) Requerimientos de los clientes.
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Lo primero es identificar los diferentes clientes de que dispone el proceso. Se deben tener en cuenta los clientes directos, que son aquellos que reciben directamente la salida del proceso, as como los indirectos, los cuales, si bien no reciben la salida directa del proceso, se ven afectados por el rendimiento del mismo. Asimismo, se debern tener en cuenta los requerimientos y expectativas de los usuarios finales de los productos del proceso. B) Requerimientos del negocio. Como ya se ha comentado, consiste en identificar factores que nos indiquen necesidades de cambios radicales y drsticos en el proceso. Esto suele venir como consecuencia de estudios de Benchmarking competitivo, es decir, por imperativo de las prcticas de la competencia. Los elementos candidatos a ser motivo de cambios drsticos, pueden ser los siguientes: Costes Productividad Tecnologa Recursos humanos Competencia Estructura Etc.
C) Integracin de los diferentes requerimientos. Esta etapa termina juntando y clasificando los requerimientos de los clientes y del negocio, lo que nos dar una idea clara de los parmetros a conseguir en el nuevo proceso. FASE 5: COMPRENSIN DEL PROCESO ACTUAL Y SITUACIN ACTUAL A pesar de que la Reingeniera de un proceso significa cambiar radicalmente su funcionamiento, no es recomendable partir de cero, por el enorme riesgo que esto supone, y por el desperdicio que significa no aprovechar lo que de bueno tenga el proceso actual. En primer lugar, se debe conocer del proceso actual sus fronteras, es decir dnde empieza y dnde acaba. A continuacin, debemos conocer del proceso lo que se llama Mantenimiento del Proceso Bajo Control, que significa conocer el propsito del proceso, tener el diagrama de flujo del mismo, y evaluar las medidas de rendimiento. El diagrama de flujo del proceso debe incluir a los departamentos involucrados, el principio y final del proceso, las entradas y salidas, y las actividades segmentadas por responsables y departamentos. Las medidas del rendimiento actual deben estar relacionadas con la Calidad, Cantidad, Coste y Entrega.
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Una vez conocido el proceso actual, y antes de pasar a la siguiente fase, se deben conocer los problemas y barreras, o bien lo que va mal sobre el proceso actual, en opinin de todos los miembros del equipo de reingeniera. Para conocer esto, es una buena herramienta la tormenta de ideas. Si bien es muy importante el conocimiento del proceso y la situacin actual, es recomendable no dedicar un excesivo esfuerzo en el estudio de esta situacin. Tener presente que el estudio del proceso no es el motivo del proyecto, y su excesiva profundizacin nos puede impedir ver el horizonte con la suficiente claridad. FASE 6: MISIN, VISIN Y OBJETIVOS En esta fase, el equipo de reingeniera determina, del proceso a ser rediseado, la Misin, la Visin y los Objetivos. En estos puntos, el equipo debe llegar al consenso, siendo una de las partes ms creativas del trabajo de reingeniera. Misin. La Misin del proceso es el propsito o razn de ser del mismo. Responde a las preguntas: El proceso existe?, Para hacer qu?, o Qu propsito justifica la existencia continuada del proceso?, o Por qu existe este proceso? La Misin demuestra lo que realiza el proceso, y para quin. Visin. La Visin son afirmaciones de la clase de proceso que se desea tener, es decir, describe lo que deseamos realmente que sea el proceso, y no lo que queremos evitar. No se debe limitar a lo que creemos que es posible, siendo un reflejo de lo que intentamos crear. Es una foto final del proceso rediseado, que se centra en los resultados finales, pero sin detenerse en cmo se llega a ellos. Objetivos. Los objetivos constituyen las pautas intermedias por las que se pasa en el camino hacia la Visin. Responden a las preguntas: Cundo? y Cunto?. FASE 7: ANLISIS Y GENERACIN DE IDEAS En esta importante fase, los miembros del equipo han de comenzar con la mente abierta, sin tener ideas preconcebidas de cul sera la solucin ideal. ste es uno de los puntos ms importantes a evitar en esta fase de la reingeniera. Se debe recordar que el objetivo es producir una mejora drstica en el rendimiento del proceso, meta difcil de alcanzar, siendo las posturas preconcebidas un claro obstculo a este fin. Para ello es necesario crear el ambiente adecuado, siendo recomendable, por ejemplo, liberar en esta fase al equipo de reingeniera de sus obligaciones diarias, as como apartarle fsicamente del lugar donde realiza su trabajo. 67/125

Otro de los peligros que aparecen en esta fase es creer que la reingeniera es lo mismo que la automatizacin, o que la solucin est en un uso ms amplio de la tecnologa. De actuar de este modo, lo nico que se consigue es realizar ms rpido lo que ya estbamos haciendo o, dicho de otra manera, se automatizan las ineficacias. Sin embargo, el uso de la tecnologa es un factor fundamental en el rediseo del proceso, pero de una manera innovadora y catalizadora de las actividades que conformen el nuevo proceso. A continuacin, se especifican una serie de herramientas que pueden ser usadas en esta fase: Convertir los Requerimientos del Cliente en Especificaciones del Proceso. Esta herramienta, ha de ser utilizada siempre en la reingeniera. Encontrar las deficiencias del proceso actual, que suelen aparecer como ineficiencias en la calidad del producto o servicio, ineficacias en la produccin, fallos de entrega, costes o tiempos del ciclo. Realizar el anlisis del valor de las actividades que conforman el proceso, identificando aquellas cuyo aporte al producto o servicio final no compense su coste, siempre de acuerdo con la opinin del usuario o cliente primario. Encontrar los problemas y barreras del proceso, respondiendo a la pregunta Qu va mal en el proceso?(fase 5), realizando a continuacin diagramas causa/efecto de estos problemas y barreras. Una vez realizados los diagramas causa/efecto de problemas y barreras, se realiza -mediante tormenta de ideas- un listado con las soluciones y acciones que remedian y evitan los problemas y barreras. Realizacin de estudios de benchmarking, tanto competitivo como no competitivo. Esta herramienta ha de ser usada siempre en los proyectos de reingeniera, de manera que se tenga una idea clara estar gestionando la competencia del proceso en cuestin y, si es posible, qu niveles de rendimiento obtiene. Por otro lado, el uso del benchmarking funcional no competitivo nos puede indicar cmo actan las empresas excelentes y mejores de la clase en un determinado proceso. Realizacin de tormentas de ideas sobre ideas innovadoras. En esta herramienta vale todo, y se obtiene ms valor cuanto ms ambiente se crea en la bsqueda de ideas descabelladas.
FASE 8: DEFINICIN DEL NUEVO PROCESO En esta fase, se define el nuevo proceso, documentndolo y ponindolo bajo control, para lo cual:
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Redefinir la Misin, Visin y Objetivos. stos fueron definidos en la fase 6, y en este punto se debe hacer una revisin de ellos, si fuese necesario. Debe tenerse en cuenta que al finalizar la fase 7, se tiene una mayor idea de cmo queremos que sea el nuevo proceso. Nombrar al propietario del nuevo proceso. Realizar el nuevo diagrama de flujo. Definir los sistemas de apoyo, en cuanto a recursos humanos, sistemas de informacin, tecnologa, equipos y proveedores. Establecer los parmetros de medida.
FASE 9: IMPLANTACIN Y EVALUACIN Quizs el problema ms importante en todo el proyecto de reingeniera sea pasar de la teora a la prctica, es decir, la implantacin del nuevo proceso. Como repetidamente se ha expuesto, la reingeniera asume muchos riesgos, y es en la implantacin donde se concentran todos ellos, por lo que, si bien hasta ahora se ha recomendado tomar pocas precauciones, como garante de soluciones innovadoras, en la fase de implantacin se debe recomendar todo lo contrario. Toda precaucin es poca. Por las mismas razones expuestas, en esta fase es crucial el apoyo de la alta direccin, que fundamentalmente debe realizar una labor de liderazgo enfocado a la generacin de una necesidad compartida de cambio, desplegada a todos los niveles, a la vez que expone las bondades esperadas en el desarrollo del nuevo proceso. Como primer paso preventivo, el equipo de reingeniera debe identificar a priori las posibles barreras que nos vamos a encontrar durante la implantacin. Algunas tpicas son las siguientes:

Modelos mentales de las personas afectadas e implicadas en el cambio. No disponer de las habilidades requeridas para el xito del nuevo proceso. Falta de una visin compartida sobre las implicaciones del nuevo proceso. Falta de la suficiente experiencia de las personas que han de implantar el nuevo proceso. Insuficiente compromiso y liderazgo de la direccin. Escasez de recursos.
El siguiente punto importante para la implantacin es el desarrollo de sistemas informticos y su valoracin. Como ya se ha expuesto, la tecnologa juega un importante papel en la reingeniera, por lo que la implantacin del nuevo proceso se ver precedida del desarrollo de sistemas, y su valoracin. Otro punto es el desarrollo de un plan de acciones que conformen la fase de implantacin. Por ltimo, y previo a la implantacin, se debe desarrollar un plan piloto. Debido a los profundos cambios que se introducen en el proceso, se deben realizar pruebas del funcionamiento del nuevo proceso, antes de su implantacin definitiva. Durante un tiempo, deben convivir los dos procesos, hasta que el nuevo demuestre su eficacia. Actuar de otro modo puede traer graves consecuencias.
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FACTORES PARA EL XITO DE LA REINGENIERA Liderazgo de la alta direccin La direccin ha de ser plenamente consciente de que el proyecto de reingeniera tendr diversas y profundas implicaciones. Cuando se inicia un proyecto de este calibre, est claro que el objetivo que se pretende conseguir es suficientemente ambicioso, ya que de otra forma es muy probable que estemos corriendo riesgos de forma indebida. Si bien su carcter ambicioso y sus objetivos finales han de estar claros antes de empezar, sus implicaciones y consecuencias concretas slo se vislumbrarn a lo largo del desarrollo del proyecto de reingeniera. Por ello, la direccin ha de estar preparada para ayudar y respaldar en todo momento al equipo de reingeniera, ya que, en caso contrario, las resistencias de todo tipo que se encontrarn haran probablemente fracasar el proyecto. Gestin por procesos Slo los procesos pueden ser rediseados, no las direcciones, reas, funciones o divisiones. Por lo tanto, previamente al comienzo de los trabajos de reingeniera, se deben localizar los procesos. En el caso de organizaciones gestionadas por procesos, este paso ya se dio con anterioridad. En los dems casos, la localizacin, definicin y puesta bajo control de los procesos a ser rediseados es fundamental. Probablemente, sta es una de las razones del alto porcentaje de fracasos que en un principio tuvo la reingeniera. Fronteras del proceso claras El rediseo no debe significar que todo ha de ser cambiado, por lo que la direccin ha de indicar de forma clara al equipo de reingeniera cules son los lmites del proyecto sobre el que tiene que trabajar. Equipo de reingeniera adecuado Una de las tareas ms difciles en el mundo de la empresa es la reingeniera, por lo que las personas que formen el equipo han de tener las capacidades, actitudes, poder e influencia, as como la visin de conjunto del negocio, necesarios para poder ejecutarla con xito. Romper paradigmas y barreras Con la reingeniera se trata de obtener mejoras drsticas en el rendimiento de los procesos, y esto slo es posible con el aporte de ideas innovadoras. Para que esto se produzca, hay que obviar los paradigmas culturales de la empresa, as como romper con las barreras histricas, y la falta de comunicacin horizontal, tpica de una organizacin funcional. Tecnologa disponible La tecnologa juega un papel fundamental en la reingeniera, como factor facilitador y catalizador del nuevo proceso, no como automatizador de anteriores ineficacias.
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Pero, durante la fase de definicin del nuevo proceso, se debe tener presente si las soluciones informticas que se estn aportando son realmente viables y se dispone de la tecnologa adecuada. Imperativo del negocio Sin llegar al extremismo de justificar la reingeniera slo en casos en los que la crisis la haga inevitable, dadas las dificultades, riesgos e implicaciones que lleva consigo, parece aconsejable no embarcarse en una reingeniera a no ser que sea necesaria por los avances del resto del entorno. Para llegar a estas conclusiones, es fundamental apoyar la decisin de realizacin de reingeniera con estudios de benchmarking funcional competitivo y no competitivo. Visin y objetivos definidos y concretos La bondad del estado final del proceso nuevo ha de ser suficientemente conocida y comprendida dentro de la organizacin, fundamentalmente por el equipo de reingeniera, direccin y personal afectado por el proceso. De la misma manera, debe existir una cultura del cambio, o una necesidad compartida de la obligacin de realizarlo. CUANDO FALLA LA REINGENIERA Muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en el rendimiento del proceso, lo que favorece el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejora del negocio. En la reingeniera se cometen una y otra vez los mismos errores, de manera que lo primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y evitarlas. Se presenta a continuacin un catlogo de la mayor parte de los errores comunes que cometen las empresas. Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo La manera ms obvia de fracasar en reingeniera es no redisear sino efectuar algn cambio en los procesos y creer que se hace reingeniera. La mejora incremental es el camino de menor resistencia y riesgo, pero tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera como tal, ya que se pretendan mejoras drsticas, que no se consiguen. No concentrarse en los procesos Como ya se dijo, slo los procesos pueden ser diseados. Por lo tanto, el proceso sobre el que se va a trabajar hay que definirlo y ponerlo bajo control. No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos Un esfuerzo de reingeniera, como ya hemos visto, genera cambios de muchas clases. Hay que redisear las definiciones funcionales, las estructuras organizacionales y los sistemas administrativos. 71/125

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. No es suficiente instalar nuevos procesos; la direccin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias, apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad. La direccin tiene que cultivar los valores requeridos, recompensando la conducta que los pone de manifiesto. Asimismo, tambin tiene que difundir estos nuevos valores y, al mismo tiempo, demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. Conformarse con resultados de poca importancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Existe la teora de que las mejoras marginales, por regla general, complican ms el proceso corriente y, posteriormente, dificultan ms la comprensin de cmo funcionan las cosas en realidad. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Algunas organizaciones abandonan la reingeniera al primer sntoma de un problema. Pero tambin otras compaas suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos, la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante. Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Un esfuerzo de reingeniera est condenado de antemano al fracaso cuando, antes de empezar, la direccin define de manera estrecha el problema o limita su alcance. Tambin es frecuente que una organizacin restrinja la reingeniera a un segmento arbitrario y pequeo del proceso, que encaje cmodamente dentro de las fronteras funcionales existentes. Este modo de proceder conduce indefectiblemente al fracaso. La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que comience la reingeniera Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniera antes de que comience. Las organizaciones enemigas de todo conflicto pueden sentirse incmodas poniendo en tela de juicio reglas establecidas mucho tiempo atrs. Los directivos tienen la obligacin de superar esas barreras. Tratar de que la reingeniera se haga de arriba abajo
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La reingeniera nunca puede empezar desde arriba abajo. Dos son las razones para que los empleados de primera lnea y los mandos intermedios no estn en condiciones de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito, por grande que sea la necesidad. La primera razn es que los que estn cerca de la lnea carecen de la amplia perspectiva que exige la reingeniera. Su experiencia se limita a las funciones individuales de los departamentos en que viven. Quiz vean muy claramente, y probablemente mejor que los dems, los problemas de su departamento, pero es difcil que vean un proceso globalmente y reconozcan su deficiente diseo general como el origen de sus problemas. Los gerentes de primera lnea acogen el incrementalismo ms fcilmente que la reingeniera porque pueden actuar poco a poco sin exceder el mbito de su visin. La segunda razn es que todo proceso necesariamente cruza fronteras organizacionales, de manera que ningn nivel intermedio tiene suficiente poder e influencia para que el proceso se transforme. El alcance de ste trasciende el campo de su responsabilidad. Adems, algunos de los mandos intermedios que estn afectados temen, con razn, que los cambios radicales de los procesos existentes disminuyan su poder, su influencia y su autoridad. Estos gerentes han invertido mucho en las actuales maneras de hacer las cosas. En ocasiones, el futuro de la compaa puede estar comprometido por esta razn. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera El liderazgo de la alta direccin es un requisito indispensable para lograr el xito, pero no cualquier alto directivo sirve para el caso. El lder tiene que ser una persona que entienda la reingeniera y est plenamente comprometida con ella. Debe, adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. Slo un alto directivo orientado a procesos y capaz de pensar en toda la cadena de valor puede encabezar un esfuerzo de reingeniera. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes de la inversin son el tiempo y la utilizacin de los mejores de la empresa. La reingeniera exige, igualmente, la intervencin directa y personal de la alta direccin. As como no puede surgir del fondo de la organizacin, tampoco se puede delegar en los de abajo. Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la direccin no concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa Si la direccin no pone la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Si la atencin y la energa de la direccin se dispersan en muchos esfuerzos o programas distintos, de los cuales la reingeniera es uno ms, sta no recibir la intensa atencin que requiere.
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El personal slo considera la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la direccin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante. Concentrarse exclusivamente en el diseo terico La reingeniera no es slo un diseo terico. La parte ms importante, difcil y de mayor riesgo es convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los xitos y los fracasos no suele estar en la calidad de las ideas sino en lo que se hace con ellas, es decir, en la calidad de la fase de implantacin. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Lo normal es que los empleados opongan resistencia. sta es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente es conocer que existe y no dejar que entorpezca el esfuerzo. Prolongar demasiado el esfuerzo La reingeniera produce tensiones, por lo que no es conveniente alargar los trabajos en el tiempo. Doce meses deben ser suficientes para que una compaa pase de la definicin a un proceso rediseado.
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COSTES DE LA CALIDAD
COSTES DE LA CALIDAD DEFINICIN Sabemos que una de las primeras definiciones del concepto de Calidad es "Conformidad con los Requerimientos". Por lo tanto si en la expresin Costes de Calidad sustituimos la palabra calidad por su definicin, obtenemos la expresin Costes de Conformidad con los Requerimientos. Desafortunadamente, el Coste de Conformidad con los Requerimientos es slo una parte de los Costes de Calidad. En la prctica, el Coste Total de la Calidad se compone de dos categoras principales de costes:
Costes de Conformidad (Calidad): costes asociados con hacer que los productos o servicios cumplan los requerimientos. Costes de No Conformidad (No Calidad): costes asociados con los fallos debidos a los productos que no cumplen los requerimientos.
La determinacin del Coste Total de la Calidad sirve para conocer cunto se gasta una empresa en asegurar que sus productos sean adecuados al uso y conformes con los requerimientos. Es tambin una poderosa herramienta de Direccin que ayuda a identificar reas con problemas y a establecer prioridades a la hora de decidir qu problema resolver primero. El concepto de Coste Total de la Calidad puede ser aplicado a cualquier Direccin, Departamento o rea dentro de una empresa u otro tipo de organizacin. La mayora de los estudios sobre costes de calidad slo tratan de costes relativos a la fabricacin. Debido a esto, a veces es difcil determinar cmo los costes de calidad se aplican a situaciones que no sean de fabricacin. Los Costes de Conformidad (Calidad) y No Conformidad (no Calidad) pueden ser discutidos en trminos algo genricos aplicados a departamentos y actividades. Por ejemplo, un coste clave de conformidad es la formacin. El personal debe ser formado para realizar sus tareas correctamente, independientemente del tipo de trabajo que realice o de la categora que tenga. La inspeccin es otro Coste de Conformidad. Para un elemento fabricado, se puede realizar una inspeccin fsica de sus caractersticas, tales como longitud o peso. Para un servicio de mecanografa, se puede realizar una inspeccin visual de las caractersticas de limpieza, errores de transcripcin, ortografa, etc., del documento una vez terminado. En un restaurante, un camarero puede realizar una inspeccin visual de los vasos (antes de colocarlos en las mesas) de las caractersticas de limpieza y que estn perfectamente secos. El hecho de que el producto sea un servicio o un elemento fabricado no significa diferencia alguna en el uso del trmino inspeccin. ELEMENTOS DEL COSTE TOTAL DE LA CALIDAD A las actividades particulares que constituyen un Sistema de Costes de Calidad se les denomina "Elementos del Coste Total de la Calidad". Por ejemplo, material con destino
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a chatarra, recuperaciones, formacin e inspeccin son considerados elementos de este coste. Hemos definido, en base a la definicin de Calidad, dos categoras de Costes de Calidad: los Costes de Conformidad y los Costes de No Conformidad. Veamos una serie de elementos de coste asociados a ambas categoras. COSTES DE CONFORMIDAD (CALIDAD) Seleccin de Personal: determinacin de si una persona es adecuada al puesto de trabajo antes de su contratacin. Auditoras: actividades metdicas que verifican que se estn siguiendo los procedimientos o que la informacin se transmite correctamente. Control de Almacenes: la separacin del material que no ha sido todava inspeccionado, el establecimiento de condiciones ambientales adecuadas para prevenir deterioro, o el establecimiento de reas de seguridad para prevenir robos. Revisin de Diseo: la actividad de analizar el diseo de un producto antes de comenzar su fabricacin. Comprobacin de Documentacin: el trmino inspeccin aplicado a documentos tales como planos, plizas de seguros, impresos de impuestos, etc. Revisin de Documentacin: la actividad de analizar un documento, antes de lanzarlo a su uso, en cuanto a necesidad del mismo, claridad, etc. Comprobacin de Planos: el trmino inspeccin relacionado con cualquier tipo de informacin grfica, desde mapas, a planos arquitectnicos, elctricos, mecnicos, neumticos o hidrulicos, etc. Calibracin de Equipo: la actividad de comparar un aparato o instrumento con un patrn aceptado para el establecimiento de su exactitud y precisin. Reparacin y Mantenimiento de Equipo: la actividad de mantener en servicio una mquina o equipo antes de que suceda un fallo o degradacin significante en sus caractersticas. Ensayo en Campo: la introduccin de un producto en el mercado para el que ha sido pensado a pequea escala, antes de su total introduccin, con el propsito de recabar datos de su aceptacin, fiabilidad y la necesidad o no de cambios en el diseo. Inspeccin Final: la actividad de inspeccionar un producto justo antes de entregarlo al cliente. Diseo y Fabricacin de tiles: creacin de aparatos usados para conseguir la repetitividad de los productos durante la fabricacin o inspeccin. Previsin: la actividad de usar informacin sobre el pasado para hacer predicciones sobre el futuro, especialmente con vistas al volumen de ventas. Housekeeping: la actividad de eliminar desperdicios, obstrucciones, o riesgos de seguridad.
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Programas de Incentivacin: el uso de premios, reconocimiento o dinero para motivar al personal. Control de Procesos: el hecho de inspeccionar el producto durante su fabricacin. Descripcin de Puestos de Trabajo: explicaciones escritas sobre lo que se espera que tiene que hacer el personal y qu cualificacin requiere. Anlisis de Laboratorio: la actividad de realizar anlisis, usualmente de propiedades fsicas o qumicas, bajo condiciones de laboratorio. Inspeccin en Laboratorio: la actividad de inspeccin cuando requiere equipo o procedimientos slo disponibles bajo condiciones de laboratorio. Anlisis de Mercado: la actividad de estudiar a los competidores y las condiciones de mercado para formarse una opinin sobre un producto "adecuado al uso". Modelizaciones: la actividad de crear una representacin artificial de un producto o situacin para estudiar cambios en dicho producto o situacin. Revisin de Personal: la actividad de dar una informacin metdica al personal sobre la realizacin de su trabajo. Pruebas de Personal: pruebas metdicas de la capacidad para desarrollar una tarea del personal. Proyectos Piloto: la introduccin limitada o a pequea escala de una actividad en el ambiente en el que se pretende introducir, antes de su introduccin a escala real. Planificacin: la actividad de utilizar informacin existente sobre una situacin para predecir los requerimientos futuros. Comprobacin de Procedimientos: el trmino inspeccin aplicado a procedimientos escritos. Procedimientos Escritos: la creacin de documentos escritos detallando los pasos que deben ser realizados. Estudios de Capacidad de Procesos: el uso metdico de herramientas estadsticas para determinar la aptitud de un proceso para producir elementos conformes. Construccin de Prototipos: la creacin de un pequeo nmero de elementos antes de la produccin en serie del producto. Inspeccin de Prototipos: la actividad de inspeccionar un prototipo estudiando la conformidad con las especificaciones de diseo. Anlisis y Ensayo de Prototipos: anlisis de laboratorio y otros datos de ensayo obtenidos de los prototipos. Revisin de Procedimientos: la actividad de analizar procedimientos, antes de su implantacin, referente a la necesidad de su existencia, claridad, exactitud, etc. Inspeccin de Recepcin: la actividad de inspeccionar productos que han sido suministrados por otra empresa, antes de usarlos. 77/125

Revisiones de Seguridad: la actividad de analizar una situacin desde el punto de vista de seguridad. Inspeccin de Expediciones: la actividad de inspeccionar el embalaje del producto y la documentacin justo antes de su envo al cliente. Encuestas: la actividad de pedir y analizar opiniones. Estudios de Mtodos y Tiempos: el anlisis de una actividad para determinar cuanto tiempo y que movimientos son necesarios para realizarla. Formacin: la actividad de proporcionar informacin al personal sobre cmo es su trabajo y como debe ser realizado. Seleccin y Evaluacin de Proveedores: el anlisis de la capacidad de los proveedores para proporcionar productos conformes con los requerimientos. COSTES DE NO CONFORMIDAD (NO CALIDAD) Accidentes: sucesos que causan lesiones al personal, daos a los productos, equipo o instalaciones o cualquier otro tipo de parada de la actividad. Correccin en los Errores de Contabilidad: correccin de los errores en los pagos a proveedores, clientes, o personal debido a errores de contabilidad. Disminucin de Ingresos por Fallos: dinero que no puede ser obtenido debido a errores o fallos del producto. Insatisfaccin del Cliente: el coste derivado de experimentar un cliente un problema con un producto. Cambios de Personal: costes de contratos y despidos de empleados. Modificaciones de Ingeniera: creacin de documentos detallando cambios requeridos en el diseo del producto y actividades relacionadas. Paradas de Equipos: tiempo que el equipo se mantiene inactivo debido a fallo del mismo, piezas no conformes, planificacin inapropiada, etc. Instalaciones Extra: la cantidad de costes adicionales de instalaciones debido al fallo en el cumplimiento de los requerimientos. Intereses Extra: la cantidad de intereses adicionales debidos a fallos o exceso de stock. Stock Extra: el coste real de los elementos extra comprados para poder anticiparse al fallo. Manejo Extra del Material: el coste de mover y almacenar productos debido a fallos. Gastos Extra de Viajes: gastos de viajes relacionados con la resolucin de reclamaciones y otros fallos denunciados por los clientes. Gastos Extra de Telfono: el coste de telfono para resolver reclamaciones y otros fallos denunciados por los clientes. 78/125

Revisin de Fallos: el coste de las investigaciones sobre las causas de fallos. Responsabilidad Civil: todos los costes asociados con responsabilidades reales o potenciales incluyendo seguros, honorarios de profesionales de temas legales, sentencias , etc. Prdida de Cuota de Mercado: costes asociados con prdidas de parte de mercado debidas a no conformidades o no "adecuacin al uso". Obsolescencia debida a Cambios de Diseo: el coste de los materiales, piezas componentes, conjuntos, mquinas, equipo de proceso, e instalaciones que se han quedado obsoletas por los cambios de diseo. Pagos en Exceso: cantidades pagadas en exceso por servicios no realizados o bienes nunca recibidos, o tambin por bienes o servicios que son no conformes. Penalizaciones: cantidades impuestas por fallos en el cumplimiento de la regulaciones oficiales. Primas de Fletes: coste de los transportes urgentes de elementos de repuesto o productos de primer equipo. Concesiones en el Precio: reducciones en el precio de venta basadas en el fallo del cumplimiento de las especificaciones. Errores en el Precio: precios superiores o inferiores al real debidos a errores al determinar los costes. Campaas: la actividad de notificar a un significativo nmero de clientes el fallo real o esperado de un producto, con el posterior cambio o reparacin. Rediseo: la actividad de cambiar los diseos existentes. Reinspeccin: la actividad de inspeccionar elementos que han sido recuperados. Costes de Reparacin: el coste de reparar equipo o producto debido a fallos. Re- almacenaje: el coste de almacenar un producto que ha sido rechazado por el cliente. Re- ensayo: la actividad de ensayar elementos que han sido recuperados. Recuperacin: el acto de volver a realizar parte del trabajo involucrado en la fabricacin de una pieza. Chatarra: productos que no son recuperables. Previsiones de Chatarra: dinero presupuestado para cubrir el fallo esperado. Seleccin: la actividad de separar productos conformes de los no conformes. Gastos de Garantas: el coste de hacer que el producto cumpla con sus especificaciones durante un perodo limitado de tiempo establecido por el fabricante del producto.
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El principio bsico de un sistema de mejora de la calidad basado en el anlisis de los costes de calidad es que cuanto ms dinero se gaste en costes de conformidad mayor ahorro se puede realizar en los costes de no conformidad. Adems de las categoras de costes de conformidad y no conformidad, debemos hacer una posterior distincin sobre los costes de calidad. Algunos costes son considerados tangibles mientras que otros costes son considerados intangibles. COSTES TANGIBLES Los costes tangibles de calidad son aquellos costes asociados tanto a conformidad como a no conformidad que pueden considerarse como gastos directos de explotacin. Tales costes incluyen el coste de personal de inspeccin, chatarra, recuperaciones y gastos de garanta. Los costes tangibles de calidad usualmente se separan en cuatro categoras: Prevencin Evaluacin Fallo Interno Fallo Externo Las dos primeras categoras, prevencin y evaluacin, incluyen costes asociados con conformidad. Las categoras de costes de fallos internos y externos incluyen costes asociados a no conformidad. Algunas veces los costes de fallo interno y externo se agrupan en una sola categora llamada fallos. Sin embargo, es ms til mantener el seguimiento de los costes de fallos internos y externos por separado. COSTES DE PREVENCIN Un coste de prevencin es cualquier coste en el que se incurre en un esfuerzo para prevenir el fallo al cumplir los requerimientos. Es un coste de conformidad. De los elementos de costes de conformidad expuestos con anterioridad, los siguientes pueden ser considerados costes de prevencin:

Seleccin de personal Proyectos piloto Control de almacenes Planificacin Revisin de diseo Procedimientos escritos Revisin de documentacin Estudios de capacidad de procesos Reparacin y mantenimiento de equipo Construccin de prototipos Ensayo en campo Anlisis y ensayo de prototipos Fabricacin y Diseo de tiles Estudios de Mtodos y Tiempos Previsin Revisin de procedimientos Housekeeping
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Revisiones de seguridad Programas de incentivacin Encuestas Descripcin de puestos de trabajo Formacin Anlisis de mercado Seleccin y evaluacin de proveedores Revisin de personal Anlisis de Laboratorio
COSTES DE EVALUACIN Un coste de evaluacin es cualquier coste en el que se incurre en un esfuerzo para detectar un fallo en el cumplimiento de los requerimientos. Es un coste de conformidad. Podemos considerar como costes de evaluacin los siguientes:

Auditoras Inspeccin de laboratorio Comprobacin de documentacin Pruebas de personal Comprobacin de planos Comprobacin de Equipo Calibracin de equipo Comprobacin de procedimientos Inspeccin de expediciones Inspeccin final Inspeccin de prototipos Control de procesos Inspeccin de recepcin
COSTES DE FALLO INTERNO Un coste de fallo interno es cualquier coste en el que se incurre por productos que no cumplen los requerimientos y no han sido todava entregados al cliente. Es un coste de no conformidad. Pueden ser considerados costes de fallo interno1: Accidentes Obsolescencia por cambios en el diseo Correccin de errores en cuentas Cambios de personal Exceso en los pagos Notas de cambio de ingeniera Rediseo Avera de equipos Reinspeccin Intereses extra Reparacin
Ms adelante veremos una nueva clasificacin de los costes de calidad en costes tangibles e intangibles. Anticipndonos a esta clasificacin, en la siguiente lista los elementos con marca/punto suelen ser considerados usualmente costes intangibles.
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Stock extra Reensayo Manejo extra del material Recuperaciones Gastos extra de viajes Primas de fletes especiales Gastos extra de telfono Chatarra Revisin de fallos Seleccin de piezas Previsiones de chatarra COSTES DE FALLO EXTERNO Un coste de fallo externo es cualquier coste en que se incurra por productos que no cumplen los requerimientos y ya han sido entregados al cliente. Es un coste de no conformidad. Los elementos de coste considerados de fallo externo son2: Disminucin de ingresos por fallos Pagos en exceso Penalizaciones Insatisfaccin del cliente Primas de fletes especiales Averas de equipo Concesiones en el precio Notas de cambio de Ingeniera Errores en los precios Instalaciones extra Campaas Intereses extra Rediseo Stock extra Reinspeccin Manejo extra de material Reparaciones Gastos extra de viajes Re-almacenaje Gastos extra de telfono Reensayo Revisin de fallos Recuperaciones Responsabilidad legal Chatarra Prdida de mercado Seleccin de piezas Obsolescencia debida a cambios de diseo Gastos de garanta.
Fjese en que muchos de los costes relacionados como costes de fallo interno, tambin aparecen en esta relacin. Los elementos con marca/punto, igual que antes, son los que normalmente se consideran costes intangibles.
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COSTES INTANGIBLES Antes, dijimos que los costes tangibles de calidad son aquellos costes asociados con conformidad o no conformidad, que pueden verse como gastos de explotacin. Los mtodos de obtencin de estos costes son claramente directos y estn bien definidos. Es posible identificar y seguir la mayora de los costes tangibles de calidad al nivel y detalle que se requiera. Los costes intangibles de calidad son usualmente difciles, si no imposibles, de identificar y seguir. Hay poca normativa sobre qu constituye un coste de calidad tangible o intangible. Los costes intangibles de calidad estn siempre asociados con no conformidad. Estn relacionados con las categoras de fallos internos y fallos externos de los costes tangibles de calidad. Si los costes de fallos internos y externos de una empresa son altos, con toda seguridad se puede presuponer que sus costes intangibles de calidad tambin son altos. Los costes intangibles de calidad son separados usualmente en las siguientes categoras: Costes de Prdida de Oportunidad Benevolencia del Cliente Erosin del Mercado Responsabilidades Legales Penalizaciones Algunas veces la benevolencia del cliente y la erosin del mercado se entienden como parte de los costes de Prdida de Oportunidad. Tambin, las Responsabilidades Legales en ocasiones se incluyen como un coste tangible de calidad bajo la categora de fallo externo. El grupo en el que se incluyan no tiene mayor importancia. Lo realmente importante es no olvidarnos de su existencia. COSTES DE PRDIDA DE OPORTUNIDAD El trmino Prdida de Oportunidad se refiere a situaciones donde una oportunidad existente de conseguir beneficios, se pierde. La categora de Coste de Prdida de Oportunidad existe como una frontera entre costes tangibles e intangibles de calidad. Algunos de los costes asociados con esta categora pueden clasificarse como gastos de explotacin. Otros costes en esta categora son claramente intangibles. El criterio a seguir es el siguiente: cuando el elemento de coste de calidad se puede identificar, cuantificar y perseguir con facilidad, se considerar un coste tangible de calidad, considerndose como intangible si la premisa anterior no se cumple. Por lo general, la relacin entre costes de prdida de oportunidad y gastos de explotacin no suele estar perfectamente definida. Los costes de prdida de oportunidad incluyen: Accidentes: El coste para la empresa de accidentes de empleados debidos a la falta de la adecuada formacin, conservacin deficiente o equipo inadecuado. Un accidente puede causar la prdida temporal o permanente de servicios de un empleado (tiempo perdido por accidentes); dao a productos, mquinas o instalaciones; u otro tipo de quebranto en la actividad. Tambin puede tener algn tipo
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de responsabilidad civil la empresa. Esta responsabilidad normalmente est cubierta por las Empresas de Seguros. Sin embargo si la empresa tiene un registro grande de accidentes, su prima del seguro probablemente aumentar. Cambios de Personal: El coste de reemplazar empleados debido a una seleccin inadecuada, carencia de preparacin y formacin o malas condiciones de trabajo. Los cambios de personal inducen a aumentar los gastos de seleccin, contratacin, formacin y re-colocacin de empleados. Avera de Equipos: El coste de parada de equipos y sus gastos asociados debido a fallos internos y externos. Si se encuentra un fallo (interno o externo) importante en el producto, debe pararse la produccin de dicho producto hasta que se identifique la causa del fallo. Mientras, la empresa por lo general sigue pagando a sus suministradores, personal y otros gastos de explotacin. En ocasiones, estos costes puede que no sean nunca recuperados. Intereses Extra: Coste extra en el stock de seguridad producido por fallos internos y externos. El inters de financiamiento del stock de seguridad de trabajo en proceso y bienes terminados es un gasto normal de explotacin. Cuando sucede un fallo importante externo o interno, una empresa puede no tener disponibles productos fabricados para su envo a clientes. O productos ya enviados pueden quedarse sin vender hasta que se corrija el problema. Ambas situaciones inducen a unos gastos excesivos y no planificados en los intereses de los crditos para financiar este stock de seguridad. Gastos de Stock de Seguridad: El coste real de los gastos del stock de seguridad. Hoy esta vigente el trmino Just In Time. Este trmino se refiere a un programa de control de stocks que requiere elementos correctos para llegar a su lugar de montaje exactamente cuando se necesitan. La mayora de las empresas operan con un programa que mejor podra denominarse "Stock por si acaso para que sea cierto que tendrn suficientes elementos correctos cuando se necesiten, se fabrican elementos de ms muy por delante de cuando se requieren, por si acaso algunos de ellos son no- conformes. Esto induce a un exceso de stock de elementos. En algunos casos, elementos no conformes han sido pagados y estn almacenados largo tiempo antes de que se descubra que son incorrectos con la consiguiente inflacin de los gastos de inters de la empresa. Manejo Extra del Material: para productos en/esperando reparacin. Cuando se detecta un fallo externo importante, existe la posibilidad de que mayoristas, distribuidores, minoristas y consumidores devuelvan los productos para ser reparados o reemplazados.
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La empresa tendr que buscar espacio para este almacenamiento mientras se hacen las reparaciones. Cuando la empresa est siguiendo el coste de las reparaciones en garanta, este coste a menudo no es considerado. Obsolescencia debido a Cambios de Diseo: de materiales, componentes, conjuntos, maquinaria, equipos de proceso e instalaciones. Pagos en Exceso: a proveedores, clientes o empleados. Una empresa puede pagar ms de lo que debera por bienes o servicios debido a problemas en los procedimientos. Por ejemplo, debido a la falta de procedimientos para el manejo correcto de documentacin, un departamento de contabilidad podra autorizar el pago de elementos que no han sido recibidos o de servicios que no han sido realizados. Tambin, algunas empresas pagan a sus proveedores elementos aun antes de saber si estos son o no conformes. Si con posterioridad se detecta que son no- conformes, recobrar el pago puede ser difcil. Si un banco mete 600 euros. en lugar de 6 euros. en su cuenta, existe la posibilidad de que nunca se encuentre el error. Concesiones en los Precios: para productos no correctos. Productos que, por no cumplir los requerimientos, deben venderse a precios reducidos a pesar de que sus costes sean los mismos a la hora de haberlos fabricado que aquellos productos que s cumplen los requerimientos. La diferencia de precio en la venta debe tomarse como una prdida para la empresa. A menudo a estas perdidas se las denomina "ajustes de precio o "rebajas". Estos trminos tienden a encubrir el hecho de que es un coste de prdida de oportunidad, un coste de no conformidad. Errores en los Precios: debido a errores en la determinacin del coste. Los precios de los productos a menudo estn calculados sobre la base de costes ms beneficiosos. Los errores en la determinacin del coste del producto pueden inducir un precio de venta irreal. Si el precio de venta es demasiado alto, el producto puede no venderse. Si es demasiado bajo, puede que realmente no existan beneficios. Hay otros tipos de coste de oportunidad prdida que pueden ser especficos para el producto de la empresa. En general, cuando existe un fallo interno o externo importante, la empresa incurrir en costes de esta categora. BENEVOLENCIA DEL CLIENTE Cuando un producto falla en cumplir los requerimientos del cliente o no es "adecuado al uso", los usuarios pueden incurrir en costes adicionales que, aunque no sean reclamados al fabricante, les causar insatisfaccin que adems pueden transmitrsela a otras personas. En trminos de costes de calidad, a estas condiciones suele referirse como: Costes de Calidad en que incurre el usuario Costes de Insatisfaccin del usuario Costes de prdida de reputacin Los costes de calidad incurridos por el usuario incluyen:

Costes de reparaciones despus del perodo de garanta Prdidas de ingresos basados en parada de equipos Coste de envo a y desde el centro de reparacin
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Coste del alquiler de reemplazo del producto durante el tiempo de reparacin Coste de achatarramiento del producto
Los costes de insatisfaccin del usuario usualmente son imposibles de medir. Sin embargo, hay que tener la seguridad de que estos costes son altos cuando los costes por fallos externos son altos, y bajos cuando stos son bajos. Si un cliente est insatisfecho con un producto de una empresa, lo ms probable es que se forme una opinin negativa de todos los productos de dicha empresa. Esto puede ser un importante problema para fabricantes con productos relativamente caros que son reemplazados peridicamente, tales como automviles. Los costes de prdida de reputacin son tambin difciles o imposibles de medir. Cuando los clientes se forman una opinin negativa de una empresa, lo ms probable es que exprese su opinin a otras personas. Generalmente es un dao para la reputacin de la empresa y tiene como resultado una prdida de ventas. COSTES DE EROSIN DEL MERCADO Una de las medidas claves que una empresa usa para compararse con otras es el reparto del mercado. En un mercado competitivo, la empresa con la parte de mercado ms grande est normalmente en ventaja. El coste para esta empresa por unidad de producto o servicio puede ser inferior que la de sus competidores basado en el volumen de ventas y economa de escala. Probablemente se basar en colocar productos en el mercado a los que sus competidores deben ajustarse. Y su beneficio usualmente ser mayor que el de sus competidores. Si una empresa pierde su reputacin para producir productos de "calidad", puede comenzar a ceder parte de su mercado a sus competidores. De manera similar, si la empresa no responde a los cambios del mercado o a la consideracin "adecuacin al uso", perder parte de su mercado. Dar un valor a la erosin en el reparto del mercado es una tarea difcil. Si una empresa tiene informacin segura del mercado, puede ser posible estimar el impacto de los cambios en el reparto de mercado. En general, el coste es alto si la empresa est perdiendo mercado debido a diferencia en la "calidad de sus productos comparados con los de sus competidores. COSTES DE RESPONSABILIDAD LEGAL En el pasado reciente, el nmero de litigios contra empresas debidos a daos en la propiedad, lesiones y muertes relacionados con su producto se ha incrementado drsticamente. En estos litigios normalmente se aducen defectos de diseo, materiales o fabricacin. El nmero de veredictos en favor del demandante se ha ido incrementando as como la importancia de la sentencia. Debido a estas sentencias, las primas de seguros de responsabilidad civil tambin han crecido enormemente. Algunos tipos de aseguramiento de responsabilidad se estn volviendo imposibles de pagar a ningn precio. Los costes asociados con responsabilidades incluyen: Sentencias Honorarios de abogados
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Investigaciones Honorarios de expertos Costes y gastos de la Corte de Justicia Tiempo y gastos del personal de la empresa Primas de seguros Campaas Bancarrotas
Aun cuando el veredicto sea favorable, un litigio de responsabilidad de un producto puede tener un impacto en los costes no directamente relacionado con las responsabilidades. Por ejemplo, los costes de evaluacin pueden incrementarse debido a la necesidad de aumentar la inspeccin. La reputacin de la empresa puede daarse. Puede ser necesario un gasto adicional de publicidad para mejorar la imagen de la empresa en el mercado. Puede que sea necesario incluso un nuevo embalaje o etiquetado. Si el veredicto es desfavorable, la empresa, o su empresa aseguradora tendrn que pagar la factura. Las primas de los seguros probablemente aumentarn. Una sentencia importante puede causar la bancarrota de la empresa. COSTES DE PENALIZACIONES A una empresa le puede imponer una penalizacin un organismo regulador o un gobierno local o estatal, basada en problemas con sus productos o servicios. CONCEPTO DE COSTE TOTAL DE CALIDAD El coste total de calidad para una empresa es el total de sus costes tangibles e intangibles de calidad. Visto de esta manera, el coste total de calidad puede aproximarse a infinito. Considere una empresa que haya tenido una bancarrota y cerrado debido a un fallo de sus productos en el mercado. Desde el punto de vista de la empresa, el coste de este fallo externo fue infinito. Debido a que los costes intangibles de calidad son difciles (a veces imposibles) de identificar y medir, la mayora de las discusiones de los costes de calidad tratan slo de costes tangibles. Altos costes por fallos internos y externos son una buena indicacin de que sus costes intangibles de calidad son altos. Usted debe tener este punto en la mente cuando comience a identificar y medir sus costes tangibles de calidad. Los costes de calidad se expresan a menudo como un porcentaje de las ventas brutas. Para una empresa de fabricacin, no es nada poco comn unos costes de calidad del orden del 20 al 25 por ciento de sus ventas brutas. En empresas de servicios, este valor puede llegar a ser del 40 por ciento. Si estos porcentajes de las ventas brutas parecen desaforados, considere la siguiente regla prctica para una empresa de fabricacin: Corregir un error encontrado en el diseo de un elemento que todava no ha sido lanzado a fabricacin puede costar 6 euros. Corregir el mismo error puede costar 60 euros. cuando la pieza est fabricada. Si la pieza es usada en un conjunto, y el error se encuentra antes del envo al cliente, el error puede costar 600 euros. el corregirlo. Una vez montado y enviado al cliente, corregir el error puede costar 6.000 euros. Si el error es lo bastante serio como para requerir una campaa, puede costar 60.000 euros. Si el error es causa de una muerte, el error puede costar 600.000 euros. Esta regla prctica apunta la necesidad de prevenir los errores en la primera etapa que sea posible. Si el error en el diseo de la pieza pudiera haberse prevenido mediante una mejor formacin del diseador, el fabricante no hubiera incurrido en gastos para corregirlo. 87/125

La mayora de las empresas no gastan lo bastante en prevencin. Consecuentemente, gastan mucho en evaluacin, fallo interno y fallo externo. El coste de la calidad puede reducirse drsticamente incrementando la cantidad de dinero gastado en prevencin. Para algunos negocios, es posible reducir los costes de calidad al % o .5% de las ventas brutas. El porcentaje que su empresa ser capaz de conseguir depende de su tipo de negocio y de su producto. Puesto que los costes de prevencin estn incluidos en los costes de calidad, este porcentaje nunca podr ser cero. Conforme una empresa aprende ms sobre los elementos que configuran sus costes de calidad, se identificarn e informarn elementos adicionales. Parecer que se incrementan los costes de calidad cuando en realidad dichos costes siempre estuvieron all. Si el objetivo es prematuro y artificial, la empresa probablemente ignorar estos nuevos costes identificados. sta es una causa normal de fallo en los programas de costes de calidad. La decisin importante es comenzar identificando y siguiendo sus costes de calidad. Un simple enfoque de atencin en los costes nos dar algunas oportunidades inmediatas de mejora. Como resumen, muchas empresas se sorprenden cuando estiman por vez primera sus costes de calidad. La mayora encuentran que estn gastando una gran cantidad de dinero para asegurar que sus productos y servicios cumplen los requerimientos de sus clientes. Los costes de calidad son una forma diferente de contemplar la calidad. Usted se dar cuenta de que los mayores gastos se producen cuando se falla en producir productos de calidad. Los costes de calidad son tambin una herramienta que puede ayudar a identificar reas con problemas, problemas que podran no haber sido identificados con los procedimientos normales de calidad u otras herramientas de direccin. BASES DE MEDICIN Y ESTIMACIN EL PROGRAMA DE COSTES DE CALIDAD Y SU IMPLANTACIN Se pueden diferenciar tres fases en la puesta en prctica de un programa de costes de calidad. La primera fase, algunas veces denominada como la Fase de Venta", tiene como objetivo demostrar que est justificada la realizacin de un programa de costes de calidad en una empresa en particular. En esta fase, el coste de la calidad de la empresa se determina por lo general mediante estimaciones groseras proporcionadas por la organizacin de calidad, aunque la estimacin pueda venir de cualquier otro departamento. En la segunda fase, tambin llamada Fase de Proyecto", se lanzan proyectos piloto en un intento de reducir los costes de calidad. En esta fase, los costes de calidad se determinan de forma ms fiable, con datos reales en lugar de estimaciones. Esta informacin es usualmente proporcionada por la organizacin de calidad, pero con la participacin activa del departamento de contabilidad. En esta fase, los informes de costes de calidad son utilizados para seguir los progresos conseguidos por el programa de costes de calidad y probar la validez del programa.
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En la tercera fase o Fase de Control", los datos sobre costes de calidad son informados directamente por el departamento de contabilidad, con alguna participacin del departamento de calidad. A partir de este momento, los informes de costes de calidad son usados como herramientas de direccin, al igual que los tpicos informes de ventas o inventario. No hay una frontera claramente definida entre cada fase. Diferentes departamentos pueden encontrarse en diferentes etapas de implantacin en cualquier momento. Para una empresa de fabricacin, es ms que probable que un programa de costes de calidad arranque en el departamento de produccin. En empresas de servicios, el inicio es ms lgico que sea con el grupo que est ms en contacto con los clientes. Tambin es posible en una empresa que no est implantando un programa global de costes de calidad, determinar estos costes para un nico departamento. Las tres fases siguen siendo las mismas, pero ahora son los encargados del departamento en cuestin, los responsables de su implantacin, seguimiento y control. El xito del programa en un departamento puede crear la atmsfera propicia necesaria para la implantacin del programa en toda la empresa. SELECCIN DE BASES DE MEDICIN Es necesario utilizar ndices que nos proporcionen informacin respecto a los costes de calidad para poder tener una visin de cmo es su gestin y su evolucin en la empresa y en comparacin con otras empresas. Por lo general, estos ndices dependen del tipo de industria y de producto, pudindose dar en trminos de ventas, costes, mano de obra, unidades, etc. PORCENTAJE DE VENTAS Los costes de calidad en funcin de las ventas brutas son la base ms comn utilizada para medir los costes de calidad, especialmente en la primera fase de un programa de costes de calidad. Este ndice es usualmente establecido como un porcentaje de las ventas brutas. Debido a que los cambios internos realizados en una empresa necesitan de un cierto tiempo para poder afectar a las ventas, este ndice puede no ser til en los anlisis a corto plazo. Sin embargo es sensible a los cambios en los precios de venta y mercados a medio y largo plazo. COSTES DE CALIDAD POR COSTE DE FABRICACIN En una empresa de fabricacin, los costes de calidad como funcin del coste de fabricacin son una base utilizada muy a menudo. La mano de obra directa, el material directo y los gastos generales son utilizados para determinar los costes de fabricacin. La informacin sobre costes de fabricacin es normalmente fcil de obtener puesto que, por lo general, todas las empresas lo contabilizan con uno u otro propsito. Este ndice es expresado en trminos de ptas. de coste de calidad por euros. de coste de fabricacin. Por ejemplo, si una empresa tiene un coste de fabricacin de 9,03 euros. por hora (incluyendo mano de obra directa, material directo y gastos generales), puede tener un coste de calidad de 1,50 euros. por hora. Si la empresa es capaz de producir 1.000.000 horas de trabajo por ao (500 personas a 2.000 horas por ao), este coste sera de 1.502.530 euros.
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Como los costes de fabricacin estn compuestos por mano de obra directa, material directo, y gastos generales, este ndice se ve poco afectado por cambios pequeos sufridos por los costes del material, mtodos de trabajo o automatizacin. MANO DE OBRA Otra base normal de medicin de los costes de calidad, especialmente en las industrias de servicios, son los costes por hora de mano de obra directa. La informacin sobre mano de obra directa es normalmente fcil de obtener. Un ndice basado en la mano de obra puede expresarse en horas por hora o euros por hora de mano de obra directa. Por ejemplo, suponga que un camarero cobra 3,61 euros. por hora y utiliza una media de 6 minutos de cada hora limpiando vasos (que no han quedado suficientemente limpios en la operacin de lavado normal) antes de colocarlos en la mesa (es un coste de calidad encuadrado dentro de la categora de fallo interno). El coste de este elemento sera de 0,36 euros./hora de esta actividad. Este ndice es sensible a los cambios debidos a modificaciones en los mtodos de trabajo o automatizacin de ste. Debido a ello, es un ndice apropiado para realizar un control a corto plazo. UNIDADES PRODUCIDAS Los costes de calidad por unidad producida son una base til para fabricantes cuyo producto se comercializa por unidades fsicas definidas: cajas, unidad de peso o unidad de longitud. Por ejemplo, el coste de calidad puede ser establecido como pesetas por tonelada de acero producida, por caja de diez disquetes de ordenador, por kilo de queso o por metro cuadrado de moqueta. Este ndice puede ser expresado en trminos de pesetas por unidad: 60,10 euros. por tonelada de acero producida o, menos comnmente como unidades por unidad: 100 kilos de acero por cada tonelada de acero producida. Cada uno de estos ndices tiene ventajas y desventajas, dndose el caso de que un ndice en particular puede ser ms apropiado para un departamento que para otro dentro incluso de una misma empresa. ESTIMACIN DEL COSTE DE LA CALIDAD La pregunta clave a la que debe responderse al comienzo de un programa de costes de calidad es: cun elevados son nuestros costes de calidad? Es necesario probar si se ha de poner en prctica este programa o no. La alta direccin slo se comprometer a implantar un programa de costes de calidad si los costes son lo bastante altos como para atraer su atencin. Muchas grandes empresas de fabricacin disponen de informacin respecto a qu elementos contribuyen a los costes de calidad. Por ejemplo, suele ser normal disponer de informacin respecto a las horas de reproceso y de achatarramiento. Si la empresa no tiene un programa metdico de captacin de costes de calidad funcionando, estos costes pueden no ser totalmente representativos de lo que sucede en realidad, debido a que puede existir una importante cantidad de reprocesos que o bien no se informan o se consideran como normalmente pertenecientes al producto o proceso.
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En empresas con poca cultura industrial, los gastos de operacin de la organizacin de calidad se consideran gastos generales y son minimizados cuando es posible. Para tales empresas, disminuir los costes de calidad significa reducir el nmero de personal en el "departamento de inspeccin". Esto conduce a departamentos de calidad que estn constantemente atenazados en cuanto a equipo y personal. Tales departamentos de calidad estn forzados a centrarse en actividades de evaluacin y de fallo interno y externo debido a que tienen pocos recursos disponibles para actividades de prevencin. Aunque un programa de costes de calidad puede ser iniciado por cualquier organizacin de la empresa, lo ms probable es que el proceso lo inicie la organizacin de calidad. Por lo general, al inicio del programa no se dispone de toda la informacin necesaria para probar su necesidad de llevarlo a cabo. Conseguir esta informacin requiere la participacin activa del resto de organizaciones. Dado que se les est pidiendo que identifiquen problemas en sus departamentos, estas organizaciones pueden sentirse renuentes a proporcionar la informacin pedida, renuencia que desaparecer una vez que todas las organizaciones se convencen de que el programa de costes de calidad les posibilitarn la identificacin de las reas con problemas, el establecimiento de prioridades y la reduccin de costes de operacin. PRIMERA ESTIMACIN Dado que alguna informacin sobre costes puede no estar disponible, la organizacin que inicie el programa est forzada a realizar una primera estimacin de los costes de calidad. Para las primeras estimaciones, el mtodo ms comn es usar un cuestionario para clasificar la empresa de acuerdo a sus caractersticas claves de operacin. Existen cuestionarios que proporcionan resultados numricos que pueden ser usados como clave para visualizar de qu orden es el coste de calidad. Un ejemplo de un cuestionario de este tipo es el siguiente: En el Cuestionario de Estimacin de Costes de Calidad, deber responder a una serie de afirmaciones relacionadas con su empresa. Sus respuestas a las afirmaciones deben ser seleccionadas de entre las del siguiente listado: 1 Totalmente de Acuerdo (la afirmacin es casi siempre verdad) 2 De Acuerdo (la afirmacin usualmente es verdad) 3 Parcialmente de Acuerdo (la afirmacin es ms a menudo verdadera que falsa) 4 Parcialmente en Desacuerdo (la afirmacin es ms a menudo falsa que verdadera) 5 Desacuerdo (la afirmacin usualmente es falsa) 6 Totalmente en Desacuerdo (la afirmacin es casi siempre falsa) Usted debe responder a todas las afirmaciones del cuestionario. En algunos casos la afirmacin no ser aplicable a su empresa. Por ejemplo, si su compaa no ofrece garanta de sus productos (bienes o servicios ), la afirmacin "Nuestros perodos de garanta son tan largos como los de nuestros competidores parecer estar fuera de lugar. Si ninguno de sus competidores da garanta, su respuesta debe ser: 1 (Totalmente de Acuerdo). Si alguno de sus competidores da garanta, su respuesta deber ser: 6 (Totalmente en Desacuerdo). Utilice un razonamiento similar para dar respuestas a cada una de las afirmaciones del cuestionario.
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Por favor, no revise la seccin de anlisis de sus resultados mientras no haya completado el cuestionario. Cuestionario de estimacin de costes de calidad Si alguien hiciera las siguientes afirmaciones sobre su empresa, para cada una de ellas usted estar Totalmente de Acuerdo, de Acuerdo, Parcialmente de Acuerdo, Parcialmente en Desacuerdo, en Desacuerdo o Totalmente en Desacuerdo en que son verdad al aplicarse a la empresa. Indique su respuesta mediante un nmero en el espacio previsto adyacente a cada afirmacin. 1 Totalmente de Acuerdo 2 De Acuerdo 3 Parcialmente de Acuerdo 4 Parcialmente en Desacuerdo 5 Desacuerdo 6 Totalmente en Desacuerdo Relativo al Producto Nuestros productos son considerados estndar comparacin .............................. ___ No hemos cedido mercado a nuestros competidores ............................................ ___ Nuestros perodos de garanta son tan largos como los de nuestros competidores ___ Nuestros productos perduran despus del periodo de garanta ............................. ___ Nunca hemos tenido una campaa o problema en garanta ................................. ___ Nunca hemos tenido una reclamacin de responsabilidades ................................ ___ Utilizamos la informacin de reclamaciones en garanta para mejorar nuestros productos .............................................................................................................. ___ Nuestros productos no se utilizan en aplicaciones militares ni aeroespaciales ...... ___ Nuestros productos no son usados en aplicaciones mdicas ................................ ___ Nuestros productos no son usados como aparatos de seguridad ......................... ___ El fallo de nuestros productos no produce riesgos de seguridad ........................... ___ Nunca vendemos nuestros productos a precios reducidos debido a problemas de calidad .................................................................................................................. ___ Nuestros productos no requieren etiquetas de "cuidado ....................................... ___ Utilizamos prcticas de ingeniera claramente definidas en el diseo del producto ___ Realizamos revisiones metdicas de diseo antes de lanzarlos ........................... ___ Siempre construimos prototipos y los ensayamos antes de fabricar ...................... ___ Realizamos estudios de fiabilidad de nuestros productos ..................................... ___ Subtotal Relativo al Producto ................................................................................ ___ Relativo a la Poltica Nuestra empresa tiene poltica de calidad escrita aprobada por la direccin ........ Nuestra poltica de calidad ha sido comunicada a todo el personal ....................... Todos los nuevos empleados son informados de nuestra poltica de calidad ........ Consideramos la calidad tan importante como los precios o el plazo de entrega .. Conocemos y utilizamos herramientas metdicas para resolver problemas .......... Consideramos ms importante resolver un problema que establecer culpas ........ Nuestra direccin de calidad depende directamente de la alta direccin ............... Tenemos un sistema para recompensar las sugerencias de los empleados ......... ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
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La moral de nuestros empleados es buena ........................................................... ___ Tenemos el nmero mnimo de niveles de direccin ............................................. ___ Subtotal Relativo a Poltica ................................................................................... ___ Relativo a Procedimientos Tenemos procedimientos escritos de calidad ........................................................ ___ Nuestro personal recibe algn tipo de formacin relativa a calidad ....................... ___ Evaluamos la capacidad de nuestros proveedores para conseguir calidad ........... ___ Seguimos la calidad de los proveedores de materiales ......................................... ___ Trabajamos con nuestros proveedores para prevenir problemas antes de que ocurran ................................................................................................................. ___ Tenemos un programa metdico de calibracin de calibres/instrumentos.............. ___ Tenemos un sistema metdico de acciones correctoras ....................................... ___ Utilizamos la informacin de acciones correctoras para prevenir futuros problemas___ Realizamos mantenimiento preventivo regular de nuestro equipo ......................... ___ Realizamos estudios de capacidad de procesos.................................................... ___ Cuando es aplicable, utilizamos Control Estadstico del Proceso .......................... ___ Nuestro personal recibe adecuada formacin antes de comenzar su trabajo ........ ___ Nuestro personal puede demostrar sus habilidades .............................................. ___ Tenemos procedimientos e instrucciones de trabajo escritos ................................ ___ Nuestras instalaciones muestran un buen mantenimiento .................................... ___ Nunca hemos tenido tiempos muertos por accidente en nuestras instalaciones ... ___ Subtotal Relativo a Procedimientos ....................................................................... ___ Relativo a Costes Sabemos cunto dinero gastamos en achatarramiento ......................................... ___ Sabemos cunto dinero gastamos en recuperaciones .......................................... ___ Nuestras horas de recuperacin son seguidas e informadas por separado .......... ___ Sabemos cunto dinero gastamos en primas de fletes especiales ........................ ___ Seguimos e informamos los costes de garanta .................................................... ___ Tenemos algn tipo de informe de costes de calidad ............................................ ___ Un incremento en nuestros costes son fcilmente transferibles a nuestros clientes ___ La chatarra o recuperacin no nos fuerza a incrementar los precios de venta ...... ___ Los costes de garantas no nos fuerzan a incrementar los precios de venta ......... ___ Los costes de seguros de responsabilidades no nos hacen incrementarlos precios de venta ..................................................................................................................... ___ Regularmente nuestra empresa tiene beneficios .................................................. ___ Nuestros beneficios son considerados excelentes para nuestra industria ............. ___ Subtotal Relativo a Costes .................................................................................... ___ Total: ..................................................................................................................... ___ Usted encontrar las interpretaciones agrupadas por escala de puntuacin abajo. Por favor lea las interpretaciones para todas las escalas en primer lugar. Ahora mire el total mostrado en la segunda pgina de su estudio. Entonces, vuelva a leer las interpretaciones para el resultado total del cuestionario cumplimentado por Ud.
55-110 Su empresa esta extremadamente orientada a la prevencin. Si todas sus repuestas estn en la escala de a , sus costes de calidad son probablemente bajos. Un programa metdico de costes le ayudar a mantenerse en ese camino. Sin embargo, usted puede estar gastando demasiado en evaluacin. Para los efectos de estimacin use la categora "baja en la tabla siguiente. En esta categora sus costes de calidad son probablemente moderados,
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pero debera fijarse en las siguientes condiciones: Si su subtotal para "relativo al producto" fue alto mientras sus subtotales para el resto de categoras fueron bajos, su empresa est orientada a la prevencin. Sus costes de calidad son probablemente de moderados a altos. Para los efectos de estimacin use la categora "moderado en la tabla siguiente. Si su subtotal para "relativo al producto fue bajo y su subtotal para "relativo a costes fue alto, su empresa est orientada a la evaluacin. Sus costes de calidad son probablemente moderados a altos. Para los efectos de estimacin use la categora "moderado en la tabla siguiente. Si sus respuestas estuvieron en la escala de a 3, su empresa est orientada a la evaluacin. No obstante, sus costes de calidad pueden ser moderados, usted est gastando mucho en evaluacin y fallo interno. Un programa metdico de costes de calidad le ayudar a identificar dnde se puede ahorrar dinero. Para los efectos de estimacin, use la categora "moderado en la siguiente tabla.
166- 220
La mayora de sus respuestas estn en la escala de 3 a 4, su empresa est orientada a la evaluacin. Usted probablemente no est gastando bastante en prevencin y est gastando mucho en evaluacin, fallo interno y fallo externo. Sus costes de calidad son probablemente de moderados a altos. Para los efectos de estimacin, use la categora "moderado en la siguiente tabla.
221- 275
La mayora de sus respuestas estn en la escala de 4 a 5, su empresa est orientada al fallo. Usted probablemente gaste poco o nada en prevencin, una cantidad moderada en evaluacin y demasiado en fallo interno y externo. Sus costes de calidad probablemente sern altos. Para los efectos de estimacin use la categora "alto en la siguiente tabla. Su empresa est extremadamente orientada al fallo. La mayora de sus respuestas estarn en la escala de 5 a 6. Sus costes de calidad son probablemente muy altos. Un programa metdico de costes de calidad le ayudarn a bajar dichos costes. Para los efectos de estimacin, use la categora "muy alto en la siguiente tabla. En la siguiente tabla se muestra una estimacin de los costes de calidad como % de las ventas en funcin de la puntuacin obtenida en el cuestionario
276- 330
Puntuacin 055 111 221
Categora 110 220 275
% Ventas Bajo % 5% Moderado 6% 15% Alto 16% 20%
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276
330
Muy Alto 21% 25%
ESTIMACIN DETALLADA El cuestionario de estimacin de costes de calidad proporciona una tosca estimacin de los costes de calidad. En la mayora de las situaciones, esta estimacin es slo utilizable como un instrumento para conseguir la atencin de la Direccin en la "Fase de Venta de un programa de costes de calidad. Una vez que esto haya sido logrado, es esencial que se realice una estimacin ms detallada lo ms rpidamente posible. La estimacin detallada debe estar basada en datos que reflejen las condiciones reales. Por ejemplo, deben usarse elementos de costes, valores horarios, y otros valores de estimacin que son generalmente considerados normales como estimaciones en su empresa. El primer paso de la estimacin detallada consiste en decidir que elementos de costes de calidad son apropiados para el caso que se est estudiando. Estamos realizando una estimacin de costes directos de calidad para un departamento en particular, y esta estimacin debe basarse en elementos conocidos de costes de calidad. Recordemos que los costes directos de calidad usualmente se separan en cuatro categoras: Prevencin Evaluacin Fallo Interno Fallo Externo Estando cada una de estas categoras a su vez compuesta de distintos elementos de costes como ya vimos en la unidad didctica anterior. Para hacer ms sencillo identificar los elementos de costes directos de calidad que son apropiados a un departamento, se puede utilizar un formato como el que se muestra en la pgina siguiente. Este impreso (TABLA 1) debe cumplimentarse para todos y cada uno de los departamentos o reas en los que se va a implantar el programa de costes de calidad, por ejemplo:
Presidencia / Administracin Departamento de Contabilidad Departamento de Compras Departamento de Personal/Recursos Humanos Departamento de Marketing Departamento de Ventas
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Departamento de Servicio al Cliente Departamento de Ingeniera Departamento de Fabricacin Departamento de Calidad Departamento de Recepcin/ Expediciones
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ELEMENTOS DE COSTES DE CALIDAD DEPARTAMENTO: ............................................................................................................................................ PREVENCIN DESCRIPCIN CDIGO
EVALUACIN
DESCRIPCIN
CDIGO
F. INTERNO
DESCRIPCIN
CDIGO
F. EXTERNO
DESCRIPCIN
CDIGO
Como ejemplo vamos a cumplimentar el impreso correspondiente al departamento de compras de una empresa ficticia. Se utiliz este impreso para el personal de Compras. En empresas con una organizacin de calidad muy grande, este impreso puede utilizarse para el personal ocupado en la actividad de calidad de proveedores.
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ELEMENTOS DE COSTES DE CALIDAD DEPARTAMENTO: COMPRAS
PREVENCIN
DESCRIPCIN Evaluacin y calificacin de proveedores Previsiones Asistencia y formacin de proveedores Redaccin de procedimientos Revisin de rdenes de compra Revisin de 'Bill of Materials' Formacin Revisin de personal
CDIGO P-01 P-02 P-03 P-04 P-05 P-06 P-07 P-08
EVALUACIN
DESCRIPCIN Inspeccin en recepcin Comprobacin de rdenes de compra Comprobacin de conocimientos de embarque Comprobacin de Inventarios Sistema de evaluacin de proveedores
CDIGO E-01 E-02 E-03 E-04 E-05
F. INTERNO
DESCRIPCIN Reiteracin de rdenes de compra Gastos de viajes extras Gastos telefnicos extras Disminucin de stocks Prdidas en inventarios, mermas, etc.
CDIGO FI-01 FI-02 FI-03 FI-04 FI-05
F. EXTERNO
DESCRIPCIN Chatarra Reprocesos Seleccin 100% Re-inspeccin Repeticin de ensayos Revisin de materiales Costes de portes en devoluciones Transportes urgentes Cancelaciones Cargos por re-almacenaje
CDIGO FE-01 FE-02 FE-03 FE-04 FE-05 FE-06 FE-07 FE-08 FE-09 FE-10
En la tabla anterior vemos el impreso utilizado para crear una lista de los Elementos de Costes de Calidad que afectan al departamento de Compras. Una vez que se haya determinado qu elementos de costes le son aplicables al departamento en cuestin, se asigna un cdigo a cada elemento. Aunque este cdigo puede ser cualquiera, le sugerimos que codifique los elementos de costes usando el sistema siguiente: utilice una letra mayscula para indicar la categora del elemento de coste (P para prevencin, E para evaluacin, FI para fallo interno y FE para fallo externo). Entonces, numere los elementos de costes secuencialmente con los nmeros 01, 02, 03, 10, 11, 12, etc.
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Los cdigos de los elementos de costes de calidad aparecern como P01, P02, E01, E02, E01, E02, FI01, FI02, FI03, etc. El siguiente paso en la estimacin detallada de los costes de calidad es identificar cunto tiempo o dinero se gasta para cada elemento de costes de calidad que se haya identificado en el formato anterior. Antes mencionamos que las estimaciones pueden hacerse en trminos de: Ventas (porcentaje de ventas brutas) Costes (mano de obra directa, material directo, gastos generales) Mano de obra (horas/horas o euros/hora) Unidades (euros/unidad o unidades/unidad) A efectos de la estimacin, es ms conveniente convertir todos los valores a euros. Siempre se pueden transformar las estimaciones en euros a horas, unidades, o porcentajes cuando se requiera. Para ayudar a hacer estas estimaciones, es conveniente utilizar los Impresos de Estimacin de Costes Directos de Calidad que se muestran en las dos siguientes tablas. Los impresos proporcionan espacio para que se introduzcan los cdigos y descripciones de los elementos de costes de calidad, para tomar notas, para introducir valores, y para mostrar clculos. El Impreso de Estimacin de los Costes Directos de Calidad tiene una serie de columnas encabezadas con lo siguiente: Cdigo: Descripcin: Mat. /Mes: para el cdigo del elemento de costes de calidad. una corta descripcin del elemento de coste. coste de materiales utilizados en euros por mes; esta columna puede ser utilizada tambin para gastos de operacin y servicios pblicos. nmero de horas consumidas realizando la actividad por mes. tarifa horaria de sueldos a utilizar para los clculos; al principio puede trabajar con la tarifa libre de cargas. nmero de horas consumidas realizando la actividad por ao. el resultado de multiplicar Horas/Mes por Tarifa (euros./Hora). la suma de Horas/Mes Materiales(euros./Mes). * Tarifa(euros./Hora) +
Horas/mes: Tarifa P/ Horas: Horas/Ao: ()x(): ()+():
Total Euros.*Ao: para el valor (Mat.+Horas/Mes) * 12. % de Total: para el valor 100*(Total $/Ao) / (Total $/Ao en la fila Total $/Ao de la columna de la pgina).
El uso del impreso de estimacin de los costes directos de calidad comienza por la cumplimentacin de la informacin del principio de la pgina.
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IMPRESO DE ESTIMACIN DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD

EMPRESA: DEPARTAMENTO: PREPARADO POR: HORAS TOTALES:
CDIGO
DESCRIPCIN
(1) MAT/ MES
(2) HORAS / MES
(3) TARIFA PTS/ H
(4) H0RAS AO
(5) (2)X(3)
(1)+(5)
/ AO
% TOTAL
TOTAL PREVENCIN
TOTAL EVALUACIN NOTAS
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EMPRESA: DEPARTAMENTO: PREPARADO POR: HORAS TOTALES:
CDIGO
DESCRIPCIN
(1) MAT/ MES
(2) HORAS / MES
(3) TARIFA / H
(4) H0RAS AO
(5) (2)X(3)
(1)+(5)
/ AO
% TOTAL
TOTAL F. INTERNO
TOTAL F. EXTERNO NOTAS
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Escriba el nombre de la empresa, su departamento o grupo, su nombre y la fecha de hoy. En la seccin Notas al final de la pgina, escriba el nmero de empleados de su grupo o departamento. Multiplique este nmero por el nmero de Horas/Hombre y escriba el resultado en el apartado Horas Totales del Departamento en la parte superior de la pgina. Haga lo mismo para la hoja de este Impreso. Ahora, usando los impresos de elementos de costes de calidad que usted ya cumpliment, transfiera sus cdigos de elementos de costes de calidad y sus descripciones a las zonas apropiadas para ello de los impresos de estimacin de costes directos de calidad para las cuatro categoras: Prevencin Evaluacin Fallo Interno Fallo Externo
Vamos a mostrar como ejemplo el impreso totalmente cumplimentado correspondiente al departamento de Produccin de una empresa ficticia. El proceso de cumplimentacin del impreso ha sido el siguiente: para cada elemento de coste se ha estimado cul es la tarifa de sueldo horario (o el salario convertido a tarifa horaria) para el personal que pueda estar involucrado de alguna forma con los elementos de costes. Si hubiera ms de una tarifa aplicable debera utilizarse un valor promedio. Este valor es el que se ha registrado en la columna Tarifa Euros./Horas para el elemento de coste en cuestin. Esto hay que hacerlo para cada elemento de coste. Una vez que hayan sido introducidos todas las tarifas, se han realizado las estimaciones de la cantidad de tiempo que se utiliza en cada elemento de coste al mes. Esta estimacin deber ser en horas y ser escrita en la columna Horas/Mes. De nuevo, fjese en cada elemento de coste en particular. Intente estimar cunto tiempo gasta su departamento en la actividad descrita en el elemento de coste por mes. Escriba el nmero de horas por mes en el espacio adecuado a cada elemento de coste. Probablemente descubrir al hacer esto que no puede identificar cunto tiempo se consume para cada elemento de coste. Esto es lgico y no debe preocuparle. Tambin, algunos de los elementos de costes parecern estar slo relacionados con costes de materiales. Utilice supuestos sobre cunto tiempo gasta su departamento en esa actividad, o deje el espacio en blanco. Una vez que ha registrado el nmero de horas por mes para cada elemento de costes, se han aadido las horas de cada categora de coste y se ha registrado el total para cada categora en el espacio adecuado para ello en el impreso. Una vez que se han calculado los totales, se han sumado estos totales y escrito el nmero total de horas por mes en el espacio adecuado de la pgina del impreso. Una vez todas las horas y horas totales han sido escritas, se est en condiciones de estimar la cantidad de costes de materiales asociados con cada elemento de coste. Los datos se deben escribir en euros.
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Para hacer estas estimaciones, se ha identificar cunto gasta su departamento en material asociado con ese elemento al mes. Escriba su estimacin en el lugar apropiado en la columna Mat. Euros./Mes. La columna Mat. Euros./Mes tambin puede ser usada para gastos de operacin asociados con el elemento de coste en cuestin. Por ejemplo, para un proceso que use servicios pblicos como son el gas natural, electricidad, o agua en grandes cantidades, usted puede estimar el coste de estos servicios y escribirlos en la columna Mat Euros./Mes. Es especialmente til para determinar sus costes cuando est trabajando con tarifas de mano de obra libre de cargas en la columna de Horas. Probablemente encontrar que, para la mayora de los elementos de costes, es incapaz de estimar un valor para el coste de los materiales. Esto es muy comn y no debe preocuparle en estos momentos. Estos costes son normalmente identificados en la "Fase de Proyecto de la implantacin del programa de costes de calidad. Sin embargo, debe ser capaz de estimar los costes de material para un pequeo nmero de elementos de costes. Si usted no puede identificar un coste de material, deje el espacio en blanco. Una vez que se han registrado los costes de material para cada elemento de coste, se aade el coste en cada categora y se registra el total de cada categora en el espacio apropiado del impreso. Una vez los cuatro totales de las cuatro categoras han sido calculados, se suman estos totales y se registra el coste total de material por mes en el lugar adecuado de la hoja. Estamos ya en condiciones de realizar una serie de clculos simples para determinar las valores para los espacios en blanco que quedan en el impreso. Lo ms cmodo es hacerlo por columnas. Comenzamos multiplicando el valor de la columna Horas / Mes por 12 y registrando sus resultados en la columna Horas / Ao. Por ejemplo: (173 Horas/Mes * 12 Meses) = 2.076 Horas/Ao A continuacin, sumamos los valores de cada categora de coste y registramos el total para cada categora. Cuando han sido calculados los cuatro totales para las cuatro categoras, son sumados y registrados en el lugar apropiado de la pgina. Este valor es las Horas Totales de Mano de Obra por ao. Ahora multiplicamos, para cada elemento de coste, el valor de la columna Horas/Mes por el de la columna Tarifa Euros/Horas. para cada elemento de coste. Registramos los resultados en la columna Hora./Mes * Tarifa Euros. (5). Por ejemplo: 173 horas/mes * 11,25 Euros/hora = 216,25 Euros/mes A continuacin sumamos los valores de cada categora de coste y registramos el total para cada categora en el espacio apropiado de la hoja. Una vez los cuatro totales de las cuatro categoras han sido calculados, sumamos estos totales y el resultado lo anotamos en el espacio apropiado de la hoja. Este valor es el coste total estimado de mano de obra por mes.
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Sumamos a continuacin el valor en la columna Horas/Mes * Tarifa Euros. con el de la columna Mat Euros/Mes para cada elemento de coste y escribimos el resultado en la columna Mat + Horas /Mes. Ahora sumamos los valores en cada categora de coste y escribimos el total de cada categora en el espacio apropiado. Una vez los cuatro totales de las cuatro categoras han sido calculados, sumamos estos totales y escribimos el valor total en el espacio apropiado de la pgina de esta hoja. Este valor es el Coste Directo Total Estimado por mes de su departamento. Ahora multiplicamos el valor de la columna Mat + Horas/Mes por 12 y escribimos el resultado en la columna Total Euros/Ao para cada elemento de coste. Entonces, sumamos los valores en cada categora de coste y escribimos el total de cada categora en el espacio apropiado. Una vez los cuatro totales de las cuatro categoras han sido calculados, sumamos estos totales y escribimos el valor total en el espacio apropiado de la pgina de este impreso. Este valor es el Coste Directo Total Estimado en un ao para su departamento. Finalmente, para cada elemento de coste, multiplicamos el valor de la columna Total Euros/Ao por 100 y dividimos el resultado por el Coste Directo Total Estimado en un ao. Hacemos esto para cada elemento de coste. Sumamos los valores de cada categora de coste y escribimos el total de cada categora en el espacio apropiado del impreso. Cuando los cuatro totales de las cuatro categoras han sido calculados, sumamos estos totales y escribimos el valor total en el espacio adecuado de la pgina de la hoja. Este valor deber ser aproximadamente igual a 100, pero puede variar debido a errores de redondeo. En la siguiente pgina se muestra el resultado del impreso aplicado a un departamento de Produccin de una empresa.
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EMPRESA: DEPARTAMENTO: PRODUCCIN PREPARADO POR: HORAS TOTALES: 178.800
CDIGO
DESCRIPCIN
(1) MAT/ MES
(2)
HORA S/ MES
(3) TARIFA / H 9,01 9,01 9,02 6,01 12,02 9,02 9,02 9,02 12,02 6,01 12,02
(4) H0RAS AO
(5) (2)X(3)
(1)+(5)
/ AO
% TOTAL
P-01 P-02 P-03 P-04 P-05 P-06 P-07 P-08 P-09 P-10 P-11
Mant. Mquinas Mant. tiles Prototipos Formacin Rev. Seguridad Dis./ Fab. tiles Rev. Diseos Est. Capacidad Planificacin Mant. Instalaciones Rev- Personal
601,01
173 173 4 80 16 173 173 4
2.076 2.076 48 960 192 2.076 2.076 48
1.560,46 1.039,73 48,08 721,6 144,24 2.079,46 1.039,73 48,08
2.161,47 1.039,73 48,08 721,6 144,24 2.079,46 1.640,74 48,08
25.937,64 12.476,76 576,96 8.659,2 1.730,91 24.953,52 19.688,88 576,96
5,16 2,48 0,11 1,72 0,34 4,96 3,92 0,11
601,01
TOTAL PREVENCION
1.202,02
796
9.552
6.681,38
7.883,40
94.600,83
18,82
E-01 E-02 E-03
Inspeccin Inspeccin de tiles Calibracin equipo
866 173 173
6,01 9,02 9,02
10.380 2.076 2.076
5.204,76 1.559,63 1.559,63
5.204,76 1.559,63 1.559,63
62.457,18 18.715,52 18.715,52
12,42 3,72 3,72
TOTAL EVALUACIN NOTAS
1.212
14.532
8.324,02
8.324,02
99.888,21
19,86
105/125

EMPRESA: DEPARTAMENTO: PRODUCCIN PREPARADO POR: HORAS TOTALES: 178.000
CDIGO
DESCRIPCIN
(1) MAT/ MES
FI-01 FI-02 FI-03 FI-04 FI-05 FI-06 FI-07 FI-08 FI-09
Rep. Maquinaria Rep. tiles Chatarra proveed. Chatarra Cambios Ingeniera Prov. Chatarra Transporte urgente Seleccin 100% Reproceso
3.005.06
2.704,55
(2) (3) HORAS TARI / MES FA / H 346 9,02 173 9,02 6,01 6,01 346 9,02 6,01 6,01 519 4,51 865 6,01
(4) H0RAS AO 4.152 2.076
(5) (2)X(3)
(1)+(5)
/ AO
% TOTAL
3.120,92 1.560,46
3.120,92 1.560,46 3.005,06 3.120,92
37.451.04 18.725,52 36.060,72 37.451,04
7,45 3,72 7,17 7,45
4.152
3.120,92
6.228 10.380
2.340,69 5.198,65
2.340,69 7.903,20
28.088,28 94.838,4
5,58 18,87
TOTAL F. INTERNO
5.709,61
2.249
26.988
15.341,64
21.051,25
252.615,00
50,24
FE-01 FE-02 FE-03 FE-04 FE-05
Transporte urg. Sustitu. Elem. Mat. Devueltos Cambios Ing. Anlisis devs.
1.202,02 1.202,02 80 80 173
4,51 6,01 6,01 9,02 6,01
960 960 2.076
480,80 721,60 1.039,73
1.202,02 1.202,02 480,80 721,60 1.039,73
14.424,24 14.424,24 5.769,60 8.659,20 12.476,76
2,87 2,87 1,15 1,72 2,48
TOTAL F. EXTERNO TOTAL COSTES NOTAS
2.404,04 9.315,67
333 4.590
3.996 55.068
2.242,13
32.589,17
4.646,17
41.904,84
55.754,04 502.858,08
11,09 100
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ANLISIS, SEGUIMIENTO Y CONTROL INTRODUCCIN Una vez que se ha completado el impreso de estimacin de costes de calidad para un departamento, se debe dedicar algn tiempo a analizar los resultados. Por lo general, estas estimaciones suelen parecer muy altas. Como primera comprobacin, se compara el nmero total de horas por ao que han resultado y que aparecen en la pgina con el nmero total de horas disponibles del departamento. El porcentaje de horas totales consumidas tiene sentido en comparacin con las horas disponibles? En caso contrario, es necesario revisar la estimacin del nmero de horas consumidas para cada elemento de coste. En segundo lugar, nos fijamos en el valor del Total de Costes Directos de Calidad calculado y que se muestra en la pgina. Tiene sentido en comparacin con lo que conocemos sobre los presupuestos del departamento en cuestin y sus costes de operacin? Cmo es este valor comparado con las ventas brutas de la empresa? Si el valor no tiene sentido, es necesario revisar las estimaciones de costes de material y tarifas horarias. Tambin se debe comprobar si hay errores de clculo. Una vez que hemos determinado que las estimaciones para cada elemento de coste tienen sentido y que los clculos son correctos, todava pueden parecer enormes estos costes de calidad. Este valor es slo una estimacin de los costes reales. Sin embargo, esta estimacin ha sido hecha a partir del conocimiento directo del departamento y mediante el uso de elementos de costes que en su momento se decidi que eran los adecuados. Cunto dinero podra ahorrarse la empresa si no tuviera ningn coste de fallo interno o externo? Cunto se ahorrara si no tuviera costes de evaluacin?. Analicemos estas cuestiones con un ejemplo de dos departamentos de una empresa: el de Produccin (que nos ha servido para mostrar la utilizacin del impreso de estimacin de costes directos de calidad) y el de Ingeniera. Supongamos que los resultados obtenidos en el impreso de Estimacin de Costes Directos de Calidad para ambos departamentos son los siguientes:
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Ambos departamentos tienen un alto coste de calidad. Podra parecer que el departamento de Ingeniera tiene un mejor control sobre sus costes dado que gasta ms dinero en costes de conformidad, prevencin y evaluacin, que en costes de no conformidad, fallo interno y fallo externo. Observe que el fallo externo es slo un 8.95% del total. Contraste esto con el departamento de Fabricacin en el que los costes de no conformidad son mayores que los costes de conformidad. En realidad, ninguno de los dos departamentos lo est haciendo muy bien. En el mejor de los casos, una empresa debera gastar una pequea cantidad en evaluacin, una cantidad mayor en previsin y nada en fallos internos y externos. Sera ahora el momento de analizar nuestras propias estimaciones de los costes del departamento. Primero, gastamos ms en costes de conformidad que en costes de no conformidad? Gastamos ms en costes de prevencin que en costes de evaluacin? Probablemente haya odo Ud. el trmino financiero "efecto palanca". Este trmino se refiere a cmo una pequea cantidad de dinero es capaz de controlar mayores cantidades del mismo. Por ejemplo, cuando realizamos un pequeo pago (entrada de una compra a plazos) para adquirir una vivienda. Este pago nos permite controlar una propiedad -la casa- la cual tiene un valor considerablemente mayor que el pago. Reglas similares se aplican a las cuatro categoras de costes. Los costes de prevencin tienen "efecto palanca con respecto a los costes de evaluacin, fallos externos y fallos internos. Si furamos capaces de prevenir los errores, no tendramos por qu valorarlos ni por qu fijarlos. En nuestro ejemplo, el departamento de Ingeniera gasta casi cinco veces ms en detectar errores (evaluacin), que en prevenirlos (prevencin). El hecho de que los fallos internos y externos sean relativamente pequeos no es tranquilizante porque los errores cometidos por este departamento tienden a incrementar los costes de otros departamentos. Estos errores tambin traen consigo una serie importante de costes indirectos de calidad. Para el departamento de Produccin, cerca del 61% de los costes totales son por fallos, en comparacin con el 19% de prevencin. Ambos departamentos tienen enormes oportunidades para reducir sus costes de calidad. Discutiremos esto posteriormente en la seccin de proyectos piloto. SELECCIN DE UN PROYECTO PILOTO La transicin entre la "Fase de Venta y la "Fase de Proyecto de un programa de costes de calidad requiere que se realice un seguimiento de los costes de calidad y el intento de disminuir dichos costes. El Proyecto Piloto debe ser cuidadosamente seleccionado puesto que es importante que el primer proyecto tenga xito en un perodo relativamente corto de tiempo. Esto significa, por lo general, que se debe enfocar la atencin en el seguimiento de los costes de fallo interno. Los costes de fallo externo pueden ser realmente la categora con mayores costes, pero tengamos precaucin al atacar esos costes como proyecto inicial. Los cambios en los costes por fallo externo a menudo tardan en mostrarse. Tambin es posible que los cambios en los costos sean debidos a algunos factores no relacionados con el programa. Enfocando la atencin en los fallos internos, la mayora de las veces se obtienen resultados de reducciones automticas de dichos costes.
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Tambin puede parecer que los costes de evaluacin deberan ser el contenido del proyecto inicial puesto que la mayora de las empresas tienen valores elevados referentes a este captulo. Sin embargo, la causa probable de los costes altos de evaluacin en una empresa suele ser un historial de costes altos por fallo interno y externo debido a la carencia de prevencin. La empresa tiende a evitar el coste de fallo mediante la evaluacin. El esfuerzo de disminucin de costes de fallo interno usualmente tiene como resultado la disminucin de los costes de evaluacin a largo plazo, aunque a corto plazo se requiera una mayor actividad de evaluacin. La mayora de los proyectos piloto se enfocan sobre elementos de fallo interno tales como chatarra y recuperacin. Estos elementos son usualmente los mayores contribuyentes a los altos costes de calidad. Ellos tambin son muy sencillos de vigilar una vez que el proyecto est puesto en marcha. UTILIZACIN DEL ANLISIS DE PARETO Los diagramas de Pareto son muy tiles cuando se intenta decidir cul de entre una serie de problemas debe ser atacado el primero. En el diagrama de Pareto es fcil ver que el reprocesado de elementos es lo que ms contribuye al alto coste de calidad en esta categora. Es ms de dos veces el siguiente elemento y representa el 37.5% del coste total de fallo interno. Para este departamento, la identificacin y eliminacin de las causas de recuperacin debe ser prioritario. Se deben hacer diagramas de Pareto de los costes de calidad estimados para cada categora. Estos diagramas ayudarn a decidir qu elementos de costes deben ser considerados en el proyecto piloto. Se debe tambin hacer un diagrama de Pareto sencillo para todos los elementos de costes. Los elementos de costes menores pueden ser agrupados en la categora de "otros". RECOGIDA DE DATOS REALES El propsito principal de hacer estimaciones de los costes de calidad es atraer la atencin de la direccin y lograr su compromiso y apoyo al programa. En segundo lugar, estas estimaciones proporcionan una gua para identificar los costes de calidad mayores. Sin embargo, comenzar un programa de costes con xito requiere que las estimaciones sean reemplazadas con valores reales. Es necesario simplificar el proceso de adquisicin de datos reales del tipo: horas de reprocesado, chatarra, gastos de telfono o electricidad. Para hacer este proceso ms fcil, es til separar los valores de los costes en tres grupos:
Mano de obra Materiales Servicios
Analicemos cada uno por separado.
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Mano de obra Los departamentos de Contabilidad o de Nminas deben ser capaces de proporcionarnos todo aquello relacionado con salarios, tarifas horarias o cualquier coste laboral. Si estos departamentos nos proporcionan la tarifa horaria total (incluyendo sueldos, impuestos, seguridad social, gastos generales, etc.) podramos usarla como base para los clculos. Investigar el nmero de horas gastadas en una actividad en particular, es normalmente ms difcil que preguntarlo directamente al departamento de Contabilidad. Si la empresa tiene algn informe de costes realizado en principio con otros fines, como, por ejemplo, de elementos reprocesados, podemos usarlo en nuestros clculos. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que los valores informados la mayora de las veces son inferiores a los reales. Para conseguir el nivel de detalle necesario para hacer un seguimiento de los elementos de coste uno a uno, probablemente ser necesario crear algunos nuevos cdigos para dichos elementos o nmeros de rdenes de trabajo y solicitar a la organizacin que informe del tiempo gastado en esas tareas. Para una empresa con sistemas de informacin de mano de obra totalmente informatizada, esto puede ser muy difcil y requerir acuerdos entre varios departamentos. En ocasiones resulta difcil que las personas nos informen de lo que hacen. Pueden pensar que es posible que la informacin sea usada contra ellos. Tngalo en cuenta antes de pedirles esta informacin. De una forma transitoria, puede ser prctico crear algunos impresos sencillos para informar de aquellos trabajos que no se tienen en cuenta en los sistemas de informacin establecidos. Materiales La informacin sobre el coste de los materiales debe estar disponible en el departamento de Compras o de Contabilidad. Si la empresa establece pedidos con los proveedores basados en el NCA (Nivel de Calidad Aceptable), virtualmente se garantiza que existe un cierto nivel de rechazos (reprocesos, recuperaciones y chatarra en los materiales comprados) y que existir un incremento de costes por previsiones de chatarra, inspeccin de recepcin, transportes urgentes, etc. Es necesario ser muy cuidadoso con el material cuyo destino es chatarra y que es parte normal de un proceso. Por ejemplo, cuando una pieza de acero es mecanizada a un dimetro especificado en un torno, habr una cierta cantidad de material eliminado en el proceso. Esta chatarra es una parte normal en el proceso. A menudo este material es vendido al proveedor de material. No se debe incluir este tipo de chatarra en las estimaciones de los costes de calidad. Servicios El departamento de Compras o Contabilidad tendr informacin del coste de la electricidad, gas natural, aceite, agua, etc. Si buscamos la informacin en las facturas y las encontramos difciles de interpretar, las empresas que prestan el servicio nos ayudarn a resolver sus problemas.
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Para determinar cuntos costes de servicios corresponden a un elemento de coste, podemos utilizar las especificaciones de las mquinas o instalaciones utilizadas para dicha actividad. Por ejemplo, si una empresa utiliza mquinas que gastan en media 30 KW de electricidad. Una mquina funcionando durante una hora consumir 30 KWH de electricidad. El precio de la electricidad usualmente se establece en euros por KWH en las facturas, por lo que bastar multiplicar ambos valores. El departamento de Contabilidad tambin tendr registros de facturas de telfono y transportes que nos ayudarn a determinar los excesos en ambos conceptos. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS COSTES DE CALIDAD Para pasar a la "Fase de Control en un programa de costes de calidad, debemos crear y publicar informes de dichos costes. Estos informes deben ser considerados herramientas de direccin y a medio plazo debern ser producidos por el departamento de Contabilidad o Financiero de la empresa, debiendo seguir, tan exactamente como sea posible, el formato usado por el resto de informes financieros de la empresa. En la "Fase de Proyecto y al inicio de la "Fase de Control podemos utilizar informes sencillos, similares a los mostrados. Estos informes debern tener una periodicidad mensual. Cuando el coste de calidad haya sido reducido a la escala "bajo (a 5% de las ventas brutas) la periodicidad puede pasar a trimestral o cuatrimestral. Conforme las estimaciones van siendo ms exactas, probablemente se identificarn nuevos elementos de costes que no aparecan en los primeros informes. Se deben incluir estos costes en el informe, a pesar de que los costes de calidad crezcan. Bastar con que estemos preparados para explicar estos incrementos. INFORME POR DEPARTAMENTOS DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD El Impreso de Informe por Departamentos de Costes Directos de Calidad ha sido creado como una sencilla herramienta para hacer los informes de costes de calidad por departamentos o grupos. Una muestra del impreso sin cumplimentar aparece en la siguiente pgina. A continuacin, se muestra este impreso cumplimentado para el departamento de Produccin de nuestro ejemplo. Para usar este impreso, cumplimente la informacin de la cabecera de la pgina. Escriba el nombre de la empresa, designacin de su grupo o departamento, su nombre, y la fecha. Usando los mismos cdigos de los elementos de coste y sus descripciones que los que figuran en el Impreso de Estimacin de Costes de Calidad, se cumplimentan los espacios apropiados a la izquierda de la hoja. Los clculos para la columna Total, el %, las Categoras de costes y la fila del Total al final de la hoja se realizan de la misma manera que el impreso de estimacin de costes.
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INFORME DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD POR DEPARTAMENTO

EMPRESA: DEPARTAMENTO: PREPARADOR: FECHA:
CD.
DESCRIPCIN
ENE.
FEB.
MAR.
ABRIL
MAYO
JUN.
JUL.
AGO.
SETP.
OCT.
NOV.
DIC.
TOT.
TOTAL PREVENCIN:
TOTAL EVALUACIN:
TOTAL. F. INTERNO:
TOTAL F. EXTERNO
COSTES DIRECTOS
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INFORME DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD POR DEPARTAMENTO

CD.
DESCRIP CIN
ENE.
FEB.
MAR.
ABRIL
MAYO
JUN.
JUL.
AGO.
SETP.
OCT.
NOV.
DIC.
TOT.
P-03 P-04 P-05 P-06 P-07 P-09 P-10 P-11
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
2.157,63 1.039,75 48,08 721,21 144,24 2.079,50 1.640,76 48,08
25.927,66 12.477,01 579,97 8.654,57 1.730,91 24.954,02 19.689,16 576,97
TOTAL PREVENCIN:
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
94.587,28
18. 82
TOTAL EVALUACIN:
TOTAL. F. INTERNO:
TOTAL F. EXTERNO
COSTES DIRECTOS
El Impreso de Informe Resumen de Costes Directos de Calidad es una herramienta sencilla para realizar los informes de costes de calidad para empresas o divisiones de empresas. Una muestra del impreso en blanco aparece en la siguiente pgina, y a
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continuacin de ste impreso cumplimentado para el departamento de Produccin de nuestro ejemplo. Para usar este impreso, se cumplimenta la informacin del principio de la pgina. Escriba el nombre de la empresa, designacin de su divisin (si es aplicable), su nombre y la fecha. Despus, es necesario decidir qu departamentos deben estar representados en el impreso. En vez de tener elementos de costes de calidad en las lneas, tendremos informacin resumida de cada departamento. Podemos utilizar el mismo esquema numrico usado con los cdigos para identificacin o bien la numeracin interna particular de los departamentos. Para escribir los datos, necesitamos los informes de los departamentos que pretendemos seguir, transfiriendo los totales de las categoras de costes al lugar apropiado del informe resumen. Los clculos para la columna Total, la columna %, las filas de categoras de costes y el total al final de la hoja se hacen de la misma manera que en el impreso de estimacin de costes.
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INFORME DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD

CD.
DESCRIPCIN
ENE.
FEB.
MAR.
ABRIL
MAYO
JUN.
JUL.
AGO.
SETP.
OCT.
NOV.
DIC.
TOT.
TOTAL PREVENCIN:
TOTAL EVALUACIN:
TOTAL. F. INTERNO:
TOTAL F. EXTERNO
COSTES DIRECTOS
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INFORME DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD

CD.
DESCRIPCIN PRODUCCIN
ENE.
1311500
FEB.
1311500
MAR.
1311500
ABRIL
1311500
MAYO
1311500
JUN.
1311500
JUL.
1311500
AGO.
1311500
SETP.
1311500
OCT.
1311500
NOV.
1311500
DIC.
1311500
TOT.
15738000
%
14.9
TOTAL PREVENCIN:
TOTAL EVALUACIN:
TOTAL. F. INTERNO:
TOTAL F. EXTERNO COSTES DIRECTOS
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ANLISIS DE TENDENCIAS Conforme iniciemos el seguimiento de los datos de los costes de calidad, los informes probablemente mostrarn cambios cclicos. Primero, los costes totales decrecern desde su nivel inicial. Conforme identifiquemos ms elementos de costes y los informes sean ms fiables, volvern a incrementarse. Esto ser seguido de un nuevo ciclo de reducciones del coste total. Podramos estar esperando permanentes reducciones en los costes de fallo interno y externo, pero conseguir esto a menudo requiere espectaculares incrementos en los costes de prevencin y evaluacin en un lapso de tiempo muy corto. Sera necesario tal vez requerir los servicios de asesores externos para analizar las causas de fallos y proporcionar soluciones para estos problemas (costes de prevencin). O podramos tener que proporcionar formacin intensiva en mtodos de trabajo, de inspeccin, herramientas estadsticas, y resolucin de problemas para el personal existente (costes de prevencin). Tambin podramos incrementar la inspeccin de recepcin, el control de procesos, la inspeccin final o de expediciones (costes de evaluacin). En general, reducir los costes de fallo interno y externo requiere el compromiso de la direccin; el uso de herramientas de solucin de problemas y anlisis tales como el anlisis estadstico, el diagrama de Pareto o los diagramas causa-efecto, nuevo equipo o mtodos y formacin. Por ejemplo, el reproceso de elementos puede ser drsticamente reducido poniendo en prctica el control estadstico del proceso. Conforme los costes por fallo interno y externo disminuyen, probablemente encontremos oportunidades para disminuir los costes de evaluacin. Por ejemplo, reduciendo o eliminando la inspeccin de recepcin mediante el uso de control estadstico de procesos en las instalaciones de los proveedores. Antes discutamos el hecho de que los costes de calidad pueden ser medidos e informados en trminos de ventas, costes, mano de obra o unidades. Suele ser conveniente convertir todos los costes de calidad en euros para realizar las estimaciones. Dependiendo del sector al que pertenezca la empresa, probablemente ser necesario hacer informes y grficos de los costes de calidad en trminos de uno o ms de los siguientes parmetros:
Porcentaje de los costes de fabricacin (% de costes de fabricacin) Mano de obra directa (euros por hora empleada) Ventas (% de ventas netas o brutas)
Tambin suele ser til representar individualmente los elementos de costes de calidad en trminos de sus medidas estndares. Por ejemplo, podemos registrar los costes de garantas como un porcentaje de los costes de fabricacin o como un porcentaje de las ventas brutas, o bien, el reproceso puede ser registrado en trminos de mano de obra directa en euros por hora empleada. Una vez iniciemos el seguimiento de los datos de costes de calidad, encontraremos una multitud de usos para estos datos. En las etapas iniciales de implantacin de un programa de costes de calidad, suele ser de gran utilidad el apoyo informtico. Nos permitir imprimir informes y hacer grficos de los datos. A largo plazo, recoger e informar los datos de costes de calidad debe ser una parte del sistema normal de informacin. Por ejemplo, las horas de recuperacin usualmente son recogidas de las
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fichas de trabajo de los operarios. Como la informacin ya est recogida en un sistema de informacin de tiempos, el informe de horas de recuperacin debe provenir de dicho sistema. Esto puede realizarse mediante la asignacin de nmeros de cuenta para las actividades de recuperacin y requerir a los operarios el uso de estos nmeros cuando realicen una actividad de reproceso. DETERMINACIN DEL COSTE DIRECTO DE CALIDAD PTIMO Para los costes directos de calidad, es posible alcanzar un punto donde el incremento de los costes de conformidad tiene poco o ningn efecto en los costes de no conformidad. ste es llamado el "punto ptimo". Despus de este punto, incrementar los costes de conformidad tiene el efecto de incrementar los costes totales de calidad. Desafortunadamente, la interpretacin de este "punto ptimo" puede ser engaosa por dos razones: primero, prevencin y evaluacin son tratadas como un coste nico; segundo, no se consideran los costes indirectos. El concepto de un "Coste Directo de Calidad ptimo se usa a menudo para argir contra futuros gastos de prevencin y evaluacin. Los costes de prevencin tienen "efecto palanca" con respecto a los de evaluacin, fallo interno y fallo externo. Cuando consigamos el coste ptimo, es necesario preguntarse si costes adicionales en prevencin y evaluacin conseguiran un nuevo e inferior nivel de coste directo de calidad. El coste total de calidad de la empresa es la suma de los costes directos e indirectos. Sin embargo, los costes indirectos son difciles si no imposible de medir. Sin embargo, podemos suponer sin error que los costes indirectos son altos si los costes por fallo interno y externo lo son tambin. En las etapas iniciales de implantacin de un programa de costes de calidad, el objetivo principal es reducir los costes de no conformidad. Cuando se consigue este objetivo, debe intentarse determinar los elementos de costes indirectos claves de la empresa. Esta informacin es vital para determinar la necesidad de gastos adicionales en prevencin y evaluacin. La forma de identificar y medir los elementos de costes indirectos de una empresa depende enormemente de la naturaleza del negocio y del tipo de sector en el que opera. Los departamentos de Marketing, Ventas o Servicio al Cliente son fuentes claves para esta informacin. COSTES DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA El objetivo de estos epgrafes es mostrar cmo se pueden gestionar, por parte de la direccin de una empresa, los costes de la calidad desarrollados en las secciones anteriores con el fin de incrementar tanto la calidad como la productividad. Adems, tambin se pretende demostrar cmo la gestin de los costes de la calidad es una herramienta estratgica de direccin para mejorar tanto las reas de fabricacin como las de gestin, explicando la organizacin y estructura necesarias para su puesta en prctica. A lo largo de los aos, la alta direccin de las empresas ha cambiado su actitud numerosas veces, siempre como respuesta a las condiciones econmicas y de mercado.
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En la dcada de los 50, la atencin principal de la direccin estaba enfocada en mantener y ampliar la cuota de mercado, as como en la rentabilidad. Los mercados tanto nacionales como internacionales estaban abiertos a todas las empresas capaces y que estuvieran interesadas en estos objetivos En la dcada de los 60, el reto se enfoc hacia la disminucin de costes. El mercado se haba convertido en ms rgido y era necesario reducir todos los costes para ser ms competitivo. En la dcada de los 70, el reto se enfoc hacia la productividad. El eslogan era: "Trabajemos ms duro y ms inteligentemente para conseguir entregar producto o proporcionar servicio a todo aquel que lo requiera. La rentabilidad se lograba mediante una mayor produccin. En la dcada de los 80 fue cuando la calidad se puso en el punto de mira de la direccin. Se dieron cuenta de que a travs de productos o servicios de calidad se alcanzaban todos los retos del pasado. La calidad incrementa la productividad, reduce costes y mejora la cuota de mercado y la rentabilidad. Antes de entrar ms en detalle en la implantacin de un programa de costes de calidad recordemos brevemente qu entendemos por calidad, y en particular contestemos a las siguientes preguntas: Qu significa la palabra calidad? Cul es el papel de la direccin en su definicin? Qu se requiere para crear una cultura de calidad en una organizacin?
Contestar a la primera pregunta no tiene mayor dificultad: "Calidad es conformidad con los requerimientos de los clientes, cumpliendo o excediendo sus expectativas en todo momento". Es un proceso sin fin, puesto que es una mejora continua hacia un ideal. Es necesario, no obstante, hacer el siguiente matiz: slo la calidad, tal y como la definen nuestros clientes, es lo que nos interesa. Al fin y al cabo el cliente que adquiere nuestros productos o servicios tiene por lo general muchos suministradores entre los que elegir. Suponga que vd. entra en un restaurante con su acompaante y pide que le den el mejor sitio. El maitre le aposenta y el camarero toma nota de lo que van a tomar. Piden un filete poco hecho con una guarnicin que selecciona. Despus de 20 minutos de espera llega el plato pedido. El filete est muy pasado. Bueno, la realidad es que parece carbn. Con calma afronta la situacin y sopesa las alternativas a tomar:
-
pedir otro filete comer el que han servido y no volver
Es la forma normal de reaccionar de un cliente. En cualquier caso el restaurante va a perder como mnimo un filete, como mximo un cliente y de una forma no cuantificable, ms clientes. (Coste intangible de calidad. Prdida de imagen).
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Veamos cul es el papel de la Direccin en la definicin de calidad.
La calidad comienza con el compromiso de la Direccin La calidad de los productos o servicios es necesaria para sobrevivir en las condiciones de mercado actuales. Puesto que la Direccin lidera la organizacin encaminndola hacia esos mercados, es justo que asuma la responsabilidad total sobre la calidad. La calidad es tarea de todos, pero es responsabilidad de la Direccin
Definir la calidad en trminos medibles y cuantificables Antes de cambiar un sistema hemos de ser capaces de medir su estado real. Para ello se necesita un mtodo estructurado y sistemtico de recogida de datos. El programa de costes de calidad se ajusta a este requerimiento.
Asegurarse de que la calidad es entendida con claridad por toda la organizacin. Definir la calidad no tiene ninguna dificultad, como ya hemos visto. Sin embargo, podemos asegurar que si preguntamos a un grupo de 50 personas obtendremos al menos 20 respuestas distintas que irn desde la "bondad al "mejor de todos".
Desarrollar estrategias que aseguren que todas las tareas se hacen bien a la primera. Debemos concentrarnos en este punto. Muchas veces las personas quieren hacer bien su trabajo, pero el sistema no se lo permite.
La Direccin comunicar con eficacia lo que en realidad se requiere en cada tarea. Todo el mundo debe entender todos los elementos que componen su trabajo, y qu se espera de cada uno de ellos. Siempre existe una mejora asociada a cuando una persona sabe exactamente lo que se espera de ella. Igual que es necesario definir la calidad, tambin es necesario definir los puestos de trabajo.
Asegurarse de que todo el mundo juega un papel en la mejora de la calidad. La calidad es tarea de todos. Sin embargo, no sucede por accidente. Requiere un compromiso en todo momento. Todos deben ser conscientes de que sus sugerencias pueden ser vitales para la empresa, as como su esfuerzo en el reto de cumplir o aumentar las expectativas de los clientes.
Pero tenemos una serie de retos por delante antes de acometer un proceso de costes de calidad con xito. Empieza con usted. Est realmente comprometido con la calidad? En caso de que realmente se sienta comprometido, lo sabe su organizacin? EL COMPROMISO EN LA IMPLANTACIN DEL PROGRAMA DE COSTES El compromiso comienza por la cima, con la alta direccin. El compromiso comienza por la ms alta direccin de cualquier organizacin. La frase hecha "Yo estoy comprometido con la Calidad", no es suficiente. Debemos demostrarlo con acciones y decisiones. La gente sigue a los lderes fuertes. A las personas les gusta que las lideren, no que las empujen a un proceso del que tienen poco conocimiento o en el
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que sienten que carecen de apoyo. El xito o fracaso de "su programa depende de usted. La alta direccin debe: a) Establecer y comunicar la poltica de calidad. La alta direccin debe desarrollar su propia poltica de calidad, requirindose un perfecto anlisis y consenso de la organizacin. El punto ms importante que conviene recordar es comunicar esta poltica a todos los empleados para que la entiendan y la acepten. b) Desarrollar las estrategias y estructuras necesarias en el proceso de mejora de calidad El desarrollo de una estrategia bsica y una estructura organizativa es fundamental para el xito. Tenemos que esbozar estas estrategias antes de su implantacin. Un programa de costes de calidad sera una estrategia bsica. Tendramos que desarrollar otras estrategias que se centraran en los valores, los procesos y la gente. La estructura organizativa es tan importante que vamos a desarrollar una seccin slo para este tema y que presentaremos ms tarde. c) Establecer objetivos Antes de poder realizar una adecuada planificacin de objetivos debemos conocer el punto de partida en el que nos encontramos. Ya dijimos que antes de cambiar un sistema, hemos de saber donde nos encontramos. Se requiere un mtodo estructurado de recogida de datos como el programa de costes de calidad. Una vez que hemos definido el punto de partida, podremos establecer los objetivos. d) Proporcionar oportunidades de formacin La formacin es el medio de desarrollo de nuestro recurso ms valioso: el hombre. Sin su habilidad, entusiasmo y buena voluntad la empresa fallar. La formacin es una forma de demostrar que estamos comprometidos en aumentar su valor tanto por ellos como por nosotros. La formacin aumentar el autorespeto y despierta el inters de las personas en el valor de la calidad en beneficio de la organizacin y de los que trabajan para ella. e) Proporcionar un entorno que anime a la participacin Un entorno que anime a la participacin de los empleados es muy importante. Pero hemos hablado del compromiso de la direccin y de la implicacin del resto de la organizacin. Cul es la diferencia entre el compromiso y la implicacin? Utilizaremos un ejemplo para ilustrar esta idea. Supongamos un programa en el que el objetivo es realizar un conocido plato como es
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una tortilla de jamn. En este programa, la idea es que mientras la gallina que puso los huevos para la realizacin de la tortilla estaba implicada en el proyecto, el cerdo que puso el jamn se encontraba totalmente comprometido. La diferencia es notable. LA POLTICA DE CALIDAD Al principio hablamos de los elementos que deben considerarse cuando la alta Direccin desarrolla la Poltica de Calidad de la empresa. Una poltica de calidad es: Una amplia gua de accin.
Una declaracin de principios.
Las respuestas a las que una poltica de calidad debe responder de forma afirmativa para contrastar su valor son:
Es sincera? Es factible? Es clara y concisa? La entienden nuestros empleados? Pueden soportarla nuestros empleados? Podemos medirla? Estn orientados sus resultados?
Si nuestras respuestas son todas afirmativas, podremos decir que el compromiso de la empresa con la calidad es real. En muchas ocasiones, la poltica de calidad de una organizacin no es ms que una repeticin de la definicin de calidad y de la norma de actuacin de la organizacin. Volvamos a los costes de la calidad. El coste de la calidad de una empresa puede ser como mucho del orden de un 25% a un 40% de las ventas brutas. Nuestro objetivo es reducir estos costes desde un nivel tpico del 25% de las ventas brutas hasta un nivel aceptable del orden de un 5%. Antes de atacar este problema es necesario descomponer los costes de calidad en sus distintos elementos para poder identificar las reas con problemas y as corregirlos. Ya vimos en las unidades anteriores que el coste de la calidad puede dividirse en cuatro categoras. Recordmoslas:
1. Costes de Prevencin: coste de las actividades asociadas con la prevencin de defectos. Los costes de prevencin incluyen formacin, auditoras a suministradores y control de procesos. 2. Costes de Evaluacin: coste de las actividades asociadas con la evaluacin,
medicin y auditora utilizadas para determinar si los productos o servicios cumplen
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las especificaciones o los requerimientos. Son costes de evaluacin: la inspeccin de recepcin, la calibracin de equipos de medida y la inspeccin de expediciones.
3. Costes de Fallo Interno: coste de las actividades asociadas con las no
conformidades del producto o del servicio detectadas antes de su entrega al cliente. Son costes de fallo interno la chatarra, el reprocesado y las modificaciones de ingeniera.
4. Costes de Fallo Externo: coste de las actividades asociadas con las no
conformidades del producto o del servicio detectadas despus de su entrega al cliente. Son costes de fallo externo el material devuelto para su reparacin en garanta, penalizaciones oficiales, etc. Por lo general, los costes de calidad, cuando se encuentran a un nivel inaceptable del 25% respecto de las ventas brutas, se suelen repartir de la siguiente forma: Prevencin 5% Evaluacin 20% Fallo Interno 45% Fallo Externo 30% Dirigiendo el esfuerzo a concentrarnos en hacer las cosas bien a la primera, se puede reducir el coste de la calidad a un nivel ms aceptable. Nuestros clientes se sentirn "felices con nuestros productos y servicios. Se puede ahorrar gran cantidad de recursos que se utilizarn en actividades ms productivas. A estos niveles, el reparto de costes puede ser: Prevencin 45% Evaluacin 25% Fallo Interno 20% Fallo Externo 10% Fjese en que los costes de prevencin han crecido; sin embargo, los costes de fallo, tanto interno como externo, han disminuido, reducindose los costes totales de la calidad. ORGANIZACIN PARA LA IMPLANTACIN DEL PROGRAMA Examinemos ahora los elementos que constituyen la infraestructura necesaria para crear una cultura de calidad en la organizacin. Estos elementos se dividen en tres grandes grupos: El Grupo A es el constituido por los valores. Sus elementos son:
Qu es Calidad. Calidad es la conformidad con los requerimientos de los clientes, cumpliendo o excediendo sus expectativas en todo momento. Compromiso de la Direccin. El compromiso con la calidad debe comenzar por la alta Direccin. Produccin libre de defectos. No es aceptable la mala calidad. Los clientes exigen perfeccin y se les debe proporcionar. Reconocimiento y recompensa. Es necesario poner en marcha una detallada estrategia de recompensar y reconocer a las personas y/o grupos que
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participan con su iniciativa en la mejora de la calidad. Todos y cada uno queremos tener una pequea muestra de reconocimiento a nuestra labor, y los operarios no son diferentes.
Mejora continua. La calidad es un objetivo que no permanece quieto debido a que los requerimientos de los clientes son cambiantes. Por lo tanto, la mejora de la calidad es un proceso continuo que no tiene fin.
El Grupo B es el constituido por los procesos. Sus elementos son:
Satisfaccin del cliente. Es en lo que debemos esforzarnos. Nuestro nico criterio a la hora de valorar la satisfaccin del cliente debe ser el propio cliente. No habremos acabado nuestro trabajo hasta que el cliente se sienta satisfecho. Un elemento importante es estudiar de forma objetiva si satisfacemos a nuestros clientes. Costes de Calidad. Es el coste de hacer las cosas bien a la primera ms el coste incurrido por no hacerlo as. Sistemas de realimentacin. Sistemas formales para comunicar temas referentes a la calidad dentro y fuera de nuestra organizacin. Sistemas de Calidad de Suministradores. No es suficiente con tener nuestra propia casa en forma, porque desde el punto de vista de nuestros clientes somos tan buenos como el peor de nuestros suministradores. A menos que estos tengan tambin un sistema de optimizacin de costes de calidad, no seremos capaces de conseguir grandes mejoras. Proyectos de mejora de calidad. La mejora de la calidad se obtiene atacando los problemas de uno en uno. Este proyecto requiere el trabajo en equipo con el apoyo y compromiso de la direccin. Anlisis de las causas de los problemas. Es un mtodo sistemtico de resolucin de problemas. A menos que determinemos la causa raz del problema, implantemos la accin correctora y persigamos su eficacia, el mismo problema aparecer una y otra vez. Procesos de gestin. Los directivos siempre se refieren al entorno del taller cuando hablan de mejora de la calidad. Sin embargo, estos directivos son tan responsables de la calidad como cualquiera. Todos los directivos deberan preocuparse en primer lugar de la calidad de sus propias operaciones. Por dnde empezar? Para eso se ha elaborado esta Enciclopedia .
El Grupo C es el constituido por las personas. Sus elementos son:
Comunicaciones. Las personas quieren saber hacia dnde se dirigen, cmo puede ayudar, si estn haciendo las cosas de forma correcta, etc. Requieren informacin respecto de temas relativos a su trabajo, y sin embargo, pocas organizaciones gastan tiempo y dinero en proporcionarla. Se sentira sorprendido de lo que es capaz de hacer un hombre cuando sabe lo que se espera de l.
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Formacin. Es indispensable la formacin eficaz, planificada y relacionada con la actividad a realizar para el desarrollo personal y del grupo. La formacin es una de las estrategias de calidad preventiva ms rentable. Nuestro xito es el de nuestra gente. A menos que tengan el nivel de formacin requerido, seremos incapaces de alcanzar nuestros objetivos. Conciencia de calidad. Todas las personas de una organizacin deben ser conscientes de lo que representa la calidad. Trabajo en equipo. La calidad es una tarea demasiado grande como para que la puedan llevar a cabo slo unas pocas personas. Todos y cada uno de los miembros de una empresa deben comprometerse a elaborar un producto o servicio de calidad que satisfaga las necesidades de sus clientes. Cada persona se convierte en parte de un equipo que tiene un mismo objetivo. Implicacin. Es el elemento que representa a todos los miembros, no directivos, de la organizacin. Todos y cada uno deben estar implicados en la calidad.
Parte importante del problema a la hora de poner en marcha un programa de costes de calidad es la comunicacin y la organizacin. A pesar de que refleja la situacin de una empresa ficticia, los procesos de comunicacin reales son muy parecidos. Para obviar ambos problemas vamos a utilizar la comunicacin y la organizacin. Se debe establecer una estructura de Calidad en la organizacin. Esta estructura debe comprender a personas de alta direccin comprometidas en desarrollar el programa de costes de Calidad. El "Comit Ejecutivo de Calidad es el personal de ms alto nivel. Son responsables de preparar el escenario general de la estructura en la totalidad de la organizacin. Esto implica compromiso con la poltica de calidad y su comunicacin a todos los miembros de la empresa. Es su responsabilidad desarrollar la estrategia para que el programa se lleve a cabo. El "Equipo de Direccin de Calidad comprende el segundo escaln directivo, quin tiene la autoridad, el compromiso y la direccin del cambio del sistema, as como la responsabilidad en la adopcin de nuevos procedimientos y procesos. Su misin ms importante es proporcionar apoyo y direccin durante el proceso de implantacin del programa de costes de calidad. Es responsabilidad de este equipo establecer procedimientos (o guas generales) que sean coherentes con la estrategia seguida por el Comit Ejecutivo de Calidad. Por ltimo, tenemos los "Grupos de Trabajo". Es crtica la implicacin de las personas claves de estos grupos, que deben estar compuestos por miembros de los distintos departamentos ms importantes. Con las prioridades marcadas por el equipo de direccin, se encargarn de los procesos estructurados de resolucin de problemas. Estos grupos implican a muchas personas en el proceso de mejora de la calidad. Su responsabilidad consiste en establecer las recomendaciones respecto de la mejora de la calidad, en base a los datos obtenidos en el programa de costes de Calidad. Los datos son revisados con el Equipo de Direccin de Calidad. Estos grupos proporcionan informes de progreso y recomendaciones al Comit Ejecutivo de Calidad. Ahora nos concentraremos en conseguir que estos grupos empiecen a funcionar, dado que son el corazn del esfuerzo de toda organizacin en el intento de resolver sus problemas y mejorar la calidad de sus productos y servicios.
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