Adm Projetos

Administrao Por Projetos Aplicando o Mtodo PERT/CPM e o Software MS-PROJECT Verses 4.x, 95, 98 e 2000 Dirce Quandt de Oliveira

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Administrao Por Projetos Administrao Projetos Por Aplicando o Mtodo PERT/CPM e o Software MS-PROJECT Verses 4.x, 95, 98 e 2000 Edio 1.01 de Junho/2001 conforme registro no EDA Escritrio de Direitos Autorais da FBN Fundao Biblioteca Nacional

Vendas exclusivas na Internet, como livro eletrnico (e-book), no site: www.ieditora.com.br Dirce Quandt de Oliveira 4

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Administrao Por Projetos SUMRIO 1. Apresentao 2. Tcnicas de APP - Administrao Por Projetos Introduo a APP Planejamento Organizao Direo Controle Administrao Por Projetos (APP) Planejamento e Organizao do Projeto Administrao do Projeto Caractersticas da Gerncia de Projeto Dicas e Sugestes para o Gerente do Projeto (GP) e sua Equipe Como Planejar um Projeto Pequeno O que um Projeto e o que um Projeto Pequeno Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e os A Descrio de A Descrio de Projeto para uma Excurso de A Meta do Dirce Quandt de Oliveira 6

Administrao Por Projetos Objetivos do Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma Excurso de Construa o Esboo do Defina as Exigncias de Estimativas das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as Estime os Custos do Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/ Gerenciando e Facilitando Reunies, Entrevistas e Apresentaes Reunies Check-List de Reunies Auto-avaliao como Facilitador para Reunies Produtivas Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao Entrevistas Produtivas Apresentaes Produtivas Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos Encorajando a Criatividade Diretrizes para Encorajar a Criatividade Administrando Conflitos Conflito Objetivo e Subjetivo Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos Dirce Quandt de Oliveira 7

Administrao Por Projetos Resumo da APP Implementando a Abordagem KERZNER para a Administrao de Projetos Usando o MSBsicos de Planejamento com Objetivos Realistas Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto A Rede de Precedncias Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho Gerenciando Tempos Gerenciando Recursos e Custos Fase de Implementao Monitorando e Controlando c/ o Project Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado Fechando a Conceituao da Tcnica APP: Princpios Fundamentais da Administrao de Projetos (que no devem ser esquecidos jamais) 3. Aplicaes da APP Obras Empreendimentos Expanso Viagens Escola Treinamento Dirce Quandt de Oliveira 8

Administrao Por Projetos Consultoria Contabilidade Auditoria Manuteno Planos de Governo Desenvolvimento de Sistemas / Software Planos de Marketing Campanhas de Publicidade Feitas por Agncias de Propaganda Desenvolvimento de Produtos Procurement (gesto do processo de compras) Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e Econmico-Financeiro Administrao da Produo nas Indstrias de Fabricao By Order Administrao de Bibliotecas e Centros de Informao Planejamento de Operao Cirrgica Nova ou Complexa Processo de Elaborao e Produo de Um Filme de Cinema, Montagem de uma Pea de Teatro, ou Programa de Televiso Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores Exemplos de Aplicao Vistos na INTERNET Dirce Quandt de Oliveira 9

Administrao Por Projetos 4. PERT/CPM - uma antiga tcnica (sempre nova) para administrar o TEMPO Conceitos Bsicos de PERT/COM Explicaes Tcnicas Gerais Uma Aproximao mais Detalhada da Tcnica Exemplo de Caminhos e Ramais Exemplo de Clculo Manual de Rede de Precedncia Procedimento p/ Determinar o Caminho Crtico Quando as Duraes so Probabilisticas Tipos de Folgas Folga Total Folga Livre Folga Dependente Folga Independente Anlise da Eficincia de Desempenho do Planejamento ED = Eficincia do Planejamento EE = Eficincia da Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento EEM-geral = Eficincia da Exatido Mdia GERAL das Duraes Avaliadas no Planejamento EEM-no perodo = Eficincia da Exatido Mdia NO PERODO das Duraes Avaliadas no Planejamento Dirce Quandt de Oliveira 10

Administrao Por Projetos 5. Para Alm do Tempo... administrando tambm RECURSOS e CUSTOS Administrando Recursos com APP no MS-Project Conceito de Recursos Aplicao do Conceito de Recursos Consideraes sobre as Aplicaes dos Recursos Tcnicas Prticas para se Atribuir Custos s Atividades e aos Recursos Tcnicas Prticas para se Analisar os Custos dos Recursos do Projeto ............................. Administrando Custos com APP no MSProject Conceito de Custos Aplicao de Custos Consideraes Sobre Custos Exemplo de um Processo Interativo para Controlar Custos Desde o Planejamento e Definio da Conceituao do Projeto Tcnicas Prticas para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa Dirce Quandt de Oliveira 11

Administrao Por Projetos 6. Verses Anteriores a 98 - Exemplo de Uso Prtico dos MS-PROJE 1 entrar os dados bsicos do projeto 2 entrar as atividades 3 organizar as atividades com a sumarizao 4 programando o tempo das atividades e sub-atividades, encadeando-as 5 criando uma lista de recursos 6 examinando o projeto no Project 7 salvando o arquivo do projeto 8 imprimindo a sua programao de datas & prazos 9 atualizando os dados do projeto Teste Real do Projeto Tele-Aulas Elaborao da Relao das Atividades e seus Dados Bsicos Introduo dos Dados do Projeto Tele-Aulas no MS-Project - verses 4 a 95 Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento 7. Uso Prtico do MSatividades Dirce Quandt de Oliveira 12

Administrao Por Projetos 3 organizar as atividades com a sumarizao 4 programando o tempo das atividades e subatividades, encadeando-as 5 criando uma lista de recursos 6 examinando o projeto no Project98 7 salvando o arquivo do projeto 8 imprimindo a sua programao de datas & prazos 9 atualizando os dados do projeto Como obter ajuda durante o uso do Project98 Preparando o Teste Real com o Projeto Tele-Aulas Elaborao da Relao das Atividades e seus Dados Bsicos Teste Real com o Project - Verso 98 Como Aplicar a Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas - Recurso Fundamental de APP LAG e LEAD OUTLINE CONSTRAINT Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento 8. MS-Project verso 98 em portugus, diferenas da verso em ingls Terminologia Bilnge termos usados nas verses em portugus e ingls Dirce Quandt de Oliveira 13

Administrao Por Projetos 9. Modelo de Aplicao completa Elaborar um Projeto com APP no MS-Project 98 Recebendo o "Problema" para analisar Definindo a "Equipe" do Projeto Elaborando a Primeira Emisso do Plano Obteno das Folhas da Rede PERT/CPM do Exemplo "Projeto CCP Construo da Casa Prpria" Passando o Plano Elaborado para o Project 98 Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas Relatrios Telas Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alteraes Gerenciando o Projeto at a Data Final 10. Uso Prtico da Verso 2000 do MSCaractersticas Tcnicas das Novas Facilidades e Opes da Verso 2000 Novas Caractersticas de Desempenho Melhoramentos no Diagrama da Rede Caractersticas em Geral Facilidades para Workgroup (Grupo de Usurios em Rede e na Internet) Administrao e Programabilidade Sugestes de como usar bem a nova verso 2000 Dirce Quandt de Oliveira 14

Administrao Por Projetos Telas, Tabelas, Filtros e Grupos Telas Disponveis Filtros Disponveis Filtros de Atividades Filtros de Recursos Grupos Disponveis Grupos de Atividades Grupos de Recursos Recapitulando: Administrando Projetos com o Microsoft Project 2000 Premissas Administrao de Projetos Como um Software o Ajuda a Planejar e Administrar um Projeto Por Que Usar o ando com uma Durao Exata O que a Data Estimada? (Estimated Duration) Campo da Ficha de Atividades (Task Field) Fazendo o Acompanhamento e a Administrao da Execuo do Projeto Como acompanhar o avano fsico do projeto e atualizar as atividades? Confira se as atividades esto sendo executadas de acordo com o plano Prepare o seu Projeto para o Acompanhamento da sua Execuo Arquive e Mantenha os Dados de Atualizao, e Repliqueos Dirce Quandt de Oliveira 15

Administrao Por Projetos Aps as Atualizaes e Replicagens, Identifique os Problemas na Programao de Datas, Prazos, Recursos e Custo Replaneje e Minimize Problemas, e Mantenha o Projeto na Rota Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se Concretizar a Data de Trmino Final Prevista Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindo-o e Consolidando-o Grfico da Curva S Checando as Variaes no Plano com o uso da Anlise do Valor-Adquirido Controle o Avano Fsico e o Avano em Porcentagem com a Curva S Como Elaborar Manualmente o Grfico da Curva S Identificando Novos Riscos Durante a Execuo do Projeto Estabelecendo as Probabilidades de Consultando outras fontes para identificar Identificando mais riscos ao sucesso do Dicas teis para Aproveitar Mais o Sistema: os 6 Passos Bsicos para Metodologia de Desenvolvimento de Projeto do Modelo de MDS Organizao do Modelo de MDS 1. Conceituao do Sistema e do Projeto Dirce Quandt de Oliveira 16

Administrao Por Projetos 2. Anlise das Necessidades do Sistema 3. Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema 4. Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema 5. Desenvolvimento do Sistema 6. Testagem dos Programas 7. Treinamento 8. Documentao do Sistema 9. Testes de Implantao do Sistema Piloto 10. Liberao Final do Sistema 11. Reviso do Sistema Ps-Liberao Estrutura Funcional da Execuo do Planejamento & Controle de um Projeto com o Project(c) 2000 Roteiro para Entrar com o Projeto MDS no Project(c) 2000 Introduo da Rede PERT/CPM no PROJECT(c) 2000 Insero Inicial de Atividades Atualizao dos Dados das Atividades Incluso de Nova Atividade Criao do Campo RESPONSVEL Incluso da WBS e seus Cdigos Esclarecimentos Sobre o Cdigo WBS e a sua Caixa-de-Dilogo Imprimir o Relatrio para Informao Geral e Atualizao Peridica Proceder a Primeira Reviso da Rede PERT Implantada no Project(c) 2000 Dirce Quandt de Oliveira 17

Administrao Por Projetos Caixa-de-Dilogo de Atualizao do Projeto (Update Project Dialog Box) Discussion Meeting sobre a Rede PERT processada Aplicao Prtica de um projeto: MDS - Metodologia de Desenvolviment Materiais Regras para se Ajustar o Consumo de Recursos Materiais Entrar Informaes de Recursos no Project 2000 Entrando com as Informaes Bsicas Sobre Disponibilidade de Recursos Como a Disponibilidade de Recursos afeta a Programao das Atividades? Custos no de Rateio de Custos Para Processar os Custos de Trabalho em Horas-Extras Como Calcular os Custos Por-Uso O que so e Como Calcular os Custos Fixos Relativamente a Custos Materiais 11. Glossrio Dirce Quandt de Oliveira 18

Administrao Por Projetos 12. Bibliografia 13. Guia Internet em APP 14. Concluso... ANEXO

Arqui aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc. Dirce Quandt de Oliveira 19

Administrao Por Projetos Agradecimentos... Ao meu marido, Guilherme Quandt de Oliveira Junior, por seu apoio pessoal e tcnico, sem o qual esse livro no existiria, e aos meus filhos, Alice, Guilherme e Euclides, pela fora e pela torcida. Dirce Quandt de Oliveira 20

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Administrao Por Projetos 1. APRESENTAO ste livro sobre Planejamento & Controle de Projetos um livro completo para profissionais da rea de Gerncia de Projetos, e acadmicos de Administrao, Economia, Cincias da Computao, Engenharia, Arquitetura, e demais alunos de cursos desta matria, que engloba Tcnicas de Planejamento seja Empresarial, Planejamento Oramentrio e Planejamento de Projetos, tambm a Administrao Por Projetos, e a Administrao de Tempos, Recursos e Custos, atravs do uso do mtodo das Redes de Precedncia PERT/CPM. O livro incorpora ainda a utilizao do software especfico da Microsoft o PROJECT explicado nas verses 4, 4.1, 95, 98 e 2000, software o qual apresentado no livro como sustentao em informtica para esses assuntos anteriores, de tal modo que no se trata de mero manual do usurio do sistema, mas um livro completo conforme o ttulo j diz, para se descobrir como aplicar o Project profissionalmente com resultados eficazes, nesta disciplina de Planejar e Gerenciar desenvolvido e produzido pela MICROSOFT para a pratica dos profissionais e estudiosos desta matria, e a sua abordagem no sentido de explicar de forma completa e clara, o que

a Tcnica dos Grficos Gantt e Curva S. Antecipadamente esclarecemos que este livro no contempla a explicao metodologicamente pormenorizada destas 2 tcnicas acima, porque -las, sem o seu total domnio, porque o sistema automatiza a sua aplicao, tornando a tcnica PERT/CPM, de certa forma e at certo ponto, transparente ao usurio. Mas claro que melhor conhece-las bem e elas so mais profundamente entendidas nos livros citados na bibliografia ao final. Este livro tambm no possui o escopo especfico de ensinar a calcular redes PERT/CPM, nem o de ensinar a operar o MSqual a verso dele que est abordada aqui, sua proposta , dar ao leitor, condies de exercer bem a Administrao planejamento, direo e controle pela Metodologia APP (Administrao Por Projetos), aplicando a isso a Tcnica PERT/CPM atravs de um bom aproveitamento dos recursos de automao do MSDirce Quandt de Oliveira E 22

Administrao Por Projetos Assim, aquele que precisa administrar recursos para implementar planos que envolvam a execuo de atividades no-usuais a sua rotina empresarial, ou usuais, mas concatenadas entre si e qye exijam controle estrito de prazos, datas, recursos e custos, ou projetos propriamente ditos (1), tem nesse livro uma ferramenta til e at indispensvel. A explanao prtica contida no quarto captulo deste manual, dar os conceitos bsicos necessrios um melhor aproveitamento e aplicao ou seu conhecimento incipiente, so claramente desaconselhveis ao Gerente de Projetos e Usurios dos output do Sistema. Genericamente, a APP e o MSaplicados em qualquer ramo/porte de empresa, na medida em que todas elas elaboram seus Planos Anuais/Plurianuais, por exemplo, envolvendo Oramentos Financeiros, Oramentos Fsicos, Oramentos de Desembolso, Fluxos-de-Caixa, Planos de V enda, Planos de Produo, e outros semelhantes. Todos estes planos requerem um planejamento das atividades necessrias para a sua consecuo, englobando principalmente os tempos, seus recursos utilizados, e por fim, seus custos efetivados. No texto est bem explicado, mas em resumo o MScoisa que envolva TEMPOS (atividades sequencializadas com datas de incio e fim, prazos, e datas de encerramento), RECURSOS (homens/hora de tcnicos e auxiliares, mquinas, equipamentos, materiais, e outros itens necessrios a execuo das atividades), e CUSTOS (que sero os valores de cada recurso, multiplicado pelo tempo e quantidade total de cada recurso). Portanto a APP e o MSgerencial e empresarial, em geral, e no apenas para aplicao em projetos de empreendimentos especificamente, e o que este espera que eles lhe ajudem a abrir os caminhos no apenas do MS-Project, mas da APP como um todo, nela incluindo os mtodos de Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos, o PERT/CPM, Redes de Precedncia, Grficos de Gantt e, mesmo Cronogramas de Barra. Este livro mostrar a voc o que APP Administrao por Projetos, uma tcnica administrativa voltada a Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar um conjunto de Eventos e Atividades estanques e, ainda como fazer uso do PROJECT para facilitar esta tarefa e maximizar os seus resultados. importante salientar ao leitor, que este livro se divide em duas partes conceituais: a primeira, que compreende os captulos 1 a 5, ir lhe introduzir em todas as teorias e tcnicas desta especialidade de gerenciamento (de projetos), de forma bsica e completa, 1 Project / Projeto: Atividade executada de acordo com um plano a fim de realizar um dado objetivo dentro de um certo tempo, e que cessar quando o objetivo for atingido. Fonte: Glossrio Executivo do Dicionrio DIC-MICHAELIS verso 4.00 Dirce Quandt de Oliveira 23

Administrao Por Projetos mas numa linguagem crescente de dificuldade, de forma a que sirva tambm ao leitor experiente para este recapitular e rememorar os princpios da matria, os quais no se deve esquecer jamais e at para complementar-lhe os conhecimentos com alguma novidade. J os captulos 6 em diante, iro proporcionar para ambos, o experiente e o calouro na matria, a simbiose da Teoria & Prtica, em cima do software PROJECT, unindo as teorias pr-expostas, com novas tcnicas mais profundas. Isso objetiva a que o leitor muito experiente, opcionalmente, quase que use direto a segunda parte do livro, e primordialmente objetiva que as tcnicas, mtodos e procedimentos mais elaborados e at certo ponto, complicados, sejam expostos de maneira prtica diretamente com o uso do software. Deixamos claro desde j que para a APP e o PERT/CPM, no h como no se utilizar, de um software, como ferramenta de trabalho, pois um contra-senso hoje em dia se elaborar e atualizar as redes PERT a mo como at fazamos nos anos 60 e 70 em pequenos projetos. Atualmente mesmo redes de poucas dezenas de atividades, ou menos, no justificam o planejamento e clculo manual. Por isso optamos por concentrar a essncia do nosso texto, a parte mais complexa da teoria da APP e do PERT/CPM nos captulos 6 a 10. L o leitor encontra profundas, complexas e completas explicaes e propostas para administrar um projeto em todos os aspectos prticos envolvendo qualquer tipo/tamanho de projeto. A sua autora, graduada em Administrao desde 1981, tendo trabalhado em empresas como TELESP, MONKMicroinformtica, COMPUCORP, LZ Informtica, Secretarias da Educao do Estado de SP e de Campo Grande(MS), PUEBLOInformtica e UNIWORK Infoconsult, com mais de 10 anos de experincia em Gerncia de Projetos de Organizao de Empresas e Implantao de Sistemas, em So Paulo (SP), Recife (PE) e Campo Grande (MS), cidade onde consultora empresarial, e pesquisadora dedicada de sistemas similares ao MS-PROJECT e consumidora de literatura no assunto, e autora de artigos tcnicos na RBA - Revista Brasileira de Administrao do CFAConselho Federal de Administrao. A experincia que ela conhece direta ou indiretamente abrange, desde o PCSuso nos computadores IBM/1130 de 2 gerao, no campus universitrio da Escola Politcnica da USP, ao PROJACS-Project para o System4341. Como tambm a sistemas simil System2000 da ControlInternational Inc., j para microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o MSProject verso 4 no PC-AT/386, e computadores posteriores. Lembramos antecipadamente ao leitor, que qualquer dvida com termos do Project ou do PERT, no idioma ingls, ou mesmo em portugus, consulte o GLOSSRIO ao final do Dirce Quandt de Oliveira 24

Administrao Por Projetos livro, onde se encontram algumas explicaes para parte dos termos usados nos dois sistemas. Dirce Quandt de Oliveira 25

Administrao Por Projetos 2. TCNICAS DE ADMINISTRAO POR PROJETOS (APP) INTRODUO A APP C omo nos dizia a Mestra Yolanda Ferreira Balco, da FEA / USP: A empresa um sistema organizado e por sua complexidade, sua administrao uma atividade especializada, sendo assim os administradores devem ter conhecimentos tcnicos, sobre as funes administrativas. Ela ainda dizia que: As funes do administrador so divididas em: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Com base nas citaes da Prof Yolanda, sabemos que: Planejamento: planejamento determinar antecipadamente os resultados a serem alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. a definio e elaborao de Planos onde se estabelecem os meios e padres para atingir os objetivos e metas, objeto do plano. Organizao: organizao (no sentido de funo administrativa) pode ser definida como a construo da estrutura (de recursos e de operaes) da empresa. Do ponto de vista de recursos, organizar obter recursos humanos e materiais, necessrios execuo dos planos previamente estabelecidos. Emprega-se organizao no sentido de sistema, como sinnimo de unidade orgnica, como quando se diz: a organizao XYZ muito eficiente. Direo: funo mediante a qual o administrador faz com que os seus parceiros, subordinados e colaboradores, executem o planejamento; seja atravs da transmisso dos planos, do estmulo e motivao para atingir as metas, do esclarecimento e encorajamento. Controle: significa a verificao da execuo, bem como a avaliao dos resultados, comparados com os padres estabelecidos e, corrigindo as discrepncias que tenham Dirce Quandt de Oliveira 26

Administrao Por Projetos surgido; o padro o plano, ao qual se compara permanentemente o previsto e o realizado, e se executam as propostas de aes especficas de correo, visando manter a execuo do plano compatvel e ajustada aos objetivos e metas do mesmo. Os Organogramas FuncionaisEstruturais nos mostram a organizao administrativa da empresa. Evidenciam a localizao e inter-relao de seus rgos de linha, ou rgos funcionais. (2) Por eles podemos inferir at o prprio objetivo operacional da empresa e a maneira como ela executa suas tarefas produtivas, inclusive visualizar seus elos de comunicao e de hierarquia. Mas, esta estrutura operacional, linear, no totalmente adequada a gerir os planos; podemos at dizer que esta gesto pode at comprometer seus objetivos operacionais. Como manter a empresa funcionando normalmente e os planos sendo implementados com sucesso? Esta uma tarefa especfica pois segundo a Prof Yolanda Balco, A administrao da empresa, na elaborao de planos, deve utilizar tcnicas especializadas de planejamento, para que haja correto entrosamento entre planos-fins e planos-meios, que a classificao bsica do Planejamento, onde: Planos-Fins mostram um resultado a ser alcanado e, Planos-Meios definem os instrumentos e caminhos pelos quais podemos atingir os resultados (polticas ou diretrizes e, procedimentos, rotinas ou mtodos). Acrescentando, os Planos-Meios so essenciais realizao dos Planos-Fins, porque, sem uma clara e adequada definio de meios, nenhum resultado, ainda que tecnicamente vivel, poder ser alcanado. At a todos conhecem e praticam os conceitos acima; ento qual o objetivo deste livro, afinal? Bem, como o ttulo do livro diz, vamos falar do softwa Planejamento e Controle. Mas o PROJECT no se aplica apenas para o Planejamento e Controle de Projetos? No exatamente! Por qu ? Constatamos na prtica diria, que os administradores tratam os planos que envolvem as atividades fins da empresa, da mesma maneira que os planos que independem da sua estrutura funcional, os quais envolvem s vezes at participao de entidades externas para execuo do plano e consecuo das metas, como o caso principalmente dos Oramentos Economico/Financeiros. Orgos de Linha so aqueles que executam as aes operacionais da empresa (no organograma so representados verticalmente uns sobre os outros) e, Orgos Funcionais so aqueles que assessoram a organizao (so indicados no organograma de forma horizontal entre um nvel de orgo de linha e outro subordinado). Dirce Quandt de Oliveira 2 27

Administrao Por Projetos No apenas para empreendimentos, ou obras, que se usa os conceitos de projeto, no enfoque d empresa, olhar sua volta, acabar por descobrir importantes (e muito teis!) aplicaes das tcnicas administrativas contidas naquele sistema informatizado, sendo que a aplicao padro sempre a da Gesto Oramentria. Toda empresa, de micro a grande porte, faz do PLANEJAMENTO ECONMICO sua base de vida empresarial. Seus Oramentos, Econmicos e Financeiros, do a diretriz e o caminho que a empresa deve seguir, seus objetivos e metas, os meios para este atingimento, os recursos para viabilizar estes meios, os custos envolvidos e a varivel tempo (datas e prazos), bem como os responsveis, permitiro o controle da tilidade diria para o Administrador, porque ele o nico no mercado de informtica que capaz de operar os dados econmicos de micro ou grandes empresas, granjeando ao Administrador uma informao rpida, atualizada e confivel. Basta apenas que o Administrador da empresa se garanta de aplicar Gesto Oramentria os princpios da APP. ADMINISTRAO POR PROJETO (APP) At o incio dos anos 50, no mundo empresarial e governamental, s havia um modo primrio de se administrar, a APO Administrao Por Objetivos, que englobava vrios enfoques, abordagens, mtodos e procedimentos, mas contemplava sempre os processos contnuos de execuo de trabalho. Mas os profissionais percebiam cada vez mais, que haviam casos em que os trabalhos no eram rotineiros, e assim cabia a necessidade de prever o que fazer, com mais cuidado e previsionamento. Principalmente por que, percebeu-se que nestes casos no se conhecia antecipadamente quem deveria executar o trabalho e em quanto tempo. No sabemos se houve outras tentativas de se usar algum mtodo para isso, mas quando nasceu o PERT e o CPM na citada dcada de 50, para uso em contratos do governo dos EUA com fornecedores para as Foras Armadas americanas, se deselvolveu uma srie de tcnicas de administrao, que por fim se convencionou chama-las de Administrao Por Projetos APP, em contraposio s APO existentes at ento. Mais adiante neste captulo vamos lhes explicar em detalhes essa tcnica, mas antecipadamente queremos lhes passar que a principal caracterstica, o pulo do gato desta nova abordagem administrativa, foi a de se usar a chamada Organizao Dirce Quandt de Oliveira 28

Administrao Por Projetos Estrutural/Funcional - Matricial em contraposio a Organozao Estrutural/Funcional Hierrquica que era a nica usada at ento. Essa maneira de estruturar, em estilo matricial, a organizao administrativa, tinha a vantagem de considerar que para se executar um contrato, um projeto, os recursos humanos e materiais seguem especialidades e so alocados no de forma seqencial, mas de modo inconstante e varivel, e portanto se cruzam sobre as vrias e mutantes, necessidades de cada contrato ou projeto, e por isso mesmo exigindo uma grande dose de planejamento e controle, nesta malha que mais parece uma teia de aranha que um diagrama modelar da execuo de um projeto. O que levou os especialistas da poca a fortalecerem os procedimentos para a criao de mtodos de gerncia das informaes sobre o andamento dos projetos, para que a direo (contratantes, responsveis, envolvidos, sub-contratados, etc.) pudessem tomar as aes e medidas que julgassem necessrias. Este gerncia de informaes, que com o tempo, passou a carregar o nome de PM Project Management, ou em portugus mais comumente chamada de Gerncia de Projetos, que concentrou ento em suas mos (e cabeas!) a tarefa de planejar, coordenar e controlar as atividades de um projeto desde a sua pr-execuo at o ps-encerramento do mesmo, envolvendo o controle dos Tempos, Recursos e Custos, e mantendo todos os envolvidos informados, para que eles usassem essas informaes como guia na confusa tarefa de executar uma obrigao no-rotineira qual se no fosse isso, a PM ou GP, exigiria um esforo muito maior dos responsveis. Em suma essa a definio bsica, a diferena principal, entre APO e APP. Sucintamente e sobre um certo prisma aquele direcionado ao enfoque deste livro, PROJETO um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-relacionados, que se iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, quando se caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano. Deste modo isso se parece realmente com uma obra de engenharia, mas tambm com muitas situaes similares a quase todas as empresas, como, por exemplo, organizar e executar um Pacote Turstico numa Agncia de V iagens, ou a Elaborao e Controle da Execuo de Oramentos: Econmico/Financeiro, de V endas, de Materiais, e outros Oramentos Empresariais e/ou Econmico/Financeiros. V ejamos o primeiro exemplo: uma Agncia de V iagens tem por operao-fim o atendimento de clientes para vender passagens e agenciar, reservas de hotis, locao de veculos, etc. Por isso seu Organograma Funcional-Estrutural aponta para reas-Meio, como Diretoria, Administrao (Pessoal, Finanas, Servios Gerais) e a rea Operacional (Atendimento e V enda). E o pacote turstico? A que est! O pacote agrega um conjunto de atividades, que envolvem recursos diversos; muitas pessoas ou entidades so externas agncia, e tudo se inicia numa data tendo que terminar com sucesso em outra data. Dirce Quandt de Oliveira 29

Administrao Por Projetos Portanto no atividade-fim, nem atividade-meio; ela extrapola a prpria agncia e se for tratada rotineiramente, como uma atividade diria, poder at resultar em fracasso; se tratada rotineiramente, ela atrapalhar a operao diria de venda de passagens, etc., ela acumular mais custos e, com certeza manter todos tensos, sem saber se realmente est tudo sob controle. Disso ocorre que a administrao da agncia pode decidir por incluir na sua estrutura, um Setor de Excurses, com toda uma estrutura permanente. Ento se pergunta: E na baixa estao? Como fica a ociosidade? E se aparecer uma demanda (temporria) para mais Pacotes do que este novo Setor est estruturado para suportar? E agora? V ejamos por outro lado, como que uma firma de engenharia normalmente faz: simples; ela mantm uma estrutura funcional permanente de acordo com os seus objetivos empresariais e, mantm uma capacitao numa equipe fixa de projetos, que na falta destes, opera na linha, mas ao se detonar um projeto, este ter sua gerncia e sua equipe, formada de maneira matricial ou seja, transpassando horizontalmente a estrutura vertical, absorvendo na passagem, recursos humanos e materiais, que sero alocados no projeto em tempo parcial ou integral, bem como recursos humanos e materiais externos empresa. Esta estrutura s funciona durante a vida til do projeto. V eja a figura a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 30

Administrao Por Projetos Organograma Matricial (modelo) Dire o Geral Ger ncia de Projetos Projeto "Alfa" equipe externa do projeto alfa Ger ncia Depto. "A" equipe do projeto alfa Ger ncia Depto. "B" Ger ncia Depto. "C" equipe do projeto alfa equipe do projeto alfa Se o "A-1" Se o "B-1" Se o "C-1" Se o "A-2" Setor "B-1/1" Se o "B-2" Se o "C-2" Se o "A-3" Setor "C-2/1" Obs.: a Gerncia de Projetos exercida por um funcionrio qualificado, que no desempenhe funes de linha. A Equipe Interna do Projeto compe os recursos humanos e materiais alocados para o projeto e cedidos pelos rgos de linha; j a participao/contribuio em horrio integral ou parcial, durante o perodo todo ou parcial, do projeto, aps o qual os recursos so liberados para suas fontes. A equipe externa contratada e composta de profissionais ou recursos no pertencentes empresa, a qual no compensa estar presente na estrutura permanente da empresa, mesmo porque so utilizados apenas durante o transcurso do projeto. A linha pontilhada indica uma estrutura e uma comunicao funcional, ambas provisrias. V oltando ao nosso exemplo: se a Agncia de V iagens aplicasse este Mtodo, ela manteria uma estrutura leve, compatvel com suas atividades normais, mas pronta para gerir Projetos de viagens especficos. Tudo sem excesso de custos e com maior eficincia nos resultados! Dirce Quandt de Oliveira 31

Administrao Por Projetos Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros um profissional que conhea APP, caso no seja vivel ter um tcnico que domine ambos os segmentos o ramo da empresa e APP, ento pode-se optar pelo treinamento de um elemento que tenha mais ndole e potencial, ou seja uma tendncia especial, com perfil psicolgico e conhecimentos relacionados ou especficos, para: Planejamento e Anlise. Este elemento ser um Gerente de Projetos (GP). Podero existir outros, dependendo no tanto do porte da empresa, mas da incidncia de Projetos em sua agenda operacional/comercial. Este GP dever se reportar ao escalo mais alto, pois ter uma atividade do mesmo nvel das demais Gerncias de 2 escalo. O fundamental que este GP domine as tcnicas de APP, que compreendem, em resumo, os tpicos a seguir. (3) PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO PROJETO O GP dever fazer uma avaliao geral do projeto, verificar se j houve um outro semelhante, e neste caso se copiar o modelo anterior como ponto de partida. Caso contrrio dever analisar todas as variveis que envolvam Tempo, Recursos, Custos; onde tempo se relaciona aos eventos e macro-atividades que devero ser realizadas, comeando com a atividade que d a partida no projeto e com a atividade que encerre o projeto, para j visualizar seus limites maiores. Identificadas as atividades principais, perceber a seguir quais recursos, materiais e humanos devero ser necessrios, principalmente imaginar os recursos humanos, pois a partir da que se pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contaro com funcionrios da prpria empresa e de profissionais ou de firmas externas. Os custos advem da valorizao dos recursos. Todas essas informaes, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ficar impressas em documentos, acompanhados de Grficos de Gantt(4) e de preferncia por uma Rede 3 Desde j fazemos as seguintes ressalvas, antes que o leitor ache a APP muito complexa: o que estar exposto a seguir uma receita de bolo completa, mas ela se repete sempre, de modo que para um profissional de APP, ou at para um novato, o mais difcil a primeira aplicao do mtodo numa empresa/caso; depois, para cada caso tpico, o procedimento se repete quase que totalmente e da para a frente o que vale o gerenciamento propriamente dito, para manter o projeto nos seus tempos/prazos e nos seus recursos/custos. 4 Tcnica de Cronograma de Barras onde se permite visualizar para cada atividade a sua durao prevista e realizada e a durao remanescente, e qual a sua atividade sucessora (no tempo apenas). Gantt o sobrenome do seu criador. Dirce Quandt de Oliveira 32

Administrao Por Projetos PERT/CPM (5), juntamente com o Oramento do Projeto composto do Cronograma FsicoFinanceiro e do Cronograma de Desembolso todos preliminares para anlise e aprovao do escalo superior, de forma a dar partida no projeto, arregimentar a equipe interna e ento detalhar o Projeto e seus documentos preliminares. Esta fase de Planejamento e Organizao tem uma etapa inicial e uma permanente; a inicial vai das atividades j citadas at a aprovao final do oramento e autorizao para alocao dos recursos materiais, humanos e financeiros, e a formao definitiva da equipe do projeto, tanto interna como externa, e assim dar-se incio efetivo ao projeto na data planejada. ADMINISTRAO DO PROJETO Iniciado o projeto, cabe ao GP agir como maestro, pois numa estrutura matricial ele no age como chefe, pois o projeto no um rgo, no tem funcionrios, nem produz nada no sentido funcional. Assim os tpicos do dia-a-dia do GP, so: Com base no plano, verificar diariamente o andamento/cumprimento das datas de incio e fim das atividades. V erificar/confirmar previamente a disponibilidade dos recursos. Confirmar em sua agenda pessoal, os eventos que deveriam ser cumpridos, momento a momento. Participar de todas as reunies, ter todas as informaes de todos os dados que esto ocorrendo, para ter o controle/avaliao, e o sentimento, do andamento do projeto e o mais importante a essncia de suas tarefas: prevenir, antecipar, prever, tudo que possa acontecer, de correto ou no ao projeto, de bom ou mal impacto ao projeto, de modo a prever, no caso positivo, as atitudes a se tomar a seguir, e no caso negativo, as atitudes prvias para correo de rota. Repassar constantemente todas as informaes aos documentos do projeto para ter seu controle e avaliao de modo impessoal e organizado, e tambm manter toda a equipe informada; num projeto no existe hierarquia; o organograma circular, de modo que todos sem distino participam de todas as informaes, desde as mais simples e genricas at as mais amplas e complexas. Diagrama de Blocos, onde se vem as atividades, suas datas e prazos, suas interelaes e suas dependncias totais ou parciais. Tem como destaque a visualizao do caminho crtico ou a seqncia de atividades interelacionadas com a maior somatria de prazos de execuo. PERT = Project Evaluation and Review Technique. CPM = Critical Path Method. Dirce Quandt de Oliveira 5 33

Administrao Por Projetos CARACTERSTICAS DA GERNCIA DE PROJETOS O projeto no tem local, no tem sala, etc.; ele tem RECURSOS, os quais podero ser: de uma sala, de um telefone, mas isso de acordo com as necessidades. O GP por ser uma figura fixa pode ter sua sala, telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de apoio do escalo superior. Como os funcionrios so cedidos, seu desempenho deve ser controlado pelo GP que os reportar ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago por cliente externo, como o caso da maioria das consultorias e empresas de engenharia, a empresa pode at usar uma Folha de Tempo, onde o funcionrio anotar as horas gastas em cada Projeto/Fase/Etapa. Ele ficar responsvel pela gesto do contrato das entidades externas. O GP no executa o projeto, s o coordena para sua boa consecuo e atingimento das metas e datas e prazos previstos. O que a equipe no executar ser feito por rgos internos ou externos empresa, nos moldes de prestadores de servios. No entanto o responsvel pelo produto final a empresa, ou o rgo que requisitou o projeto. DICAS E SUGESTES PARA O GP E SUA EQUIPE Ao se definir as atividades (6) e os eventos (7) de um projeto, estabelea um grau limite de detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado o desequilbrio. Exemplo: vrias atividades de 1 dia de durao convivendo com atividades de meses de durao. E o mais importante, qual o ciclo de controle? A cada 3 a 5 dias? A cada semana ou quinzena? Ento as atividades no devem ter a durao muito menor que este ciclo. O ideal um ciclo de controle semanal, com atividades de 1 semana a 1 ms de durao. Dicas: O interelacionamento muito importante ser bem definido, pois economiza prazo e recursos, e portanto, economiza custos. Assim, quando uma atividade completar, suponhamos 30%, podese comear outra; indicar isto til. Da mesma forma a Atividade: um procedimento ou uma ou mais tarefas, que demandam um certo prazo e recursos para sua execuo. 7 Evento: um acontecimento ou uma tarefa que no consome, ou quase no consome, tempo e recursos, porm um fato que delimita um momento no projeto, e que pode (ou no) anteceder e/ou suceder uma ou mais atividades. Dirce Quandt de Oliveira 6 34

Administrao Por Projetos dependncia inversa, ou seja, uma atividade no comea, desde o seu incio ou aps certo ponto, se outra no tiver iniciado, ou no tiver concludo parte, ou concludo tudo. A correta e detalhada identificao dos recursos para cada atividade muito importante, ela vai nos permitir fazer o mapeamento ao longo do tempo de todos os recursos que necessitaremos. Caso uma atividade atrase, tente sempre injetar nela recursos alocados em outras atividades cujo eventual atraso no seja to impactante ou de preferncia atividades com folga, ou seja, que podem comear ou terminar em datas mais tarde. Por isso mesmo sempre procure adiantar o incio das atividades com folga para poder usar esse lag de tempo. O primeiro passo para se elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto, sem dvida fazer-se a relao dos eventos e atividades para atingir a meta final; esta relao deve ser elaborada pouco-a-pouco atravs de entrevistas com as pessoas (funcionrios, gerentes, contratados, fornecedores, etc.) que faro parte da execuo do objetivo do projeto, pois elas que tm a experincia para definir a lista do que dever ser feito e em que prazo. A seguir a equipe deve se reunir para equalizar o nvel das atividades, como j foi dito, incorporando atividades menores em outras mdias e, quebrando atividades maiores em outras mais niveladas. V ide, a seguir, um modelo de Ficha de Levantamento de Dados: Dirce Quandt de Oliveira 35

Administrao Por Projetos N da Ativ. Descrio da Atividade ResDuData Data ponrade de svel o + Incio Trmino (WBS) Prov Planej. Planej. Atividades Sucessoras Dirce Quandt de Oliveira 36

Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 37

Administrao Por Projetos Alm dessa Ficha, podero e devero existir Fichas de Coleta de Dados como: Durao Otimista e Durao Pessimista quando os responsveis no estiverem seguros na informao; lag da interelao, quando a atividade precedida de uma e sucedida de outra, mas com uma diferena de tempo ou porcentagem; nome, unidade e quantidade dos Recursos e seu Custo unitrio e total; e se uma atividade um Marco Importante, uma obrigao contratual, por exemplo. Portanto elabore a Ficha de Coleta de Dados que mais se adapte ao seu Plano, de qualquer modo esta simples Ficha o ponto de partida mais importante de seu plano, sem elas devidamente preenchidas com toda ateno sem chutar informaes, a principal garantia de sucesso na aplicao do MS-Project . Dada a importncia do item vamos dar outro exemplo de Ficha de Coleta de Dados: FICHA DE COLETA DE DADOS Data da Obteno dos Dados : Nome do Projeto: Numero e Descrio da Atividade: Atividade Predecessora: Evento Inicial : Atividade Sucessora: Evento Final: Restries de Tempo ou Durao: | WBS (EDT) Tempo: timo Tempo: + provvel Tempo: pessimista Tempo: mdio Durao: previst a Durao: real Recursos: previst o Recursos: utilizados Respon svel: inform ao Respon svel: execuo OBS. Estas fichas que permitem que ns iniciemos a fase de elaborao da rede, e isso representa 50% a 80% do mtodo PERT/CPM, corao da APP. Lembre-se: Alerta: Sem a Rede PERT/CPM elaborada previamente no se pode nem no se consegue usar o MS-Project! Com esse aviso inexorvel na cabea, vamos partir firme para o desenvolvimento da rede PERT/CPM, e a que precisaremos dos dados coletados na ficha, entre os quais explicaremos melhor, os seguintes dados: os Eventos Inicial e Final, eles permitem que Dirce Quandt de Oliveira 38

Administrao Por Projetos compreendamos melhor a execuo da atividade, onde/como ela comea e onde/como ela acaba, j que para a Descrio da Atividade (o nome dela) normalmente usa-se a nominao do objetivo a ser alcanado pela atividade (ex.: Elaborar Estudo de V iabilidade); outros 2 dados so as Atividades Predecessora e Sucessora, a porque se deve saber muito bem como as atividades se entrelaam ou seja, deve-se conhecer bem os procedimentos tcnicos das atividades, nesse ponto se encaixam tambm as Restries de Tempo ou Durao (CONSTRAINT DATE), as quais se referem ao LAG (retardo) de tempo ou porcentagem, que quando uma atividade est relacionada com a outra numa dependncia de incio ou fim como o Project nomeia de Constraint Task para definir o Lag Time ou Lead Time de uma Atividade. (procure dominar este item porque ele til ao extremo, mas deve-se saber como bem como aplica-lo). Por fim tem-se o WBS (ou EDT) sua coleta de dados de grande importncia para nos definir a estrutura de desenvolvimento dos trabalhos ou do projeto, por ex.: num projeto de construo civil tpico poderamos-mos dizer hipoteticamente que o WBS seria: 1Planejamento, 2Canteiro, 3-Sondagem, 4-Projeto Arquitetnico, 5-Clculo Estrutural, 6Fundaes, 7Erquimento, 8-Cobertura, 9-Hidrulica, 10-Eltrica, 11-Acabamento, 12Paisagismo, 13Finalizao, dentro de cada nvel do WBS se situam as diversas atividades executar, Quanto aos prazos, salienta-se que a reside um aspecto crucial, pois h tendncias dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas, dependendo de sua viso ou at interesses no projeto. Cabe ao GP e sua equipe, levantar estes 2 prazos, e a seguir a equipe ir discutir e definir o tempo mais provvel (h at uma frmula matemtica para isso, que deve ser mais usada, como consta no Captulo 3 item Procedimento para Determinar o Caminho Crtico...). Isso importante porque o prazo otimista pode (quase certamente) causar o atraso na atividade, porque se alocaro recursos aqum do necessrio para sua execuo, e a previso pessimista com certeza ser cumprida num prazo at menor, porm com um custo elevado pela alocao desnecessria de recursos maximizados. Estes desequilbrios afetaro a lgica, a coerncia, e a veracidade do conjunto da rede, pois esta tem obrigatoriamente de ser harmoniosa. Depois da lista dos eventos/atividades e prazos de execuo, tem-se que obter a interelao entre elas; ou seja, saber que a atividade B depende da A, as atividades C e D dependem da atividade B, assim por diante. Saber identificar isto bem como sua relao, ou seja, se C e D iniciam aps o trmino de B, ou C inicia quanto B cumprir 70% do seu prazo, etc., fundamental. No contexto da interelao acima citada, importante que se procure identificar o que pode ser feito em paralelo; ou seja, quais atividades podem ser iniciadas e terminadas ao mesmo tempo em que outras, quais atividades podem ser comeadas aps algum tempo depois do incio de outras. Resultado: economia de tempo! vlido que se d andamento s atividades que puderem ser iniciadas e/ou terminadas, em nvel de plano, mesmo que na prtica no seja necessrio faze-lo, se isso no significar prejuzo s demais, se significar disponibilizao de recursos humanos e materiais, e Dirce Quandt de Oliveira 39

Administrao Por Projetos se o custo desta antecipao compensar. O importante que a equipe saiba que isso possvel, analise todos os prs e contras, para que no futuro, saiba como replanejar em caso de atrasos, e este adiantamento pode significar flego para atacar outras atividades crticas. A lista deve ser fruto de entrevistas feitas com os envolvidos na execuo do projeto, tanto do escalo gerencial como do operacional, sendo que estas entrevistas so cruciais, devendo ser feitas e refeitas, para que nenhuma informao passe despercebida. Todas elas devem ser cruzadas entre si, at termos certeza da informao mais ponderada e verdadeira. Com os levantamentos de dados nas entrevistas, nomear para cada atividade um nico responsvel, normalmente um setor da empresa, pois mesmo no caso de contratados externos dever via de regra, haver um responsvel interno. Este responsvel aquele que diz se a atividade iniciou e/ou se terminou, e responsvel por erros e atrasos. Normalmente se designa este responsvel dentro da prpria descrio da atividade, como por exemplo, Gerncia do Projeto elabora rede PERT. Sempre se nomeia o responsvel pela atividade e no o(s) executante(s) da mesma, pois o responsvel quem dar a informao e responde por atrasos, e com quem se discute um replanejamento. Deve se proceder da mesma forma com a relao dos recursos alocados para cada atividade; deve se confrontar a posteriori toda lgica do que informado, pois h muita disparidade nas informaes normalmente fornecidas. Este um dado fundamental, tanto para o planejamento e administrao do tempo, como dos custos. O levantamento dos custos normalmente mais fcil, pois exige um minucioso trabalho na rea Econmica e na Financeira, mas a o trabalho mais objetivo, pois uma tarefa de se alocar o custo por unidade de cada recurso, aps o que teremos facilmente o custo por atividade e da pelo projeto todo. Para uma melhor identificao da hierarquia da execuo do projeto e, tambm para identificar os responsveis pelas atividades, necessrio fazer no final de tudo, algo como um Organograma, que em ingls leva o nome de WBS - Work Breakdown Structure, ou em portugus chamada de EDP - Estrutura da Diviso do Projeto, ou tambm EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho. Como dissemos, representada por um organograma onde se visualizaro facilmente, ou os nveis hierrquicos das responsabilidades pela execuo do projeto, ou, os nveis das reas em que se divide o projeto. Esta ltima forma mais comum em empresas de engenharia, que j usam este approach. Normalmente, nas empresas em geral o usual e recomendvel se fazer um diagrama, como os 2 exemplos a seguir: (observe que cada um deles tem 3 nveis). Dirce Quandt de Oliveira 40

Administrao Por Projetos Os nveis do WBS devem ser identificados por um nmero. Podem incluir, neste mesmo nmero do WBS, alm do cdigo numrico dos Responsveis, um cdigo para indicar a EDT e outro cdigo para indicar a EDP. A seguir veja 2 formas de estrutura: Dirce Quandt de Oliveira 41

Administrao Por Projetos WBS DA TELEAULA (nivelado por responsveis hierrquico/funcionais) PRODUTOR PROFESSOR ASSISTENTE DE PRODUO CHEFIA GRAVAO VT CHEFIA CENOGRAFIA CHEFIA ARTE CHEFIA MECANOGRAFIA CHEFIA CINEMA Dirce Quandt de Oliveira 42

Administrao Por Projetos WBS DA TELEAULA (NIVELADO POR FUNES) DIREO PRODUO ARTE CENOGRAFIA MECANOGRAFIA CINEMA GRAVAO VT Colocadas estas observaes, acrescentamos que a Administrao por Projetos fundamentalmente uma atividade onde a postura dos profissionais neles envolvidos deve ser a de que, a cada novo dia deve se comear tudo de novo, pois no projeto no existem tarefas repetitivas, de linha de produo; existe A META, existe a data limite a ser cumprida, por isso cada dia um novo Time-Now, olhar o Projeto daqui para frente, ver o que falta cumprir e, cada um fazer suas tarefas, de olho na dos outros elementos, internos e externos, de modo a que todos, juntos, cheguem na META, na data aprazada. Por isso a equipe de projeto precisa ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e motivados, e tudo isso tarefa do Gerente do Projeto. Cabe a este estar sempre olhando a floresta primeiro, para depois olhar as rvores e, ao passo que faz a tarefa solitria Dirce Quandt de Oliveira 43

Administrao Por Projetos de administrar sozinho o todo, no deve deixar de discutir com a equipe para a tomada de decises e principalmente a correo de desvios no gasto de tempo, recursos e custos. COMO PLANEJAR UM PROJETO PEQUENO Parabns! H pouco lhe pediram que fosse o gerente de projeto para um projeto pequeno. Na maioria das organizaes, isto significa uma carga alm de seu "trabalho normal", lhe pediram que apertasse seu horrio em mais outro projeto. Embora voc esteja fazendo tudo ou a maioria do trabalho no projeto, voc pode estar confiando em outros, como um(a) colega, ou um funcionrio(a) de outros departamentos como o de Finanas, Marketing, o centro de cpia ou at os seus fornecedores. Um Projeto pequeno pode significar que lhe pediram que planejasse um stand numa feira de exposies ou outro evento especial, desenvolva um panfleto, crie instrues multi-lngue para um produto ou escreva um manual. Neste tpico a inteno a de lhe prover diretrizes para planejar um projeto muito pequeno, usando o planejamento de uma excurso de vero como um exemplo. O QUE PEQUENO? UM PROJETO E O QUE UM PROJETO Um projeto, como bem sabemos, uma coleo de objetivos, atividades e tarefas que se tenta realizar numa data especfica. Um projeto pequeno um projeto com algo como no mais que vinte e cinco tarefas aproximadamente. Freqentemente projetos deste tamanho so administrados por uma pessoa que confia em parceiros de outros departamentos, como o centro de cpias e as secretrias. O que segue um processo passo por passo que pode ser usado para projetos com aproximadamente 25 tarefas ou menos. DESENVOLVA UMA DESCRIO DO PROJETO, UMA META E OS OBJETIVOS A Descrio de Projeto

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Administrao Por Projetos Para comear a planejar seu projeto, voc precisa desenvolver uma descrio do projeto que tenha um escopo abrangente. A descrio deve retratar o intento e mbito do projeto em termos do produto, servio ou outro produto-fim. A descrio tambm pode incluir uma definio de problemas ou declarao de oportunidade. V oc pode querer descreve-la como uma nota para a atividade inicial do projeto. A Descrio de Projeto para uma Excurso de Vero O Departamento de Recursos Humanos gostaria de reservar uma excurso de vero em Janeiro prximo para todos os empregados, contratados e as famlias deles. calculado que aproximadamente 100 pessoas participaro. Espera-se que 80% de todos os empregados e as famlias deles se inscrevam, e que pelo menos 90% daquele nmero participe efetivamente da excurso. A parte deveria ter uma variedade de atividades como voleibol, passeios a cavalo, basquetebol, e nado se possvel. Muitos sugeriram shows ao vivo. Um horrio proposto seria de 13 s 19 horas. Comida e bebidas deveriam estar disponveis todo o dia. A Meta do Projeto Em uma frase, a meta de projeto descreve o objetivo especfico do projeto, e inclui uma data de trmino. A meta para esta data expressa o resultado desejado de todo o esforo do projeto. Neste momento voc est fazendo sua primeira estimativa da data de fim do projeto. Para a maioria dos projetos, esta data muda depois de um planejamento mais detalhado estar completo. A Meta do Projeto para uma excurso de vero seria: Reservar nossa excurso de vero no sbado, 20 de janeiro de 2000 (considerar as chuvas a tarde comuns nesta poca). Objetivos do Projeto O que so as categorias principais de trabalho para o projeto? Enquanto olhando o projeto globalmente, use dispositivos criativos, como, mapeamento mental, pensamento divergente e necessariamente o brainstorming, e da gerar uma lista das principais categorias do trabalho que devem ser realizadas. Este o mtodo top-down (do geral para o particular). Outra alternativa primeiro desenvolver uma lista de tarefas que precisam ser realizadas. Ento, uma vez que a lista de tarefas gerada, monte tarefas relacionadas numa rede de precedncias (PERT/CPM) definindo as atividades principais e os marcos do projeto. Dirce Quandt de Oliveira 45

Administrao Por Projetos Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma excurso de vero 1. Realizar uma Pesquisa com os Empregados 2. Reservar Transporte, Hospedagem, etc. 3. Encomendar Comida & Bebidas 4. Organizar Atividades & Entretenimento 5. Organizar o Retorno Construa o Esboo do Projeto Desde que voc tenha uma meta e vrios objetivos e tarefas, voc pode desenvolver um esboo. Quando estiver listando objetivos para a excurso de vero acima, voc tambm pode comear a listar as tarefas e subtarefas que so parte do projeto. Agora voc precisa organizar os objetivos, e tarefas em famlias como mostrado no Quadro abaixo. Enquanto a equipe desenvolve a lista, uma pessoa pode comear um arquivo novo e pode construir o esboo. O propsito final aqui definir todo o trabalho de projeto. Esboo da Excurso no Vero 1 Executar a Pesquisa com os Empregados 1.1 Desenvolver e distribuir a pesquisa 1.2 Analisar o resultado da pesquisa 1.3 Tomar decises sobre localizao, bebidas, atividades e entretenimento 1.4 Comunicar resultados 2 Reservar Hospedagem 2.1 Desenvolver critrios para localizao da hospedagem 2.2 Compilar uma lista de possveis localizaes 2.3 Analisar lista e escolher local 2.4 Negociar acordo e reservar 3 Encomendar Comida & Bebidas 3.1 Fazem uma lista de possveis fornecedores 3.2 Solicitar propostas 3.3 Comparar ofertas e escolher um fornecedor 3.4 Negociar acordo para bebidas 4 Organizar Atividades e Entretenimento Dirce Quandt de Oliveira 46

Administrao Por Projetos 4.1 Planejamento das atividades sociais 4.1.1 Jogos de Adulto 4.1.2 Diverso em geral 4.1.3 Jogos para as crianas e pais 4.2 Organizar um show ao vivo 5 Organizar o bota-fora 5.1 Nomear as pessoas para conferir bagagens e pessoas 5.1.1 Nomear as pessoas para conferir cobranas e fazer os pagamentos 5.1.2 Deixar hotel/pousada antes do dia 5.2 Passeio Final (antes do embarque) Defina as Exigncias de Recursos Fale s pessoas. Se outras pessoas esto trabalhando com voc, colabore para delegar responsabilidades, por tarefas, para pessoas especficas. De quem voc precisa aprovaes, dados ou relatrios? Pea compromissos com as datas, e esteja seguro quanto ao follow-up (acompanhamento, seguimento) delas. V oc precisar de equipamento, materiais ou software? Chame os fornecedores potenciais para ofertas. Estimativa das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as Atividades Quanto tempo levar? Tente determinar quanto tempo levar para inspecionar todos os empregados, e realizar todas as outras tarefas. Em seguida, defina o fluxo, de preferncia na forma de fluxograma do projeto, entrando todas as relaes de precedncia entre as atividades. Quais tarefas podem comear imediatamente? O que acontece depois? Quais tarefas podem ser feitas concorrentemente, ou mais ou menos, ao mesmo tempo? O que deve ser feito serialmente? Estime os Custos para o Projeto Para projetos pequenos como a excurso de vero, muitas organizaes escolhem no controlar custos de mo de obra, porque o custo considerado imaterial. Para a excurso de vero, o Departamento de Recursos Humanos escolheu no localizar custos de mo de obra, mas foi pedido determinar o custo de transporte, hospedagem e alimentao. A 47 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos dotao de custos totais para o lazer foi de R$ 3.000,00, comidas e bebidas suaves sero R$ 6.000,00. Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM Uma vez que voc criou um esboo, calculou durao, e identificou o fluxo das atividades do projeto, voc tem um grfico de Gantt. O Cronograma de Barras pode ser o nico quadro que voc precisar administrar num projeto muito pequeno. Embora os passos ilustrados aqui sejam adequados para um projeto pequeno, este processo seria muito diferente para projetos maiores. Relaes de precedncia so muito mais complexas; a administrao dos recursos, contratos, e o escopo do projeto, requerero outras ferramentas como um diagrama da REDE PERT/CPM completa e outros grficos e tabelas, as quais podem ser fornecidas computadorizadamente pelo MSPROJECT. GERENCIANDO E FACILITANDO8 ENTREVISTAS E APRESENTAES REUNIES PRODUTIVAS REUNIES, Para efetivamente monitorar e administrar um projeto, voc precisa estabelecer um local de discusso para a comunicao entre os envolvidos nos projetos em andamento, o que costumamos chamar de sala de reunies mas pode ter um formato diferente, o que importa se adequar finalidade. Como Gerente do Projeto, voc precisa determinar: Qual ser a agenda de cada reunio, a quantidade de tempo para cada item de discusso, e o critrio para encerramento da reunio? Quem deve participar em reunies relacionadas com o Projeto? Quando necessrio se reunir? Por qu necessrio se reunir? E por que no se usar E-Mail na Rede ou Tele-conferncia por telefone? Como facilitar as reunies? NA = Facilitar uma palavra em voga usada para indicar um conjunto de aes no sentido de auxiliar, colaborar, promover, orientar, divulgar, esclarecer, etc., eventos de natureza cognitiva, troca de conhecimentos, treinamento, etc. Dirce Quandt de Oliveira 8 48

Administrao Por Projetos Antes de agendar reunies individuais ou com vrias pessoas, esteja seguro dos objetivos da reunio. Por que necessrio se reunir? Talvez a equipe precise planejar ou replanejar o Projeto, talvez a equipe do Projeto precise tomar uma deciso. Uma teleconferncia ou video conferncia possvel? Quando estiver elaborando uma agenda, esteja consciente sobre quando cada item da agenda estar terminado/esclarecido/decidido, como voc saber que ele estar terminado, e quanto tempo ser gasto para isso. O Gerente do Projeto ou lder do projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores, a gerncia superior, gerentes de projetos irmos, e fornecedores, podero ser pessoas importantes ou necessrias como participantes em certas reunies. Use o seguinte checklist para lhe ajudar a confirmar que todas as reunies tero um uso produtivo do tempo gasto. Checklist de Reunies Produtivas 1. Determine o propsito, a agenda, e os participantes apropriados. 2. Solicite de cada participante, uma semana antes da reunio: itens para a agenda, durao do tempo, e critrios de trmino/deciso de cada assunto. 3. Distribua a agenda aos participantes, com os resultados pretendidos, 3 dias antes da reunio. 4. Simplifique, racionalize, pr-organize a reunio. V eja sobre auto-avaliao mais adiante neste texto. 5. Atualize a sua aplicao no Microsoft Project para ele refletir as mudanas decididas/informadas desde a ltima reunio.. 6. Distribua atas e relatrios da reunio para os participantes, e outros envolvidos mas no-participantes. Use a auto-avaliao constante a seguir, para ajuda-lo com o planejamento e a facilitao de uma reunio. Auto-avaliao como FACILITADOR para reunies produtivas As indicaes abaixo so aplicveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades como facilitador, e para identificar reas que voc gostaria de desenvolver. Elas contm subsdios para sua reflexo, anlise e ponderao de fatos gerais que colaboram num Dirce Quandt de Oliveira 49

Administrao Por Projetos aprimoramento desta situao especfica. Isso lhe ajudar a ser mais objetivo na conduo das reunies. Responda as questes da tabela a seguir, fazendo uma marca de x abaixo do nmero o qual identifica o seu nvel atual de competncia. Use a seguinte escala: 1 2 3 4 5 = = = = = Sempre Quase sempre Aproximadamente metade do tempo Raramente Nunca TABELA DE AUTO-AVALIAO DAS AES DO FACILITADOR DE REUNIES Aes do Facilitador de Reunies 1. Preparao Definir o nmero de participantes no grupo. 2. Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso, cargos/trabalhos) 3. Saber as expectativas dos membros do grupo. 4. Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil. 5. Saber se e quanto o grupo coeso. 6. Planejar a localizao dos assentos individualmente para otimizar a participao. 7. Desenvolver objetivos e propsitos. 8. Estabelecer a agenda numa seqncia lgica de abordagem de assuntos. 9. Desenvolver uma variedade de mtodos e atividades para facilitar reunies. 10. Pr-estabelecer eventuais mudanas de passos nos mtodos e atividades. 11. A Reunio Transferir os objetivos e propsitos ao grupo. 1 2 3 4 5 Dirce Quandt de Oliveira 50

Administrao Por Projetos 12. Apresentar claramente os benefcios da participao. 13. Apresentar o nvel desejado de detalhe. 14. Identificar eventuais reas de risco. 15. Usar mudar e variar o volume e o tom de voz. 16. Adaptar uma diviso mdia de tempo para a audincia falar. 17. V ariar as suas intervenes e estimular outros a intervir. 18. V ariar sempre nos gestos e no movimento do corpo. 19. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes. 20. Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais. 21. Promover a ao. 22. Responder e agradecer a todas as contribuies dos participantes. 23. Dar ateno ao contedo das contribuies. 24. Dar ateno s opinies e manifestaes. 25. Estimular a contribuio de todos os participantes. 26. Encorajar a contribuio dos participantes mais quietos. 27. Promover um clima de aceitao de todos os pontos de vista. 28. Manter um clima de aceitao de todos os pontos de vista. 29. Sumarizar e/ou tornar mais clara as idias dos participantes quando necessrio. 30. Registrar as colocaes dos participantes exatamente como foram feitas. 31. Agir em concordncia com a orientao do grupo como um todo, e no com a orientao dos dominadores da reunio. Dirce Quandt de Oliveira 51

Administrao Por Projetos 32. Limitar as discusses irrelevantes e desvios de assunto da agenda. 33. Fazer/permitir com que a liderana informal se troque, mude, de pessoa durante a reunio. 34. Agradecer aos membros por suas contribuies. 35. Responder clara e prontamente s questes levantadas. 36. Limitar a dominao por um ou dois membros. 37. Encorajar a variedade nas contribuies. 38. Encorajar a variedade nos comentrios. 39. Dar instrues verbais claras e no dbias. 40. Dar instrues escritas claras e no dbias. 41. Liderar o grupo sugerindo solues para os conflitos (desejveis mas que no podem permanecer nem aumentar continuamente), estimular o surgimento das solues. 42. Liderar e incentivar o grupo na direo de resolver/solucionar os conflitos. 43. Rebater/devolver questes do grupo para o grupo. 44. Gerenciar eficazmente o tempo das discusses. 45. "Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo. 46. Responder apropriadamente ao comportamento no-verbal. 47. Concluso Sumarizar os pontos principais na reunio ou debate. 48. Questionar se os participantes tem mais alguma questo a considerar. 49. Questionar se algum participante quer fazer uma declarao conclusiva de encerramento. Dirce Quandt de Oliveira 52

Administrao Por Projetos 50. Encerrar de uma forma positiva e otimista. 51. Enviar o registro da reunio aos participantes e relacionados em 24 horas. Anlise dos Pontos da Auto-Avaliao Facilitador (e Profissional) Excelente 0-51(9) Facilitador Muito Bom 52-102 Facilitador Bom 103-153 Facilitador Razovel 154-204 Facilitador Fraco 205-255 Provavelmente voc desejar mudar algumas frases nesta tabela, para combinar melhor com o seu padro de auto-avaliao. A tabela personalizada deve ser feita e usada na sua empresa, inclusive para ajudar a desenvolver futuros lderes de projeto na sua empresa. ENTREVISTAS PRODUTIVAS Para entrevistas voc pode tirar muitas ilaes do que foi dito antes sobre Reunies, pois a postura do Gerente do Projeto e do membro da Equipe do Projeto, tambm dever ser a de facilitador para a expresso dos envolvidos na execuo das diversas Atividades, principalmente dos Responsveis pelo controle da execuo da Atividade. Assim alguns pontos que voc deve considerar ao obter informaes de forma direta e pessoal, via entrevistas, so: a) D absoluta preferncia por fazer entrevistas individuais, pois em conjunto normalmente as pessoas se retraem ou ocorre que uma domina a palavra em detrimento da outra, que geralmente se limita a concordar com a que fala mais. b) Antes da entrevista e mesmo antes de marca-la, faa o roteiro da mesma, reflita, defina e escreva tudo o que quer perguntar ao entrevistado, no incio da lista faa um breve resumo, o qual ser usado para ao marcar e ao iniciar a entrevista, voc o leia para o entrevistado, 9 NA = Aprendi que ainda tenho muito a aprender., H. Jackson Brown, aos 92 anos de idade. Dirce Quandt de Oliveira 53

Administrao Por Projetos c) Faa entrevistas sempre marcando hora antes, por telefone ou pessoalmente, negocie o dia, a hora, e o local que o entrevistado desejar, procure fazer com isso que ele tenha vontade de falar, de ser entrevistado, seja simptico, atencioso, motivador, agradvel e diplomtico, mas no se envolva com a pessoa (no se envolva com os problemas dele, no tome seu partido, nem seja contra ele em nada, no fale para ele o que outros disseram salvo para esclarecer tpicos especficos dos projetos, no confraternize com ele aps o horrio, etc.) d) No entreviste a pessoa se ela estiver ocupada, tensa, cansada, etc., neste caso s bata um papo para manter o contato em bom astral, se o horrio estiver sido marcado procure remarcar, e) No prolongue a entrevista em demasia, pare assim que perceber algum desinteresse/distrao/ansiedade do entrevistado, depois telefone tantas vezes quanto necessrio para esclarecer algum ponto a descoberto ou mal entendido, f) Siga, oriente-se, exclusivamente pelo que o entrevistado afirmou concretamente, no tire concluses, na dvida telefone, mande um e-mail, ou at marque nova entrevista, g) Anote tudo, mas no tanto que voc perca o fio-da-meada, ou seja, no oua outras coisas que o entrevistado falou, anote telegraficamente, h) Aps cada entrevista, dirija-se diretamente a sua sala, l imediatamente transcreva de forma consistente tudo o que voc lembrar e passe a limpo tudo que foi anotado, caso contrrio a cada momento que passar voc esquecer E pior, embaralhar pouco a pouco as informaes recebidas, i) Cruze informaes, diga por alto (sem revelar a fonte) que voc soube que isso ou aquilo, e depois se for o caso telefone para a outra fonte de novo, j) Procure ser um estimulador de informaes e opinies, busque informaes em todos os nveis hierrquico, funcionais ou de cargo/funo, k) Procure conhecer bem o assunto do projeto em pauta, voc ser mais respeitado, compreender mais facilmente as informaes recebidas, e ter melhores condies de descobrir gatos e mancadas em tudo que lhe informarem. APRESENTAES PRODUTIVAS Dirce Quandt de Oliveira 54

Administrao Por Projetos Antes de o Plano estar pronto, ou quando ele estiver pronto, ao entregar a primeira emisso da Rede PERT/CPM, voc dever fazer apresentaes pblicas gerais ou por nvel funcional, mas atravs de palestras em locais em que: as pessoas envolvidas no projeto, de preferncia, estejam todas juntas e no sejam interrompidas e, possam conversar entre si descontraidamente, pelo menos nos coffee-break. Damos abaixo uma lista de consideraes que voc deve usar para sua reflexo, tambm ao lado da sua prpria capacidade, intuio e experincia profissional; algumas delas so vlidas, como voc j viu, para Reunies e Entrevistas. (a) Definir o nmero de participantes no grupo, (b) Saber as caractersticas cargos/trabalhos), do grupo (idade, sexo, formao/profisso, (c) Saber as expectativas dos membros do grupo, (d) Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil, (e) Saber se e quanto o grupo coeso, (f) Transferir os objetivos e propsitos ao grupo. (g) Apresentar claramente os benefcios da participao, (h) Usar mudar e variar o volume e o tom de voz, (i) (j) Usar mudar e variar o local onde voc est falando, Usar mudar e variar a postura fsica, o gestual, o andar, (k) Olhe para TODOS indistintamente, quanto a sua cabea, varie o movimento e a velocidade do movimento, (l) Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes, (m) Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais, (n) Entregar na entrada da palestra uma cpia dos audio/visuais, (o) V arie o tipo e a quantidade de recursos audio/visuais, tenha um cartaz bem visvel constando os tpicos mais globais da palestra, use um flip-chart para anotar os pontos principais de cada tpico, use outro flip-chart ou uma lousa, para fazer anotaes no momento de explanar cada tpico, use um retro-projetor para Dirce Quandt de Oliveira 55

Administrao Por Projetos detalhar cada tpico, e se dispuser, use um equipamento Data-Show para captar imagens do MS-Project em tempo-real de um microcomputador no local e exibi-las na tela, mas se no dispuser dele, tire fotos, revele e copie em slides e projete os slides com as imagens de cada parte, cada janela, enfim do uso da aplicao do seu projeto no MS-Project, (p) V ez por outra, de forma elegante, finja de no localiza uma transparncia e reclame disso em voz alta com o seu assistente, derrube um copo dgua, faa com que algum apague as luzes do recinto por alguns segundos, apague os microfones momentaneamente (mas nunca deixe sair rudos agudos do microfone), enfim alguns pequenos desastres para dar chance das pessoas se mexerem nas cadeiras, etc., (q) Entregar na sada da palestra uma pasta com o material completo sobre o objetivo do evento (se entregar antes vai distrair a platia e at leva-los a pensar j sei tudo logo posso ir embora), (r) Agradecer aos membros por suas contribuies que possibilitaram a criao do plano, bem como agradecer a presena de todos palestra, (s) "Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo presente a palestra, responder apropriadamente ao comportamento no-verbal, perceber qualquer sinal de cansao ou distrao, para ento mudar de abordagem de explanao de assunto, ou at de tpico de assunto, e em ltimo caso at abreviar a hora do intervalo, (t) Ter umas notcias bomba, umas piadinhas, insira umas fotos de gente de biquni na praia ou at fotos picantes ou piadistas entre as transparncias com se fosse por engano, (u) Em cada tpico sempre faa um sumrio antes e um resumo depois de cada explanao tpica, enfatizando que uma conciso, pois parece que a maioria entende mais o compacto, e no final tambm faa um compacto geral, (v) Gerenciar eficazmente o tempo das explanaes, e o tempo total da palestra, de modo a JAMAIS atrasar/postergar, s REDUZIR o tempo previsto se possvel, (w) No final pea e estimule perguntas para perceber o grau de apreenso do exposto, estimule at o debate, mas no deixe que isso se circunscreva a poucas pessoas, se a maioria demonstrar no participar e querer ir embora, ento encerre, (x) Encerrar de uma forma positiva e otimista. Dirce Quandt de Oliveira 56

Administrao Por Projetos ADMINISTRANDO CRIATIVIDADE E CONFLITOS EM PROJETOS Todos os projetos precisam exigir toda a criatividade dos membros da sua equipe. Criatividade instrumental indispensvel no desenvolvimento da conceituao de projeto novos, na prontificao de tarefas inesperadas, na anlise de situaes e problemas, e na negociao e administrao de conflitos. Em ambientes de engenharia criativa, so estudadas alternativas de desenvolvimento de projetos, para criar verdadeiras solues alternativas que aperfeioem todas as exigncias do escopo do projeto. Criatividade um bicho que deve ser solto ao iniciar um projeto. Criatividade um pensamento inovador que resulta no nascimento de uma perspectiva nova, idia ou produto. Einstein sentia que a imaginao era mais importante que conhecimento, e a criatividade uma energia de criao que exige tudo de ns. Alguns chamaram isto como a habilidade para ver coisas de uma perspectiva diferente, outros vem isto como fugindo de buracos na estrada desafiando nossos padres de pensamento habituais. Alguns vem a criatividade como uma alternativa, para a resposta correta, padronizada, ensinada em muitas escolas. Alguns compararam criatividade com imaginao e pensamento divergente, e nos levam a que desenvolvamos nossos poderes de viso ampla e intuio. ENCORAJANDO A CRIATIVIDADE Como gerente de projeto, ou tcnico de uma equipe de projeto, parte de seu trabalho encorajar o pensamento criativo. Em particular, durante o processo natural de desenvolvimento de conceitos (fase de Concepo do Projeto), o pensamento divergente e mesmo conflitante dos membros da equipe de projeto, permite que cada tcnico da equipe venha a pensar muito mais amplamente sobre o projeto e possibilidades do produto. A partir do momento que h um consenso de que um elenco de idias criativas resultou numa boa conceituao, a equipe dever/precisar ento pensar de forma convergente. Eles precisaro planejar e organizar o conceito deles em um plano de trabalho coerente e consistente. Neste momento que o planejamento do projeto detalhado comea. DIRETRIZES PARA ENCORAJAR A CRIATIVIDADE Recrute tcnicos para a equipe, com diferentes vivncias e trajetrias, para assim ouvir os origem social, formao escolar, e inclusive os fisicamente Dirce Quandt de Oliveira 57

Administrao Por Projetos e psicologicamente divergentes (a prpria MICROSOFT uma das empresas que aplicam muito este conceito). Grupos heterogneos propem uma maior variedade de idias e so mais produtivos que grupos homogneos. Isto pode significar que voc, como Gerente do Projeto, ou mesmo como usurio ou cliente, precisar melhorar sua prpria flexibilidade de se ambientar a conviver e ouvir maneiras, costumes e idias diferentes, escutando e trabalhando com tcnicos que no pensam do mesmo modo que voc pensa. Aceite e apie a singularidade plano de projeto, comece pensando divergentemente e usando uma viso a mais ampla possvel. Como se parecer o novo produto? Como funcionar o novo processo de trabalho, ou o antigo mas passado por uma reengenharia? Tente o mapeamento mental e a neurolingstica. Juntando e usando ao mesmo tempo o hemisfrio direito do crebro junto com o hemisfrio esquerdo, multiplicar-se-o idias criativas e solues originais. Procure aprenda sobre os interesses, preferncias no trabalho, estilos de comunicao e de pensamento, de todos os membros da equipe, e com base nisso designe tarefas adequadamente sempre que possvel. Proporcione para os membros da equipe bastante do seu prprio espao para eles serem mais criativo. Alguns podem precisar serem guiados com rdeas curtas" s vezes, enquanto outros podem precisar de encorajamento para pensar em retorno verbal positivo para os esforos criativos dos membros da equipe, d tambm retornos por escrito realimentando o desempenho dos tcnicos, e fazendo sempre uma reviso do projeto, redistribuindo tarefas de forma mais apropriada s capacidades e decidirem que esto dispostos a correr riscos razoveis desenvolvendo novos processos e comuns de um modo diferente e humorstico ajudam a melhorar o ambiente de trabalho levantando o astral". Mas! Desencoraje os membros da equipe a que levem as coisas para o lado da galhofa e gozaes pessoais. Quando os gerentes de projeto tentam sintonizar cada membro da equipe, deve estar pensando em trabalhar os estilos e preferncias, e tenta apoiar esses estilos e preferncias, eles acham que os prprios trabalhos deles so muito mais fceis desta forma. Resultando numa administrao de projetos criativa e na gerao de Dirce Quandt de Oliveira 58

Administrao Por Projetos um maior nmero de idias e uma aproximao menos inibida para os problema o que resolve chave na maioria das negociaes. vital quando estamos desenvolvendo e comparando alternativas e solues, provendo o pessoal de informaes e tentando realizar o que nunca foi realizado antes. O gerente de projeto, e os membros da equipe so envolvidos em muitas negociaes no curso da maioria dos projetos. Freqentemente, estas negociaes acontecem no contexto de prover pessoal para vrios projetos em um ambiente de multi-projeto. O gerente de projeto precisar negociar com os gerentes funcionais e outros gerentes de projeto para obter o emprstimo de pessoal para o projeto. Outros roteiros de negociao incluem a negociao com a administrao mais alta para elevar a prioridade de um projeto, e negociando com contratados para ganhar reduo de prazos num contrato. Nesta questo, habilidades de negociao apontadas a relaes contnuas sero o enfoque. Negociaes como essas que acontecem no mercado de atacado de commodities ou quando comprando um carro usado no sero discutidos aqui. Negociaes de princpios, escopo, metas, prazos fatais, sero enfatizadas nesta parte. Um negociador flexvel tender a fazer concesses mais cedo e mais freqentes. Ele tender a adiar a outros problemas. Na mente dele, as necessidades so sentidas at como menos importante que essas da outra parte da contratao em conflito em meio a negociao, ou ele pode se sentir impotente para negociar. Este um estilo noafirmativo, e pode ser uma escolha apropriada quando um assunto sem importncia. Negociadores flexveis podem valorizar altamente a relao humana, e pode estar buscando aceitao pessoal da outra parte e no o conflito positivo. Negociadores flexveis terminam freqentemente perdendo num resultado negociado onde tem-se que perder de um lado para ganhar de outro. Por exemplo, ns no podemos negociar nossas taxas de administrao. Em situaes de conflito no projeto, uma pessoa com este estilo empurrar com a barriga ou sabonetar as colocaes e exigncias da outra parte na negociao, e freqentemente no tentar conseguir um consenso. Ns todos somos forados eventualmente a sermos negociadores flexveis sob certas circunstncias. Um negociador inflexvel dirigido freqentemente por uma necessidade por poder. Ele resistir a fazer qualquer concesso, ele ir rigidamente aderir a uma posio e no se mover. Negociadores rgidos podem perceber em concesses como um sinal de fraqueza. Este um estilo agressivo, mas pode ser usado quase que s quando uma deciso deve ser tomada depressa. Esteja atento que os negociadores inflexveis podem recusar escutar as necessidades da outra parte, ou se recusar a discutir alternativas. Dirce Quandt de Oliveira 59

Administrao Por Projetos Como regra, negociadores rgidos no valorizam a relao "de longo prazo". Eles podem jogar pouco eticamente, como mentir, ou fazendo falsas ofertas. Uma pessoa com este estilo, freqentemente faz afirmaes do tipo pegar ou largar e exigncias exageradas. Este tipo de negociador tentar apreender as limitaes e expectativas da outra parte mas se recusa a revelar as suas limitaes e expectativas. Negociadores inflexveis tentam ganhar nas negociaes e "bater" os opositores. Este estilo de negociador pode tentar manipular a outra parte na negociao para a compreenso de que o outro lado pode no estar atento no instante em que eles perderam. Quando negociaes acontecem em uma base de uma nica vez, e no provvel que as partes negociem novamente, ento este estilo comum e at aceito. Perdas para os dois lados acontecem mais freqentemente com este estilo que com o estilo suave ou o estilo de seguir normas. Solucionando os conflitos do projeto, uma pessoa com este estilo, pode tentar reter informaes, ou dar informaes enganosas. Eles podem explodir, quando solicitados por mais informaes. Um negociador normal (de seguir normas da sua empresa e da negociao equilibrada) busca colaborao e lucro mtuo de negociaes. Ele quer ter as necessidades dele satisfeitas e no obliterar a satisfao das necessidades da outra parte. Este um estilo afirmativo. Negociadores normais esto dispostos a fazer concesses significativas e satisfazer as necessidades dele e da outra parte. Ele estima a relao de longo prazo, e tenta desenvolver uma reputao como um negociador justo. Um resultado de ganhos mtuos claramente o intento de um negociador normal. Ele no aceitar um ganhar-perder como resultado da perspectiva de qualquer parte numa negociao. No ambiente de projeto, gerente de projeto, e um gerente de linha, ambos os negociadores normais, poderiam usar um software de administrao de projeto como o MSProject para experimentar com vrios "cenrios" alternativos se ache a melhor soluo de planificao para alocar os recursos do projeto. ADMINISTRANDO CONFLITOS Se voc trabalha como um solista, voc tem autonomia completa; se voc trabalha em concerto com outros, voc tem que se conformar at certo ponto. Em projetos, como qualquer outra situao na qual duas ou mais pessoas interagem, acontecero conflitos. Num ambiente de presso contnua e crescente, conhecer prazos finais, melhorar qualidade, e ficar dentro de limites de custo, o conflito inevitvel. Trabalhar em meio a uma equipe de projeto que trabalhe em harmonia com outros rgos, colegas e superiores ou empresas externas, requer algum grau de conformidade e aceitao. Enquanto trabalhando em/com equipes de projeto, freqentemente sob exigncias apertadas, conflitos so uma ocorrncia diria. Embora possa ser no princpio um Dirce Quandt de Oliveira 60

Administrao Por Projetos processo incmodo e possa trazer conflitos abertos, necessrio administra-los, se eles acontecem no(s) projeto(s) ou em outro lugar da empresa. Todos os membros da equipe compartilham esta responsabilidade. As conseqncias de ignorar ou no, e/ou mal administrar os conflitos, incluem hostilidade e um clima de trabalho insalubre, que podem durar durante muito tempo. Por outro lado, trazendo o conflito ao campo aberto, comunicando-se honesta e abertamente, e lidando com isto com sucesso, a equipe do projeto lidar/evitar os problemas pessoais e interesses vrios que conduzem a conflitos. Equipes que usam esta ttica podem evitar problemas semelhantes no futuro, podem melhorar a comunicao na equipe toda, e podem tornar o trabalho mais agradvel e produtivo. Infelizmente, muitos de ns no adquiriram esta informao at agora. Ns, em nvel de formao humana, temos recebido/obtido muitas mensagens diferentes da TV , pais, professores e outras fontes, sobre as causas dos conflitos, assim a aceitabilidade do conflito quase no existe, por isso o como solucionar conflitos algo quase sempre no ensinado (a agressividade sim). Para lidar com conflitos, producentemente, ajudar se voc vestir sua "mente analtica". Como uma equipe, voc pode precisar olhar o que importante, no que voc pensa (os valores), por que voc sente positivamente ou negativamente (a atitude), e o que voc tentou fazer (comportamento) para lidar com conflitos na implementao do projeto. Se eu aprendi que conflito "ruim", eu tentarei evitar conflitos provavelmente, at mesmo quando no est em meu melhor interesse ou no melhor interesse da equipe. Como resultado, eu me torno um negociador flexvel e que "cede o jogo quando um conflito importante acontece. Quando eu fao isso, eu perco, e a equipe do projeto perde. Por outro lado, se eu aprendi a agir como um negociador inflexvel, e ganhar unilateralmente e a todo o custo, sem escutar ao outro ponto de vista, eu poderei forar minha opinio aos outros quando no for a melhor idia. Eu poderei sair gritando, como ttica, ou derrubar outros publicamente ou de algum outro modo. Talvez eu ganhe no momento, mas a outra parte e a equipe perdero, o que contraproducente no conjunto do projeto. Porm, se eu aprendi a escutar, colaborei, e me envolvi quando um assunto ou conflito apareceu (ou apareceram vrios), eu provavelmente cresci a partir do conflito. mais provvel que todas as partes ganharo de algum modo. A comunicao da equipe ser aumentada. A auto-estima de todos os membros da equipe e das partes envolvidas permanecer intacta. A equipe se beneficia da cooperao que a fortalece. CONFLITO OBJETIVO E SUBJETIVO Dirce Quandt de Oliveira 61

Administrao Por Projetos Gerentes de projeto, e membros de equipe, bem sucedidos, planejam lidar com conflito de forma a que ningum perca. Para alcanar isto, tentam ver o conflito to objetivamente quanto possvel. Um conflito pode ser, uma disputa em cima de dados ou fatos que so mais ou menos, objetivos, slidos, ou factuais em sua substncia. O conflito pode ser causado pela desinformao, interpretaes diferentes de dados, ou a relevncia ou no dos dados. Normalmente, olhando objetivamente os prs e contras de idias contraditrias, fcil a tomada da melhor deciso. Por outro lado, o conflito pode envolver componentes subjetivos ou emocionais, como necessidades, valores, atitudes, interesses, opinies, antipatias, desconfianas, atitudes defensivas, guas passadas, ou insensibilidade. V rias pessoas que vem um conflito que principalmente subjetivo, podem ter diferentes opinies sobre o caso e gerar um ambiente instvel e de grupinhos. Se os interesses subjacentes, e as necessidades das partes, no forem descobertas, a soluo provavelmente ter vida curta e ser superficial. Conflitos subjetivos podem ser causados por emoes fortes, descontroladas, comportamento negativo como, brincadeiras pessoais, desrespeito ou insensibilidade, fracasso em entender o ponto de vista do outro e seus interesses, ou ficar na defensiva. Conflito freqentemente uma combinao de assuntos subjetivos e objetivos. Num projeto, isto acontece s vezes quando a execuo bem sucedida no prazo e na qualidade de um pacote de trabalho ou tarefa no alcanada (deve-se evitar totalmente a fase comum da caa aos culpados e a punio dos inocentes). Tambm acontece quando se est tentando programar recursos. Para ajudar a equipe a trabalhar em meio a conflitos, um processo ajudar a manter todas as partes envolvidas no conflito, focadas em obter um resultado de vitrias para ambos os lados. Partes do processo podem ser escolhidas como validas, conforme descrito a seguir. UM PROCESSO EM EQUIPE PARA ADMINISTRAR CONFLITOS Equipes bem sucedidas administram conflitos efetivamente. Quando o conflito acontece entre indivduos ou grupos, escolha os elementos apropriados entre os abaixo sugeridos. 1. Como Gerente do Projeto sugira um tempo para se pensar no assunto em conflito; pea a ajuda da equipe, clareando e solucionando o conflito. 2. Pea a equipe e as partes em conflito pela ajuda deles e seu compromisso em apoiar a deciso do grupo. 3. Clarifique os componentes objetivos e subjetivos do conflito. Solicite o esclarecimento franco dos valores subjacentes, necessidades ou interesses. 62 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos 4. Faa um Brainstorming com a Equipe, e liste qualquer soluo para o conflito, ou use a anlise de campo de fora ou at uma dinmica de grupo para clarificar todos os assuntos relacionados ao conflito. 5. Liste os prs e os contras de cada soluo. 6. Escolha as solues apropriadas e pea o apoio e compromisso de todas as partes envolvidas. 7. Estabelea uma data, para fazer o seguimento da soluo, se apropriado. 8. Faa o Follow-Up10 sempre. Indivduos que so capazes de escutar pontos de vista diferentes, e que tm a humildade para reconhecer e aceitar uma idia que melhor que a deles prpria, tero xito em virtualmente em qualquer ambiente de projeto. RESUMO DA APP Em suma, a APP - Administrao Por Projetos, tem trs segmentos maiores: 1 O Planejamento Empresarial do que se pretende fazer, onde se organizam as idias e premissas da concepo do objetivo, e se conceitua o plano; 2 O Planejamento EconmicoFinanceiro deste plano para analisar e consolidar a sua viabilidade tcnico-econmica e, 3 O Planejamento Fsico sua Programao e Controle para administrar a sua execuo, controlando o previsto com o realizado, para que este seja o mais prximo possvel daquele. Estas so em essncia, as matrias, as disciplinas, s quais pode se debruar o Administrador que queira dominar esta tcnica e no correr riscos de sair ao mar sem condies de navegabilidade, o que dificilmente lhe far chegar ao destino desejado. Existem muitos bons livros e cursos sobre Planejamento Empresarial, sobre Planejamento Econmico-Financeiro e sobre Planejamento e Controle de Projetos. Conhea-os todos, os mais indicados, pois so o mago, o cerne, da APP e esta cultura indispensvel porque, mesmo que projetos no faam parte do nosso cotidiano, quando 10 fol.low - [f'lou] s. seguimento m.; perseguio f. || v. seguir, suceder no lugar de algum; resultar de, seguir-se; deduzir-se; continuar; escoltar, servir, atender; perseguir, caar; imitar, observar, usar, obedecer a; visar, correr no encalo de. Do you follow me?: compreende-me?, follow my advice!: siga o meu conselho!, as follows: como segue, it follows that: logo, portanto. Dirce Quandt de Oliveira 63

Administrao Por Projetos menos esperamos, eles nos agarram pelos calcanhares e a se no tivermos esta tcnica dominada, como soluo, somos dominados pelo problema. (11) Por outro lado, a complexidade da APP no grande; assim o Administrador ter pouca dificuldade em sua apreenso e conseqente aplicao, o que torna seu conhecimento e uso quase obrigatrio pelo administrador-empreendedor, aquele que ousa sempre novos empreendimentos, e tambm busca inovar com sucesso na sua arte-cincia de Administrar. IMPLEMENTANDO A ABORDAGEM KERZNER PARA ADMINISTRAO DE PROJETOS USANDO O MS-PROJECT A ttulo de Adendo Tcnico, colocamos a seguir um resumo do mtodo de gerncia de projetos com uso do Project, elaborado por um competente e famoso expert norteamericano no assunto. Aplicando a Metodologia elaborada pelo Dr. Kerzner (As 6 Chaves de um Gerenciamento de Projetos Bem Sucedido) e associando-a ao uso do MS-se ter uma visibilidade maior das Atividades que nos parecem embaralhadas, darlhes uma seqncializao melhor, e gerenciar seu projeto mais eficientemente. AS 6 CHAVES DE UM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BEM SUCEDIDO 1. Desenvolver objetivos (estratgicos e tticos) realistas para o projeto, Como case history citamos uma experincia que tivemos numa empresa, proprietria da nica empresa privada de telefonia (em 1985), onde fazamos outro tipo de trabalho, mas dado que havia grande entusiasmo pela mudana para a nova sede, onde tambm se instalaria a maior estao telefnica da regio; fomos l bisbilhotar e perguntando daqui e dali, fizemos uma Rede PERT a mo, e percebemos que algo estava errado e confirmamos, que na data da mudana/inaugurao NO HAVERIAM TELEFONES, pois a rede interna no estaria pronta, o CPD (informtica) no teria piso-falso para instalar os main-frame, e outros esquecimentos comprometedores. Elaboramos ento a 1 Rede PERT/CPM computadorizada, e o prazo apontado para a Inaugurao, era de meses posteriores ao informado anteriormente para a Diretoria, mas com a Rede PERT visualizaram-se melhor as folgas e a possibilidade de re-alocao dos recursos e com algum esforo de replanejamento, l pela 4 tentativa de reprocessamento da Rede PERT/CPM j tnhamos melhorado muito os prazos, contudo a inaugurao se deu atrasada, mas bem mais cedo e menos conturbada do que se algum (no caso ns) no estivesse l para lembrar do uso da APP. Dirce Quandt de Oliveira 11 64

Administrao Por Projetos 2. Produzir um plano operacional e financeiro, em acordo consensual com os envolvidos na execuo do projeto, 3. Acompanhar o progresso dos trabalhos envolvendo os executantes, 4. Junto com os envolvidos, promover a resoluo antecipada de problemas com rapidez a um custo equilibrado, 5. Motivar o pessoal envolvido no projeto como um todo, impedindo a viso estreita de s ver a execuo subordinada a sua rea, 6. Manter o corpo gerencial informado sobre a situao do projeto atravs de dados consolidados e com antecedncia aos fatos crticos, mas propondo solues e alternativas de deciso. PRINCPIOS BSICOS DO PLANEJAMENTO COM OBJETIVOS REALISTAS a) Obter informaes confiveis, completas e consistentes, b) Estabelecer os objetivos fundamentais importante, c) Definir as funes do Gerente do Projeto e da sua Equipe, dando-lhe, autoridade em gerenciar o estabelecimento de objetivos, d) Fazer o balanceamento das dimenses crticas de: Tempos, Recursos/Custos, Desempenho e Qualidade, e) V erificao e Reviso preliminares, f) Aplicar o conceito da verificao contnua dos objetivos, g) Priorizao de objetivos e atividades competitivas. PLANEJANDO E DEFININDO AS NECESSIDADES DO PROJETO a) A definio do trabalho ser feito, b) As especificaes do Projeto e/ou dimensionamento da qualidade e do desempenho, Dirce Quandt de Oliveira 65

Administrao Por Projetos c) Cronograma Bsico, Datas Mais Importantes (MILESTONES), e Datas de Concluso de Etapas, d) A Estrutura da Diviso do Trabalho (EDT), deve ser definida consolidando num nico quadro, as Funes da Execuo do projeto e os Responsveis por cada Execuo. PASSOS PARA UM PLANEJAMENTO EFICAZ DO PROJETO 1) Fase do planejamento deve ser a mais ponderada e avaliada vrias vezes, seno o controle de nada servir, 2) O Planejamento de Custos deve ser criteriosamente avaliado porque depois reavalia-los muito difcil, 3) Juntando as informaes e fazendo as estimativas para o projeto, 4) Planejando o cronograma de tempos, recursos e custos, 5) Elaborar a Rede de Precedncias PERT, 6) Planejar o contingenciamento e a gesto de riscos, 7) Antecipar problemas, 8) Reavaliar cada passo, enquanto vai elaborando o plano, 9) Reportar progresso e problemas aos responsveis pela execuo e direo. A REDE DE PRECEDNCIAS a) Definir o nvel de detalhamento que a Rede PERT deve mostrar, b) Reviso, aprovao e distribuio da Rede PERT e Relatrios do computador, c) Manter atualizada e organizada a documentao do plano para garantir as revises, as conferncias e correes, d) Obter consenso e deciso para as mudanas no plano, e) Avaliar os impactos das mudanas nos objetivos, f) Manter o plano at o final como se estivesse em fase de implementao , Dirce Quandt de Oliveira 66

Administrao Por Projetos g) Ouvir, ver e ler recolher muitas informaes, sempre, para antecipar o que possa ocorrer de errado. DESENVOLVENDO UMA ESTRUTURA DA DIVISO DO TRABALHO 1) Definir o nvel do detalhamento da EDT, 2) Usar a abordagem Top-Down ao invs da Botton-Up, 3) Cautela ao elaborar a EDT e fazer vrias emisses da EDT, so um caminho para definir a cadeia das funes Mestre e Subordinadas, 4) Elaborar um quadro de responsveis pela execuo das atividades no estilo Organograma. GERENCIANDO TEMPOS a) Estabelecer as duraes de cada Atividade, tanto pelo mtodo PERT como CPM, b) Periodicamente (semanalmente o usual) fazer reunies de anlise crtica dos prazos, tentando sempre reduzi-los e antecipar problemas, c) Usar o MSfazer simulaes e cenrios (manter vrios back-ups dos arquivos magnticos de cada um destes testes e, obviamente, do anterior ao teste). GERENCIANDO RECURSOS E CUSTOS 1. Ter 2 documentaes: a dos tipos de recursos que devero ser usados no projeto e a dos recursos que sero necessrios para cada atividade, 2. Identificar para cada tipo de recurso, sua unidade, a quantidade disponvel ao longo do tempo de durao do projeto e seu custo unitrio, e associar os recursos a EDT, Dirce Quandt de Oliveira 67

Administrao Por Projetos 3. Usar o MSrecursos, para chegar num nvel aceitvel de: disponibilidade, uso racional, custo equilibrado, padro de qualidade. A EDT deve coincidir com Plano de Contas Contbil do Projeto, 4. Emitir relatrios de custos por atividade, por recurso, por perodo de tempo, pela EDT e, Balancetes Contbeis, e reavalia-los com equipe de gesto de custos. E a) Antecipadamente fazer a divulgao e ambientao dos envolvidos, no uso do sistema nas suas tarefas dirias, b) Passar aos usurios a capacidade de usar as informaes do saber que dados deve recolher para fazer o Seguimento, Monitoramento e Controle, e compreender os passos a seguir na fase operacional do plano, d) Ser criativo no uso do MScomparativos, sob vrios nveis de detalhe, etc., para personalizar para cada usurio receber e usar, e no apenas atualizar os dados, e) Ter controle da utilizao e atualizao da rede de precedncias e dos relatrios do MS-a-dia e com interesse pelos usurios, seu contedo ficar comprometido, e logo ele no refletir mais a atualidade e no ter mais utilidade, ou permanecer como mera rotina burocrtica. GERENCIANDO O PROJETO COMO UM SISTEMA FECHADO Dirce Quandt de Oliveira 68

maneira mais segura de realmente se controlar o Projeto trata-lo como um sistema fechado. Isso indica para que se coloque o Projeto numa caixa e ento controlar o que entra e o que sai da caixa. O sistema fechado deve comunicar cada elemento do tringulo de Administrao do Projeto. Cada elemento do tringulo deve ser tratado como um Plano Bsico e ento cada mudana deve ser controlada e gerenciada metodicamente. No se consegue parar de modificar um Plano de Projeto, isso por que ele vivo e ativo, mas se no se gerencia-lo metodicamente, o Projeto ficar fora de controle. No se surpreenda se for uma verdadeira luta para se manter o controle das datas e prazos, custos, e a execuo das atividades. SEU PROJETO T RABALHO + MAT ERIAIS T RABALHO EXECUTADO A Administrao Por Projetos SISTEMA FECHADO MEDIO RELACIONADA COM DAT AS & PRAZOS + ORAMENT O - BSICOS Muitos ambientes de Projeto so to instveis, turbulentos at, que voc tem que trabalhar muito para controlar o Projeto como um sistema fechado. Isso significa que voc precisa gerenciar o escopo, custos e programao de datas e prazos, de tal modo que voc compreenda e possa genericamente quantificar qualquer coisa que altere o avano do Projeto. O caminho primrio para fazer isso por vrias formas de controles bsicos. O escopo do Projeto precisa ser definido claramente num documento ou especificao, de Conceituao do Projeto, e ento qualquer mudana a este documento precisa ser incorporada no plano do Projeto cuidadosamente. A estimativa de Custos, os Oramentos do Projeto, e a Programao de Datas e Prazos (com o comprometimento associado das horas de trabalho e recursos gastos), precisa ser lanada no Plano Bsico de modo a se ter sempre um padro para ser usado como medida de comparao. V oc precisa ser capaz de medir o trabalho que est sendo realizado no Projeto em termos de valores monetrios e horas trabalhadas, e a produtividade que se depreende do Projeto, em porcentagens de avano, e em Atividades completadas. Sem um Plano Bsico estvel e a medio das entradas e sadas, o Projeto no poder ser mensurvel e controlvel. Dirce Quandt de Oliveira 69

Administrao Por Projetos Em Projetos de propores modestas, e em ambientes informais de administrao, voc precisa desenvolver maneiras inovadoras para regular o plano bsico de medio de desempenho, e manter o andamento do Projeto estvel o bastante para permitir um acompanhamento seguro. Em alguns casos, as mudanas no escopo sero pequenas, de modo que o seu Plano Bsico praticamente permanecer at o final. Para grandes mudanas no Plano os parmetros bsicos tero que ser mudados. Estes so os nossos alertas finais para que voc como Gerente do Projeto ou como membro da Equipe do Projeto, perceba que o Plano Bsico deve ser rigorosamente mantido atualizado e coerente com a realidade de modo a realmente controlar a sua execuo e medir a produtividade e a qualidade dos trabalhos. Novamente alertamos para no se gerenciar um plano morto aquele que no reflete mais a realidade e que os envolvidos atualizam por mera formalidade mas, no serve para mais nada e nem como referncia para projetos futuros. FECHANDO A CONCEITUAO DA TCNICA DE APP: PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAO DE PROJETOS (que no devem ser esquecidos jamais) A t agora passamos ao leitor um conjunto de definies que formam uma cesta de conhecimentos em Administrao de Projetos a qual lhe prov o entendimento de uma estrutura para definir o escopo do que o gerenciamento das atividades do projeto. Entretanto, h uma necessidade importante e indispensvel que a de prover uma nfase extra em certas reas, de tal modo que o Gerente do Projeto no apenas confrontado por uma opressiva lista de tcnicas, claramente excessiva para alguns ambientes de projeto. Um projeto bem sucedido alcanado com mais sucesso por uma aplicao inteligente de princpios sadios, de bom senso, do que apenas pela mera implementao de uma longa lista de tcnicas padronizadas. Genericamente, podemos dizer que, a Administrao de Projetos mais comumente aprendida pela experincia eficiente, dedicada e atenciosa, e a ela tem validade universal, para todos os tipos de projetos. Esse conhecimento eficaz do bom senso em gerenciar de projetos, chega at voc ao aplica-lo inteligentemente aos seus projetos. Eu creio mais na competncia de um Gerente de Projetos que acredita firmemente nesses princpios lgicos, e que aje sobre eles, do que aquele que meramente conhece, at bem, mas apenas intelectualmente, todo o arsenal de tcnicas de administrao de projetos. Dirce Quandt de Oliveira 70

Administrao Por Projetos J salientamos isso claramente at aqui, neste captulo, ou seja: que o GP deve ser um profissional que goste do que faz, que tenha uma ndole para isso, tenha uma viso maior que os demais para enxergar o que realmente deve ser feito, e principalmente o que est sendo feito, por menor que seja, mas que pode fracassar e afetar outras atividades ou todo o projeto, da no demais o leitor dar toda a sua ateno a estas dicas a seguir. tambm uma questo de enfatizar o que importante, essencial; os tpicos abaixo so muito importantes para uma aplicao inteligente das tcnicas de Administrao de Projetos pelo GP: Mentalize o voc estiver no negcio errado ou escolheu o projeto errado, nada do que voc fizer da por diante ser capaz de reparrar esse erro. Defina claramente o que seu Projeto far e o que no completamente as exigncias e necessidades do Projeto, documente o que estiver ambguo, reveja-o com os patrocinadores e responsveis pelo Projeto, ponha tudo depois num esquema de firme controle geral, ento gradualmente elabore-o aos nveis de detalhes cada vez do projeto, sua programao de Atividades, Prazos e Datas, bem como os Recursos e Custos envolvidos; o plano precisa ser realista e completo, para prover-lhe um autntico mapa do qualificado para este trabalho, com perfil e experincia apropriados, comunicaes eficazes, e boas relaes de trabalho. Determine as suas necessidades de pessoal para formar a equipe com antecedncia, documente essa especificao num Plano de Montagem de Equipe, indicando claramente as tarefas, as responsabilidades delegadas, e indique um sistema de acompanhamento do desempenho da equipe e de cada me As comunicaes so essenciais para a integrao e o controle do projeto e, metodicamente, deve-se fazer revises das especificaes, anteprojeto, custos, programao de datas e prazos, e riscos diversos que afetem todo o Projeto, pois tudo isso ajudar a guiar o Projeto no rumo, gerenciar as expectativas dos usurios e contratantes, e principalmente a identificar gerencie toda e qualquer mudana de datas, prazos, metas, escopo, etc., e a nica maneira de gerenciar essas mudanas estabelecer o Plano Bsico e mante-lo intacto, onde nele se ter a matriz comparativa dos desvios que forem sendo praticados, dando argumentos ao GP no sentido de evitar ou minimizar seus efeitos negativos, controlando a disciplina do seu cumprimento quanto ao escopo, programao de datas e prazos, custos, etc. Dirce Quandt de Oliveira 71

Administrao Por Projetos ho do Projeto a documentao. Documentar as especificaes e necessidades, planos, e os resultados, a essncia das atividades do Projeto, e sem documentao impossvel ter-se o controle do Plano Bsico ou comunicaes bem no tiver sido bem testado ento no vai funcionar!, esse velho axioma muito verdadeiro para um GP. bom sempre nos lembrar-mos dele, pois no mnimo um bom, sincero e honesto conselho. Esteja sempre buscando maneiras de testar sua Rede PERT/CPM, sua programao em geral, para identificar eventuauis riscos que possam afetar o vista as reais necessidades do cliente e seus pedidos e especificaes. No perceber ou detectar as necessidades do cliente, ou no focalizar o projeto nos desejos do cliente, trilhar problemas do Projeto no se resolvem por si, mas requerem uma dedicao constante e at integral, por isso o GP e sua equipe tem que ser pro-ativos em detectar, diagnosticar e solucionar problemas no Projeto. Num processo cansativo e estressante, no caia na rotina e no fique na inao e na inatividade frente aos acontecimentos do dia-a-dia do Projeto, esteja sempre alerta e atuante, frente das conseqncias dos acontecimentos negativos. Dirce Quandt de Oliveira 72

Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 73

Administrao Por Projetos 3. APLICAES DA APP

Obras Empreendimentos Expanso Viagens Escola Treinamento Consultoria Contabilidade Auditoria Manuteno Planos de Governo Desenvolvimento de Sistemas / Software Planos de Marketing Campanhas Publicitrias feitas por Agncias de Propaganda Desenvolvimento de Produtos Procurement (gesto do processo de compra) Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e EconmicoFinanceiro Administrao da Produo nas Industrias de Fabricao ByOrder Administrao de Bibliotecas e Centros de Informao Planejamento de uma Operao Cirrgica nova ou complexa Dirce Quandt de Oliveira 74

Administrao Por Projetos Processo de Elaborao de Filme de Cinema, Montagem de Pea de Teatro ou Programa de Televiso Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna, ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores, Tambm mais algumas aplicaes citadas adiante, inclusive da INTERNET, e outras... Stas aplicaes so exemplos, apenas idias, porque a vivncia de cada um que dar corpo aplicao da APP na sua tarefa de administrar. E conseqente utilizao do MS-Project no microcomputador. Lembre-se: sero sempre situaes fora da nossa rotina de trabalho a no ser que a nossa rotina no seja rotineira! e exigindo um controle preciso de Tempos/Recursos/Custos. Mas vamos olhar melhor cada uma dessas propostas, sem todavia pensarmos em exemplos voltados a grandes empresas/entidades, pois para estas a utilizao ampla, o que justifica a existncia permanente de uma rea de Administrao de Projetos (AP). OBRAS: o campo mais corriqueiro da aplicao da APP, pois ela envolve Planejamento geral do que vai ser feito, Planejamento Fsico/Financeiro, Planejamento Econmico e, finalmente, depois de tomada a deciso de executar a obra, o Planejamento, Programao e Controle da Execuo do Projeto. Estas matrias, campo da APP, so o dia-a-dia das empresas de engenharia e construo, e mesmo empiricamente, os construtores amadores, ns mesmos, quando construmos ou reformamos particularmente nossas casas, leigamente, praticamos aquela seqncia administrativa. EMPREENDIMENTOS: aqui temos incorporados, casos como: abrir uma loja, implantar uma fbrica, construir um barco, fazer o lanamento de empreendimento imobilirio (condomnios, loteamentos...), a participao em Feiras e Congressos com stand prprio, pesquisa e elaborao de uma Dissertao de Mestrado ou Tese de Doutorado, EXPANSO: montagem/abertura de uma filial seja de loja, indstria, escola, e outros ramos, ampliar o campus de uma universidade, expandir fisicamente as instalaes de uma empresa, 75 E Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos VIAGENS: como j foi dito sobre agncias de viagens no 1 captulo, ou seja o planejamento e controle de Pacotes Tursticos; Grupos, etc., ESCOLAS: planejar e controlar o ano didtico escolar, de qualquer nvel/tipo de escola, seus recursos e custos, permitindo visualizar cada Professor, cada Sala de Aula, etc., fazer estatsticas, e anlise de desempenho, TREINAMENTO: planejar, programas e controlar a execuo de treinamento em centros de treinamento de firmas ou de pblico em geral, de turmas ao longo de um ano e controlar todos os recursos envolvidos e conseqentemente os seus custos, podendo manter todos os usurios bem informados (Cliente, Usurio, Setor de T&D, etc.), CONSULTORIA: aps o contrato assinado, fazer o planejamento, programao e controle da execuo dos servios contratados, pois eles envolvem muitas atividades, tempos, datas, recursos e, o necessrio controle dos custos, tudo isto para a constante informao geral e particularmente do contratante, CONTABILIDADE: para o escritrio, ou o setor de contabilidade, fazer o mapa de eventos de cada empresa, programando a seqncia de pagamentos de impostos, entrega de declaraes, etc., para no perder datas e prazos, organizando o esforo do pessoal, com benefcios para o cliente, AUDITORIA: auditoria um trabalho complexo e intrincado que exige a boa coordenao de profissionais que trabalham em locais variados, so marcados muitas datas e prazos, h que se emitir diversos relatrios preliminares at os finais, e principalmente tem-se que cumprir uma srie de passos e tarefas (diferentes para cada tipo de caso / tipo de empresa), por isso a APP e o Project so de grande valia. MANUTENO: esta uma das mais interessantes aplicaes para APP e o MSProject, pois permite que as empresas que tenham frotas (de nibus, carros, caminhes, barcos, avies, etc.) faam o planejamento, programao e controle de todas as atividades de manuteno preventiva em cada um de seus veculos, a um custo muito mais baixo do que um sistema informatizado do tipo especialista, PLANOS DE GOVERNO: todo novo governo tem um prazo certo (com ou sem reeleio!) para implementar suas promessas de campanha, e a APP e o MS-Project so ferramentas fceis, dinmicas e eficazes para que se monte uma Sala da Situao para uma Prefeitura ou Governo Estadual, rgos Pblicos, etc., propiciar ao Executivo, informaes globais e confiveis, sobre o cumprimento dos Planos/Projetos do Governo/Entidade, DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SOFTWARE: o ideal para controlar o projeto de um sistema (hardware, software bsico, redes, sistemas dedicados, etc.) e de software aplicativo, pois pode incorporar uma MDS (Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas) facilitando sua aplicao e controle de sua utilizao com todos os benefcios Dirce Quandt de Oliveira 76

Administrao Por Projetos gerais, como Gerao de Informaes para o Contratante/Cliente/Usurio, Apresentaes Pr e Ps Contrato, etc., PLANOS DE MARKETING: aplicvel em programas de pesquisa de mercado, campanhas publicitrias, avaliao de recall e feed-back regional e nacional, planos de promoo e de vendas, sempre com a vantagem do alto nvel de administrao e segurana na obteno de resultados. Na mesma linha de demanda, h as campanhas polticas, s quais se aplica perfeitamente a tcnica PERT/CPM e o MS-Project. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: lanamento de produtos, campanha de testes, planos de divulgao envolvendo muitos pontos de venda/quiosques. Na indstria: plano de produo de prottipo, cabea-de-srie, pr-srie e srie, plano de suprimentos de materiais, plano de CQ, armazenagem e distribuio, local, regional, etc.. PROCUREMENT (Gesto do Processo de Compra) : o processo de compra, que exige vrias etapas intercaladas, como: Especificao, Requisio, Emisso da Ordem de Compra, Emisso das Cartas-Convite, etc., uma operao na qual a APP tem uma verdadeira exigncia de utilizao, por causa dos seus bons resultados ADMINISTRAO DAS EMPRESAS PELO SEU ORAMENTO FSICO E ECONOMICO/FINANCEIRO: esta uma das aplicaes mais importantes da APP e do MS-Project; toda empresa elabora periodicamente os seus planos, como plano de vendas, plano de investimentos, planos de expanso, etc., os quais so materializados nos ORAMENTOS, os quais podem ser chamados de Financeiro, Econmico, Desembolso, etc. O controle de sua execuo tem de ser to precisa e rigorosamente acompanhado, que a APP e o MS-Project se sobressaem como as ferramentas ideais para isso. Esta a aplicao padro da APP na Administrao, a aplicao

da gerncia operacional da empresa, sendo a APP o facilitador completo para esta gesto. ADMINISTRAO DA PRODUO NAS INDUSTRIAS DE FABRICAO BYORDER; neste tipo de empresa, que opera por contratos de fornecimento, ou que fornece produtos customizados, adaptados ao que o cliente necessita, como indstrias de mveis para hotis, equipamentos eltricos, eletrnicos ou mecnicos, pesados, para montar sistemas telefnicos em empresas concessionrias, ou forncedoras de energia eltrica, ou de saneamento (gua e esgoto), e outras; nestes casos a necessidade de planejar e controlar as etapas, prazos e recursos/custos envolvifdos, bem como cumprir os contratos, fundamental, e a largamente justificada a aplicao do Sistema APP e Project. ADMINISTRAO DE BIBLIOTECAS E CENTROS DE INFORMAO: este exemplo foi detectado na INTERNET atravs do SITE do MIT Massachussets Dirce Quandt de Oliveira 77

Administrao Por Projetos Technology Instititute, uma parte da informao dizia: Administration of Lib raries and Information Centers. Author: Gull, C.D. The widespread introduction of electronic digital computer systems for information processing has produced significant advances in management theory and practice in recent years. For example, two management devices, PERT and CPM, undeveloped and impractical b efore computers, have b een b asic to the success of our outer space program. It is perhaps overlate in lib rary development, b ut appropriate in this memorial to Miss Esther J. Piercy, to explore the application of new management knowledge and practice to the administration of lib raries and information centers, and to sketch some directions in which research could b e undertaken to b enefit the management of information. Para maiores detalhes visite-o na Rede pelo endero eletrnico = http://tesla.lcs.mit.edu/~bvelez/std-colls/cisi/cisi-982.html . A estes se juntam muitos outros segmentos de atividade de praticamente qualquer ramo empresarial, como: Elaborao e lanamento de uma Campanha Publicitria em Agncias de Propaganda, Processo de Produo/Elaborao de um Filme de Cinema, Montagem de Pea de Teatro ou de Programa de Televiso, Planejamento de uma Operao Cirrgica nova ou complexa, Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro, Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro, Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores, Casos assim que so sempre identificveis a partir de que exijam a administrao de um conjunto de eventos e atividades, ao longo de um prazo definido, com execuo, datas e prazos interdependentes, com data de incio e data de fim, e requerendo a administrao de recursos e custos. APP e o MS-Project so a soluo administrativa que auxilia tanto o GP como informam a todos os envolvidos. Dirce Quandt de Oliveira 78

Administrao Por Projetos EXEMPLOS DE APLICAO VISTOS NA INTERNET: na INTERNET o leitor encontrar com certeza muitos outros exemplos no apenas de provveis reas de aplicao do sistema, mas tambm de casos reais (chamados em ingls de CASES), faa uma busca atravs do CAD, ou do YAHOO, etc., e para adiantar citamos aqui um desses sites de cases de sucesso na aplicao do MS-Project (entre outros softwares). V isite o endereo eletrnico: http://www.aectrain.com.br/consulting/cases_html Tambm na INTERNET encontramos o site da empresa de consultoria empresarial sulafricana XPERT, (pronuncia-se xpert que indica um trocadilho com competentes em PERT) a qual atende grandes clientes e usa softwares de APP e PERT/CPM de grande porte (portanto no costumam usar o PROJECT da Microsoft) e no site eles citam alguns cases history (histria de casos verdadeiros) que bem ilustram a amplitude e as vantagens de se usar as Tcnicas de APP e o Mtodo PERT/CPM para se obter ganhos em produtividade, qualidade, e custos, em projetos. O terceiro exemplo fez uso do PROJECT. V eja uma smula do que obtivemos na WEB: CASE HISTORY : n 1 Mercado: Bancrio e Financeiro Cliente: NEDCOR BANK Projeto: Converso da Plataforma MVS de Tecnologia de Informtica Descrio do Projeto: O Nedcor Bank Ltd., uma das instituies lderes do mercado financeiro da frica do Sul, considerava este um dos seus mais importantes projetos pelo desafio de tecnologia da informao. O Nedcor Bank Ltd. classificado como o 4 maior b anco do sudoeste africano. O Nedcor emprega mais de 16 000 pessoas e tem uma b ase de depsitos de mais de 50 b ilhes de Rands sul-africanos ou 13.8 b ilhes de dlares americanos. O Nedcor Bank uma instituio totalmente de varejo, oferecendo produtos e servios b ancrios s empresas privadas e o setor internacional. O Nedcor Bank possui mais de 1.500 agncias no sudoeste da frica, assim como representaes em outros locais e reas. Para assisti-lo na definio, conceituao, planejamento, monitoramento e facilitao do avano fsico deste projeto de classe mundial, os servios da X-PERT Project Management Services foram procurados pelo Nedcor Bank Ltd. Com os altos nveis de servios que o Nedcor Bank oferece aos seus clientes, o provisionamento e a manuteno do sistema on-line de servios b ancrios eletrnicos de 24 horas dirias, era uma premissa b sica indispensvel e imovvel. O b anco tinha mais de 100 sistemas informatizados, rodando mais de 4.000 programas de computador e aproximadamente 4,5 milhes de linhas de cdigo eram computadas anualmente. A Diviso de Tecnologia da Informao empregava mais de 900 pessoas para executar os servios e manter sua maiissa plataforma de computadores e suas redes espalhadas por todo pas, funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano. Como parte do esfro da iniciativa de oferecer a sua b ase de clientes um servio "Best-OfClass" (o melhor da categoria), o NEDCOR emb arcou num projeto mastodntico de converter todos os sistemas existentes no b anco para um amb iente computacional inteiramente novo, atualizando-o para o estado-da-arte na informtica. No apenas a converso por si s seria extremamente complexa, mas ela teria que ser feita sem qualquer degradao nos atuais

servios aos clientes. Ele deveria ser realizado num prazo no superior a 9 meses Dirce Quandt de Oliveira 79

Administrao Por Projetos de calendrio. O escopo deste gigantesco projeto consistiu em uma equipe de mais de 250 pessoas trab alhando uma mdia de 13 horas dirias para completar o trab alho em 9 meses. Eles deveriam converter mais de 100 sistemas, testar e re-testar mais de 4.500 programas de computador, consistindo perto de 4,5 milhes de linhas de cdigo de programao de computador. Tudo isso deveria ser feito para alcanar uma nova plataforma de hardware que era o estado-da-arte em computadores. O oramento aprovado para o projeto foi de 50 milhes de Rands (moeda sul-africana) ou sejam 13.8 milhes de dolares americanos. Atrib uies da empresa de consultoria X-PERT: os servios especializados da firma X-PERT PROJECT MANAGEMENT SERVICES foram procurados para assessorar na definio do escopo, conceituao, planejamento, monitoramento e acompanhamento do avano fsico, deste projeto de classe mundial. O ncleo da equipe do projeto consistiu em 16 Gerentes de Sub Projeto, responsveis pela conceituao, controle dos custos, controle do desempenho, anlise dos riscos, controle da qualidade, desenvolvimento da equipe, gerenciamento dos recursos humanos, comunicaes, contratos e gerenciamento dos processos de compra relativos aos seus Sub -Projetos. Os 16 Gerentes de Sub -Projeto nomeados, se reportavam diretamente ao Gerente-Geral do Macro-Projeto. Este Gerente-Geral por sua vez era o responsvel finalssimo por toda a contab ilizao, e principal responsvel pela entrega aos usurios, clientes, e patrocinadores do projeto, dentro do escopo definido previamente, perfeitamente dentro das restries de tempo, custo, desempenho e qualidade. A dinmica da equipe refletiu as dificuldades com falta de dedicao e ab sentesmo comuns de ocorrerem numa equipe muito grande, multidisciplinar e matricial-funcional. Durante o perodo de pico da fase de execuo do projeto, mais de 20 tipos de disciplinas estavam ativas; as disciplinas variavam da Gerncia Superior, Usurios, Patrocinadores (os donos do projeto), Engenheiros de Software, Engenheiros de Hardware, Programadores, Tcnicos, Operadores, Administradores de Projetos de Sistemas, Especialistas em Redes LAN e WAN etc., e um b atalho de consultores externos como a MSS, PERSETEL, IBM e a prpria X-PERT. O NEDCOR BANK sustentou o treinamento em disciplinas de gerenciamento e direo, e gerncia de projetos em mais de 200 dos seus recursos humanos alocados ao projeto. Os recursos receb eram treinamento na arte e na cincia da gerncia profissional de projetos, e na disciplina da X-PERT, ou seja o mtodo da Administrao Por Projetos (APP) Aplicada ao Sucesso nos Negcios. O NEDCOR BANK enviou sub seqentemente um adicional de 150 delegados de todo o corpo diretivo e gerencial para se sub meter ao programa de treinamento em gerncia de projetos da XPERT. Uma srie de Seminrios e Deb ates iniciais sob re o Projeto, no incio do trab alho da X-PERT, foram levados a efeito para garantir que o escopo do projeto fosse ab sorvido e fosse criado um clima de motivao e aceitao por todas as partes envolvidas. Os Seminrios e Deb ates iniciais foram facilitados por um facilitador de projetos neutro da XPERT. O uso do facilitador foi crtico para influenciar a filosofia de oportunidades iguais (EOTI)12. Os Seminrios iniciais de nvel macro, foram efetuados num ponto de encontro neutro em Setemb ro de 1994. Ele incluiu o mago da equipe do projeto que seria responsvel pelo gerenciamento de 16 sub -projetos, fornecedores chave, o gerente-geral nomeado, e os patrocinadores do projeto. Durante este Seminrio inicial do projeto, o NA = O EOTI uma regra governamental de estmulo miscigenao racial induzida, na nova

Repblica da frica do Sul democrtica, poltica e racialmente, ps era da infame Lei do Apartheid Racial. Dirce Quandt de Oliveira 12 80

Administrao Por Projetos Escopo-do-Trab alho do macro projeto foi formulado, e foram estab elecidas as regras b sicas para o projeto. O Seminrio e Deb ate inicial, ajudaram a definir as seguintes reas chave do Escopo-do-Trab alho do projeto: Declarao do Ob jetivo de Negcio do Projeto Ob jetivos e Escalao da Equipe do Projeto O que o projeto , e o que o projeto No Especificao da Misso, Diretrizes e Metas do Projeto Fatores Crticos de Sucesso do Projeto Riscos do Projeto e Aes para Reduzir os Riscos Partes Impactadas no Projeto Ncleo da Equipe do Projeto e Estrutura Organizacional do Projeto Relatrios Gerenciais e de Reviso da Programao de Datas & Prazos Programao de Datas & Prazos, Lista de Atividades, e Diagrama da Rede PERT/CPM Padres de Controle e Mudanas no Projeto Controle e Garantia de Qualidade do Projeto Finanas do Projeto e seus aspectos jurdicos e legais Controle e Informao do Projeto Informaes da Administrao do Projeto Comunicaes Internas e Externas do Projeto Regulamento, Normas e Regras da Equipe do Projeto Revisar os Marcos Importantes do Projeto Montagem, e Incentivos, da Equipe do Projeto O sistema de controle do projeto cob riu em detalhes as regras e normas acerca da programao de datas & prazos, qualidade, finanas e aspectos legais, controle de alteraes, recursos e ISO 9000. Algumas estatsticas e dados reais interessantes so: 16 Sub -Projetos Principais 85 Macro-Atividades 17.000 Atividades nos Sub -Projetos 36 Reunies de Avano sob re os Macro-Projetos Mais de 500 Reunies sob re os Sub -Projetos Despesas de Capital Oramento Previsto (rands) $ 2.7 milhes - Realizado $ 1.58 milho, igual a uma economia de $ 222,000.00 ou 42.14% do orado. Demonstrativo de Receitas - Oramento Previsto (rands) $ 8.13 milhes Realizado $ 7.68 milhes, igual a uma economia de $ 488,000.00 ou 5.46% do orado. Oramento Total - Previsto (rands) $ 10.8 milhes - Realizado $ 9.1 milhes, igual a uma incrvel economia de $ 1.3 milho ou 15.46% do orado. Os Resultados: o projeto de converso do MVS foi completado de acordo com o programado no dia 30 de Junho de 1995, nove meses aps o incio da aceitao do contrato com a X-PERT e montagem da equipe do projeto. Todas as exigncias do projeto atingiram uma qualidade satisfatria e indicadas como positivas pelo auditor do projeto, pelo gerente-geral do macro projeto e pelo patrocinador. Todos os critrios de mensurao de sucesso do projeto foram atingidos ou superados. O custo total ao trmino foi de marcantes 45.6% ab aixo do estimado nas despesas de capital e 5.46% ab aixo do previsto nas despesas contab ilizadas. Comentrios do Cliente: o Gerente do Projeto pelo Dirce Quandt de Oliveira 81

Administrao Por Projetos NEDCOR BANK, George Dawson, disse: Com os processos, metodologias e percia em facilitao que a X-PERT utilizou, ns fomos capazes de definir o escopo e a sada deste projeto numa rpida frao de tempo. A entrada da X-PERT era usar gerenciar o avano de todas as tarefas. Estes processos ajudaram a criar o rpido desenvolvimento de uma equipe integrada e Assessoria da X-PERT nesta atrib uio: Clinton In t Veld 13. Gerentes do Projeto pelo Cliente: George Dawson. Durao do projeto: aproximadamente 10 meses. Data de incio do projeto: Setemb ro de 1994. Data de trmino do projeto: Junho de 1995. Case History n 2 ESTUDO DE UM CASO COMERCIAL Mercado: INFORMAES DE RISCO Cliente: INDEPENDENT TRUST COMPANY (ITC) Project: Projeto do Servio Centralizado de Crdito Bancrio Descrio do Projeto: A Independent Trust Company uma das empresas lderes na Repb lica da frica do Sul no ramo de crdito b ancrio. 20% do capital da ITC propriedade da Dunn and Brad Street, a lder mundial informao empresarial de risco comercial (empresarial) e 80% da Trans Union, que a segunda maior empresa norteamericana de informaes de crdito comercial (individuais). A ITC se comprometeu com a programao de um projeto delicado mas amb icioso, a converso para o seu sistema informatizado, da b ase de dados das informaes do Escritrio Centralizado de Crdito Bancrio da frica do Sul. Isto era para garantir o sub seqente encerramento do ECCB de modo a no impactar nada no b om nvel atual dos servios deste rgo. O projeto foi completado no prazo e na data, dentro do valor orado, e de acordo com o escopo do trab alho. A equipe do projeto pela ITC era de um pessoal muito dedicado e profissionalmente multi-disciplinar, e b em gerenciada. Atrib uies da empresa de consultoria X-PERT: a X-PERT Servios de Administrao de Projetos foi extensivamente utilizada nafuno de facilitao do projeto para trazer uma ab ordagem neutra e profissional definio do escopo e conceituao do projeto inteiro. Os servios da XPERT tamb m foram facilitadores nas reunies de controle do avano do projeto. Este servio garantiu que o escopo e o planejamento que a equipe criou e se comprometeu, de fato estivesse se realizando. Treinamento da X-PERT: a ITC tamb m usou os servios da X-PERT para proceder a definio de todo o seu Treinamento em Gerncia de Projetos o qual foi depois padronizado pela metodologia de APP (administrao por projetos) da XPERT. Esta consiste em 8 mdulos dinmicos variando desde os parmetros e definies para o Escritrio do Macro projeto at o Incio do Projeto, Planejamento do Projeto, Finanas e Riscos do projeto, Manual de Gerncia do Projeto e Administrao do Projeto. Os Resultados: O Projeto do ECCB resultou no atingimento pleno das expectativas. A ITC agora est no controle das informaes dos seus consumidores e capacitada para fornecer facilmente mais informaes positivas aos seus clientes para a importante tarefa de gerenciamento de risco de crdito. A Metodologia de APP da X-PERT ajudou muito a 13 NA = no conseguimos entender claramente a traduo possvel para Clinton Int Veld pois veld significa um tipo de campo rasteiro com poucas rvores ttpico do sudeste da frica, mas no sabemos se aqui empregado como um nome prprio, bem como Int poderia ser

interna ou internacional. Mas de qualquer modo um nome para a equipe do projeto pela X-PERT alocada no cliente. Dirce Quandt de Oliveira 82

Administrao Por Projetos ITC a padronizar a sua ab ordagem por projetos e garantiu consistncia em todas as suas iniciativas de projetos empresariais. Comentrios do Cliente: o Gerente do Projeto pela ITC, Irene Rennie, disse: O aspecto mais significativo deste projeto foi o prazo apertado para sua execuo. Ns deixamos muito claro a importncia crucial do cumprimento em dia dos prazos e datas. O processo de planejamento e de definio do projeto pela XPERT nos deu um resultado preciso para uma data final de trmino ab solutamente nonegocivel. As interdependncia entre as vrias atividades nos sub -projetos nos levaram a identificar o caminho-crtico. Eu penso que o projeto teria sido um desastre sem a implementao do planejamento e das metodologias de APP e de PERT/CPM da da ITC: +27(21)401-4200. Estatsticas: assessoria da XPERT designada para este projeto: Clinton Int Veld, Craig Allan. Gerente de Projeto pelo Cliente: Irene Rennie. Durao do Projeto: 6 semanas. Incio do Projeto: 24 de Fevereiro de 1994. Trmino do Projeto: 07 de Ab ril de 1997. Case History n 3 ESTUDO DE CASO DE VAREJO Cliente: Lojas Pick 'n' Pay 14 Projeto: Vuselela 1 e Vuselela 2 Descrio do Projeto: A Pick n Pay uma das cadeias de lojas lder de mercado na Repub lica da frica do Sul, com um giro de +/- $ 5 b ilhes de rands anuais, e emprega mais de 23.000 trab alhadores. Esta companhia emb arcou num dos nossos mais excitantes projetos at ento, chamado de "Vuselela". Vuselela uma comb inao das palavras das etnias Xhosa e Zulu para Renascer e demonstrativa como pedra-angular da identidade desta dinmica organizao. O Plano Vuselela foi queb rado em 3 projetos princiapais: Vuselela 1 - mudana nos coraes e nas mentes do corpo funcional da Pick n Pay. Vuselela 2 - a implantao de um programa de que levar a um salto nos investimentos de Vuselela 1 e 2 agigantando esta empresa varejista. O valor total do plano foi estab elecido em mais de $ 133 milhes de rands! Atrib uies da empresa de consultoria X-PERT: muitos dos produtos da X-PERT Servios de Administrao de Projetos, foram usados extensivamente numa funo de facilitadores do projeto, que trouxesse a neutralidade e uma ab ordagem profissional a definio do escopo de todo este plano. A montagem da equipe de servios da X-PERT foi usada para transformar o mago do grupo do projeto numa equipe de alto desempenho. Os servios financeiros e de risco, da XPERT, foram usados para formular os planos e individualmente para o projetos, os aspectos de casos de negcios, oramentos e b enefcios nos negcios. A funo de administrao de projetos da X-PERT, foi usada para administrar o plano total, desde organizar as reunies do projeto, at atualizar os planos e distrib uir as comunicaes do projeto. A diviso de planejamento da X-PERT foi usada para planejar todo o plano no Software PROJECT da MICROSOFT e para administrar o plano de um plano bsico inicial at as atualizaes e controle das mudanas e a execuo dos marcos-importantes. Os Resultados: os resultados foram 14 15 PICK n PAY significa aproximadamente PEG & PAG.

REFURB = palavra que designa os aparelhos e utenslios domsticos fabricados com pequenos defeitos, ou novos e reparados, e postos a venda por um preo de oferta. Refurbishment executar este conserto/recuperao do bem e re-coloca-lo a venda com garantia de novo e preo muito barato. Dirce Quandt de Oliveira 83

Administrao Por Projetos muitssimo acima do esperado. A avaliao mais pessoal/humana de que houve uma reviravolta radical nas atitudes e motivaes para todos os empregados. O grupo empresarial ob teve 26% de aumento nos lucros lquidos (deduzidos os impostos) e as inovaes do projeto levaram a colocar a Pick n Pay entre os maiores varejistas DO MUNDO. Comentrio do Cliente: Gayleen Wilson da Pck n Pay trab alhou com a X-PERT no Projeto Vuselela 1. Quando perguntado o que ela achou dos servios prestados pela XPERT, ela disse: Este projeto requereu uma facilitao sem preconceitos, desapaixonada e imparcial e a X-PERT desempenhou 100% este papel. No Vuselela 2, Sakkie Joub ert, o gerente do projeto ficou b aseado na Cidade do Cab o. Ele disse: Ns usamos a X-PERT para o Vuselela-1 e Vuselela-2 e agora a estamos usando no Vuselela-3. Isso por s s mostra a confiana que ns temos na XPERT. O planejamento para o Vuselela-2 tomou 5 meses de trab alho e sem a X-PERT ns mal sab eramos por onde comear. Estatsticas: pessoal da X-PERT alocado neste contrato: Clinton Int Veld e Caraig Allan. Gerentes do Projeto pelo Cliente: Gayleen Wilson e Sakkie Joub ert. Durao do projeto: Vuselela 3 ainda estava em andamento no incio de 1999. Todos os muitos exemplos e sugestes, de aplicaes, acima citados em todo este captulo, nem de longe pretendem esgotar a ampla variedade de usos da tcnica APP, do mtodo PERT aqueles segmentos que at hoje so de difcil administrao, que extrapolam a sua rotina de trabalho e cujo investimento na adaptao para a proposta deste livro, compensaro o esforo e o investimento humano e material, pelos resultados em reduo de custos e uma melhor imagem dos seus negcios junto aos seus clientes ou usurios. Com uma vantagem a mais, que nos casos em que o projeto se repita por alguma razo, ento a Rede PERT/CPM do planejamento do primeiro projeto se tornar a Matriz, a rede PERT - Padro, para ser reutilizada total ou parcialmente da prxima vez, poupando tempo, recursos, custos, e principalmente evitando os eventuais erros cometidos, e que sero cada vez menores, aumentando a qualidade da execuo permanentemente. Dirce Quandt de Oliveira 84

Administrao Por Projetos 4. PERT/CPM - Uma antiga tcnica (sempre nova) para administrar o TEMPO O CPM Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico), foi desenvolvido na 2 Guerra Mundial pelas Foras Armadas dos EUA, visando aprimorar os clssicos Cronogramas de Barras (Bar Charts) existentes na poca, focando principalmente identificar e destacar visualmente, as precedncias das atividades e eventos, ou seja, quando numa determinada misso ou tarefa, descobrir quais conjuntos de atividades comprometiam a data de trmino do (Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas), foi desenvolvido pela firma de consultoria BOOZ, ALLEN & HAMILTON em conjunto com a Marinha dos EUA em 1958, como uma ferramenta para coordenar as atividades de mais de 11 mil contratados e sub-contratados, que estavam envolvidos no Programa do Mssil Submarino POLARIS. O PERT naquele caso inicial, no s serviu a uma boa coordenao mas rendeu uma significativa reduo nos prazos e custos inicialmente previstos. O PERT e o CPM so mtodos indispensveis at hoje, para fazermos Administrao Por Projetos, ou seja, para se aplicar a APP aos nossos planos. CONCEITOS BSICOS DE PERT/CPM V amos agora falar mais detalhadamente do PERT/CPM; todavia no atribumos a esse texto conter uma explicao detalhada desta tcnica, daremos apenas os tpicos bsicos para ajudar a orientar o leitor no uso do PERT/CPM no MSema automatiza o processamento dos clculos PERT/CPM, dispensando o usurio de um conhecimento mais profundo do PERT/CPM, mas fica aqui recomendada a bibliografia anexa para o aprofundamento no assunto, e a leitura deste Captulo 3: Qualquer procedimento, rotina ou mtodo, requer TEMPO para sua execuo. para a realizao de um objetivo qualquer, dentro de uma certa meta de tempo, pois Dirce Quandt de Oliveira 85

Administrao Por Projetos necessitamos sempre de um conjunto de procedimentos. Ora, se considerarmos esse conjunto de procedimentos em seqncia, poderemos conhecer os prazos necessrios execuo das atividades em cada seqncia. A representao grfica destes prazos e a interelao entre as seqncias de atividades e o tempo entre cada evento considerando aqui evento como o trmino de cada atividade constitui uma rede PERT, que em portugus significa Tcnica de Reviso e Avaliao de Projetos. A origem primria da Rede PERT se encontra na PO-Pesquisa Operacional, onde se evidenciam a Teoria dos Grafos e a Teoria das Redes, como modelos tericos para a criao da Rede PERT. Na Rede PERT/CPM encontramos sempre um Caminho Crtico, ou seja um prazo mais longo entre o evento inicial e o final do Projeto (ou conjunto de procedimentos). A determinao desse caminho importante, pois a durao total mxima do projeto est contida nele. Calcula-se o Caminho Crtico atravs de: 1) determinando o prazo da maior seqncia de atividades interelacionadas e interligadas, 2) retroagindo a partir da data de ltima atividade, ou seja, calculando de trs para frente, determinando-se para as demais atividades, cujos trminos, por no estarem no Caminho Crtico, eram MENORES que as deste a FOLGA da atividade para comear e terminar mais tarde. Assim temos as atividades do Caminho Crtico (CC), que so portanto aquelas que tem uma, e apenas uma, data de incio e uma nica data de trmino, Temos depois as atividades que no esto no CC, que so aquelas que tem Data de Incio Mais Cedo e Data de Incio Mais Tarde, e Data de Trmino Mais Cedo e Data de Trmino Mais Tarde (e portanto existe uma diferena entre as duas datas, que a chamada FOLGA TOTAL da atividade). Para ficar tudo mais claro, vamos examinar um pequeno exemplo, sem nenhuma complexidade, e sem que haja necessariamente uma relao com a realidade: uma Rede PERT da Produo de Aula Pela Televiso (16), conforme citado a seguir: Para essa produo, o produtor de TV partiu de um texto bsico, elaborado pelo professor responsvel pela matria, que contm todas as informaes necessrias ao programa. Esse texto foi discutido com o produtor, tendo o professor respondido a todas as dvidas levantadas por ele. O professor e o produtor elaboraram, ento, a forma de apresentao do programa pela televiso. 16 Livro do Curso de Administrao de Empresas, pela televiso, da Fundao Padre Anchieta/TV Cultura-SP, vol. 1, pg. 46. Dirce Quandt de Oliveira 86

Administrao Por Projetos A seguir o produtor, baseado nessa orientao do professor, redigiu o script (texto do programa de televiso, com descrio minuciosa da seqncia de procedimentos para sua realizao). Esse script, depois de revisto e submetido aprovao final do professor, estabeleceu a forma definitiva do programa. A partir do script, o assistente de produo providenciou todo material necessrio realizao do programa, atravs de requisies aos vrios setores da organizao. Ao setor de mecanografia (setor de apoio administrativo geral) foram requisitadas a edio do texto e a xerox do script. Ao setor de arte foi solicitado todo o material grfico exigido pelo programa. Ao setor de cenografia foi pedida a execuo dos cenrios a serem apresentados. E ao setor de cinema foram requisitados os filmes includos no programa, com as respectivas revelaes e montagens. Finalmente, depois de executadas as tarefas descritas, o programa foi gravado em video-tape, por uma equipe previamente escalada. As atividades descritas podem ser consideradas bsicas e do uma idia geral do trabalho de produo de um programa de televiso desse tipo (tele-aula). As seqncias de procedimentos desse trabalho podem ser representadas, graficamente, em forma de Cronograma, ou de Rede PERT (vide figuras a seguir). Devemos observar que, para facilitar o entendimento da produo do programa, foram simplificadas as atividades necessrias ao trabalho (foram embutidas em outras atividades). Assim, no foram consideradas algumas tarefas como: o estudo e a discusso do script pelo assistente de produo com o apresentador do programa (pois este deve apresentar-se, no momento da gravao, com o texto preparado); os esclarecimentos dados pelo assistente de produo aos vrios setores encarregados de proceder s tarefas de mecanografia, cenografia e filmagem. Informamos tambm que foram omitidas as atividades de escolha e gravao da trilha sonora do programa, alm de outras. importante lembrar que, na prtica, embora aparentemente secundrias, essas tarefas so essenciais ao decurso normal da gravao do programa. Citamos este caso aqui pois ele reflete o exemplo de um trabalho de elaborao da Rede PERT/CPM na forma anteriormente descrita, levantando-se as atividades/eventos, datas, prazos, responsveis, relaes e interelaes. Apenas com este levantamento preciso e criterioso que se deve partir para a elaborao da Rede PERT/CPM, cujo resultado neste caso, mostrado a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 87

Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 88

Administrao Por Projetos Este padro de rede PERT trabalha com os Eventos representados por crculos, e as Atividades representadas pelas linhas ou flechas de ligao entre os crculos, por vezes chamado de Mtodo Americano. Existe tambm uma outra notao, ou Mtodo Francs, onde os Eventos + Atividades so representados por retngulos. Seu uso teve mais difuso porquanto todos o acharam de melhor legibilidade e de certo modo mais Dirce Quandt de Oliveira 89

Administrao Por Projetos fcil de elaborar as redes; tambm o mtodo preferido pelos sistemas informatizados de Planejamento e Controle de Projetos com PERT/CPM. Dirce Quandt de Oliveira 90

Administrao Por Projetos EXPLICAES TCNICAS GERAIS O PERT similar ao CPM pois em ambos temos a orientao para Redes, a qual oriunda da TEORIA DOS GRAFOS da PO Pesquisa Operacional (vide tambm a Teoria das Redes e a Teoria das Filas). O CPM entretanto uma metodologia DETERMINSTICA, na qual para cada Atividade considerada de uma estimativa de durao de tempo fixa exata. J o PERT considera cada Atividade estocasticamente, cuja durao tem uma variabilidade permitida em cada atividade. Quando se elabora um modelo PERT, que de metodologia PROBABILSTICA, ou seja, para cada Atividade podem ser estabelecidos at 3 valores de tempo de durao da sua execuo (onde tempo pode ser em horas, dias, semanas...), tal que: a = uma estimativa de durao otimista ( .9 de probabilidade de ser cumprida no prazo ) m = uma estimativa de durao normal ( modal ) b = uma estimativa de durao pessimista ( .1 de probabilidade de ser cumprida no prazo ) O modelo estatstico sobre o qual o PERT se baseia, conhecido como o da Distribuio Beta. Esta se parece e funciona, muito semelhantemente com a Distribuio Normal, quando o valor de m exatamente centrado entre o valor de b e o de a . Quando o valor de m mais prximo de a do que de b , a Distribuio Beta se transforma para uma Distribuio Unimodal de inclinao positiva e, quando o valor de m mais prximo do valor de b do que do valor de a , ento a Distribuio Beta passa a ter uma Distribuio Unimodal de inclinao negativa. Esta diferena permite um melhor encaixe dos dados do mundo real para as atividades planejadas, ou seja, as duraes determinsticas estabelecidas pelos envolvidos na Dirce Quandt de Oliveira 91

Administrao Por Projetos execuo das Atividades, na Fase do Planejamento Inicial, do que a pura previso matemtica da Distribuio Normal. Quando Atividades de Distribuio Beta so agregadas, a somatria resultante abrange a Distribuio Normal, a qual pode ser usada com segurana para estimar os prazos de duraes restantes para atividades j iniciadas. Diversas abordagens so possveis de se fazer ao mtodo PERT. Numa modelagem mais complexa, cada atividade dever ser estabelecida como uma varivel de Distribuio Beta, e o(s) Caminho(s) Crtico(s) pode(m) ser determinado(s) deste modo. Observe o plural no contexto da frase anterior, por causa da natureza estocstica de cada atividade, o Caminho Crtico pode mudar a medida que mudem (se atualizem) as duraes restantes estimadas das atividades. Quando se est modelando a rede PERT de um projeto deste modo, a estratgia alternativa de modelagem pelo mtodo CPM pode ser usada para determinar o caminho crtico da Rede PERT. A segunda metodologia do PERT considera somente atividades que foram previamente determinadas para estar no Caminho Crtico usando um modelo CPM previamente selecionado. Na maioria dos casos, isto suficiente para prover estimativas de probabilidades razoveis da durao do projeto. As vantagens deste mtodo incluem, a de somente ter que se desenvolver 3 estimativas para as atividades no caminho crtico e, a simplicidade inerente ao mtodo. Entre algumas das caractersticas da metodologia de abordagem PERT, destacamos: So aceitas e tratadas muitas Atividades interdependentes, Algumas ou muitas Atividades podem ser executadas simultaneamente, Algumas ou muitas Atividades no podem ser executadas, iniciadas ou termi certos Eventos tenham ocorrido, Cada Atividade requer Recursos em pessoal e equipamentos, o que por fim gera custos. J na metodologia de abordagem CPM, podemos destacar: uma ferramenta para analisar o projeto e determinar sua durao, baseado na identificao do Caminho Crtico atravs da Rede de Atividades Precedentes, O conhecimento do Caminho Crtico permite a administrao do projeto de forma a mudar a sua durao (a durao total do projeto). Dirce Quandt de Oliveira 92

Administrao Por Projetos De forma geral, ambas as metodologias, unidas, como popularmente chamamos PERT/CPM, tambm nos propiciam: O planejamento e o controle de projetos de grande porte pode ser feito usando-se a Rede de Atividades Precedentes, para ambos, o Planejamento e o Controle, Os mtodos CPM e PERT so similares entre si na lgica e na estrutura, o que facilita e mesmo indica, seu uso conjugado, Em ambos, os Projetos so representados por conjuntos de Atividades, As Atividades ocorrem entre Eventos, que lhe caracterizam o incio e o trmino, No CPM a Durao das Atividades assumida como sendo conhecida ou previsvel (Determinstica), No PERT a Durao das Atividades assumida como sendo Aleatria, com Distribuio de Probabilidades (Probabilstica). Quanto aos Tempos, ou seja, s Duraes das Atividades, o mtodo conjunto PERT/CPM indica que: Cada Evento possui 2 datas a ele associadas: A Data de Trmino-Mais-Cedo, a qual representa a data de calendrio quando o Evento pode ocorrer, se todos os Eventos Predecessores terminarem na data mais cedo possvel; A Data de Trmino-Mais-Tarde, a qual representa a data de calendrio quando o Evento pode ocorrer mais tardiamente, sem contudo atrasar os Eventos subseqentes e a Data de Trmino Prevista do Projeto; A diferena de tempo entre as Datas Mais Cedo e a Mais Tarde para um Evento, chamada de FOLGA do Evento; Folga Positiva igual a maior Durao que um evento pode gastar para ser atrasado, sem prejuzo do trmino do projeto; Dirce Quandt de Oliveira 93

Administrao Por Projetos A Folga determinada pelo resultado do clculo de: F = DTMT DTMC, onde F = folga, DTMT = data trmino mais tarde e, DTMC = data trmino mais cedo; O clculo da probabilidade de terminar o projeto na data prevista determinado por: Z a rea sobre a curva da Distribuio Normal. Usandose a tabela de probabilidades normal cumulativa, entre com o valor de Z e obtenha a probabilidade positiva ou negativa, de se alcanar a Data Prevista de Trmino do Projeto, ou mesmo antes. Quanto a notao (a maneira de representar), importante esclarecer que h duas abordagens sem perda do sentido do mtodo: a) PERT AMERICANO No assim chamado PERT americano os Eventos so representados por ns (ou pequenas circunferncias) e as Atividades por flechas, e o n ou Evento final de uma Atividade j o Evento inicial da(s) Atividade(s) sucessora(s); Ex.: ABC b) PERT FRANCS - No chamado Mtodo Francs os Eventos e as Atividades esto representados por retngulos, o qual chamado simplesmente de Atividade, e as linhas ou flechas que as interligam, apenas indicam as dependncias entre as atividades, por isso este tipo de rede costuma ser chamado simplesmente de Rede de Precedncias; Ex.: ABC Na notao tipo Rede de Precedncias, a Data de Incio de uma Atividade j o Evento Inicial e a Data de Trmino indica o Evento Final, sendo o tempo de Durao da execuo da Atividade indicativa da prpria Atividade; Sua vantagem maior a clareza visual do que compe cada Atividade seu Cdigo e Descrio, sua Durao, suas Datas de Incio e Trmino (Mais Cedo e Mais Tarde), seu Responsvel, e eventualmente seus Recursos e Datas Planejadas e Reais; Na Rede de Precedncias, quando se precisa indicar claramente um Evento, (ou uma Atividade-Fantasma a qual serve apenas de elo de ligao entre outras), pode-se usar como por exemplo: Assinatura do Contrato, cria-se uma Atividade Dirce Quandt de Oliveira 94

Administrao Por Projetos com a Durao Zero ou de uma unidade de tempo, tornando-se ela (esta atividade) antecessora das que s podem ocorrer aps este Evento, mesmo que ele no consuma tempo significativo e de cuja data no se tem certeza absoluta para o planejamento inicial. Assim portanto, apenas ratificando, as Atividades so consumidoras de Tempo, Recursos e Custos e os Eventos no o so. O PERT/CPM uma ferramenta de bom-senso administrativo-gerencial, a qual ajuda os profissionais e funcionrios a se lembrarem da tarefa de preparao do trabalho antes de cada evento ocorrer, e ajuda a conferir se as atividades sero concludas no prazo previsto. Por isso as duraes estimadas, sejam Determinsticas, ou Probabilsticas, devem ser estimadas com seriedade e cuidado, pois esta tarefa que determinar a confiabilidade do plano e a colheita de seus maiores benefcios: V iso Ampla e Geral da Situao, Controle da Lgica do Andamento dos Trabalhos e Conseqente Domnio das Alternativas de Correo de Rota. UMA APROXIMAO TCNICA MAIS DETALHADA DA Neste tpico sero expostos, resumidamente, os principais conceitos da tcnica PERT/CPM, apenas para ilustrao. Primeiramente listamos como check-list a relao dos passos para se calcular uma rede de precedncia qual j tenham sido coletados e definidos os dados principais (objetivos, metas, datas principais e lista das atividades, com durao, responsvel, etc.): Desenhar todas as atividades e suas interelaes, Anotar em cada retngulo de cada atividade os 4 dados seguintes: 1. 2. 3. 4. Nro. da Atividade, Descrio, Responsvel (EDT e WBS), Durao, e datas de inicio e/ou trmino se tiver, se no tiver o sistema calcular, mas a Atividade inicial obrigatoriamente ter que ter a Data de Incio, e a Atividade final poder ter a Data de Trmino se ela tiver sido estabelecida (caso contrrio o sistema a calcular) Dirce Quandt de Oliveira 95

Administrao Por Projetos Seguindo cada ramal (cada caminho seqencial de atividades), v somando as duraes, at que acabe o ramal, neste ponto passe para outro ramal, de forma a avanar em paralelo com a soma das duraes, Quando tiver que decidir entre dois ou mais ramais, a partir do qual dever continuar a contagem, opte pelo ramal mais longo (o Caminho Crtico). Vide exemplos a seguir: 1. Exemplo de caminhos e ramais : B C J A D E F I L K G H Dirce Quandt de Oliveira 96

Administrao Por Projetos 2. Exemplo de clculo manual de rede de precedncias : Rede PERT/CPM Modelo Referenc ial de Clculo de Datas e Caminho Crtico 5 At iv. "B" I+C=02/ 01/2001 T+C=06/01/2001 I+T=12/01/2001 T+T=16/01/2001 Folga=10d 15 Ativ. "C" I+C=02/ 01/2001 T+C=16/01/2001 I+T=02/01/2001 T+T=16/01/2001 Folga=0d 15 Ativ."D" I+C=27/ 01/2001 T+C=10/02/2001 I+T=06/02/2001 T+T=20/02/2001 Folga=10d I+C=17/01/2001 T+C=26/01/2001 I +T=17/012001 T+T=26/ 01/2001 Folga=0d 25 Ativ."E" I+C=27/01/2001 T+C=20/02/2001 I+T =27/01/ 2001 T+T=20/02/2001 Folga = 0d 1 Ativ. "A" I+C=01/01/2001 T+C=01/01/2001 I +T=01/01/2001 T+T=01/01/ 2001 Folga=0dias 10 Ativ. "C" 1 At iv."F" I+C=21/02/2001 T+C=21/02/ 2001 I+T=21/02/2001 T+T=21/02/2001 Folga=0d Obs.: I+C=data incio + cedo, T+C=data trmino + cedo, I+T=data incio + tarde, T+T=data trmino + tarde, flecha de unio mais forte em negrito = Caminho-Crtico; forma de calcular: 1 colocam-se as datas calculadas a partir da 1 atividade e ao se deparar com 2 ou mais atividades em paralelo optase pela data da mais tarde, at se chegar na ltima atividade, ento a partir desta data mais longa, ou seja o trmino do projeto, volta-se para trs, para o incio, usando-se o dia anterior a data de incio da ltima atividade e esta data ser a data de trmino das atividades antecessoras, claro que uma ou mais atividades tero a sua data de trmino iguais a essa, mas outras sero diferentes, pois esta diferena a FOLGA, deve-se continuar o clculo retroativo, at a primeira atividade, aquela ou aquelas seqncias de atividades que no tiverem folga, ou seja, cujas datas de Incio e de Trmino entre si no evidenciem diferenas, ento este caminho o, (ou os), Caminho-Crtico. Recapitulando: caminho crtico a seqncia de atividades com datas de Incio e de Trmino iguais tanto no clculo da ida como da volta. Esta a forma bsica de clculo do MS-Project. Em suma, some todas as Duraes de todas as atividades, seguindo cada seqncia de interelacionamento, e quando houver uma ou mais bifurcaes ou entroncamentos opte pela seqncia de atividades com a maior durao, at chegar na ltima atividade, cuja Data de Trmino Mais Tarde ser a Data de Concluso do Projeto, e a soma de todas estas duraes, deste ramal, ser a Durao Total do Projeto. Agora faa o mesmo s que do fim para o comeo, ou seja, considerando que as datas e duraes do Caminho Crtico so imutveis, verifique a diferena destas datas para as datas duplas em que cada atividade que no est no CC pode conter, ou sejam, as Datas de Incio Mais Cedo e Mais Tarde, e a Data de Trmino Mais Cedo e Mais Tarde, e a diferena entre elas a Folga Total de cada atividade. Dirce Quandt de Oliveira 97

Administrao Por Projetos Esses em resumo so os clculos bsicos que o MSfaz para voc automaticamente, os quais mudam sempre que se alterar uma nica data, portanto manualmente invivel controlar qualquer rede com mais de, digamos, 30 atividades. Mas apenas para ilustrar continuamos abaixo a demonstrar as frmulas e formas de clculo. PROCEDIMENTO PARA DETERMINAR O CAMINHO CRTICO QUANDO AS DURAES SO PROBABILSTICAS Duraes ( a + 4 ( m ) + b ) / 6 . Onde: a) - Determine as para cada Atividade usando a frmula Durao Otimista = a = durao da Atividade se tudo progredir de uma forma ideal; Durao Mais Provvel = m = durao mais provvel sob condies normais; Durao Pessimista = b = durao da se folgas significativas so encontradas. b) - Desenhe a Rede de Precedncias e determine o Caminho Crtico usando as Duraes Planejadas. c) - Para as Atividades no Caminho Crtico, determine as V arincias para elas, usando a formula: ( b a / 6 ) 2 d) - A Durao Total Prevista do Projeto = a das Duraes de todas as Atividades no Caminho Crtico. A V arincia (2) do Projeto = a das V arincias no Caminho Crtico. O Desvio Padro () associado com a Durao Total Prevista do projeto = a 2 da das V arincias das Atividades no Caminho Crtico. e) - Para determinar a Probabilidade de ser alcanada uma Data Prevista de Trmino do Projeto, siga abaixo: Dirce Quandt de Oliveira 98

Administrao Por Projetos Se a questo verificar a probabilidade de alcanar certa data, ento: Subtraia a Data Prevista da Data que est sendo verificada e divida pelo Desvio Padro. O resultado = Z , Usando um Grfico da Distribuio Normal, determine a rea sob a curva que corresponde ao resultado Z estabelecido acima, Adicione .5 rea determinada acima, e isto equivaler a probabilidade do projeto ser concludo numa determinada data. f) - Se a questo for determinar que voc tem que iniciar, com uma certa porcentagem do projeto sendo concluda numa certa data, ento aplique o contrrio do citado no subtem e) , veja: 1) Subtraia .5 da porcentagem que est sendo verificada. Exemplo: atingir 90% = 0.9 0.5 = 0.4 . 2) Usando o grfico da Distribuio Normal, encontre o ponto Z que corresponde a rea encontrada anteriormente. 3) Multiplique o valor de Z encontrado, pelo valor do Desvio Padro para o Caminho Crtico. 4) Some o nmero encontrado acima, a Durao Total do Tempo Esperado para o Caminho Crtico. Isto ir equivaler a Durao Total do Projeto de acordo com a Probabilidade solicitada. 5) Subtraia o perodo de tempo encontrado acima, da Durao de Tempo necessria para Terminar o Projeto. O resultado a indicao de quando o Projeto deve comear para que as melhores probabilidades de terminar na Data Prevista ocorram. g) - Fazendo uma Anlise Crtica do Plano do Projeto Quando voc est fazendo uma Anlise Crtica, voc precisa sempre recalcular a Rede de Precedncias para verificar se o Caminho Crtico mudou, pois somente as atividades no Caminho Crtico afetam a Data de Trmino Prevista para o Projeto. Dirce Quandt de Oliveira 99

Administrao Por Projetos Determine o custo unitrio mximo da Durao de cada Atividade. Incluindo aquelas que no esto no Caminho Crtico. Comece com o menor valor de custo em relao a durao das atividades no Caminho Crtico e reduza ao mximo, ou at que o Caminho Crtico mude, ou at que o parmetro estabelecido seja alcanado. V ao prximo valor menor e repita o item acima. Repita e continue com o processo at que objetivo seja atingido. TIPOS DE FOLGAS Genericamente podemos dizer que Folga de uma determinada Atividade o intervalo contido entre a subtrao da Data de Trmino Mais Cedo e a Data de Trmino Mais Tarde. Como a Folga sempre representada por um nmero positivo, ento uma Folga igual a Zero indica que aquela atividade est no Caminho Crtico. FOLGA TOTAL A Folga estabelecida como acima chamada tambm de Folga Total. a Folga usada /indicada pelo MS-Project. Existem outras Folgas, como explicamos a seguir: FOLGA LIVRE (FL) o atraso mximo que uma atividade pode ter sem alterar a data fixada para a Data de Trmino Mais Cedo da Atividade. Ela resultado da subtrao FL = ( DIMC DTMT ) d Onde: DIMC a Data-de-Incio-Mais-Cedo de uma atividade, DTMT a Data-deTrmino-MaisTarde, TD o Tempo Disponvel (o qual o intervalo entre a Data-deTrmino-Mais-Tarde (DTMT) e a Data-de-Incio-Mais-Cedo (DTMC) de uma atividade), sendo d a durao da atividade em questo, Dirce Quandt de Oliveira 100

Administrao Por Projetos FOLGA DEPENDENTE (FD) o prazo mximo de que se dispe a partir da Data de Incio Mais Tarde de uma atividade, para realizar esta atividade, e conclu-la at a Data de Trmino Mais Tarde desta mesma atividade. FD = ( DTMT DIMT ) d Onde: DIMT a Data-de-Incio-MaisTarde de uma atividade FOLGA INDEPENDENTE (FI) o prazo que se dispe a partir da Data-de Incio-MaisTarde (DIMT) de uma atividade, para realizar esta atividade e conclu-la at a Data-de Trmino-Mais-Tarde (DTMT) da mesma atividade. FI = ( DTMT DIMT ) Um dos aspectos positivos do PERT/CPM o fato de podermos analisar um projeto e verificar quanto podemos atrasar em uma atividade sem alterarmos a data de trmino mais tarde da rede estabelecida. Quanto maiores forem as folgas, mais elstica ser a execuo do planejamento. Um planejamento totalmente rgido aquele em que todos os caminhos so crticos, no havendo nenhuma folga, nesse caso nenhum atraso ser tolerado sob pena de se atrasar a data final. ANLISE DA EFICINCIA DE DESEMPENHO DO PLANEJAMENTO 17 Por meio de certos resultados podemos analisar determinados estados que nos apresentam apreciaes da rede de planejamento sob certos aspectos. Temos 4 frmulas para isso: 17 O texto entre aspas foi extrado do livro Planejamento com PERT/CPM de Henrique Hirshfeld, editora Atlas, 7 edio, 1982, pgina 224. Dirce Quandt de Oliveira 101

Administrao Por Projetos ED = EFICINCIA DO PLANEJAMENTO um nmero em porcentagem que fornece o grau de exatido do cumprimento do prazo final planejado. expressa por: ED = 100 atraso _ maximo_ das_ ultimas_ atividades_ executadas duracao _ total _ planejada x 100 Assim se numa rede de planejamento a ED for 90%, significar que o Prazo Final Planejado ser cumprido com uma exatido de 90% ou seja com um atraso de 10%. Ao contrrio se a ED for 104% a exatido de 104% ou seja um adiantamento de 4%. Atraso Mximo o nmero mximo de dias em atraso em relao ao planejado e que poder ser recuperado at a prxima atualizao dos dados do progresso da execuo do projeto. Quando o atraso um nmero negativo significa um adiantamento. Pode-se dizer que a vantagem desta anlise de acompanhamento do desempenho, apresentando o Atraso Mximo e a ED estimulante para a motivao dos envolvidos no projeto. Os executantes das atividades visualizam mais o que representa o impacto positivo ou negativo do avano fsico das atividades sob a sua responsabilidade e sabem mensurar o que devem recuperar de atraso at a prxima atualizao ou o quanto tem de tempo de folga para realocar nas atividades com dificuldade de execuo ou em atraso EE = EFICINCIA DE EXATIDO MDIA DAS DURAES AVALIADAS NO PLANEJAMENTO Aps o trmino de uma atividade podemos calcular para ela a Eficincia de Exatido das Duraes Avaliadas no Planejamento. Teremos desta forma uma idia numrica se as atividades foram ou no bem avaliadas. A Eficincia de Exatido das Duraes Avaliadas no Planejamento de uma atividade um nmero em porcentagem, que fornece o grau de perfeio do prazo previsto desta atividade. A Durao Diferencial o valor absoluto (mdulo) da diferena entre as duraes planejada e realizada, de uma atividade. J a Eficincia da Exatido (EE) da Durao Avaliada no Planejamento de uma Atividade tem por frmula de clculo a expresso: EE = 100 Duraao _ Diferencial x 100 Duraao _ Planejada Dirce Quandt de Oliveira 102

Administrao Por Projetos A EE nos fornece a Eficincia de Exatido das Duraes Avaliadas no Planejamento das Atividades na data da atualizao. EEM = EFICINCIA DE EXATIDO MDIA DAS DURAES AVALIADAS NO PLANEJAMENTO Pode-se ainda analisar este quesito pela frmula da Eficincia de Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento que considera todas as atividades numa certa data de atualizao, podendo ser avaliada sob mais dois aspectos especficos, em relao a Data da Atualizao dos Dados ou em relao ao perodo, conforme segue: EEM(geral) = n1 1 EE n1 EEMgeral A Eficincia de Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento (EEMgeral) um nmero em porcentagem que fornece o grau mdio de perfeio dos prazos previstos das diversas atividades concludas numa certa Data de Atualizao dos Dados de Avano Fsico da Execuo do Projeto. Sendo que n1 representa as atividades concludas na data de atualizao calculando-se desde o incio do projeto. EEMno-perodo Se n2 representa as atividades concludas entre duas Atualizaes consecutivas teremos a Eficincia de Exatido Mdia no Perodo Considerado (EEMno-perodo), representada por: EEM(no perodo) = n2 1 EE n2 Dirce Quandt de Oliveira 103

Administrao Por Projetos Devemos alertar que para atividades de longo prazo as anlises da EEM vo perdendo a consistncia estatstica ao longo do tempo, considerando como longa uma atividade com mais de 6 meses de durao por exemplo. O arquivo destas anlises vai nos dando cada vez mais autoridade tanto para o planejamento como para o gerenciamento da execuo dos projetos. V ale a pena usa-las, podendo ser usado o MS-EXCEL para automatizar um pouco mais os clculos e ainda emitir relatrios. Agora, s nos resta dizer que, em resumo, de nada adianta toda a tcnica PERT/CPM e o poder do MS-a-passo e se suas informaes no forem levadas em conta para a execuo e a gerncia. Porm se a tcnica e o sistema no forem bem entendidos e bem explicados, anteriormente, na fase de planejamento, pelo GP e sua equipe, e apoiadas pela direo superior, o seu uso estar condenado ao desperdcio desde o incio. A tarefa de administrao do projeto uma tarefa de qualidade total, ela tem que ser desempenhada num nvel de timo a perfeito desde o incio do plano at o final do projeto. A tcnica PERT/CPM e Rede de Precedncias do MSimplantada e monitorada com exatido de Zero-Erro, e sua equipe no qualificada s pela capacidade formal, mas principalmente pela capacitao de cada indivduo de ter uma viso ampla do negcio, um sentimento largo e profundo dos meandros do trabalho todo, e da tarefa a ser feita, e uma capacidade de anlise e sntese muito alta para consolidar todo o quebra-cabeas de dados e transforma-los em informaes gerenciais, para que o projeto se cumpra no prazo e nos custos previstos com os recursos planejados. Dirce Quandt de Oliveira 104

Administrao Por Projetos 5. PARA ALM DO TEMPO... ADMINISTRANDO TAMBM RECURSOS E CUSTOS sar a Tcnica PERT/CPM, sem considerar e aplicar a Tcnica de Administrao de Recursos e Custos, no chegar ao topo, quase que fazer do PERT/CPM um mtodo sofisticado de cronogramar os projetos. talvez apenas criar Grficos de Gantt ou os populares Cronogramas de Barras, para o pessoal da execuo do projeto pregar na parede com fita durex e muda-lo a cada semana, pois sempre havero atrasos, e assim o output do sistema ser usado mais-ou-menos como uma orientao geral do que deve ser feito e quem far e quando. S. Mas Gerncia de Projeto assim no funcionar conforme os ditames propalados da APP e do PERT/CPM. Portanto, NO FAA ISSO! Use sempre a abordagem de Administrao de Recursos e Custos do PERT/COM (contidos na APP), leia bastante literatura sobre o assunto, mas tenha em mente que, como sempre salientamos neste livro, tudo se baseia no timo Planejamento (onde se usa a Tcnica APP), pois, a aplicao de Recursos exige muito mais cuidado e viso ampla do Planejamento, e aplicar o Controle de Custos eleva essa necessidade ao mximo. Mas, ao usa-los, com certeza e confiana, voc sentir que ai realmente o seu projeto est sob controle, pois se lembre que para executar cada atividade voc tem que despender recursos materiais e/ou humanos, os quais s vezes so os mesmos que no mesmo dia/hora deveriam estar sendo usados noutras atividades, e voc (se for precipitado no seu plano) s perceber isso no momento da execuo, e ai? O que fazer? Registrar o atraso e indicar uma nova data de trmino? E o resto do projeto como que fica? Some cada caso deste e imagine a data final aonde ir parar! Isso tudo para no falar dos Custos, esse ento para cada atraso destes acima, onde alm do atraso no tempo, houve um acmulo e mal uso de recursos, o dispndio de dinheiro aumenta e aumenta, e se tem algo finito num projeto o DINHEIRO! Por isso, independente do controle de custos feito pela rea contbil/financeira da empresa ou do setor de administrao do projeto, voc enquanto Gerente do Projeto deve obrigatoriamente, criar o seu mdulo de Custos (o qual depender fundamentalmente da existncia dos seus mdulos anteriores de Tempos e Recursos). A gesto da Alocao dos Recursos de um Projeto provavelmente o que mais tem recebido ateno dos desenvolvedores de software e autores de livros sobre o assunto, pois Dirce Quandt de Oliveira U 105

Administrao Por Projetos a inflao, os juros altos, a dificuldade na obteno do dinheiro, a privatizao e com ela o fim dos projetos a fundo perdido, etc., causam cada vez mais que este aspecto da APP e, do PERT/COM, sejam mais usados e melhor usados. Mas talvez uma das causas principais seja a disponibilidade cada vez maior de facilidades e sofisticao no processamento eletrnico por microcomputadores, redes PERT/CPM de tamanho cada vez maior, o que de fato justifica este aumento no uso do Mdulo de Gerncia de Recursos, pois fato que fazer esta administrao ou seja alocar e nivelar os recursos muito difcil manualmente, e os softwares mais antigos no o faziam de forma fcil nem mesmo muito eficazmente, e agora softwares como o de processamento, pois nivelamento ou como outros dizem, nivelao, de recursos, tem que ser feita normalmente umas 2 ou 3 vezes por semana, e na mo como antigamente, humanamente impossvel e quase um desastre. A elaborao de uma Rede PERT/CPM, a qual produz uma programao de datas e prazos detalhada, limitada na sua aplicabilidade e vantagens, se as disponibilidades de recursos no forem consideradas no processo de programao de datas/prazos. Neste modo de elaborao da Rede (no entrar e calcular recursos), assumido implicitamente que a disponibilidade de recursos ilimitada e que somente restries tecnolgicas (ou sejam, as restries de precedncias e dependncias) afetam as datas de incio, meio e fim. Uma conseqncia disso, que a Rede PERT/CPM mesmo que superdetalhada, no ser realsta, pois somente o fator TEMPO foi considerado nos seus clculos, por isso s vezes dizemos que uma rede PERT bonita s serve para enfeitar paredes e os usurios se afastam cada vez mais de ns, Gerentes do Projeto, para obter informaes sobre o andamento real do Projeto. Mas de fato aplicar as restries de Recursos aos Tempos, uma tarefa bem mais difcil do que apenas aplicar as restries de Tempo, Rede PERT/CPM do Projeto, e exige vrios e vrios testes simulados para o Gerente e sua equipe se acostumarem com esta facilidade opcional do Mtodo. Outra coisa bsica que deve ser considerada que a viso, a leitura, que se deve fazer dos prazos e datas extraidos do processamento de uma Rede PERT/CPM elaborada, bastante diferente quando se usa a Alocao e Nivelamento dos Recursos, pois apenas como exemplo citamos que o CaminhoCrtico obtido pelo sistema MS-PRO substancialmente daquele REAL se voc considerar o impacto e a influncia da disponibilidade ideal dos Recursos (pelo menos enquanto voc no atualizar tanto datas e prazos com as precedncias e dependncias na sua Rede PERT/CPM). Dirce Quandt de Oliveira 106

Administrao Por Projetos Outro ponto importante que a programao de datas e prazos, considerando apenas o fator Tempo produz sempre uma nica Data-de-Incio-Mais-Cedo para cada Atividade, enquanto sob os critrios da Alocao e Nivelamento de Recursos, vrias programaes de Datas de Incio podem existir para cada Atividade, como voc pode observar nos seus testes com o uso do MSe as Folgas das voc tenha entendido e aplicado as restries de Alocao e Nivelamento de Recursos aos a hora aplicar as restries e controle dos CUSTOS. Os primeiros modelos de aplicao de Controle de Custos via PERT/CPM, no fim dos anos 60 e incio dos 70, eram bastante simplistas, pois consideravam quase que s a incluso de um valor de custo para cada atividade em relao a Durao da Atividade, e a sua somatria do Custo Total do Projeto, e claro mais algumas anlise ao longo da execuo do Projeto. Depois passou a calcular e administrar o chamado Custo Mnimo atravs da aplicao de frmulas muito inteligentes que foram desenvolvidas e aperfeioadas ao longo do tempo. Da mesma forma que com a Alocao e Nivelamento dos Recursos, o Controle de Custos afetar as Datas-de-Incio-Mais-Cedo, e o Caminho-Crtico, pois obviamente um Caminho mais custoso ser o que mais Recursos dispende, e ser tambm o prioritrio para um acompanhamento ou re-planejamento. Devemos advertir o leitor que h dois problemas que aparecem quando voc passa a gerenciar Tempos - Recursos - Custos na sua Rede PERT/CPM do seu Projeto: 1) Os dados de Custos e a forma de tratar a informao dos Custos associados aos Recursos, so diferentes, do ponto de vista da Rede PERT/CPM e aquela dos controles de Custos tradicionais no sentido contbil, de Centros-deCustos, etc. Assim o problema para o Gerente do Projeto que a obteno de informaes tanto para a modelagem e montagem da Rede como principalmente para a sua manuteno e atualizao dos dados, ser mais ou menos difcil dependendo da empresa, mas com certeza no ser fcil nem automtica. 2) Outrossim os Usurios da Rede PERT/CPM e dos demais Relatrios do Programao de Datas/Prazos, no se detendo muito nas implicaes dos fatores das Restries de Recursos e Custos. Isso agravado at pelo fato de que a maioria dos usurios provavelmente est mais acostumada com os Relatrios e Telas do MStange aos TEMPOS. Dirce Quandt de Oliveira 107

Administrao Por Projetos Mas o mais grave e problemtico, que devemos alertar com firmeza o leitor, que JAMAIS o Controle de Recursos e Custos ser eficaz e til num projeto, e mesmo podemos dizer, de aplicao vivel, diz respeito ao Nivelamento, do prprio planejamento, de TEMPOS das Atividades e suas Duraes, pois uma Rede PERT/CPM pode ser desnivelada nos seus Tempos, se for s para controle de Datas e Prazos, mas se entrar o Controle de Recursos e Custos, o desnivelamento dos Tempos nas Atividades, tornar invivel a sua Administrao (de Recursos e Custos), pois as Atividades sero desniveladas tambm na utilizao dos Recursos e da dos Custos. Isso o que voc deve observar mais firmemente. ADMINISTRANDO RECURSOS COM APP NO MSPROJECT CONCEITO DE RECURSOS RECURSOS so os meios que utilizamos para executar as Atividades, isso compreende, entre outros, os Recursos de pessoal, seja pessoal funcionrio da empresa executante do Projeto, seja pessoal contratado para o Projeto durante um prazo fixo e parcial, que receba pagamento pela Atividade ou conjunto de Atividades, outro por todo prazo do Projeto at o final, recebendo periodicamente (semanal ou mensalmente), h tambm o Recurso de uso de mquinas e equipamentos, prprios (nesse caso lanado valor da sua taxa de utilizao) e os alugados ou comprados para o projeto, e h os materiais de consumo de uso direto ou indireto, existem os Recursos de servios de empresas prestadoras de diversos tipos de servio tambm. Por fim existe o rateio de diversas despesas de Recursos que so originalmente uso/gasto da empresa, mas parcialmente usadas pelo Projeto, como Luz, gua, Telefone, Fax, Copiadora, Aluguel de Imvel, V igilncia, impostos, etc. Tudo so recursos. Agora para entendermos como o Project trabalha com os Recursos, vamos analisar bem os conceitos abaixo: O Project usa o termo WORK, que se refere ao trabalho executado pelo conjunto de recursos humanos e recursos de materais alocados por tempo de utilizao, que ns consideramos como diferente de trabalho, ento preferimos chamar, ou de TAREFA, ou de CARGA-DE-TRABALHO, pois conforme a definio da prpria Microsoft no Project: Trabalho (work) o esforo necessrio para se fazer uma tarefa. Dirce Quandt de Oliveira 108

Administrao Por Projetos O mais importante deles o de que o Project programa as datas e prazos de cada atividade usando a seguinte frmula: DURAO = CARGA-DE-TRABALHO ESFRO-DO-RECURSO, onde: Durao o valor atual do tempo que ocorre antes que atividade termine, Carga-deTrabalho (work) o esforo necessrio por um certo perodo de tempo para se executar a atividade, Esforo-do-Recurso (resource effort) o valor do esforo dos recursos designados para a atividade e a sua alocao, Por exemplo, Se 3 pintores trabalham por 2 dias numa atividade, com um esfro de 8 horas por dia, a carga-de-trabalho para cada recurso de 16 horas (2 dias X 8 horas), O esforo total dos recursos de 24 horas por dia (3 pintores X 8 horas), A carga-de-trabalho total para a atividade de 48 horas (2 dias X 8 horas X 3 pintores), A durao ento de 2 dias, ou, 48 horas (3 pintores X 8 horas), A compreenso desta frmula simples importante para o entendimento de como as coisas ocorrem conforme as mudanas que voc estabelece para as atividades repercutem na programao do projeto feita pelo Project. APLICAO DO CONCEITO DE RECURSOS A aplicao do conceito de RECURSO no MS-Project se caracteriza pela facilitao no seu gerenciamento, tanto quanto a Alocao, ou seja a definio dos Recursos a serem usados em cada Atividades, quanto a consolidao global de todos os Recursos usados em todas as Atividades, de modo a que se possa ver em Telas ou Relatrios, os quadros demonstrativos de quais recursos sero necessrios por perodo, independente das Atividades, seja por dia, semana, ms, etc. E talvez o que gerencialmente mais importante, que ver-se automaticamente o grau de equilbrio no nivelamento da alocao dos Recursos, ou seja se considerando verticalmente num dado perodo (dia, semana, etc.) se o que alocamos de Recursos excede a sua disponibilidade, o que, para sua correo e nivelamento equilibrado, implica em se alterar a ordem de execuo da Atividade impactante, a reduo do uso do Recurso por hora ou dia, mesmo que prolongando a Durao da execuo da Atividade. Dirce Quandt de Oliveira 109

Administrao Por Projetos Por fim a introduo dos Recursos condio sine-qua-non para se fazer a Administrao de Custos do Projeto, o que fundamental e indispensvel, salvo talvez em projetos muito pequenos ou outros casos especiais. Mas os Custos de um Projeto no podem ser feitos da forma usual pela contabilidade da empresa, de tal modo que o sistema de planejamento, programao e controle de projetos que deve propiciar ao Setor Administrativo-Financeiro da empresa os dados de Custos, o que como j dissemos, s possvel se fazendo antes uma correta definio e alocao dos Recursos, a usar e usados, no Projeto. Para se introduzir os Recursos, os quais j devem estar definidos antes, no processo de definio das Atividades, o usurio deve entrar com os dados baseando-se no nosso Projeto-Exemplo, o Projeto da Construo da Casa Prpria; ento temos que Na Barra de menus clique em V IEW (exibir) e escolha qualquer tela relativa a Recursos (Resource Graph por exemplo), depois clique em PROJECT na mesma Barra de Menus, e escolha uma das abas, RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) ou RESOURCE NOTES (notas sobre recursos), e surgiro respectivamente as telas a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 110

Administrao Por Projetos J para se introduzir, alterar ou examinar CUSTOS, v a Barra de Menus, clique em V IEW (exibir), escolha uma Tela de Atividades como GANTT CHART por exemplo, mantenha o cursor sobre uma Atividade, depois clique em PROJECT na mesma Barra de Menus e a h 2 alternativas, TASK INFORMATION (informaes sobre as atividades) e TASK NOTES (notas sobre as atividades), as quais esto a seguir para identificao: Tela do Formulrio de Entrada de Recursos Dirce Quandt de Oliveira 111

Administrao Por Projetos Com os dados entrados e associados a cada Atividade, o Project tem diversos meios de analisar as informaes sobre Recursos, as duas principais j pr-existentes, so as 2 seguintes, ambas obtidas no Menu V IEW (exibir): RESOURCE USAGE (tabela de utilizao dos recursos) Unassigned 0h 0. Incio do Projeto 100% 0h 3.6 Perodo de definio da viabilidade do financiamento R$ 0,00 0h 4.9 Pagamento da parcela parcial dos servios do arquiteto R$ 0,00 0h 6.3 Processamento do financiamento na CAIXA R$ 0,00 0h 6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA R$ 0,00 0h 6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 R$ 0,00 0h 6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 R$ 0,00 0h 6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 2 R$ 0,00 0h 6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 R$ 0,00 0h 6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 3 R$ 0,00 0h 6.10 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3 100% R$ 0,00 6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 4 R$ 0,00 0h 6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -Ref. Etapa 4 100% R$ 0,00 R$ 0,00 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% R$ 0,00/h R$ 0,00/h R$ 0,00 0h 100% 0h Dirce Quandt de Oliveira 112

Administrao Por Projetos 6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 5 R$ 0,00 0h 6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5 100% R$ 0,00 6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e incio das amortizaes mensais R$ 0,00 0h 6.16 Obteno do HABITE-SE 100% R$ 0,00 0h 13. Encerramento Final do Projeto 100% R$ 0,00 0h esposa, marido, carro 100% 200% R$ 6.960,00 344h 1.1 Consulta a corretores e jornais 100% R$ 1.620,00 80h 1.2 Visitas no bairro desejado 100% R$ 180,00 8h 4.1 Observao de obras semelhantes perto do terreno R$ 340,00 16h 9.6 Servios e instalaes de serralharia 100% R$ 4.820,00 240h esposa, marido, corretor 100% 100% R$ 2.430,00 80h 1.3 Negociao e compra 100% R$ 2.430,00 80h esposa, marido 100% 100% R$ 20,00/h 530h 1.4 Registro da documentao em cartrio R$ 2.420,00 120h 2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos da Famlia e dos Limites de Tamanho, Padro e Preos 100% R$ 4.820,00 3.1 Escolha de uma agncia prxima a obra R$ 180,00 8h 3.2 Abertura de conta-corrente 100% R$ 60,00 2h 4.3 Visita a alguns escritrios de arquitetura para conversa inicial R$ 820,00 40h 4.6 Avaliao das propostas e definio do arquiteto R$ 500,00 100% 0h 100% R$ 20,00/h R$ 0,00/h 100% R$ 30,00/h R$ 30,00/h R$ 20,00/h 100% R$ 10.760,00 240h 100% 100% 100% 24h 100% 100% 80h 400% R$ 15,00/h 100% 100% 100% 120h 100% 100% 100% 100% 100% R$ 40,00/h R$ 40,00/h 100% 100% 100% R$ 15.880,00 R$ 15,00/h 5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 2 R$ 340,00 16h 12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada R$ 1.620,00 esposa, marido, filhos 100% R$ 16.320,00 1.080h 2.1 Avaliao das Necessidades da Famlia R$ 5.415,00 360h 2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia R$ 7.215,00 480h 2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada R$ 1.815,00 2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a Famlia R$ 615,00 40h 2.7 Elaborao de Lista de Necessidades da Famlia R$ 375,00 24h 4.4 Definio de 3 profissionais para pedir proposta R$ 255,00 16h 5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 1

R$ 255,00 16h 5.16 Anlise e devoluo pela famlia R$ 375,00 24h marido 100% 200% 368h 2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas R$ 680,00 16h 2.6 Elaborao do Croqui Definitivo R$ 1.640,00 40h 2.8 Elaborao dos Requisitos Construtivos R$ 1.000,00 24h Dirce Quandt de Oliveira 113

Administrao Por Projetos 3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitao R$ 80,00 1h 3.4 Preparao de conjunto dos documentos pedidos R$ 1.000,00 24h 3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 100% R$ 120,00 2h 3.7 Esclarecimentos de dvidas e confirmao prvia da viabilidade R$ 1.640,00 40h 4.5 Pedido de proposta e oramento a partir do dossi R$ 1.000,00 24h 4.7 Elaborao e assinatura do contrato com o arquiteto R$ 1.640,00 40h 4.8 Pagamento da parcela inicial dos servios do arquiteto R$ 80,00 1h 5.10 Anlise e aprovao pelo contratante 100% R$ 360,00 8h 5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista R$ 680,00 16h 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e HidrulicoSanitrio 100% R$ 120,00 5.18 Anlise e aprovao pelo contratante 100% R$ 360,00 8h 5.23 Pagamento final dos servios do arquiteto e engenheiro R$ 80,00 1h 6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas R$ 80,00 1h 6.2 Entrega dos Doc. Faltantes 100% R$ 1.000,00 24h 12.2 Elaborao e assinatura do contrato com o Mestre de Obras R$ 3.240,00 80h 12.3 Pagamento de Sinal dos Servios 100% R$ 360,00 8h 12.4 Pagamentos semanais mnimos 100% R$ 360,00 8h 12.5 Pagamento Final do Contrato 100% R$ 360,00 8h esposa, marido, carro, telefone 100% 100% R$ 2.050,00 40h 4.2 Consultas a amigos etc. que j contrataram bom arquiteto R$ 2.050,00 40h arquiteto 100% 300% R$ 100,00/h 525h 5.1 Levantamento topogrfico do terreno R$ 300,00 100% 2h 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2h 100% 100% 100% R$ 50,00/h 100% R$ 100,00/h R$ 50,00/h R$ 53.600,00 5.5 Elaborao do 1.o ante-projeto arquitetnico R$ 4.100,00 40h 5.7 Elaborao do 2.o anteprojeto arquitetnico R$ 4.100,00 40h 5.9 Elaborao do projeto arquitetnico definitivo. R$ 4.100,00 40h 5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista R$ 1.700,00 16h 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 100% R$ 300,00 5.19 Emisso da ART e seu registro no CREA R$ 2.500,00 24h 5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da documentao tcnica exigida pela Prefeitura 100% R$ 4.100,00 5.21 Soluo de pendncias e emisso pela Prefeitura do Alvar para Construo R$ 24.100,00 240h 5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100% R$ 8.100,00 80h 6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas R$ 200,00 1h geologo 100% 100% R$ 100,00/h 8h 5.2 Sondagem do terreno 100% R$ 900,00 8h Dirce Quandt de Oliveira

2h 100% 40h 100% 100% R$ 100,00/h R$ 900,00 114

Administrao Por Projetos operarios, trator 100% 100% R$ 10,00/h 16h 5.3 Limpeza do terreno 100% R$ 170,00 16h topografo 100% 100% R$ 20,00/h 8h 5.4 Medio e marcao de limites 100% R$ 180,00 8h esposa 100% 100% R$ 50,00/h 2h 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 100% R$ 150,00 engenheiro 100% 200% R$ 100,00/h 283h 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 100% R$ 300,00 5.13 Elaborao do Projeto Eltrico 100% R$ 4.100,00 40h 5.14 Elaborao do Projeto Hidrulico-Sanitrio R$ 4.100,00 40h 5.15 Elaborao do Projeto Estrutural 100% R$ 4.100,00 40h 5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos 100% R$ 8.100,00 80h 5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100% R$ 8.100,00 80h 6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas R$ 200,00 1h operarios 100% 300% R$ 10,00/h 1.272h 7.1 Montagem do barraco de materiais 100% R$ 170,00 16h 7.2 Montagem do quarto e WC dos operrios R$ 170,00 16h 7.4 Construo do muro limtrofe e calada R$ 410,00 40h 7.7 Fundaes da casa e da edcula 100% R$ 810,00 80h 8.1 Alvenaria 100% 480h 8.2 Lages 100% 80h 8.6 Instalaes eltricas bsicas 100% R$ 2.410,00 240h 8.7 Contrapisos 100% 240h 8.8 Argamassa final na alvenaria 100% R$ 810,00 80h mestre-de-obras 8h 7.3 Locao da casa e da edcula R$ 162,00 8h eletricista 100% 432h 7.5 Instalao do ponto de entrada da energia R$ 45,00 8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias R$ 1.205,00 9.4 Instalaes eltricas finais R$ 805,00 160h 11.2 Instalaao de lustres R$ 85,00 16h 11.5 Instalao de Chuveiros R$ 45,00 8h encanador 100% 256h 7.6 Instalao do ponto de entrada da gua R$ 63,00 100% 200% R$ 5,00/h R$ 5,00/h 100% 8h 100% 240h 100% 100% 100% 100% R$ 7,00/h R$ 7,00/h 100% 8h Dirce Quandt de Oliveira R$ 1.820,00 R$ 2.185,00 100% 100% R$ 18,00/h R$ 10,00/h R$ 170,00 R$ 20,00/h R$ 180,00 R$ 50,00/h R$ 150,00 2h R$ 100,00/h R$ 29.000,00 2h 100% 100% R$ 10,00/h R$ 12.810,00 100% 100% R$ 4.810,00 R$ 810,00

R$ 2.410,00 R$ 18,00/h R$ 162,00 115

Administrao Por Projetos 8.3 Caixas d'gua 8h 8.4 Telhados e calhas R$ 567,00 80h 9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais R$ 1.127,00 160h azulegista 100% 240h 9.1 Instalao de Pisos e Azulejos R$ 2.892,00 240h pedreiro 100% 392h 9.2 Massa-Corrida 160h 10.1 Construo da Piscina R$ 805,00 160h 10.2 Construo da churrasqueira R$ 165,00 32h 11.9 Instalao do sistema de drenagem no terreno R$ 205,00 carpinteiro 100% 160h 9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria R$ 1.288,00 marceneiro 100% 160h 9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria R$ 1.932,00 chaveiro 100% 80h 9.7 Servios e instalaes de chaveiro R$ 810,00 80h vidraceiro 100% 40h 9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro R$ 615,00 40h pintor 100% 80h 11.1 Pintura geral da casa e da edcula R$ 1.215,00 80h fornecedor 100% 88h 11.3 Instalao de ar-condicionado R$ 1.250,00 24h 11.4 Instalao de ventiladores de teto R$ 1.250,00 24h 11.6 Instalao de portas de box R$ 450,00 8h 11.7 Instalao de porteiro-eletrnico R$ 450,00 8h 11.8 Outras instalaes de dispositivos utilitrios R$ 1.250,00 jardineiro 100% 80h 11.10 Servio de jardinagem R$ 405,00 faxineiro 24h 11.11 Limpeza final 24h GERENTE PROJ 0h 100% 0% R$ 80,00/h R$ 80,00/h R$ 0,00 100% R$ 75,00 100% 100% 100% 100% R$ 12,00/h 100% 100% 100% 100% 100% 100% 40h 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h 100% 160h 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h 100% 160h 100% R$ 10,00/h 100% 100% R$ 15,00/h 100% 100% R$ 15,00/h 100% 200% R$ 50,00/h 100% 100% 100% 100% 100% 24h 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 405,00 R$ 50,00/h R$ 4.650,00 R$ 15,00/h R$ 1.215,00 R$ 15,00/h R$ 615,00 R$ 10,00/h R$ 810,00 R$ 1.932,00 R$ 1.288,00 R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 1.980,00 R$ 805,00 R$ 12,00/h R$ 2.892,00 R$ 63,00 100% 80h 100% 100% R$ 3,00/h R$ 3,00/h R$ 75,00 RESOURCE SHEET (folha de recursos) Dirce Quandt de Oliveira 116

Administrao Por Projetos esposa, marido, carro R$ 0,00/h R$ 20,00 esposa, marido, corretor R$ 30,00/h R$ 30,00 esposa, marido e R$ 20,00 Prorated esposa, marido, filhos R$ 15,00/h R$ 15,00 marido R$ 40,00 Prorated esposa, marido, carro, telefone R$ 50,00/h R$ 50,00 arquiteto a R$ 100,00 Prorated geologo g R$ 100,00 Prorated operarios, trator o R$ 10,00 Prorated topografo t R$ 20,00 Prorated esposa e R$ 50,00 Prorated engenheiro e R$ 100,00 Prorated operarios o R$ 10,00 Prorated mestre-de-obras m R$ 18,00 Prorated eletricista e R$ 5,00 Prorated encanador e R$ 7,00 Prorated azulegista a R$ 12,00 Prorated pedreiro p R$ 5,00 Prorated carpinteiro c R$ 8,00 Prorated marceneiro m R$ 12,00 Prorated chaveiro c R$ 10,00 Prorated vidraceiro v R$ 15,00 Prorated pintor p R$ 15,00 Prorated fornecedor f R$ 50,00 Prorated jardineiro j R$ 5,00 Prorated faxineiro f R$ 3,00 Prorated GERENTE PROJ G R$ 80,00 Prorated e Prorated e Prorated Standard e Prorated Standard e Prorated Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard R$ 80,00/h R$ 80,00/h R$ 3,00/h R$ 3,00/h R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 8,00/h R$ 8,00/h R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 7,00/h R$ 7,00/h R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 18,00/h R$ 18,00/h R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 100,00/h R$ 100,00/h 100% Standard 100% Standard 100% R$ 20,00/h 100% Standard 100% R$ 40,00/h 100% Standard 100% R$ 100,00/h R$ 30,00/h R$ 20,00/h R$ 15,00/h R$ 40,00/h R$ 50,00/h R$ 100,00/h R$ 20,00/h CONSIDERAES RECURSOS SOBRE AS APLICAES DOS Dirce Quandt de Oliveira 117

Administrao Por Projetos Tcnicas Prticas para se Atribuir Custos s Atividades e aos Recursos Para o Gerente de Projeto, Custo um aspecto importante da Programao e Controle de Datas e Prazos do Projeto. Por exemplo, atribuies, definies, de Custos podem determinar o quo rapidamente as Atividades sero completadas e como os Recursos (como trabalhadores e equipamentos) so usados. Em alguns casos, o sucesso no prazo de um projeto pode ser medido pelo quanto os Custos finais do Projeto coincidem com as previses do Planejamento e do Oramento. Quando se atribuem, se definem, os Custos (tais como salrios, impostos, e custos de materiais e equipamentos) aos seus Recursos e Atividades, pode-se continuamente avalia-los e controla-los. Para entrar os valores e dados de Custos no Projeto, pode-se... Estabelecer um Oramento de modo a que se conhea exatamente para onde est indo o dinheiro do Projeto Controlar o gasto previsto dos Custos, de modo a que se possa programar as datas de pagamento e tambm saber quando elas devem ser desembolsadas Examinar o Custo Total de cada Atividade ou do Projeto inteiro, de modo a se fazer os ajustes necessrios para mant-lo dentro do orado Poder-se acessar rapidamente informaes especficas de Custo em qualquer estgio do Projeto. Usando estas informaes pode-se tambm: a) Examinar os Custos dos Recursos materiais de qualquer Atividade, verificando o Custo por Atividade b) V erificar o Custo Total do Projeto, ou a situao atual dos Custos, examinando o Custo por Projeto c) V erificar o Custo Total de uma Fase do Projeto, examinando o Custo Total das Atividades Sumarizadoras d) Prever o Custo necessrio para completar uma Atividade, verificando os Custos Restantes e) Ter os registros para os planos oramentrios dos projetos futuros H diferentes maneiras de se atribuir Custos, dependendo do tipo de Custo que necessrio controlar: I. Se for necessrio basear os Custos de certas Atividades em salrios ou no pagamento de taxas percentuais sobre os seus Recursos, pode-se atribuir Dirce Quandt de Oliveira 118

Administrao Por Projetos II. III. IV . V. valores ou taxas percentuais normais ou extraordinrias aos seus Recursos, pode-se definir taxas percentuais regulares e acima do previsto aos Recursos do Projeto, antes que se defina a sua real utilizao numa Atividade. Fazendo isso no MS-Project ele pode calcular o Custo da Atividade, multiplicando as taxas percentuais especificadas pela Durao prevista para a Atividade Para se incluir pagamentos crescentes ou decrescentes para os Recursos na programao de datas e prazos do Projeto, pode-se definir at 25 nveis de taxas percentuais diferentes e decidir a data em que cada taxa percentual ser utilizada O sistema contempla tambm o fato de que os Recursos do Projeto podem ser utilizados em vrias Atividades que requeiram bases diferentes de taxas percentuais para cada Recurso, de forma que se possa selecionar a taxa percentual correta para cada Atividade definida/designada Se for necessrio lanar Custos contabilmente de modo nico ou peridico, podese atribuir um Custo diretamente relacionado a cada Atividade. O MS-Project incorporar este Custo com qualquer Custo baseado em taxa percentual quando estiver calculando o Custo total de uma Atividade Se for necessrio que se entre com os Custos de materiais que sejam baseados em preo unitrio, pode-se atribuir um Custo por utilizao para o Recurso material, antes de alocar este Recurso a uma Atividade. Quando se definir a quantidade de unidades que sero usadas, o MS-Project calcular o Custo Total do material pela multiplicao do preo base unitrio pr-definido e pelo valor da porcentagem das unidades definidas. Tcnicas Prticas para se Analisar os Custos dos Recursos do Projeto H uma boa quantidade de razes para examinar detida e atentamente os Custos do Projeto periodicamente. Por exemplo, verificando os detalhes das Atividades e dos Custos dos Recursos, pode-se: Manter o foco nos Custos de cada Atividade para gerenciar meticulosamente o Projeto Sempre se utilize nos Relatrios e Telas, das informaes de Custos das Atividades e do Projeto como um todo Avalie individualmente e em grupo, os Custos dos Recursos O MS-Project prov diferentes maneiras para se examinar detalhes especficos de Custo. Por exemplo, se for necessria a verificao de: De que maneira, a definio dos Custos dos Recursos, e os Custos fixos, incrementam os gastos de uma Atividade em particular, pode-se ver tambm os Custos por Atividade Dirce Quandt de Oliveira 119

Administrao Por Projetos Quanto dinheiro est sendo gasto no trabalho normal e no extraordinrio (horas-extras), ou os custos unitrios de utilizao de servios e empreitas, pode-se tambm ver os Custos por Recurso. Independentemente se o Projeto est se mantendo dentro do Oramento, pode-se ver o Custo Total do Projeto como um todo. ADMINISTRANDO CUSTOS COM APP NO MSPROJECT CONCEITO DE CUSTOS O PERT/CPM foi desenvolvido inicialmente como um sistema de planejamento, programao e controle de TEMPOS, dado que os Projetos tem uma caracterstica totalmente diferente de consumir dinheiro, dificultando de certo modo a contabilizao dos gastos nele despendidos, porque tudo est relacionado com a execuo dos trabalhos e o fator durao das atividades, de tal modo que no se consegue usar as mesmas regras, rotinas e planilhas de apropriao das despesas normais de uma empresa ou entidade parecida. Assim, aps alguns anos, outra equipe de especialistas, se debruou sobre a necessidade que de qualquer modo existe, e muito, de se controlar os dispndios de valores financeiros ocorridos num Projeto, e criaram o mtodo PERT/CUSTO, que um conjunto de procedimentos e frmulas matemtico/estatsticas que permitiu da em diante se planejar o oramento do Projeto e medir/registrar a sua execuo, tudo perfeitamente ajustado e relacionado aos conceitos de TEMPO do PERT/CPM. De fato isto era necessrio porquanto o fator CUSTO, o qual advm primeiro da definio dos RECURSOS necessrios a execuo de cada Atividade, pois sem os Recursos no teramos uma unidade para relacionar percentual e proporcionalmente os valores previstos e realizados, ou seja o fator Custo impacta e muito nos TEMPOS, portanto no uma questo meramente de se registrar os gastos ocorridos. Como j lhes dissemos Dirce Quandt de Oliveira 120

Administrao Por Projetos antes, se injetasse mais Recursos e portanto aumentasse os Custos, o Tempo de execuo diminuiria e assim por diante. O objetivo da anlise do processamento de Recursos & Custos, pelo PERT/CUSTO o de que se determine para cada Atividade e para o Caminho Crtico e para o Projeto Total, o chamado CUSTO TIMO DE EXECUO, o qual logicamente est ligado ao Tempo timo do Projeto. Se o Tempo do Projeto for acelerado, vai se aumentar os Custos e acabar se chegando ao Crash-Point (custo superior ao normal), se o Tempo de execuo da Atividade e/ou do Projeto for inverso, ou seja desacelerado, o custo tambm ir se elevando na mesma proporo, o Tempo normal de execuo do Projeto causa tambm um Custo normal. O grfico18 a seguir ajuda a entender a questo. R$ Ca A CUSTOS DIRETOS APROXIMAO LINEAR Cn Cot NO T EMPOS ta tn tot Onde, Ca = custo acelerado, Cn = custo normal, Cot = custo timo, A = acelerado, N = normal, O = timo, ta = tempo acelerado, tn = tempo normal, tot = tempo total. 18 Fonte: livro Planejamento com PERT/CPM de Henrique Hirschfeld, editora Atlas, 7 ed., 1982. Dirce Quandt de Oliveira 121

Administrao Por Projetos APLICAO DE CUSTOS A aplicao do Project para processar as informaes de Custos no tem na operao do sistema a sua dificuldade, o que a nossa experincia informa que Recursos e Custos so duas informaes que o Gerente de Projeto e sua equipe tem que procurar delegar, quanto a obteno e a anlise, porque so informaes tcnicas especficas; assim Recursos e Custos devem ser cuidado pelos Responsveis do Setor Administrativo/Financeiro, os quais tem melhores condies de informar com segurana sobre estes dois casos bem como atualiza-los. Depois de introduzida e conferida a informao no sistema pelo Setor Administrativo/Financeiro, que o GP pode levar essas informaes aos usurios envolvidos na execuo do Projeto diretamente, a eles cabe a utilizao destas informaes para fazer eventuais mudanas no plano, tanto para acelerar ou desacelerar a velocidade do plano ao longo do Tempo, bem como sugerir mudanas na alocao de Recursos, o que impacta nos Custos. Mas a necessidade de que os dados sejam corretssimos a nvel de quantos profissionais esto efetivamente alocados no Projeto, s quem opera a Folha de Pagamento tem os dados corretos, ou quanto custa uma xerox tambm s quem contabiliza as despesas e controla a compra e o consumo dos materiais de escritrio, identicamente para se saber dados sobre compra de equipamentos, aluguel de mquinas, para o Projeto, bem como o valor do rateio do aluguel do escritrio por dia, etc., etc., s o responsvel pelo Setor Administrativo/Financeiro, ou quem de direito no caso de Projetos no executados em firmas ou empresas. No se esquea: CUSTO o fator mais claramente condicionante da V IABILIDADE pr e ps incio do Projeto, sem sabermos o Custo Total do Projeto no h como saber se podemos dar partida a ele. Por isso o seu correto lanamento na Rede PERT no Project(c) crucial e urgente, apenas no h como faze-lo sem antes gerar mais corretamente ainda, as informaes de TEMPOS e de RECURSOS. CONSIDERAES SOBRE CUSTOS Pode-se dizer que a Administrao do Projeto sugere uma comparao com um tringulo, conforme a figura a seguir, porque o controle da Administrao do Projeto alcanado firmemente quando Custos, Datas & Prazos, e Objetivos Tcnicos (o escopo alvo do projeto) esto consistentemente documentados, realisticamente obtidos, e ponderadamente gerenciados. Dirce Quandt de Oliveira 122

Administrao Por Projetos CUSTOS PROGRAMAO DE DATAS & PRAZOS OBJETIVOS TCNICOS O processo do planejamento deve resultar em que a maior parte do Projeto possua um claro e firme sentido de conter dados de Custos, de Programao de Datas & Prazos, e Objetivos Tcnicos, que o objetivo maior do Projeto. A consolidao destes 3 aspectos deve ser obtida com preciso desde o incio. Os objetivos tcnicos do Projeto devem derivar de um claro entendimento advindo de uma correta Anlise da Conceituao do Projeto. Os Custos do Projeto devem ser realistas e a verba disponvel. A Programao de Datas & Prazos deve ser factvel e compatvel com as caractersticas da empresa. Devem ser feitos estudos no envolvidos com as atividades-fim do negcio, harmonizando desempenho tcnico, programao de datas e prazos, e custos, os quais devem ser usados para ajustar os parmetros do projeto, para que eles possam se adaptar s prioridades organizacionais determinantes do Projeto. A realidade e a preciso com que for tratada a determinao destes 3 parmetros (o Tringulo da Administrao) do Projeto, podem encaminhar grandemente para a obteno de sucesso, ou a ocorrncia do fracasso do Projeto. Tentar acelerar a execuo do Projeto, abreviando suas Datas e Prazos, resulta geralmente no aumento de riscos para o Projeto. Se for o caso, tcnicas inovadoras devem ser usadas para conseguir a compresso dos prazos sem criar riscos inaceitveis bem como impacto negativo na qualidade. Sem reduzir o escopo do Projeto, ou sem tentar metodologias radicais de desenvolvimento, o que no recomendvel, a Programao de Datas e Prazos do Projeto pode muitas vezes ser comprimida at no mximo 20%, adotando-se o mtodo do paralelismo das Atividades, e adicionando-se pessoal de forma controlada. Um tpico ambiente de Projeto usualmente envolve presses para adicionar mais escopo, acelerar a execuo, e (contraditoriamente a isso) diminuir os Custos. Todavia, mudanas no escopo do Projeto, e a acelerao da execuo do Projeto, tendem a causar que os Custos sejam afetados prejudicialmente, causando a sua expanso, como se Dirce Quandt de Oliveira 123

Administrao Por Projetos estivssemos num balo que enche sem parar, assim fcil prever o que vai acabar acontecendo. EXEMPLO DE UM PROCESSO INTERATIVO PARA CONTROLAR CUSTOS DESDE O PLANEJAMENTO E DEFINIO DA CONCEITUAO DO PROJETO EN TR AD A ESTIMATIVA DA PROGRAM. DE DATAS & PRAZOS ANLISE DA CONCEITUAO DO PROJETO EQUIPE DE PLANEJ. DO PROJETO DEFINIO DO ESCPO IDENTIFICAR AT IVIDADES ESTIMATIVA DE CUSTOS RECONCILIAR CUSTOS E LIMITAES DE DATAS & PRAZOS RETROALIMENTAO INTERATIVA PARA DEFINIR O ESCPO VIVEL PLANO BSICO REALISTA SA D A A definio do escopo do Projeto comea com o entendimento da conceituao feita pelos usurios e clientes do objetivo do Projeto. A compreenso destes pr-requisitos envolve fazer julgamentos sobre objetivos que se quer alcanar. Muitas vezes esta anlise deve considerar uma viso to ampla e segura que deve envolver aspectos no considerados pelo usurio e pelo dono do Projeto. O Gerente e a Equipe do Projeto deve colaborar para garantir que o resultado do Projeto promova uma real melhoria no dia a dia do usurio, sua vida e seus negcios. Depois que a anlise da conceituao do Projeto resultou na definio do escopo tcnico do Projeto, a definio da Programao de Datas e Prazos, e a definio de Custos, podem Dirce Quandt de Oliveira 124

Administrao Por Projetos ser trabalhadas e refinadas. A programao das datas e prazos do Projeto, e os Custos do Projeto, podem ser estimados sem um grau de certeza muito alto, tanto quanto aquele inerente definio do escopo tcnico, ou seja pode e deve haver um equilbrio entre eles. As estimativas de Prazos e Datas, bem como as de Custos, devero ser reconciliados, e iro requerer definies de dados acerca de tipos de trabalhadores envolvidos, disponibilidades, taxas e porcentagens, sabendo-se quem far o trabalho, de maneira que devero haver definies assumidas pelo pessoal administrativo. Quando os dados sobre estes aspectos de Tempos e Custos estiverem definidos, o dono do Projeto dever referenda-los para que o Plano Bsico Realista seja estabelecido. Muitas vezes estabelecer-se o plano bsico do Projeto um processo interativo envolvendo um nmero sucessivo de aproximaes, antes que o Plano Bsico seja disponibilizado. A primeira verso do plano normalmente resultar num Projeto que ser muito custoso e muito demorado, isso ocorrer se a anlise da conceituao foi bem feita, por incrvel que parea, enquanto que quando tal no ocorre resulta numa viso mais otimista e vivel, porque no considerou todas as variveis e exigncias do projeto, o popular quebra-galho, mesmo que imperceptvel e involuntrio. TCNICAS PRTICAS PARA GERENCIAR CUSTOS E O FLUXODE-CAIXA Quando definindo e alocando Custos aos Recursos e Atividades, pode-se determinar como eles sero acumulados. Se o fluxo-de-caixa no Projeto um fator crtico (e via de regra o !), podese querer alterar a maneira como os Custos so acumulados em Atividades individuais, para garantir que os Custos de uma Atividade ocorrem quando h caixa para paga-los. Exceto pelos Custos de Recursos que so utilizados uma vez e pagos uma vez, o qual sempre acumulado no incio da Atividade, o padro do MS-Project lanar os Custos pelo mtodo Pr-Rata (19), assim a acumulao dos Custos baseada numa porcentagem da execuo e completao da Atividade e distribudo ao longo da sua Durao. De qualquer modo, pode-se tambm: Acumular o Custo de uma Atividade desde quando ele se inicia, mesmo que se tenha de pagar um valor de total-geral antes que o trabalho se inicie Acumular o Custo de uma Atividade at quando ela termina, mesmo que o valor for pago antes do trabalho ser terminado 19 Verbete: Pro Rata [Lat., 'em proporo'.] - 1. Pagando ou recebendo cada um a parte que lhe toca num rateio. - Adj. - 2.Proporcional: - Adv. - 3.De forma proporcional (diz-se de diviso ou rateio) - Fonte: Dicionrio Aurlio Eletrnico Verso 3.0. Pro Rata = rateio. Que proporcional a alguma coisa. Em geral, relaciona-se distribuio de um valor em base eqitativa (Fonte: Dicionrio Michaelis Eletrnico Verso 4). Dirce Quandt de Oliveira 125

Administrao Por Projetos V oc pode usar o MS-Project para monitorar o fluxo-de-caixa do Projeto. Assim que for montada a programao de datas e prazos do Projeto, pode-se elaborar cenrios do tipo what-if...20 para analisar o Projeto, ajustando Recursos, e ento, revisando o efeito das alteraes nos Custos e na sua programao de datas e prazos. Pode-se determinar quanto custar para terminar uma Atividade. Conseguindo saber os custos aproximados para certas Atividades, ajudar a elaborar um registro histrico dos custos ocorridos, o qual poder ser usado para se fazer melhores estimativas de Custos nos futuros Projetos. O Custo de completar cada Atividade inclui o Custo de qualquer Recurso trabalhando numa Atividade e quaisquer despesas adicionais, tais como despesas de material, valores de servios, empreitas e outras despesas fixas. Manter o controle e o registro destes Custos no MS-Project ajuda na Administrao do Projeto de vrios modos: Se, entra-se com as informaes do Custo Inicial para os Recursos e Atividades, j no incio do projeto, pode-se predizer, individualmente, o Custo Total, das Atividades, Recursos, Fases do Projeto, e o Projeto inteiro. Se, entram-se os Custos atualizados assim que as Atividades forem sendo terminadas, pode-se gerenciar as Atividades e os Recursos necessrios para completar o Projeto no Prazo e no Oramento. Quando os Custos globais do Projeto esto excedendo o Oramento Previsto, h diversas abordagens corretivas para reduzi-lo e gerenciar melhor o fluxo-de-caixa. Isso pode ser feito, por exemplo, atravs de: Substituio de Recursos de alto Custo por outros menos dispendiosos Reprogramar as Duraes e as interelaes das Atividades, de modo a reprogramar a alocao dos Recursos e assim diminuir o Custo Reduzir o escopo do Projeto ou das Atividades individualmente, tornando-os menos ambiciosos e assim menos caros Dependendo do valor que seja necessrio reduzir, pode-se usar uma combinao de tcnicas estratgicas para reduzir custos. Por exemplo, para manter o equilbrio do oramento do Projeto, pode-se por exemplo, reduzir a quantidade de Recursos alocados para cada Atividade, reduzir o montante da carga de trabalho em outras Atividades, e combinar tudo isso com o alvio do impacto de Custo de algumas Atividades, combinando sua execuo com outras, incorporando duas atividades ou mais em uma. Se o Custo do Projeto mais importante do que outras metas, pode-se tambm reduzir o escopo do projeto eliminando-se Atividades ou reduzindo a carga de trabalho em vrias Atividades. 20 NA = esta expresso inglesa indica a tcnica da montagem de simulaoes e alternativas de ao, diferentes entre s, visando uma tomada de deciso antecipada a um/uns acontecimento/s futuro/s. Dirce Quandt de Oliveira 126

Administrao Por Projetos OBS.: Uma anlise realista e rigorosa, reconciliando as estimativas de Datas & Prazos, de Recursos, e de Custos necessria para se estabelecer um Plano Bsico Realista que contenha um mapa prtico que leve ao sucesso do Projeto. Dirce Quandt de Oliveira 127

Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 128

Administrao Por Projetos 6. VERSES ANTERIORES A 98 EXEMPLO DE USO PRTICO DOS

explanao sobre o exemplo a seguir no vai modo a atender aos que pouco ou muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e profissionais, e assim ir esmiuando os muitos, variados, e complexos recursos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, at a segurana de, com apoio do manual que aps se clicar no cone do software, aparecer a caixa de dilogo Welcome, a qual lhe d 4 alternativas, entre elas, uma que voc deve repetir pelo menos por 2 vezes, a Quick Preview. J a opo Up and Running Tutorial voc deve usar com este livro na mo, de modo a aplicar como exemplo, a rede PERT que se segue. V amos aplicar uma adaptao expandida do exemplo j exposto, da Produo da TeleAula (veja a Relao das Atividades e seus Dados Bsicos no tem TESTE REAL, aps o 9 passo a seguir). Iniciando: estando na Caixa de Dilogo do Welcome, clique na opo Up And Running e voc poder entrar os dados que j possui, com o apoio valioso dos Cue-Cards; passoa-passo, atravs desta seleo, voc poder digitar os dados do seu projeto. H 9 operaes principais para se montar o seu projeto no sistema, todas, e mais outras, disponveis pelo caminho do Up And Running. So elas: O 1 : Entrar os Dados Bsicos do Projeto 129 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos Clique em FILE na Barra de Menus, depois clique no comando SUMMARY INFO (propriedades), e aparece uma caixa de dilogo com duas fichas: DOCUMENT e PROJECT. Na DOCUMENT entre com o Nome do Projeto, o Assunto, o Autor, Companhia (sua empresa ou o cliente), Gerente do Projeto, Palavras-Chave e Comentrios. Na PROJECT entre com a indispensvel DATA DE INCIO DO PROJETO e, se for o caso de a DATA DE FIM DO PROJETO ser uma data pr-fixada, entre com ela tambm, (mas lembre-se o regular se deixar sempre o software calcul-la automaticamente, para voc ver folgas ou atrasos e administr-los). Depois entre a DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode ser a data de hoje (a data do sistema), ou uma data anterior ou posterior; na verdade o certo se usar a data em que se fez a coleta de dados para atualizao, neste caso o padro: Current Date = Data dos Dados. Nas vezes posteriores podese consultar tambm a opo do boto ESTATSTICA que mostra dados gerais importantes do projeto. 2 : Entrar as Atividades importante notar que o padro do MSGantt (21), por ser a de mais abrangente visualizao do projeto, por isso mesmo, para se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja mais clara quanto as dependncias e interrelaes das atividades). Caso o grfico no esteja visvel, clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus, e depois no comando GANTT CHART (grfico de gantt), para digitar os dados das atividades. Observe que na tela do GANTT CHART voc tem 2 colunas principais; a da esquerda com os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela voc v 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das atividades, que alm de N, Nome e Durao da Atividade, voc ver: Data de Incio, Data de Fim, N Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na Barra de Rolagem da direita voc ver o avano ou recuo da escala de tempo do Grfico de Gantt. V oltando ao preenchimento: digite cada atividade que voc levantou previamente, informe o nome, a durao mais provvel, o n da predecessora, e o restante pode deixar em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com

3: Organizar as Atividades Com a Sumarizao 21 O Grfico de Gantt no MS-Project tem uma vantagem, ele gera um Cronograma de Barras com as dependncias entre elas, de modo que se pode ver para onde vai cada atividade e de onde ela vem, ou seja: as predecessoras e as sucessoras de cada atividade, atravs de flechas indicativas de fcil visualizao. Dirce Quandt de Oliveira 130

Administrao Por Projetos Um recurso muito gil e flexvel do MSatividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe d a liberdade de nivelar seu PERT/CPM num nvel mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo descer o nvel dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operao muito simples: Basta que voc entre a atividade-me e em seguida todas as atividades-filhas; depois s posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no boto com a flecha para a direita na Barra de Ferramentas (ou o boto com a flecha para a esquerda para desmarcar a seleo de uma atividade como sub-atividade). S isso! As duraes de cada sub-atividade, bem como os seus custos, sero sumarizados na atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu smbolo no Grfico de Gantt diferente. Mas tudo automtico. Mais tarde quando voc for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, voc ver que as sub-atividades aparecem soltas, mas embaixo da atividade principal, o que deixa tudo muito claro. 4 : Programando o Tempo das Atividades e Sub-atividades, Encadeando-as Para voc estabelecer as dependncias entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relao entre as Atividades, caracterstica bsica do PERT/CPM, use o boto com os 2 elos da corrente entrelaados, na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no comando LINK TASKS, isto, claro, com a Atividade j escolhida e marcada, com a seguinte indicao: para voc marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1 e depois aperte a tecla F (CTRL) e v clicando. Nota: o tipo de ligao padro tipo FS (Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina que comea a sucessora. 5 : Criando Uma Lista de Recursos Para alocar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, marque a Atividade desejada, e clique no menu INSERT na Barra de Menus, depois no comando RESOURCE ASSIGNMENTS (alocao de recursos), que provoca o surgimento de uma Caixa de Dilogo bastante amigvel, como alis todo o MSquantidades de Recursos por Atividade. Lembre-se: no caso de Sub-atividades, no entre Recursos na Atividade Sumarizada, apenas nas suas Sub-Atividades! Dirce Quandt de Oliveira 131

Administrao Por Projetos V oc tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu TOOLS da Barra de Menus, mas esta uma opo mais elaborada, que deve ficar para mais tarde. 6 : Examinando o Projeto no PROJECT lternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente imprimir relatrios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de SALV AR, voc ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo est correto. A primeira viso pelo prprio GANTT CHART que j dever estar visvel; examine-o detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correo e sua lgica. Clique em V IEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando ENTIRE PROJECT (projeto inteiro) para ter uma viso mais circunstancial. Confira agora os dados bsicos do projeto; clique no menu FILE (arquivo) e no comando SUMMARY INFO (propriedades) para ver a Ficha completa e as Estatsticas. Clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus, a pode-se ver primeiro o Calendrio do Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT CHART para ver o Cronograma em ZOOM TO, seguido do clique em ENTIRE PROJECT para ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocao das atividades no desenho estejam ilgicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT NOW... para ele arrumar tudo sozinho. Este menu V IEW ainda permite ver: GRFICO DE RECURSOS, FOLHA DE RECURSOS e UTILIZAO DE RECURSOS, atravs dos comandos deste menu, voc pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e mais: as timas opes do comando MORE V IEWS, que abre um ampla gama de MAIS TELAS atravs de uma Caixa de Dilogo prpria. Clique no menu INSERT na Barra de Menus, clique ento ou no comando TASK INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de examinar cada atividade em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes ela ainda permite a navegao atrs e adiante no arquivo de atividades. 7 : Salvando o Arquivo do Projeto Dirce Quandt de Oliveira 132

Administrao Por Projetos Nesta etapa voc j criou o seu Projeto no MSno tempo (SCHEDULE), j organizou atividades com sumarizao, j criou o relacionamento entre as atividades e, j designou recursos. Logo o prximo passo ser Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando SAV E AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extenso padro MPP, para ela poder ser identificada por -se que o sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta (ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ. 8 : Imprimindo a sua Programao de Datas & Prazos V oc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar o contedo da tela use basicamente o comando V IEW (exibir) e escolha o que ver e depois mande imprimir especificamente aquela tela. Ou clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS para entrar na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios: OV ERV IEW (V iso Geral) , CURRENT ACTIV ITIES (Progresso das Atividades), COSTS (Custos), ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e, CUSTOM (24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada opo. No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso, atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREV IEW... (V isualizar Impresso), e PRINT (Imprimir). 9 : Atualizando os Dados do Projeto Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino para melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de atualizar seu projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task Information em Insert) e do Projeto (Summary Info [propriedades] em File [arquivo]). Dirce Quandt de Oliveira 133

Administrao Por Projetos Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda OnLine que o MSao contexto; 2. Quando estiver na Janela Principal se voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste o boto INTERROGAO, com a tecla < ?>, da Barra de Ferramentas, at o lugar da dvida, ou tecle + simultaneamente no lugar e no momento em que voc tiver uma dvida; 3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique no boto CUE-CARDS o qual tem um ponto de interrogao sobre uma folha de papel, na Barra de Ferramentas (ou na Barra de Menus opte por HELP e depois clique no comando CUE-CARDS); 4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique o boto do Gantt Chart Wizard que fica ao lado do boto do Cue-Card, na Barra de Ferramentas; e no geral, para uma orientao ampla, clique no HELP na Barra de Menus, que voc ter acesso ao manual on-line ou pesquisar por palavra-chave. Numa etapa mais familiar, com mais segurana e auto-confiana, explore as alternativas constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras pois no caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...). Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o V isual-Basic no seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras alternativas. Outra vantagem do MSda suite MS-POWER-ACCESS no uso integrado destes softwares da mesma famlia, como nas transferncias de dados e objetos. Dirce Quandt de Oliveira 134

Administrao Por Projetos TESTE REAL DO PROJETO TELE-AULAS Finalmente, para que voc faa agora o seu teste real, temos a seguir uma relao de todos os dados necessrios para voc montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na pratica todos as opes citadas at agora e descobrir mais ainda por sua prpria capacidade, curiosidade e perspiccia. ELABORAO DA RELAO DAS ATIVIDADES E SEUS DADOS BSICOS Os eventos e atividades abaixo so fictcios e no correspondem a uma situao real. Nome do Projeto : TELE-AULAS N Ativ., Descrio, Durao, Ativ. Predecessora(s) ------------------------------------------------------------------------------------01 Direo da emissora aprova projeto Tele-aulas; 1d; nenhuma 02 Professor elabora/entrega texto bsico c/ 5 aulas; 5d ; 01 03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02 04 Produtor planeja produo; 2d ; 01 05 Reunio preliminar da equipe de produo; 4h ; 02 e 04 06 Reunio de reviso do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05 07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06 08 Edio preliminar do texto do script; 1d ; 07 09 Assistente de prod. elabora storyboard.; 2d ; 08 10 Editorao eletrnica preliminar; 3d ; 09 11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07 12 Programador de edit. eletr. elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11 13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunio final com equipe para definir roteiro final; 4h ; 12 14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produo; 1d ; 13 15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14 16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15 17 Edio final dos textos; 1d ; 13 18 Diretor faz reviso final dos textos; 1d ; 17 19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18 20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13 21 Cenografia; 4d ; 14 22 Guarda-Roupa; 4d ; 14 23 Contra-Regra; 4d ; 14 24 Editorao Eletrnica Definitiva; 2d ; 13 25 Pr-Edio Geral; 6h ; 20 e 24 Dirce Quandt de Oliveira 135

Administrao Por Projetos 26 27 28 29 30 31 Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25 Aprovao do Produtor p/ Gravao; 2h ; 26 Gravao em estdio; 5d ; 27 Locaes externas ; 3d ; 27 Editor faz edio geral; 2d ; 28 e 29 Copiagem; 4h ; 16 e 30 INTRODUO DOS DADOS DO PROJETO TELEAULAS NO MS-PROJECT - VERSES 4 A 95 estar instalado no Grupo da suite MS-

Iniciando o uso do sistema, a primeira tela identifica o MSDirce Quandt de Oliveira 136

Administrao Por Projetos Em seguida surge a tela do Welcome, que voc deve manter ativada para aparecer sempre no incio, at que tenha ampla segurana de usar o aplicativo; Agora temos a tela padro de trabalho, o Grfico de Gantt, circundado: pela Barra de Menus e Barra de Ferramentas em cima; a coluna com o nmero das atividades esquerda, e as Barras de Rolagem, direita e embaixo. Dirce Quandt de Oliveira 137

Administrao Por Projetos Pela ordem natural, primeiro vamos identificar o Projeto: clicando no menu FILE e depois no comando SUMMARY INFO (propriedades), e a preencher a Caixa de Dilogo a seguir: Aps identificado o Projeto (seu nome s aparecer na Barra de Ttulo aps ser Salvo) voc ento poder entrar os dados das Atividades; isso como j dissemos, pode ser digitado diretamente na tela do Grfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e depois no comando TASK INFORMATION. Dirce Quandt de Oliveira 138

Administrao Por Projetos Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma certa atividade depende), pode ser usado o mtodo de marcar ou selecionar as atividades que sero ligadas e depois clicar no Boto Link Tasks (vide figura abaixo), ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das atividades, e na coluna Predecessors digitar o nmero das Atividades Predecessoras, separados por um sinal de ponto e vrgula. Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, De Fim Para Incio, ento voc dever fazer uso da Caixa de Dilogo do comando TASK INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG voc pode indicar o Tipo e a Faixa da Dirce Quandt de Oliveira 139

Administrao Por Projetos Interrelao. No esquea de selecionar (vide CUT no Glossrio) antes a atividade para que a Caixa abra na Atividade desejada. Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Dilogo acima, que definimos os parmetros do interrelacionamento da atividade. O tipo (TYPE) pode ser de 4 padres, como j demonstra a tela a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 140

Administrao Por Projetos O LAG (valor de amarrao/encadeamento) entre as atividades em questo, pode ser na unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso, como horas ou dias, ou, pode ser tambm em % (porcentagem), o que facilita, na medida em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e, acompanha seu progresso e atualizao. Exemplo: 20% de lag, para 50 dias de durao, sempre ser proporcional, mesmo que a durao aumente para 120 dias. Mas no s isso, importante que voc atente para as dicas expostas a seguir. Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades pode no representar corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, voc pode querer iniciar uma atividade aps o incio da sua atividade predecessora, mas antes que sua atividade predecessora termine. Ou, voc pode querer atrasar a data de incio de uma atividade sucessora para mais tarde que o trmino de sua atividade predecessora. V oc pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG TIME. Com o tempo do LEAD, voc pode programar uma sobreposio entre duas atividades, de modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um LAG, voc pode postergar o incio de uma atividade sucessora. Dirce Quandt de Oliveira 141

Administrao Por Projetos V oc pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da durao ou como uma porcentagem da durao, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que voc possa pintar o mural, voc pode especificar um LAG de um dia entre o trmino da atividade Pintar Parede e o incio da atividade Pintar o Logotipo da Loja. Ou, se o eletricista pode iniciar a instalar a fiao das luminrias aps metade do forro estar instalado, voc pode especificar que a atividade Instalao das Luminrias pode iniciar quando a atividade Colocao da Laje e Forro estiver 50% completada, independente da durao da atividade predecessora. Conselho Importante! Aps voc entrar as atividades e designar suas inter-relaes, ento analise a sua programao de datas e procure por casos onde voc pode aplicar um LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, voc pode tornar o seu planejamento de tempo mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a durao total do projeto, tanto do tempo, como por decorrncia do consumo de recursos e, assim diminuir o custo total do projeto! Agora, para ficar mais claro a diferena entre LAG e LEAD, atente para a explicao resumida constante do Glossrio. H mais um recurso muito til para a maximizao da funo planejamento do NE; este recurso, junto com o LAG e o LEAD, excelente para o refinamento da programao de sua rede Pert/CPM. Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS na Barra de Menus, depois clique no comando OUTLINING, onde ento poder optar por: INDENT (definir uma ou mais atividades previamente marcadas como Sumarizadas pela atividade acima dela), ou opte por OUTDENT para desfazer a seleo anterior, e mais SHOW SUBTASKS (V er Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar Subatividades). Por que fazer um OUTLINE (Sumarizao) na programao da sua rede PERT ? Quando voc faz um OUTLINE, sumarizando as atividades na programao do seu projeto, voc o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais fcil de ser gerenciada. Com o OUTLINE voc pode: 1. Agrupar atividades numa estrutura hierrquica, de modo a enxergar como as subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades Sumarizadoras. 2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu projeto. 3. Usar, tanto abordagem top-down (decima-para-baixo = 1 entrar as atividades sumarizadoras), como bottom-up (de-baixo-paracima = 1 entrar as subatividades), para construir a sua programao no tempo, ou seja, a sua Rede PERT. 4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um viso mais concisa do plano, da Rede PERT e do Grfico de Gantt. Dirce Quandt de Oliveira 142

Administrao Por Projetos 5. Criar Relatrios que incluam s atividades sumarizadoras, ou s subatividades, ou ambas. 6. Exibir seu projeto usando um sistema de numerao de atividades chamado WBS - Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho). Usando mais este recurso do MSpresenta/oferece, voc pode agrupar at 10 nveis de atividades na sua lista de atividades. V oc move uma atividade para um nvel mais baixo pela endentao ou rebaixamento. V oc pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade diretamente abaixo dela (na lista do Grfico de Gantt) pela ordem de n ou codigo de atividade (Task ID) atravs do boto DEMOTING (rebaixamento) na Barra de Ferramentas. V oc pode mover uma atividade para um nvel mais alto, desfazendo a endentao/rebaixamento, atravs do boto OUTDENT (desendentar) na Barra de Ferramentas. V eja a seguir os botes da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE. A maior vantagem do recurso do OUTLINE, a de voc poder organizar o seu projeto na medida em que voc entra as suas atividades; voc pode usar o OUTLINE para organizar melhor a sua programao do tempo (representada pelo Grfico de Gantt e a Rede PERT) ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, voc pode esperar at que sejam entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE permitir ampliar o nvel de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nvel mais alto. Dirce Quandt de Oliveira 143

Administrao Por Projetos Quando voc faz o OUTLINE da programao do tempo (o schedule), do seu projeto, voc simplifica a organizao, de modo que a gerao da sua Rede PERT fica mais fcil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessrios replanejamentos ao longo do tempo. V oc pode criar at 10 subatividades dentro de cada atividade, com o recurso do processo do OUTLINE. Lembre-se que a durao, custos e outros dados, DA ATIV IDADE, sero a soma dos mesmos dados DAS SUBATIV IDADES. No se esquea, que na Rede PERT/CPM, as Atividades Sumarizadoras aparecero normalmente, ligadas as suas Predecessoras e Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecero soltas logo abaixo das suas respectivas Atividades Sumarizadoras, qual esto vinculadas. O ltimo grande recurso que o MSmeticulosamente as atividades da sua Rede PERT, o recurso de programar a atividade para uma data especfica, usando a Restrio de Datas (CONSTRAIN TASK). Para aplicar a Restrio de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na tela do Grfico de Gantt, e depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir), seguido do comando TASK INFORMATION...Shift+F2 e a surge a Ficha de Informaes Adicionais da Atividade, onde voc deve clicar no comando ADV ANCED (Informaes Avanadas). Com ela voc pode escolher uma data especfica, pr-definida, para controlar o incio ou o trmino de uma atividade (desde que voc esteja seguro de que a atividade precise iniciar ou terminar nesta data). Isto poder criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um balo de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepe ao efeito de interrelacionamento das atividades. Como regra geral voc deve deixar o MSdeterminar a data de incio ou de trmino, baseado nos interrelacionamentos que voc mesmo designou para as atividades. Por outro lado, se voc mover uma atividade, arrastandoa com o mouse no Grfico de Gantt, o MSseguir explicadas). Como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar numa data o mais cedo possvel, ou seja o padro o cdigo ASAP (As Soon As Possible). H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MS(As Soon As Possible), dispara o incio da atividade o mais cedo possvel, baseado nos outros interrelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. ALAP = (As Late As Possible), dispara o incio da atividade o mais tarde possvel, baseado nas outras interrelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. Dirce Quandt de Oliveira 144

Administrao Por Projetos SNET = (Start No Earlier Than), no inicia a atividade antes da data especificada. Inicia a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET. SNLT = (Start No Later Than), no inicia a atividade aps a data especificada. Inicia a atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar por volta de uma data especificada. MSO = (Must Start On), inicia a atividade na data especificada. Use-a quando voc precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data. FNET = (Finish No Earlier Than), no termina a atividade antes da data especificada. Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data especificada ou aps a data informada inicialmente. FNLT = (Finish No Later Than), no termina a atividade aps a data especificada. O mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada. MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Use quando voc precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data. As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do MScom sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas conflitar com um interrelacionamento de uma atividade, a Restrio superestima este interrelacionamento. Porisso as opes SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem e devem ser usadas, mas com o usurio entendendo e controlando as repercusses que acarretaro nos clculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso benfico a administrao do projeto. Para reverter as Restries voc deve de tempos em tempos verificar se as restries que voc fez so necessrias. Para isso, estando com o Grfico de Gantt na tela, escolha o comando TABLE no Menu V IEW (exibir) e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de Dilogo TABLES, selecione o comando Constraint Dates e depois clique no boto Apply. O MSGantt para listar as restries de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as restries de datas continuam vlidas. Dirce Quandt de Oliveira 145

Administrao Por Projetos Lembre-se que o LAG, o LEAD, o OUTLINE, e a RESTRIO DE DATAS, so facilidades que o sistema lhe d para flexibilizar e aperfeioar o seu planejamento de Tempos, Recursos e Custos. Use-os adequadamente, conforme as instrues que foram dadas aqui, mas no as use sem antes fazer testes em redes experimentais, pois mesmo o usurio de Redes PERT/CPM vista da capacidade e complexidade dessas opes aqui citadas, as quais so consideradas avanadas. E como o timo inimigo do bom no se arrisque a se perder no planejamento e no controle por usar inadequadamente estas opes, que so excelentes quando se tem um bom domnio do sistema. Muito bem, agora que, basicamente, j entramos com a nossa Rede Pert/CPM, ento vamos salv-la num arquivo, para no perdermos nada e podermos depois fazer os ajustes e alteraes que se faam necessrias. Clique no menu FILE e depois no -se um nome relacionado com o nome do Projeto, seguido da extenso-padro .MPP). Aceite a sugesto do Wizard, de gravar com BaseLine, como j dissemos antes. Ateno No esquea de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos, uma Pasta (ou Sub-Diretrio) para arquivar os seus Projetos, pois assim ficar mais fcil gravar Back-Ups, copias de segurana, posteriormente. Dirce Quandt de Oliveira 146

Administrao Por Projetos Com todas estas providncias, a hora de examinar a Rede Pert/CPM; para isso clique no menu V IEW (exibir) e depois no comando PERT CHART. e voc ter a Rede em 100% da sua viso, caso voc deseje aumentar ou reduzir esta aproximao, clique em V IEW (exibir) e depois em ZOOM, assim voc ter uma Caixa de Dilogo para isso. As atividades com o permetro desenhado em vermelho, indicam o CC-Caminho Crtico. Dirce Quandt de Oliveira 147

Administrao Por Projetos Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou clicando em V IEW (exibir) e depois em REPORTS, e a usando a Caixa de Dilogo abaixo, a qual requer um duplo clique para cada opo: Por fim no se esquea de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente atualizado, o usual fazer uma reviso semanal, para isso use o menu TOOLS (Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando), e dentro destes, dois comandos bsicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto). Dirce Quandt de Oliveira 148

Administrao Por Projetos Para visualizar o Grfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em V IEW (exibir) e depois clique em GANTT CHART. Use as Barras de Rolagem para avanar e retroceder no tempo, que est definido na barra superior, dividido em meses, semanas e dias. OBS.: Para aumentar ou diminuir a escala do Grfico de Gantt na tela, ou da Rede PERT, clique nos botes ZOOM IN (ampliar viso) e ZOOM OUT (reduzir viso) na Barra de Ferramentas, os quais tem a forma de uma lupa. ANLISE, AVALIAO PLANEJAMENTO E ALTERAO DO Agora que voc entrou com os dados e montou sua Rede PERT preliminar, s nos resta acrescentar algumas poucas sugestes a mais, para que voc comece realmente a gerenciar o o projeto, ou seja, os tempos, recursos e custos envolvidos na execuo do plano para se alcanar um determinado objetivo. No seu trabalho fazer consideraes sobre o objetivo do administrao do planejamento. Assim sua meta cumprir o plano no menor prazo, com os menores custos, que adviro do menor e melhor uso dos recursos. Dirce Quandt de Oliveira 149

Administrao Por Projetos Portanto, montada a Rede PERT faa diversas avaliaes e altere o que acha necessrio para maximizar a eficcia do plano, procure nesta hora enxergar quais atividades podem ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interrelacionamentos podem ser feitos com o LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIO e o MILESTONE. Procure tornar a Rede menos detalhada para no ficar confusa, mas use a SUMARIZAO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta ocasio use o WBS, criando uma codificao para suas atividades e subatividades, lembre-se que o cdigo WBS permite at 16 caracteres, onde facilmente voc pode identificar dados importantes como N da Atividade, N da Subatividade, Responsvel e N EDT ou EDP (este n EDT ou EDP, independente do WBS, permitir que voc classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usurios junto a Rede PERT e o Grfico de Gantt, uma lista dos cdigos WBS e se voc os criar, os cdigos EDT e EDP, bem como a explicao de cada nome de atividade, os quais provavelmente tero que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrio. Outro recurso para detalhar a Rede PERT usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no uso dos recursos. Tambm permite a classificao via seleo do menu TOOLS na Barra de Menus e depois do comando SORT. O mais importante ser conferir, alterar e ver, as fichas das escolha TASK DETAILS FORM. Esta ficha completa e ainda permite se avanar ou recuar na lista de atividades. Nela voc pode conferir e fazer toda e qualquer incluso/alterao de dados nas atividades. Claro que para ter uma viso melhor para fazer estas avaliaes e reavaliaes, voc deve preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe permitem ter uma viso global mais clara que olhar s na tela do monitor de vdeo. Envolva os usurios e principalmente os Responsveis por cada atividade, imprimindo relatrios especficos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obteno de REPORTS, de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua responsabilidade ou os usurios em geral tambm, principalmente nos escales mais altos, bem como a rea financeira no que tange aos custos do projeto. Entre com os Recursos aps ter revisado e confirmado a programao dos Tempos das atividades. Da mesma forma, s entre os Custos aps ter entrado com os Recursos e revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores Dirce Quandt de Oliveira 150

Administrao Por Projetos resultados. Aps os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, a ento o controle e a avaliao devem ser globais e completos. Se o Calendrio padro do MSse adequar ao seu projeto, ou o mais provvel, voc queira entrar os feriados, horrio de trabalho, etc., ento clique no Menu TOOLS na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE WORKING importante que voc adapte o padro do sistema a cada projeto, para isso clique no Menu TOOLS na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS. Nele voc ter outras opes numa Caixa de Dilogo chamada OPTIONS, a qual tem as seguintes abas: GENERAL (Configurao Geral de Operaes), V IEW (Configurao dos Parmetros de Exibio), EDIT (Configuraes de Edio dos Dados), SPELLING (Configuraes de Correo Ortogrfica, que na verso em ingls do sistema pouco til ns brasileiros), MODULE GENERAL (Especificaes das Opes Gerais para Aplicaes em V B-V isual Basic), MODULE FORMAT (Especificaes de Fontes e Cores para Aplicaes em V BV isual Basic), SCHEDULE (Configuraes dos Clculos de Datas/Tempos), CALCULATION (Especifica com o Sistema far os Clculos do(s) Projeto(s) ), CALENDAR (Especifica Ajustes para o Calendrio do Sistema). H tambm o comando CUSTOMIZE no Menu TOOLS, com os Comandos MENU BARS... , TOOLBARS... e FORMS... nos quais voc pode especificar preferncias que controlam as operaes e a aparncia do MSopes voc pode especfico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus projetos. Dirce Quandt de Oliveira 151

Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 152

Administrao Por Projetos 7. USO PRTICO DO MS-PROJECT 98 O exemplo seguinte, de utilizao prtica, foi elaborado sob ambiente Windows98, includo na Sute Office95, com o Project98, todos desenvolvidos e produzidos pela Microsoft, em microcomputador PC (mas deixemos claro para o leitor que as instrues aqui descritas so compatveis com as requeridas para o uso do Project 4, 4.1 e 95 contidos no Captulo 5, qualquer pequena diferena ser sanada atravs do Help do nosso texto fornecer no um Manual do Usurio pois este a Microsoft j fornece, e sim dar-lhe instrues para trab alhar com qualquer MS-Project como Gerente de Projeto e/ou para exercer eficazmente tarefas de administrao de projetos). A explanao sobre o apenas uma iniciao trivial, de modo a atender aos que pouco ou muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e profissionais, e assim esmiuando os muitos, comandos bsicos aqui expostos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, at a segurana de, com apoio do manual da Microsoft, irem sofisticando sua utilizao. A aparecer a caixa de dilogo Welcome to Microsoft Project (bem-vindo ao MSProject98), a qual lhe d 3 alternativas, entre elas, uma que voc deve repetir pelo menos por 2 a 3 vezes, a Watch a Quick Preview (assista uma prvia rpida). Mas a sua primeira vez no sistema faa-a atravs da opo Navigate With a Map (navegando com um mapa). J a opo Learn While You Work (aprenda enquanto trabalha) voc deve usar com este livro na mo, de modo a aplicar como exemplo, a rede PERT que se segue. V amos aplicar uma adaptao expandida do exemplo j exposto, da Produo da TeleAula (veja a Relao das Atividades e seus Dados Bsicos no item TESTE REAL, aps o 9 passo a seguir). INICIANDO Dirce Quandt de Oliveira 153

Administrao Por Projetos Estando na Caixa de Dilogo do Welcome, clique na opo Learn While You Work, e voc

interrogao) que voc usar para apontar para onde quer que voc tenha dvidas, e e ela faz aparecerem janelinhas com detalhadas instrues para aquele estgio do trabalho no qual voc se encontra; atravs desta seleo, passo-a-passo, voc poder digitar os dados do seu projeto. Saiba que voc ainda conta nesta viagem inicial e sempre, com a assistncia do Assistant CLIPPIT, um simptico clips com olhos piscantes, o qual voc deve logo ao iniciar o uso do Project98, apertar a tecla F1 para ativa-lo, da para frente ele estar pronto a responder qualquer pergunta que voc digite (em ingls), no esquea que tambm pode usar o boto direito do mouse sobre ele. H 9 operaes principais para se montar o seu projeto no sistema, todas e mais outras, com explicaes dadas pela Microsoft disponveis pelo caminho do Learn While You Work (mas se voc no dominar a leitura em ingls no se preocupe, use apenas as 9 etapas a seguir). So elas: 1 : Entrar os Dados Bsicos do Projeto Clique em FILE (arquivo) na Barra de Menus, depois clique no comando PROPERTIES (dados de caractersticas do projeto), e aparece uma caixa de dilogo com 5 abas para abrir as fichas: GENERAL (caractersticas gerais), SUMMARY (propriedades [resumo das caractersticas e situao do projeto]), STATISTICS (estatsticas sobre o projeto), CONTENTS (mais dados tipo estatsticos do projeto) e CUSTOMS (uma forma de voc entrar alguns parmetros personalizados). Preencha as abas GENERAL e CUSTOMS. Na opo GENERAL entre com o Ttulo do Projeto, o Assunto, o Autor, Companhia (sua empresa ou o cliente), Gerente do Projeto, Categoria, Palavras-Chave e Comentrios e Hyperlink. Na opo PROJECT na Barra de Menus seguido de um click em PROJECT INFORMATION, entre com a indispensvel DATA DE INCIO DO PROJETO (start date) ou, se for o caso de a DATA DE FIM DO PROJETO (finish date) ser uma data pr-fixada, entre com ela, (mas lembre-se o regular se deixar sempre o software calcul-la automaticamente a partir da Data de Incio fixada por voc, para voc ver folgas ou atrasos e administr-los). Depois entre a DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode ser a data de hoje (a data do sistema), ou uma data anterior ou posterior; na verdade o mais apropriado se usar a data em que se fez a coleta de dados para atualizao, neste caso o padro: Current Date = Data dos Dados. Nas vezes posteriores pode-se consultar tambm a opo do boto ESTATSTICA que mostra dados gerais importantes do projeto. 154 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos Depois clicando em FORMAT (formatao) na Barra de Menus, seguido de um click em TIMESCALE, (escala de tempo) entre com os dados do seu calendrio para personalizar um para o seu Projeto. 2 : Entrar as Atividades importante notar que o padro do MS-Project98 que a tela usual seja a do Grfico de Gantt (22), por ser a de mais abrangente visualizao do projeto, por isso mesmo, para se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja mais clara quanto as dependncias e interelaes das atividades). Caso o grfico no esteja visvel, clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus, e depois no comando GANTT CHART (grfico de gantt), para digitar os dados das atividades. Observe que na tela do GANTT CHART voc tem 2 colunas principais; a da esquerda com os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela voc v 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das atividades, que alm de N, Nome e Durao da Atividade, voc ver: Data de Incio, Data de Fim, N Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na Barra de Rolagem da direita voc ver o avano ou recuo da escala de tempo do Grfico de Gantt. V oltando ao preenchimento: digite cada atividade que voc levantou previamente, informe: o Nome, a Durao mais provvel, o N da Atividade Predecessora, e o restante pode deixar em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com os recursos e as datas se estas forem fixas, seno deixe que o Project98 calcule para voc. 3 : Organizar as Atividades Com a Sumarizao Um recurso muito gil e flexvel do MS-Project98 que ele trabalha com Atividades e Subatividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe d a liberdade de nivelar seu PERT/CPM num nvel mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo descer o nvel dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operao muito simples: Basta que voc entre a atividade-me e em seguida todas as atividades-filhas; depois s posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no boto com a flecha para a direita na Barra de Ferramentas (ou o boto com a flecha para a esquerda para desmarcar a seleo de uma atividade como sub-atividade). S isso! 22 O Grfico de Gantt no MS-Project(c)98 tem uma vantagem, ele gera um Cronograma de Barras com as dependncias entre elas, de modo que se pode ver para onde vai cada atividade e de onde ela vem, ou seja: as predecessoras e as sucessoras de cada atividade, atravs de flechas indicativas de fcil visualizao. Dirce Quandt de Oliveira 155

Administrao Por Projetos As duraes de cada sub-atividade, bem como os seus custos, sero sumarizados na atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu smbolo no Grfico de Gantt diferente. Mas tudo automtico. Mais tarde quando voc for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, voc ver que as sub-atividades aparecem soltas, mas embaixo da atividade principal, o que deixa tudo muito claro. 4 : Programando o Tempo das Atividades e Sub-atividades, Encadeando-as Para voc estabelecer as dependncias entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relao entre as Atividades, caracterstica bsica do PERT/CPM, use o boto com os 2 entrelaados elos da corrente, na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no comando LINK TASKS, isto, claro, com a Atividade j escolhida e marcada, com a seguinte indicao: para voc marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1 e depois aperte a tecla (CTRL) e v clicando. Nota: o tipo de ligao padro tipo FS (Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina que comea a sucessora. 5 : Criando Uma Lista de Recursos Para designar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, a maneira masi direta no prprio modo do GANTT GRAPH na opo V IEW (exibir) na Barra de Menus, trata-se da ltima coluna de dados a direita, antes da escala de tempo. Mas os Recursos podem ser entrados e alterados tambm clicando em V IEW (exibir) na Barra de Menus, seguido de um click em RESOURCE, a novamente na Barra de Menus clique em PROJECT seguido de um click em RESOURCE INFORMATION, que provoca o surgimento de uma Caixa de Dilogo bastante amigvel, como alis todo o MSProject98 o , para que voc crie os nomes e quantidades de Recursos por Atividade. V ale a pena aproveitar para lhe avisar que nesta mesma ficha acima que voc pode entrar com os dados de CUSTOS bem como entrar com os Feriados no seu calendrio (os dias no trabalhados ou non-working days). Dirce Quandt de Oliveira 156

Administrao Por Projetos Depois que voc tiver definido os seus Recursos na ficha acima, ento entre com os Recursos para cada Atividade especificamente, primeiro clicando em V IEW (exibir), depois escolhendo GANTT CHART, a posicione o cursor sobre uma Atividade, ento clique em PROJECT e depois em TASK INFORMATION, l voc pode entrar com os dados dos Recursos (ou altera-los) bem como outras informaes importantes as quais vamos tratar mais adiante. Lembre-se: no caso de Subatividades, no entre Recursos na Atividade Sumarizada, apenas nas suas SubAtividades! V oc tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu TOOLS da Barra de Menus, mas esta uma opo mais elaborada, que deve ficar para mais tarde. 6 : Examinando o Projeto no Project98 O Project98 lhe oferece vrias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente imprimir relatrios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de SALV AR, voc ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo est correto. A primeira viso pelo prprio GANTT CHART que j dever estar visvel; examine-o detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correo e sua lgica. Clique em FORMAT na Barra de Menus e depois no comando GANTTCHARTWIZARD para criar uma viso mais circunstancial e pessoal. Confira agora os dados bsicos do projeto; clique no menu FILE e no comando PROPERTIES, depois clique em PROJECT seguido de PROJECT INFORMATION, para ver a Ficha completa e as Estatsticas. Clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus, a pode-se ver primeiro o Calendrio do Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT CHART para ver o Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede PERT/CPM clique para ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocao das atividades no desenho estejam ilgicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT para definir parmetros para o desenho da Rede PERT, e tambm em LAYOUT NOW... para ele arrumar tudo sozinho. Este menu V IEW (exibir) ainda permite ver: GRFICO DE RECURSOS, FOLHA DE RECURSOS e UTILIZAO DE RECURSOS, atravs dos comandos deste menu, voc pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e mais: as timas opes do comando MORE V IEWS (mais telas), que abre um ampla gama de MAIS FORMAS DE EXAME atravs de uma Caixa de Dilogo prpria. Dirce Quandt de Oliveira 157

Administrao Por Projetos Estando com a coluna drop-down da opo V IEW (exibir) abaixada, escolha uma das 5 primeiras opes (Calendar, Gantt Chart, PERT Chart, Task Usage e Tracking Gantt) e ento clique no menu PROJECT na Barra de Menus, clique ento ou no comando TASK INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de examinar cada atividade em todos os seus detalhes, bem como a entrada de dados sobre Recursos usados pela Atividade, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes ela ainda permite a navegao atrs e adiante no arquivo de atividades. Estando em qualquer uma das 5 telas de Atividades, experimente clicar com o boto direito do mouse apontado para a tela, para ter vrias opes de trabalhar as Atividades. Se estiver com a coluna drop-down da opo V IEW (exibir) abaixada, voc escolher a 7, ou a 8 ou a 9 opo, referentes a Recursos, ento poder clicar no menu PROJECT na Barra de Menus, e clique ento, ou no comando RESOURCE INFORMATION, ou no RESOURCE NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de examinar cada Recurso em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes. No deixe de tambm usar as 8 alternativas de manipulao de Recursos e Custos que clicar com o boto direito do mouse causa quando voc est com qualquer das 3 telas de Recursos disponveis em V IEW (exibir). 7 : Salvando o Arquivo do Projeto Nesta etapa voc j criou o seu Projeto no MS-Project98, pois j entrou com a programao no tempo (SCHEDULE), j organizou Atividades com Sumarizao, j criou o relacionamento entre as atividades e, j designou Recursos. Logo o prximo passo ser Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando SAV E AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extenso padro MPP, para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft, e recorde-se que o sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta (ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ. 8 : Imprimindo a sua Programao de Datas & Prazos V oc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar o contedo da tela use basicamente o comando V IEW (exibir) e escolha o que ver e depois mande imprimir especificamente aquela tela. Dirce Quandt de Oliveira 158

Administrao Por Projetos Ou clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS para entrar na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios: OV ERV IEW (V iso Geral) , CURRENT ACTIV ITIES (Progresso das Atividades), COSTS (Custos), ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e, CUSTOM (24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada opo. No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso, atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREV IEW... (V isualizar Impresso), e PRINT (Imprimir). 9 : Atualizando os Dados do Projeto Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino, em SAV E BASELINE, para melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de atualizar seu projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task Information em Insert) e do Projeto (Properties em File e Project Information em Project). COMO OBTER PROJECT98 AJUDA DURANTE O USO DO Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda OnLine que o MSProject98 oferece: 1. Quando estiver numa Caixa de Dilogo, use o boto HELP, ele sensvel ao contexto; 2. Quando estiver na Janela Principal se voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste o boto (boto flecha-para-esquerda c/ ponto de interrogao), na Barra de Ferramentas, ou no drop-down da opo HELP na Barra de Menus, ou teclando , a causar a troca da ponta do seu mouse por este smbolo, o qual voc deve apontar na tela, para aonde voc tem alguma dvida, e surge uma janelinha com a explicao. 3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique na opo HELP da Barra de Menus, depois clique em MICROSOFT PROJECT HELP, ou apenas F1 em qualquer lugar que voc estiver, para surgir o simptico CLIPPIT (um clips piscante) que ser o seu ASSISTANT para responder qualquer pergunta; Dirce Quandt de Oliveira 159

Administrao Por Projetos 4. Ou use o completssimo Manual Eletrnico do Project, clicando em HELP na Barra de Menus seguido de um click em CONTENTS AND INDEX voc ter acesso ao manual online ou pesquisar por palavra-chave.; 4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique na opo GANTT CHART WIZARD que fica na coluna drop-down da opo FORMAT da Barra de Menus, ou tambm h um boto especfico na Barra de Ferramentas, que permitir voc personalizar bastante o seu Grfico de Gantt. Dirce Quandt de Oliveira 160

Administrao Por Projetos PREPARANDO O TESTE REAL COM O PROJETO TELE-AULAS Numa etapa mais familiar, com mais segurana e autoconfiana, explore as alternativas constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras, pois no caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...). Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o V isual-Basic no seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras alternativas. Outra vantagem do MS-Project98 operar integrado ao ambiente da suite MSinclue o MSMS-POWERdo MSsoftwares da mesma famlia, como nas transferncias de dados e objetos. Finalmente, para que voc faa agora o seu teste real, temos a seguir uma relao de todos os dados necessrios para voc montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na pratica todos as opes citadas at agora e descobrir mais ainda por sua prpria capacidade, curiosidade e perspiccia. ELABORAO DA RELAO DAS ATIVIDADES E SEUS DADOS BSICOS Oos eventos e atividades abaixo so fictcios e no correspondem a uma situao real. Nome do Projeto : TELE-AULAS Dirce Quandt de Oliveira 161

Administrao Por Projetos N Ativ., Descrio, Durao, Ativ. Predecessora(s) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------01 Direo da emissora aprova projeto Tele-aulas; 1d; nenhuma 02 Professor elabora/entrega texto bsico c/ 5 aulas; 5d ; 01 03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02 04 Produtor planeja produo; 2d ; 01 05 Reunio preliminar da equipe de produo; 4h ; 02 e 04 06 Reunio de reviso do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05 07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06 08 Edio preliminar do texto do script; 1d ; 07 09 Assistente de produo elabora storyboard.; 2d ; 08 10 Editorao eletrnica preliminar; 3d ; 09 11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07 12 Programador de editorao eletrnica elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11 13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunio final com equipe para definir roteiro final; 4h ; 12 14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produo; 1d ; 13 15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14 16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15 17 Edio final dos textos; 1d ; 13 18 Diretor faz reviso final dos textos; 1d ; 17 19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18 20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13 21 Cenografia; 4d ; 14 22 Guarda-Roupa; 4d ; 14 23 Contra-Regra; 4d ; 14 24 Editorao Eletrnica Definitiva; 2d ; 13 25 Pr-Edio Geral; 6h ; 20 e 24 26 Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25 27 Aprovao do Produtor p/ Gravao; 2h ; 26 28 Gravao em estdio; 5d ; 27 29 Locaes externas ; 3d ; 27 30 Editor faz edio geral; 2d ; 28 e 29 31 Copiagem, catalogao e disponibilidade p/ exibio; 3d ; 16 e 30 TESTE REAL COM O PROJECT - VERSO 98 Mesmo que o seu interesse seja apenas na utilizao operacional do Project V erso 98, voc no poder e no dever deixar de ler atentamente o captulo anterior, pois muitas explicaes bsicas conceituais sobre o Project no sero repetidas aqui. Normalmente o seu MS-Project98 estar instalado no Grupo da Suite MSDirce Quandt de Oliveira 162

Administrao Por Projetos facilitar a convivncia com outros aplicativos da Microsoft. Assim ao iniciar o sistema, a tela que surge a figura a seguir: Faa a sua escolha no WELCOME, procurando deixar sem marcar a frase Dont Display... (no canto inferior esquerdo da janela do Welcome) pois voc poder querer rever alguma dessas utilidades mais tarde, at que tenha ampla segurana de usar o aplicativo. Embora elas tambm possam ser acionadas atravs da opo HELP na Barra de Menus. Por detrs da janela verde-e-amarelo do WELCOME, temos a tela padro de trabalho, o Grfico de Gantt, circundado: pela Barra de Menus acima e a Barra de Ferramentas mais em cima; a coluna com o nmero das atividades esquerda, e as Barras de Rolagem, direita e embaixo. Para visualizar o Grfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em V IEW (exibir) e depois clique em GANTT CHART. Dirce Quandt de Oliveira 163

Administrao Por Projetos Use as Barras de Rolagem para avanar e retroceder no tempo, que est definido na barra superior, dividido em meses, semanas e dias. OBS.: Para aumentar ou diminuir a escala do Grfico de Gantt na tela, ou da Rede PERT, clique em V IEW (exibir) na Barra de Menus seguido de um click em ZOOM, escolha ento entre as opes percentuais de reduo ou a sua definio no campo CUSTOM. E em seguida clique em FILES na Barra de Menus e a seguir em PROPERTIES e preencha a ficha com os dados do Projeto, e depois faa o mesmo clicando em PROJECT na Barra de Menus e depois em PROJECT INFORMATION. Dirce Quandt de Oliveira 164

Administrao Por Projetos Repare na sua tela, que automaticamente o sistema assume que a data de incio do projeto o dia de hoje do sistema, mais tarde voc poder alterar esta data, bastando mudar a data de incio mais cedo da primeira atividade do projeto. Dirce Quandt de Oliveira 165

Administrao Por Projetos Agora salve imediatamente o seu trabalho at aqui, clique em FILES na Barra de Menus e em seguida em SAV E AS... indo depois para a Pasta que voc criou para os seus Projetos gerados no Project98 (ou crie agora pelo EXPLORER). Dirce Quandt de Oliveira 166

Administrao Por Projetos Use o nome de arquivo TV _Aula (a extenso colocada automaticamente), uma cpia deste arquivo segue em anexo a este livro, gravado em diskette, para a sua utilizao (modificaes, etc.). Dirce Quandt de Oliveira 167

Administrao Por Projetos Aps ser identificado o Projeto (seu nome s aparecer na Barra de Ttulo aps ser Salvo) voc ento poder entrar os dados das Atividades; isso como j dissemos, pode ser digitado diretamente na tela do Grfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e depois no comando TASK INFORMATION. Ou tambm clicando-se com o boto direito do mouse sobre uma tela de Atividades, como o GANTT GRAPH, PERT CHART, etc. Dirce Quandt de Oliveira 168

Administrao Por Projetos V preenchendo o nome das atividades e a sua durao como entrada bsica dos dados do projeto. No nome das atividades aconselhvel no usar acentos, cedilhas, etc., do alfabeto portugus pois o programa em ingls, alm do que mais fcil e rpido digitar sem acentos, etc. Ao entrar com durao em Horas apague a padro (default) que Days entrando com a abreviatura h ou hr. Ao entrar mais do que uma atividade predecessora para uma atividade, separe cada nmero da atividade com o sinal sem espao depois. ; (ponto-e-vrgula) Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma certa atividade depende), pode ser usado o mtodo de marcar ou selecionar as atividades que sero ligadas e depois clicar no Boto Link Tasks (vide figura a seguir), ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das Dirce Quandt de Oliveira 169

Administrao Por Projetos atividades, e na coluna Predecessors digitar o nmero das Atividades Predecessoras, separados por um sinal de vrgula. Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-toStart), ou seja, Do Fim Para o Incio, ento voc dever fazer uso da Caixa de Dilogo do comando TASK INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG voc pode indicar o Tipo e a Faixa da Interelao. No esquea de selecionar (vide CUT no Glossrio) antes a atividade para que a Caixa abra na Atividade desejada. Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Dilogo acima, que definimos os parmetros do interelacionamento da atividade. O tipo (TYPE) pode ser de 4 padres, como j demonstra o quadro a seguir: Muito bem, agora que, basicamente, j entramos com boa parte da nossa Rede PERT/CPM, ento vamos salv-la novamente num arquivo, para no perdermos nada e podermos depois fazer os ajustes e alteraes que se faam necessrias. Faa isso periodicamente a intervalos curtos mesmo que voc tenha um No-Break, no se arrisque, no confie na sorte! Assim sendo clique no menu FILE e depois no coman arquivo (sugere-se um nome relacionado com o nome do Projeto, seguido da extenso-padro .MPP). Aceite a sugesto do Wizard, de gravar com BaseLine, como j dissemos antes, mas com a seguinte ressalva: QUANDO V OC TIV ER CERTEZA DE QUE CHEGOU A UM PLANO ESTV EL, QUE SER CONSIDERADO COMO O SEU PLANO FIRME E CONSISTENTE PARA INICIAR O PROJETO, ENTO GRAV E O BASELINE PLAN PELA LTIMA V EZ E DA EM DIANTE NO ACEITE MAIS A SUGESTO DO WIZARD DE GRAV AR COM BASELINE. No entanto, mais adiante se voc quiser ter um arquivo inermedirio do projeto, ento grave o NTERIM PLAN (plano interino) como j explicamos antes, o nterim-Plan o mesmo que o baseline mas de uma posio mais adiantada do projeto (j em andamento e execuo). Dirce Quandt de Oliveira 170

Administrao Por Projetos No esquea de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos Ateno EXPLORER, uma Pasta (ou Sub-Diretrio) para arquivar os seus Projetos, pois assim ficar mais fcil gravar BackUps, copias de segurana, posteriormente. Em seguida voc deve designar, ou seja, atribuir, os Recursos que devem ser alocados a cada Atividade durante a sua execuo ao longo do tempo. Mas na nossa opinio prtica, interessante voc afastar para a direita a barra separadora do calendrio/cronograma, arrastando-o para a direita at deixar a coluna dos recursos Dirce Quandt de Oliveira 171

Administrao Por Projetos descoberta a vista, de forma a que voc j digite todos os dados das atividades, caso contrrio poder faze-lo mais tarde, mas ter dois trabalhos para a mesma tarefa. Dirce Quandt de Oliveira 172

Administrao Por Projetos Terminada a entrada de todas as atividades, duraes e predecessoras, a rede PERT bsica est montada. Antes de tudo faa mais uma salva para no perder os dados, clique em FILE e em seguida em SAV E e aparecer na tela: Dirce Quandt de Oliveira 173

Administrao Por Projetos Clique OK mesmo sem o Baseline (arquivo do primeiro processamento do seu projeto no Project), pois se trata de um projeto pequeno e de teste, salvo se fosse o contrrio. A seguir examine o seu grfico do GANTT CHART para entender os prazos e as interelaes. No deixe de ler no GLOSSRIO a dica contida no item TABLE. Dirce Quandt de Oliveira 174

Administrao Por Projetos Se desejar visualizar perodos especficos de tempo, ou alterar os intervalos ou outras possibilidades, clique em ZOOM na mesma opo V IEW (exibir) na Barra de menus. E depois, com todas estas providncias, a hora de examinar a Rede PERT/CPM. Na Barra de Menus clique em V IEW (exibir), depois em PERT CHART e se quiser mudar a amplitude da exibio clique em ZOOM e ajuste para a porcentagem desejada. Outra dica importante para voc personalizar a sua visualizao do GANTT CHART clicando em PROJECT na Barra de Menus e depois em SORT ou FILTERED FOR: ALL Dirce Quandt de Oliveira 175

Administrao Por Projetos TASKS. A primeira opo para CLASSIFICAR, a segunda para FILTRAR (separar) as atividades desejadas. Agora clique na barra de ferramentas de fundo cinza escuro a sua esquerda e clique em PERT CHART, e examine a rede de precedncias resultante do cadastramento das atividades. V eja que as atividades em vermelho compem o caminho crtico, analise bem a rede, para isso clique no menu V IEW (exibir) e depois no comando PERT CHART e voc ter a Rede em 100% da sua viso, caso voc deseje aumentar ou reduzir esta aproximao, clique em V IEW (exibir) e depois em ZOOM, assim voc ter uma Caixa de Dilogo para isso. As atividades com o permetro desenhado em vermelho indicam o CCCaminho Crtico. Dirce Quandt de Oliveira 176

Administrao Por Projetos Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou clicando em V IEW (exibir) e depois em REPORTS, e a usando a Caixa de Dilogo abaixo, a qual requer um duplo clique para cada opo.

na mesma barra de ferramentas de fundo cinza a sua esquerda e surgir a tela a seguir, com as muitas opes de relatrios na tela os quais voc pode em seguida mandar imprimir. Dirce Quandt de Oliveira 177

Administrao Por Projetos Marque TASK DETAILS FORM e clique no boto APPLY para ver a ficha de cada atividade e assim, alm de examinar a atividade individualmente, poder fazer as alteraes que quiser, seja por atualizao peridica dos dados, seja para refinar as informaes. Dirce Quandt de Oliveira 178

Administrao Por Projetos Para avanar ou retornar para outra atividade dentro do arquivo, aperte o o boto NEXT para avanar ou o boto PREV IOUS para retornar. Dirce Quandt de Oliveira 179

Administrao Por Projetos Repare que aqui talvez seja o lugar mais pratico para voc entrar os dados de: Nomes dos Recursos alocados por atividade (Units=Unidade e Work=Carga), bem como o dado importantssimo, que o Type of Precedence = Tipo de Ligao, e o respectivo Lag se houver. A gesto de recursos equilibrada e bem distribuda em funo das necessidades dos prazos, faz com que o projeto avance (ou no se tal no acontecer!), bem como a utilizao inteligente e precisa dos tipos de ligao e seus lags se houver permite uma gesto acurada e minimamente detalhada das datas e prazos, de forma a ganhar, poupar, diminuir o tempo gasto na execuo das atividades. Por fim no se esquea de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente atualizado, o usual fazer uma reviso semanal, para isso use o menu TOOLS (Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando), e dentro destes, dois comandos bsicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto). Dirce Quandt de Oliveira 180

Administrao Por Projetos Agora para finalizar experimente clicar em PROJECT na barra de menus e depois selecione PROJECT INFORMATION e examine a ficha resumida do projeto em pauta: Estes so os dados bsicos disponveis na ficha da opo PROJECT INFORMATIONS: Dirce Quandt de Oliveira 181

Administrao Por Projetos Clique em STATISTICS e veja um quadro resumo dos nmeros e valores consolidados do Projeto. Para se obter uma viso concisa e atualizada, clique em V IEW (exibir) depois em MORE V IEWS (mais telas), e clique no ltimo formato disponvel na relao: TRACKING GANTT (acompanhamento pelo gantt) seguido de APPLY (aplicar). Leia tambm a importante dica contida no GLOSSRIO, no item TABLE. Dirce Quandt de Oliveira 182

Administrao Por Projetos Chegamos ao final da aplicao e explicao do MS-Project verso 98. Daqui em diante com voc, o roteiro praticamente o mesmo que para as verses 4.0, 4.1 e 95, qualquer dvida nos mande um E-Mail, teremos prazer em ajuda-lo, para isso v a nossa HomePage no endereo: www.geocities.com/quandt_brazil . Desejamos sucesso nos seus projetos e bom aproveitamento deste livro e do Project 98. Dirce Quandt de Oliveira 183

Administrao Por Projetos COMO APLICAR A INTER-RELAO ATIVIDADES E A RESTRIO DE DATAS RECURSO FUNDAMENTAL DE APP

LAG E LEAD 23 Relacionamento entre as Atividades A natureza das dependncias entre atividades interligadas chamada de LAG (atraso) ou LEAD (sobreposio). V oc pode ligar atividades definindo o tipo de relacionamento entre as suas datas de fim e de incio. Por exemplo: uma atividade "X" precisa comear mais 5 dias depois do fim da atividade "Y", isso um LAG, ou uma atividade "Z" s pode comear aps 20% antes do fim da atividade antecessora "R", isso um LEAD. H 4 tipos de relacionamentos entre as atividades, admitidos pelo MS-Project(c)98: Tipos: FF, SS, FF e SF RESUMINDO: LAG = um "atraso", um tempo de espera, entre 2 ou + atividades, que tenham dependncia entre si. Por ex., se voc precisa de um "atraso" de 3 dias entre o Trmino de uma atividade e o Incio de outra, voc pode estabelecer uma dependncia FS (Fim-para-Incio) e especificar um tempo LAG de 3 dias. V OC ento entra (digita) um tempo de "atraso" como um valor positivo no campo LAG da "ficha" TASK INFORMATION. LEAD = uma sobreposio de tempo entre atividades que tem uma dependncia. Por ex., se uma atividade inicia quando uma predecessora est terminada pela metade, voc pode especificar uma dependncia tipo FS (Fim-para-Incio), com um LEAD de 50 por cento em relao a atividade sucessora. V OC deve entrar (digitar) um tempo LEAD com um valor negativo no campo LAG, onde voc pode entrar o valor (negativo) em m (minutos), h (horas), d (dias), wk (semanas), ou como uma porcentagem (%) da Durao da sua atividade predecessora. V ide diagrama a seguir: 23 NA: lead time = tempo de cobertura, de moldar; lag time = tempo de retardo, de atraso. Fonte: software tradutor Globalink Power Translator Pro - verso 6.2 e Dicionrio Eletrnico Michaelis Ingls-Portugus. Dirce Quandt de Oliveira 184

Administrao Por Projetos O LAG (valor de amarrao/encadeamento) entre as atividades em questo, pode ser na unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso, como horas ou dias, ou, pode ser tambm em % (porcentagem), o que facilita, na medida em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e, acompanha seu progresso e atualizao. Exemplo: 20% de lag, para 50 dias de durao, sempre ser proporcional, mesmo que a durao aumente para 120 dias. Mas no s isso, importante que voc atente para as dicas expostas a seguir. Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades podem no representar corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, voc pode querer iniciar uma atividade aps o incio da sua atividade predecessora, mas antes que sua atividade predecessora termine. Ou, voc pode querer atrasar a data de incio de uma atividade sucessora para mais tarde que o trmino de sua atividade predecessora. V oc pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG TIME. Com o tempo do LEAD, voc pode programar uma sobreposio entre duas atividades, de modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um LAG, voc pode postergar o incio de uma atividade sucessora. Dirce Quandt de Oliveira 185

Administrao Por Projetos V oc pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da durao ou como uma porcentagem da durao, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que voc possa pintar o mural, voc pode especificar um LAG de um dia entre o trmino da atividade Pintar Parede e o incio da atividade Pintar o Logotipo da Loja. Ou, se o eletricista pode iniciar a instalar a fiao das luminrias aps metade do forro estar instalado, voc pode especificar que a atividade Instalao das Luminrias pode iniciar quando a atividade Dirce Quandt de Oliveira 186

Administrao Por Projetos Colocao da Laje e Forro estiver 50% completada, independente da durao da atividade predecessora. Conselho Importante! Aps voc entrar as atividades e designar suas interrelaes, ento analise a sua programao de datas & prazos, e procure por casos onde voc pode aplicar um LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, voc pode tornar o seu planejamento de tempo mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a durao total do projeto, tanto do tempo, como por decorrncia do consumo de recursos e, assim diminuir o custo total do projeto! Agora, para ficar mais claro a diferena entre LAG e LEAD, atente para a explicao resumida constante do Glossrio. OUTLINE H mais um recurso muito til para a maximizao da funo planejamento do MSProject(C)98, que j foi explicado rapidamente, o OUTLINE (sumrio); este recurso, junto com o LAG e o LEAD, excelente para o refinamento da programao de sua rede PERT/CPM. Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus, depois clique no comando OUTLINING (sumarizando), onde ento poder optar por: INDENT para definir uma ou mais atividades previamente marcadas como Sumarizadas pela atividade acima dela, ou opte por OUTDENT para desfazer a seleo anterior, e mais SHOW SUBTASKS (V er Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar Subatividades). Dirce Quandt de Oliveira 187

Administrao Por Projetos Por que fazer um OUTLINE (Sumarizao) na programao da sua rede PERT ? Quando voc faz um OUTLINE, sumarizando as atividades na programao do seu projeto, voc o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais fcil de ser gerenciada. Com o OUTLINE voc pode: 1. Agrupar atividades numa estrutura hierrquica, de modo a enxergar como as subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades Sumarizadoras. 2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu projeto. 3. Usar, tanto abordagem top-down (de-cima-para-baixo = 1 entrar as atividades sumarizadoras), como bottom-up (de-baixo-para-cima = 1 entrar as Dirce Quandt de Oliveira 188

Administrao Por Projetos subatividades), para construir a sua programao no tempo, ou seja, a sua Rede PERT. 4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um viso mais concisa do plano, da Rede PERT e do Grfico de Gantt. 5. Criar Relatrios que incluam s atividades sumarizadoras, ou s subatividades, ou ambas. 6. Exibir seu projeto usando um sistema de numerao de atividades chamado WBS Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho). Usando mais este recurso do MS-Project98, a tcnica de Planejamento, que o OUTLINE representa/oferece, voc pode agrupar at 10 nveis de atividades na sua lista de atividades. V oc move uma atividade para um nvel mais baixo pela endentao24 ou rebaixamento. V oc pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade diretamente abaixo dela (na lista do Grfico de Gantt) pela ordem de n ou codigo de atividade (Task ID) atravs do boto DEMOTING (rebaixamento) na Barra de Ferramentas. V oc pode mover uma atividade para um nvel mais alto, desfazendo a endentao/rebaixamento, atravs do boto OUTDENT (desendentar) na Barra de Ferramentas. V eja a seguir os botes da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE. A maior vantagem do recurso do OUTLINE, a de voc poder organizar o seu projeto na medida em que voc entra as suas atividades; voc pode usar o OUTLINE para organizar melhor a sua programao do tempo (representada pelo Grfico de Gantt e a Rede PERT) ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, voc pode esperar at que sejam entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE permitir ampliar o nvel de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nvel mais alto. 24 Endentao = endentao significa criar recuos para o que est ligado a algo maior, como se costuma fazer num texto quando se insere um Item e embaixo um Subitem, este tem sempre um recuo direita, isto a endentao. A desendentao o ato de desfazer esta relao de subordinao. Dirce Quandt de Oliveira 189

Administrao Por Projetos Quando voc faz o OUTLINE da programao de datas & prazos (o schedule), do seu projeto, voc simplifica a organizao, de modo que a gerao da sua Rede PERT fica mais fcil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessrios replanejamentos ao longo do tempo. V oc pode criar at 10 subatividades dentro de cada atividade, com o recurso do processo do OUTLINE. Lembre-se que a durao, custos e outros dados, DA ATIV IDADE, sero a soma dos mesmos dados DAS SUBATIV IDADES. No se esquea, que na Rede PERT/CPM, as Atividades Sumarizadoras aparecero normalmente, ligadas as suas Predecessoras e Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecero soltas logo abaixo das suas respectivas Atividades Sumarizadoras, qual esto vinculadas. CONSTRAINT O ltimo grande recurso que o MS-Project98 oferece para administrar meticulosamente as atividades da sua Rede PERT, o recurso de programar a atividade para uma data especfica, usando a Restrio de Datas (CONSTRAINT TASK). Dirce Quandt de Oliveira 190

Administrao Por Projetos O recurso do CONSTRAINT ou RESTRIO DE DATAS, uma limitao que voc, ou o MSProject98, ajusta na data de incio ou de trmino de uma atividade. Por exemplo, voc pode especificar que uma atividade precisa comear numa data particular, ou terminar nunca aps uma outra data especfica. Quando voc adiciona uma nova atividade ao seu projeto que est programado a partir da sua data de incio, ento o MSProject98 automaticamente atribue uma restrio do tipo ASAP (to logo quanto possvel) atividade, mas quando voc adiciona uma nova atividade a um projeto, que est programado a partir da sua data de trmino, ento o MS-Project98 automaticamente atribui uma restrio do tipo ALAP (to mais tarde quanto possvel) atividade. Para aplicar a Restrio de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na tela do Grfico de Gantt, e depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir), seguido do comando TASK INFORMATION...Shift+F2 e a surge a Ficha de Informaes Adicionais da Atividade, onde voc deve clicar no comando ADV ANCED (Informaes Avanadas). Dirce Quandt de Oliveira 191

Administrao Por Projetos Com ela voc pode escolher uma data especfica, pr-definida, para controlar o incio ou o trmino de uma atividade (desde que voc esteja seguro de que a atividade precise iniciar ou terminar nesta data). Isto poder criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um balo de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepe ao efeito de interelacionamento das atividades. Como regra geral voc deve deixar o MS-Project98 determinar a data de incio ou de trmino, baseado nos interelacionamentos que voc mesmo designou para as atividades. Por outro lado, se voc mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Grfico de Gantt, o MS-Project98 usar ou a restrio SNET ou a SNLT (a seguir explicadas). J como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar numa data o mais cedo possvel, ou seja, o padro o cdigo ASAP (As Soon As Possible). H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MS-Project98: ASAP = (As Soon As Possible), disparar o incio da atividade o mais cedo possvel, baseado nos outros interelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. ALAP = (As Late As Possible), disparar o incio da atividade o mais tarde possvel, baseado nas outras interelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. SNET = (Start No Earlier Than), no iniciar a atividade antes da data especificada. Iniciar a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET. SNLT = (Start No Later Than), no iniciar a atividade aps a data especificada. Iniciar a atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar por volta de uma data especificada. MSO = (Must Start On), iniciar a atividade na data especificada. Use-a quando voc precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data. FNET = (Finish No Earlier Than), no terminar a atividade antes da data especificada. Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data especificada ou aps a data informada inicialmente. FNLT = (Finish No Later Than), no terminar a atividade aps a data especificada. O mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada. Dirce Quandt de Oliveira 192

Administrao Por Projetos MFO = (Must Finish On), terminar a atividade na data especificada. Use quando voc precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data. As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do MS-Project98 em nivelar recursos com sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas conflitar com um interelacionamento de uma atividade, a Restrio superestima este interelacionamento. Por isso as opes SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem e devem ser usadas, mas com o usurio entendendo e controlando as repercusses que acarretaro nos clculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso benfico a administrao do projeto. Para reverter as Restries voc deve de tempos em tempos verificar se as restries que voc fez so necessrias. Para isso, estando com o Grfico de Gantt na tela, escolha o comando TABLE no Menu V IEW (exibir) e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de Dilogo TABLES, selecione o comando Constraint Dates (restrio de datas) e depois clique no boto Apply (aplicar). O MS-Project98 substitui as colunas na tabela do Gantt para listar as restries de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as restries de datas continuam vlidas. Lembre-se que o LAG, o LEAD, a SUMARIZAO (OUTLINE), e a RESTRIO DE DATAS (CONSTRAINT TASK), so facilidades que o sistema lhe d para flexibilizar e aperfeioar o seu planejamento de Tempos, Recursos e Custos. Use-os adequadamente, conforme as instrues que foram dadas aqui, mas no as use sem antes fazer testes em redes experimentais, pois mesmo o usurio de Redes PERT/CPM mais habituado deve se acostumar com o sistema da Microsoft com uma certa cautela, em vista da capacidade e complexidade dessas opes aqui citadas, as quais so consideradas avanadas. E como o timo inimigo do bom no se arrisque a se perder no planejamento e no controle por usar inadequadamente estas opes, que so excelentes quando se tem um bom domnio do sistema. Para evitar maiores problemas, por erro de inexperincia, faa vrios teste com uma rede bem pequena, mas que lhe permita testar todos os tipos de variveis de LAG, LEAD, e CONSTRAINT, aqui expostas, est certo? No esquea! ANLISE, AVALIAO E ALTERAO DO PLANEJAMENTO Agora que voc entrou com os dados e montou sua Rede PERT/CPM preliminar, s nos resta acrescentar algumas poucas sugestes a mais, para que voc comece realmente a gerenciar o projeto com o Project98. Dirce Quandt de Oliveira 193

Administrao Por Projetos Em primeiro lugar, importante frisar que o que voc ir gerenciar o projeto, ou seja os tempos, recursos e custos envolvidos na execuo do plano para se alcanar um determinado objetivo. No seu trabalho fazer consideraes sobre o objetivo do projeto, e o Project98 cumpre a funo dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a administrao do planejamento. Assim sua meta cumprir o plano no menor prazo, com os menores custos, que adviro do menor e melhor uso dos recursos. Portanto, montada a Rede PERT/CPM faa diversas avaliaes e altere o que acha necessrio para maximizar a eficcia do plano, procure nesta hora enxergar quais atividades podem ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interelacionamentos podem ser feitos com o LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIO e o MILESTONE. Procure tornar a Rede menos detalhada para no ficar confusa, mas use a SUMARIZAO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta ocasio use o WBS, criando uma codificao para suas atividades e subatividades, lembre-se que o cdigo WBS permite at 16 caracteres, onde facilmente voc pode identificar dados importantes como N da Atividade, N da Subatividade, Responsvel e N EDT ou EDP (este n EDT ou EDP, independente do WBS, permitir que voc classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usurios junto a Rede PERT e o Grfico de Gantt, uma lista dos cdigos WBS e se voc os criar, os cdigos EDT e EDP, bem como a explicao de cada nome de atividade, os quais provavelmente tero que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrio. Outro recurso para detalhar a Rede PERT usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no uso dos recursos. Tambm permite a classificao via seleo do menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois do comando SORT (classificao). O (exibir), depois no comando MORE V IEWS (mais telas) e a escolha TASK DETAILS FORM (ficha de detalhes das atividades). Esta ficha completa e ainda permite se avanar ou recuar na lista de atividades. Nela voc pode conferir e fazer toda e qualquer incluso/alterao de dados nas atividades. Claro que para ter uma viso melhor para fazer estas avaliaes e reavaliaes, voc deve preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe permitem ter uma viso global mais clara que olhar s na tela do monitor de vdeo. Envolva os usurios e principalmente os Responsveis por cada atividade, imprimindo relatrios especficos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obteno de REPORTS (relatrios), de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua Dirce Quandt de Oliveira 194

Administrao Por Projetos responsabilidade ou os usurios em geral tambm, principalmente nos escales mais altos, bem como a rea financeira no que tange aos custos do projeto. Entre com os Recursos aps ter revisado e confirmado a programao dos Tempos das atividades. Da mesma forma, s entre os Custos aps ter entrado com os Recursos e revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores resultados. Aps os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, a ento o controle e avaliao, deve ser global e completo. Se o Calendrio padro do MS-Project98 no se adequar ao seu projeto, ou o mais provvel, voc queira entrar os feriados, horrio de trabalho, etc., ento clique no Menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE WORKING TIME... (mudar horrio de trabalho). V ide o verbete Calendrio no Glossrio. importante que voc adapte o padro do sistema a cada projeto, para isso clique no Menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS (opes). Nele voc ter outras opes numa Caixa de Dilogo chamada OPTIONS, a qual tem as seguintes abas: GENERAL (Configurao Geral de Operaes), V IEW (Configurao dos Parmetros de Exame e Exibio dos Dados/Informaes), EDIT (Configuraes de Edio dos Dados), SPELLING (Configuraes de Correo Ortogrfica, que na verso em ingls do sistema pouco til ns brasileiros), MODULE GENERAL (Especificaes das Opes Gerais para Aplicaes em V B-V isual Basic), MODULE FORMAT (Especificaes de Fontes e Cores para Aplicaes em V B-V isual Basic), SCHEDULE (Configuraes dos Clculos de Datas/Tempos), CALCULATION (Especifica com o Sistema far os Clculos do(s) Projeto(s) ), CALENDAR (Especifica Ajustes para o Calendrio do Sistema). H tambm o comando CUSTOMIZE (personalizao) no Menu TOOLS (ferramentas), com os Comandos MENU BARS... (barras de menus), TOOLBARS... (barras de ferramentas) e FORMS... (formulrios/fichas) nos quais voc pode especificar preferncias que controlam as operaes e a aparncia do MS-Project98. Em resumo, com estas duas opes, o Comando OPTIONS (opes) e o Comando CUS um ambiente de trabalho especfico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus projetos. Chegamos ao final da aplicao e explicao do MS-Project verso 98. Daqui, deste ponto em diante com voc, mas leia todo o livro pois o texto independe da verso, pois o roteiro praticamente o mesmo que para as verses 4.0, 4.1 e 95, qualquer dvida se comunique conosco, atravs do nosso SITE, e teremos prazer em ajuda-lo. Desejamos sucesso nos seus projetos e bom aproveitamento deste livro e do Project. Dirce Quandt de Oliveira 195

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Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 197

Administrao Por Projetos 8. MS-PROJECT VERSO EM PORTUGUS, DIFERENAS DA VERSO EM INGLS N o existem diferenas fundamentais entre as duas verses em termos de linguagem, mas cabe ressaltar que a traduo, se de um lado foi bem feita em termos idiomticos, perde no que diz respeito ao uso do jargo digamos, clssico, da rea de Project Management (Administrao de Projetos / Gerncia de Projetos) no Brasil, onde tradicionalmente se usou sempre mais o ingls, de resto, com em todo o mundo. Como por outro lado o tcnico e o usurio de um sistema como esse deve, por obrigao profissional dominar o idioma ingls, pelo menos na parte que lhe permita o uso tranqilo de qualquer software e mtodos ou tcnicas norteamericanas (e mesmo as europias e japonesas usam o ingls como idioma padro). Ento bem mais recomendvel que o usurio faa uso da verso em ingls, pois ter nela a totalidade dos termos do linguajar do assunto, e no nomes em portugus, que s vezes nos remetem a novos conceitos criados dentro do software especfico da Microsoft, por interesse empresarial dela, ou por que o(s) tradutor(es) contratado(s) no so(eram) do ramo do PM, e no sabiam quais sos os termos que os GP preferiram adotar em portugus e quais os termos que os GP preferiram manter em ingls (alis a maioria), e assim esses termos criados ou no original pela Microsoft ou na traduo da Microsoft podero no existir em outras publicaes do gnero em ingls ou portugus (neste caso porque tradues so personalisadas e variam entre si). Ademais h termos quase intraduzveis, com 2 ou 3 verses, dependendo do momento em que usada, como assignment e work, por exemplo, as quais tem mais de 1 significado dependendo do contexto. Por isso h que se ter muita cautela na traduo, sob pena de se inventar neologismos que no cabem num mtodo to antigo e to padronizado como o PERT/CPM e as tcnicas de PM (Project Management). H termos/palavras como TASK (tarefa ??) que tanto podem indicar atividade como servir para ser uma das possveis tradues para ASSIGNMENT dependendo do contexto, pois esta palavra (assignment) conforme a situao pode ser traduzida como DESIGNAO (termo mais usado h mais de 20 anos), ou ATRIBUIO (usado na traduo da Microsoft), que so os 2 um pouco diferentes do sentido do original, e at podemos traduzir como TAREFA (quando for um assignment de work), e dependendo do momento. Dirce Quandt de Oliveira 198

Administrao Por Projetos Por isso na nossa tentativa de traduo, usamos s vezes mais de uma palavra para um mesmo termo em ingls, para que houvesse ao leitor novato, uma maior facilidade de compreender o SENTIDO da palavra, at que ele (leitor) captasse bem o significado intrnseco, o sentido, e o respectivo termo orinal da PM em ingls, e da em diante dominasse a terminologia, esse o nosso objetivo, ajudar o leitor a compreender todas essas tcnicas de PM e, apreender e dominar a terminologia em ingls e portugus. Fizemos o possvel nesse sentido. Qualquer crtica ou sugesto nos enviem, por favor. Se voc amanh for participar de um congresso de PM, por exemplo, outros colegas profissionais da rea podero se usar outros software que no o MS-Project e ai a sua terminologia Microsoftiana no ser compreendida por eles, e at pior, voc poder no entender termos l falados pelos palestrantes. Isso nos lembra que quando voc for ler algum livro em ingls ou mesmo traduzido, nem sempre os termos traduzidos sero coincidentes com aqueles usados pela Microsoft mas nos livros em si sempre h uma preocupao dos tradutores em manter glossrios ou algo assim, que remeta voc ao termo original em ingls caso voc se confunda com a traduo, o que j no ocorre nos termos traduzidos nas telas e caixas-de-dilogo do Project cujos espaos exguos s vezes exigem contorcionismos dos tradutores para inventar ou adaptar palavras que ao mesmo tempo traduzam uma palavra em ingls e caibam no espao determinado na tela do software. Deu para perceber? Assim se voc dominar o jargo, o dialeto dos Gerentes de Projeto, ou Project Managers, mundialmente falados, o benefcio ser seu em ler, escrever e falar uma lngua padro mundial. Esta a nossa opinio, por isso mantemos o Glossrio ao final para que o leitor conhea os termos tcnicos do sistema e ao mesmo tempo facilite-o no uso do Project em ingls. TERMINOLOGIA BILNGE TERMOS USADOS NAS VERSES EM PORTUGUS E INGLS Mostraremos abaixo, como referncia, a lista tripla dos termos originais do Project 98, em ingls, seguido do portugus, e depois da traduo(es) que fizemos/usamos 25 neste livro: Original 25 Traduo Traduo NA usamos a seguinte nomenclatura: 1) Se houver um idem ento ns concordamos com a traduo da Microsoft e a usamos tambm no livro, 2) Se houver um idem seguido de outro(s) termo(s) indica que concordamos com a traduo mas usamos tambm outro(s) termos no livro, e 3) Seno houver um idem ento discordamos da traduo e indicamos o(s) termo(s) de nossa preferncia profissional usados no livro. Dirce Quandt de Oliveira 199

Administrao Por Projetos em Ingls da Microsoft da Autora Barra de Menus (menu principal): File Edit V iew Insert Format Tools Project Window Help Arquivo Editar Exibir Inserir Formatar Ferramentas Projeto Janela Ajuda Idem Idem Idem, tela Idem Idem Idem Idem Idem idem Original em Ingls Traduo da Microsoft Traduo da Autora Menu EDITAR (Edit) Dont Undo Cut Cell Copy Cell Paste Paste special Paste as hyperlink Fill Clear Delete Task Link tasks Unlink tasks Split Find Replace Go To Links Object Desfazer Recortar Clula Copiar Clula Colar Colar especial Colar como hyperlink Preencher Limpar Excluir tarefa V incular tarefas Desvincular tarefas Dividir Localizar Substituir Ir para V nculos Objeto Dirce Quandt de Oliveira Idem Idem Idem Idem Idem Idem Idem Idem Excluir atividade(s) Interligar atividades Desinterligar atividades Idem, separar Idem, achar Idem, trocar Idem, v para Interligao(es) idem 200

Administrao Por Projetos Sub-menu Drop-Down CLEAR (Limpar) All Formats Contents Notes Hyperlinks Entire task Tudo Formatos Contedos Anotaes Hyperlinks Tarefa inteira Idem Idem Idem Notas, Observaes Idem Atividade inteira Menu EXIBIR (View) Calendar Tracking Gantt Idem Idem, Gantt de Acompanhamento, Gantt de Atualizao Grfico de Gantt Idem Grfico PERT Rede de Precedncias, Rede PERT/CPM Uso da tarefa Utilizao de Atividades Grfico de Recursos Idem Planilha de Recursos Idem, Folha de Recursos Uso do Recurso Utilizao de Recursos Mais modos de exibio Mais Telas Tabela: entrada Idem Relatrios Idem Barras de Ferramentas Idem Barra de Modos Barra de Telas Cabealho e Rodap Idem Zoom idem Calendrio Gantt de Controle Gantt Chart Network Diagram Task Usage Resource Graph Resource Sheet Resource Usage More V iews Table: entry Reports Tools bars V iew bar Header and Footer Zoom Sub-menu Drop-Down TABLE (Tabela) Schedule Agenda Programao, programao de datas & prazos Idem, acompanhamento, seguimento, atualizao Idem Dirce Quandt de Oliveira Tracking Controle Cost Custo 201

Administrao Por Projetos Entry Hyperlink Summary Work Usage V ariance More Tables Entrada Hyperlink Resumo Trabalho Uso V ariao Mais Tabelas Idem Idem Idem, sumrio Idem, carga-detrabalho, tarefa Idem, Utilizao Idem, V arincia idem Sub-menu Drop-Down TOOLSBARS (Barras de Ferramentas) Standard Formatting Tracking Padro Formatao Controle Idem Idem Idem, acompanhamento, seguimento, atualizao Idem Idem, fichas do usurio de Idem Equipe do projeto Idem Idem Idem Idem Idem Idem Drawing Customs Forms Resource Management Workgroup MS Project 95 V isual Basic WEB Analysis PERT Analysis Customize Desenho Formulrios personalisados Gerenciamento Recursos Grupo de trabalho MS Project 95 V isual Basic Web Anlise Anlise PERT Personalisar Menu INSERIR (Insert) New Task Recurring Task Nova Tarefa Tarefa Recorrente Dirce Quandt de Oliveira Nova atividade Idem, atividade recorrente 202

Administrao Por Projetos Project Column Page Break Drawing Object Hyperlink Projeto Coluna Quebra de Pgina Desenho Objeto Hyperlink Idem Idem Idem Idem Idem idem Menu FORMATAR (Format) Font Bar Timescale Gridlines Gantt Chart Wizard Text Styles Bar Styles Details Layout Layout Now Drawing Fonte Idem Barra Idem Escala de tempo Idem Linhas de grade Idem, bordas Assistente de grfico de Idem Gantt Estilos de textos Idem Estilos de barras Idem Detalhes Idem Layout Idem, arranjo fsico, diagramao Layout agora Rearanjar layout, Rediagramar Desenho idem Menu FERRAMENTAS (Tools) Spelling Auto Correct Workgroup Links Between Projects Change Working Time Resources Resource Levelling Tracking Ortografia Auto Correo Grupo de Trabalho V nculos Entre Projetos Idem Idem Equipe do projeto Interligao entre projetos Alterar o Perodo de Alterar horrio de Trabalho trabalho Recursos Idem Redistribuio de Nivelamento de Recursos Recursos Controle Idem, acompanhamento, seguimento, atualizao Macro Idem Organizador Idem Dirce Quandt de Oliveira Macro Organizer 203

Administrao Por Projetos Customize Options Personalisar Opes Idem idem Sub-menu Drop-Down RESOURCES (Recursos) Assign Resource Share Resource Update Resources Pool Refresh Resources Pool Atribuir Recursos Compartilhar Recursos Atualizar Conjunto de recursos Renovar Conjunto de Recursos Idem, designar recursos Idem Idem, Atualizar Grupo de recursos Idem, Renovar Grupo de Recursos Sub-menu Drop-Down TRACKING (Controle) Update Tasks Update Project Progress Lines Save Baseline Atualizar Tarefas Atualizar Projecto Linhas de Andamento Salvar Linha de Base Atualizar atividades Idem Linhas de avano, linhas de progresso Salvar Plano Bsico Sub-menu Drop-Down COSTUMIZE (Personalisar) Tools Bars Fields Forms Workgroup Barras de Ferramentas Campos Formulrios Grupo de Trabalho Idem Idem Idem, fichas Equipe do Projeto Menu PROJETO (Project) Sort Filtered For: Outline Idem Idem Sumarizao, sumarizao de subatividades Informaes s/ a Tarefa Ficha da Atividade Anotaes de Tarefas Notas s/ a Atividade Informaes s/ o Projeto Ficha do Projeto Classificar Filtro para: Estrutura de Tpicos Task Info Task Notes Project Info Dirce Quandt de Oliveira 204

Administrao Por Projetos Sub-menu Drop-Down CLASSIFICAR (Sort) Start Date Finish Date Priority Cost Id Por data de incio Por data de trmino Por prioridade Por custo Por identificao Idem Idem Idem Idem Por cdigo/nmero da atividade Sub-menu Drop-Down FILTRO PARA (Filtered For) Critical Milestones Date Range Task Range Completed Tasks Summary Tasks Incompleted Tasks All Tasks Using Resources More Filters Auto Filters Atividades crticas, caminho-crtico Etapas Milestones, marcosimportantes Intervalo de Datas Idem Intervalo de Tarefas Intervalo de Atividades Tarefas Concludas Atividades Terminadas Tarefas de Resumo Atividades Sumarizadoras Tarefas No Concludas Atividades Inconclusas Todas as Tarefas Todas as Atividades Utilizao de recursos Idem Mais Filtros Idem Auto Filtro Idem Crtica Sub-menu Drop-Down ESTRUTURA DE TPICOS (Outline) Indent Outdent Show subtasks Hide subtasks Show All Subtasks Hide Outline Symbols Recuo Recuo para a esquerda Mostrar subtarefas Ocultar subtarefas Mostrar Todas as Subtarefas Ocultar Smbolos de Estrutura de Tpicos Endentao Desendentao Exibir Subatividade Esconder Subatividade Exibir Todas as Subatividades Esconder Smbolos da Sumarizao Menu JANELA (Window) Dirce Quandt de Oliveira 205

Administrao Por Projetos New window Arrange All Hide Unhide Split Nova janela Organizar Tudo Ocultar Reexibir Dividir Idem Idem Idem Idem Idem PLANILHA NA TELA TASK INFORMATION (Informaes sobre a Tarefa) Ficha da Atividade General Name Duration Percent Complete Priority Date / Start Date / Finish Hide Task Bar Geral Nome Durao Porcentagem Concluda Dados Gerais Idem, Nome da Atividade Idem Idem, Porcentagem executada Idem Idem Idem Esconder Barra de Atividades Mostrar Atividades Sumarizadoras no Gantt Dados das Predecessoras Idem, Nome Atividade Predecessora Idem Cdigo da Predecessora Nome da Atividade / Predecessora Idem Delay, Espera, Demora (tipo de interligao de atividades) Dados dos Recursos Idem Idem Idem Idem 206 Prioridade Data / Incio Date / Trmino Ocultar a Barra de Tarefas Roll Up Gantt Bar To Ajustar as Barras de Summary Gantt ao Resumo Predecessors Name Duration Id / Predecessor Task Name Predecessor Type / Predecessor Lag Predecessoras Nome Durao ID / Predecessora / Nome da Tarefa Predecessora Tipo / Predecessora Retardo / Resources Name Duration Resource name Resource Units Recursos Nome Durao Nome do Recurso Unidades dos Recursos Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos Advanced Name Duration Constrain Type / Constrain => Must Start On => Must Finish On => Start Than No Earlier => Start No Later Than => Finish No Earlier Than => Finish Than No Later => As Soon As Possible => As Late As Possible Date Task Type => Fixed Duration => Fixed Work => Fixed Units Check-Box Mark Task Milestone WBS Code Effort Driven Notes Name As Idem Idem Idem Restrio Tipo de Restrio Idem, inicia a atividade na data especificada Deve Terminar Em Idem, termina a atividade na data especificada No Iniciar Antes De Idem, no inicia a atividade antes da data especificada No Iniciar Depois De Idem, no inicia a atividade aps a data especificada No Terminar Antes De Idem, no termina a atividade antes da data especificada No Terminar Depois Idem, no termina a De atividade aps a data especificada O Mais Breve Possvel Idem, dispara o incio da atividade o mais cedo possvel O Mais Tarde Possvel Idem, dispara o incio da atividade o mais tarde possvel Data Idem Tipo de Tarefa Idem Durao Fixa Durao Fixada Trabalho Fixo Carga-de-Trabalho Fixada Unidades Fixas Idem, Unidades Fixadas Idem Idem Marcar Tarefa Como Programar Milestone Etapa Cdigo de EDT Idem, Cdigo da WBS Controlada Pelo Esforo Executado Empenho Anotaes Notas, Observaes Nome Idem Dirce Quandt de Oliveira Avanado Nome Durao Restringir tarefa Tipo / Restrio Deve Iniciar Em 207

Administrao Por Projetos Duration Notes Durao Anotaes Idem Notas, Observaes PLANILHA NA TELA COST INFORMATION (Informaes Sobre Custos) Ficha de Custos Name Cost Rate Tables A (default) Effective Date Standard Rate Overtime Rate Per Use Cost Cost Accrual Prorated Start End Nome Tabela de Taxas de Custos A (padro) Data Efetiva Taxa Padro Taxa de Horas Extras Custo Por Uso Acumulao de Custos Rateado Incio Fim Idem Idem, Tabela de Rateio de Custos Idem, A (default) Idem Idem, Rateio Padro Idem Idem Custo Acumulado Por Perodo Custo Pro Rata Idem Idem Dirce Quandt de Oliveira 208

Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 209

Administrao Por Projetos 9. MODELO DE APLICAO COMPLETA ELABORAR UM PROJETO COM APP NO MSPROJECT98 N este captulo procuramos desenvolver com o leitor, passo-a-passo, um pequeno mas completo projeto, que aborde a maioria dos recursos do Project98 na realidade do dia-a-dia empresarial. Como j explicamos no captulo anterior, preferimos utilizar a verso em ingls, por nos parecer mais fiel com os termos clssicos e j dominantes do jargo do PM 26 internacional, e tambm porque pelos inmeros contatos que temos com os nossos leitores, a inglesa com certeza a verso mais utilizada, bem mais do que a em portugus. Alis deixamos aqui uma sugesto para a Microsoft: por que ela no elabora uma verso brasileira, com o aplicativo em ingls, mas toda a documentao, seja a impressa em papel, seja a digital dentro do aplicativo como HELP, etc., em portugus? Creio que seria a soluo hbrida ideal. E mais, poderia at haver uma tecla tipo F1 que apertada sobre um campo determinado, daria, na dvida do usurio, a traduo para o portugus, do termo em ingls contido na tela naquele momento. RECEBENDO O PROBLEMA PARA ANALISAR No papel de efetivo ou nomeado Gerente de Projeto, o que vai lhe ocorrer em primeiro lugar receber um objetivo, ou mesmo apenas uma idia, para analisar visando o seu gerenciamento. O problema a resolver enquanto Tcnico em APP montar um Plano de Execuo que viabilize a consecuo do objetivo da forma mais rpida, econmica em termos de pessoal, material e dinheiro, e que atinja a melhor qualidade possvel. Para exemplificar, tomamos um caso real da nossa vivncia recente, qual seja o da construo de uma casa para mim, meu marido e 3 filhos, aqui na capital do Mato Grosso do Sul, que tambm tenha acomodaes para receber a visita de parentes e amigos do sul, sudeste e nordeste, onde temos colegas, amigos e parentes. 26 PM = Project Management Dirce Quandt de Oliveira 210

Administrao Por Projetos Sendo assim aproveitamos este caso real para quase que encerrar o nosso livro, com um exemplo que aplique todos os conhecimentos e experincias que colocamos ao leitor at este ponto, tanto em termos de APP como de uso do Project98. Nestes termos, o dito acima, analisar o problema, o primeiro passo, e o caso da construo da nossa casa indica outro sobre o qual ele dever atuar. No basta ser um engenheiro civil recm graduado para elaborar o plano de uma construo, mesmo que de uma simples casa, aplicando a este plano os conceitos da APP e do PERT, sem ter conhecimentos amplos e razoavelmente profundos sobre o tipo de caso. Demos nfase no conceito de AMPLO mais do que no de PROFUNDO, porque a capacidade do Gerente de Projeto dever ser sempre a de dominar totalmente o GERAL e ter uma viso genrica mas sempre renovada e atualizada, do PARTICULAR. Por que? O importante, digamos no caso da construo da casa, saber como ela deve ser feita, seus passos principais, que tipos de atividades, de profissionais e de recursos materiais que envolvem a obra, o tempo mdio da obra, a magnitude dos custos e dos problemas que ocorrem, assim por diante, ou seja, o velho ditado conhecer de TUDO um pouco e eu acrescentaria SEM PERDER NADA. J os aspectos menores, mais detalhados, devem ser obtidos particularmente com cada responsvel por cada fase/etapa/segmento da obra, de um lado por que ele que tm a obrigao de conhecer o seu mtier27 e de outro por que cabe ao GP (e em parte a sua equipe) ser o nico elemento a ter a viso ampla, geral e aglutinadora de todo o projeto, e para ter essa viso o GP deve ter uma certa iseno no envolvimento com problemas particulares, deve ter a capacidade de, mesmo para um problema especfico, manter o foco amplo para enxergar a soluo num recurso que est alocado noutra rea (por tempo para se ambientar com segurana, que para assim saber um pouco de tudo e conseqentemente elaborar o planejamento e a Rede PERT com segurana; mas procure estar sempre observando TODOS os aspectos especficos, particulares, para ento usar a sua ampla viso generalista e saber replanejar no sentido de resolver os problemas que sempre e constantemente surgem. Desta forma neste caso da construo da casa estes princpios agora propostos se aplicam bem, pois ns temos um domnio geral do assunto, tanto no aspecto terico como prtico, e para consolidar procuramos observar algumas obras semelhantes em andamento, buscamos nos atualizar em livros e vdeos sobre aspectos tcnicos da construo de casas, contatamos fabricantes de materiais como cimento, impermeabilizantes, e outros materiais para saber como eles indicavam que devia ser sua utilizao (para aprendermos seu uso e aplicao corretas, o que costuma ser NA: m.tier [met'je] sm trabalho; profisso; emprego; experincia; habilidade. avoir du mtier ter jeito, habilidade. mtier bas mquina de malharia. Fonte: Dicionrio DIC-Michaelis Eletrnico. Dirce Quandt de Oliveira 27 211

Administrao Por Projetos diferente do que muitos engenheiros e mestres-de-obra fazem), enfim termos a tal viso geral de maneira firme e auto-confiante, deixando os detalhes para o refinamento do plano e o seu controle cuidadoso, mas sermos capazes as vezes de rebater falsas verdades que os tcnicos responsveis por partes do projeto costumam colocar, dificultando e atrasando a soluo de problemas s vezes srios. Como exemplo disso para fixar bem o conceito deste papel aglutinador do GP, principalmente no que tange a sempre buscar rapidamente a soluo dos problemas para no deixar o tempo passar, e com ele os atrasos, que aumentam os custos e baixam a qualidade, lembramos aqui um caso ocorrido com meu marido em 1974 numa multinacional fabricante de equipamentos para telecomunicaes e que era fornecedora contratada da EMBRATEL, e no caso de um contrato de fornecimento de equipamentos a serem desenvolvidos e fabricados especificamente para sanar uma dificuldade daquela empresa estatal em operar o seu Tronco-Nordeste de Microondas (ligao de telefonia e TV entre o nordeste e o sudeste do pas), esse fabricante estava atrasado na entrega dos equipamentos, estava pagando multas por este atraso, a contratante EMBRATEL estava atrasada com a operao do seu sistema e os seus tcnicos tentavam corrigir o problema, mas quando vinha a equipe de testes de aceitao da EMBRATEL, o equipamento no funcionava dentro dos parmetros exigidos. Com o uso dos conceitos de APP e montando uma Rede PERT detalhada, aplicada ao software PCS-Project Control System da IBM, num computador IBM /360 (o maior da poca), meu marido foi rapidamente chegando no fulcro do problema, que era um componente de uma placa de circuito impresso, um rel encapsulado, portanto de difcil visualizao, mas que estava se oxidando por dentro da cpsula, e ele, desempenhando corretamente o papel de GP e fazendo sempre entrevistas com diretores, gerentes, engenheiros, tcnicos e operrios da fbrica, portanto mantendo uma viso ampla da situao, descobriu junto a um funcionrio do almoxarifado que naquele bairro da capital paulista era comum a oxidao de materiais armazenados por muito tempo (que era o caso) em virtude da poluio cida, qual ningum estava dando importncia e ele com a viso macro que o seu papel de GP exigia, rebateu a informao em vrios nveis, com tcnicos de Controle de Qualidade, engenheiros do Laboratrio, conseguiu testes daquele componente e da placa; ento confirmou-se a hiptese, e apesar de ainda ter-se demorado mais algum tempo para se obter a sua substituio, o contrato foi cumprido e encerrado facilitando as telecomunicaes da poca, e meu marido ganhou um aumento no salrio! H um outro exemplo em telecomunicaes que vivenciamos bem de perto, desta vez na TELESP (ex-empresa plo estatal de telecomunicaes do estado de So Paulo), quando tivemos a designao de coordenar o Projeto de Implantao do Banco de Dados de Equipamentos e Componentes, um sistema desenvolvido pela TELEBRS, e que j estava em andamento, mas encalacrado28 e com uma equipe de apenas 10 tcnicos de 28 NA = Verbete: encalacrar [De en-3 + calacre + -ar2.] V. t. d. Pop. 1. Meter em empresa prejudicial, meter em embaraos, em dificuldades; entalar: Fez o amigo entrar num pssimo negcio, e encalacrou -o. V. p. 2. Meter-se em embaraos, em dificuldades. 3. Endividar-se. Fonte: Dicionrio Aurlio Eletrnico. Dirce Quandt de Oliveira

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Administrao Por Projetos eletrnica alocada ao trabalho. No momento da nossa chegada, o prazo estimado para o trabalho era de 8 anos, a equipe prevista era de 30 pessoas (mas no iam liber-las!), o sistema de consistncia29 dos dados estava em loop pois ele nunca liberava os registros como corretos, por mais que se os corrigisse, a definio da agenda do que fazer, era aleatria, e outros problemas de planejamento e controle do projeto. Logo ao chegarmos aplicamos os preceitos da APP para analisarmos o problema, e depois elaboramos a Rede PERT/CPM, a qual aps vrias simulaes e definies de trabalho com os recursos existentes, e parmetros e diretrizes recebidas, resultou numa reduo do prazo para 4 anos o qual foi cumprido , conseguimos alocar e nivelar o uso racional da equipe de tcnicos, e o sistema permitiu a visualizao de que no haviam quase erros mas sim entraves na tarefa de consistncia (descobrimos que eram apenas problemas de: dados constantes, no variveis, e falta de tabelas internas especficas para a TELESP, j que o sistema era genrico para qualquer empresa da TELEBRS), para a qual desenvolvemos rapidamente um sistema de consistncia preliminar especfico s caractersticas da TELESP, que corrigia os erros automaticamente via computador e gerava a um arquivo zero-erros para entrar na consistncia do computador da TELEBRS. Com o PERT foi possvel se gerar uma sistemtica de informaes gerenciais, at para a Diretoria, inclusive de custos, bem como gerar relatrios de programao de trabalho semanal e mensal para cada tcnico, incluindo a a indicao de toda equipagem necessria ao seu trabalho. Da em diante a prpria tarefa de gerenciar este projeto ficou mais fcil e logo pudemos assumir outro projeto em paralelo, ramos interrompidos apenas pelas visitas de outros coordenadores do mesmo sistema em outros estados, da TELESC, TELEMIG, TELERJ e outras empresas, que vinham conhecer e at copiar o nosso trabalho, pela bem sucedida aplicao e uso da APP e do PERT/CPM. Houve muitos outros casos, pois este papel de GP essencialmente para isso, agilizar o projeto, colaborar na soluo de problemas e garantir prazos, custos e qualidade. Noutra feita o problema era que numa obra para o Governo do Estado de So Paulo, em 1976, a equipe de engenheiros do projeto estava to envolvida na busca da melhor e mais sofisticada soluo tcnica, que a concluso do projeto estava atrasando, e sem o projeto no se poderia fazer o oramento da sua implantao, atrasando a construo e operao, enfim um atraso difcil de se recuperar. Ocorre que ns, e a equipe do projeto, procurando sempre nos mantermos a par de tudo que se relacionava ao projeto, e por isso mantendo contatos em todos os rgos possivelmente envolvidos ou que viessem a se envolver com o projeto, um dos tcnicos da equipe detecta que a informao que se recebera da rea econmico/financeira sobre os prazos de oramento estavam equivocados e 29 NA = consistncia o nome que se d ao sistema que: 1) recebe as fichas e planilhas preenchidas pelos usurios, 2) estas so digitadas pelo corpo de digitadores, e 3) estes dados digitados so submetidos ao sistema de consistncia para verificao/indicao de possveis erros, ou de preenchimento das fichas, ou de digitao. uma sistematica usada nos sistemas de processamento centralizado, comum nos anos 60 a 80. Dirce Quandt de Oliveira 213

Administrao Por Projetos desatualizados, pois o procedimento do oramento do governo naquele ano mudara e seria antecipado, bem como havia uma forte corrente no governo no sentido de cortes nos investimentos que poderiam impactar aquele projeto. Levada esta informao a direo da empresa estatal, a princpio no queriam dar importncia a informao, mas feitas simulaes na Rede PERT computadorizada num Burroughs 6700 do CCE-Centro de Computao Eletrnica, da Escola Politcnica da USP, foi possvel convencer a equipe de engenharia a simplificar a soluo tcnica para reduzir prazos e custos, bem como fazer com que a equipe econmica j comeasse a montar o oramento, e a Diretoria a fazer um trabalho poltico para obter apoio para o projeto junto ao Governador e Secretrios concernentes ao caso. Espero que estes, entre muitos outros exemplos que seria extenso citar aqui, tenham ajudado a alertar o leitor e faze-lo perceber a importncia do GP (e sua equipe) ser uma pessoa que domine o assunto do projeto a ser gerenciado por ele e que procure extrair dos especialistas de cada matria pertinente ao projeto, conhecimentos que ampliem este seu domnio do assunto, mas que mantenha durante do processo de execuo do projeto uma certa distncia, uma viso macro e generalista, para s descer nos detalhes quando for oportuno e propositado, procurando arrematar solues, recursos e principalmente idias (criatividade para o GP po nosso de cada dia) para ento, junto com a equipe, de forma pragmtica e ecltica, debater e encontrar a sada para os problemas. DEFININDO A EQUIPE DO PROJETO No caso do nosso exemplo da construo da casa, usamos os recursos existentes em nossa famlia, ou seja, marido, mulher e filhos, cada um com sua capacidade mais ou menos limitada, mas com muita vontade de ajudar, inclusive porque iro morar na casa. Por incrvel que possa lhe parecer, meu leitor, esse o caminho, pois voc precisa antes de tudo ter uma equipe de confiana, uma equipe no homognea, uma equipe motivada e interessada, uma equipe at certo ponto agitada e agitadora, para lhe ajudar a manter a mente alerta e aberta, tanto para o planejamento como para o controle da execuo do projeto, uma equipe gil e disposta porque a tarefa de manter os dados da Rede PERT atualizados grande, complexa, devendo ser ouvidas todas as pessoas possveis, para a manuteno da fidelidade e integridade dos dados, o que demanda muito tempo e cansativo, o computador s facilita o processamento dos dados, a extrao de informaes da base de dados em formatos variados e execuo de alternativas, mas, a coleta de dados e sua consolidao tarefa pessoal e intransfervel, e s o GP no d conta sozinho, mesmo num projeto pequeno. Dirce Quandt de Oliveira 214

Administrao Por Projetos ELABORANDO PLANO A PRIMEIRA EMISSO DO Para exemplificar, como vimos fazendo neste captulo, vamos usar o exemplo da construo da casa, assim para comear, a primeira tarefa ser conhecer, identificar, as atividades que sero executadas, sua descrio, seus responsveis, suas duraes, suas datas mais importantes, suas interelaes, seus recursos e custos. Mas em primeiro lugar vamos ao bsico: a lista das atividades, com responsveis, duraes e precedncias. No nosso caso, conversando com arquitetos, engenheiros, financiadores (Caixa Econmica Federal) e outros, e ns mesmos a prpria famlia, chegamos as tabelas e relaes abaixo, as quais servem para compor a Rede PERT do Projeto, bem como muitas e muitas folhas de anotaes que formaro o Dirio de Bordo do Projeto, pois ele uma memria indispensvel sob todos os aspectos, e uma maneira de todos na equipe poderem saber o que est acontecendo no projeto. No esquea de observar que nas tabelas a seguir a unidade DIAS em dias teis, no Project98 o calendrio interno padro automaticamente salta os sbados e domingos. J os Feriados dependem do usurio criar um calendrio personalizado. Dirce Quandt de Oliveira 215

Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 06/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Responsvel = cd. WBS Durao:_dias = d horas = h 1. Compra do terreno 1.1 Consulta a corretores e jornais 1.2 Visitas no bairro desejado 1.3 Negociao e compra 1.4 Registro da documentao em cartrio CONTR FAM CONTR FAM 10d 10d 10d 15d 2. Planejamento Geral 2.1 Avaliao das Necessidades da Famlia 2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia 2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada 2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas 2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a Famlia 2.6 Elaborao do Croqui Definitivo 2.7 Elaborao de Lista de Necessidades da Famlia 2.8 Elaborao dos Requisitos Construtivos 2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos da Famlia e dos Limites de Tamanho, Padro e Preos FAM FAM CONTR CONTR CONTR CONTR FAM FAM CONTR CONTR 45d 60d 15d 2d 5d 5d 3d 3d 30d 3. Negociao Preliminar com a CAIXA 3.1 Escolha de uma agncia prxima a obra 3.2 Abertura de conta-corrente 3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitao 3.4 Preparao de conjunto dos documentos pedidos 3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 3.6 Perodo de definio da viabilidade do financiamento 3.7 Esclarecimentos de dvidas e confirmao prvia da viabilidade CONTR CONTR CONTR CONTR CAIXA CAIXA 1d 2h 1h 3d 2h 5d CAIXA 5d c ontinua na prxima pgina Dirce Quandt de Oliveira 216

Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 06/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Responsvel = cd. WBS Durao:_dias = d horas = h 4. Contratao de Arquiteto 4.1 Observao de obras semelhantes perto do terreno 4.2 Consultas a amigos etc. que j contrataram bom arquiteto 4.3 Visita a alguns escritrios de arquitetura para conversa inicial 4.4 Definio de 3 profissionais para pedir proposta 4.5 Pedido de proposta e oramento a partir do dossi 4.6 Avaliao das propostas e definio do arquiteto 4.7 Elaborao e assinatura do contrato com o arquiteto 4.8 Pagamento da parcela inicial dos servios do arquiteto 4.9 Pagamento da parcela parcial dos servios do arquiteto FAM 2d FAM CONTR FAM 2d CONTR 3d CONTR 3d CONTR CONTR CONTR 5d 1h 1h 5d 5d 5. Projetos da Casa 5.1 Levantamento topogrfico do terreno 5.2 Sondagem do terreno 5.3 Limpeza do terreno 5.4 Medio e marcao de limites 5.5 Elaborao do 1.o ante-projeto arquitetnico 5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 1 5.7 Elaborao do 2.o ante-projeto arquitetnico 5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 2 5.9 Elaborao do projeto arquitetnico definitivo. 5.10 Anlise e aprovao pelo contratante ARQ ARQ CONTR ARQ ARQ CONTR ARQ CONTR ARQ CONTR 2h 2h 2d 2h 5d 2d 5d 2d 5d 1d continua na prxima pgina Dirce Quandt de Oliveira 217

Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 06/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Responsvel = cd. WBS Durao:_dias = d horas = h 5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 5.13 Elaborao do Projeto Eltrico 5.14 Elaborao do Projeto Hidrulico-Sanitrio 5.15 Elaborao do Projeto Estrutural 5.16 Anlise e devoluo pela famlia 5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos 5.18 Anlise e aprovao pelo contratante 5.19 Emisso da ART e seu registro no CREA 5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da documentao tcnica exigida pela Prefeitura 5.21 Soluo de pendncias e emisso pela Prefeitura do Alvar para Construo 5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA.. 5.23 Pagamento final dos servios do arquiteto e engenheiro CONTR CONTR 2d 2h ENG ENG ENG CONTR ENG CONTR ARQ ARQ 5d 5d 5d 3d 10d 1d 3d 5d ARQ 30d ARQ CONTR 10d 1h 6. Negociao Definitiva com a CAIXA 6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 6.2 Entrega dos Doc. faltantes 6.3 Processamento do financiamento na CAIXA 6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA 6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 2 6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 CONTR CONTR CAIXA 1h 3d 15d

CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA 2h 1h 1d 1h 1d continua na prxima pgina Dirce Quandt de Oliveira 218

Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 06/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Responsvel = cd. WBS CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA Durao:_dias = d horas = h 1h 1d 1h 1d 6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 3 6.10 Liberao pela CAIXA de +20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3 6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 4 6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 4 6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 5 6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5 6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e incio das amortizaes mensais 6.16 Obteno do HABIT E-SE CAIXA CAIXA CAIXA CONTR 1h 1d 1h 15d 7. Ereo da Etapa 1 da Obra 7.1 Montagem do barraco de materiais 7.2 Montagem do quarto e WC dos operrios 7.3 Locao da casa e da edcula 7.4 Construo do muro limtrofe e calada 7.5 Instalao do ponto de entrada da energia. 7.6 Instalao do ponto de entrada da gua 7.7 Fundaes da casa e da edcula MDO MDO MDO MDO CONTR CONTR MDO 2d 2d 1d 5d 1d 1d 10d 8. Ereo da Etapa 2 da Obra 8.1 Alvenaria 8.2 Lages 8.3 Caixas d'gua 8.4 Telhados e calhas 8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias 8.6 Instalaes eltricas bsicas 8.7 Contrapisos 8.8 Argamassa final na alvenaria MDO MDO MDO MDO MDO MDO MDO MDO 60d 10d 1d 10d 30d 30d 30d 10d continua na prxima pgina Dirce Quandt de Oliveira 219

Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 06/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Responsvel = cd. WBS Durao:_dias = d horas = h 9. Ereo da Etapa 3 da Obra 9.1 Instalao de Pisos e Azulejos 9.2 Massa-Corrida 9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais 9.4 Instalaes eltricas finais 9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 9.6 Servios e instalaes de serralharia. 9.7 Servios e instalaes de chaveiro 9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro MDO MDO MDO MDO MDO MDO MDO MDO 30d 20d 20d 20d 20d 30d 10d 5d 10 Ereo da Etapa 4 da Obra 10.1 Construo da Piscina 10.2 Construo da churrasqueira MDO MDO 20d 4d 11. Ereo da Etapa 5 da Obra 11.1 Pintura geral da casa e da edcula 11.2 Instalaao de lustres 11.3 Instalao de arcondicionado 11.4 Instalao de ventiladores de teto 11.5 Instalao de Chuveiros 11.6 Instalao de portas de box 11.7 Instalao de porteiro-eletrnico 11.8 Outras instalaes de dispositivos utilitrios 11.9 Instalao do sistema de drenagem no terreno 11.10 Servio de jardinagem 11.11 Limpeza final CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR 10d 2d 3d 3d 1d 1d 1d 3d 5d 10d 3d 12. Contratao do Mestre de Obras 12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada 12.2 Elaborao e assinatura do contrato com o Mestre de Obras 12.3 Pagamento de Sinal dos Servios 12.4 Pagamentos semanais mnimos 12.5 Pagamento Final do Contrato CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR 10d 10d 1d 1d 1d Dirce Quandt de Oliveira 220

Administrao Por Projetos Agora que temos a relao das atividades, vamos definir a constituio, o conjunto e a estrutura hierrquica dos responsveis, para isso podemos usar o instrumento j explicado anteriormente, chamado de WBS (ou EDT).30 V eja logo abaixo a aplicao a este caso da Construo da Casa Prpria. WBS do Projeto Construo da Casa Prpria CONTR Contratantes (esposa e m arido) N vel 1 FAM EQUI Equipe do Projeto Famlia Nvel 1.1 ARQ CEF ENG MDO Mestre de Obras Arquiteto CAIXA Engenheiro Nvel 2 30 WBS = work breakdown structure ou EDT = estrutura da diviso do trabalho. Dirce Quandt de Oliveira 221

Administrao Por Projetos Devido a dificuldade de se exibir uma Rede PERT por inteiro num livro, as pginas seguintes contm as partes da Rede PERT do nosso caso exemplo, de maneira que voc pode tirar uma xerox de cada pgina e montar o quebra-cabeas, utilizando a numerao das pginas e as indicaes de seqncia, para analisar o conjunto. Antes da Rede PERT seguem-se os complementos das FLDFichas de Levantamento de Dados, no que respeita aos dados de Predecessoras das Atividades (ou sejam, as atividades de que depende cada atividade) e os respectivos Recursos. Na verdade estes dados normalmente so colunas nas FLD mas por uma questo de espao na largura desta pgina fizemos a insero dos dados em 2 partes; obviamente na prtica o leitor pode elaborar uma s FLD com todas as 5 colunas juntas e assim com todos os dados num nico tipo de ficha. desnecessrio dizer que este exemplo no absolutamente real j que na realidade ns no passamos da etapa inicial na construo da nossa casa, e por isso a maioria dos dados, principalmente de Recursos e Custos, so bastante imaginrios e minimizados, para no ocuparem muito espao, mas so abrangentes o bastante para servirem como um exemplo bem completo. Dirce Quandt de Oliveira 222

Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 08/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Predecessora -- 0 -Recursos -- 0 -0. Incio do Projeto 1. Compra do terreno 1.1 Consulta a corretores e jornais 1.2 Visitas no bairro desejado 1.3 Negociao e compra 1.4 Registro da documentao em cartrio 0 1. 1 SS3d 1.1, 1.2 FF4d 1.3 Esposa, Esposa, Esposa, Esposa, Marido, c arro Marido, c arro Marido, Corretor Marido 2. Planejamento Geral 2.1 Avaliao das Necessidades da Famlia 2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia 2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada 2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas 2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a Famlia 2.6 Elaborao do Croqui Definitivo 2.7 Elaborao de Lista de Necessidades da Famlia 2.8 Elaborao dos Requisitos Construtivos 2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos da Famlia e dos Limites de Tamanho, Padro e Preos 0 0 2.1 SS10d e 2.2 SS10d 2.1 SS15d 2.4 2.1,2.2,2. 3 e 2.5 2.6 2.7 2.8 Esposa, Marido, Filhos Esposa, Marido, Filhos Esposa, Marido, Filhos Marido Marido, Esposa, Filhos Marido Marido, Esposa, Filhos Marido Marido, Esposa 3. Negociao Preliminar com a CAIXA 3.1 Escolha de uma agncia prxima a obra 3.2 Abertura de conta-corrente 3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitao 3.4 Preparao de conjunto dos documentos pedidos 3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 3.6 Perodo de definio da viabilidade do financiamento 3.7 Esclarecimentos de dvidas e confirmao prvia da viabilidade 1.4, 2.6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Marido, Esposa Marido, Esposa Marido Marido Marido -- 0 Marido c ontinua na prxima pgina

Dirce Quandt de Oliveira 223

Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 08/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Predecessora Recursos 4. Contratao de Arquiteto 4.1 Observao de obras semelhantes perto do terreno 4.2 Consultas a amigos etc. que j contrataram bom arquiteto 4.3 Visita a alguns escritrios de arquitetura para conversa inicial 4.4 Definio de 3 profissionais para pedir proposta 4.5 Pedido de proposta e oramento a partir do dossi 4.6 Avaliao das propostas e definio do arquiteto 4.7 Elaborao e assinatura do contrato com o arquiteto 4.8 Pagamento da parcela inicial dos servios do arquiteto 4.9 Pagamento da parcela parcial dos servios do arquiteto 2.7 2.7 2.9, 4.1, 4.2 4.3 3.7, 4.4 Esposa, Marido, Carro Esposa, Marido, Carro, Telefone Marido, Esposa Esposa, Marido, Filhos Marido Esposa, Marido Marido Marido Marido 4.5 4.6 4.7 4.8, 5.19 e 5.20 5. Projetos da Casa 5.1 Levantamento topogrfico do terreno 5.2 Sondagem do terreno 5.3 Limpeza do terreno 5.4 Medio e marcao de limites 5.5 Elaborao do 1 ante-projeto arquitetnico 5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 1 5.7 Elaborao do 2 ante-projeto arquitetnico 5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 2 5.9 Elaborao do projeto arquitetnico definitivo. 5.10 Anlise e aprovao pelo contratante 4.7 5.1 5.1 1.4, 5.3 2.9, 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 Arquiteto Geologo Operarios, Trator Topgrafo Arquiteto Marido, Esposa, Filhos Arquiteto Esposa, Marido Arquiteto Marido continua na prxima pgina Dirce Quandt de Oliveira 224

Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 08/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Predecessora Recursos Marido, Arquiteto Marido, Esposa, Arquiteto, Engenheiro Engenheiro Engenheiro Engenheiro Marido, Esposa, Filhos Engenheiro Marido Arquiteto Arquiteto 5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 5.13 Elaborao do Projeto Eltrico 5.14 Elaborao do Projeto Hidrulico-Sanitrio 5.15 Elaborao do Projeto Estrutural 5.16 Anlise e devoluo pela famlia 5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos 5.18 Anlise e aprovao pelo contratante 5.19 Emisso da ART e seu registro no CREA 5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da documentao tcnica exigida pela Prefeitura 5.21 Soluo de pendncias e emisso pela Prefeitura do Alvar para Construo 5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA.. 5.23 Pagamento final dos servios do arquiteto e engenheiro 5.9 2.9, 5.9, 5.11 5.12 5.12 e 5.13FS 5.2, 5.12 e 5.14FS 5.13,5.14,5.15 5.16 5.17 5.9, 5.17,5.18 5.9, 5.17 5.20 5.9, 5.17 Arquiteto Arquiteto, Engenheiro 5.19,5.21,5.22 Marido 6. Negociao Definitiva com a CAIXA 6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 6.2 Entrega dos Doc. faltantes 6.3 Processamento do financiamento na CAIXA 6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA 6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 2 6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 5.9, 5.17 6.1 6.2 6.3 6.4, 7.7 6.5 6.6, 8.8 6.7 Arquiteto, Engenheiro Marido -- 0 --- 0 --- 0 --- 0 --0 --- 0 --- 0 -continua na prxima pgina Dirce Quandt de Oliveira

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Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 08/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Predecessora 6.8, 9.8 -- 0 -6.9 -- 0 -6.10, 10.2 6.11 6.12, 11.11 6.13 6.14 --0 --- 0 --- 0 --- 0 --- 0 -Recursos 6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 3 6.10 Liberao pela CAIXA de +20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3 6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 4 6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 4 6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 5 6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5 6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e incio das amortizaes mensais 6.16 Obteno do HABITE-SE 6.14, 11.11 MD O 7. Ereo da Etapa 1 da Obra 7.1 Montagem do barraco de materiais 7.2 Montagem do quarto e WC dos operrios 7.3 Locao da casa e da edcula 7.4 Construo do muro limtrofe e calada 7.5 Instalao do ponto de entrada da energia. 7.6 Instalao do ponto de entrada da gua 7.7 Fundaes da casa e da edcula 6.4 6.4 6.4 6.4 6.4 6.4 7.1,7.2,7.3, 7.4, 7.5 e 7. 6 6.6, 7.7 8.1 8.2 8.3 8.4 8.4 8.5, 8.6 8.7 Operarios Operarios Mestre-de-Obras Operarios Eletricista Enc anador Operarios Operarios Operarios Enc anador Enc anador Eletricista Operarios Operarios Operarios 8. Ereo da Etapa 2 da Obra 8.1 Alvenaria 8.2 Lages 8.3 Caixas d'gua 8.4 Telhados e calhas 8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias 8.6 Instalaes eltricas bsicas 8.7 Contrapisos 8.8 Argamassa final na alvenaria continua na prxima pgina Dirce Quandt de Oliveira 226

Administrao Por Projetos FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS PROJETO: Construo da Casa Prpria Nro. e Descr io da Atividade DATA: 08/11/1999 GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O. Predecessora Recursos Azulejist a Pedreiro Encanador Eletricista Carpinteiro, Marceneiro Serralheiro Chaveiro Vidrac eiro 9. Ereo da Etapa 3 da Obra 9.1 Instalao de Pisos e Azulejos 9.2 Massa-Corrida 9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais 9.4 Instalaes eltricas finais 9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 9.6 Servios e instalaes de serralharia. 9.7 Servios e instalaes de chaveiro 9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro 6.8, 8.7, 8.8 8.7, 8.8 9.1 9.2 9.1, 9.2, 9.4 9.5 9.5 9.6, 9.7 10 Ereo da Etapa 4 da Obra 10.1 Construo da Piscina 10.2 Construo da churrasqueira 6.10, 9.8 10,1 Pedreiro Pedreiro 11. Ereo da Etapa 5 da Obra 11.1 Pintura geral da casa e da edcula 11.2 Instalaao de lustres 11.3 Instalao de arcondicionado 11.4 Instalao de ventiladores de teto 11.5 Instalao de Chuveiros 11.6 Instalao de portas de box 11.7 Instalao de porteiro-eletrnico 11.8 Outras instalaes de dispositivos utilitrios 11.9 Instalao do sistema de drenagem no terreno 11.10 Servio de jardinagem 11.11 Limpeza final 6.12, 10.2 11.1 11.2 11.2 11.1 11.1 11.1 11.3,11.4,11.5, 11.6 e 11.7 11.8 11.9 11.10 Pintor Eletricista Fornecedor Fornecedor Eletricista Fornecedor Fornecedor Fornecedor Pedreiro Jardineiro Faxineiro 12. Contratao do Mestre de Obras 12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada 12.2 Elaborao e assinatura do contrato com o Mestre de Obras 12.3 Pagamento de Sinal dos Servios 12.4 Pagamentos semanais mnimos 12.5 Pagamento Final do Contrato 6.4 12.1 12.2 12.3 6.14,6.16,12.4 5.23,6.15,12.5 , Esposa, Marido Marido Marido Marido

Marido -- 0 -13. Encerramento Final do Projeto Dirce Quandt de Oliveira 227

Administrao Por Projetos OBTENO DAS FOLHAS DA REDE PERT/CPM DO EXEMPLO PROJETO CCP - CONSTRUO DA CASA PRPRIA Prezado leitor: voc tem 2 modos para obter as folhas da Rede PERT/CPM do Projeto CCP, um vendo/imprimindo o arquivo PROJ_CCP.MPP nas pastas EXEMPLOS/TESTES contidas no diskette em anexo; o outro modo , atravs de um programa de tratamento de desenhos e imagens, como o PAINT contico em ACESSRIOS no WINDOWS, imprimindo ento as folhas da Rede PERT conforme descrito no ANEXO ao final do livro. Se quiser imprima as folhas desta Rede PERT do Projeto CCP, e monte-as como indicado pela numerao das Atividades e das pginas, para plena visualizao. O mesmo se d com a mesma Rede obtida via o MS das melhores, embora no monitor de vdeo ela seja boa. Assim procedendo, agora o voc leitor tem o plano pronto, com todos os dados j levantados e devidamente planificado conforme mostra a Rede PERT, certo? Errado! Na verdade antes de passarmos estes dados para o MSProject processar, temos que reavaliar e replanejar, mais do que uma vez. Lembre-se da antiga mxima dos profissionais de computao: Garbage In, Garbage Out (se voc entrar com lixo no sistema, ele lhe devolver... LIXO). E ento, o que fazer? 1. V amos conferir e consistir as tabelas e a Rede, ver se no h alguma incoerncia e/ou inconsistncia, afora os erros que quanto mais olhamos mais os pegamos em flagrante. 2. V amos reavaliar nas tabelas se so essas mesmas as atividades, se no h algo que deveria sair, ou entrar, ou ser alterado, ou os Responsveis, ou Duraes. 3. V amos analisar e re-analisar vrias vezes a Rede PERT para ver se ela no pode ser melhorada enquanto planejamento, reconfigurando as atividades, reconectando-as, alterando cenrios, e se for o caso incluir mais e mais atividades, para ficar tudo mais claro, no haver atividades que englobem vrias tarefas, no, cada tarefa deve ser uma atividade. Fazer um PERT algo como traar o melhor caminho para uma viagem entre duas cidades distantes 3000km pelo menos uma da outra, h sempre vrias rotas diferentes, para cada rota as atividades, tarefas, os recursos e custos necessrios sero diferentes, etc., se formos apressados nessa fase de planejamento, nossa viagem ser um inferno de problemas e dificuldades, e o plano no servir para nada, tendo tudo que ser resolvido na raa. Dirce Quandt de Oliveira 228

Administrao Por Projetos Infelizmente ns temos uma grande experincia em ver empresas at grande, que entregaram o PERT para pessoas inexperientes de planejamento o fazerem, de modo que, na aparncia saiu uma maravilha de visual de Rede, com 5000 atividades, controle de recursos e custos, relatrios dirios e semanais, relatrios gerenciais, etc., mas acontecia sempre que na prtica no tinha nada de compatvel com a realidade, os fatos atropelavam e passavam por cima sempre do plano, da ningum confia nele, ningum o respeita, os gerentes dos setores acabam nem lendo mais os relatrios e por mera formalidade e rotina, mandam o funcionrio mais simples preencher a atualizao do relatrio, o qual por sua vez no reflete a realidade... o triste fim de uma grande ferramenta, ela passa a ser desacreditada e nunca mais esse pessoal quer saber de PERT/CPM e depois vo para outras empresas com a mesma cultura, resolvendo os problemas a medida que aparecem. Por isso gaste o tempo que for necessrio mas s libere o planejamento manual para ser introduzido no computador quando tiver certeza que ele est BOM. S no se deve tentar calcular datas, prazos e Caminho Crtico manualmente, pois a que est a grande utilidade do computador, mas o arranjo, o design, do plano conceitual uma tarefa intelectual que o computador no far. Aproveite este exemplo dado aqui, o Projeto CCP, que est na sua primeira aproximao de planejamento, e aplique ele todos os tpicos de APP j colocados anteriormente, e toda informao sobre a matria de Planejamento que voc tiver conhecimento, e repasse a lgica, a coerncia, a consistncia, do PERT do Projeto Construo da Casa Prpria, tornando essa Rede capaz de acelerar os prazos do projeto, aumentar sua qualidade e servir de forte auxiliar ao trabalho gerenciador das reas e pessoas envolvidas na implementao do projeto, como se fosse um caso real. Ns mesmos ao terminarmos esta primeira viso da Rede j percebemos muitas coisas que podiam ser melhoradas para dar um aumento de desempenho e produtividade, caso fosse para valer, deixamos assim ento para voc, no sentido de lhe servir de estmulo ao treino e aperfeioamento, antes de usar o Project98, principalmente, e tambm depois claro. PASSANDO O PROJECT 98 PLANO ELABORADO PARA O Para transferir os dados das FLD para o MS-Project98, abra o sistema e depois automaticamente surge a tela do GANTT CHART, da siga os passos a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 229

Administrao Por Projetos 1) V ao menu FILE na Barra de Menus e acione a barra PROPERTIES = propriedades, caractersticas prprias, e preencha a tela conforme segue: TITLE = ttulo, SUBJECT = assunto, AUTHOR = dono do projeto pessoa fsica, MANAGER = gerente do projeto, COMPANY = empresa ou entidade, proprietria, ou contratante, do projeto, CATEGORY = tipo do projeto, KEYWORDS = palavras-chave para pesquisa31 , COMMENTS = observaes e anotaes sobre o projeto, e HYPERLINK BASE = endero eletrnico do SITE na Internet que mais diga respeito ao projeto. Por fim, SAV E PREV IEW PICTURE (salvar a ficha anterior) pode ser usada se voc quiser guardar sempre a ficha anterior antes de arquivar a nova. 31 NA = supomos que estas palavras-chave sejam para busca de arquivo, o que o HELP explica, mas isso no nos ficou claro, at porque j existe o comando FIND no menu EDIT na barra de menus. A Microsoft deve uma explicao melhor aos seus usurios. Dirce Quandt de Oliveira 230

Administrao Por Projetos 2) Na Barra de Menus clique em PROJECT e depois em PROJECT INFORMATION para entrar com as informaes bsicos acerca do Projeto, como a fixao da data de incio do projeto, amarrar os clculos de datas e prazos a partir ou da Data de Incio ou de Fim do Projeto (o normal pela data de incio mas se seu projeto tem uma data limite contratual p. ex. para terminar a melhor usar a Project Finish Date no campo SCHEDULE FROM: (que significa programado a partir de:), j o calendrio melhor deixar o STANDARD (padro geral) que o que salta Sbados e Domingos automaticamente, ou se voc preferir o 24 HOURS, que de Dias Corridos 24h Por Dia, mas depois que voc criar o seu calendrio personalizado, ento volte aqui e o escolha. 3) A seguir clique em TOOLS (ferramentas) e depois em OPTIONS (opes) e l faa os ajustes de parmetros de configurao referentes a: GENERAL (aspectos gerais), Dirce Quandt de Oliveira 231

Administrao Por Projetos SCHEDULE (programao de datas & prazos), CALCULATION (maneiras de calcular), V IEW (exibir vises dos dados/informaes), CALENDAR (calendrio de clculo do Project98), EDIT (edio dos dados), WORKGROUP (aspectos de quem tem rede (Intranet e/ou Internet) no sistema para fazer comunicao entre a equipe do projeto e o GP) e SPELLING (corretor ortogrfico), e em CALENDAR, altere o dia inicial da semana para monday e a hora de incio do expediente de trabalho, como se trata de obra de construo civil para as 07:00 horas, conforme segue: Clicando na aba GENERAL faa as seguintes definies/alteraes: inscrever o nome do gerente do projeto, inscrever os valores de custo bsico de homem/hora, normal e em hora/extra (R$10,00 e R$20,00 como mero chute a ser definido/corrigido posteriormente pelo responsvel financeiro do projeto), e clique em set as default para gravar estas definies. Em V IEW (exibir) marcar todas as opes da caixa-de-dilogo, no Default V iew deixar o Gantt Chart, e no Date Format escolher 31/01/1997. Em CALENDAR no Week Starts On: (dia inicial da semana) escolha Monday (segunda-feira). Em Default Start Time e Default End Time defina o horrio de trabalho dirio, no nosso caso de obras, das 7h 16h, facilitar a sua digitao futura e o padro brasileiro. Em WORKGROUP se voc tiver uma rede interna na sua instalao ou uma INTRANET use esta aba para entrar com os parmetros para um correio eletrnico da equipe do projeto e o GP. Em SPELLING, SCHEDULE, CALCULATION deixe como est (para este projeto). No se esquea de em cada aba da caixa, clicar em set as default para que essas escolhas prevaleam no prximo projeto, acarretando menos alteraes. Lembramos a voc que Marcar e Desmarcar significa clicar num quadradinho para inscrever um X ou apagar um X. Dirce Quandt de Oliveira 232

Administrao Por Projetos 4) Para criar um calendrio ou do seu projeto ou um padro seu, contendo os feriados existentes para sua cidade (e os nacionais claro), clique em TOOLS e depois em CHANGE WORKING TIME... para ajustar o seu calendrio de trabalho, principalmente e indispensavelmente para marcar os feriados e demais dias em que no haver trabalho no seu projeto, pois se esse detalhe for esquecido o clculo do Caminho Crtico ficar errado e voc talvez nem perceba por que, clique no boto NEW..., Nesta janela digite um nome que voc queira dar ao seu Calendrio, mais embaixo escolha qual tipo de calendrio do sistema o leitor quer usar, e clique no boto OK, Depois clique em FORMAT na barra de menus e em TIMESCALE para aparecer esta janela: Dirce Quandt de Oliveira 233

Administrao Por Projetos em ambas as abas voc tem como ajustar o seu calendrio, principalmente no que tange as caractersticos especiais do calendrio. No caso do nosso projeto-exemplo no h nada a alterar do padro do sistema, salvo, na aba NONWORKING TIME, em Calendar: escolher o nome do calendrio recm criado. No se esquea, tambm, de ir agora em FILE na Barra de Menus e escolha PROPERTIES para l redefinir o seu calendrio, escolhendo agora aquele que voc acabou de criar. 5) Por fim, no nosso caso, inclua uma coluna na tela de entrada de dados Structure ou EDT - Estrutura da Diviso do trabalho, que um tipo de organograma dos executivos e executantes do projet exemplo atual o Cdigo WBS o mesmo que o de RESPONSV EL, pois o Project98 no tem um campo especfico para Cd. de Responsvel como outros softwares. Para isso estando na tela GANTT CHART, clique com o boto direito do mouse sobre a primeira coluna aps a coluna da descrio das atividades, que a coluna de Durao, de modo a que a nova coluna a ser criada se insira entre as duas, a surgir a tela a seguir, na qual, para criar a coluna para o cdigo de WBS preencha os dados como segue, e para encerrar clique em BEST FIT (melhor ajuste). Dirce Quandt de Oliveira 234

Administrao Por Projetos A seguir veja um modo de voc entrar os dados propriamente ditos da Rede PERT/CPM do projeto: 1 - Clique em V IEWS (examinar a informao), depois em MORE V IEWS (outras formas de exame), e escolha a forma TASK ENTRY (entrada de dados da atividade) e a tela ficar como est acima. 2 - Entre com a atividade 0 do projeto, aquela que amarra as outras e fixa a Data de Incio do Projeto, no esquecendo claro de digitar a Durao igual a Zero e a data inicial --START (no nosso caso atual 03/01/2000). Dirce Quandt de Oliveira 235

Administrao Por Projetos 3 - Entre com as Atividades Sumarizadoras (OUTLINE) da seguinte forma: digite a descrio da atividade, s, no entre a durao, deixe o que o sistema marcar e no marque a Predecessora, e continue como segue. Lembre-se que voc no precisa necessariamente usar o conceito/recurso da ATIV IDADE SUMARIZADORA (OUTLINE) ele opcional, sua maior serventia est em salientar nessas atividades sumarizadas os MILESTONES (Marcos Importantes) do Projeto. 4 - Para entrar com as subatividades, digite-as normalmente

clique em PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e depois em INDENT. Observe que o sistema automaticamente transferiu os dados de Durao e Data de Incio para a Atividade Sumarizadora, que alis agora est em negrito para destacar a identificao. A medida que voc v entrando as demais subatividades a sumarizao da durao vai sendo modificada/atualizada. 5 - Para entrar uma nova atividade sumarizadora, basta que voc entre uma descrio e depois clique em PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e depois em OUTDENT. 6 - Ateno para a entrada do nmero identificador da atividade predecessora, pois o Project 98 aceita (outros softwares que trabalhamos no aceitam), que ele no seja registrado, gerando assim atividades sem inicial, soltas na rede PERT/CPM, isso do nosso ponto de vista no correto e numa Rede de Precedncias maior termina por causar uma certa confuso tanto visual como principalmente de datas, as quais no entenderemos bem da onde vem e, se mudarmos a data de incio do projeto, aquelas atividades soltas no o fazem; enfim a suposta liberdade gerencial destas atividades prejudicada por um quase certo descontrole das mesmas (a Microsoft devia mudar isso). 7 - Fique atento tambm para outra caracterstica do Project98 que a luz da nossa experincia temos certeza que negativa, trata-se da inexistncia de um campo prprio para a informao do Responsvel pela Atividade; pois todos os sistemas de PERT/CPM para computadores de grande porte, contemplam essa necessidade bem como o problema citado no item 6 acima, inclusive alguns do chance para se estabelecer um Responsvel Gerencial e um Responsvel Operacional pela Atividade. bvio que a principal utilidade deste campo permitir a seleo de informaes na tela ou impressas, para cada Setor ou Funcionrio/Pessoa Responsvel, criando na prtica uma agenda de trabalho, que se for semanal til e prtica, numa seleo por exceo pode-se obter um conjunto de dados de Atividades em Atraso por Responsvel, Atividades Iniciadas e No Terminadas por Responsvel, Atividades a Iniciar Dentro de 5 a 10 Dias, Lista de Recursos por Responsvel, e assim por diante. Ns recomendamos que voc sempre faa um WBS baseado no organograma da empresa ou coisa semelhante, de forma a montar uma estrutura dos responsveis, pessoas ou rgos, e usar esse cdigo de WBS que existe no sistema para o

cadastramento. Embora a WBS possa e deva ser usada para Dirce Quandt de Oliveira 236

Administrao Por Projetos outras definies de abordagem de estrutura, como explicamos no incio do livro nos 2 exemplos que demos. 8 - Para a Atividade 6.4, com ID 63, do caso exemplo, h a necessidade de identificar que ela um Marco Importante, um MILESTONE no projeto, pois se ela no ocorrer todo o projeto estar comprometido ou se ela atrasar nada depois dela pode iniciar. Para ser indicado este status, clique com o boto direito do mouse sobre o nmero 63 do ID, surgir uma coluna de opes, sendo que voc deve clicar naquela que diz TASK INFORMATION... (informaes sobre a atividade), ento surgir a tela abaixo, onde voc deve escolher a aba ADV ANCED (caractersticas avanadas) e depois marcar com um click na opo MARK TASK AS MILESTONE (marcar a atividade como MarcoImportante), conforme segue. Nessa mesma tela anterior, produzida clicando-se em PROJECT na Barra de Menus depois em TASK INFORMATION..., a o leitor tem a oportunidade de estabelecer o tipo de constrio da atividade, ou seja o tipo de interligao restritiva nas datas de uma atividade para outra(as), conforme explicado no Captulo 5, Item Como Aplicar a Inter-Relao de Atividades e a 9 10 - J a informao de restrio da relao de interdependncia entre as atividades, entrada na tela abaixo, obtida clicando-se em PROJECT na Barra de Menus depois em TASK INFORMATION... e depois na aba PREDECESSORS, informado ento o valor e o Dirce Quandt de Oliveira 237

Administrao Por Projetos tipo do LAG, conforme j explicado em detalhes no Captulo 5, Item Como Aplicar a Inter-

11 - Derradeiramente entre com os dados de CUSTOS, para isso clique em V IEW (exibir) na Barra de Menus, depois em MORE V IEWS... (mais tipos de telas) e finalmente escolha a view RESOURCE FORM (formulrio de recursos) e clique em Apply (aplicar os dados entrados) para acionar. Surgir a tela como segue, que lhe permite entrar o valor do custo por hora de utilizao de cada recurso pr-estabelecido, sendo que a cada entrada devese clicar em OK e depois em NEXT para chamar a tela do prximo recurso a ter os seus custos valorizados. 12 - Se for do seu costume e interesse usar o mtodo probabilstico de clculo das datas do PERT/CPM, ento faa o seguinte: clique em TOOLS na Barra de Menus, a seguir em Dirce Quandt de Oliveira 238

Administrao Por Projetos CUSTOMIZE (personalizao), depois em FORMS (fichas, formulrios) e finalmente em PERT ENTRY (entrada de dados para o PERT/CPM), como a seguir: Nessa telinha ento o leitor pode entrar as duraes: OTIMISTA, ESPERADA e PESSIMISTA para o sistema estabelecer a Durao Mais Provvel, como j explicamos no Captulo 3. Basicamente isso o que basta para o leitor ir em frente e cadastrar todos os dados anteriormente definidos nas FLD e na Rede PERT do Projeto Construo da Casa Prpria, e no urtos), mesmo que o leitor possua um Noo seu arquivo, sendo que na primeira salva use a opo SALV AR COMO... (SAV E AS...) e defina o nome do arquivo, neste exemplo atual use PROJ_CCP.MPP (crie antes uma pasta/diretrio especfica para os seus trabalhos com o Project 98), caso contrrio o sistema assume o nome como Project1 na pasta default, e assim por diante. OBTENDO OS PRIMEIROS RELATRIOS E TELAS Com os dados entrados e conferidos, chegada a hora de se extrair do Project98 as informaes que o nosso projeto pede, mas como se trata de exemplo vamos procurar deixar aqui um indicativo para a obteno da maioria dos Relatrios e Telas que o sistema oferece. Porm num caso real, num caso seu, leitor, faa uma avaliao geral primeiro, para eleger os veculos que tragam as melhores informaes para cada futuro usurio do sistema, faa um pequeno manual desta sua aplicao para distribuir aos usurios numa palestra de apresentao do sistema aplicado, ou um memorando, uma folha mesmo, para cada pessoa envolvida, contendo alm da explicao geral do sistema o caminho para extrao das suas informaes individuais processadas, afora o suporte seu e da equipe do projeto. Se possvel mesmo, o melhor dar um treinamento de 1 dia ao menos para o pessoal de nvel gerencial e outro dia para o pessoal de nvel de execuo, que vo Dirce Quandt de Oliveira 239

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tem a ver com o sistema. O importante que voc leitor, enquanto Gerente do Projeto, evite que o usurio se dirija ao sistema sem orientao nenhuma, e fique garimpando pelas informaes, bvio que ocorrero 2 coisas, uma que os que gostam mais de operar o computador vo perder tempo til do seu trabalho para isso, e outra que os que no tem muita pacincia iro pouco a pouco deixando o sistema de lado. RELATRIOS Primeiramente vamos examinar as alternativas de Relatrios (impressos), clique em V IEWS (exibir) na Barra de Menus, depois em REPORTS (relatrios), e aparece a tela a seguir: Estes so os grupos principais de relatrios, sendo os 5 primeiros padronizados e o ltimo, CUSTOM (personalizado), a ser definido pelo usurio, conforme segue: Na verdade em nossa opinio, essas alternativas no so muito criativas e completas, muito embora evidente que o leitor deve avaliar cada uma pois sempre haver algo que lhe servir de imediato, ou aps uma pequena adaptao, o que facilitado pelo sistema. Mas na opo CUSTOM (personalizar) o leitor encontra uma ferramenta poderosa para criar relatrios sob-medida para qualquer usurio, de nvel operacional ou gerencial, e para qualquer ocasio, uma reunio de emergncia, por exemplo. A seguir a tela que surge aps se selecionar CUSTOM na tela anterior: Dirce Quandt de Oliveira 240

Administrao Por Projetos Nesta janela voc encontra 25 tipos variados de pr-formatos aos quais pode-se clicar num desses REPORTS (relatrios), como base do seu trabalho, e depois clicar em NEW (novo) o que provocar o surgimento da seguinte janela: Faa sua opo, entre TASK (atividade), RESOURCE (recursos), MONTHLY CALENDAR (calendrio mensal) ou CROSSTAB (tabelas cruzadas), escolha por exemplo, TASK, e clique em OK para surgir a janela seguinte: Digamos que se faam as selees abaixo, as quais indicam que queremos um relatrio da Programao de Datas & Prazos (SCHEDULE), com o FILTER (filtro) das Atividades do Caminho Crtico, agrupadas por semana (PERIOD), organizadas pelas datas de incio mais cedo das atividades (EARLY START), e separadas por Responsvel (WBS): Dirce Quandt de Oliveira 241

Administrao Por Projetos Ns estamos querendo definir um relatrio classificado com a lista das atividades separadas por semana, e por cdigo de WBS (responsvel) e classificada por data de incio mais cedo, e com o ttulo (NAME) Rel. Ativ. Semanais por Data de Incio +Cede e WBS. Na aba DETAILS (detalhes) marque SCHEDULE (programao de datas & prazos) para indicar a vinculao do relatrio com a programao. Depois defina o SORT (classificao) dos dados, marcando por exemplo as seguintes opes na prxima tela: Dirce Quandt de Oliveira 242

Administrao Por Projetos Tudo feito clique em OK para processar as instrues e surge a opo do novo relatrio criado, conforme se v na janela seguinte: Dirce Quandt de Oliveira 243

Administrao Por Projetos Acionando-se o boto PREV IEW (prvia) faz surgir a imagem do relatrio, que voc criou, e que poder tambm ser impressa pelo boto PRINT (imprimir). Dirce Quandt de Oliveira 244

Administrao Por Projetos TELAS A seguir vamos examinar as principais alternativas de consulta aos dados via tela do monitor. Na Barra de Menus h opo V IEW (exibir), a qual apresenta o principal leque de telas prontas. Elas so: 1. CALENDAR - maneira rpida de se consultar as datas de incio e fim do projeto, podendo ser usado como bandeira para se fixar em algo e divulgar o trabalho do dia ou da semana 2. GANTT CHART - este formato de Grfico de Gantt exibe os recursos associados a cada atividade 3. PERT CHART - alm deste modo padro de Rede PERT/CPM h em MORE V IEWS (mais telas) a possibilidade de se ver as Atividades calculadas pelo mtodo probabilstico 4. TASK USAGE - (utilizao de recursos) muito til para se ver claramente o trabalho associado a cada Atividade 5. TRACKING GANTT - (acompanhar o cronograma) este muito til por mostrar rapidamente a porcentagem j realizada de cada Atividade alm de claramente salientar o Caminho Crtico em vermelho 6. RESOURCE GRAPH - (grfico de recursos) um pouco confuso mas til para se ver a sobrealocao de recursos 7. RESOURCE SHEET - (folha de recursos) uma viso massiva de Custos e Recursos, bom 8. RESOURCE USAGE - (utilizao de recursos) muito til para a visualizao ampla sobre Recursos e Custos Alm dessas, h a opo MORE V IEWS (mais telas de exame), as quais, seguem o mesmo padro do que acabamos de expor sobre a personalizao de Relatrios, pode-se assim criar telas sob-medida de utilidade especfica. ANALISANDO O PERT, O GANTT E FAZENDO ALTERAES Dirce Quandt de Oliveira 245

Administrao Por Projetos A pea mais importante para se avaliar o grau de equilbrio e eficincia de um planejamento de projeto, o diagrama da Rede PERT/CPM. Redundncia se falar nisso? , mas redundncia fator de segurana, assim nesta etapa do nosso caso, onde implantamos a Rede no Project98, vamos discutir aqui algumas dicas de como usa-lo para fazer (e refazer SEMPRE) a avaliao geral e ampla do nosso Plano no nosso PERT CHART emitido pelo Project98, e logo em seguida as dicas para bem utilizar o GANTT CHART, e em ambos os casos, as dicas de como fazer as alteraes para minimizar riscos de atrasos, e de aumento de custos. Como j passamos quase todos os tpicos informativos nesse sentido, vamos itemizar abaixo os quesitos principais para o leitor no esquecer de aplica-los, no sem antes lembra-lo que, a premissa que quanto mais acelerado e quanto mais retardado estiver um projeto, mais caro ele vai sair, o mais econmico descobrir-se a velocidade certa, e ela vem de uma boa anlise da alocao de Recursos: a) Identificar e estudar/analisar o Caminho Crtico, ou os Caminhos Crticos, ver por que ele est ocorrendo naquelas atividades, pois comum que por causa de uma pequena falha no planejamento, ocorra que uma ou mais atividade tenham uma interligao errada ou mal planejada, e/ou uma durao tambm mal dimensionada, ou que no tenhamos identificado a possibilidade de executarmos certas tarefas em paralelo, etc., e assim haja ocorrido de se criar um Caminho Crtico digamos assim no-real. Confira tudo de qualquer modo, exaustivamente, no desista sem conseguir algum avano em reduzir prazos, algum avano em reduzir duraes, diminuir a quantidade de atividades no Caminho Crtico, e idealmente ter-se apenas um Caminho Crtico, pois um nico bvio que sempre haver, da em diante procure reduzir ou no mnimo manter o prazo total do projeto, o que no caso de mais de um Caminho Crtico fica difcil, como tentar domar vrios cavalos querendo saltar em direes diferentes. b) Outro ponto importante reestudar as interligaes no que respeita ao LAG e a CONSTRAINT, estes 2 recursos do Project98 so armas poderosas para se indicar no PERT um melhor aproveitamento do tempo para orientar os responsveis e executores da Atividade, claro que para isso o Gerente do Projeto e sua equipe tem que saber bem como se executa cada atividade, bem como levar em conta a disponibilidade de recursos (pois toda vez que se paralelizam atividades o consumo de recursos e o custo decorrente podem at dobrar). Mas no geral a boa e correta e eficiente aplicao do LAG e da CONSTRAINT traz uma substancial economia de tempo. c) O prximo ponto a analisar pode ser o contrrio do Caminho Crtico, ou sejam, os vrios caminhos com folga, eles devem ser analisados com o mesmo cuidado e critrio, pois as folgas podem ter sido geradas por erro ou engano no planejamento, e bem consolidadas, chegarem a se tornar parte do Caminho Crtico. Afora este caso, as folgas devem nos servir para encontrar meios de realocar recursos. Por fim o mais importante, se as atividades tem realmente Dirce Quandt de Oliveira 246

Administrao Por Projetos folga, podemos verificar junto aos executores se no podemos deixar suas datas de incio ajustadas para outra data mais tarde. d) No se esquea de reexaminar as atividades que sejam ou devam ser marcadas como, MILESTONES, que so os marcos importantes a nos indicar as encruzilhadas do projeto, as quais o plano deve se subordinar como referncia. e) O principal, o fundamental, se reexaminar o plano na caa aos esquecimentos, se no esquecemos de inserir e considerar nenhuma atividade. Por exemplo, certa vez trabalhamos numa empresa multinacional que ia nacionalizar um equipamento da sua matriz, o qual era de tecnologia complexa e de grande porte, fizemos o PERT para a diretoria e gerncias envolvidas, e quase no final foi lembrado de se incluir o treinamento no exterior, da equipe tcnica que iria receber a documentao e o equipamento. A algum se lembrou de que o pessoal deveria ser treinado num aperfeioamento de ingls que era a lngua da documentao e a que seria usada l no treinamento, isso j causou um inevitvel atraso geral, pois no havia como se ganhar tempo, era uma atividade prrequisito para a viagem da equipe, e o pior foi quando aps se chegar a ltima reunio de planejamento, algum se lembrou de incluir as atividades referentes a traduo dos manuais de operao do equipamento que deveriam estar disponveis em portugus quando da entrega da primeira instalao no Brasil, a qual j tinha cliente e j estava contratada e com as datas acertadas em contrato, com multa, etc. Muito bem, inclumos as atividades pertinentes (contratar tradutor, traduzir, conferir, etc.) e conclumos que a estava o Caminho HIPER-Crtico que conduziria quase que ao fracasso. Mas tirando-se o erro do Departamento. Comercial e do Jurdico que induziram a empresa a assinar o contrato sem convocar a equipe de Gerencia de Projetos e avaliar antes um Cronograma bem elaborado, mas foi ainda possvel (com aumento do gasto na contratao da melhor e maior equipe de traduo de So Paulo, mais viagens ao exterior, etc.) que essas atividades quase no dilatassem a data final j prfixada em contrato. f) Enfim aplique tudo que foi ensinado aqui em termos de tcnica de APP, procure ter atividades com a durao calculada com segurana, na dvida no hesite mesmo, use a tcnica probabilstica, jamais mas nunca mesmo, aceite um chute de datas ou prazos, o prprio nome diz, durao determinstica, ou o informante tem essa certeza, ou ento voc tome 3 tempos com 3 pessoas diferentes, o mtodo probabilstico. g) J o GANTT CHART do Project98, principalmente uma forma de setores, e principalmente cada Responsvel por Atividades, individualmente, ter uma ferramenta de anlise e controle da sua parte do plano. Este o principal alvo do Gantt. Ento a maneira de bem usa-lo segue praticamente os mesmos conceitos, preceitos e dicas, j expostos para o bom uso do PERT. h) No podemos esquecer porm que o Project98, por sua versatilidade operacional e computacional, nos permite tirar vrias ilaes das diversas relaes entre o cruzamento de dados e informaes, usando-se o recurso MORE V IEWS (mais telas) no item V IEWS (exibir) da Barra de Menus. Dirce Quandt de Oliveira 247

Administrao Por Projetos i) Por exemplo, o Grfico de Gantt que voc obtm no Project98 indo em V IEWS depois em MORE V IEWS e finalmente escolhendo o LEV ELING GANTT (grfico de nivelamento de recursos). O Gantt que analisa para voc a conseqncia nas datas e prazos referentemente ao atual nivelamento dos recursos, cuja descrio de que a parte esquerda como uma relao das informaes sobre as atividades e suas interelaes, e a direita exibe informaes do projeto em forma de tabela. O lado direito mostra o antes e o depois do Nivelamento de Recursos, mostra cada tarefa graficamente, a maioria quase sempre como uma barra. A posio da barra na linha do tempo o seu incio e fim. Tambm indicada a relao de uma atividade para outra, inclusive quanto a sobre posio ou paralelismo. A melhor utilizao do Gantt de Nivelamento no sentido de se visualizar a diferena de tempo entre as atividades, sejam atrasos, ou LAGs, ou Folgas, de uma forma grfica, bem mais visual do que no PERT, ao mesmo tempo, que do lado esquerdo voc tem os dados detalhados da atividade em questo. til tambm para se revisar as mudanas feitas s Atividades durante o processo de Nivelamento. Permite se observar os efeitos do Nivelamento de Recursos na data de trmino da Atividade. A coluna LEV ELING DELAY (retardamento do nivelamento de recursos) contm o valor do tempo que uma designao de recurso provoca na programao da Data de Incio como conseqncia do nivelamento de recursos. O retardamento do nivelamento da designao de recursos, expresso em unidades de durao normal, enquanto que o retardamento do nivelamento expresso em unidades de duraes decorridas efetivamente. j) Dito assim no papel parece difcil de analisar, mas todas as alternativas de Telas tanto do Grfico de Gantt (principalmente destes) como da Rede PERT, obtidos atravs do MORE V IEWS em V IEWS (exibir) na Barra de Menus so complexos mas muito sofisticados na sua capacidade de anlise crtica do planejamento e portanto valiosas a administrao do projeto. OBS.: No deixe de ler o termo ATUALIZAO no Glossrio. GERENCIANDO O PROJETO AT A DATA FINAL Uma das recomendaes que lhes dissemos antes, foi a de ter um Dirio de Bordo de cada dia desde que o planejamento do projeto comeou, e outra dica mais importante ainda a de que todas as informaes recebidas que resultaram no planejamento, o por que de cada atividade, o por que de cada durao, o por que da designao de cada responsvel, etc., devem formar uma Memria de Projeto bem organizada, de preferncia transcrita em hipertexto para facilitar a sua localizao. Outra dica importante que o Gerente de Projetos no deve se deixar levar cega e inexoravelmente pela tarefa de atualizar as datas do andamento do projeto, sob pena de Dirce Quandt de Oliveira 248

Administrao Por Projetos se transformar num mero cobrador ao qual os usurios e envolvidos no vo dar o devido valor, o GP deve procurar em primeirssimo lugar logo aps a concluso do planejamento, enquanto sua equipe digita os dados no Project98, deve prioritariamente estabelecer uma rotina de atualizao, quais os relatrios que cada responsvel vai receber, sobre os quais ele deve anotar em caneta vermelha, as novas datas, fazer riscos e anotaes, e devolver para o GP semanalmente, com uma Ficha de Atualizao, a qual dever ir junto com o Relatrio Semanal de cada responsvel. Desta forma o GP automatiza a tarefa de coleta de informaes de atualizao, e s vai procurar os responsveis pelas atividades do projeto em funo das excesses, ou seja, das informaes que o sistema atualizado processar dando conta de atrasos, problemas, etc. Sugiro que o GP normatize e operacionalize Reunies Semanais de Avaliao com cada Responsvel, para discutir com cada um deles separadamente os desvios de seu grupo de Atividades, claro que nas reas onde no houver atrasos e outros problemas as reunies no precisam se realizar, e o GP telefona ao Responsvel para cancel-la. Creio que o leitor percebeu a importncia crucial de que a Rotina de Atualizao, e as Reunies Semanais de Avaliao, existam, adaptadas a cada projeto, a cada perfil de usurios e responsveis, a cada empresa, a cada tamanho de projeto, por isso no damos aqui maiores exemplos, mas desejamos que todos percebam que seu tempo til deve ser dedicado a GERENCIAR o Projeto e no a perder seu tempo apenas cobrando datas sem entrar no mrito da conseqncia do impacto destas novas datas no PERT do Projeto. No se esquea que pelo menos quinzenalmente, com base na nova Rede PERT e todas as anlise crticas do GP, seja feita uma Reunio Quinzenal de Reviso, com os Responsveis, porque de 15 em 15 dias normalmente (salvo alguma diferena particular no caso do SEU projeto) h que se olhar, analisar e revisar em conjunto a Rede PERT de uma perspectiva macro, bem global, com todos os envolvidos observando as atividades de todos. De preferncia, no caso de empresa, com a presena de diretores, de gerente financeiro, etc. Outra dica importante, que aprendemos na prtica, que na fase de planejamento deve haver a busca de um nvel timo mdio de detalhamento das Atividades, assim tanto no se deve criar muitas atividades de durao maior que 30 dias como no se deve criar muitas Atividades de menos que 10 dias de Durao, por exemplo, afinal cada caso um caso. Mas, quando da fase de atualizao, de realizao, nestes intervalos semanais ou pelo menos quinzenais, normal e prudente, que se use o recurso de abrir as atividades daquele perodo, pelo menos as do Caminho Crtico, ou no mnimo aquelas de execuo mais complexas. O que isso? Se temos definida uma Atividade, definida como Montagem do Telhado por exemplo, consumindo 30 dias na nossa Rede PERT, na quinzena anterior a sua execuo podemos buscar informaes mais detalhadas e quebr-la em mais detalhes, neste caso podemos quebrar a sua execuo em 6 atividades de 5 dias de Durao cada, Dirce Quandt de Oliveira 249

Administrao Por Projetos hipoteticamente, ficou claro. Esse procedimento til, permite um controle muito melhor, com mais segurana para todos, e com certeza trar mais coincidncia entre os prazos previstos e realizados. Concluso: genericamente falando, semanalmente avalie as atividades que se enquadram na tipologia acima, e procure os Responsveis para com eles quebrar essas Atividades em Subatividades, ou estas Subatividades em Sub-subatividades. Se por ventura o leitor estiver pensando, mas essa autora est dizendo para ns criarmos atividades de to curta durao que vai ser difcil atualiz-las!! No meu amigo, isso no importa, o valioso neste mtodo que h um replanejamento antecipado num nvel micro, de modo a que ANTES da execuo as coisas fiquem mais claras, o que que tem que ser feito quase que diaa-dia se for o caso, e a possibilidade de se visualizar um detalhe que pode pegar, que pode comprometer. DEPOIS no importa mais, pois provavelmente tudo deve ocorrer no prazo e a s atualizar a Atividade como ela era antes da quebra. Se o leitor quiser, poder manter um cpia da Rede PERT onde ele incorpore essas quebras, ser como se fosse esta um Zoom In e a primeira mais macro um Zoom Out. Apenas dar mais trabalho manter as 2 Redes no Project98 mas de fato interessante como registro e para memria e aproveitamento em futuros projetos parecidos ou iguais. Dirce Quandt de Oliveira 250

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Administrao Por Projetos 10. USO PRTICO DA VERSO 2000 DO MS-PROJECT R

98, bem mais do quando do upgrade da V erso 95 para a 98. V eja os pontos principais a seguir, conforme informaes da prpria MS, obtidas na documentao do HELP e com o nosso uso em testes intensos e satisfatrios da nova verso do sistema e apropriados aqui para divulgao das qualidades do produto Project 2000 e ajudar os seus usurios a aproveitar melhor os seus novos recursos: CARACTERSTICAS TCNICAS DAS NOVAS FACILIDADES E OPES DA VERSO 2000 importante salientar que no citamos aqui todos os novos recursos ou todas as alteraes em recursos j existentes nas outras verses do Project, mas citamos sim as que nos pareceram mais destacveis e teis, no sentido geral, pois para usurios mais especficos, outras podero lhes parecer as vantagens da nova verso. NOVAS CARACTERSTICAS DE DESEMPENHO Mic valor entre 1 e 1000, para a execuo da atividade. V oc tambm pode aplicar uma prioridade para um projeto como um todo. V oc tambm pode ajustar calendrios por atividade, incluindo os dias trabalhados. Calendrios por atividades permitem que voc crie programaes de datas e prazos que afetem somente atividades selecionadas. Projetos principais agora podem calcular a Data-de-TrminoMais-Tarde atravs de todos os subprojetos. Isso permite voc ver um caminhocrtico atravs e alm do projeto principal. No definio das unidades disponveis para um grupo de recursos, independente do limite de tempo. Dirce Quandt de Oliveira 252

Administrao Por Projetos Agora voc pode definir uma deadline date ou seja, uma LTIMA DATA FINAL, que permite ao Project 2000 alertar voc se uma atividade est programada para acabar aps esta data. A durao de uma atividade agora pode ser entrada como uma DURAO ESTIMADA (estimated duration), duraes estimadas permitem a voc encontrar rapidamente, atividades com duraes que podem no ser firmes, usando o novo filtro Tasks With Estimated Durations (atividades com duraes estimadas). A Microsoft incluiu RECURSOS MATERIAIS (material resources) no Project 2000, voc agora pode fazer a busca e o seguimento de recursos consumveis, como madeira ou cimento, e depois atribu-los s atividades. Melhoramentos no Diagrama da Rede A tela Diagrama da Rede (Network Diagram) nova, e substitui completamente a Rede pode aplicar um filtro ao Diagrama da Rede. Na tela do Diagrama da Rede, voc pode usar os smbolos da sumarizao de atividades (outlining symbols) para, esconder ou mostrar as subatividades de uma atividade sumria, de mais de uma maneira, ao contrrio do que possvel no G muito maior sobre a quantidade de campos disponveis para tabulao e anlise; por exemplo, d mais opes de formatao de campos para sua tabulao e anlise estatstica, incluindo novos padres de tabulao e anlise e mais opes de formatao para tabulao e anlise de dados das atividades. Caractersticas em Geral agrupamento permite a voc examinar atividades ou recursos em grupos, os quais voc define, e ver de forma analtica, os totais para esses grupos. V oc pode especificar a sua prpria estrutura da diviso do trabalho (WBS), no que tange a formatao da sua numerao e codificao, pode tambm criar mltiplas estruturas de sumarizao de subatividades em atividades, nos campos definidos por voc, de tal modo que voc possa classifica-los e agrupalos de acordo com essas estruturas de sumarizao de atividades e subatividades. Agora, tambm, voc mesmo pode definir cdigos de sumarizao de atividades, adicionalmente a voc poder definir os cdigos de WBS. Diferentemente dos cdigos Dirce Quandt de Oliveira

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Administrao Por Projetos WBS, os cdigos de sumarizao de atividades, so completamente definidos pelos usurios, e no so amarrados estrutura de sumarizao das atividades do seu projeto; e voc pode criar mais do que um conjunto de cdigos para as atividades e/ou os recursos. Isto permite que voc crie uma mscara de sumarizao baseada, por exemplo, na leide-formao da estrutura de codificao da sua empresa para custos e para centrosde-custo e de projetos, etc. V oc pode facilmente filtrar, classificar, e agrupar atividades e/ou recursos atravs dos

a edio direto na clula, apenas clique direto dentro da clula que voc quer editar. V oc tambm pode expandir ou reduzir os nveis de sumarizao das atividades mais eficientemente na verso 2000. V oc pode selecionar diretamente o nvel de sumarizao das atividades as quais voc quer ver/mostrar/consultar. Agora voc pode regular colunas individuais para diferentes alturas de colunas, apenas arrastando a linha da coluna entre as atividades at a altura desejada. Em termos de tempos/datas a V erso 2000 do MS-Project tambm oferece a habilidade de independentemente, ajustar o uso do ano fiscal para a sua escala-detempo principal e secundria. Esta verso tambm opera a unidade MS/MESES como uma unidade de durao, digitando 3mon por exemplo no campo da durao ele reconhece como trs meses. Da mesma forma que o Excel, o Project 2000, processa mltiplos documentos na Barra de Tarefas do Windows, e a alternncia entre os diferentes arquivos ativos no Project feito agora se pressionando as teclas ALT+TAB simultaneamente. O Project 2000 agora inclui uma funo de uso de hiperlinks, como encontrado em outros softwares da linha MShiperlink de uma lista de links j acessados e personalizar a ScreenTip (tela de dicas) de hiperlinks. V oc tambm pode ver/mostrar/consultar mltiplas barras dos Grficos de Gantt em apenas uma nica linha de atividade, ou para o projeto como um todo. V oc pode adicionar campos em nvel de projeto para os cabealhos, rodaps, ou legendas, nas Telas ou Relatrios de consulta. Dirce Quandt de Oliveira

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Administrao Por Projetos

Plano-Bsico (Baseline) ou o Plano-Interino (Interim Plan) de um Projeto. A verso 2000 lhe traz mais Ferramentas de Dicas (ToolTips), se voc apontar para a escala-de-tempo, agora ela mostra a data para uma unidade de escala-de-tempo especfica. Se voc apontar para uma clula onde a largura de uma coluna muito estrita para exibir completamente o contedo da clula, ento o contedo pode ser visto numa ToolTip (basta pousar o cursor sobre a clula que est com o contedo semiencoberto); e cada cabealho de coluna da mesma forma exibe todo o seu ttulo e ainda um acesso ao HELP respectivo, caso voc pouse o cursor sobre ele. O fcil e mais perfeita, p. ex., quando voc precisar entrar frmulas prdefinidas por voc, para processar clculos em dados personalizados, e indicadores grficos (33) para representar dados nos campos personalizados e definidos pelo usurio. V oc agora tem a opo de salvar automaticamente o seu projeto a cada poucos minutos. V oc pode personalizar o intervalo de tempo, e ainda pode escolher entre salvar apenas o projeto ativo ou todos os arquivos abertos de projetos. V oc tambm pode optar por ser avisado automaticamente antes que um salvamento automtico for ocorrer. V oc pode agora selecionar uma atividade clicando na sua barra correspondente no Grfico de Gantt. Este recurso facilita em muito a determinao de qual barra de atividade voc selecionou. Na V erso 2000 voc pode especificar o diretrio (pasta) padro (default) onde voc 32 Voc pode pr-definir uma lista de valores possveis que um campo definido por voc pode aceitar. Esta Lista Utilitria aparecer numa lista drop-down no prprio campo que voc definiu, para tornar a entrada de dados rpida e fcil. Voc pode limitar estes valores para aqueles constantes da lista original que voc criou, ou pode ajustar o campo para aceitar novos valores. Se voc permitir novos valores na lista, voc pode especificar entre novos valores quais podero ser adicionados automaticamente lista, ou requerer a verificao do operador. Voc tambm pode importar Listas Utilitrias de outros campos personalizados. 33 Indicador grfico de campo definido pelo usurio, permite a voc transferir informaes visualmente, exibindo-a como uma imagem, num campo definido pelo usurio, no lugar dos dados atualizados. Por exemplo, voc pode criar um indicador grfico para alertar quando um

valor de um campo do usurio exceder os limites do parmetro especificado. Um indicador grfico pode ajudar voc avisando-o sobre atividades que terminem mais cedo ou que estejam voc aplicar este recurso do sistema, ser mostrado um indicador grfico, se, a avaliao coincidir com o valor da variao de valores que voc parametrizou. Este valor pode vir diretamente de dados entrados, do resultado do clculo da aplicao de uma frmula num campo definido pelo usurio, ou de uma seleo de uma lista de valores (Lista Utilitria) que aparece por drop-down no campo definido pelo usurio. Se os dados no coincidirem com nenhum critrio definido no indicador, o campo ficar em branco. Dirce Quandt de Oliveira 255

Administrao Por Projetos quer armazenar os seus arquivos. V oc pode especificar diferentes diretrios para os diferentes arquivos de projetos, redes-modelo ou redes-padro feitas por voc. Facilidades para Workgroup (Grupo de Usurios em Rede e na Internet) A verso 2000 vem com o Microsoft Project Central, que um produto da empresa que permite capacitar os colaboradores a trocarem informaes sobre o planejamento e o acompanhamento do andamento do projeto, entre os membros da equipe do projeto, os gerentes de projeto, e outros participantes e colaboradores internos e externos, por facilitar eles a troca e o trabalho com as informaes do projeto num site da Internet, esta Central do MS Project (Microsoft Project Central) j existia na V erso 98, mas na 2000, este recurso vem incrementado, com a personalizao dos Grficos de Gantt, filtragem, classificao, agrupamento, delegao de atividades, relatrios, e uma capacidade ampliada em gerar formatos de consulta, mais a habilidade de operar offline, definir regras de mensagens, e muitas outras facilidades e capacidades. Administrao e Programabilidade Microsoft Installer Technology (Tecnologia de Instalao Microsoft) onde somente os arquivos que voc use so instalados no seu sistema, se um arquivo crtico for esquecido ou estiver inexistente, a tecnologia de instalao re-instala a parte faltante; para maiores informaes leia os arquivos Readme (Leia-me) includos no pacote. (34) Os Readme Files (arquivos README, ou Leia-me) includos no Project 2000; os arquivos citados a seguir contm importantes informaes sobre a instalao e a configurao do Microsoft Project e da Microsoft Project Central: 1. readme.txt localizado na raiz do CD do Microsoft Project ou no ponto de instalao; contm diversas informaes de ltima hora e a ERRATA. 2. prjsetup.htm localizado na raiz do CD do Microsoft Project, contm instrues de Set-Up inclusive de Rede (network). 3. projdb.htm Localizado no C:\Program Files\Microsoft Office\Office\1033; descreve o formato da base de dados do Microsoft Project. 4. ole_db.htm localizado no C:\Program Files\Microsoft Office\Office\1033; descreve o formato da tabela e as especificaes para acessar o Microsoft Project atravs do seu provisionamento de OLE-DB. 5. svrsetup.htm localizado na raiz do CD do Microsoft Project ou no ponto de instalao; contm instrues de set-up do servidor. 6. svrdb.htm localizado no C:\Program Files\Microsoft Office\Office\1033; descreve o formato do servidor de banco de dados da Microsoft Project Central. Nota: a pasta 1033 ao English Locale ID (identificao de localizao do idioma ingls). Outros idiomas tm diferentes nomes de pastas de Locale ID. Dirce Quandt de Oliveira 34 256

Administrao Por Projetos Esta nova verso permite que voc instale um Language Pack (pacote de lnguas que possibilita o uso de recursos multi-idiomticos no Project como fazer diversos ajustes nele para suportar o processamento com vrios idiomas), assim a sua instalao do Project 2000 poder mostrar na tela, seus menus e caixas-de-dilogo em outros idiomas. formato da verso nova hbrido, ou seja, tambm usa o mesmo da verso 98, de modo que voc pode usar seus arquivos antigos e usar arquivos que no foram gerados na verso 2000. Quando voc salvar nesse formato anterior (MPP), lembre-se que o Project 98 no inclui todas as caractersticas e recursos da verso 2000, assim ele poder no funcionar direito na 98, algumas informaes podero se perder, mas o Project lhe mandar um bilhete de alerta na hora certa. O esquema e a arquitetura de Banco de Dados do Project 2000, melhorou e incrementou consideravelmente, assim trabalhar com dados nele muito mais intuitivo e fcil quando operando dados no seu banco de dados. Leia mais informaes nos arquivos README. (3) J a OLE-DB um recurso de interface de acesso aos dados que permite que muitos aplicativos trabalhem com dados transferidos do banco de dados do Project, tambm leia mais detalhes no arquivo README respectivo. (3) SUGESTES DE VERSO 2000 COMO USAR BEM A NOVA N este captulo, bem como de modo geral neste livro todo, o leitor encontrar muitas sugestes ndamentais e utilssimas, que aps a criao do Plano Bsico (BASELINE), o leitor deve procurar entender principalmente nesta sua verso 2000, funes estas especificamente para um excelente trabalho de Administrao do Projeto. Fique atento ao texto a seguir extrado/traduzido do

Telas , Tabelas , Filtros e Grupos Nos tpicos abaixo voc pode aprender sobre Filtros, Grupos, Tabelas e Telas, disponveis no sobre atividades ou recursos voc deseja que seja mostrada numa tela; por exemplo, quando voc aplicar o filtro Critical, somente as Dirce Quandt de Oliveira 257

Administrao Por Projetos atividades em caminho-crtico sero mostradas. Grupo usado para combinar ou re-arranjar atividades ou recursos num projeto, de acordo com critrios especficos, como por exemplo, durao das atividades, prioridade, sobre-alocao de recurso, ou data de trmino; voc pode usar o grupamento para revisar a lista de atividades ou recursos, por uma nica caracterstica, tal como os cdigos das contas da contabilidade, ou o cdigo departamental ou centro-decusto. Nota: no confunda o recurso do agrupamento com o campo GRUPO, o qual um campo de RECURSO. Telas a combinao de uma ou mais telas (Gantt Chart, Resource Sheet, etc.) e, se aplicvel, uma tabela e um filtro. Usando telas, voc pode entrar, organizar, e examinar informaes numa boa variedade de formatos. H 3 tipos de TELAS: 1) GRFICOS, ou quadros, que representam as informaes graficamente. As telas do Gantt Chart, Network Diagram, Resource Graph, e o Calendar, so grficos ou quadros em Telas. 2) FOLHAS (ou planilhas), representam as informaes em Linhas e Colunas; cada linha contm informao sobre uma atividade ou recurso individualmente; cada coluna contm um campo onde voc entra informaes especficas sobre as atividades ou recursos (as colunas no Project so tipicamente aplicadas como CAMPOS). 3) FORMULRIOS, (ou fichas) no Project representam informaes num formato similar a um formulrio em papel; formulrios mostram informaes sobre somente uma atividade ou recurso de cada das atividades, ou por dados dos recursos. Use os dados das atividades quando voc quer entrar, mudar, ou consultar dados das atividades. Use os dados dos recursos quando voc quiser entrar, mudar, ou consultar dados dos recursos. Telas Disponveis aquelas tradicionalmente usadas pelos profissionais de administrao de projetos (tais como o Grfico de Gantt e o Diagrama da Rede PERT), bem como aquelas com formatos especializados para entrar dados e exibir dados. V oc pode trabalhar com as telas prdefinidas abaixo, ou criar as suas telas pessoais de propsitos especiais. Tela Descrio 258 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos Bar Rollup Uma lista de atividades sumarizadas contendo rtulos para todas as subatividades; use esta tela atravs da macro Rollup_Formatting para ver todas as atividades concisamente legendadas nas barras das atividades sumarizadas. Calendar Um calendrio mensal mostrando atividades e duraes; use esta tela de atividades para mostrar as atividades programas numa semana especfica ou faixa variao de semanas. Detail Gantt Uma lista de atividades e informaes, e um quadro/grfico mostrando as folgas e as restries de tempo; use esta tela de atividades para checar quanto uma atividade pode ser empurrada para frente sem afetar outras atividades, ou seja para testar o efeito geral de cada folga ou restrio, de tempo, de cada atividade, sobre o geral. Gantt Chart Uma lista de atividades, e informaes relacionadas, e um grfico que demonstra atividades e duraes com tempo estourado. Use esta tela para entrar e programar sobre uma lista de atividades. Levelling Gantt Uma lista de atividades, com informaes sobre o retardo (delay) e o atraso (slack) de atividades, e um grfico de barras mostrando a situao anterior e posterior ao Nivelamento. Use esta tela de atividades para checar o valor do Retardo da atividade. Milestone Date Rollup Uma lista das atividades sumarizadas, contendo um rtulo para todas as subatividades. Use esta tela com a macro Rollup_Formatting, pata ver todas as atividades rotuladas concisamente com marcas de datas e MILESTONE nas barras das atividades sumarizadas. Milestone Rollup Uma lista das atividades sumarizadas, contendo rtulos para todas as subatividades. Use esta tela atravs da macro Rollup_Formatting para ver todas as atividades rotuladas concisamente com marcas de MILESTONEs nas barras das atividades sumarizadas. Network Diagram Um Diagrama da Rede mostrando todas as atividades e a interdependncia entre as atividades. Use esta tela para ver a teia das atividades e para criar e refinar a sua programao Dirce Quandt de Oliveira 259

Administrao Por Projetos de datas e prazos num formato tipo fluxograma. PA Expected Gantt Um Grfico de Gantt que mostra o seu cenrio planejado para o seu Projeto. Esse esta tela quando for executar uma anlise da sua Rede PERT, relativamente s duraes das atividades na sua programao de datas e prazos. PA Optimistic Gantt Um Grfico de Gantt que lhe mostra a melhor hiptese de cenrio para o seu planejamento. Use esta tela quando estiver executando uma anlise da sua Rede PERT em relao s duraes das atividades ou sobre a programao geral de datas e prazos do seu projeto. PA PERT Entry Sheet Uma folha para se entrar com a melhor hiptese de programao, e a pior hiptese de programao, de datas e prazos, quanto s duraes das atividades, calculando quais sero as duraes mais provveis de acerto. Use esta tela para comparar as disparidades entre as diferentes estimativas de duraes. PA Pessimistic Gantt Um Grfico de Gantt mostrando o pior cenrio da sua programao de datas e prazos. Use esta tela quando estiver executando uma anlise da Rede PERT acerca das duraes das atividades, ou uma anlise da programao geral de datas e prazos. Relationship Diagram Um Diagrama da Rede que mostra as predecessoras e as sucessoras para cada atividade. Num projeto grande, use esta tela das atividades, para focalizar as dependncias das atividades individuais, e as interdependncias em geral da rede. Resource Allocation Um uso combinado com a tela Resource Usage permite-lhe ter uma viso alta e bem ampla da utilizao dos recursos, e ter um Grfico de Gantt de Nivelamento (Leveling Gantt) de recursos na parte inferior da tela. Resource Allocation Uma tela combinando 2, na parte de cima do monitor voc tem a tela Resource Usage (Uso dos Recursos) e embaixo a Levelling Gantt (Gantt do Nivelamento). Use-a para resolver problemas de sobre-alocao de recursos. Resource Form Um formulrio para a entrada e a edio de informaes sobre recursos especficos. Dirce Quandt de Oliveira 260

Administrao Por Projetos Resource Graph Um grfico mostrando a alocao: de recursos, de custos, ou de carga-detrabalho em relao ao tempo. Use-a para consultar um recurso ou um grupo deles, em relao ao tempo. Resource Name Form Um formulrio para se entrar e editar o nome do recurso e outras informaes dos recursos. Resource Sheet Uma listagem dos recursos e informaes correlacionadas; use essa tela de recursos para entrar e editar informaes numa tela tipo planilha Excel. Utilizao dos Recursos Uma listagem dos recursos mostrando: a sua alocao, seus custos, ou informaes sobre a carga-de-trabalho, para cada recurso que estiver com estouro de prazos. Use essa tela para consultar os custos, a alocao da cargade-trabalho para cada recurso, e para acertar os detalhes do conjunto geral dos recursos. Task Details Form Uma tela para se rever e editar o acompanhamento detalhado da execuo de cada atividade, e as suas informaes sobre a sua programao de datas e prazos. Task Entry Uma tela combinando um Grfico de Gantt no topo do monitor, e um Formulrio das Atividades na parte de baixo dela. Use-a para adicionar, editar, e rever, informaes detalhadas sobre atividades selecionadas no Grfico de Gantt. Task Form Um formulrio para entra editar informaes sobre atividades especficas. Task Name Form Um formulrio para entrar e editar o nome de cada atividade e outras informaes sobre ela. Task Sheet Uma lista de atividades e informaes relacionadas. Use esta tela para entra e programar atividades, numa folha tipo planilha do Excel. Task Usage Uma lista das atividades mostrando todos os recursos relacionados a elas, agrupados cada atividade. Use essa tela de atividades, para ver quais recursos esto alocados para atividades definidas na hora por voc, e para ajustar o conjunto geral dos recursos em relao s atividades. Tracking Gantt Dirce Quandt de Oliveira 261

Administrao Por Projetos Uma lista das atividades e suas informaes relacionadas, e um grfico mostrando o PlanoBsico (Baseline) em comparao com a programao atual das atividades, suas datas e prazos. Filtros Disponveis Existiro momentos em que voc precisar consultar somente um tipo particular de informao no seu projeto. Por exemplo, voc poder querer ver os Milestones do seu projeto, ou ver as atividades no iniciadas ainda. Se o seu projeto envolve muitas atividades e muitos recursos, os filtros podem lhe ser muito teis para ver uma gama especfica de informaes. Os filtros permitem a voc ver somente as informaes desejadas e esconder as demais. Selecionar informaes lhe permitem apenas v-las mas no deletacficos de atividades especficas e filtros de recursos para ver aspectos especficos deles. Se nenhum dos filtros fornecidos dentro do Project 2000 satisfaz as suas necessidades, voc poder criar um novo filtro, ou modificar um j existente, personalizando filtros ao seu critrio. Adicionalmente aos filtros padronizados, o Project 2000 disponibiliza os AutoFilters (filtros automticos), os quais so visveis em muitas telas tipo folha. Cada coluna numa tela tipo folha tem o seu prprio AutoFilter. Por exemplo, a coluna Task Name (Nome da Atividade), com o seu AutoFilter ligado, atravs de voc ir na Barra de Menus, clicar em PROJECT, depois em FILTERED FOR:. , e por fim clicar l no final do menu drop-down, clicar em AUTOFILTER, onde h um smbolo de um funilzinho. A automaticamente cada coluna da sua folha conter um boto para voc descer a lista de opes variadas para sua escolha. Filtros de Atividades Os filtros de atividades pr-definidos no Project 2000, so os seguintes: Filtro Descrio Dirce Quandt de Oliveira 262

Administrao Por Projetos Mostra todas as atividades no seu projeto. All Tasks Completed Tasks Mostra todas as atividades terminadas. Confirmed Mostra as atividades nas quais os recursos requisitados no estavam disponveis na hora da utilizao. Cost Greater Than Mostra as atividades que tem os custos maiores do que o valor monetrio especificado. Cost Overbudget um que filtro calcula e mostra todas as atividades com um custo superior quele inscrito no Plano-Bsico (Baseline). Created After Mostra todas as atividades que tenham sido criadas no seu projeto na data que voc especificar ou aps esta data especificada. Critical Mostra todas as atividades no(s) caminho crtico(s). Date Range um filtro interativo que lhe uma mensagem referente a duas datas, e ento mostra todas as atividades que iniciam ou terminam aps a data-mais-cedo e aps a data-mais-tarde. In Progress Tasks Mostra todas atividades que tenham iniciado , mas no tenham terminado. Incompleted Tasks Mostra todas as atividades que no tenham terminado. Late / Overbudget Tasks Assigned To Mostra as atividades que tenham recursos atribudos/definidos pelo usurio, os quais esto excedendo o oramento que foi alocado para essas atividades, ou no tenham ainda sido terminadas, e possam terminar aps a data final estabelecida no plano-bsico. Linked Fields Mostra atividades com linkados a valores existentes em outros softwares, como um link para uma clula numa planilha do Excel por exemplo. Milestones Mostra somente as atividades definidas como Marcos Importantes. Resource Groups um filtro interativo, que mostra as atividades que tenha recursos atribudos, pertencentes ao grupo especificado ao fazer essa opo de filtro. Should Start By um filtro interativo, que fornece uma mensagem dando uma data escolhida pelo usurio, e ento mostra todas as atividades que deveriam iniciar nesta data mas, no o foram. Should Start / Finish By um filtro interativo, que fornece uma mensagem dando duas datas definidas pelo usurio, e ento mostra todas as atividades que deveriam iniciar nesta data mas no o foram, e tambm no terminaram na data especificada no filtro. Slipped / Late Progress Mostra todas as atividades lentas ou atrasadas, que tenham, tanto um desempenho muito lento em relao ao programado, bem como as atividades que no estejam progredindo em relao ao programado. Slipping Tasks Mostra as atividades atrasadas em relao a programao de datas e prazos. Summary Tasks Mostra todas as atividades que possuam subatividades agrupadas sob elas. Task Range Trata-se de um filtro interativo que mostra todas as atividades que possuam um Cdigo da Atividade dentro da faixa de parmetros de cdigos que o usurio especificar. Tasks With Attachments Mostra atividades que possuam objetos anexados ou Dirce Quandt de Oliveira 263

Administrao Por Projetos um Nota no Notes Box. Tasks With a Task Calendar Assigned Mostra atividades que possuam um calendrio especfico definido para elas. Tasks With Deadlines Mostra atividades que tenham uma Data Fatal estabelecida para elas. Tasks With Estimated Durations Mostra atividades com uma durao estimada 35. Tasks With Fixed Dates Mostra todas as atividades que no tenham uma Restrio do tipo ASAP (As Soon As Possible) ou, que tenham a sua data de incio atualizada como iniciada. Tasks / Assignments With Overtime Mostra as atividades ou as indicaes, que estejam operando em horas-extras de carga-de-trabalho. To Level Tasks Mostra as atividades sumarizadas de nvel mais alto. Unconfirmed Mostra aquelas atividades as quais, no mnimo, tenham um recurso atribudo. Unstarted Tasks Mostra as atividades no iniciadas. Update Needed Mostra atividades que tiveram mudanas (tais como a reviso das datas de incio e/ou fim, ou a re-atribuio de recursos) e precisam ser remetidas para atualizao ou confirmao. Using Resource um filtro interativo que mostra todas as atividades que usam um determinado recurso. Using Resource In Date Range Mostra as atividades designadas para um recurso indicado pelo usurio, e que tenham datas de incio ou trmino indicado pelo usurio, e antes de uma data estabelecida pelo usurio. Work Overbudget um filtro calculado que mostra todas as atividades com a programao da cargade-trabalho maior do que a carga-de-trabalho estimada no planobsico. Filtros de Recursos Os filtros prAll Resources Mostra todos os recursos do seu projeto. Confirmed Assignments Mostra somente aqueles recursos designados, e que no 35 Durao Estimada ou Estimated Duration, um dado bsico para o clculo dos tempos na Rede PERT pelo Project, e sumariamente indica 4 opes de entrada/clculo: a primeira automtica quando voc cria uma atividade no Gantt Chart e no digita uma durao, ento o sistema assume a durao = 1 dia seguida de um ponto de interrogao, a segunda refere-se a sua primeira digitao portanto a durao entrada no Plano-Bsico, a terceira pode ser calculada pelo mtodo PERT, ou seja pela frmula probabilstica de se entrar com 3 duraes (otimista, pessimista e a mais provvel) resultando numa data calculada/estimada, e por fim a quarta deixar que o Project calcule a data estimada baseado na disponibilidade de recursos, essa a mais a mais realista caso voc esteja entrando com todos os dados de recursos de forma bem detalhada e segura. Dirce Quandt de Oliveira 264

Administrao Por Projetos tenham no tenham sido cancelados/recusados. Cost Greater Than Mostra os recursos que tenham um custo calculado maior do que aquele estimado. Cost Overbudget um filtro calculado que mostra todos os recursos com o custo programado pelo Project maior do que aquele estabelecido no plano-bsico. Date Range um filtro interativo que mostra uma mensagem para o usurio, mostrando-lhe duas datas e ento mostrando todas as atividades e recursos com atribuies que iniciaram ou terminaram dentro da faixa de datas especificada pelo usurio. Group um filtro interativo que mostra todos os recursos pertencentes ao grupo especificado pelo usurio. In Progress Assignments Mostra s as designaes de recursos que tenham tido o seu uso iniciado, mas no tenham sido completados. Aplicvel somente na tela Resource Usage. Linked Fields Mostra os recursos cujo texto vindo de outros softwares tenham sido linkados. Overllocated Resources Mostra todos os recursos que esto programados para executar mais carga-de-trabalho do que aquilo que eles podem alcanar no prazo especificado pelo usurio. Resource Range um filtro interativo que mostra todos os recursos dentro da faixa de Cdigos de Recurso especificada pelo usurio. Resources Material Mostra os recursos materiais, tais como madeira, ferro, ou cimento. Resources With Attachments Mostra os recursos que tiveram objetos anexados a ele, ou uma nota no box NOTES. Resources Work Mostra os recursos da carga-de-trabalho, tais como pessoas ou equipamentos. Should Start By um filtro interativo que manda uma mensagem ao usurio com uma data, e ento mostra todas as atividades e recursos designados elas, que devem iniciar na data mostrada, mas esto atrasadas. Should Start / Finish By um filtro interativo que manda uma mensagem ao usurio com 2 datas: a primeira para quando a atividade ou seu recurso atribudo que devam ter-se iniciado, e a segunda primeira para quando a atividade ou seu recurso atribudo que devam ter-se terminado. Slipped / Late Progress Mostra os recursos com as suas atividades que tanto esto atrasadas em relao a data de trmino programada no plano-bsico, ou que no estejam progredindo em relao a programao. Slipping Assignmentes Mostra os recursos cujas atividades tiverem sido postergadas do original planejado no plano-bsico e que no tiverem ainda sido terminadas. Unconfirmed Assignments Mostra aquelas designaes cujos recursos requisitados foram recusados. Unstarted Assignments Mostra aquelas designaes de recursos que ainda no tenham sido iniciadas. Dirce Quandt de Oliveira 265

Administrao Por Projetos Work Complete Mostra os recursos que tenham completado todas as suas atividades designadas. Work Incomplete um filtro que mostra todos os recursos com carga-de-trabalho programada menor do que a carga-de-trabalho constante no plano-bsico. Work Overbudget um filtro de clculo que mostra todos os recursos com cargade-trabalho maior do que a indicada no plano-bsico. Grupos Disponveis No Project 2000 voc pode pr-definir para categorizar e consultar as informaes em telas, sobre as atividades do seu projeto e seus recursos respectivos, tudo numa ampla variedade de modos. V oc tambm pode criar os seus prprios grupos personalizados. H 2 tipos prdefinidos de grupos de atividades: Grupos de Atividades os quais voc pode aplicar telas de folhas sobre atividades, e Grupos de Recursos os quais voc pode aplicar telas de folhas sobre recursos. Grupos de Atividades a) Os Grupos de Atividades podem ser aplicados s seguintes telas de folhas: Bar Rollup Detail Gantt Gantt Chart Levelling Gantt Milestone Date Rollup Milestone Rollup Task Entry PA Expected Gantt Task Sheet PA Optimistic Gantt Task Usage PA PERT Entry Sheet Tracking Gantt PA Pessimistic Gantt b) Os Grupos de Atividades Pr-Definidos so os seguintes: Grupo Descrio Complete and Incomplete Tasks Categoriza e mostra as atividades do seu projeto nestes 3 grupos: %Terminada = 0%, %Terminada entre 1%19% (atividades em execuo), %Terminada = 100%. Constraint Type Categoriza e mostra as atividades do seu projeto nestes 3 grupos de tipos de restrio de datas: ALAP (o mais tarde possvel), ASAP (assim que for possvel), FNET (no terminar antes da data estabelecida), SNLT (no comear depois da data estabelecida). Critical mostra as atividades do seu projeto de acordo com a possibilidade da atividade ser crtica. Duration Categoriza e mostra as atividades do seu projeto de acordo com o prazo restante para o seu trmino. Duration Then Priority Categoriza e mostra as atividades do seu projeto, primeiro de acordo com que prazo falta para terminar, e ento pela prioridade Dirce Quandt de Oliveira 266

Administrao Por Projetos estabelecidas para a durao de cada grupo. Milestone Mostra as atividades do seu projeto que sejam marcos importantes. Priority Categoriza e mostra as atividades do seu projeto por sua prioridade. Priority Keeping Outline Structure Categoriza e mostra as atividades do seu projeto, primeiro por seus cdigos de sumarizao, e ento por suas prioridades dentro da sumarizao. Team Status Pending Categoriza e mostra as atividades do seu projeto de acordo com a possibilidade de que uma resposta tenha sido recebida para uma Team Status Message (e-mail interno do Project entre os membros da equipe) a qual foi enviada para um recurso designado para a atividade. Grupos de Recursos a) Os grupos de recursos podem ser aplicados s seguintes telas de folhas: Resource Allocation View Uma tela combinada (36) com a tela Resource Usage no topo do monitor, e na parte baixa do monitor a tela Leveling Gantt. Use esta tela de recursos para solver problemas de sobre-alocao de recursos. Resource Usage View Uma lista de recursos mostrando: alocao, custos, ou informaes da carga-de-trabalho, para cada recurso em regime de horas-extras. Use esta tela de recursos para mostrar os custos ou a alocao da carga-de-trabalho, para cada recurso e para ajustar as definies de carga-de-trabalho para as atribuies dos recursos. Resource Sheet View Uma lista dos recursos e informaes relacionadas. Use esta tela de recursos para entrar e editar informaes dos recursos e editar informaes sobre os recursos num estilo de planilha eletrnica de clculo (tipo Excel). b) Os Grupos de Recursos Pr-Definidos so: Grupo Descrio Complete and Incomplete Resources Categoriza e mostra os recursos do seu projeto nesses 3 grupos: % da Carga-de-Trabalho Terminada, % da Carga-de-Trabalho Terminada entre 1% a 99%, Carga-de-Trabalho 100% Terminada. Resource Group Categoriza e mostra os recursos pelo seu valor dentro do campo grupo. 36 Tela combinada uma tela que contm 2 telas. A tela na parte inferior do monitor mostra informaes detalhadas sobre as atividades, e, a tela na parte superior do monitor mostra os recursos escolhidos pelo usurio. Por exemplo, voc pode ter o Grfico de Gantt na parte superior do monitor, e a Ficha das Atividades na parte inferior do monitor. Quando voc selecionar uma atividade na tela do Grfico de Gantt, a Ficha das Atividades exibir informaes detalhadas sobre esta atividade. Dirce Quandt de Oliveira 267

Administrao Por Projetos Response Pending Categoriza e mostra os recursos do seu projeto de acordo com o tipo de resposta dada s Mensagens da Situao da Equipe (TeamStatus Message). Standard Rate Categoriza e mostra os recursos do seu projeto de acordo com a sua Taxa-Padro (se sua taxa para pagamento foi normal, ou sem o trabalho em horasextras). Work Vs. Material Resources Categoriza os recursos do seu projeto de acordo com a indicao se ele um Recurso Material ou um Recurso de Carga-de-Trabalho. RECAPIT A partir do estab elecimento das metas de um projeto, passando pelo acompanhamento rigoroso do seu desempenho at o trmino, este guia-rpido supre todas as informaes essenciais necessrias para automatizar o tedioso gerenciamento das atividades do projeto, permitir uma melhor tomada de decises, e consistentemente alcanar os melhores resultados possveis. (37) PREMISSAS ADMINISTRAO DE PROJETOS A dministrao de projetos o definir, planejar, programar, e controlar as atividades que devem ser completadas para alcanar sua meta e a distribuio dos recursos para executar essas atividades. Definir e planejar so necessrios, com eles voc sabe o que vai acontecer pela programao de datas e prazos, que importante pois assim voc sabe quando voc far isto. E controlar importante porque as coisas nunca acontecem exatamente como se planejou. Conhecer sua meta importante, e que voc esteja em cima de mudanas. Isto significa, constantemente localizar problemas e replanejar com o avano fsico do projeto. Como um gerente de projeto, voc tem xito quando voc satisfaz as exigncias de seu cliente ou a sua administrao, e conhece suas metas de projeto nos prazos e dentro de seu oramento. Programe a utilizao de softwares simplificadores de administrao de projetos, como o Project e ganhe velocidade para tocar este processo. Ele deve lhe dar acesso fcil s informaes e, importante, assim voc pode tomar decises enquanto h folga para entrar em ao corretiva. V oc usa o software para modelar seu projeto, assim voc pode planejar suas exigncias de recursos e evitar conflitos. 37 O texto acima protegido por direitos autorais, cujo autor aprovou a divulgao deste excerto de: Administrando Projetos com Microsoft Project - por Gwen Lowery, traduzido e adaptado pela autora deste livro. Dirce Quandt de Oliveira 268

Administrao Por Projetos Um dos passos mais tediosos e possivelmente demorados para o gerente de projeto, o de estar criando o plano inicial antes do projeto at mesmo quando este est a caminho. Mas, tambm o passo mais importante. Um plano simula o projeto e lista o que voc far. um modelo de seu projeto predizendo o futuro. Criar o seu plano-bsico envolve trs passos iniciais. Primeiro, voc especifica o que voc vai fazer, definindo as atividades que devem ser completadas para alcanar suas metas. Ento voc especifica quando as atividades devem ser feitas (seja dando a durao, e/ou os recursos, e/ou as datas de incio e/ou trmino). De fato, o computador faz a planificao para voc; voc fornece as informaes sobre a sucesso das atividades, como eles so relacionados umas s outras, e se qualquer tarefa tem que comear ou tem que terminar a um tempo especfico (as restries de datas ou duraes, e o tipo de data que voc entrou no sistema). V oc ento especifica como, nomeando as pessoas, equipamentos, e custos, para completar as atividades. O programa de computador cria a programao de datas e prazos, baseado nas informaes que voc prov. Claro , que os passos no so independentes. Depois de ver a primeira programao, voc re-avaliar sua lista de atividades e recursos, para assegurar que est criando a melhor programao para ajustar a situao. E voc no deve fazer isto sozinho. V oc ter uma programao melhor e mais firme para o projeto se voc envolver a equipe do projeto no processo de planejamento, e claro, consultando amplamente os usurios e executantes envolvidos na execuo do projeto. V oc pode usar um plano de projeto e sua programao para muitas coisas. Por exemplo, ela pode o ajudar em: Comunicar a outros em sua organizao o que o projeto vai fazer. Obter apoio dos membros da equipe do projeto. Ganhe aprovao para o controle do projeto ou justifique a necessidade para a administrao. Mostre aos clientes/usurios/executantes, do projeto, como voc entregar os produtos ou servios do sistema de controle do projeto (com o uso do Project 2000). Provar a necessidade por pessoal adicional e administrar cargas de trabalho de recursos. Determinar necessidades de fluxo monetrio. Manter um registro do que aconteceu no projeto, ser comparado ao plano original, e ser usado como a base de programaes futuras para projetos semelhantes. V oc tambm pode usar uma programao de projeto como o plano-bsico contra o qual voc confere o avano fsico do seu projeto. Assim, voc planeja, assim voc sabe o que ser feito, quando ser feito, quem far isto, e quanto custar. Tendo um plano ajuda Dirce Quandt de Oliveira 269

Administrao Por Projetos para todos a verem o que precisa se fazer e quando eles precisam fazer isto. Ajuda na comunicao, alerta a todos os envolvidos sobre prazos finais e fatais, e reduz a incerteza. E localizando o progresso atual do projeto e comparando isto com a sua programao original, voc pode ver as divergncias do plano, se antecipar a qualquer problema, e corrigir qualquer demora antes que os efeitos fiquem severos. Com um plano, h uma chance melhor de completar o projeto com sucesso! COMO UM SOFTWARE O AJUDA A PLANEJAR E ADMINISTRAR UM PROJETO Se voc usar um software de administrao de projeto como o Project, ento ele lhe dar suporte para voc definir as metas de projeto, planejar as atividades e recursos, e leva-lo a cabo e administrar o projeto. Mas, o computador pode o ajudar incomensuravelmente. Ele prov informao em dia, e d para habilidade de voc testar idias e ver os resultados na programao de datas e prazos, e nos custos. Primeiro, um sistema de administrao de projeto por computador, calcula a programao de datas e prazos, alocao de recursos e clculo de custos para voc. Imagine quo demorado seria calcular manualmente Redes PERT de dezenas ou centenas de atividades (ou mesmo menos), manualmente, fazendo assim a programao geral de toda a execuo do projeto. E imagine tentar criar a programao tima; voc poderia passar um tempo muito longo para fazer e refazer os clculos das vrias alternativas de achar o caminho ideal para se cumprir os prazos etc. do projeto. A verdade , que voc no teria tempo para fazer isto. Quando voc usa um computador e um software de administrao de projeto como o Project 2000, qualquer mudana que voc faz a uma tarefa ser automaticamente incorporada, com o computador recalculando a programao para voc, e deixando-o com mais tempo livre para gastar em planejar e controlar seu projeto. Quanto mais complexo o projeto, o mais importante ter um sistema de computao das Redes PERT/CPM. H vrios outros benefcios em se usar um software de administrao de projetos: A programao de datas e prazos, baseada em Rede PERT/CPM, criada e revisada rpida e facilmente; voc pode analisar os recursos, e os prazos/datas facilmente, e tambm os custos, para avaliar programaes alternativas e achar a melhor soluo para reprogramar e solucionar os problemas. Porque voc tem uma ferramenta de programao, pode lhe ajudar a centralizar o planejamento dentro da organizao. Os relatrios e telas de sada do sistema so em um formato padronizado, rpido e fcil de se produzir, so precisos e consistentes para todos os projetos. As mesmas informaes podem ser apresentadas em detalhes ou podem ser resumidas, como apropriado a cada usurio, e para cada nvel da administrao, Dirce Quandt de Oliveira 270

Administrao Por Projetos e todo o mundo tem as informaes pontualmente e vlidas para tomar decises. Voc tem a informao que voc precisa para controlar o avano fsico do projeto e controlar a sua programao de datas e prazos, de recursos, e custos. Quando voc est usando um computador para programar seu projeto, voc tem que entrar: Todas as atividades que devem ser feitas para completar o projeto. A sucesso na qual as atividades tm que acontecer, e as dependncias delas em outras atividades e datas. Os recursos para executar as atividades e o seu custo de usar cada recurso. Informaes de Calendrio, como dias trabalhados e feriados, e horrio de trabalho. O software de administrao de projetos calcula a programao, as datas de trmino, o prazo total de concluso, a carga-de-trabalho efetiva, e o custo para terminar o projeto. V oc salva/grava esta informao como um plano-bsico assim voc pode comparar o avano fsico efetivo a este plano. Na fase do acompanhamento do desempenho, voc entra com o avano das atividades, incluindo: Datas de Incio e Trmino (reais). Porcentagem completada no desenvolvimento das atividades. Carga-de-Trabalho atualizada. Custos atualizados. Uma vez que voc entrou esta informao atualizada", voc pode usar o software para fazer o seguinte: Compare as datas atualizadas com o plano-bsico para destacar as demoras/atrasos. Confira a disponibilidade de recursos e replaneje se necessrio. Compare a carga-de-trabalho e os custos com o plano-bsico para ver se voc est dentro de oramento. Olhe as alternativas para decidir como manter a programao dentro do previsto. Outra vantagem para ao fazer o seguimento do seu projeto, que voc cria um registro preciso do projeto, e o tempo que levou para executar cada tarefa. Estes dados histricos podem lhe ajudar a fazer estimativas para projetos no futuro. Se lembre sempre de que aquele software de administrao de projeto apenas uma ferramenta. Ele no lhe pode ajudar a determinar as atividades e as relaes delas (voc deve elaborar a Rede PERT/CPM inicial sozinho), mas pode lhe ajudar a aperfeioar a programao de datas e Dirce Quandt de Oliveira 271

Administrao Por Projetos prazos, e pode reduzir tempos e custos. O software faz todos os clculos de programao de datas e prazos rapidamente, assim voc pode experimentar com opes alternadas de execuo mais eficazes. Simulando o projeto, pode voc pode fazer anlises tipo WhatIf?, (que tal se?), para achar o timo equilbrio de custos, recursos, e tempos. O Mtodo de Caminho Crtico, determinstico nas suas operaes de tempos, tem o formato aproximado de um cronograma de barras. O mtodo de caminho crtico (CPM) o mtodo de planificao de tempos usado em virtualmente todos os softwares de administrao de projeto hoje, inclusive anos 1950, para melhorar as tcnicas de programao e controle de datas e prazos de projetos. um processo de modelagem que define todas as atividades crticas do projeto estas atividades precisam ser terminadas no prazo certo, se o projeto todo deve ser encerrado na data final estabelecida, e ento ele calcula as datas de incio e trmino das atividades no projeto, baseado nos recursos disponveis e na inter-relao das atividades. Com CPM, clculos da programao de datas e prazos so baseadas nas duraes das atividades, e nas relaes entre as atividades. A programao calculada duas vezes primeiro, da frente para trs, a partir da primeira data de incio mais cedo, e ento, de trs para diante, a partir da ltima data de trmino mais tarde. V oc ento ter duas sries de datas, as de Incio e Trmino calculadas do incio para o fim, tambm chamas de datas-mais-cedo, e junto ter as de Incio e Trmino calculadas do fim para o comeo, tambm chamas de datas-mais-tarde, A diferena entre os pares de comeo e datas de fim para cada tarefa o flutuador ou folga da atividade. Tempo de folga a quantia de tempo que uma tarefa pode ser demorada/atrasada sem comprometer negativamente a data de concluso de projeto. O caminho crtico aquela sucesso de atividades que representam o tempo total mais longo exigido para completar o projeto. Uma demora em qualquer tarefa no caminho crtico causa uma demora na concluso do projeto. Atividades no-crticas so aquelas que no esto no caminho-crtico e por isso no tem folga. Uma vantagem deste mtodo que voc pode experimentar em como acelerar o projeto, encurtando a durao de vrias atividades crticas, e ento conferir o tempo, custos, e recursos para ver como eles so afetados pela mudana. Experimentando deste modo, voc pode determinar a programao tima para um projeto ( evidente que isso feito a mo um trabalho enorme que s se justifica em rede PERT/CPM de at 30 no mximo 50 atividades). O mtodo PERT (project evaluation and reviw tecnique) foi desenvolvido pela firma de consultoria Booz, Allen and Hamilton para controlar o Projeto Polaris, o primeiro submarino atmico do mundo, e nada mais simplistamente falando, do que o Mtodo CPM, s que na forma de um Diagrama de Blocos (38) e o clculo do tempo 38 O mtodo de diagramao e desenho da rede PERT na forma de diagrama de blocos advm do mtodo NEOPERT francs, por isso esse modo de desenhar o PERT tambm chamado de mtodo francs o qual representa os eventos de incio e fim da atividade e a prpria atividade num nico bloco Dirce Quandt de Oliveira 272

Administrao Por Projetos probabilstico, ou seja, uma frmula para achar o tempo estimado entre 3 tempos alternativos: o pessimista, o otimista e o mais-provvel.

ferramenta poderosa, que o ajudar a controlar os seus projetos e completa-los com sucesso. D voc uma viso flexvel das informaes do projeto, uma ferramenta de planificao poderosa, possui grande capacidade de administrao de recursos, e da consulta ampla na tela, e da emisso de relatrios de qualidade. Quando estiver selecionando softwares de administrao de projetos, h certas caractersticas importantes para o Gerente do Projeto. A lista seguinte descreve algumas das caractersticas do Micr

Salvar/gravar a programao de datas e prazos original, assim voc tem algo para comparar quando fizer o acompanhamento/seguimento do progresso/avano-fsico do projeto. Acompanhar o avano fsico das atividades entrando as datas reais de incio e trmino, as atualizaes das duraes, as duraes restantes, os custos atualizados, e a carga-de-trabalho atualizada. Fazer a alocao do uso de recursos, assim os recursos estaro disponveis quando necessrio para as atividades, mas no os nomeie simultaneamente para muitas atividades. Criar calendrios por projeto, e modificar o calendrio para cada recurso; o Project 2000 usa os calendrios personalizados para programar as atividades. Dinamicamente unir as

lugares (mtodo OLE). Mudar a apresentao de informao, de planilha eletrnica como tabelas, para quadros e grficos, mostrando informaes das atividades ou informao de recursos, de acordo com suas necessidades. Mudar o tipo de informao apresentado sobre cada tarefa ou recurso, assim voc se toma s a informao que voc precisa em cada vez. Por exemplo, voc pode olhar uma lista de atividades e suas datas de incio e trmino, e ento muda a informao para ver as atividades e os recursos delas e seus custos. Entrar as atividades que acontecem regularmente, como reunies semanais de sendo a flecha de unio das atividades meramente para indicar as interligaes e os caminhos, isso porque o mtodo original chamado de mtodo americano o qual representa o evento inicial de uma atividade por um pequeno crculo seguido de uma flecha que simboliza a atividade propriamente dita, seguida de outro crculo que representa ento o evento final; (eventos no tm durao, ou a sua durao = 0). Vide explicao mais detalhada no captulo sobre PERT nesse livro. Dirce Quandt de Oliveira 273

Administrao Por Projetos situao do projeto, com um comando apenas. Filtrar a informao mostrada, para exibir s essas atividades ou recursos que incluem certas informaes. Por exemplo, voc pode listar s essas atividades que usam um recurso particular. Mudar a ordem da informao, como, classificar em ordem alfabtica a lista de recursos. COMO O PROJECT 2000 FAZ SEUS CLCULOS DE DATAS & PRAZOS C omo o Project 2000 programa a Data de Incio e de Trmino de uma Atividade? Ele leva em conta muitos fatores, incluindo as Dependncias entre as Atividades, as Restries de tempo entre as Atividades, e, interrupes como Feriados (municipais, estaduais e federais), Dias Santos ou Dias No-Trabalhados. E o mais importante: o Project 2000 programa cada Atividade usando a frmula DURAO = CARGA DE TRABALHO ESFRO DOS RECURSOS ...onde, a Durao o valor atual do tempo que ocorre antes que a Atividade seja encerrada; o perodo de tempo de trabalho ativo requerido para se executar e terminar uma Atividade. Isto geralmente, o montante de tempo de trabalho, desde o incio at o fim da Atividade, conforme definido pelo Plano-Bsico do Projeto e pelo calendrio do uso dos Recursos. O tempo decorrido o montante de tempo que uma Atividade gasta para ser terminada, tempo este baseado num dia de 24 horas e uma semana de 7 dias (de trabalho = dias corridos) e incluindo feriados e outros dias no-trabalhados; minutos, horas, dias e semanas, podem ser considerados neste contexto de tempo. Obs.: uma Durao sempre seguida de uma abreviao da unidade de tempo a que ela se refere. Tempo de Trabalho Tempo Decorrido min = minuto hr = hora day = dia wk = semana mo = ms emin = minutos decorridos ehr = horas decorridas edays = dias decorridos ewk = semanas decorridas emo = meses decorridos Carga-de-Trabalho (WORK) o esfro requerido atravs de um perodo de tempo, para realizar uma Atividade. Para as Atividades, o trabalho total ou Homens/Hora necessrios (ou em termos de minutos, horas, dias, semanas ou meses) para que todos os Dirce Quandt de Oliveira 274

Administrao Por Projetos Recursos executem completamente uma Atividade. Para as atribuies/designaes dos recursos, o montante de carga-de-trabalho para a qual um Recurso necessrio para completar todas as Atividades. A Carga-de-Trabalho diferente dependendo da durao da Atividade. Por exemplo, um Recurso pode requerer 32 horas de trabalho para completar uma Atividade, mas a Atividade pode ser programada para durar 2 dias. Isto indica que mais do que um Recurso ser necessrio ser designado para esta Atividade, provavelmente dois. Trabalhando 8 horas por dia na Atividade, 2 pessoas podero terminar a Atividade em 2 dias, conforme planejado. Esforo de Recursos (Recurso so as pessoas, equipamentos, e materiais usados para completar as Atividades num Projeto) o montante necessrio atribudo uma Atividade, e mais a sua Alocao (que a percentagem da capacidade designada do Recurso por uma atribuio). Por exemplo, se: 3 pintores trabalham 2 dias numa Atividade, com um esforo de 8 horas por dia, a carga-detrabalho para cada Recurso ser de 16 horas (2 dias X 8 horas), O esforo total dos recursos de 24 horas por dia (3 pintores X 8 horas). Portanto a Carga-de-Trabalho total para a Atividade de 48 horas (2 dias X 8 horas X 3 pintores), Da que, a Durao de 2 dias (48 horas (3 pintores X 8 horas)). Compreender esta frmula importante para compreender como as mudanas que voc faz s Atividades afetam a Programao de Datas e Prazos do Projeto. COMO FAZER ESTIMATIVAS PRECISAS PARA AS DURAES DAS ATIVIDADES NO PROJECT 2000 V oc pode incrementar a preciso das suas estimativas para as Duraes das Atividades de vrios modos. Use a sua prpria experincia passada, como gerente de projeto e como parte de equipes de projetos, e a experincia passada dos seus companheiros de trabalho envolvidos na execuo de projetos semelhantes. Procure responder, e obter respostas, perguntas como estas: Quanto tempo a atividade consumir? Quais so as dificuldades que vocs esperam encontrar? que vocs faro diferentemente caso tenham que faze-la outra vez? Observe qualquer diferena entre uma nova atividade e atividades similares executadas no passado e leve isso em conta quando estiver estimando a durao de uma atividade. Inclua as consideraes abaixo nas suas estimativas de duraes das atividades: As duraes podem depender da experincia com o desempenho dos Dirce Quandt de Oliveira 275

Administrao Por Projetos recursos das atividades. Um recurso humano altamente experiente pode algumas vezes terminar certas atividades mais depressa do que um recurso humano com pouca experincia na execuo deste tipo de atividade. Estimativas devem ser revistas quando os trabalhos realmente iniciam. Voc saber mais nesse momento sobre a execuo das atividades e sobre o projeto como um todo. V oc tambm pode paralelamente levantar estimativas pela comparao das 3 duraes clssicas (mtodo PERT probabilstico): a Otimista, a Pessimista e a +Provvel, considerando a como +Provvel o perodo total de tempo de trabalho ativo esperado para uma atividade, ou seja, o valor do tempo desde o incio esperado at o trmino esperado de uma atividade. Entrando com uma Durao Exata V oc pode entrar uma durao precisa de uma atividade, ou uma nova estimativa de durao (estimated duration) para substituir a durao que o Project 2000 atribuiu como default para cada atividade do seu Projeto. Quando voc entra com uma nova atividade, o Project 2000 atribui para ela uma durao estimada de um dia, e um ponto de interrogao aps o valor da durao indica que ela foi estimada pelo sistema. 1 No menu V IEW (exibir) clique em GANTT CHART, 2 No campo DURATION da atividade que voc quer alterar, digite o valor da durao desejada; voc pode entrar duraes em minutos, horas, dias, semanas ou meses, 3 Para indicar ou destacar a nova durao com sendo estimada, tecle um ponto de interrogao ao final, evite a Restries inflexveis, pois eles amarraro os clculos do sistema (consulte o captulo sobre Restries de Datas). 4 Tecle ENTER. Dica: voc pode programar a sua atividade mais efetivamente entrando uma durao, e ligando-a outra(s) atividade(s), e deixando o Project calcular a data de incio e trmino para voc; por sua grande flexibilidade em programar tempos, O que a Data Estimada? (Estimated Duration) Campo da Ficha de Atividades (Task Field) 276 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos Este um campo de formulrio do tipo Sim/No, tambm conhecido como campo booleano ou V erdadeiro/Falso. Por exemplo, o campo RECURRING (para indicar se uma atividade Recorrente ou no) tambm se indica pela resposta SIM ou NO. Se voc no digitar nada nesse campo, o Project 2000 calcular e determinar um valor para voc, baseado nas informaes contidas em outros campos, voc pode substitui-la a qualquer tempo, ou pelo contrrio, o Project 2000 ir calcular e estabelecer sozinho este dado, caso voc cancele o que entrou antes. Por definio, dizemos que o campo ESTIMATED (data estimada), pelo valor SIM ou o NO, indica que a durao de uma atividade ou no Estimada, por voc usurio quando a resposta for SIM, e pelo sistema quando a resposta for NO; voc sempre poder mudar o valor da durao, ou ajusta-la novamente, alternando a resposta para SIM ou NO, no campo ESTIMATED. Quanto a forma de calcular, por default, quando voc entra com uma nova atividade, lhe atribuda uma estimativa de durao de 1 Dia, se voc juntar a isso um sinal de interrogao, aps digitar qualquer valor de durao no campo DURATION, a durao passar a ser entendida pelo Project 2000 como uma Durao Estimada; se por outro lado, depois, voc remover o ponto de interrogao, a durao considerada ajustada no seu valor entrado agora, e no sofre nenhum tipo de alterao por clculo (e os eventuais clculos anteriores so desconsiderados). As aplicaes prticas desta facilidade operacional do Project 2000 so, principalmente, quanto a se adicionar o campo ESTIMATED a uma folha de atividades para o ver ou altera-lo na tela, caso a durao de uma atividade seja estimada. Tambm adicione este campo quando voc queira classificar, filtrar, ou agrupar dados, caso atividades tenham duraes estimadas. Classificando, filtrando ou agrupando, baseado no campo ESTIMATED pode ser til quando voc busca mostrar na tela, todas as estimativas de durao, das atividades juntas, de modo que voc possa mudar as estimativas para acertar as duraes. Por exemplo, se voc est construindo uma nova programao usando duraes de atividades estimadas, e voc quer atualiza-las acertando um novo valor conforme voc recebeu de seu pessoal envolvido no Projeto, ento esse um uso muito til, adicionando o campo ESTIMATED a tabela de entrada de dados da tela do GANTT CHART. Lembretes: (a) V oc tambm pode indicar se uma atividade tem uma durao estimada na caixa de dilogos TASK INFORMATION. Clique em Task Information com o boto direito do mouse e ento clique na aba GENERAL, secione ou limpe o Dirce Quandt de Oliveira 277

Administrao Por Projetos check box ESTIMATED. (b) Por default, quando voc primeiramente adiciona uma nova atividade, ela dada a durao de 1 Dia, se voc no quer que essa durao de 1 dia seja uma durao estimada, voc pode mudar esta opo: no menu TOOLS clique em OPTIONS e ento clique na aba SCHEDULE, ento limpe o check-box onde diz New Tasks Have Estimated Durations para excluir esta opo automtica. Por default, um ponto de interrogao aparece com as duraes estimadas no campo DURATION. V oc pode esconder este sinal (?) para as duraes estimadas, se for o seu desejo. No menu TOOLS clique em OPTIONS e ento clique na aba SCHEDULE, l, desmarque a opo Show That Tasks Have Estimated Duration, limpando o check-box respectivo. (c) V oc pode filtrar por atividades com duraes estimadas, v ao menu PROJECT, clique em FILTERED FOR, e ento clique em Tasks With Estimated Durations. FAZENDO O ACOMPANHAMENTO E ADMINISTRAO DA EXECUO DO PROJETO A uando voc gerencia um projeto, voc precisa monitorar os elementos do tringulo do projeto: TEMPO, DINHEIRO e OBJETIV OS. Ajustar um desses elementos afeta os outros dois. Eventos tais como, delays (vide glossrio) inesperados, custos subindo em velocidade descontrolada, e mudanas em recursos causando problemas na sua programao. Se voc mantiver as informaes do seu projeto atualizadas periodicamente sempre, voc sempre ver a ltima situao de desempenho, bom ou ruim, dos trabalhos e do andamento geral, no seu projeto. Desta forma, voc pode identificar problemas mais cedo, antes que eles possam comprometer e afetar o sucesso do seu projeto, e ento use o Project 2000 para encontra alternativas de soluo. Q COMO ACOMPANHAR O AVANO ATUALIZAR AS ATIVIDADES? FSICO DO PROJETO E Desde que voc j tenha feito o planejamento do seu Projeto, incluindo a Rede PERT/CPM, e o projeto j foi iniciado, quanto aos seus trabalhos fsicos, voc pode ento comear j a acompanhar as datas reais de incio e de trmino das atividades, e/ou as suas porcentagens de execuo/avano, e a situao atual da carga-de-trabalho. Dirce Quandt de Oliveira 278

Administrao Por Projetos Acompanhar rigorosamente o andamento dos trabalhos, controlando suas datas de execuo das atividades, lhe mostrar como as alteraes afetam ou afetaro as outras atividades, e por fim, o impacto ou no na data de concluso do projeto, que sempre o item crtico, fundamental, para nortear o seu controle e avaliao. Confira se as atividades esto sendo executadas de acordo com o plano Para manter o seu projeto dentro das especificaes do plano bsico bvio, voc deve manter as datas de incio e trmino dentro do previsto. A tela TRACKING GANTT lhe ajuda a detectar e focar problemas, as atividades que variem em relao ao Plano-Bsico. V oc poder com essa tela alterar as relaes de dependncia, reatribuir recursos, ou at fazer uma reunio com os envolvidos, re-arranjar tudo ou quase, e assim tentar o mais importante: manter as deadlines, ou seja: as metas finalistas que no devem, e algumas no podem, ser alteradas. A tela TRACKING GANTT compara, por atividade, a programao original de datas e prazos, com a da atualizao, Quando voc salvou o planejamento do projeto com o planobsico (BASELINE), mas antes voc deve entrar com os dados de atualizao do andamento do projeto, a tela ento mostrar, sincronizadamente, as atividades com as barras da programao do plano-bsico e as barras da atualizao. A medida em que voc entrar com os dados de atualizao, a barra superior se move para mostrar um afastamento do planobsico. Por exemplo, se aps data de incio de uma atividade ela se mover ainda por mais 2 dias, e estiver por volta de metade do trmino, por volta de 55%, a barra vermelha da programao se estender por mais 2 dias alm da barra abaixo no plano-bsico. Na prtica, faa o seguinte: clique no menu V IEW (exibir), depois clique em TRACKING GANTT, j para ver os campos da varincia, clique em V IEW (exibir), depois em TABLE, e depois em V ARIANCE, se necessrio tecle TAB no teclado para ver os diferentes campos da varincia, ento no menu V IEW (exibir) clique em TOOLBARS e depois em TRACKING. V eja como aparecer uma Barra de Ferramentas com diversos botes que tero ampla e pratica serventia para voc atualizar rapidamente as suas atividades, a ento atualize os dados do avano fsico das atividades do seu projeto, conforme segue: 1) Se as atividades iniciaram como o planejado, clique na atividade, e ento clique em UPDATE AS SCHEDULE 2) Se a atividade no est avanando conforme o planejado, ento entre o avano mas indicando-o por uma porcentagem 3) Ou clique no boto UPDATE TASKS e nele entre tanto a % como a Dirce Quandt de Oliveira 279

Administrao Por Projetos durao executada e durao remanescente. Lembre-se, voc deve ter salvado/gravado o plano-bsico (BASELINE) para poder entrar com as informaes da varincia. Prepare o seu Projeto para o Acompanhamento da sua Execuo O Project 2000 tornou mais fcil e potencialmente mais eficiente a tarefa de acompanhar e gerenciar um projeto, mas depende da habilidade do seu usurio, o qual deve, entre outras coisas, trilhar diversos passos antes de comear a fazer o seguimento do avano fsico do seu projeto. Primeiramente decida que mtodo de acompanhamento voc usar, e quais itens ir verificar, por exemplo, datas de incio e trmino das atividades, e/ou a porcentagem do seu avano fsico, o avano no uso da carga-de-trabalho dos recursos, e os custos do uso dos recursos. Depois decida a sistemtica de divulgao aos usurios, e a formatao do conjunto de relatrios e telas para eles consultarem. Salve/grave seu arquivo do projeto imediatamente aps a criao da primeira programao de datas e prazos, como sendo o seu Plano-Bsico (Baseline) para que voc tenha-o depois como parmetro comparativo dos dados das suas atualizaes e alteraes de planejamento. Salvando o plano-bsico voc ser capaz de identificar e solucionar discrepncias, e planejar mais eficazmente inclusive para projetos futuros, desde que voc sempre mantenha uma cpia deste arquivo para futuras consultas e usos. Tambm, de incio, salve o seu plano-interino (Interim-Plan) o qual lhe serve como planode-trabalho para processar seus dados de atualizao, assim voc no perde o seu plano bsico nem altera o seu plano real. Salvando o plano-interino voc salva um conjunto de dados de datas atualizadas no seu incio e fim, os quais voc depois compara com o planobsico ou o plano real atualizado. Atualize um plano-interino para adicionar uma atividade ou mudar as datas de incio e trmino de uma atividade num plano-interino. Especifique os tipos de dados para acompanhamento e atualizao, que devem ser perguntados aos informantes das atualizaes, sejam usurios e demais envolvidos, para padronizar as mensagens geralmente semanais de pedido de atualizao. V oc pode fazer tambm este pedido via E-Mail na sua rede atravs de mensagens de grupo, clicando no menu TOOLS e depois em WORKGROUP, para ento definir seus correspondentes e mandar-lhes mensagens. Ou use a coneco pela Microsoft Project Central (39), via WEB, clicando mo menu TOOLS depois em OPTIONS, e na caixa-deMicrosoft Project Central Um produto corporativo (para empresas de um certo porte), um produto da Microsoft, o qual possibilita que o planejamento seja feito em parceria, entre todos os envolvidos na empresa, bem como que a disseminao das informaes sobre as atualizaes dos projetos, tambm seja feita entre os membros do grupo de trabalho e o gerente do projeto, integrados em rede de computadores, Dirce Quandt de Oliveira 39 280

Administrao Por Projetos dilogo clique em WORKGROUP, e a em Default Workgroup Message for , opte por WEB. Procure modularizar e padronizar a coleta de dados de acompanhamento e de atualizao, referentemente aos dados de compras, de todo o processo de compras (o procurement), o que envolve principalmente as tarefas de emisso da especificao, emisso/processamento da requisio, emisso/processamento do pedido de propostas, perodo de avaliao das propostas e elaborao/assinatura do contrato de fornecimento (obs.: esta uma seqncia padro em certos tipos de empresa, mas em outras ser diferente provavelmente). Arquive e Mantenha os Dados de Atualizao, e Replique-os Estabelecido o mtodo de acompanhamento e atualizao, definidos os veculos de coleta de dados (memorandos e/ou e-mails padro, lista de destinatrios/informantes dos dados necessrios, fichas e formulrios para os envolvidos preencherem e devolverem), deve-se manter a rotina de atualizao semanal sempre operante, ento de posse dos dados de acompanhamento e atualizao, voc deve proceder minimamente ao seguinte (abaixo) para manter atualizado seu controle de projetos: Atualizar a porcentagem de avano fsico que cada atividade executou atualize a % da execuo de uma atividade para indicar quanto de progresso, em termos de durao, foi executado na atividade. Se a atividade no tem recursos designados ela ento use este mtodo para indicar o progresso. Entretanto assegure-se de que a porcentagem deo avano fsico, a durao atualizada e a durao remanescente, so quantidades integradas/entrosadas, de modo que se atualizando uma delas provavelmente causar que os valores das duas mudar. Atualizar a durao das atividades atualize uma durao para indicar quanto falta atualmente para se terminar a atividade, em confronto com a durao programada inicialmente. Atualizar as datas de incio e trmino atualize as datas atuais de incio e trmino para ver tanto se uma atividade foi iniciada ou terminada, mais cedo ou mais tarde do que o planejado inicialmente, bem como ver o impacto das datas atualizadas nos recursos e na programao de datas e prazos. Atualizar a carga-de-trabalho atualize a carga-de-trabalho atual para indicar quanto do trabalho dos e com os, recursos, foram gastos, numa atividade at a data da atualizao. Atualize os dados de homens/hora e uso de recursos utilizados na atividade at a data da atualizao. Se voc pretende ficar e tambm envolvendo colaboradores externos (atravs da Internet), permitindo assim a todos eles, o trabalho conjunto e o intercmbio de informaes sobre os projetos num WEB Site. Dirce Quandt de Oliveira 281

Administrao Por Projetos rigidamente dentro do oramento e do cronograma, necessrio fazer o acompanhamento individual do uso de cada recurso em cada atividade para se Ter um total de dispndio de cada recurso individualmente com segurana. Atualizar a porcentagem de carga-de-trabalho completada atualize a porcentagem da execuo em termos de homens-hora por recurso, do trabalho completado numa atividade. Atualize a carga-de-trabalho no nvel da atividade. Se recursos esto atribudos a atividades, mas voc no tem a necessidade nem o interesse de acompanhar/atualizar o trabalho dos homens-horas por cada recurso, voc poder ento acompanhar/atualizar num nvel mais alto: a carga-de-trabalho agregada executada em cada atividade. Atualizar os custos manualmente atualize os custos atuais manualmente, para acompanhar os custos reais das atividades ou dos recursos designados. Atualizando atividades sem recursos designados registre o avano fsicco das atividades sem recursos designados, se voc no atribui recursos s atividades no seu projeto, voc ento deve atualizar apenas as duraes, as datas de incio e trmino, e a carga-de-trabalho ao nvel das atividades. V oc ento no dever atualizar a nvel da designao dos recursos, e voc dever entrar com os dados do progresso manualmente. Confira as Varincias a partir do plano-bsico usando a anlise de ganho de valor Confira as varincias do real em relao ao plano-bsico, usando a anlise de ganho de valor, se voc quer ver quanto do oramento deve Ter sido gasto nas atividades, baseado no montante de carga-de-trabalho gasta at a data, em relao ao custo planejado para a atividade, atribuio/designao, ou recurso. (Ganho de V alor, uma medida do Custo da Carga-de-Trabalho executada at a Data-dos-Dados (de Atualizao), ou a Data-de-Hoje). Verifique o trabalho em horrio extraordinrio V erifique a carga-detrabalho em horas-extras, para acompanhar/controlar para detectar falhas de execuo quanto ao tempo, ou custos ou recursos, dia-a-dia. Replaneje no caso de uma mudana no montante de trabalho remanescente Responda uma mudana na quantia da carga-de-trabalho remanescente, quando mais ou menos carga-de-trabalho permanecer em uma atividade do que era planejado. Por exemplo, se voc determinar que existe menos carga-de-trabalho do que aquela planejada voc poderia reduzir o nmero de horas que um recurso trabalhe na atividade. Replaneje a uma interrupo numa atividade j iniciada Responda a uma interrupo em uma atividade j iniciada, que mostra quando o trabalho continuar, na parte restante da atividade. Dirce Quandt de Oliveira

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Administrao Por Projetos Atualize a durao restante se voc Atualize as duraes remanescentes souber que a atividade tomar mais ou menos tempo que o tempo remanescente calculado. Re-atribua o trabalho remanescente numa atividade Designe novamente a carga-de-trabalho restante em uma atividade, para ajustar a quantia de tempo que um recurso atribudo, para a poro restante de uma atividade, ou se voc quer substituir um recurso por outro, para a poro restante. - Atualize o trabalho restante em uma atividade, para ajustar a quantia da carga-detrabalho que permanece em uma atividade, para ajustar com sua estimativa de quanta cargade-trabalho a mais deve ser realmente executada para completar a atividade. Reprograme a carga-de-trabalho que no foi completada Replaneje a carga-de-trabalho incompleta, para ter certeza que no existe nenhuma programao de carga-de-trabalho para datas que j passaram, e assegure-se de que toda carga-de-trabalho restante est marcada somente para datas futuras. Adicione uma atividade nova Acrescente uma nova atividade, se o escopo 40) do trabalho do Projeto aumentou, e voc precisa visibilizar e destacar o novo ( trabalho para o seu controle. Salve ou atualize o plano-bsico Salve ou atualize o plano-bsico, se voc j no o fez, e voc quer comparar as informaes do seu plano-bsico para a sua ltima programao de datas e prazos, atualizada, no projeto. Salvando um planobsico, voc se habilita a identificar e resolver discrepncias e planejar com mais preciso para futuros projetos semelhantes. Salve o plano-interino Salve o plano-nterino, para gravar em discorgido um conjunto de datas de incio e trmino, que voc pode comparar com o planobsico, ou com o plano atual que o Project 2000 est processando. Use um planonterino para comparar um conjunto de informaes da programao de datas e prazos, com o as informaes do plano-bsico, para monitorar o progresso do projeto. Esteja ciente, porm, de que o plano-interino no salva informaes de custo. Atualize o plano-interino Atualize um plano-interino para adicionar uma atividade, ou para mudar a data de incio ou de trmino de uma atividade num plano-interino. 40 Escopo Fonte: Dic. Aurlio Verso 3 escopo- [Do gr. skops, o, '(o) que observa do alto ou

de longe', < v. gr. skptesthai, 'observar', 'examinar'.] El. comp. escopofobia, escopfobo. Escopo (). [Do lat. scopu < gr. skops.] S. m. 1. Alvo, mira, & 2. Inform. Em um programa, o mdulo onde uma varivel, constante, rotina, etc., pode ou executada, e fora do qual ela no acessvel. [Cf. escopro ().] Dirce Quandt de Oliveira observa', '(o) que 1. = 'ver'; 'viso': intuito; inteno: ser lida, alterada 283

Administrao Por Projetos Aps as Atualizaes e Replicagens, Identifique os Problemas na Programao de Datas, Prazos, Recursos e Custo Depois que seu projeto comear e voc estiver fazendo o acompanhamento do progresso real das atividades, voc pode revisar sua programao de datas & prazos para identificar problemas reais, ou problemas potenciais com a programao de datas & prazos das atividades. Atente para as dicas abaixo: Analise sua programao de datas & prazos Determine se a data de trmino do seu projeto mudou Mostre/Destaque o caminho crtico do seu projeto Verifique as dependncias entre as atividades Examine as restries das atividades Verifique as atividades que esto atrasadas em relao a programao Verifique os recursos que esto se deslocando do previsto V isualize o avano das atividades versus as linhas de progresso (41) na tela GANTT Identificar ou antecipar problemas, permite a voc cuidar de quaisquer outros assuntos que possam afetar a data de trmino do projeto, medida que eles surjam. Atente agora para o detalhamento das dicas acima: o Visualize e analise o caminho crtico do seu projeto; as atividades que esto nele afetam a sua programao de datas & prazos, a maioria porque uma demora (incio) ou atraso (trmino) de uma atividade crtica estende a data de trmino. Tambm porque o caminho crtico pode mudar, na medida como voc modifica sua programao de datas & prazos, e destacar visualmente o caminho crtico na sua programao de datas & prazos ajuda voc a tomar decises sobre mudanas nesta programao, e para fazer mudanas que afetem positivamente o caminho crtico. o Verifique as dependncias das atividades; revise as dependncias das atividades no caminho crtico, para ter certeza que as dependncias entre as atividades sejam as mais precisas e necessrias. Dependncias desnecessrias ou inexatas, entre atividades, podem fazer seu projeto terminar atrasado. Por exemplo, pela programao de duas atividades, antes interligadas para serem 41 Progress line (Linha do Progresso) Uma representao visual do progresso de seu projeto, exibida na tela do Grfico de Gantt. Para uma data-de-progresso informada, o Project 2000 desenha uma linha de progresso conectando atividades em desenvolvimento, criando assim um grfico no Grfico de Gantt, com picos apontando esquerda para indicar a carga-detrabalho que est atrasada na programao, e picos apontando direita para indicar a cargade-trabalho que est adiantada em relao programao; a distncia de um pico da linha vertical indica o grau para o qual a atividade est adiantada ou atrasada na data-do-progresso ou data-dos-dados. Dirce Quandt de Oliveira 284

Administrao Por Projetos feitas consecutivamente, e as reprogramar para serem feitas simultaneamente (em paralelo p.ex.), voc pode recolocar a data de trmino de seu projeto no prazo final planejado. o Examine as restries nas atividades; restries desnecessrias podem limitar a flexibilidade da sua programao automtica de datas & prazos, forando atividades a comearem em certas datas ou usarem toda folga disponvel. Se voc eliminar restries desnecessrias, o Project 2000 far a programao automtica de datas & prazos das atividades baseada numa realidade firme e equilibrada em suas duraes e relaes de uma atividade para outra. o Verifique as atividades que esto atrasadas em relao programao automtica de datas & prazos; se voc fixou o seu plano-bsico para a sua programao de datas & prazos, voc pode ver (nas consultas do GANTT na tela e nele na linha de progresso) se as atividades esto adiantadas ou atrasadas, quando voc comparar o plano-bsico a uma verso anterior do seu planejamento do projeto. o Verifique os recursos designados s atividades que estejam se deslocando do previsto; se voc tiver atribudo recursos s atividades, estiver fazendo o acompanhamento do projeto, e salvou um plano-bsico, voc dever determinar as atividades e os seus recursos, que provavelmente terminaro com mais atraso que as datas de trmino das atividades apontadas no plano-bsico. o Visualize o progresso das atividades com relao s linhas de progresso (progress lines) mostradas no Grfico de Gantt; se voc estiver fazendo o acompanhamento da situao atual, e quiser rpida e facilmente esquadrinhar o Grfico de Gantt para ver onde seu projeto est adiantado ou atrasado, em relao a programao de datas & prazos, voc pode entrar em uma status date, a datados-dados (42), ou use a data do sistema (o dia do processamento da atualizao dos dados), para mostrar o seu avano fsico, comparado com a sua programao de datas & prazos atual ou com um plano-bsico. o Analise a sua programao de datas & prazos; depois de voc projetar uma programao bsica, voc devia verifica-la para descobrir problemas ou omisses que exijam ajustes. o Confira se a data de trmino do seu projeto mudou; voc pode visualizar um resumo global das datas do projeto, comparada ao plano-bsico. 42 Data-dos-Dados o mesmo que a Status-Date da verso em ingls, uma data que voc estabelece, menor ou maior do que a data do sistema, ou seja, o dia de hoje, no ato do processamento das informaes, e usada para informar da forma adequada, sobre os Tempos, Custos, Recursos, e/ou as condies de execuo de um projeto. Dirce Quandt de Oliveira 285

Administrao Por Projetos o Determine por que a data de trmino do projeto est atrasada; revise os fatores na programao de datas & prazos que poderiam estender a data de trmino de seu projeto. o Determine que atividades esto atrasadas ou incompletas; revise as atividades que esto com risco de terminar mais tarde ou no esto terminadas e podem afetar e atrasar a data de trmino do projeto. REPLANEJE E MINIMIZE PROJETO NA ROTA PROBLEMAS, E MANTENHA O Depois de voc identificar problemas na sua programao de datas e prazos, voc pode usar uma variedade de estratgias para administrar a sua programao do projeto. Por exemplo, voc pode simplesmente mudar a durao de uma atividade para coloca-la atrs, retroagi-la, na programao, ou voc pode ajustar outros fatores que estejam afetando a programao, como interdependncias, restries, e principalmente recursos. A seguir temos algumas dicas vlidas para estes casos: Salve uma cpia de segurana (back-up) do plano Mude uma durao de atividade Revise as dependncias das atividades Ajuste/Corrija a sobreposio (Lead Time) ou a espera/demora (Lag Time) para atividades Revise e mude a restrio (Constraint) nas atividades Modifique o calendrio de projeto Modifique o calendrio de um recurso Modifique ou remova um calendrio de uma atividade Acrescente um novo recurso Substitua um recurso Ajuste a quantia de tempo que um recurso gasta numa tarefa Melhore o desempenho dos recursos Salve suas mudanas em um plano-interino Atualize as informaes para o grupo de recursos compartilhados Cheque o impacto em outros projetos (se for o seu caso) Comunique mudanas nas atribuies/designaes relativamente aos recursos Depois de voc fazer os ajustes necessrios, voc devia avaliar quaisquer efeitos que suas mudanas podem ter causado em outros projetos (se for o seu caso de ter vrios projetos) e comunicar as mudanas aos membros da equipe e pessoal externo envolvido. Por exemplo: Dirce Quandt de Oliveira 286

Administrao Por Projetos 1. Mude uma durao de atividade; se for possvel, o caminho mais simples para conseguir que seus prazos/datas recuem, via encurtar duraes de atividades, especialmente para atividades que esto no caminho-crtico, negocie com os envolvidos, os responsveis e os usurios, para eles assumirem este esforo, mesmo que no seja a atividade deles que v atrasar, mas cujas atividades deles estejam no caminho daquela que vai atrasar. 2. Revise as interdependncias entre as atividades; uma maneira de manter seus prazos/datas em ordem ter certeza que todas as atividades esto logicamente relacionadas umas s outras. Por exemplo, se duas atividades em seu projeto podem comear ao mesmo tempo mas so ligados de forma que se seguem, em fila indiana, atividades ligadas umas s outras pelo tipo FS (do trmino para o incio), mudando o vnculo pode ajudar a encurtar o projeto. 3. Fixe uma sobreposio (lead time) ou demora (lag time) para atividades que as comportem; uma maneira de ajudar a manter seus prazos e datas em ordem sobrepondo atividades que acontecem no caminho crtico ou demorando uma atividade no-crtica, de forma que um recurso pode trabalhar em outra atividade mais crtica. 4. Reveja e mude as restries das atividades; uma restrio para uma atividade pode colocar automaticamente, uma limitao de tempo na atividade, que voc no pode querer. Uma restrio inflexvel colocada em uma atividade, especialmente se a atividade caiu no caminho crtico, pode limitar a capacidade do Project de replanejar atividades. Se uma atividade no precisa iniciar ou terminar em uma data especfica, mude a restrio inflexvel para "ASAP = As Soon As Possible. 5. Modifique o calendrio de projeto; modificando o calendrio de projeto voc pode mudar quando e quanto tempo os recursos trabalham em atividades e potencialmente encurtam a durao global do projeto. 6. Modifique o calendrio de recurso; modificando calendrios de recurso individuais voc pode mudar quando e quanto tempo os recursos trabalham e potencialmente encurtam a durao global das atividades onde os recursos trabalham. 7. Modifique ou remova o calendrio de atividade; um calendrio de atividades aplicado a uma atividade, pode prolongar uma durao se houver conflitos de tempos na programao, com o calendrio que se aplicou aos recursos designados. 8. Adicione um recurso; acrescentar recursos adicionais para atividades pode ajudar a diminuir as duraes das atividades, e encurtam o prazo total do projeto, e procurando minimizar a durao das atividades no caminho crtico. Um recurso pode ser uma simples pessoa nica, como um Ajudante Jos Silva, ou ele pode ser Dirce Quandt de Oliveira 287

Administrao Por Projetos um grupo, como Arquitetos. Pode ser um equipamento como um guindaste ou um computador. Ou ele pode ser material consumido no curso de realizar a atividade. 9. Substitua um recurso; voc pode diretamente substituir um recurso com outro se isto ajudar atividades a terminar mais cedo. V oc poderia querer substituir um recurso para solucionar sobrealocaes de recursos, reduzir custos, aumentar eficincia, ou aumentar qualidade. 10. Ajuste a quantia de tempo que um recurso passa em uma atividade; ajustando a quantia de recursos de tempo que os recursos gastam em atividades crticas, as duraes destas tarefas podem diminuir. Isto porque o default do Project 2000 usar a programao EffortDriven, por meio de que, como horas de trabalho so adicionadas s atividades, as duraes destas atividades diminuiro. 11. Melhore o desempenho dos recursos; um mtodo freqentemente omitido de se manter a programao de tempos nos prazos, o de melhorar o desempenho dos recursos atravs do aumento do treinamento dos recursos humanos, e tambm provendo ferramentas melhores para os recursos fazerem o seu trabalho, e principalmente se aplicando com habilidade melhores mtodos de gerenciamento para assuntos de recursos humanos e materiais, e assim por diante. Isto , s vezes, a nica soluo se outras pessoas no estiverem disponveis para ajudar. 12. Modifique a programao de uma atividade; uma maneira de manter a sua programao de datas e prazos dentro da previso mudar como uma atividade definida, alterando ajustes especficos nas atividades, como sua durao, suas restries, e suas interdependncias. Revisando e ajustando as atividades, voc pode fazer com que elas reflitam melhor as restries do mundo-real, e voc pode fazer as relaes entre suas atividades mais lgicas e eficientes. 13. Modifique atribuies/designaes de recursos; outro caminho para manter a programao nos prazos, mudar como os recursos so designados para as atividades. V oc pode adicionar ou substituir recursos ou ajustar quanto tempo um recurso gasto em uma atividade. V oc pode tambm se capacitar a melhorar o desempenho geral dos recursos. 14. Salve suas mudanas na forma de um planointerino; depois de voc fazer mudanas no seu plano, voc pode monitorar a sua programao de datas e prazos, salvando-a como um plano-interino. V oc pode salvar/gravar at 10 planosinterinos, de forma que voc pode visualizar um conjunto de datas de incio e trmino, salvas/gravadas em vrias fases de seu projeto. Deste modo, voc pode comparar a sua programao como ela progride. 15. Atualize as informaes de atualizao para o grupo de recursos compartilhados; se voc ajustar designaes de recursos para os recursos compartilhados, proveja Dirce Quandt de Oliveira 288

Administrao Por Projetos as informaes mais recentes sobre aqueles ajustes, para o grupo de recursos compartilhados, de modo que os outros projetos usando o grupo de recursos compartilhados estaro automaticamente em dia. 16. Cheque o impacto em outros projetos; depois de fazer mudanas nas atividades em sua programao, verifique para ter certeza de que voc no afetou outros projetos, por mudar atividades que so ligadas com outras atividades externas em outros projetos. 17. Salve uma cpia de segurana do seu plano; voc poder querer salvar uma cpia do plano como um auxlio se voc planejar fazer ajustes importantes que voc pode ter que desfazer. 18. Consiga trazer atividades de volta a correta programao de datas e prazos, nos tempos certos; uma maneira de manter a programao no prazo mudando ajustes especficos em atividades que afetam sua durao e suas inter-relaes com outras atividades. Por exemplo, mudando uma atividade que comea depois de outra atividade, para elas comearem ao mesmo tempo poder ajudar a trazer as 2 para dentro da data de trmino ao mesmo tempo. Tambm, mudando como recursos so atribudos nas atividades no caminho-crtico podem ter um efeito semelhante. 19. Avalie o impacto em outros projetos; depois de voc fazer mudanas para seu plano, tenha certeza que voc no afetou a planificao de outros projetos com as interdependncias do seu projeto. 20. Comunique mudanas de atribuies de recursos; depois de voc fazer mudanas para seu projeto, voc pode precisar comunicar estas mudanas para outros, como parceiros e colaboradores internos e externos, e sem dvida, aos membros da equipe do projeto. Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se Concretizar a Data de Trmino Final Prevista O Project 2000, com todas as suas novas e poderosas funes de anlise e gerenciamento, consolidam aquilo que a NICA justificativa sria e profissional para se fazer a sua aplicao, a de obter na prtica, o resultado esperado do Plano original, o cumprimento das METAS e PRAZOS/DATAS. Caso contrrio bastaria um cronograma, para nos lembrar o que fazer, e os atrasos e mudanas serem apenas consignados e alterados no grfico para efeito de se saber onde estamos. Dirce Quandt de Oliveira 289

Administrao Por Projetos Ento, como j dissemos vrias vezes antes, o objetivo deste livro acima de tudo, passar ao leitor o que nos parece essencial na chamada Administrao de Projetos: dicas, tcnicas e mtodos de acompanhar, revisar, replanejar o projeto, e tambm alertar os envolvidos, discutir com eles alternativas e solues, sendo o Gerente de Projetos o agente tcnico de apontar caminhos e alternativas quanto a parte de racionalizar o uso do Tempo e dos Recursos, para manter a rota em direo a META. E a que se usar um software poderoso como a V erso 2000 do Project ajuda ao Gerente de Projetos, este o objetivo do livro e mais ainda deste captulo. Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindoo e Consolidando-o Perfeio P rontificado o planejamento bsico da execuo do seu Projeto, ele deve (sempre) ser rediscutido com os usurios, com os responsveis, com os setores envolvidos, com os contratados externos, e com a equipe do projeto, de forma a revisa-lo, melhora-lo e o manter sempre na frente dos acontecimentos, principalmente os negativos, para que ele sirva realmente como ferramenta de trabalho dirio, no apenas de planejamento inicial, mas aps esse incio terico, sirva de ferramenta de acompanhamento, informao e correo de desvios, para que as metas e os prazos e as datas finais se cumpram, juntamente com o oramento de recursos e custos. Como dicas para isso tudo, listamos abaixo os tpicos principais para esse fim, seguidos da explicao detalhada destes itens. Identifique as datas do projeto Identifique o caminho crtico Estime as duraes usando a anlise PERT/CPM Salve uma cpia de segurana do plano Ajuste o plano para cumprir a data de trmino Mude a data de incio do projeto Modifique o calendrio Modifique ou remova o calendrio das atividades Modifique o calendrio de recursos Modifique o calendrio do projeto Determine o que mudar, o escopo ou as caractersticas e especificaes Determine como a qualidade afeta o escopo Identifique padres de qualidade mais baixos Diminua a durao das atividades Remova uma atividade Substitua um recurso designado Reduza a durao das atividades no caminho crtico Reveja e mude as restries nas atividades Dirce Quandt de Oliveira 290

Administrao Por Projetos Quebre uma atividade atividades menores Revise as dependncias entre as atividades Acerte a sobreposio (lead time) ou a demora (lag time) nas atividades Designe recursos adicionais Substitua uma atribuio de recurso Ajuste a quantia de tempo que um recurso gasta numa atividade Ajuste o plano para aproveitar-se de tempo adicional Entre uma nota sobre mudanas de programao Mostre o caminho crtico Revise as datas do projeto e seus custos Verifique a sobre ou sub alocao de recursos Atualize informaes para o grupo de recursos compartilhados Verifique o impacto de mudanas na programao, em outros projetos Comunique mudanas nas atribuies de recursos 1. Depois de elaborar seu planejamento de projeto, revise a programao de datas, prazos e recursos, e principalmente a data de trmino prevista do projeto. Se voc achar que o plano elaborado no satisfaz sua data de trmino almejada, e se alcanar impreterivelmente sua data de trmino importante para o sucesso do projeto, voc pode aperfeioar o plano para encontrar esta data. Como voc mudar aspectos de seu plano tendo que fazer algo para com a data de trmino, lembre-se que voc provvel que tenha que mudar custos e algo no escopo. Esta relao entre oramento, escopo, e o tempo, freqentemente chamado do tringulo de projeto (43). 2. Modifique ou remova o calendrio de atividades, se os calendrios das atividades aplicados s atividades do caminho-crtico esto desnecessariamente empurrando fora do prazo a data de trmino. Modificando ou removendo um calendrio de atividades, pode criar um efeito menor de mudanas para os trs tipos de calendrios no Project 2000 (atividade, recurso, e projeto). 3. Modifique o calendrio de recursos se os recursos realmente esto trabalhando mais que seu calendrio reflete. Por exemplo, se o calendrio de recursos para um recurso atribudo para atividades no caminho-crtico indica uma semana de trabalho de quatro dias, mas o recurso realmente est trabalhando cinco dias, voc provavelmente alcanara a data de trmino se acertar o calendrio. 43 Tringulo do Projeto o inter-relacionamento do trio de: tempo, dinheiro, e escopo, em um projeto. Se voc ajustar qualquer um destes trs elementos, os outros dois so afetados. Por exemplo, se voc ajustar o plano do projeto para encurtar a programao. voc poderia aumentar custos e diminuir o escopo. Enquanto todos os trs elementos so importantes, tipicamente um ter mais influncia em seu projeto, e ditar as decises que voc far quando estiver aperfeioando ou ajustando seu projeto. Dirce Quandt de Oliveira 291

Administrao Por Projetos 4. Modifique o calendrio de projeto se o projeto est sendo trabalhado em ou para mais horas ou dias que seu calendrio de projeto atualmente reflete. Por exemplo, se o calendrio do projeto indicar que fins-de-semana so dias-no-trabalhados, mas voc realmente est fazendo turnos de fim de semana, mudar o calendrio do projeto provavelmente trar para dentro do prazo previsto a sua data de trmino. 5. Determine se deve mudar caractersticas ou escopo. Se voc precisar cortar escopo para cumprir a data de trmino no prazo, voc pode escolher se deve mudar as caractersticas do produto ou o escopo de projeto. 6. Determine como a qualidade afeta o escopo. Quando decidindo se e como cortar escopo, melhor considerar os possveis sacrifcios na qualidade que voc dever ter que realizar, porque a qualidade e o escopo so relacionados muito proximamente. 7. Identifique padres de qualidade menos exigentes. V oc pode concretizar a data de trmino redefinindo os padres de qualidade do projeto. Porm, voc deve determinar que qualidade mais baixa um risco que voc est disposto a aceitar em troca de cortar escopo e qualidade, para alcanar a data de trmino no prazo. 8. Diminua a durao de uma(s) atividade(s), se voc quiser alcanar a data de trmino no prazo, reduzindo a quantia de tempo planejado para as atividades no caminho-crtico. Esteja certo porm que a durao reduzida ainda reflete uma realidade mnima. Tambm no deixe de ajustar a quantia correspondente de carga-de-trabalho atribuda para os recursos. 9. Remova uma atividade se voc quiser cumprir com a data de trmino removendo atividades, as quais voc perceber que podem no ser feitas, embora num conceito mais exigente elas devessem, pois remover atividades pode diminuir a qualidade da implementao global do projeto. As atividades que devem ser feitas obrigatoriamente devem sempre permanecer no plano original e no atualizado, e s as atividades consideradas opcionais podem ser removidas. 10. Substitua uma designao de recurso, se voc quiser garantir o cumprimento da data de trmino, substituindo um recurso mais lento por um mais rpido. Os exemplos incluem pessoas com mais experincia, equipamento com capacidade mais alta, ou materiais com um tempo mais rpido de disponibilizao e colocao em operao. 11. Encurte uma atividade no caminho crtico. V oc pode alcanar em tempo a data de trmino do projeto modificando valores que impliquem na durao das atividades, bem como tambm valores da designao da carga-de-trabalho de recursos para atividades no caminho-crtico. Dirce Quandt de Oliveira 292

Administrao Por Projetos 12. Reveja e mude as restries nas atividades. Muitas vezes datas cadastradas com restrio inflexvel (como MSO-Must Start On, ou, MFO-Must Finish On) esto fixadas inadvertidamente, ou mesmo sem justificativa, nas atividades. Se voc estabelecer restries mais flexveis para as atividades, principalmente aquelas no caminho-crtico, o Project 2000 pode calcular a programao com menos restries (e suas conseqncias) e mais flexibilidade, e voc poder ser capaz de cumprir a data de trmino. 13. Quebre uma atividade em atividades menores. s vezes uma nica atividade composta de vrios elementos diferentes que podem ser trabalhados em simultaneidade por diferentes recursos. Se voc quebrar uma atividade do caminho-crtico nestes elementos diferentes, com diferentes atribuies de recursos, voc pode ser capaz de cumprir a data de trmino. 14. Revise as relaes entre as atividades, se voc quiser revisar interdependncias no caminho-crtico e ver se existe qualquer inter-relao incorreta ou desnecessria ento voc pode muda-la. 15. Acerte as Sobreposies e as Demoras (Lead ou Lag) nas atividades, se voc quiser examinar, ou adicionar, ou ajustar, essas interligaes, entre atividades interligadas. Adicionando a Sobreposio (Lead Time) entre atividades interligadas pode ajudar no cumprimento da data de trmino. Adicionando uma Espera/Demora (Lag Time), onde necessrio, pode tornar a programao automtica de datas mais realista. 16. Atribua recursos adicionais se voc quiser diminuir a durao de uma atividade no caminho-crtico. Atribuir mais recursos para diminuir os trabalhos referentes a durao de uma atividade, desde que a atividade seja tipo Effort-Driven, e no do tipo Fixed-Duration, ser um fator decisivo no cumprimento dos prazos. 17. Substitua uma atribuio de recurso. Substituindo um recurso designado para uma atividade, pode ajudar a cumprir a data de trmino, se o recurso (equipamento, pessoa, ou material) pode trabalhar mais rpido, mais eficazmente, ou podem ser atribudas mais unidades deles para atividades no caminho-crtico. 18. Ajuste a quantia de tempo que um recurso passa em uma atividade. Se voc quiser mudar a quantia de carga-de-trabalho atribuda para um recurso em uma atividade no caminho-crtico, mude a definio das unidades do recurso na atividade, ou coloque o recurso para comear na atividade em uma data anterior a atual. 19. Mude a data de incio do projeto. Chocante no? Mas uma verdade, um axioma, muito esquecido pelo GP: uma das maneiras mais simples para cumprir a data de trmino do projeto comear o projeto mais cedo. Se isto uma Dirce Quandt de Oliveira 293

Administrao Por Projetos opo para seu projeto, tente mudar a data de incio primeiro, acelerando todas as suas fazes preparatrias dos setores da empresa em geral, e o seu trabalho de planejamento, o qual no deve nem ser empecilho para o incio dos trabalhos nesse caso, pois o que importa o prazo. 20. Modifique um calendrio. Os calendrios, das atividades, dos recursos e do projeto guiam a programao de vrios modos, ento se voc ajustar os calendrios que afetam atividades no caminho-crtico, voc poder ser capaz de cumprir a data de trmino. 21. Reduza o escopo do projeto para alcanar a data de trmino planejada, cortando o desperdcio de tempo, de atividades mal planejadas, ou at cortando fases do projeto. V oc pode diminuir o escopo removendo atividades, diminuindo a durao das atividades , ou abaixando os padres de qualidade. 22. Ajuste uma atividade no caminho crtico. Reveja e ajuste os detalhes das atividades no caminho-crtico, se voc quiser evitar cortar escopo. Os mtodos para refinar atividades no caminho-crtico incluem: ajustar as dependncias, o relacionamento, a interligao e as restries, entre as atividades, e encurtar as duraes e a carga-de-trabalho dos recursos. 23. Ajuste uma atribuio de recurso para concretizar a data de trmino planejada, se voc puder atribuir recursos adicionais, substituir um recurso mais lento por um mais rpido, ou ajuste a quantia de tempo que um recurso gasta em uma atividade para ajudar a cumprir o prazo final. 24. Atualize informaes para o grupo de recursos compartilhados. Se voc estiver trabalhando com um grupo de recursos compartilhados, tenha certeza que qualquer mudana nas atribuies de recursos que voc fizer para aperfeioar a previso de cumprir a data de trmino, so atualizadas no grupo de recursos compartilhados. 25. V erifique o choque de mudanas de mbito dos outros projetos. Se voc estiver trabalhando com multi-projetos, tenha certeza que qualquer mudana que voc fizer no seu plano, para aperfeioar a data de trmino, so atualizados em quaisquer outros projetos que estejam ligados ou consolidados em seu projeto. 26. Destaque visualmente o caminho crtico para ver como as mudanas voc fez para aperfeioar para o cumprimento da data de trmino final, afetam o caminhocrtico. Isto pode ajudar voc a ver se realmente alcanou sua meta de data de trmino almejada. 27. Revise antes as datas e os custos do projeto, se voc quiser ver o resultado nas datas de incio e trmino do projeto, e se voc realmente alcanou sua meta de Dirce Quandt de Oliveira 294

Administrao Por Projetos alcanar sua data final almejada. V oc tambm pode ver se algumas de suas mudanas acrescentaram ou diminuram o prazo do caminho-crtico do projeto. 28. Para a Sobrealocao ou a Subalocao, de recursos, verifique se atribuiu quaisquer recursos, que agora esto sobrecarregados ou subutilizados, como resultado de aperfeioar os prazos e cumprir a data de trmino final. 29. V erifique e analise como as mudanas de programao de datas & prazos, o choque de recursos, e alteraes de custos, afetam outros projetos interligados. CURVA S UM MTODO CLSSICO PARA SE REPORTAR E ANALISAR A EXECUO DO PROJETO Grfico da Curva S um grfico que pode ser plotado (44) com o Excel da Microsoft, usando-se informaes acumuladas e organizadas cronologicamente, como os dados dos campos BCWP (Custo Orado do Trabalho Executado) e o Cumulative Cost (Custo Acumulado) vide explicao um pouco mais adiante estes dados j constantes dos relatrios e telas onde hajam campos com informaes sobre Recursos, so ambos do Project 2000, e mostram graficamente informaes de VALOR ADQUIRIDO (earned value) cuja descrio tambm est neste texto mais adiante um pouco. O Grfico da Curva S seu nome mais popular tambm chamado de EARNED V ALUE SYSTEM, e tambm EARNED V ALUE MANAGEMENT, mas basicamente por trabalharem informaes de V ALOR ADQUIRIDO ou Earned V alue em ingls. Este grfico da Curva S plotado quando voc usar o Analisador de Dados Divididos no Tempo (Analyze Timescaled Data) no Wizard do Excel, localizado na sua Barra de Ferramentas. Para isso use o Wizard Excel e depois clique no Menu FERRAMENTAS e depois na opo ANLISE DE DADOS. Ento escolha: Usar dados em grficos: Para facilitar a sua compreenso do que o Excel faz para criar a sua CURV A S, explicamos que, quando voc cria um grfico a partir dos dados de uma planilha que usa datas, ou dados com datas associadas, e estas formam o eixo das categorias (x) no grfico, o Excel usa automaticamente um eixo das categorias de escala de tempo. Exibio de PLOTADO, vem de PLOTTER Fonte Dic. Port. Aurlio: [Do ingl. (to) plot.] V. t. d. 1. Mat. Locar (3). 2. Bras. Mar. Locar (2) numa carta nutica a posio de (embarcao, aeronave, alvo, etc.). Fonte Dic. Ing./Port. Michaelis: plot *plt+ s. pedao m. de terra, nesga f.; canteiro m.; conspirao f. || v. levantar a planta de, delinear, demarcar; marcar; conspirar. Dirce Quandt de Oliveira 44 295

Administrao Por Projetos datas O eixo das categorias de escala de tempo exibe datas em ordem cronolgica em intervalos especficos ou "unidades base", mesmo que as datas na planilha no estejam em ordem ou nas mesmas unidades base. O Excel inicialmente define as unidades base da escala de tempo (dias, meses ou anos) de acordo com a menor diferena entre duas datas dos dados. V oc pode alterar a definio da unidade base e, o Excel ir redesenhar o grfico. Por exemplo, se houver dados para preos de aes em que a menor diferena entre as datas seja sete dias, o Excel ir predefinir a unidade base da escala de tempo para dias. V oc pode alterar a unidade base para meses para exibir o desempenho das aes por um perodo maior, como no primeiro grfico do exemplo. Para alterar a unidade base, clique no eixo, clique em Eixo selecionado no menu Formatar e nas opes desejadas da guia Escala. Horas e grficos de escala de tempo V oc no pode criar grficos de escala de tempo, como o caso da CURV A S, a partir de dados medidos em intervalos de horas, minutos ou segundos. Somente dias, meses e anos so considerados unidades base em grficos de escala de tempo. Grficos tpicos que podem usar um eixo de escala de tempo, so aqueles onde os eixos de escala de tempo esto disponveis em grficos de aes e em grficos de linhas, colunas, barras e de rea 2D e 3D, exceto quando esses grficos tiverem rtulos de categoria de vrios nveis.. Os eixos de escala de tempo no esto disponveis em relatrios de grfico dinmico. Dica: no possvel ter um eixo de escala de tempo se as datas do grfico aparecerem na legenda. V oc pode alterar o modo como os dados so plotados no grfico, para que as datas apaream no eixo das categorias. Para plotar seqncias de dados a partir das linhas da planilha em vez das colunas e vice-versa, clique no grfico, ento no menu Grfico, clique em Dados de Origem e depois na guia Intervalo de Dados, depois clique em Seqncias em linhas ou em Seqncias em colunas. Observaes: voc tambm pode alterar a orientao de uma seqncia de dados. Sries de Dados: Um grupo de pontos de dados que so plotados em um grfico; cada seqncia de dados em um grfico tem uma cor, ou padro, exclusivo e representada na legenda do grfico. V oc pode plotar uma ou mais seqncias de dados em um grfico. Grficos de pizza tm somente uma seqncia de dados.) clicando em, Por Linha (Por Linha = Faz a plotagem de seqncias de dados do grfico a partir dos dados das linhas.) ou, em Por Coluna (Por Coluna = Faz a plotagem de seqncias de dados do grfico a partir dos dados das colunas.), ambos na barra de ferramentas Grfico. Este procedimento no se aplica ao Relatrio de Grfico Dinmico, um grfico interativo que fornece uma anlise grfica, dos dados de listas, dos bancos de dados e dos relatrios de grfico dinmico, j existentes. Aps criar um relatrio de grfico dinmico, possvel exibir nveis diferentes de detalhe ou reorganizar o layout de um grfico arrastando os campos e itens ou exibindo Dirce Quandt de Oliveira 296

Administrao Por Projetos e ocultando itens das listas drop-down para os campos. Para alterar a orientao de uma seqncia em um relatrio de grfico dinmico, voc deve alterar o lay-out (45) do relatrio. O campo BCWP (budgeted cost of work performed) ou custo orado da carga-de-trabalho executada, contm o valor acumulado das designaes de recursos apresentados cronologicamente em porcentagens da carga-de-trabalho executada, multiplicado pelo custo cronolgico estabelecido no plano-bsico. Este campo cronolgico, mostra como o BCWP distribudo ao longo do tempo. O BCWP calculado at a data-dos-dados ou a data-de-hoje. Esta informao tambm conhecida como Earned V alue, V alor Adquirido, (vide comentrio mais adiante). O campo Cumulative Cost (Custo Acumulado), mostra cronologicamente o custo acumulado planejado, em relao a um determinado recurso, para todas as atividades designadas, considerando-o at a data-dos-dados ou data-de-hoje. O Custo Acumulado baseado nos custos j incorridos pela execuo da carga-de-trabalho executada por um recurso, em todas as atividades designadas, somando-se aos custos planejados para a carga-de-trabalho remanescente. Este campo cronolgico mostra o Custo Acumulado para 45 Alterar o layout de um relatrio de grfico dinmico no Excel, arrastando um campo Para usar este procedimento, a opo para ocultar botes de campo. Clique no relatrio de grfico dinmico. Na barra de ferramentas Tabela dinmica, clique em Grfico dinmico e siga um destes procedimentos: Para ocultar os botes, selecione Ocultar botes de campos de grfico dinmico. Para mostrar os botes, desmarque Ocultar botes de campos de grfico dinmico dever estar desmarcada para que os botes de campo estejam exibidos. Siga um destes procedimentos: Para mover um campo e todos os itens associados a ele, arraste o boto do campo a partir da barra de ferramentas Tabela dinmica (ou da rea do grfico) para uma nova posio. Para transformar um campo de seqncia em um campo de categoria, arraste o boto do campo de seqncia para a rea do campo de categoria. Em seguida, mova o campo de categoria anterior para a rea do campo de seqncia. Para transformar um campo de categoria em um campo de seqncia, execute o procedimento inverso. Para criar um campo de pgina, arraste o boto de campo para a rea do campo de pgina (sobre a dica de tela Solte campos de pgina aqui). Para remover campos de pgina, de seqncia ou de categoria arraste o boto de campo para fora da rea para soltar. Observaes: O que fazer se os dados demorarem a aparecer Se os dados demorarem a aparecer quando voc arrastar os campos para o lugar, use o Assistente da Tabela Dinmica, e do Grfico Dinmico, para alterar o layout. Campos de Dimenso e os dados OLAP: em relatrios de grfico dinmico que so baseados em dados de origem OLAP, os campos de dimenso podem ser usados apenas como campos de categoria, seqncia ou pgina do grfico dinmico. Esses campos so identificados por um smbolo no incio da linha da lista de campos, na barra de ferramentas Tabela dinmica. Os campos identificados por um smbolo no incio da linha, na barra de ferramentas, podem ser usados apenas como campos de dados. Campos de dimenso OLAP funcionam como conjuntos Quando voc move um campo de dimenso para alterar o layout, todos os nveis e itens da dimenso se movem com ele. Alguns campos no podem ser arrastados Em alguns casos, voc no pode arrastar certos Clique em uma campos. No Excel como alterar a ordem de plotagem da seqncia de dados seqncia de dados no grfico que voc deseja alterar.

Para alterar a ordem de plotagem da seqncia de dados em um grfico de superfcie, clique no cdigo da legenda. No menu Formatar, clique em Seqncia de dados selecionada ou em Cdigo de legenda e na guia Ordem da seqncia. Na caixa Ordem da seqncia, clique na seqncia que voc deseja mover. Para colocar a seqncia na ordem desejada, clique em Mover para cima ou em Mover para baixo. Dirce Quandt de Oliveira 297

Administrao Por Projetos um recurso, de forma distribuda ao longo do tempo. V alor-Adquirido (earned value) uma medida do custo da carga-de-trabalho executada at a data-dos-dados ou data-de-hoje. O V alor-Adquirido usa as estimativas originais de custo economizado com relao a um planobsico (baseline) e seu trabalho real para mostrar cronologicamente se os custos reais incorridos esto em ordem com o oramento. V alor-Adquirido em outras palavras, um dado que indica quanto do oramento pode ter sido passado, devido quantia da carga-de-trabalho executada at agora, e o planobsico (baseline) dos custos para as atividades, designaes, ou recursos. A anlise do V alor-Adquirido um mtodo para medir a preciso da execuo da programao do projeto. Indica quanto do oramento deve ter sido ultrapassado, devido quantia da carga-de-trabalho executada at agora, e o plano-bsico (baseline) dos custos para as atividades, designaes, ou recursos. O V alor-Adquirido tambm chamado de Custo Orado da Carga-de-Trabalho Executado (BCWP). As interpretaes que podemos tirar dos indicadores do V alor-Adquirido so chamadas de V arincias (no h nenhuma relao com a V arincia da Estatstica), tais como, a V ariao de Custos, e podem tanto ser de valores positivos ou negativos. Uma V arincia Positiva indica que voc est frente da programao ou abaixo do oramento. As discrepncias positivas podem habilitar voc a realocar dinheiro e recursos de atividades ou projetos com diferenas positivas para atividades ou projetos com diferenas negativas. Uma diferena negativa indica que voc est atrasado na programao ou acima de oramento, e voc precisa tomar uma ao corretiva. Se uma atividade ou projeto tem uma V arincia de Custo (CV ) negativa, voc poder ter que acrescentar mais na margem dos custos do seu oramento ou aceitar margens de lucro reduzidas. As quantidades de V alores-Adquiridos que se podem calcular e visualizar atravs do Project 2000, so: Custo Real da Carga-de-Trabalho Executada, (ou ACWP-Actual cost of work performed) - Mostra os custos reais incorridos para a carga-de-trabalho j executada por um recurso em uma atividade, at a data-dos-dados do projeto ou a data-de-hoje. Oramento no Trmino - Uma estimativa do custo total do projeto. Custo Orado da Carga-de-Trabalho Executada, (ou BCWP-Budgeted cost of work performed) - O campo de V alor-Adquirido que indica quanto do oramento devia ter sido gasto, devido quantia da carga-de-trabalho executada at agora e o custo planejado pelo plano-bsico para a atividade, designao, ou recurso. O BCWP calculado como o valor cronolgico acumulado, em porcentagem completada, para atividades (ou a porcentagem cronolgica da carga-de-trabalho executada em relao s tarefas e recursos), multiplicado pelo custo planejado (pelo plano-bsico), cronologicamente, para a atividade, tarefa, ou recurso, at a data-dos-dados ou a data-de-hoje. O BCWP tambm chamado de "valor adquirido". Dirce Quandt de Oliveira 298

Administrao Por Projetos Custo Orado da Carga-de-Trabalho Programada, (ou BCWS-Budgeted cost of work scheduled) - O campo do V alor-Adquirido que indica quanto do oramento devia ter sido gasto, em vista do custo planejado (pelo plano-bsico) da atividade, designao, ou recurso. O BCWS calculado como o acumulado cronolgico dos custos pelo plano-bsico, at a data-dos-dados ou a data-dehoje. Varincia do Custo, ou Cost variance (CV ) - A diferena entre o Custo Orado da Carga-de-Trabalho Executada (BCWP) em uma atividade, e seu Custo Real (Custo Atual da Carga-de-Trabalho Executada ou ACWP). Se a CV positiva, o custo est atualmente abaixo do montante orado (pelo plano-bsico); se a CV negativa, a atividade est atualmente acima do oramento. A CV igual ao Custo Orado da Carga-de-Trabalho Executada menos o Custo Real da Cargade-Trabalho Executada. Estimativa at o Trmino, ou Estimate at completion (EAC) - O campo do V alor-Adquirido que mostra o custo total planejado ou projetado para uma atividade, recurso, ou designao. Isto baseado em custos j incorridos, somados aos custos planejados para a carga-de-trabalho restante. O EAC equivalente ao campo Custo. Varincia da Programao, ou Schedule variance (SV ) - A diferena entre o Custo Orado da Carga-deTrabalho Executada (BCWP) e o Custo Orado da Carga-de-Trabalho Programada (BCWS). Se a SV positiva, o projeto est frente da programao em termos dos seus custos; se a SV negativa, o projeto est atrasado em relao aos seus custos. A SV igual ao Custo Orado da Carga-de-Trabalho Executada menos o Custo Orado da Programao da Carga-de-Trabalho. Varincia no Trmino, ou V ariance at completion (V AC) - O campo do V alorAdquirido que mostra diferena entre o Oramento no Trmino (BAC) e a Estimativa no Trmino (EAC). No Project 2000, a EAC o campo de Custo Total, e o BAC o campo do Custo Planejado (pelo plano-bsico). V oc ainda pode calcular: ndice do Desempenho dos Custos, ou Cost performance index (CPI) a relao entre, os custos orados (pelo plano-bsico), os custos da carga-detrabalho executada, e, os custos reais da carga-de-trabalho executada (BCWP/ACWP). O CPI acumulado, que a soma do BCWP para todas as atividades dividida pela soma dos custos reais da cargade-trabalho executada (ACWP), para todas as atividades, freqentemente usado para predizer se um projeto cumprir cuidadosamente o oramento e por qual valor. ndice do Desempenho do Custo Acumulado, ou Cumulative cost performance index (CPI) - Em V alorAdquirido a soma de todos os Custos Orados da Carga-de-Trabalho Executada (BCWP) para todas as atividades, dividida pela soma de todos os Custos Reais da Carga-de-Trabalho Executada Dirce Quandt de Oliveira 299

Administrao Por Projetos (ACWP). O CPI acumulado freqentemente usado para predizer se um projeto ultrapassar os custos orados e qual ser o valor deste estouro. ndice do Desempenho da Programao, ou Schedule performance index (SPI) - a relao entre a carga-de-trabalho executada e a carga-de-trabalho planejada (BCWP/BCWS), que freqentemente usado para estimar a data de concluso do projeto. Checando as Variaes no Plano com o uso da Anlise do ValorAdquirido A Anlise do V alor-Adquirido lhe ajuda a determinar se a Carga-de-Trabalho est sendo executada como o planejado, atravs dos indicadores-chave de desempenho. Com o Project 2000 voc pode obter os indicadores mais teis e simples, os quais so: a CV V arincia do Custo, a SV V arincia da Programao, o ndice do Desempenho do Custo CPI, e o ndice de Desempenho da Programao SPI. Entretanto, antes de voc obter estes indicadores, voc precisa ter um plano-bsico. Para isso, no Menu PROJECT (Projeto), clique em PROJECT INFORMATION (Informaes do Projeto), na caixa STATUS DATE (data-dos-dados), digite a data que voc quer que o Project 2000 use como a data-dos-dados. Aviso: se voc ajustar a STATUS DATE para o tipo NA, o Project 2000 usa a data corrente do sistema (Datade-Hoje) como a Data-dos-Dados. No Menu V IEW (exibir), clique em MORE V IEWS (Mais Telas). Na Lista de Telas, clique em TASK SHEET (Folha de Atividades), e ento clique em APPLY (Aplicar). No Menu V IEW (exibir), aponte para TABLE (Tabelas) e ento clique em MORE TABLES (Mais Tabelas). Na Lista de Tabelas, clique em EARNED V ALUE (V alorAdquirido), e ento clique em APPLY (Aplicar). A V arincia do Custo para cada atividade aparece no campo CV ; para a V arincia na Programao (SV ) estando na Lista de Tabelas, clique em EARNED V ALUE (V alorAdquirido), e ento clique em APPLY (Aplicar), a SV , V arincia da Programao, para cada atividade, aparecer no campo denominado de SV . Para voc achar o CPI o Project 2000 no faz este clculo automaticamente, mas basta voc criar uma coluna na sua tela, e assim criar um campo chamado CPI, o qual ser obtido pela simples frmula de: (CPI = BCWP/ACWP). Para encontrar o valor do SPI voc tambm ter que criar o clculo manualmente, do mesmo modo que para o CPI, s que pela frmula onde: (SPI = BCWP/BCWS). Para criar um campo, se voc ainda no o sabe, basta clicar em INSERT (Inserir) na Barra de Menus, depois clique em COLUMN (Coluna), ai na caixa de Nome de Campo (Field Name), digite o nome do novo campo, resultante da aplicao de uma frmula, como BCWS, e clique OK. Repita a operao para criar os demais campos que voc deseja, assim o sistema estar preparado para depois disso voc estabelecer as frmulas Dirce Quandt de Oliveira 300

Administrao Por Projetos para obter os novos dados que lhe so necessrios. Controle Avano Fsico e o Avano em Porcentagem com a Curva S Se for do seu interesse, opcionalmente, faa uso do Grfico da Curva S para controlar o Avano fsico, ou seja o quanto cada atividade e o projeto como um todo, avanaram em termos da durao prevista, seja em dias ou qualquer outra unidade de tempo que voc estiver usando. Repita o clculo agora em cima das afirmaes dos responsveis pelas atividades e da sumarize o clculo em termos do projeto todo, quanto ao avano em porcentagem do trabalho realizado. Esses nmeros e valores sero considerados pelo Project 2000 caso voc crie campos para eles, como colunas no Grfico de Gantt, depois s passar esses valores para o EXCEL proceder a montagem e impresso do Grfico da Curva S, como indicado antes, assim como usado na maioria das empresas de engenharia de projetos e obras no mundo todo. Crie tambm os campos de Previso Restante de cada um dos dados acima tratados, ou seja, para o Avano Fsico do Projeto, crie o campo Previso de Avano Fsico do Projeto, e para o campo Avano do Projeto em %, crie o Realizado e o Restante. Previamente monte uma rotina de atualizao com os responsveis (pelas atividades) para que eles sempre controlem estes dois dados, avano fsico e avano em %, e receba-os e processo-os rotineiramente, disponibilizando as telas correspondentes e os grficos impressos. Isso independentemente dos clculos de tempo j feitos pelo Project 2000. Como Elaborar Manualmente o Grfico da Curva S Mais para ilustrao e compreenso prtica, vamos dar resumidamente, a orientao geral de como elaborar um Grfico da Curva S na mo, como fazamos h 20 anos atrs, o que d uma consistncia maior para a assimilao desta teoria, embora o concreto usar o Project 2000 para isso. Alis fica aqui uma crtica ao sistema, e um pedido para a Microsoft para que na prxima verso incorpore uma rotina de gerao de Grficos da Curva S automaticamente, sem precisar se transportar dados para o Excel processar. Mas vamos a prtica... Trabalharemos com trs informaes principais: o CP Custo Previsto, CO Custo Ocorrido (valor adquirido), e o CR Custo Real, e procuraremos com eles no Grfico da Curva S, obter duas variaes: a VC variao de custos, e a VP variao de prazos. Lembramos que CP igual ao oramento inicial do projeto, o CO a parte do oramento Dirce Quandt de Oliveira 301

Administrao Por Projetos que j foi executado ento o Valor-Adquirido, e o CR o total dos custos j desembolsados at a data presente. Os clculos so simples, e so os seguintes: VC = CO CR, se aqui o resultado for um nmero negativo que o custo real est maior que o custo previsto, e VP = CO CP, se o resultado aqui for um nmero negativo que a execuo real do projeto est atrasada, com prazo maior que o previsto. A resultante de processamento de dados hipotticos para mero exemplo, o Grfico abaixo, que foi elaborado manualmente no PAINT, que o aplicativo de desenho contido na pasta ACESSRIOS do Windows 98, e que resulta aproximadamente assim: Esclarecemos que a Faixa da cota... a reserva financeira para cobrir o estouro do oramento previsto inicialmente. Esclarecemos melhor que no inserimos dados numricos de modo que este exemplo ilustrativo do desenho, resta ento num caso real se elaborar os clculos e desenhar o quadro todo com valores matemtico/estatsticos. IDENTIFICANDO NOVOS EXECUO DO PROJETO RISCOS DURANTE A Alm das diversas anlises que j sugerimos que sejam feitas pelo GP e sua equipe durante a vida til do projeto, deve-se sempre estar atento tambm a fatores especficos de ameaa ao sucesso do projeto, entre as quais citamos a seguir as principais, primeiro numa lista sucinta de dicas bsicas, e depois num detalhamento prtico das mesmas: Dirce Quandt de Oliveira 302

Administrao Por Projetos a) b) c) d) e) f) g) h) i) Verificar as atividades com duraes estimadas Verificar as atividades com duraes longas Verificar o caminho-crtico Verificar as atividades com dependncias externas Verificar as restries das atividades Analisar as atividades que esto atrasadas na programao Verificar os custos por atividade Verificar por atividade os estouros de custos em relao ao oramento Analisar as varincias do planejamento usando a anlise do valoradquirido j) Identificar recursos humanos com necessidades especiais k) Identificar recursos materiais com um nico fornecedor l) Verificar recursos que estejam totalmente alocados ou sobrealocados Depois de um projeto comear, eventos que so difceis de prever e antecipar, podem criar novos riscos (46). Por exemplo, um tempo chuvoso fora de poca e/ou anormalmente forte, pode ameaar a data de trmino de um projeto de construo. Avaliando e solucionando riscos, periodicamente durante o projeto, pode ajudar voc a manter o projeto dentro do planejado (pelo plano-bsico) e do programado (pelos clculos do Project 2000). Verifique as atividades com duraes estimadas, dentre elas ache as atividades com duraes muito longas ou muito curtas, pois duraes incertas contribuem para aumentar a incerteza no clculo da data de trmino do projeto. Verifique as atividades com duraes longas, se voc quiser ver atividades s quais os atrasos na programao ou os aumentos de custo, podem ter um choque significativo na data de trmino ou nos custos do projeto. Examine o caminho crtico, se voc quiser ver ou remover atividades crticas que esto em risco de atrasar, e ento de causarem impacto negativo em outras, e atrasar a data de trmino do projeto. Veja as atividades com dependncias externas, se voc quiser ver que atividades poderiam estar atrasadas por eventos de qualquer natureza fora de seu projeto, aumentando o risco de falhas no cumprimento da programao do seu projeto. Examine as restries nas atividades, se voc quiser ver atividades que so 46 Risco um evento ou situao que pode afetar negativamente o escopo do projeto, a sua programao de datas & prazos, o oramento, e/ou a qualidade. Probabilidade de Risco: uma estimativa de que um evento ou ameaa em particular, venha a ocorrer. Dirce Quandt de Oliveira 303

Administrao Por Projetos constrangidas para comear ou terminar em datas especficas ou prximas a uma data especfica, e/ou dependentes de datas de incio ou trmino, ou porcentagem, em relao a outras atividades e, que o Project 2000 no pode calcular e recalcular, com realismo, como quando das mudanas de programao. A inflexibilidade na planificao em alguns casos constrange as atividades e acrescenta um risco de que seu clculo de programao de datas e prazos no refletir a realidade. Verifique as atividades que esto atrasadas, se voc quiser ver que atividades colaboram para que hajam atrasos de progresso real versus progresso planejado, e que podem fazer o projeto terminar em data posterior ao planejado. Identifique riscos ao oramento, analise os custos de atividade, e procure visualizar o custo planejado versus real para cada atividade, e procure identificar atividades com riscos de estouro de oramento, e tambm procure ajustar os custos das atividades, para equilibrar e trazer o custo total do projeto para dentro do oramento. Examine o estouro do oramento pelas atividades, se voc quiser ver as atividades que excedem seus oramentos. Estas atividades podem pr seu oramento global do projeto em risco. Cheque as varincias do plano-bsico usando a anlise do valor-adquirido, se voc quiser ver quanto do oramento das atividades deve ter sido ultrapassado, devido quantia da carga-de-trabalho feita at agora, e o custo do planobsico para a atividade, designao, ou recurso. Identifique riscos de recursos, identifique recursos humanos que exigem habilidades especiais, se voc quiser ver que recursos tm habilidades que poderiam ser difceis de substituir. Identifique materiais com um provedor nico, se voc quiser ver que materiais podem demorar na entrega e atrasar o projeto, se seus provedores nicos so incapazes de entregar na hora certa. Veja os recursos humanos que esto completamente alocados ou sobrealocados, se voc quiser ver que recursos humanos esto trabalhando em cima do planejado ou acima de sua carga mxima, e que poderiam se tornar estressados e menos eficientes. ESTABELECENDO AS PROBABILIDADES DE RISCO A probabilidade de risco uma estimativa do quanto possvel que uma atividade incorre em risco, o qual possa causar uma perda de dinheiro, ou cause um atraso no projeto. Exemplos de risco que podem afetar atividades so: mudanas nas exigncias e especificaes, recursos humanos com poucas habilidades/capacidades, estimativas pouco Dirce Quandt de Oliveira 304

Administrao Por Projetos acuradas, e erros de definio do projeto. De acordo com a poltica e a as estratgias da sua empresa, e do seu projeto, voc pode definir parmetros para criar uma escala de probabilidade de risco, e introduzi-la no Project 2000. Para isso faa o seguinte: a. No menu V IEW (exibir), clique em MORE V IEWS (Mais Telas), b. Na Lista de Telas clique em TASK SHEET (Folha da Atividade) e ento clique em APPLY (Aplicar), c. No menu INSERT (Inserir), clique em COLUMN (Coluna) e ento clique em APPLY (Aplicar), d. Na caixa de Nome do Campo (Field Name box), selecione um nmero de campo que voc no esteja usando, tal como Nmero1, e. Na caixa de Ttulo (Title Box), digite um nome para o campo Nmero1, tal como Probabilidade de Risco (ou Prob. Risco para abreviar), e depois clique em OK, f. No seu novo campo Probabilidade de Risco, para cada atividade, entre um nmero entre 0 e 1, que corresponda a sua estimativa do fator de risco das atividades; por exemplo, se voc estima que um risco tem 20% de probabilidade de ocorrer, atribua a isso um risco de 0.2 . Posteriormente se voc estimar que uma perda total de R$ 10.000,00 tenha o risco de ocorrer, voc pode calcular o valor monetrio deste risco, ou quantificar o risco, pela multiplicao da probabilidade de risco pelo valor da estimativa da perda: 0.2 X R$10.000,00 = R$ 2.000,00 . Nota: no use o campo PRIORITY (grau de prioridade) para armazenar as suas estimativas do fator de risco; o campo PRIORITY prov alternativas que permitem a voc controlar a ordem na qual o Project 2000 atrasa as atividades que tenham sobrealocao de recursos. Para contornar a probabilidade de risco, voc tem 3 alternativas: 1) Acrescentar uma atividade, faa isso se voc quer substituir uma atividade muito longa por outra mais curta, de forma que voc tenha mais flexibilidade na programao e controle de datas e prazos. Por exemplo, se voc puder sobrepor (overlap) as atividades curtas, a sua durao agregada poder ser menor do a durao da atividade longa interligada seqencialmente. 2) Mudar a durao da atividade, no sentido de torna-la mais realista, particularmente para evitar o risco de subestimar o quanto se levar para terminar a atividade, 3) Remover uma atividade, serve para quando voc quer reduzir o escopo de um projeto, e deste modo diminuir o risco de que o projeto leve mais tempo do que o planejado para a sua concluso, Dirce Quandt de Oliveira 305

Administrao Por Projetos Tambm indicamos diversos procedimentos teis nestes casos: Designar um recurso, til se voc quiser adicionar um recurso para uma atividade que pode tomar mais tempo para terminar do que o planejado, e ento reduza o risco de atrasar outras atividades ou o projeto. Substituir a designao de um recurso, se este recurso est sobrealocado, muito caro, ou subqualificado para executar uma atividade. Remover a designao de um recurso, se uma atividade for terminar depois do programado ou o recurso ficar indisponvel ou estiver sobrealocado. Ajustar o valor de tempo que os recursos gastam na atividade, se voc quiser diminuir uma carga-de-trabalho sobrealocada de um recurso numa atividade, ou acrescentar uma carga-de-trabalho subalocada de um recurso numa atividade; voc pode tambm ajustar uma lista de atividade se voc quiser adicionar ou remover atividades, ou mudar as duraes das atividades, bem como pode ajustar uma designao de recurso se voc quiser atribuir, substituir, ou remover um recurso, ou se voc quer ajustar a quantia de tempo que o recurso passa em uma atividade. Criar um plano para gerenciar os riscos, ajuda muito a minimizar os riscos, se voc quiser criar um plano de emergncia contingncia para lidar com riscos antes deles acontecerem, e um plano de contingncia para lidar com riscos depois deles acontecerem. Interligar ou armazenar documentos relativos ao projeto no Project 2000, tambm minimiza riscos, pois vincular ou salvar/gravar documentos relacionados ao projeto no Project 2000 ajuda muito, se voc quiser gravar magneticamente: anotaes, planos, e outros documentos relacionados ao projeto, no seu arquivo do projeto. CONSULTANDO OUTRAS FONTES PARA IDENTIFICAR RISCOS As fontes que podem melhor lhe ajudar a identificar riscos so: a lista de atividades, a programao de datas & prazos, e as pessoas-chave envolvidas em planejar e executar o projeto. No seu planejamento no Project 2000, avalie primeiro as atividades de caminho crtico, ento depois as atividades no-crticas. Procure por: Dirce Quandt de Oliveira 306

Administrao Por Projetos Atividades que o grupo de trabalho no projeto tem pequeno ou nenhuma percia em executar. As estimativas de duraes e de custos para estas atividades podem ser inexatas. Estimativas de duraes e de custos que sejam muito otimistas. Pea aos informantes/estimadores para reverem/confirmarem suas estimativas, especialmente para as atividades crticas. Atividades que tm poucos recursos disponveis ou que s possam ser feitas por recursos humanos com habilidades especiais. Verifique especialmente, por partes da programao onde estes recursos estejam completamente alocados, sobrealocados, ou possam ficar indisponveis. Atividades com vrias predecessoras. De quantas mais predecessoras uma atividade dependa, maior ser a chance daquelas predecessoras poderem terminar mais tarde e atrasar a atividade. Mas, voc no poder identificar todos os seus riscos no projeto, se voc s analisar a programao do Project 2000. V oc tambm deve se reunir com os recursos humanos principais, envolvidos/alocados no projeto, e pedir a eles para identificarem os riscos. Deixe gerentes de projeto experientes revisarem seu plano, e converse com as pessoas que so peritas em reas especficas do projeto. Por exemplo, se voc estiver trabalhando com uma contratada, converse com pessoas que usaram aquela contratada. IDENTIFICANDO MAIS RISCOS AO SUCESSO DO PROJETO Damos-lhe a seguir mais pistas de novos tipos de riscos que ameaam os projetos, no sentido de fornecer-lhe mais subsdios para a sua tarefa de gerenciar projetos, onde muito mais do que o planejar e atualizar o planejamento, o que distingue a real capacidade do GP est em prever, antecipar, os eventos que possam ameaar as 2 coisas principais num projeto>: a sua Data de Trmino Contratual, e o limite financeiro do Oramento do seu projeto. Assim aqui vo mais algumas dicas para lhe alertar em como se prevenir de riscos e ameaas ao bom cumprimento do escopo, dos custos, das datas e dos prazos, do seu projeto: Identifique atividades de alto risco se voc quiser ver quais atividades que so mais provveis para tomar mais tempo de execuo do que o esperado, quais atrasem alm de suas datas de trmino previsto, demorem a iniciar ou terminar outras atividades, ou causem que o projeto termine mais tarde. Identifique riscos de oramento se voc quiser ver que atividades que esto com custos acima do oramento, ou provveis de se tornar acima do oramento, ou provveis de causar que o projeto inteiro estoure o oramento. Dirce Quandt de Oliveira 307

Administrao Por Projetos Identifique riscos em recursos, para isso veja os recursos que esto trabalhando prximos, em, ou acima de sua disponibilidade mxima; que podem atrasar o projeto se estiverem ausentes; ou que possuam habilidades especializadas que faam o projeto depender deles. Especifique as probabilidades de risco se voc quiser determinar a probabilidade de que uma atividade venha a incorrer em um risco que cause uma perda de dinheiro ou uma demora na execuo do projeto. Evite ou reduza riscos revisando o planejamento do projeto se voc quiser minimizar os riscos no oramento e na programao: removendo atividades, mudando duraes de atividades, substituindo recursos caros por menos caros, e fazendo outros ajustes lista de atividades e designaes de recursos. Prepare um plano de emergncia e contingncia se voc quiser ter um plano que diga as aes a se tomar se eventos de risco acontecerem, de forma que voc possa responder aqueles eventos to depressa e eficazmente quanto possvel. Cabe agora ao GP aplicar todas essas propostas e sugestes e, alm delas, usar a sua imaginao e capacidade gerencial, em prever situaes de ameaa ao bom andamento e cumprimento das metas finais do projeto e, junto com a sua equipe, e somando a capacidade e viso prtica dos envolvidos na sua execuo, tomar medidas preventivas, corretivas e saneadoras aos riscos que possam vir a surgir mais adiante no tempo, evitando assim a bvia necessidade de correo a posteriori a qual raramente evita o fracasso no cumprimento do Cronograma e do Oramento; onde a sua capacidade de anlise da REDE PERT/CPM e as informaes em geral do PROJECT, muito lhe sero teis. Desejo-lhe Sucesso! DICAS TEIS PARA APROVEITAR MAIS O SISTEMA: OS 6 PASSOS BSICOS PARA BEM 0 (47) Introduo: O Microsoft Project 2000, um software aplicativo dotado de grande flexibilidade para: criar grficos de programao de datas & prazos (Redes PERT/CPM), estimativas de necessidades de recursos, analisar dependncias de atividades, e fazer o acompanhamento e controle geral de Projetos. Ele pode ser usado para o fornecimento de Redes PERT/CPM com apresentaes grficas da programao de datas & prazos do seu 47 Adaptado e ampliado de um texto de Jim Chapman cuja home-page na Internet : www.pm.com (lembramos ao leitor que todos os endereos eletrnicos de sites na Internet que constarem deste livro esto sujeitos a mudanas ou cancelamentos por parte do seu responsvel. Dirce Quandt de Oliveira 308

Administrao Por Projetos projeto, onde voc simplesmente lista as atividades e informa as datas e/ou duraes das atividades. Se de um lado este sistema pode satisfazer a necessidade de apresentar um diagrama PERT da programao de datas & prazos para permitir o gerenciamento, todavia no adequado para a administrao de projetos de qualquer tamanho, complexidade e/ou risco. O mtodo prtico descrito a seguir fornece um meio mais fcil de entendimento, para a operao e uso do MS-Project 2000, usando suas caractersticas de administrao de recursos, para tornar o seu plano do Projeto, mais realista e de resultados mais factveis. No ambiente do seu projeto, grande parte do trabalho do GP administrar escassos recursos de apoio da Equipe do Projeto para mesmo assim alcanar sucesso no projeto. Deste modo estas instrues foram escritas para o GP aproveitar as facilidades do MSProject verso 2000 para maximizar estes recursos, para isso veja os comentrios nestas pginas seguintes, sobre os 6 Passos Bsicos serem dados somente aps voc, primeiramente, haver elaborado a sua Rede PERT/CPM a mo : 1 Passo: O primeiro passo ao iniciar o uso do MS-Project 2000 clicar em no Menu File e depois no Comando Project Information, e definir a data de incio do projeto: a Project Start Date. A Project Start Date ser a Data de Incio default para todas as atividades, at que voc estabelea as relaes de dependncia entre elas. Se o seu projeto de longa durao, neste momento voc tambm poder ajustar o Calendar, para marcar os feriados e dias no trabalhveis. (clique na Barra de Menus em Tools e depois em Change Working Time). 2 Passo: O prximo passo o de elaborar a Lista das Atividades, digitandoas preenchendo a coluna esquerda do Gantt Chart, e organizando-as numa WBS (Work Breakdown Structure) orientada para a finalizao/entrega do Projeto. Quando e se necessrio indicar que uma Atividade Subatividade de outra, entre com ela logo abaixo da Atividade Principal, digite a Subatividade e depois de dar ENTER clique no boto da seta a direita, de INDENT, para endentar a nova atividade embaixo da anterior, para estabelecer os laos de Sumarizao de Atividades. Esse processo de Sumarizar as Atividades um recurso muito interessante para voc aprofundar o nvel de detalhe da Rede PERT/CPM, mas ao mesmo tempo manter a compreenso clara do todo atravs da existncia das Atividades principais ( como se voc tivesse 2 redes PERT no seu Projeto, uma mais sumria outra mais ampla). Isso lhe ajudar muito no acompanhamento, medio e relato do avano fsico do Projeto. Quanto a WBS, ela deve ser desenhada como um Organograma o qual deve conter ou os Setores da sua empresa que estaro envolvidos como responsveis pela execuo das atividades do Projeto ( o mais indicado), ou conter o nome das Especialidades as quais sero necessrias para execuo do Projeto (e que tambm indicam responsabilidade pela sua execuo), como exemplo citamos, num caso de Construo Civil, criar uma WBS com as reas de Projeto Arquitetnico, Clculo Estrutural, Construo Predial, Eltrica, Hidrulica, etc. Para entrar com os dados do WBS, clique em Project na Barra de Menus, depois clique no comando WBS no Menu Dirce Quandt de Oliveira 309

Administrao Por Projetos Drop-Down. A numerao/codificao do WBS indicar voc os setores responsveis aos quais voc se comunicar constantemente para obteno de dados para atualizao. Mas outra utilizao para o contedo da WBS, o de organizar o Plano de Contas da Contabilidade Financeira do Projeto, de tal modo que os Cdigos da WBS sero os Nmeros do Plano de Contas, e sua Descrio o Nome das Contas, assim a cada vez que voc lanar Custos no informaes contbeis de Custos para informar a sua empresa. 3 Passo: Aps a definio e definio dos Recursos e a estimativa de carga de trabalho em homem/hora (WORK). Dicas Importantes! Se para o seu Projeto o controle dos Recursos fundamental que seja meticulosamente preciso, ento voc no deve entrar com Datas e Duraes antes da entrada PERT/CPM totalmente em funo da necessidade de Recursos, caso voc no estabelea Datas e Duraes, e ao invs disso entrar com as Homens/Horas de Trabalho (WORK) e a Atribuio de Recursos Materiais e de Equipamentos, para cada Atividade, deixando assim que o Pr determine as Datas e Duraes posteriormente de forma automtica. Uma Atividade com uma Durao fixa, como a de um Entrega do Prdio para Incio das Instalaes dos Equipamentos, poder ser entrada como uma Durao Fixa ( o seguinte: clique em PROJECT na Barra de Menus, depois em TASK INFORMATION, ou simplesmente clique com o boto direito com a seta do mouse sobre a Atividade desejada, e da clique em Task Information no Menu Pop-Up, em ambos os casos surge a importante janela da TASK INFORMATION a qual possui 5 abas GENERAL, PREDECESSORS, RESOURCES, ADV ANCED e NOTES; clique em ADV ANCED, na janela que surgir, h um campo com o nome TASK TYPE, clique na seta para escolher entre as opes: FIXED DURATION, FIXED UNITS e FIXED WORK, escolha FIXED DURATION, mas as demais Atividades nessa primeira operao do seu Projeto no Project devem ser todas as demais classificadas como FIXED UNITS ou FIXED WORK, conforme o caso, se for o caso de recursos materiais, ou recursos humanos, e importante: voc no deve marcar/selecionar a os recursos no clculo de datas e duraes. Enquanto estiver fazendo o planejamento inicial, til usar um cdigo abreviado, como a inicial do nome do Recurso. Quando voc j tiver esse planejamento inicial feito, voc sempre poder substituir o cdigo abreviado dos Recursos pelos Nomes completos/corretos, se necessrio (Nota: se voc no tiver Recursos atribudos, quando as Horas de Trabalho forem adicionadas, a estimativa de WORK ser alterada quando voc adicionar um Recurso, de modo que voc deve ficar alerta para assegurar-se de que no perder os seus dados de estimativa de Horas Trabalhadas (WORK). V oc pode preservar estes dados salvando o Pr abrindo a coluna BASELINE WORK para consultar o dado inicial). Aps a devida incluso da atribuio dos Recursos e dos gastos de Homens/Hora (WORK), chegada a hora de verificar as Datas equilibradas do Dirce Quandt de Oliveira 310

Administrao Por Projetos seu ponto de vista. Faa os ajustes que julgar necessrios, ajuste tanto a alocao dos recursos, como a estimativa de homens/hora, para obter duraes realistas para as Atividades 4 Passo: O prximo passo para estabelecer as dependncias ou as precedncias entre as Atividades. Estes relacionamentos de dependncia normalmente sero do tipo Fim-ParaIncio (Finish-To-Start), mas voc pode acrescentar um Tempo de Espera (Lag), ou uma sobreposio entre Atividades (Lead), para refinar e demonstrar precisamente a interdependncia. Quando os relacionamentos de precedncia so digitados, a Rede PRT/CPM muitas vezes diagramada para criar uma figura bem organizada graficamente. recomendvel que voc gaste o seu tempo para organizar o arranjo fsico da Rede PERT/CPM do seu Projeto. O arranjo fceis de analisar a lgica da Rede, o que fundamentalmente indispensvel. Um truque usar o ZOOM para reduzir ao mnimo a sua Rede PERT/CPM (PERT CHART) e com a seta do mouse arrastar e colar as Atividades em novas posies mais claras do ponto de vista de uma anlise gerencial do desempenho do planejamento e cumprimento do Projeto. Aps essa reorganizao estar satisfatria maximize o ZOOM ao tamanho maior e depois imprima a Rede PERT/CPM, pois ela impressa ser muito mais visvel e mais fcil de vrias pessoas, como o GP, sua Equipe, e os Responsveis pelas Atividades, poderem se debruar sobre ela em Reunies de Replanejamento, as quais so semanalmente necessrias, inclusive para V ER e analisar o Caminho-Crtico e os Caminhos-Quase-Crticos, alis todo esse processo dos Passos 2 a 4 devem ser discutidos junto com os Responsveis pelas Atividades e demais envolvidos na sua execuo. S assim, no mnimo assim, voc ter um plano realista para gerenciar com sucesso! 5 Passo: Neste ponto, a prxima tarefa a de Salvar este Plano. Salve-o como Baseline (Plano Bsico Inicial), Salve este plano clicando em TOOLS na Barra de Menus, depois em TRACKING no Menu Drop-Down, e depois em SAV E BASELINE. 6 Passo: Se voc pretende fazer medies e aferies do desempenho do andamento e cumprimento do seu Projeto, salve uma cpia desta Programao de Datas e Prazos como sendo a sua BASELINE (Plano Bsico) das suas medidas de desempenho, para as comparaes seguintes. Use a opo V IEW (exibir) na Barra de Menus, seguida da opo RESOURCE USAGE no Menu Drop-Down, para avaliar a expanso do trabalho por tipos de categorias de Recursos, por toda a durao do Projeto. Estas horas podem ser transformadas num Plano dos Gastos de Recursos para controlar os gastos totais do Projeto em Recursos, e para medir o valor realizado contra os valores estimados contidos no seu Baseline. A para facilitar o tratamento dos nmeros, simplesmente copie a janela toda desta tela e cole-a no EXCEL, onde voc poder efetuar qualquer clculo e tabulao, e mesmo grficos, para retratar bem o gasto de trabalho por tipo ou por estimativas de custos Dirce Quandt de Oliveira 311

Administrao Por Projetos APLICAO PRTICA DE UM PROJETO: MDS METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS O objetivo deste modelo de MDS o de identificar e correlacionar as atividades exigidas para o ciclo de vida de um projeto, no processo de desenvolvimento de um sistema ou de um software. O modelo projetado para facilitar-lhe a criar uma disciplina prtica e no burocrtica e/ou sufocante, enfocando os passos e processos exigidos para voc iniciar com sucesso um processo de desenvolvimento de sistema/software. V oc pode usar o modelo como est, ou modifica-lo para um desenvolvimento recursivo, iterativo permanentemente. PROJETO DO MODELO DE MDS O modelo de desenvolvimento de software define os passos e dependncias que voc pode e deve usar dentro de um projeto, para desenvolver qualquer soluo de software. Lembre-se que, parafraseando o Mestre Aurlio ns podemos dizer que modelar A arte de dirigir o esprito na investigao da verdade. O modelo aqui proposto pode ser re-escalado para, desde um pequeno sistema baseado numa soluo simples, at um amplo cenrio de desenvolvimento empresarial. O nosso modelo proposto baseado numa metodologia em fases, que usa marcos de concluso de cada fase como um mecanismo para reportar informaes e gerar documentao pelo Project 2000 preferencialmente. V oc pode customizar (48) o modelo adicionando marcos tanto quanto lhe for apropriado. ORGANIZAO DO MODELO DE MDS O modelo desta MDS (49) organizado em 11 fases chave: 48 Customizar vem do ingls customize, adaptar, personalizar; modificar um sistema para satisfazer os requerimentos do cliente; we used customized computer terminals = ns usamos terminais de computadores personalizados. - Fonte: Dicionrio de Informtica Dic-Maxi Michaelis Eletrnico verso 4. 49 MDS = Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas. Metodologia, segundo o Dic. Aurlio v.3, = [De mtodo + -logia(vide nota no final).] S. f. 1. A arte de dirigir o esprito na investigao da verdade. Dirce Quandt de Oliveira 312

Administrao Por Projetos I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. Conceituao do Sistema e do Projeto, Anlise das Necessidades do Sistema, Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema, Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema, Desenvolvimento do Sistema, Testagem dos Programas, Treinamento, Documentao do Sistema, Testes de Implamtao do Sistema Piloto, Liberao Final do Sistema, e Reviso do Sistema PsLiberao. Cada fase contm atividades associadas e suas respectivas dependncias. As atividades so genricas, e voc pode querer e/ou precisar edita-las para ajusta-las ao seu ambiente particular ou processo prprio de desenvolvimento de sistemas ou software. 1. Conceituao do Sistema e do Projeto A fase de Conceituao do Sistema e do Projeto, no desenvolvimento de um projeto de sistema, define claramente o escopo e o objetivo do projeto. Ele tambm identifica o contratante do projeto (ou simplesmente seu solicitante responsvel) e seu proprietrio principal (ou simplesmente seu financiador responsvel). Definem-se aqui os Recursos e Custos Preliminares, bem como se assegura a disponibilidade destes recursos humanos, materiais e financeiros, se e quando da aprovao do projeto. Um escopo claramente definido imperativo, para qualquer processo de desenvolvimento de sistema, e freqentemente a fase de Conceituao do Sistema e do Projeto define, tanto se o valor de negcios do projeto e seus requisitos de resultados financeiros procedem, ou no, e justifica definir gerencialmente a deciso de ativar o seu incio, recomear os estudos sobre outra tica e direcionamento, ou decretar o seu cancelamento final. As atividades principais que normalmente ocorrem, so: Elaborao dos conceitos bsicos do sistema, do projeto, do software e do hardware; Designao do contratante; Definio dos recursos e custos preliminares, V alidar/assegurar 2. Filos. Estudo dos mtodos e, especialmente, dos mtodos das cincias: 2 [Cf., nesta acep., epistemologia e teoria do conhecimento.] 3. Liter. Conjunto de tcnicas e processos utilizados para ultrapassar a subjetividade do autor e atingir a obra literria. Nota: LOGIA = [Do gegor. loga < gr. logos < gr. lgos, ou < v. gr. lgein.] El. comp. 1.= 'discurso', 'expresso', 'linguagem'; 'estudo', 'cincia'; 'coleo': tropologia (< gr.); genealogia (< gr.), mineralogia, oftalmologia; antologia (< gr.), terminologia. [V. log(o)- e -ia1.] Dirce Quandt de Oliveira 313

Administrao Por Projetos recursos; e Apresentar/aprovar a conceituao. 2. Anlise das Necessidades do Sistema Nesta fase voc deve, fundamentalmente, proceder a anlise das necessidades e requisitos do sistema, com base na Conceituao definida na fase anterior, elaborar e emitir as Especificaes Funcionais Preliminares, Elaborar e emitir o Oramento Preliminar do Projeto do Sistema, Elaborar e emitir o Cronograma Bsico ou j uma Rede PERT/CPM preliminar, e ao final da fase, atravs da apresentao ao Contratante, assegurar os Recursos Necessrios. Depois de voc definir a Conceituao do Sistema e do Projeto, o escopo do projeto e identificar os usurios e envolvidos no projeto, voc deve fazer a Anlise das Necessidades do Sistema, pode continuar com uma anlise do problema e elaborao dos requisitos do sistema, mais detalhados, porm de nvel mais alto e geral. Esta fase, de Anlise das Necessidades do Sistema, detalha as especificaes do sistema e do software e hardware envolvidos/necessrios, de acordo com o diagnstico da situao atual e dos requisitos solicitados pelo cliente e pelos usurios, e definindo um oramento preliminar do projeto, bem como um cronograma dos eventos principais. A concluso desta fase assegura que, os solicitantes do sistema, e a equipe de desenvolvimento, compreendam claramente o escopo e os conceitos detalhados do projeto, e assim possam obter (na concluso desta fase) as necessrias aprovaes para prosseguir e executar a fase da elaborao do projeto. 3. Elaborao do Projeto Preliminar do Sistema Nesta fase so elaboradas as especificaes funcionais e operacionais detalhadas, preliminares, do sistema. Elas so obtidas no mais numa viso geral do ambiente, mas na observao ntima de todos os aspectos envolvidos no projeto do futuro sistema. Deve-se levantar o que feito, como feito, "por quem feito, etc., de modo a se elaborar uma modelagem, com diagramas, fluxogramas, e redes, que demonstrem grfica e visualmente o funcionamento do sistema atual, e em seguida se detalhar em conjunto com os envolvidos e futuros usurios, a modelagem do sistema futuro, resultando assim na emisso da Especificao Funcional e Operacional Detalhada, para servir de base para a elaborao do prottipo do sistema, ainda nesta fase, o qual dever ser colocado para experimentao pelos futuros usurios, e para granjear suas crticas e sugestes para serem analisadas na fase seguinte. Deve se implantar um prottipo real do sistema num subconjunto da populao Dirce Quandt de Oliveira 314

Administrao Por Projetos dos usurios efetivos, que receber o prottipo do novo sistema, preliminarmente feito s com as suas funes definidas pelas especificaes, sem acabamento e detalhes operacionais, para que estes usurios determinem a correo do processamento, os clculos, dados, campos, informaes, etc.. A fase de Elaborao do Projeto nesta etapa da modelagem do projeto, feita pelos analistas de sistema, focada no desenvolvimento de uma especificao funcional detalhada para o desenvolvimento do sistema. A especificao funcional chave para todas caractersticas do sistema e futuras implementaes e redesenvolvimento. A especificao funcional tambm informa o detalhamento do escopo do projeto e seus custos e prazos, e ela deve ser apoiada pelo contratante do projeto, antes do desenvolvimento poder prosseguir. Uma especificao funcional corretamente definida pode estabelecer incrementos no escopo, mais visveis num projeto. A boa especificao tambm assegura que o contratante mantenha o seu apoio ao projeto, atravs de uma Rede PERT/CPM, elaborada pelo GP e sua equipe, que indique todas as atividades envolvidas no projeto, seus prazos e datas, seus recursos necessrios e custos orados.. 4. Elaborao do Projeto Definitivo do Sistema A fase anterior produziu uma definio clara do problema atual e a sua soluo, agora nesta fase, dever ser elaborada a Modelagem Definitiva do Sistema, devese discutir esta modelagem com todos os usurios e envolvidos, e proceder s revises necessrias, at a certeza pelos usurios de que os modelos de processamentos dos dados esto corretos, e as informaes disponibilizadas pelo sistema satisfazem as necessidades dos usurios. Deve-se aqui proceder nova prototipao mais refinada nos detalhes do processamento, a qual um ponto de controle para o processo de desenvolvimento saber se est no caminho certo e partir para o desenvolvimento maior global, e usada para validar todos os aspectos do sistema, suas regras intrnsecas, suas frmulas aplicadas, suas rotinas administrativas embutidas, bem como sua funcionalidade, sua integrao entre os seus usurios, e o funcionamento do modelo da AJUDA (Help) e suporte pela equipe do projeto. Com base nisso revisar e reescrever as Especificaes Funcionais e Operacionais Definitivas, junto com a reviso do Oramento e da Rede PERT/CPM a ser feita pelo GP e sua equipe. 5. Desenvolvimento do Sistema A fase de Desenvolvimento do Sistema, permite aos analistas, programadores e o GP, comearem o processo de codificao, e testagem preliminar do cdigo modularizado. Dependendo do tamanho e do mbito de um projeto em particular, Dirce Quandt de Oliveira 315

Administrao Por Projetos os seus componentes podem ser quebrados no desenvolvimento tipo modular, e designados programadores e grupos de programao diferentes. Nesta fase so feitos os testes preliminares que do condies de se revisar (debugar) erros at a sua mxima correo. A fase de desenvolvimento pode ser recursiva (aps os testes preliminares) ou numa nica etapa, dependendo de seu ambiente de desenvolvimento em particular. Depois desta fase, o cdigo liberado para a fase de testes reais e completos. 6. Testagem dos Programas A fase de prova se divide em duas subfases, a 6.1 de Testes Gerais dos Programas e a 6.2 de Testes de Integrao dos Programas . claro que esta 2 subfase s se faz necessria se a programao tiver sido modularizada. Neste caso se faro os testes dos programas separadamente, ou dos mdulos do sistema, e dos testes da integrao dos programas ou mdulos. So chamados assim, de Testes Unitrios e Testes de Integrao. necessrio que um plano de teste seja projetado, contendo todo o fluxo dos testes e suas exigncias de resultados e desempenho, no nvel modular e no de integrao, para satisfazer os requisitos do sistema. Quaisquer anomalias identificadas, sero dirigidas de volta para o desenvolvimento, para modificao e subseqente re-testagem. 7. Treinamento Com qualquer aplicao de desenvolvimento de sistema, a chave para o sucesso o treinamento adequado para todos os envolvidos, inclusive usurios-fim, o suporte e pessoal de operaes. Esta fase deve assegurar a que todos os aspectos de treinar o pessoal no novo sistema sejam apropriadamente alcanados, para o posterior sucesso na fase de implementao e sucesso no uso em regime contnuo, bem como para receber crticas e sugestes coerentes e vlidas na fase de PsImplementao. Junto com o pessoal que executar os treinamentos, os analistas devero colaborar na elaborao as Especificaes do Treinamento, que devero ser diferentes, para o Treinamento dos Usurios, para treinar o pessoal do Help-Desk, do Suporte e da Operao do Sistema em regime. 8. Documentao do Sistema A fase de documentao deve assegurar que todos os manuais do sistema garantam a sua fcil manuteno permanente por qualquer tcnico, independente dele ter ou no participado do desenvolvimento original; o sistema de Ajuda (Help) nos programas e na sua Barra de Menus principal e o(s) Manual(ais) do Usurio Dirce Quandt de Oliveira 316

Administrao Por Projetos (este(s) numa quantidade nica ou mltipla) devem ser elaborados e entregues conforme o perfil dos grupos de usurios setoriais/departamentais. indispensvel que todos os documentos sejam desenvolvidos e prontificados at a aplicao do sistema. Qualquer projeto de desenvolvimento de sistema deve ter sua documentao adequada, disponvel para em primeiro lugar, ser entregue ao contratante para sua conferncia, direta ou via auditores (de sistemas ou no), depois disso deve ter cpia atualizada no sistema central de documentao da empresa, e por fim ser distribuda para se usar por toda a organizao. 9. Testes de Implantao do Sistema Piloto Durante a fase de utilizao piloto, se implanta uma cpia real do sistema, num extrato da populao total dos usurios efetivos, que recebe o novo sistema completo, para que estes usurios determinem a sua validao real e definitiva. A concluso bem sucedida da fase de utilizao piloto levar a liberao do sistema para sua implantao, mas o seu fracasso mesmo que mnimo, permite uma reviso dos problemas e sua soluo, sem que os usurios tenham o dissabor de usar o sistema real pela primeira vez, encontrar erros, e no ter alternativas, pois no Sistema Piloto, a sistemtica atual de trabalho, manual ou mecnica, no substituda, um processamento em paralelo e s em alguns setores chave. O Desenvolvimento s ser dado como completo, aps aprovao total pelos usurios. 10. Liberao Final do Sistema Durante a fase de Liberao, o sistema liberado para implementao e produo no CPD, sendo a equipe de operaes e a equipe de suporte, treinadas para fazerem a implementao do sistema na rede e sua manuteno cotidiana, e se for o caso as cpias serem distribuda para sua instalao/implementao pela comunidade usuria. Esta fase incorpora e usa os refinamentos identificados no uso piloto para assegurar uma transio bem sucedida para o novo sistema. Essa fase, temporria, deve ter seu uso controlado e em paralelo com o sistema anterior, salvo em empresas novas. Deve ser precedida de uma campanha publicitria interna para explicar a toda empresa os conceitos bsicos do novo sistema, e suas vantagens e caractersticas fsicas. Os passos principais desta fase so os da definio da estratgia e metodologia para a Liberao Final, a definio dos recursos necessrios para se proceder a assuno do sistema pela rea de operaes, a entrega para a rea de operaes inicializar o sistema, e atravs do uso temporrio em paralelo, fazer a apresentao final ao contratante, para formalizar o encerramento do projeto. 317 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos 11. Reviso do Sistema Ps-Liberao Esta fase usa a realimentao (feed-back) obtida de mltiplas fontes durante e logo aps a fase de Liberao, para medir eficazmente a satisfao do usurio final, quanto a qualidade dos dados processados e da facilidade operacional do sistema, e prover material para alimentar a manuteno futura ou imediata do sistema. A reviso assegura que futuros projetos se beneficiem de quaisquer crticas e sugestes recebidas, devendo para isso desenvolver questionrios fechados e abertos, fazer entrevistas individuais e reunies, para coletar opinies. Nesta fase j deve ser definida e nomeada a rea e a equipe de manuteno do sistema. Este modelo de MDS customizvel, primariamente ele foi projetado para ser funcional para a maioria das necessidades de metodologias de desenvolvimento de sistemas, inclusive clienteservidor, processamento distribudo e processamento centralizado, e pequenas redes em pequenas empresas ou setores isolados. Dependendo da metodologia que voc necessite usar no momento, partes do mtodo (como prottipo) podem ser removidas, ou ao contrrio, ampliados para um grau de detalhe maior. Por exemplo, identificar cada mdulo como um subprojeto, que deve ter seus parmetros de integrao da modularidade definidos, e um subprojeto com os parmetros de rede e/ou telecomunicaes, e poder ser adaptada para prover detalhes maiores em cada caso. ESTRUTURA FUNCIONAL DA EXECUO DO PLANEJAMENTO & CONTROLE DE UM PROJETO COM O PROJECT 2000 Os itens abaixo servem para que voc tenha um resumido roteiro, quase que um CheckList, til para se programar e agendar as suas atividades e tarefas relacionadas com a atividade geral de Gerncia de Projetos. 1. Iniciando o Projeto - Definir e Nomear o Gerente do Projeto - Definir e Nomear a Equipe do Projeto - Definir e Disponibilizar Local de trabalho da equipe do projeto e recursos operacionais. 2. Elaborando o Plano 2.1 Definindo o Projeto - Iniciando um Levantamento Preliminar e Elaborao da Pr-Definio do Projeto - Abrindo um arquivo do projeto Dirce Quandt de Oliveira 318

Administrao Por Projetos - Definindo os produtos e objetivos do projeto 2.2 Planejando as atividades do projeto - Definir fases e criar uma lista de atividades - Mostrar a organizao do projeto - Organizando um projeto num arquivo mster do projeto e arquivos dos subprojetos - Estimativa das duraes das atividades - Acertar as dependncias, as interligaes e as restries entre as atividades Criar a inter-relao entre os projetos - Elaborar/Desenhar a Rede PERT/CPM - Entrar os dados no MS-Project e obter a rede PERT pelo sistema Planejamento de recursos - Estimativa das necessidades de recursos - Entrar informaes sobre recursos e acertar as horas de trabalho Trocar informaes entre os projetos - Designar os recursos para as atividades Planejamento dos custos do projeto - Estimativa de custos - Definir e trocar informaes de custos - Entrar informaes sobre custos e acertar o oramento fsico/financeiro - Preparar para gerenciar custos Planejamento para qualidade e riscos - Planejamento para qualidade - Identificar e planejar para riscos Planejamento da comunicao e segurana - Acertar os mtodos para comunicao das informaes sobre o projeto - Proteger as informaes do MS Project 2000 Otimizao do planejamento do projeto - Otimizar o planejamento do projeto para encontrar a data de trmino - Otimizar o planejamento do projeto para recursos - Otimizar o planejamento do projeto para encontrar o oramento Distribuio do planejamento do projeto - Distribuir o planejamento do projeto no formato impresso - Distribuir o planejamento do projeto no formato on-line 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 3. Acompanhar e gerenciar o projeto 3.1 Acompanhar o progresso - Ajustar um mtodo e rotina para o acompanhamento do projeto - Registrar o progresso e reagir s atualizaes 3.2 Gerenciar a programao de datas & prazos - Identificar problemas de programao - Manter/controlar as atividades, fases, e o projeto todo, dentro do programado - Distribuir informaes s/ o projeto no formato impresso - Distribuir informaes s/ o projeto no formato on-line Dirce Quandt de Oliveira 319

Administrao Por Projetos 3.3 Gerenciar Recursos - Acompanhar (controlar) o progresso (avano) dos recursos Identificar problemas de alocao de recursos - Gerenciar a troca (ou intercmbio) de recursos - Distribuir informaes s/ o projeto no formato impresso - Distribuir informaes s/ o projeto no formato on-line 3.4 Gerenciar Custos - Identificar problemas de custos - Manter os custos dentro do oramento 3.5 Gerenciar o escopo - Reagir s mudanas (alteraes) no escopo Distribuir informaes s/ o projeto no formato impresso - Distribuir informaes s/ o projeto no formato on-line 3.6 Gerenciar Riscos - Identificar novos riscos - Reagir a eventos de risco - Distribuir informaes s/ o projeto no formato impresso Distribuir informaes s/ o projeto no formato on-line 3.7 Relatar a situao do projeto Relatar a situao do projeto no formato impresso - Relatar a situao do projeto no formato on-line 4. Encerrar o projeto - Revisar as informaes finais do projeto - Consolidar as informaes no MS-Project 5. Livro de Referncia Futura (elaborar um livro de registro do projeto com referncias) - Narrativa do uso do MSProject 2000 no Projeto - Glossrio do uso do MS-Project 2000 no Projeto - Arquivos magnticos do plano-bsico e do plano-final 100% executado Finalizar com uma Cerimnia de Encerramento do Projeto do GP junto com a Equipe e os Patrocinadores e Responsveis Funcionais pelo Projeto, elaborao/assinatura da ata final da reunio com a aceitao do trabalho de planejamento e controle do projeto.. ROTEIRO PARA ENTRAR COM O PROJETO MDS NO PROJECT 2000 320 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos Primeiramente, considerando apenas o mbito deste livro, e no um caso real, onde o procedimento seria mais complexo conforme nossas explicaes anteriores, vamos diretamente elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto MDS com base nas explicaes dadas no captulo anterior, para isso o primeiro passo o de levantarmos a lista das atividades com os seus dados bsicos agregados. Essa tarefa depois de feita, resultar na relao citada a seguir: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------LISTA GERAL DAS ATIVIDADES Projeto M D S ---------------------------------------------------------------------------------------------------------N Ativ. Descrio da Atividade Durao Predecessora Responsvel ( 50) -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 " Inicio do Projeto de Desenvolvimento do Sistema "XYZ" " 0d DIR -o Definir os Conceitos Bsicos do Sistema e do Projeto 4h GP 1 Designar o rgo Funcional Responsvel pelo Proj. (Contratante) 1d DIR 3 Definir Recursos e Custos Preliminares 8h GP 4 Assegurar conjunto de recursos junto a Dir., Ger.Fin. e Ger.Adm. 1d CONTR 5 7 Apresentao da Conceit. do Proj. para Aprovao da Dir. e Ger. 3d GP dos Usurios do Sist. 5d GAN 8 11 Elaborar as Especificaes Preliminares do Sistema 3d GAN 10 12 Elaborar o Oramento Preliminar do Projeto 2d GAN 11 13 Revisar c/ a equipe as Especific. Prelimin. do Sist. e o Oram. Prelimin. do 4h GAN 12 Proj. 3456 Cdigos dos Responsveis DIR = Diretor, GP = Gerente do Projeto, CONTR = Contratante, GAN = Gerente de Anlise de Sistemas, GPG = Gerente de Programao, GFI Gerente Financeiro, GAD = Gerente Administrativo. Dirce Quandt de Oliveira 2 Conceituao do Sistema e do Projeto 6,5d DIR 50 321

Administrao Por Projetos 14 Juntar nas especificaes do sistema o feedback da reviso 1d GAN 13 15 Elaborar o cronograma bsico p/ elaborao/entrega do sistema 1d GAN 14 16 Reunio de Apresent. da Conceit. + Especific. + Cronogr. + Oramento 1d GAN 15 17 Obter aprov. formal p/ proceder a exec. do proj. (apresentar: conceit., especific., orcam.) 1d GAN 16 18 Assegurar a oferta dos recursos necessrios ao projeto 1d GFI 17 19 Consolidar a anlise das necessid. do sist. / Revisar a doc. da fase 5d GAN 18 20 Trmino da Anlise das Necessidades do Sistema 0d preliminares do sistema 2d GAN 20 23 Re-elaborao das especificaes funcionais c/ usurios 5d GAN 22 24 Elaborar modelagem preliminar do sistema c/ usurios 5d GAN 23 25 Elaborao do prottipo baseado nas especific.funcionais 10d GPG 22;24FF 25% 26 Implantar prottipo, acompanhar seu uso e receber crticas dos usu. 7d GAN 25 51 27 Rever as especificaes funcionais c/ os usurios (JAD) 2d GAN 26 28 Incorporar o feedback da reviso nas especific. funcionais 2d GAN 27 29 Obter aprovao para a continuidade do projeto 8h CONTR 28 30 Trmino do Projeto Preliminar do Sistema 0d GAN modelagem c/ os usurios e envolvidos, e revisa-la 15d GAN 32 34 Revisar as especific. funcionais do sistema c/ usurios 2d GAN 33 35 Incorporar o feed-back da rev. nas espec. funcionais 5d GAN 34 36 Elaborar as especificaes funcionais definitivas do sist. 7d GAN 35 37 Apresent. do Proj. Def. p/ Obteno da Aprov. do Contrat. e dos Usurios FASE 5 prog. (por mdulos encadeveis ou no) 2d GPG 38 41 Nomear a equipe de programadores e tcnicos 1d GPG 40 42 Elaborao dos Cdigos dos Programas 30d GPG 41 43 Testes do Desenvolvimento (debug primrio) 15d GPG 42FS-75% 44 Trmino do Desenvolvimento dos Programas 0d 0d 43 Tcnica JAD Joint Application Design (Tcnica de Desenvolvimento Conjunto da Aplicao entre tcnicos e usurios) Dirce Quandt de Oliveira 51 322

Administrao Por Projetos sist. 4d GPG 44 47 Elaborar os planos dos testes de integrao usando as especific. do sist. 4d GPG 46 46 Elaborar os planos dos testes gerais dos prog. unitrios usando as especific. do 47 49 Revisar a modularidade ou unicidade dos cdigos dos programas 1d GPG 50 Testar os mdulos e/ou programas em relao as especific. do sist. 5d GPG 49 51 Identificar anomalias dos prog. quanto as espec. do sist. 3d GPG 50 52 Efetuar modificaes nos cdigos dos programas 5d GPG 51 53 Re-testar os cdigos modificados 5d GPG 52 54 Trmino dos Testes de Unificao dos Programas 0d GPG 53 classe, etc.) 2d GAD 63;64 67 Definir os recursos hum. e mat. p/ os trein. 3d GAD 66 68 Definir os parmetros de fixao, aplicabilidade e o uso do trein. Pelos treinandos 4d GAD 66 69 Obter e elaborar os mat. e rec. instrucionais p/ o trein. 3d GAD 67 70 Elaborar/Desenvolver os mecanismos de exec. do trein. 2d GAD 68;69 71 Disponibilidade dos recursos e materiais para o trein. 2d GFI 69 72 Executar o Treinamento dos Usurios 7d GAD 70;71 73 Executar o Treinamento do Pessoal do Help-Desk e do Suporte 3d GAN 70;71 74 Executar o Treinamento do Pessoal da Operao/CPD 5d GAN 65 75 Trmino dos Treinamentos 0d GAD 72;73;74 56 Revisar a modularidade dos cdigos dos programas 1d GPG 54 57 Testes de integrao dos mdulos 5d GPG 56 58 Identificar anomalias quanto as especificaes 2d GAN 57 59 Efetuar modificaes nos cdigos dos programas 3d GPG 58 60 Retestar os cdigos modificados 2d GPG 59 61 Trmino dos testes de integrao dos as especific. de treinamento dos usurios 5d GAN 44 64 Elab. as espec. de trein. p/ a equipe do helpdesk de suporte 5d GAN 44 65 Elab. as espec. de trein. p/ a equipe de operao do CPD 4d GAN 61 66 Definir a metodologia da exec. do trein. (computer based training, aulas em 77 Elaborar as especific. do HELP, do Manual do usurio e da Doc.Tc. 1d GAN 38 78 Desenvolver o sistema de Help 15d GPG "42FS-75%;77FF-50%" Dirce Quandt de Oliveira

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Administrao Por Projetos 79 Elaborar a doc. do sistema de Help 3d GAN 78 80 Validar o sistema e a doc. do sistema de Help c/ os usurios 3d GAN 79 81 Incorporar o feed-back da reviso na doc. do sist. De Help 2d GAN 80 82 Elaborar o manual do usurio 15d GAN 77 83 Elaborar a doc. tcnica do sistema 15d GAN 77 84 Incorporar as mudanas / correes ps-treinamento nas 3 documentaes 1w ( ) GAN 75;81;82;83 85 Revisar toda doc.do sist. e emitir em papel e digitalizada 1w GAN 75;84 86 Trmino da Documentao do Sistema 0d GAN 85 - Testes abrangncia do sistema piloto 3d GAN 86 89 Preparar o sistema piloto 10d GAN 88 90 Definir o grupo de testes do sistema piloto 1d GAN 89 91 Elaborar os procedimentos de entrega do sistema piloto 3d GAN 90 92 Instalao e entrega do sistema piloto 3d GAN 91 93 Obter o feed-back dos usurios 1w GAN 92 94 Avaliar as informaes dos testes do sistema piloto 2d GAN 93 95 Revisar sistema e documentao p/ incorporar mudanas ps-piloto 10d GAN 94 96 Trmino da lib. do sist. completo 3d CONTR 96 99 Desenvolver a metodologia da lib.do sist. p/ a operao 3d GAN 98 100 Assegurar os recursos para a liberao/operao do sist. 3d GFI 98 101 Entrega do sistema p/ a rea de operao / Inicializao do Sistema Total 1w GAN 99;100 102 Apresentao, Entrega e Lib. Final do Sist.Total 2d CONTR 101 103 Trmino da Lib. Final do Sistema - Reviso do Sistema PsElaborao de Questionrios de Criticas & Sugestes ao Sistema 2d GAN 103 106 Distribuio dos questionrios aos usurios 1d GAN 105 107 Criar / nomear a equipe de manuteno do sist. 1d GAD 106 108 Trmino da Reviso do Sist. Ps-Liberao 0d CONTR 107 109 "Trmino do Projeto de Desenvolvimento do Sistema "XYZ" 0d DIR 108 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------52 Observaes: desde j avisamos ao leitor, que neste exemplo de caso prtico, acima, no tivemos maiores cuidados em examinar e revisar a montagem das dependncias, das relaes, interligaes e restries de datas. Isso porque de fato, na primeira 52 O caractr W no caso, indica semana para o Project, como explicado anteriormente. Dirce Quandt de Oliveira 324

Administrao Por Projetos aproximao, o GP no deve mesmo se preocupar com muitos detalhes, quando da montagem da REDE PERT/CPM, pois o 1 objetivo deve ser basicamente identificar as atividades e suas caractersticas principais (inclusive as citadas agora mas sem um nvel de muito detalhe). Aps montar a rede e a revisar com os informantes, se ela est correta na quantidade de atividades, a ento se deve partir para um primeiro aprimoramento nas dependncias, etc., e retornando aos informantes para nova reviso, assim sucessivamente, at para se descobrir caminhos de execuo do trabalho de forma mais racional. Depois devero ser identificados os recursos, e estes nos obrigaro a uma nova e definitiva reviso das dependncias, das relaes, interligaes e restries de datas, por que os custos e recursos so a varivel mais importante como critrio de organizar, racionalizar e economizar o TEMPO (atividades e suas interligaes) pois se os recursos fosse infinitos o tempo o seria tambm. Exerccios: faa voc este processo revisional acima indicado; imagine que este exemplo uma situao real, elabore o desenho da 1 verso da Rede PERT (a lpis), faa alteraes, e quando ela estiver melhor, monte-a no Project 2000, e depois volte para revises sucessivas, at voc mesmo descobrir uma rede PERT que atenda bem aos requisitos de um TEMPO menor, com menor uso de RECURSOS, por um CUSTO total menor. No se esquea de gravar arquivos diferentes (o BASELINE e vrios INTERIM PLAN) para poder analisar o que voc obteve de progresso, ou retroagir no seu planejamento. INTRODUO DA REDE PERT/CPM NO PROJECT 2000 Agora que voc j tem a sua lista de atividades e a sua Rede PERT/CPM montada no desenho manual e revisou-a, vamos passa-la para o computador: Dirce Quandt de Oliveira 325

Administrao Por Projetos Abrindo-se o Project 2000, surge automaticamente a tela do GRFICO DE GANTT, Com base no trabalho j realizado, ou seja, a sua Rede PERT e a Lista das Atividades, v preenchendo os dados bsicos necessrios, ID (nmero da atividade) o qual dado automticamente pelo sistema, seguido por TASK NAME (Nome da Atividade), DURATION (Durao), PREDECESSORS [N da(s) Atividade(s) Predecessora(s)], e, as 2 colunas criadas por voc: RESPONS. (nome/cd. do responsvel), e RECURSOS (cd. das iniciais dos recursos designados), tudo conforme a tela de exemplo a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 326

Administrao Por Projetos Insero Inicial de Atividades Para inserir os dados sobre as atividades, voc pode digita-los diretamente sobre as clunas do GANTT, principalmente porque neste primeiro momento de entrada de dados estes so poucos (Descrio da Atividade, Durao, Predecessoras). Mas se voc quiser ter uma viso maior, at pode-se dizer um controle maior, use ento o seguinte procedimento: estando com o ponteiro do mouse apontado para a linha/clula da primeira atividade, clique ali com o boto direito do mouse e surgir uma lista drop-down, onde voc escolher a opo TASK INFORMATION como indicado na figura a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 327

Administrao Por Projetos Isso feito aparece a caixa-de-dilogo sobre Task Information (Informaes das Atividades), com 5 abas: GENERAL (Dados Gerais s/ Atividades), PREDECESSORS (Predecessoras), RESOURCES (Recursos), ADV ANCED (Dados Avanados s/ as Atividades) e NOTES (Notas). V eja as telas a seguir: Na tela acima, mostrando a aba GENERAL, voc digita os dados gerais da atividade, como explicado a seguir: Caixa de Dilogo TASK INFORMATION, aba GENERAL: Para abrir esta caixade-dilogo e esta aba, estando em qualque tela, clique na atividade desejada e ento clique em TASK INFORMATION e depois clique na aba GENERAL. Use esta aba para entrar, revisar, ou alterar as informaes bsicas sobre a atividade selecionada. V oc pode: Dirce Quandt de Oliveira 328

Administrao Por Projetos Entrar duraes s atividades (durao baseada num dia de 24 horas e uma semana de 7 dias, incluindo feriados e outros dias no-trabalhados; minutos, horas, dias e semanas podem ser entrados em lapsos de durao). Controle o avano de uma atividade entrando a porcentagem do que foi concludo no campo PERCENT COMPLETE. Entre as datas de incio e trmino da atividade, para acertar a restrio Start No Earlier Preenchidos os dados da aba GENERAL (Dados Gerais), clique na aba PREDECESSORS (Dados das Predecessoras), cuja tela est representada a seguir: Para o preenchimento correto desta aba sobre dados das atividades predecessoras, siga as instrues a seguir: Caixa de Dilogo TASK INFORMATION, aba PREDECESSORS. Para abrir esta caixa-de-dilogo e a sua aba indicada, estando em qualquer tela, clique na atividade desejada, e ento clique em TASK INFORMATION e depois na aba PREDECESSORS. V oc poder selecionar e mudar mltiplas atividades de uma vez s, com as abas TASK INFORMATION e a PREDECESSORS, s que esta s disponvel se apenas uma atividade for selecionada. Use esta aba para entrar, revisar, ou mudar informaes das predecessoras sobre a atividade selecionada. V oc pode: Entrar uma predecessora para uma atividade corrente, Clique no tipo de predecessora, digite: Finish-To-Start (default), Start-To-Start, Finish-To-Finish, ou Start-ToFinish. Entre um lag de tempo indicando um delay de tempo entre as atividades linkadas. Entre um tempo de lead, indicando um overlap entre as atividades. Dirce Quandt de Oliveira 329

Administrao Por Projetos Preenchidos os dados da aba PREDECESSORS (Predecessoras), clique na aba RESOURCES (Dados de Recursos), cuja tela est representada a seguir: Para o preenchimento correto desta aba siga as instrues a seguir: Caixa-de-Dilogo TASK INFORMATION aba RESOURCES Para abrir esta caixa-de-dilogo e a aba respectiva, estando em qualquer tela, clique na atividade, e ento clique em TASK INFORMATION. Depois clique na aba RESOURCES. Use esta aba para entrar, revisar, ou alterar a alocao de recursos, e as unidades dos recursos, para a atividade selecionada. Observaes: por default, o seu projeto ajustado para automticamente adicionar novos recursos assim que voc estiver fazendo as alocaes. Em outras palavras, se voc estiver trabalhando na aba RESOURCES da caixa-dedilogo TASK INFORMATION, e voc quiser designar um novo recurso que no esteja ainda identificado no agrupamento de recursos (resource pool) voc simplesmente digita o nome do recurso. Mas se quiser, voc pode mudar estes acertos. Estando no menu TOOLS, clique em OPTIONS e ento clique na aba GENERAL. Limpe o check box AUTOMATICALLY ADD NEW RESOURCES AND TASKS. Se voc mudar este ajuste e voc quiser designar um novo recurso na aba RESOURCES da caixa-de-dilogo TASK INFORMATION, voc pode digitar o nome do recurso, mas ento o Project 2000 pede para voc confirmar o novo recurso quando voc fechar a aba ou clicar em OK. Preenchidos os dados da aba RESOURCES (Dados de Recursos), clique na aba ADV ANCED (Dados Avanados), cuja tela est representada a seguir: 330 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos Para o preenchimento correto da complexa aba ADV ANCED (Dados Avanados), siga as instrues a seguir (no se esquea que maiores dados do que aqueles que j apontamos como bsicos na 1 entrada, de incluso de atividades, DEV EM ser deixados para uma 2 oportunidade, SALV O se os responsveis e os usurios tm como informar com segurana ao GP sobre esses dados mais completos e complexos): Caixa de Dilogo TASK INFORMATION, aba ADVANCED Para abrir esta caixa-de-dilogo e a aba, estando em qualquer tela, clique na atividade desejada, e ento clique em Task Information e depois na aba Advanced. Use esta aba para entrar, revisar, ou alterar informaes suplementares sobre a atividade. V oc pode: Entrar uma data-limite (deadline) para a atividade selecionada, se voc quer ser alertado sobre as datas-limite ultrapassadas. Alterar a restrio da atividade que afete as datas programadas. Especificar o tipo de atividade para a atividade selecionada, e para saber como as alteraes nas atividades afetaro a programao das datas e prazos das atividades. Especificar o calendrio de atividade para a atividade selecionada. Definir a atividade selecionada como sendo effort-driven, ou como um milestone. Detalhes a seguir os detalhes das opes nesta aba: Deadline: entre uma data limite que indique se e quando voc quer que a atividade termine, no mximo. Constraint type: especifique qualquer tipo de restrio das datas de incio e trmino. Os tipos de restrio so: Dirce Quandt de Oliveira 331

Administrao Por Projetos As Late As Possible: executar to tarde quanto possvel (default quando o projeto est programado pela sua data de trmino). As Soon As Possible: executar to logo quanto possvel (default quando o projeto est programado pela sua data de incio). Finish No Earlier Than: terminar no mais cedo que Finish No Later Than: terminar no mais tarde que Must Finish On: precisa terminar em Must Start On: precisa iniciar em Start No Earlier Than: iniciar no mais cedo que Start No Later Than: iniciar no mais tarde que... Task type: especifique o efeito que uma mudana nos reciursos de trabalho, recursos materiais, designao de unidades, ou definio de durao, tero nos clculosdos outros dois campos para esta atividade. Fixed Duration: ajuste a atividade para durao fixa se voc quer que a durao da atividade permanea constante. Fixed Units: ajuste a atividade para unidades fixas se voc quer que a quantidade de alocaes de unidades permanea constante. Fixed Work: ajuste a atividade se voc quer que o valor do trabalho permanea constante independente de qualquer alterao na durao ou alocao de unidades de recursos atividade (neste caso selecione o check box effort-driven). Calendar: especifique o calendrio para esta atividade selecionada. A seguir os padres de calendrio do Project 2000: Standard: a semana vai de 2 feira a 6 feira e o horrio vai das 8h da manh s 17h da tarde, com almo das 12h s 13h. 24 Hours: aqui no h dias no-trabalhados, a semana vai de domingo a sbado, e o horrio vai da meia-noite s 24 horas da noite. Night Shift : neste calendrio padro o trabalho noturno, os dias vo de 2 feira a noite at sbado de manh, com horrio de 11h da noite s 8h da manh, com intervalo entre 3 a 4 horas da madrugada. WBS code : especifique o cdigo WBS (estrutura da diviso do trabalho) que voc quer aplicar para a atividade selecionada, o campo WBS contm um cdigo alfanumrico que voc pode usar para representar a posio da atividade dentro da estrutura hierrquica ddo projeto. Este campo similar ao nmero da sumarizao das atividades, exceto pelo fato de que voc pode editar ou aplicar um formato WBS especfico ou mscara. Os cdigos WBS so geralmente nicos, isto , cada atividade tem o seu cdigo WBS em separado, o cdigo WBS default a numerao da sumarizao das atividades. V oc pode digitar ou definir um formato para o seu prprio cdigo WBS personalisado, use a sua estrutura de organizao dos trabalhos no projeto como base. Observaes: por causa do fato que as restries de datas afetam bastante a programao de datas & prazos, convm voc usar as restries tipo Must Start On ou Finish No Later Than, somente quando necessrio por condies bem determinadas e/ou externas ao projeto. Caso contrrio, o Project 2000 calcula a programao do projeto Dirce Quandt de Oliveira 332

Administrao Por Projetos baseado nas duraes e nas dependncias das atividades entre si. V oc pode ajustar o tipo default de atividade para todo o projeto, estando no menu TOOLS clique em OPTIONS, e ento clique na aba SCHEDULE, no box DEFAULT TASK TYPE clique o tipo de atividade padro que voc quer estabelecer. Preenchidos os dados da aba ADV ANCED (Dados Avanados), clique na aba NOTES (Notas Gerais s/ a Atividade), cuja tela est representada a seguir: Para o preenchimento correto da aba NOTES (Notas), siga as instrues a seguir: Caixa-deDilogo TASK INFORMATION, aba NOTES Para abrir esta caixa-de-dilogo e a aba, estando em qualquer tela de atividades, clique na atividade selecionada, e ento clique em TASK INFORMATION e depois clique na aba NOTES. Use esta aba para entrar ou revisar notas para uma atividade selecionada. V oc pode: Adicionar novas notas sobre uma atividade. Revisar ou acrescer dados s notas existentes. Formatar a fonte e o alinhamento dos dados nas notas. Inserir objetos dentro das notas. Dirce Quandt de Oliveira 333

Administrao Por Projetos Obervaes: Quando voc adicionnar uma nota a uma atividade, o indicador de notas aparece no campo INDICATOR, voc pode pousar o ponteiro do seu mouse sobre o indicador de notas, para ler as notas, voc pode clicar duplo no indicador de notas para abrir a aba NOTES. Para incluir notas s atividades quando voc imprime uma tela de atividades, tais como a tela do Grfico de Gantt, no menu FILE clique em PAGE SETUP, e ento clique na aba V IEW, selecione o check-box PRINT NOTE. Para entrar notas sobre o projeto inteiro antes de uma atividade individual, no menu FILE clique em PROPERTIES e ento na aba SUMMARY. Digite as suas notas no box COMMENTS. V oc tambm pode agregar s atividades sumarizadoras, no menu TOOLS clique em OPTIONS e ento clique na aba V IEW, selecione o check-box PROJECT SUMMARY TASK, e ento clique em OK. Na aba NOTES da caixa-de-dilogo TASK INFORMATION para a atividade sumarizadora do projeto, entre com a sua nota. Atualizao dos Dados das Atividades Para a fase de atualizao dos dados das atividades, voc pode alterar direto na tela do Grfico de Gantt, apontando com o mouse diretamente a clula da informao a ser alterada/atualizada. Mas a maneira mais especfica para as alteraes a de, com o ponteiro do mouse apontado para a atividade que se deseja atualizar, 1 se clicar em TOOLS na Bara de Menus, depois na lista drop-down clicar em TRACKING (Acompanhamento), seguido de UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) conforme indicado na tela a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 334

Administrao Por Projetos Surgir ento a caixa-de-dilogo correspondente ao chamado: Preencha os dados pedidos na tela anterior, conforme as instrues a seguir: Caixa-de-Dilogo UPDATE TASKS Para abrir esta caixa-de-dilogo, estando com qualquer atividade na tela, v ao menu TOOLS, aponte para TRACKING e ento clique em UPDATE TASKS. Use esta caixadedilogo para atualizar os dados de avano em atividades selecionadas. Aps voc entrar com estas informaes, o Project 2000 executa qualquer clculo necessrio e muda os valores atualizados para os campos afetados. V oc pode: Ajustar a porcentagem de execuo para atividades selecionadas. Entrar as duraes: real, e/ou remanescente, para atividades selecionadas. Entrar as datas de incio e trmino para atividades selecionadas. Atualizar informaes de avano, para uma atividade escolhida ou para vrias atividades ao mesmo tempo. Dirce Quandt de Oliveira 335

Administrao Por Projetos Incluso de Nova Atividade J para a incluso de uma nova atividade, aps tudo j definido, a 1 Rede PERT j entrada e o Plano-Bsico gravado, Estela na tela do Grfico de Gantt com o arquivo do seu projeto aberto, e coloque o ponteiro do mouse sobre a atividade imediatamente ABAIXO daquela que voc quer criar, e clique em INSERT (Inserir) na Barra de Menus e depois na linha NEW TASK (Nova Atividade), deste modo automaticamente se criar uma nova linha acima com as mesmes clulas j previamente definidas para o seu projeto. Para depois entrar com os dados da nova atividade, clique com o boto direito do mouse sobre a linha da nova atividade, e escolha a opo TASK INFORMATION para entrar com os dados completos da nova atividade, como j explicado acima, nas pginas anteriores. Criao do Campo RESPONSVEL V oc deve ter percebido que na tela do Grfico de Gantt no existe a coluna para a informao sobre o responsvel, e ela tambm no aparece na caixa TASK INFORMATION, ento voc ter que criar antes estes campos no seu projeto no Project 2000. Lembre-se que h vrias pginas atrs ns lhe dissemos que essa coluna teria que ser criada, ento recapitulanso, use a opo de Menu INSERT (Inserir) e clique em COLUMN (Coluna), a crie a coluna RESPONS. Correspondente ao campo Responsvel pela Atividade. Tambm se pode entrar com um novo dado clicando no Menu TOOLS (Ferramentas) e depois em CUSTOMIZE (Personalizar), onde voc pode criar um Campo pessoal o qual poder ser depois uma coluna. Dirce Quandt de Oliveira 336

Administrao Por Projetos Crie as colunas RESPONS. (nome/cdigo do responsvel pela atividade), e a coluna RECURSOS (onde voc deve entrar as iniciais dos recursos.) Para voc criar essas colunas, damos as seguintes dicas, alm do que j foi indicado acima. Para a coluna sobre os responsveis, clique em TOOLS (Ferramentas), depois CUSTOMIZE (Personalizar), e depois em FIELDS (Campos), e para preencher as caixasde-dilogo seguintes, use os parmetros indicados nas telas abaixo: Nesta primeira, abaixo, marque TASK (Atividade), escolha TEXT (Texto) e depois clique no boto RENAME (Renomear), como segue: Dirce Quandt de Oliveira 337

Administrao Por Projetos Digite o ttulo da coluna, RESPONSV EL, e clique em OK, como indicado a seguir: Agora clique no boto V ALUE LIST (Lista dos V alores), para poder digitar/entrar com a relao dos nomes ou cdigos dos Responsveis, os quais sero usados para preencher estes dados no novo campo respectivo: Dirce Quandt de Oliveira 338

Administrao Por Projetos Preencha com os dados j indicados anteriormente quando da definio da Lista de Atividades do nosso projeto-exemplo MDS, e no deixe de criar um item com o cdigo NI descrito como NO INDICADO, para ser o valor default e para ser preenchido caso no aja um responsvel lgico em dado momento e que pode ser alterado mais tarde. Preencha todos os pedidos de requisitos apresentados na caixa para que a sua definio fique bem parametrizada o que facilitar o uso futuro do campo criado por voc. No deixe de marcar na indicao de que voc vai querer posteriormente entra com mais itens na lista, o que ser inevitvel na prtica verdadeira, e outros detalhes como voc pode ver na tela a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 339

Administrao Por Projetos Isto tudo feito, como indicado acima, clique em OK para processar as opes definidas, as quais sero usadas na tela do GANTT para inserir a nova coluna, como indicado a seguir: Para a coluna sobre recursos use os parmetros indicados na tela a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 340

Administrao Por Projetos Mas, evidente e j foi dito antes, que voc s deve entrar com os valores de quantidades de Recursos quando tiver definido claramente: a Organizao do Planejamento, o Controle dos Custos e o seu Processamento, e na seqncia, o mesmo para os Recursos, Materiais e Humanos, adequadamente, para a instituio/entidade onde ou para quem, voc est trabalhando e aplicando o Project 2000, aps isso, colete os dados em campo junto aos responsveis pelas atividades, entre com os dados no sistema, e chame os responsveis e usurios, para juntos revisarem muito bem esse plano de Custos/Recursos, o qual fundamental para a gerncia do projeto, e seu sucesso, tanto nos Tempos como nas metas de custos e prazos, e objetivos gerais empresariais. Podemos dizer que entrar com os recursos e custos a parte mais difcil do planejamento. Incluso da WBS e seus Cdigos Dirce Quandt de Oliveira 341

Administrao Por Projetos Esclarecimentos sobre o Cdigo WBS e a sua Caixa-de-Dilogo Para abrir essa caixa-de-dilogo, estando no menu PROJECT (projecto), aponte para WBS (work breackdown strucuture), e finalmente clique em DEFINE CODE (definir cdigo), e a use esta caixa-de-dilogo para criar, revisar, os dados da WBS do seu projeto, e tambm para revisar um formato uniforme de cdigo WBS ou mscaras WBS. Os cdigos WBS so geralmente nicos, isto , cada atividade tem um cdigo WBS separado, assim usar o campo WBS dado pelo sistema mais prtico e til do que voc criar um cdigo prprio, salvo se a sua empresa tem uma lei-de-formao prpria, para a codificao de gerenciamento de projetos. Nessa caixa voc pode: Definir um formato de cdigo WBS incluindo a sua sequencializao, o seu comprimento e o(s) separador(es) do cdigo, Representar as posies das atividades dentro da estrutura hierrquica do projeto, Aplicar um formato especfico que seja ajustvel sua maneira de administrar os projetos. Detalhes Sobre a Tabela de Mscara do Cdigo WBS Os campos contidos no cdigo WBS so os seguintes: Dirce Quandt de Oliveira 342

Administrao Por Projetos 1. LEVEL (nvel): indica o nvel sumrio que corresponde mscara do cdigo WBS em definio, este campo se incrementa automaticamente assim que voc entra com cada mscara de cdigo adicional. 2. SEQUENCE (seqncia): deve-se entrar com o tipo de caractr para o cdigo da mscara, as alternativas de tipo de caractr para este campo so NMEROS (classificveis), LETRAS MAISCULAS (classificveis), LETRAS MINSCULAS (classificveis), e CARACTERES (no-classificveis). 3. LENGTH (comprimento): entre um nmero representativo do comprimento necessrio para este nvel do cdigo WBS, o comprimento mximo de todo o cdigo WBS de 255 caracteres. 4. SEPARATOR (separador): entre com o caracter que ser usado para separar os nveis do cdigo WBS; o separador default um espao em branco. A seguir os detalhes sobre a Tabela de Mscaras de Cdigos de WBS; entre uma coluna diferente para cada nvel da WBS que voc definir, pois cada nvel em seqncia construdo sobre o outro para criar a mscara completa do cdigo WBS. Usar a sua prpria estrutura de cdigos de WBS, depender se a sua empresa ou o seu cliente necessitam de uma estrutura de WBS com formato prprio, nesse caso voc pode criar uma mscara prpria que o Project 2000 usar para atribuir os correspondentes cdigos WBS para as atividades, dependendo do seu lugar na hierarquia do projeto. O projeto dever usar em suas atividades os cdigos WBS correspondentes s atividades, dependendo do seu lugar na hierarquia da sumarizao do projeto. V oc pode definir um conjunto de cdigos WBS por projeto. Se voc precisar mostrar outra estrutura organizacional para as atividades, voc ento poder criar um cdigo sumrio personalisado, em adio aos cdigos WBS. Se os campos do cdigo WBS no estiverem visveis no relatrio ou tela do seu interesse, voc poder adicionar uma coluna WBS na sua formatao de tela ou impresso. Codificao, Entrada e Processamento do Cdigo WBS 1. Para examinar os cdigos WBS exiba uma tela tipo planilha. Para mostrar a tela TASK SHEET (folha da atividade), v ao menu V IEW (exibir) e clique em MORE V IEWS (mais telas), na caixa-dedilogo V IEWS (parmetros de telas) clique TASK SHEET e depois APPLY (aplicar). Para mostrar a tela GANTT CHART (grfico de gantt), estando no menu V IEW (exibir) clique me GANTT CHART. 2. No menu PROJECT (projeto), aponte para WBS, e ento clique DEFINE CODE (definir cdigo). Dirce Quandt de Oliveira 343

Administrao Por Projetos 3. Para especificar o prefixo de um cdigo de projeto, que distinga as atividades neste projeto, em relao s atividades em outros projetos, digite um prefixo na caixa-dedilogo PROJECT CODE PREFIX (prefixo do cdigo do projeto). 4. Para especificar uma seqncia do cdigo (code string) para atividades do primeiro nvel, clique na primeira fileira na coluna SEQUENCE, clique a flecha, e ento clique o tipo e caractr que voc que voc quer usar para este nvel. Clique em NUMBERS (ORDERED) (nmeros classificveis), para mostrar um cdigo numrico WBS para este nvel. Clique em UPPERCASE LETTERS (ORDERED) (letras maisculas classificveis) para mostrar cdigos WBS alfabticos, por ex., A, B, e C para as 3 primeiras atividades sumarizadoras do projeto. Clique em LOWERCASE LETTERS (ORDERED) (letras minsculas ordenveis), para mostrar os cdigos alfabticos WBS, por exemplo, a , b, e c, para as 3 primeiras atividades sumarizadoras no projeto. Clique em CHARACTERS (UNORDERED) (caracteres alfanumricos no-ordenveis) para mostrar qualquer combinao de nmeros e letras, estas em maisculas ou minsculas, por exemplo, Arq1, Eng1, e Constr1, e para as 3 primeiras atividades sumarizadoras no projeto. Escolher CHARACTERS (UNORDERED) (caracteres alfa-numricos no-ordenveis) d voc uma maior flexibilidade para entrar com cdigos WBS personalisados. O Project 2000 marca com um asterisco (*) o campo WBS, at que voc digite ou entre uma seqncia de caracteres para este nvel de cdigo WBS. 5. Na coluna LENGTH (comprimento), clique na primeira fileira e ento digite ou selecione um nmero para a quantidade mxima de caracteres na sua seqncia de cdigo WBS no primeiro nvel. Por exemplo, digite 3 para fazer com que trs caractres seja o nmero mandatrio de caractres para se entrar neste nvel do cdigo WBS. O comprimento total do cdigo WBS pode ir at 255 caractres. 6. Na coluna Separator (separador), clique a primeira fileira, e ento digite ou selecione um caractr para separar a seqncia de caractres (string) do cdigo, para um nvel, da seqncia do cdigo do prximo nvel. Por default, o separador padro espao em branco. Dicas: V oc pode ter caractres de separao diferentes entre cada nvel de cdigo. V oc pode digitar outro caractr do que espao em branco, como separador, por exemplo, sinal de subtrao (), sinal de adio (+), ou barra ( / ), ou um ecomercial (&), ou um sinal de cerquinha (#). V oc pode escolher ou no em ter um caractr separador entre os nveis do cdigo, no campo LENGHT (comprimento), clique um nmero, no campo SEPARATOR (separador), delete o caractr separador. Dirce Quandt de Oliveira 344

Administrao Por Projetos 7. Repita os passos 3-6 para cada seqncia do cdigo (string) que voc quer especificar; especifique uma seqncia do cdigo (string) para cada nvel de atividades endentadas na sua sumarizao de atividades. 8. Se voc no quer que o Project 2000 designe um cdigo WBS a cada vez que voc for entrar uma nova atividade, limpe check-box GENERATE WBS CODE (cdigo WBS gerado), para novas atividades. 9. Se voc que usar o mesmo cdigo WBS para diferentes atividades, limpe o check-box V ERIFY UNIQUENESS (verificao de unicidade) de novos cdigos WBS. Observaes: Para designar um cdigo WBS para uma atividade, numa folha de atividades, clique no campo a direita de onde voc quer inserir o campo cdigo WBS. No menu INSERT (inserir) clique em COLUMN (coluna), e no box FIELD NAME (nome do campo), clique em WBS, a o cdigo WBS aparece para cada atividade, correspondente ao nvel de sumarizao das atividades. Para classificar por cdigo WBS, v ao menu PROJECT (projecto), aponte para SORT (classificao), e ento no box SORT BY (classificar por...) clique em WBS. Imprimir o Peridica Relatrio para Informao Geral e Atualizao Afora a parte dos Recursos e Custos, cujas colunas e campos comentamos acima, e que est mais detalhada nos 2 subcaptulos mais adiante sobre Recursos e Custos, vamos prosseguir com o processamento do Project 2000 quanto aos dados iniciais e principais, relativos s atividades. Os quais j foram entrados, ento agora cabe uma reviso por cada responsvel, para isso, imprima um relatrio para cada, para isso clique em V IEW (Exibir) na Barra de Menus, depois clique em REPORTS (Relatrios), conforme indicado a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 345

Administrao Por Projetos Surgir ento uma caixa-de-dilogo como a que se segue, na qual voc deve clicar sobre o cone da mo com o ttulo CUSTOM (Personalizar), que para se direcionar s opes de detalhamento dos tipos de relatrios voc quer obter, e clique em SELECT ( Selecionar) para entrar com a sua opo. Feito isso, surgir a caixa-de-dilogo CUSTOM REPORTS (Relatrios Personalisados), com a seguinte aparncia: Dirce Quandt de Oliveira 346

Administrao Por Projetos Nessa caixa-de-dilogo sugerimos que voc opte por um relatrio contendo as atividades, ento clique em TASK (Atividade) e depois em EDIT... (Editar...), como indicado a seguir: Agora fornea os parmetros para que o relatrio seja o mais indicado para os seus usurios. Assim sendo, clique na aba DEFINITION (Definio), onde voc dever indicar: name/nome = TASK (relatrio contendo todas as atividades), period/perodo = ENTIRE PROJECT (todo o projeto), table/tabela = SCHEDULE (as informaes do relatrio sero aquelas todas sobre a programao de datas e prazos), filter/filtro = ALL TASKS (selecionar todas as atividades do projeto para compor o relatrio), marque Show Summary Tasks / Mostrar Atividades Sumarizadoras e Gray Bands / Pauta Cinza. Clique ento em DETAILS (Detalhes). Dirce Quandt de Oliveira 347

Administrao Por Projetos Marque conforme indicado a seguir, para que o relatrio mostre as Notas, as Predecessoras e as Sucessoras, de cada atividade, e se tiver algum recurso designado indique as Notas e a Carga-de-Trabalho, pois carga-de-trabalho a informao que os responsveis e os usurios devem informar e atualizar, sempre, para o GP e sua equipe. Por fim, clique na aba SORT (Classificao). Agora para fechar a parametrizao do relatrio, na definio de SORT BY (Chave da Classificao) escolha ACTUAL START (Data de Incio atualizada) como sendo a chave primria de classificao dos dados sobre as atividades, em seguida, na opo THEN BY (Depois por) escolha UNIQUE ID (Nmero da Atividade) como sendo a chave secundria de classificao. Dirce Quandt de Oliveira 348

Administrao Por Projetos Isso tudo feito clique finalmente em OK para processar o relatrio, o qual ter a aparncia a seguir, e dever ento ser distribudo para todos os responsveis e usurios, uma cpia impressa, ou xerox do original, para cada um deles. Dirce Quandt de Oliveira 349

Administrao Por Projetos Mesmo antes de voc entrar na questo da definio dos Custos e Recursos, use agora o que j foi feito para revisar vrias vezes o que foi entrado, bem como a resposta dos Responsveis e seus comentrios. Dirce Quandt de Oliveira 350

Administrao Por Projetos Neste teste de exemplo, do nosso Projeto MDS, use a sua imaginao e capacidade, para alterar os dados para melhor, buscando racionalizar os prazos, duraes e data de trmino final, usando todas as dicas que lhes demos antes, tais como paralelizar atividades, aglutinar atividades, e principalmente usar bem os recursos possveis de otimizar os prazos contidos na definio e redefinio dos Tipos de Relacionamento (FS, SS, FF e SF), os tipos de Interligao das Atividades (o valor de LAG [delay] e o LEAD [overlap]), e finalmente a boa utilizao do tipo de Restrio de Datas por Atividade (ASAP e ALAP que so as mais recomendveis ou as outras, SNET, SNLT, MSO FNET, FNLT e MFO). Evidentemente voc ter que dar a mxima ateno ao(s) CAMINHO(S) CRTICO(S) e as FOLGAS (Float ou Slack). Tudo isso antes de entrar com dados de Custos e/ou Recursos (na verdade entrar com Recursos sem os Custos diminui muito o efeito positivo da automao do Project 2000). Proceder a Primeira Reviso da Rede PERT Implantada no Project 2000 Como lembrete, indicamos as seguintes alternativas de meios para ajudar na reviso da REDE PERT/CPM, e do Projeto de modo geral: Na barra de menus clique em V IEWS (Exibir) depois clique em TOOLBARS (Barras de Ferramentas) e depois escolha as barras ANALYSIS (Anlises), PERT ANALYSIS Dirce Quandt de Oliveira 351

Administrao Por Projetos (Anlises do PERT) e se quiser tambm a CUSTOMIZE (Personalizar) que mais difcil de se usar. Observe que agora h mais 3 barras de ferramentas, uma lhe permite entrar nova de data de trmino do projeto para efeito de simular um novo reclculo geral, a outra muito importante pois lhe permite transferir dados para serem processados numa planilha no EXCEL, entre eles os dados para a gerao do Grfico da Curva S e outros grficos, e por fim a barra de alternativas para uma anlise do tipo PERT (datas otimistas, pessimistas e + provveis). Outra opo para se ter uma viso mais fcil e rpida das atividades e assim poder fazer revises nelas, a de clicar na barra de menus em V IEW (Exibir), e depois em MORE V IEWS (Mais Telas), como a seguir indicado: Dirce Quandt de Oliveira 352

Administrao Por Projetos Na caixa-de-dilogo abaixo, escolha a opo TASK DETAIL FORM (Ficha de Detalhes das Atividades), como indicado: Na tela, ao invs do GANTT default, surgir uma ampla ficha de uma atividade, com todos os dados pertinentes a ela, e assim voc poder fazer as devidas alteraes, se Dirce Quandt de Oliveira 353

Administrao Por Projetos quiser, seno, pode passar para outra atividade, adiante ou para trs, clicando num dos 2 botes a direita em cima (PREV IOUS anterior e NEXT prxima), como indicado na figura a seguir: Para a atualizao dos dados gerais do projeto propriamente dito, clique em TOOLS , depois em TRACKING , e finalmente em UPDATE PROJECT, conforme a tela a seguir: Dirce Quandt de Oliveira 354

Administrao Por Projetos E surgir a caixa de dilogo solicitada, para que voc providencie a digitao e definio dos dados de atualizao, acompanhamento e controle das atividades do projeto. Caixa-de-Dilogo de Atualizao do Projeto (Update Project Dialog Box) Para abrir esta caixa-de-dilogo, estando com qualquer tela de atividades em exibio, e no Menu TOOLS (Ferramentas), aponte para TRACKING (Controle), e ento clique em UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto). Use esta caixa-de-dilogo para atualizar a porcentagem de concluso das atividades, ou para reprogramar o trabalho incompleto, para atividades selecionadas, ou para todas as atividades, no projeto. V oc pode: Atualizar a informao sobre o avano fsico (porcentagem da concluso) para algumas ou todas as atividades no seu projeto. Dirce Quandt de Oliveira 355

Administrao Por Projetos Reprogramar a execuo das atividades incompletes para que elas comecem aps uma data que voc especificar. Atualizar ou reprogramar a execuo das atividades tanto para o projeto todo ou para atividades selecionadas. Abaixo seguem-se mais detalhes sobre como refinar os ajustes na caixa-de-dilogo da pgina anterior. Detalhes: Para atualizar a carga-de-trabalho (WORK) como terminado, clique nesta opo para atualizar o trabalho que realmente ocorreu, para isso entre a data na qual voc est atualizando a programao. Quando voc clicar nesta opo o Project 2000 trata as suas datas programadas como datas reais e ajusta o campo %COMPLETE (% terminada) para refletir essa imformao. Para atividades selecionadas, as datas de incio e trmino programadas so comparadas com a data na qual voc estiver atualizando o projeto. Se a data programada para incio e trmino superior data que voc entrou na caixa-de-dilogo, a atividade considerada no-iniciada, e ajustada para 0% concluda, Se a data programada de trmino anterior a data que voc entrou, a atividade considerada concluda, e ela ajustada para 100% terminada, Se a data programada para incio anterior a data que voc entrou agora, e a data programada para trmino posterior a data entrada agora, a atividade considerada em execuo, e o Project 2000 calcula a porcentagem concluda. Quando voc atualizar as datas das atividades, o Project 2000 atualizar o campo %COMPLETE (% concluda), outrossim, voc poder fazer o sistema calcular a porcentagem aproximada da atividade que foi concluda, como sendo a data que voc entrou nesta caixa-de-dilogo. Alternativamente voc pode deixar a porcentagem concluda ajustada em 0, se a atividade estiver em execuo, ou ajustar para 100 se a atividade estiver terminada. O Project 2000 tambm ajusta a data de incio real, a qual indica que a atividade est em execuo, e h a opo RESCHEDULE UNCOMPLETED WORK TO START AFTER... (reprograme as tarefas incompletas para iniciar aps...), clique nesta opo para fazer com que o Project 2000 reprograme as tarefas remanescentes que permanecem sem serem feitas, esta reprogramao ativada entrando-se uma nova data para as tarefas. Se uma atividade no iniciou numa data especificada, ento a atividade ser deslocada para adiante, e o Project 2000 reprograma a tarefa, ajustando a data programada de incio para a sua data especificada e aplicando a restrio tipo SNET No Iniciar Antes De..., Dirce Quandt de Oliveira 356

Administrao Por Projetos Se uma atividade est em execuo, mas atrasada em relao a programao, o Project 2000 programa a durao restante para ser iniciada na data que voc especificar. Quando voc reprogramar as atividades com esta opo, o Project 2000 acerta os campos STOP AND RESUME (parar e recomear), a data informada da ltima atualizao localizada no campo STOP, e a sua data especificada para a reprogramao localizada no campo RESUME. V oc pode definir uma opo tanto para especificar que as atividades esto em execuo, como que elas esto sendo postergadas. No menu TOOLS (ferramentas) clique em OPTIONS (opes) e ento clique na aba SCHEDULE (programao), assegure-se que o check-box SPLIT INPROGRESS TASKS (separar as atividades em execuo) est selecionado, isto permite ao Project 2000 reprogramar as atividades inconclusas atravs do check-box UPDATE PROJECT (atualizar o projeto). O check-box SPLIT INPROGRESS (separar as atividades em execuo) selecionado por default. Para saber mais sobre uma opo especfica, faa o indicado abaixo: a. Clique no canto superior direito da caixa-de-dilogo, o ponteiro do mouse muda para um ponto de interrogao. b. Clique na opo qual voc quer informaes, uma breve descrio sobre esta opo aparecer na tela do seu monitor. Use a caixa-de-dilogo UPDATE PROJECT (atualizar o projeto), para fazer o controle geral e a atualizao dos grupos de atividades. As opes nesta caixa-de-dilogo so muito teis se voc quer controlar a execuo das atividades, mas no espere muitos detalhes delas, se voc quer controlar atividades em detalhes, use a caixa-de-dilogo UPDATE TASKS (atualizar atividades). V oc pode usar a barra de ferramentas Tracking (acompanhamento), para rapidamente atualizar as datas reais; no menu V IEW (exibir) aponte para TOOLBARS (barras de ferramenta) e ento clique em TRACKING (acompanhamento), ento selecione as atividades e depois clique no boto para informar a porcentagem concluda da atividade. Discussion Meeting sobre a Rede PERT Processada Por fim, no podemos deixar de lhe lembrar o bvio que o meio mais importante para analisar e revisar qualitativamente o planejamento do projeto e sua atualizao, o de analisar a tela do NETWORK DIAGRAM (Diagrama da Rede), ou seja, a Rede PERT do seu projeto, e para os responsveis e usurios voc deve imprimir uma Rede PERT/CPM completa, colar com cola e/ou durex, e usa-la nas suas reunies de Discussion Meeting com os responsveis e usurios, e tambm botar na parede da sua sala para discutir com a sua equipe do projeto. Dirce Quandt de Oliveira 357

Administrao Por Projetos Em reunies com poucas pessoas, voc pode usar o prprio microcomputador ao vivo, ou em reunies maiores se voc dispuser de um equipamento tipo data-show, nestes casos, coloque a sua Rede PERT na tela, e ento clique em PROJECT (Projeto) na barra de menus, seguido de FILTERED FOR: (Filtrado Por:) no menu drop-down, ento escolha na lista seguinte os vrios e muito teis modos de apresentar as atividades na Rede PERT na tela, de modo a permitir uma anlise crtica mais acurada por todos os presentes, conforme indicado na tela acima. Explore as outras opes constantes na lista do Menu PROJECT (Projeto), so interessantes e vlidas embora nem tanto quanto a que lhe indicamos antes. Dirce Quandt de Oliveira 358

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Project 2000 trata os recursos como o principal fator de partida, avano e concluso das atividades de um projeto. Como e por que? V amos explicar resumidamente; h 2 tipos de recursos, os recursos de mo-de-obra e os recursos materiais. Utilize as opes de processamento de recursos no Project 2000 quando voc quiser indicar quem ou o que responsvel pela execuo das atividades no planejamento, programao e controle, do seu projeto, e voc pode definir a lista dos recursos no seu projeto e ento atribui-los s atividades. As atividades so ento programadas de acordo com os recursos de mo-de-obra, unidades de designao de tarefas, e calendrios de recursos, provendo por uma programao mais acurada. As opes abaixo so as principais justificativas para se incorporar a administrao de recursos a programao de datas & prazos, quando o seu objetivo operacional de controle do projeto for: Controlar a quantia de trabalho executado por pessoas e mquinas, ou o valor do material usado, para executar as atividades, Garantir uma alta qualidade na contabilizao dos dados administrativo/financeiros e conseqentemente uma melhor viso do comportamento da execuo do projeto, porque quando as responsabilidades esto melhor indicadas e assumidas, bem como cobradas, h um risco decrescente das atividades serem negligenciadas, Ser mais preciso na tarefa de programar a durao das atividades, e quando elas devero terminar, Monitorar os recursos com pouca ou muita mode-obra alocada, O RECURSO DE TRABALHO No Project 2000, os assim chamados recursos de trabalho (work resources), compreendem as pessoas (mo-de-obra) e os equipamentos, os quais so usados para executar as atividades, consumindo tempo (ou trabalho...) nas atividades. Os recursos de trabalho so diferentes dos recursos materiais, os quais compreendem os materiais, estocveis, consumveis ou no, usados para completar as atividades. Dirce Quandt de Oliveira 359

Administrao Por Projetos Quando o usurio comea a usar um recurso de trabalho, ele o far no contexto do tempo disponibilizado no projeto. Ele definir um novo recurso de trabalho indicando quanto de tempo ser gasto, ou a quantia mxima de unidades que ser usada. O recurso tem que ser alocado como um todo (no projeto), por exemplo: tempo total (100%), tempo parcial (50%), ou mltiplo (300%) para 3 carpinteiros alocados, por ex. Igualmente, quando voc aloca um recurso de trabalho a uma atividade, voc especifica a parte do tempo disponvel para ela. Isto referido como sendo as unidades de alocao. O recurso pode ser alocado por tempo total (100%) na tarefa, ou por tempo parcial (20% por exemplo com um tempo remanescente disponvel para outras alocaes), ou mltiplo (200% por exemplo para 2 encanadores designados para uma atividade). RECURSOS MATERIAIS Temos tambm os recursos materiais, que so geralmente consumveis, como materiais de escritrio, materiais de construo, ou quaisquer outros grupos de materiais consumveis, usados para executar-se as atividades do projeto. Exemplos especficos de recursos materiais incluem concreto, ao, tubos e canos, madeira e vidro. Os recursos materiais so diferentes dos recursos de trabalho (pessoas e equipamentos), os quais usam mais quantidades da unidade de tempo, do que materiais para executarem as atividades. Quando voc atribue um recurso material para uma atividade voc tem que estabelecer a unidade de consumo (quilogramas, caixas, frascos,...) e a sua quantidade a ser consumida na execuo da atividade (10 quilogramas, 5 caixas, 180 frascos), e tambm dever estabelecer se o material ter seu uso baseado no tempo (material de consumo varivel) ou no (material de consumo fixo). Regras para se ajustar o consumo de recursos materiais V oc pode regular o uso e o consumo dos recursos materiais numa tarefa designada, o valor da carga-de-trabalho, ou do material usado, para as alocaes dos recursos materiais, podem ser variveis ou fixas. Para com o material de consumo varivel, a quantia do material usado muda se o montante das designaes se altera (exceto quando se tratar de uma atividade com carga-de-trabalho fixa). Com consumo fixo de recursos materiais, a quantia do material usado permanece a mesma, independente se o valor da atribuio da designao muda. V oc tambm pode regular o valor da designao pela mudana das datas de incio e trmino da alocao do recurso. V eja abaixo as dicas para se fazer o ajustamento do consumo do recurso material. Dirce Quandt de Oliveira 360

Administrao Por Projetos Ajuste o uso do recurso material fixo atravs do ajustamento da carga-de-trabalho, Faa o ajuste fino do uso do recurso material fixo atravs do perodo de tempo necessrio para executar a tarefa, Ajuste a taxa de consumo do recurso material varivel pelo ajustamento das suas unidades, Controle as datas de alocao dos recursos materiais. No menu V IEW (exibir) clique em TASK USAGE (utilizao de atividades) ou RESOURCE USAGE (utilizao de recursos) e, Se voc clicar em TASK USAGE, os recursos so agrupados sob as atividades s quais os recursos foral alocados, Se voc clicar RESOURCE USAGE, as atividades sero agrupadas sob os recursos que foram atribudos a atividade. Na parte de tabela da tela acima indicada, mude a utilizao de material para uma destinao, entrando um novo valor no campo WORK. Por exemplo, se voc quer indicar que sero usadas 80 toneladas de ao nesta alocao de recursos, ento digite 80. Os recursos materiais so diferentes de recursos de trabalho sob vrios aspectos: O campo OV ERTIME RATE e o campo WORKGROUP so desabilitados, A disponibilidade unitria no pode ser especificada, Os recursos materiais no podem ser nivelados, Os recursos materiais no utilizam calendrios de recursos, O custo por-uso opera diferentemente daquele para os recursos de trabalho. ENTRAR INFORMAES DE RECURSOS NO PROJECT 2000 Pode-se entrar informaes sobre recursos por uma das 3 maneiras a seguir: Criar uma lista de recursos de acordo com o seu plano inicial, Aproveitar a lista de recursos de outro plano bsico de outro projeto, Trocar diretamente os recursos existentes noutro projeto sob o Project 2000 e transferi-lo para o seu projeto. Tendo-se a lista pronta, pode-se entrar todas as informaes de uma vez pela RESOURCE SHEET (folha de recursos) no menu V IEW (exibir) do Project 2000, as quais so, basicamente: Nome do Recurso, Unidades Mximas, Grupo, Tipo, e Custo. Com esse cadastro poder fazer as devidas alocaes de recursos a cada atividade. Mas, se preferir, pode entrar os dados de cada recurso medida que fizer a alocao de recurso Dirce Quandt de Oliveira 361

Administrao Por Projetos para cada atividade. Apenas consideramos essa abordagem passvel de confuso e troca de informaes. Entrando com as informaes bsicas Aps voc j ter criado o plano bsico do seu projeto no Project 2000, voc j pode entrar com os dados de recursos. Use a RESOURCE SHEET (folha de recursos) no menu V IEW (exibir) para cadastrar a relao de profissionais, equipamentos, e recursos materiais, o que se somar ao seu plano bsico, facilitando o trabalho da sua equipe de projeto, bem como a conduo eficaz do controle da execuo do projeto via Project 2000 abrangendo Tempos, Recursos e Custos. V oc pode elaborar uma lista preliminar de recursos com destaque para o nome dos recursos, para obter a aprovao do corpo gerencial e das chefias financeira e de compras, se necessrio. Assim que voc completar os dados dos recursos, voc poder completar a lista geral dos recursos com o detalhamento necessrio, incluindo uma reviso nos nomes deles. O procedimento operacional o seguinte: 1) No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recursos), 2) No menu V IEW (exibir) aponte para TABLE (tabela) e depois clique em ENTRY (entrada), 3) No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) digite um nome de recurso, 4) Se voc quer criar grupos de recursos, no campo GROUP (grupo) concernente ao nome de recurso digite o nome do grupo. SOBRE DISPONIBILIDADE DE RECURSOS Disponibilidade de recursos a quantia da capacidade de homens/horas para serem programadas para o trabalho nas atividades. A disponibilidade de recursos determinada por: Tempo de trabalho em homens/horas especificado no calendrio de recursos, Datas de incio e trmino do uso dos recursos no projeto, Unidades de recursos disponveis durante um dado perodo de tempo, por exemplo, 50%, 100% ou 30%. A disponibilidade de recursos s se aplica aos recursos de trabalho, de mo-de-obra e uso de mquinas, e no aos recursos materiais. Utilize o calendrio do projeto na caixa-dedilogo CHANGE WORKING TIME (mudar horrio de trabalho) para ajustar o horrio Dirce Quandt de Oliveira 362

Administrao Por Projetos das horas trabalhadas e no-trabalhadas, para todos os recursos no projeto. Use o calendrio de recursos para regular as excees ao horrio de trabalho, para recursos especficos. Por exemplo, dias de folga ou feriados. O calendrio de recursos determina como os recursos sero programados para as atividades. Se um recurso no inicia nem termina nas mesmas datas em que o projeto inicia ou termina, voc pode especificar as datas iniciais e finais de disponibilidade dos recursos, na caixa-de-dilogo RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos). V oc pode especificar as unidades disponveis de recursos para o projeto como um todo, por exemplo; full-time (tempo integral) 100%, part-time (tempo parcial) 50% por exemplo, ou multiple (mltiplos) como por exemplo 300% de 3 carpinteiros no projeto. Na caixa-de-dilogo RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) voc tambm pode especificar a disponibilidade de unidades diferenciadas de recursos, disponveis a perodos diferentes de tempo, atravs do prazo de durao do projeto. Por exemplo, use esta tabela para indicar que 3 carpinteiros (300%) estaro disponveis de Janeiro a Maro, 5 carpinteiros (500%) estaro disponveis de Abril a Agosto, e 2 carpinteiros (200%) estaro disponveis de Setembro a Outubro. Como a disponibilidade de recursos afeta a programao das atividades? A disponibilidade de recursos baseada nas datas de incio e trmino de alocao dos recursos ao projeto, bem como as unidades mximas dos recursos. Enquanto a disponibilidade no afetar inicialmente a programao das atividades, e se um recurso for programado para atividades alm de suas datas de disponibilidade ou unidades mximas, ento os recursos sero marcados como sobrealocados. Se voc ento nivelar o recurso ou fizer outros ajustes para resolver as sobrealocaes, as atividades designadas podem ser separadas ou atrasadas, e isto mudar a programao das atividades. Se um recurso no iniciar ou terminar nas mesmas datas de incio e trmino do projeto, voc pode especificar as datas de disponibilidade inicial e final na caixa-de-dilogo RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos). Dirce Quandt de Oliveira 363

Administrao Por Projetos

O custo total de um projeto normalmente considera a incluso dos valores dos custos de forma divisional, por rateio, por uso, ou por custo-fixo, aplicados por atividade, por recurso, ou por tarefa. O custo por rateio, abrange os custos por carga-de-trabalho, ou recursos, tais como pessoas ou equipamentos, aos quais voc estabeleceu rateios, geralmente por hora, padro ou extraordinria. Quando voc estabelece um recurso para uma atividade, o Project 2000 calcula o custo total do recurso, usando o que voc entrou para o rateio de recursos por hora, e o tempo que ainda levar para terminar a atividade. CUSTOS DE MATERIAL POR RATEIO Os custos de material por rateio, so custos de recursos de materiais consumveis, tais como material de construo ou material de escritrio, aos quais voc atribue rateios padronizados. Rateios de recursos materiais so designados por valores unitrios da unidade do material, tais como o rateio por quilograma ou metro. Quando voc designa um recurso material para uma atividade, o Project 2000 calcula os custos totais do material, usando o padro de rateio que voc atribuiu, e a quantidade de material necessrio para terminar a atividade. Tabelas de Rateio de Custos V oc tambm pode montar e usar uma tabela de rateio de custos, ela uma coleo de ratieos de recursos para recursos materiais e de carga-de-trabalho; voc pode usar at 25 nveis diferentespara entrar mudanas futuras nos rateios, tais como taxa de incremento de rateio de preos ou de ndice de melhoria de equipamentos (tipos/modelos de equipamentos), e especificar as datas em que essas alteraes devero tomar efeito. Por exemplo, se voc conhece um recurso que aumentar de preo dentro de 1 ou 2 semanas ou meses, voc pode fazer com que o Project 2000 automticamente cemece a usar o novo rateio na data designada. Podem ser criadas at 5 tabelas de rateio de custo; assim voc pode designar at 5 conjuntos diferentes de rateios que um recurso pode contabilizar para tipos diferentes de cargas-de-trabalho. Por exemplo, voc pode pagar mais para um carpinteiro fazer o acabamento do trabalho do que para preparar/montar o mesmo, assim voc pode aplicar um a tabela de rateio para as designaes de acabamento de trabalho de carpinteiro, e outras para os trabalhos de preparao e montagem. Dirce Quandt de Oliveira 364

Administrao Por Projetos Alterao das Tabelas de Rateio de Custos Para fazer alteraes nas tabelas de rateio de custos, execute os seguintes passos: 1. No menu V IEW (Exibir), clique em TASK USAGE (Utilizao de Atividade) 2. No campo TASK NAME (nome da Atividade), selecione uma designao de recurso. Se as atribuies de recursos esto ocultas, clique no smbolo de sumarizao da atividade (outline) para exibi-los. Para mostar na tela a tabela de rateio de custos, faa o seguinte: 1. No Menu INSERT (inserir) clique em COMUMN (coluna) 2. No Box do campo FIELD (campo) clique em COST RATE TABLE (Tabela de Rateio de Custos), e ento clique em OK 3. No campo COST RATE TABLE (tabela de rateio de custos) clique na tabela que contm o rateio que voc quer aplicar. PARA PROCESSAR OS CUSTOS DE TRABALHO EM HORASEXTRAS O sistema Project 2000 usa rateios padro para calcular os custos para qualquer valor de carga-de-trabalho necessria para completar uma designao de tarefa. Ele no calcula automaticamente os adicionais de horas-extras, a menos que o usurio especifique isso para o sistema. Em virtude de que a carga-de-trabalho sempre representa o valor total da carga, o valor do trabalhado em horas-extras ser INCLUDO e no SOMADO ao total das horas de trabalho. Ou seja, se algum trabalha por 48 horas numa atividade, o que inclue 40 horas de trabalho em horrio normal e 8 horas em horrio extraordinrio, voc deve atribuir como 48 horas de trabalho e especificar 8 horas DESTE V ALOR como horas extras, ao invs de 40 horas normais e 8 horas extras. O custo das horas especificadas como extras sero calculadas com o rateio de horas extras que voc entrou para aquele recurso designado para a tarefa. V eja como aplicar estes rateios de horas extras e calcular os custos de horas extras, antes melhor entender que o Project 2000 calcula a carga-de-trabalho necessria para terminar uma atividade usando o rateio padro de cada recurso designado ela. O Dirce Quandt de Oliveira 365

Administrao Por Projetos sistema no calcula o custo das horas de carga-de-trabalho adicional, usando os rateios de hras extras que voc entrou, at que voc especifique aquelas horas como sendo horas extras. V eja ento: 1. No menu V IEW (Exibir), clique em TASK USAGE (Utilizao de Atividade) 2. No menu V IEW aponte para TABLE (tabela) e ento clique em WORK (cargade-trabalho) 3. Clique sobre o campo WORK 4. No menu INSERT (inserir) clique em COLUMN (coluna) 5. No box chamado FIELD (campo) clique em OV ERTIME WORK (trabalho extraordinrio) e depois em OK 6. Clique no campo OV ERTIME WORK (trabalho extraordinrio) da designao de recurso para o qual voc quer entrar algumas horas extras. 7. Pressione a tecla TAB para se mover para o campo que no est visvel; se as atribuies de recursos esto ocultas, ento clique no smbolo de sumarizao (outline) para exibi-lo. 8. No campo OV ERTIME WORK (trabalho extraordinrio) digite o valor das horas extras para o recurso designado 9. Para entrar trabalho extraordinrio para outros recursos designados, repita os passos 6 e 7. Assim sendo, deixamos claro que, para o sistema Project 2000, o valor do trabalho extraordinrio que voc especificar, no ser somado ao valor da carga-de-trabalho para a atividade, porque este valor ser sempre a representao do total da carga-de-trabalho. O trabalho em horas extras meramente representa a parcela do valor total da carga-detrabalho que deveria ser considerada e rateada como sendo horas-extras. Quando voc entrar com horas extras a durao da atividade, portanto, ser encurtada. Exemplificando melhor podemos dizer que se uma pessoa est programada para trabalhar 40 horas, nas quais esto includas 8 horas normais e 2 horas extras, por dia, e voc ento deve designar que h 10 horas de carga-detrabalho por dia, e designar que deste total 2 horas so horas extras, e no 8 horas normais, mais 2 horas extras, por dia. Deste modo o trabalho ser executado em 4 dias e no em 5. COMO CALCULAR OS CUSTOS POR-USO Dirce Quandt de Oliveira 366

Administrao Por Projetos Os assim chamados custos por-uso so taxas nicas de remunerao para o uso de um recurso, como um determinado equipamento, eles podem entrados somando-se com o custo de um recurso em bases de rateio, por exemplo, equipamentos alugados podem ter tambm uma taxa de entrega ou de acionamento a cada vez que for usado, isso em somatria ao valor cobrado por hora de locao. Os custos por-uso dependem da quantidade do trabalho a ser feito, eles so custos lanados uma vez s, que so atribudos cada vez que o recurso usado. Enquanto um recurso por-uso para um recurso de mo-de-obra depende da quantia de unidades de recurso utilizada, um custo por-uso para um recurso material aplicado somente uma vez. Explicando mais detalhadamente, podemos dizer que, se cada pedreiro (para assentamento de tijolos numa atividade) tem um custo por-uso de R$ 100,00 pela empreitada, e a atividade total consumir 3 pedreiros, o custo deste recurso ascender a R$ 300,00. Mas, o recurso de material argamassa, que tem um custo de entrega na obra, por-uso, da ordem de R$ 10,00 somente ser aplicado uma vez, independente do peso da argamassa entregue e necessria ao trmino da atividade. O QUE SO E COMO CALCULAR OS CUSTOS FIXOS Custos fixos so custos ajustados para uma atividade, os quais permanecem contantes independentemente: da durao da atividade, da carga-de-trabalho executada por um recurso de mo-de-obra, ou da quantia de unidades de recursos materiais, designados. Um custo de recurso com base em rateio pode aumentar, quando uma atividade toma mais tempo, mas no no caso de um custo fixo. Por exemplo, se um carpinteiro pago por hora, e programado para terminar a atividade em cinco dias, mas a atividade leva sete dias, o carpinteiro ser pago a mais do que o planejado. Mas se o carpinteiro pago por um custo fixo pela carga-de-trabalho empreitada, ento o custo ser o mesmo, indiferentemente de quanto tempo a tarefa durar. Os custos fixos podem ser designados para uma atividade em somatria aos custos baseados em rateio, como por exemplo, no caso de um recurso designado para uma atividade onde podero tambm ocorrer despesas de viagem, as quais podero ser adicionadas como custo fixo para a mesma atividade. Custos fixos so includos no custo total de cada fase (ou seja as atividades sumarizadoras) e para o projeto inteiro. Para entrar com um custo fixo faa o seguinte: 1. No menu V IEW (exibir) clique GANTT CHART 2. No menu V IEW aponte para TABLE (tabela) e ento clique em COST (custo) 367 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos 3. No campo TASK FIELD (nome da atividade) selecione a atividade qual voc quer entrar um custo fixo 4. No campo FIXED COST (custo fixo) digite o valor de um custo. J se voc quer entrar um custo fixo para o projeto todo, por exemplo, se voc est apenas interessado nos custos globais do projeto, no nos custos por atividades, ou se voc quer adicionar o valor de uma taxa geral de administrao, ou valor total dos servios prestados, ento clique no menu TOOLS (ferramentas) e depois na aba V IEW (parmetros de exibio), a no box OUTLINE OPTIONS FOR... (opes de sumarizao para...) selecione o check box PROJECT SUMMARY TASK (atividade sumarizadora do projeto), e ento clique em OK.. De volta ao menu (estando com o Grfico de Gantt na tela), no campo nome da atividade (task name), selecione a atividade sumarizadora do projeto, depois clique em V IEW (exibir), em seguida clique na opo TABLE: (tabela), e estando no menu drop-down escolha a primeira opo COST (custos), a estando no campo Fixed Cost, digite um valor para o custo total do projeto. RELATIVAMENTE A CUSTOS MATERIAIS Para definir, entrar e processar Custos Materiais, voc pode entrar um rateio nico, ou mltiplos rateios, para cada recurso de material no projeto, para calcular o custo dos seus recursos materiais consumveis (tais como material de escritrio ou material de construo) e voc pode regular um custo por-uso para os materiais utilizados. Siga abaixo os passos indicados para estes procedimentos em suas vrias alternativas de opes: 1 Para entrar com os Rateios de Recursos Materiais: Opo A entre um rateio por cada rateio de recurso material 1. No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recurso) 2. No menu V IEW aponte para TABLE (tabela) e ento clique em ENTRY (entrada) 3. No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um recurso material ou digite os dados de um novo nome de recurso material 4. Para um novo recurso material clique MATERIAL (material) no campo TYPE (tipo) 5. Para um novo recurso material, digite o nome de uma unidade de medida para o recurso material no campo MATERIAL LABEL (identificao do recurso) Dirce Quandt de Oliveira 368

Administrao Por Projetos 6. No campo STD.RATE (rateio padro) digite um rateio Aperte a tecla TAB para se mover para o campo que est oculto, no menu V IEW, clique em RESOURCE SHEET (folha de recurso), no menu V IEW (exibir), aponte para TABLE (tabela), e ento clique ENTRY (entradas), no campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um recurso material ou digite o nome de um novo recurso material, clique RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) e ento clique a aba GENERAL (parmetros gerais). Depois, para um novo recurso material, clique no box RESOURCE TYPE (tipo do recurso) para entrar os dados de um novo recurso material, a digite o nome da unidade de medida para o recurso material no box MATERIAL LABEL (identificao do material), depois se voc quiser, estando em relao a RESOURCE AV AILIBILITY (disponibilidade de recursos), digite datas nos campos AV AILABLE FROM (disponvel desde...) e AV AILABLE TO (disponvel at). Aps isso tudo feito, clique na aba COSTS (custos) e ento clique TAB-A nas tabelas de rateio de custos, e no campo STANDARD RATE, digite um rateio. Na prxima coluna, digite um valor, ou uma porcentagem, mudando do rateio anterior no campo STANDARD RATE (rateio padro). Finalmente, no campo EFFECTIV E DATE (data de efetivao) digite a data a partir da qual o novo rateio tomar efeito. Para entrar com conjuntos de rateios adicionais, repita os passos acima, na ABA-B nas tabelas de rateio de custos, salvo aqueles que forem bviamente excludentes. Entre com um rateio por recurso material, se voc quer basear os custos de materiais de consumo em um rateio por recurso material. Entre mltiplos rateios por recurso material se voc trabalha com diferentes classificaes/tipos de um material, ou necessita incorporar mudanas no rateio de materiais em datas especficas. Por exemplo, voc pode usar as abas da tabela de rateio de custos para entrar rateios para diferentes classificaes/tipos de piso cermico ou carpete/forrao, e incluir incrementos ou descontos nos custos, os quais voc espera que ocorram em momentos de tempo especficos durante o projeto. Opo B entre mltiplos rateios por recurso material 1. No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recursos) 2. No menu V IEW (exibir) aponte para TABLE (tabela) e ento clique ENTRY (entradas) 3. No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um recurso material ou digite o nome de um novo recurso material 4. Clique em RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos)e ento clique na aba GENERAL (parmetros gerais) 369 Dirce Quandt de Oliveira

Administrao Por Projetos 5. Para um novo recurso material clique em MATERIAL (recurso material) no box RESOURCE TYPE (tipo do recurso) 6. Para um novo recurso material, digite o nome da unidade de medida para o recurso material, no box MATERIAL LABEL (identificao do material) 7. Se voc quiser, digite as datas nos campos AV AILABLE FROM (disponvel desde...) e AV AILABLE TO (disponvel at...) dentro de RESOURCE AV AILIBILITY (disponibilidade de recursos) 8. Clique na aba COSTS (custos) e ento clique na ABA-A nas tabelas de rateio de custos (COST RATE) 9. No campo STANDARD RATE (rateio padro) digite um rateio 10. Na prxima coluna digite uma mudana, um valor ou porcentagem, em relao ao rateio anterior no campo STANDARD RATE (rateio padro) 11. No campo EFFECTIV E DATE (data de efetivao) digite a data na qual a mudana de rateio tomar efeito 12. Para voc entrar conjuntos adicionais de rateios clique na ABA-B e ento repita os passos 9 a 11. 2 Para entrar com os Custos de um Recurso Material Por-Uso Para voc entrar com os dados de custos de recursos materiais por-uso, voc pode, ou entrar um custo por-uso para cada recurso material, ou ento entrar com mltiplos custos por-uso para cada recurso material. I - Entre com um custo por-uso para cada recurso material 1. No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET 2. No menu V IEW (exibir) aponte para TABLE (tabela) e ento clique em ENTRY (entrada) 3. No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um recurso material ou digite o nome de um novo recurso material 4. Para um novo recurso material, selecione MATERIAL (recurso material) no campo TYPE (tipo) 5. Para um novo recurso material, digite o nome de uma unidade de medida para o recurso material no campo MATERIAL LABEL (identificao do material) 6. No campo COST/USE (custo/uso) digite o valor do custo. II -- Entre com mltiplos custos por-uso para cada recurso material. Dirce Quandt de Oliveira 370

Administrao Por Projetos a) No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recursos) b) No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um recurso material ou digite o nome de um novo recurso material c) Clique em RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) e ento clique na aba GENERAL (parmetros gerais) d) Para um novo recurso material selecione MATERIAL (recurso material) no box RESOURCE TYPE (tipo do recurso) e) Para um novo recurso material digite o nome de uma unidade de medida para o recurso material no box MATERIAL LABEL (identificao do recurso) f) Se voc quiser, digite as datas nos campos AV AILABLE FROM (disponvel desde...) e AV AILABLE TO (disponvel at...) dentro de RESOURCE AV AILIBILITY (disponibilidade de recursos) g) Clique na aba COSTS (custos) e ento clique na ABA-A nas tabelas de rateio de custos h) No campo COST PER USE (custo por-uso) digite o valor de um custo i) Na prxima coluna, no campo PER USE COST (custo por-uso) digite uma mudana de valor ou de porcentagem, em relao ao custo anterior j) No campo EFFECTIV E DATE (data da efetivao) digite a data na qual a mudana de custo dever tomar efeito k) Para entrar conjuntos adicionais de custos por-uso, clique na ABA-B, e ento repita os passos 8 a 10. Dirce Quandt de Oliveira 371

Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 372

Administrao Por Projetos 10. GLOSSRIO E ste Glossrio no objetiva a consulta para se obter a traduo pura e simples de palavras em ingls, mesmo que elas existam no corpo do MS-Project, para isso sugerimos a consulta a um bom dicionrio ingls-portugus. O servio deste Glossrio o de tentar ajudar ao leitor na compreenso dos termos tcnicos do sistema MS-Project e dos termos tcnicos de APP e PERT/CPM em ingls, necessrios a nosso ver a boa utilizao do sistema. Muitos termos no esto explanados aqui por j estarem explicados amplamente no prprio corpo do texto do livro quando do aparecimento da explicao do uso do termo. Obs.: Se voc no encontrar qualquer termo de PERT/CPM ou palavras do Project em ingls traduzidas aqui, pedimos a gentileza de nos comunicar a ausncia do mesmo, para que lhe forneamos a explicao e anotemos para a prxima verso do livro, obrigada. ACCRUAL = (accrue, accrued) a ao ou processo de acumulao por um perodo de tempo, alguma coisa que se acumula ou se adiciona. ACCRUAL METHOD = (mtodo do processo de acumulaao dos custos por tempo) Determinado quando ocorre o Custo de um Recurso e quando os Custos Atualizados (Actual Costs) so contabilizados para um Projeto. V oc pode lanar Custos no incio ou no fim de uma Atividade ou lanar custos pro-rata durante a durao da Atividade, vide abaixo: Para.Use Acruar os Custos quando as Atividades comeam---------------------START Acruar os Custos quando as Atividades terminam--------------------END Acruar os Custos baseado na Porcentagem Completada-------------PRO-RATA ACCRUE AT (RESOURCE FIELD) = O campo ACCRUE AT na Tela RESOURCE SHEET (clique em V IEW exibir na Barra de menus), prov alternativas para como e quando deve ser, ou so, contabilizados, lanados ou acruados os valores dos Recursos Padro (Standard Resources) e os Custos de Horas Extras (overtime), ao Custo da Atividade. As opes de lanamento so: START, END, PRORATED (Incio, Fim, ProRata). A melhor aplicao desta alternativa a de adicionar / colar o conteudo do campo Accrue At numa Resource Sheet (Folha de Recursos), isso quando voc quer ver na tela, filtrar dados, ou editar dados, sempre que os Custos dos Recursos so lanados (accrued) ao Custo da Atividade. Se voc selecionar a opo START (incio), os Custos so incorridos to logo a Atividade comea, conforme indicado por uma data de atualizao entrada no campo ACTUAL START (Incio Real). Se voc selecionar a opo END (trmino), os Custos so incorridos at que a Carga-de-Trabalho (WORK) seja igual a Dirce Quandt de Oliveira 373

Administrao Por Projetos zero. Se voc selecionar a opo Prorated (Pro-Rata), os Custos lanados (accrue) como Cargade-Trabalho (WORK), so colocados na programao at acontecer, e assim que a Carga-deTrabalho (Work) atualizada, e informada sua execuo, so ento calculados pela multiplicao dos Custos unitrios pelas Cargas-de-Trabalho inseridas. Um exemplo de Recurso num Projeto o de um Consultor cujas horas de trabalho contratadas so pagas aps o trmino das Atividades designadas ele. No campo Accrue At na tela da Resource Sheet, selecione a opo END. To logo cada Atividade atribuida ao Consultor estiver marcada como terminada, os valores de pagamento do Consultor so lanados na Atividade. Lembre-se: o campo Accrue At disponvel como default na Resource Sheet, o esquecimento de acertar este campo ao seu critrio, faz ento que se mantenha o padro de que qualquer Custo usado para cada Recurso, seja sempre lanado (accrued) no Incio da Atividade. ACTUAL COST = Actual Cost (Custo Atual ou Custo Atualizado) O campo Actual Cost mostra a somatria dos Custos incorridos para a Carga-de Trabalho (Work) j executada por um Recurso, para todas as Atividades em que ele estiver designado. Calcula-se assim: se o Recurso no tiver sido ainda informado qualquer trabalho executado, em qualquer Atividade designada, o campo Actual Cost contm o valor R$ 0,00. Assim que a Carga-de-Trabalho executada clculo representa o Custo da Carga-de-Trabalho executada at agora, mais qualquer Custo usado/ocorrido para o Recurso. Como e quando os Custos Atuais so calculados depende da Carga-de-Trabalho normal atualizada (Actual Work) e a Carga-de-Trabalho em horas-extras executada e atualizada (Actual Work), e a Taxa Padro (standard rate), Taxa de Horas Extras (overtime rate), Custo Usado (Cost Per Use), e os ajustes dos lanamentos (accrual) na caixade-dilogo Resource Information. Em suma, o Actual Cost = (Actual Work X Standard Rate) + (Actual Overtime Work X Overtime Rate) + Per Use Costs. V oc deve usar o campo Actual Cost somando esse valor na Resource Sheet para revisar as despesas resultantes da cargade-trabalho atualizada de todas as Atividades atribudas, baseado na informao do sistema sobre o Actual Work, custo por hora, e outros custos incorridos. Para exemplificar seu uso variado, citamos: digamos que voc est acompanhando os custos de um recurso o qual foi designado para 15 atividades diferentes atravs de toda a durao do projeto, a qual momento voc pode usar o campo Actual Cost para ver quanto este recurso tem ainda de custo para gastar. No fim do projeto, voc pode usar o campo Actual Field para ver quanto do oramento foi gasto para este recurso, ajudando-o nas analises e nos futuros planejamentos. ARQUIVO = uma coleo de registros, um local onde so guardados dados e informaes sobre algum assunto correlato. V ide CAMPO e vide REGISTRO. No Project o usurio gera um arquivo com o seu trabalho de projeto, o nome dado pelo usurio, sempre seguido da terminao .MPP. ARRANJO = termo usado para indicar a diagramao de diagramas, ou arranjo fsico de unidades dentro de uma instalao ou local em geral. V ide tambm LAYOUT e LAYOUT NOW. Dirce Quandt de Oliveira 374

Administrao Por Projetos ASSIGNMENT = atribuio, indicao, alocao, de recurso(s) especfico(s) para uma(s) atividade(s) em particular; significa que para cada atividade se pode indicar quais profissionais e equipamentos ou outras variveis, que serviro para executar aquela atividade. Pode-se designar o Recurso (p.ex.: engenheiro civil), a Unidade (p.ex.: h/h = homem/hora trabalhada) e a Quantidade da Unidade naquele Recurso. ASSIGNMENTS = (relatrio das alocaes) mostra informaes sobre a alocao dos recursos, incluindo programao de datas para as atividades usarem os recursos, considerando todo o projeto, quais atividades usaro certo recurso, exibio por perodos semanais e, mostrar quais recursos esto super-alocados ou sobrealocados. ATIVIDADE = a traduo do termo tcnico TASK que se usa h dcadas no Brasil entre os profissionais da rea de project management pois TASK em ingls, que poderia se traduzir por TAREFA, tem mais uma conotao de TRABALHO, o que a relaciona mais com o aspecto da alocao, nivelamento e controle de RECURSOS. O usual se consederar ATIV IDADE como o a etapa, fase, passo, a se cumprir num projeto, independentemente se h recursos humanos e materiais importantes envolvidos, como por exemplo h atividades como Assinatura do Contrato, Reunio de Avaliao, e coisas assim que no so TAREFAS no sentido do consumo importante e significativo para o controle de custos, de recursos humanos e/ou materiais. V ide TAREFA. ATIVIDADES SUMARIZADORAS = uma atividade que composta de subatividades e que tambm sumariza estas atividades. Ou seja, a atividade sumarizadora uma atividade que engloba todas as suas subatividades e, se algum quiser ver a quebra na estrutura dela, s olhar as suas atividades para enxergar como ela composta. O leitor pode usar o recurso do OUTLINE do MSsistema automaticamente agrega o sumrio das informaes da atividade (durao, custo, etc.), usando (somando) os dados de cada subatividade. V ide tambm OUTLINE. ATIVIDADE RECORRENTE = V ide RECURRING TASK. ATUALIZAO = (este termo em portugus se refere aos seguintes termos do Project em ingls: TRACKING, UPDATE, V ARIANCE, STATUS DATE e CURRENT DATE os quais no necessariamente esto neste glossrio, da esta explicao refere e se relaciona com todos eles genericamente), atualizar determinar como o projeto est progredindo, se positivamente dentro do previsto ou querendo se desviar da trilha (track em ingls). Quando v. cria um plano inicial (baseline plan), e ento o atualiza (tracking), v. pode comparar o plano inicial com o progresso atual para identificar varincias. V arincias alertam v. para as reas do projeto que no esto se comportando como o planejado. A seguir citamos algumas varincias que v. poder encontrar quando comparar o seu plano inicial com o atualizado: 1. Atividades no esto iniciando ou terminando no prazo previsto, 2. Atividades no esto progredindo na taxa de tempo esperado, 3. Atividades esto requerendo e gastando mais ou menos trabalho (vide WORK) do que o programado. 4. Atividades esto com custos acima ou abaixo do orado. Usando o plano inicial, v. pode tambm identificar varincias comparando custos inicialmente previstos com os custos replanejados pelo processo de atualizao. V oc pode usar estes dados para fazer projees de custos futuros de forma a prever e evitar grandes quebras de oramento antes que se tornem crticos. V arincias na sua programao podem ser boas ou ms, Dirce Quandt de Oliveira 375

Administrao Por Projetos dependendo do tipo e da severidade da varincia. Uma atividade com folga, iniciando ou terminando alm do previsto, por ex., de um lado uma boa notcia, mas pode indicar que os seus recursos no esto alocados eficientemente. Quando v. encontra varincias na sua programao de datas & prazos, v. deve ajust-la de vrios modos para acomodar diferenas entre as suas estimativas originais e o avano fsico real. Por exemplo, voc pode: 1. Acertar as interelaes das atividades, 2. Atribuir horas adicionais de uso de recursos, 3. Realocar e/ou reatribuir recursos, 3. Incrementar a disponibilidade de recursos, 4. Cancelar atividades ou combinar pela soma algumas atividades, minimizando os seus custos e prazos, 5. Reajustar o seu oramento, 6. Aumentar a durao das atividades, 7. Ampliar a data final do projeto. V ide tambm TRACKING, UPDATE, V ARIANCE, STATUS DATE e CURRENT DATE. BAR ROLLUP = (giro de barras para cima), excelente viso no modo GANTT CHART, mostrando as atividades sumarizadas com as suas respectivas subatividades; deve-se primeiro clicar em TOOLS na Barra de Menus, depois em MACRO, e a em ROLLUP FORMATTING e por fim clique em RUN. Isso prepara e antecede se escolher a tela BAR ROLLUP no MORE V IEWS (mais telas) que fica em V IEW (exibir) na Barra de Menus. Outra vantagem que reduz o tamanho visual do GANTT CHART facilitando a sua viso. BASELINE PLAN = (Plano Bsico), o plano original do seu projeto, o qual o leitor usa para controlar o andamento da situao durante o projeto. O Baseline Plan inclue as datas de incio e fim do projeto (originais) e informaes sobre custos e recursos. V ide tambm INTERIM PLAN. CAMPO = campo um conjunto de posies no qual representamos um dado ou informao. Por exemplo, uma folha de um talo de cheques contm diversos campos, como V alor, Extenso, Favorecido, Data, Assinatura. No Project temos Fichas e Caixasde-Dilogo que contm campos que devemos preencher. Um campo pode ser alfabtico, numrico, alfanumrico, ou ser de escolha entre alternativas j inscritas serem decididas pelo click do mouse. CALENDAR = programao cronolgica das atividades ao longo do tempo, no formato de calendrio. Usado para se ver as atividades de uma certa semana ou faixa de semanas. O sistema admite se personalizar o tipo de Calendrio a ser usado no Projeto: clique no menu TOOLS, depois no comando OPTIONS e a seguir na aba CALENDAR da Caixa de Dilogo. No Project 2000, Calendar o mecanismo de programao de datas e prazos que determina a caracterstica da varivel tempo para as atividades e os recursos; o Project 2000 usa 4 tipos de calendrios: 1) Base calendar, 2) Project calendar, 3) Resource calendar, e 4) Task Calendar, tal que, o Base calendar, um calendrio que especifica o tempo de trabalho e o tempo de no-trabalho, para um projeto ou um grupo de recursos; um calendrio bsico (Base Calendar) diferente de um calendrio de recursos (Resource Calendar), pois este especifica o tempo trabalhado e no-trabalhado, para um recurso especfico V ide tambm Change-Working-Time. CHANGE WORKING TIME = (mudar o horrio/calendrio de trabalho), clicando-se em TOOLS na Barra de Menus, depois em CHANGE WORKING TIME abre-se uma caixade-dilogo onde aparece o calendrio atual no box FOR:, ou aparece STANDARD (padro. Se voc quiser criar um calendrio para o seu projeto faa o seguinte (mantendo-se na Dirce Quandt de Oliveira 376

Administrao Por Projetos mesma caixa-de-dilogo): 1) Clique no boto NEW a direita, 2) Em NAME: digite um nome, por ex., Calendrio Proj. XYZ abaixo marque em Make a Copy of e escolha o calendrio tipo Standard para servir de base ao seu (pode ser um anterior seu tambm), pois ele tem horrio por dias teis, saltando sbados e domingos, enquanto que o tipo 24 hours na base de dias corridos direto sem desconsiderar os sbados e domingos, por fim voc clica no boto OK para retornar a 1 caixa-de-dilogo, 3) Ento estar pronto para se marcar os feriados, sejam municipais, estaduais ou federais, e os religiosos oficiais, e tambm os dias nos quais a sua empresa no trabalhar, podendo-se tambm marcar horrios especiais para certos dias, como a Quarta-Feira de Cinzas quando o dia comea s 12h e termina s 18h por ex., 4) Agora v Barra de Menus, clique em PROJECT, depois em PROJECT INFORMATION... e a, em CALENDAR, escolha o calendrio que voc criou, para efetivamente fixa-lo no uso pelo Project. V ide tambm Calendar. CLIPPIT ASSISTANT = o assistente para qualquer dvida, na forma de uma janelinha sempre aperta depois de se teclar F1, onde se digitam palavras ou frases (em ingls) sobre as nossas dvidas. V ide tambm o menu HELP na barra de menus, onde ele tambm se encontra. V ide CUE-CARDS. COPY = copiar (um objeto, onde objeto pode ser um pedao da tela, um texto ou parte dele, uma figura/imagem/foto); vide tambm CUT. COSTS = (relatrio de custos) mostra tudo sobre os custos do projeto, como: oramento para todas as atividades ao longo do tempo, recursos estourados, dados dos valores ganhos para todas as atividades e custos por atividades mostradas por semana. Os custos que o sistema controla so os custos de salrios ou preo/taxa para cada recurso. COST / USE = Cost Per Use CUSTO POR USO (campo de Recursos) Tipo de Dado: Moeda Tipo de Entrada: digitao Descrio: Para um Recurso de Trabalho (work) como pessoas e equipamentos, o campo Custo por Uso mostra o custo acumulado num perodo de tempo (accrues) cada vez que o recurso usado. Ele somado a cada vez que uma unidade de Recurso de trabalho (work) atribuida Atividade. Ele no varia com o valor do tempo em que voc usou o Recurso. Para um Recurso material, o campo Custo Por Uso mostra o custo acumulado num dado tempo, indiferentemente ao nmero de unidades. CPM = (critical path method), mtodo do caminho crtico, um tipo de rede de precedncias onde se usa uma nica data para cada atividade, o chamado mtodo Determinstico, e calcula o caminho crtico. V ide tambm PERT e PERT/CPM. CUE-CARDS = cartes de sugestes (dicas operacionais), existente nas verses do Project at a 95, uma pequena janela que contm todo um sistema de suporte on-line com o que o usurio estiver fazendo naquele momento; assim a qualquer momento, querendo um suporte contnuo, e no apenas buscar uma explicao no Help (o qual tipo manual de instrues), ento clique no boto que fica esquerda do boto do Help/?, na Barra de Ferramentas, ou na Barra de Menus, opte por HELP e depois o comando CUECARDS. Substitudo na V erso 98 pelo CLIPPIT ASSISTANT, o assistente para qualquer dvida, na forma de uma janelinha sempre aperta depois de se teclar F1, onde se digita palavras ou frases sobre as nossas dvidas. V ide tambm CLIPPIT ASSISTANT e HELP. Dirce Quandt de Oliveira 377

Administrao Por Projetos CURRENT ACTIVITIES = (atividades em andamento na data do relatrio) relatrio que fornece vrias informaes sobre as atividades, tais como, as no-iniciadas, as iniciadas, as encerradas, tanto de toda a programao, como entre as datas escolhidas pelo usurio. CURRENT DATE = (data corrente, data atual), no a data de hoje, a data do sistema, mas a data que indicarmos como sendo a data-base para o Project efetuar os seus clculos. V ide STATUS DATE, TRACKING, e vide tambm ATUALIZAO. CUSTOM = (relatrios personalizados) use a Caixa de Dilogo Custom Reports dentro da seleo de Reports (relatrios) no menu V iew (exibir). CUT = recortar (tirando o recortado da tela sem alterar no arquivo desde que a tela no seja salva, ou vice-versa); para o usurio transferir um trecho da viso, da tela, do PROJECT num dado momento, para um software como WORD, ou EXCEL, etc., deve-se usar o conceito de selecionar ou marcar o trecho retangular desejado, clicando no ponto superior esquerdo desejado e, mantendo o boto esquerdo do mouse apertado, arrastar o vdeo-reverso at o ponto direito inferior que marca o fim do trecho. Depois clica-se em EDIT, seguido de CUT ou COPY, e depois j se pode ir para o outro aplicativo atravs das teclas ALT+TAB, e neste aplicativo, deixar o cursor no local desejado para colar a cpia, depois clicar em EDITAR (EDIT) e a seguir clicar em COLAR (PASTE). Um objeto transferido pode ser manipulado no seu formado; 1 deve-se dar um clique no meio da figura/objeto, a o tamanho pode ser alterado arrastando-se o Gerenciador de ngulos (um dos 4 vrtices do quadrado ou retngulo), j para alargar ou esticar para cima ou para baixo, uso um dos Gerenciadores Intermedirios (pequeno tringulo preto no meio do permetro da figura acima ou abaixo). DADO = algo que informado ao sistema atendendo uma solicitao inicial, bruta, sem nenhum tratamento, portanto algo que ser processado pelo sistema. Por exemplo Nome do Projeto, Durao da Atividade. Porm no esquea, o sistema tambm pode processar dados e devolver dados. V ide tambm INFORMAO. DATE RANGE = (intervalo de datas), um filtro que permite se pegar e exibir todas as atividades ou recursos entre 2 datas informadas. DEPLOY (deployment) = o ato de liberar, difundir, espalhar, de forma organizada (como a liberao de tropas ou navios de guerra); no nosso caso a liberao de um software ou sistema para o uso/teste pelos usurios. DEFAULT = (padro interno), a palavra default, que no Brasil pronuncia-se Defu, um antigussimo termo dos profissionais de computao para indicar algo que ser assumido automaticamente por um programa ou sistema de computador, na ausncia de qualquer outra instruo em contrrio. Ento podemos ter uma cor default, um cabealho default, um formato default, uma data default, e entre outras situaes sempre que houver alternativas para que o usurio decida, uma sempre ser default; mas deve-se ter cautela em alterar os parmetros default, porquanto eles foram estudados pelo analista de sistemas como o mais geral e adaptvel a vrias situaes. DELAY = demora, atraso, adiamento, protelao, demorar-se, dilatar, adiar, retardar, a opo de Restrio de Tempo, onde o usurio estabelece a ligao de uma atividade (B) dependente da (A), mas onde a (B) s comeara ou terminar a um determinado prazo depois do incio da (A) ou um certo prazo antes do fim da (A). V ide tambm LEAD TIME Dirce Quandt de Oliveira 378

Administrao Por Projetos e LAG TIME (pois ambos so as expresses dos tipos de interligao de atividades possveis no Project), bem como vide tambm OV ERLAP ou SOBREPOSIO. DEMORA = tempo de demora de interligao de atividades, retardo. vide DELAY e OV ERLAP. DURAO = durao a informao probabilstica ou determinstica de quanto tempo (em horas, dias, semanas, meses) levar-se- para executar a atividade. Informao obtida junto aos usurios que Durao Estimada ou Estimated Duration, um dado bsico para o clculo dos tempos na Rede PERT pelo Project, e sumariamnete indica 4 opes de entrada/clculo: a primeira automtica quando voc cria uma atividade no Gantt Chart e no digita uma durao, ento o sistema assume a durao = 1 dia seguida de um ponto de interrogao, a segunda refere-se a sua primeira digitao, portanto a durao entrada no Plano-Bsico, a terceira pode ser calculada pelo mtodo PERT, ou seja pela frmula probabilstica de se entrar com 3 duraes (otimista, pessimista e a mais provvel) resultando numa data calculada/estimada, e por fim a quarta deixar que o Project calcule a data estimada baseado na disponibilidade de recursos, essa a mais a mais realista caso voc esteja entrando com todos os dados de recursos de forma bem detalhada e segura. DURATION = vide DURAO. EDIT/CLEAR = para limpar o contedo de clulas de atividades. EDP = (estrutura da diviso do projeto), vide tambm WBS e EDT. A EDP tradicionalmente considerada sinnima de EDT e WBS, mas a EDP tambm pode ser montada independentemente das outras 2, para facilitar a codificao de em que partes se divide o projeto (por exemplo, num caso de obras civis, poderia ser (hipoteticamente) em: 01-Levantamento Topogrfico, 02-Levantamento Planialtimtrico, 03Terraplanagem, 04-Fundaes, 05-Estrutura, 06-Cobertura, 07-Paredes, 08-Tubulaes, 08Eletricidade, 09-Hidrulica, 10-Acabamento, 11-Paisagismo. EDT = (estrutura da diviso do trabalho). A EDT do mesmo modo que a EDP, tambm poderia ser mais til na codificao das Atividades e Subatividades se tivesse uma estrutura prpria, a qual, por exemplo, seguindo a idia acima, de um caso de obra civil, poderia ser: 01-Planejamento, 02-Projeto, 03-Calculo Estrutural, 04-Alvenaria, 05Acabamento, 06-Eltrica, 07-Hidrulica, 08-Administrao. V ide tambm WBS. EFFORT DRIVEN = (esforo executado), adicionando-se ou diminuindo-se recursos (humanos e materiais) atribudos a uma atividade, com o Effort Driven escolhido (na ficha TASK INFORMATION...), o sistema automaticamente pode alterar a durao total da atividade, mas no altera a quantidade da carga-de-trabalho (WORK). um mtodo de programar Recursos e Datas do Project, que baseia a durao da atividade na quantia da carga-de-trabalho (WORK) que a atividade requer, e a quantidade de unidades de Recursos; este mtodo do effort driven o default no mtodo de programao de Recursos do MSProject. ESPERA = ou demora, tambm chamado de tempo de espera ou tempo de demora, um tipo de interligao de atividades; retardo. V ide tambm DELAY, DEMORA , LAG TIME, ou, SOBREPOSIO, OV ERLAP, LEAD TIME. Dirce Quandt de Oliveira 379

Administrao Por Projetos ESCALA DE TEMPO = (timeline) V ide TIME SCALE. ESTIMADA = vide DURAO ESTIMADA ESTIMATED = vide DURAO ESTIMADA. FIELD = (ou custom field), no Project definido como um dado ou informao que o usurio decide incluir no seu uso do Project, geralmente como uma coluna numa tela que deve ser como base a GANTT CHART, visando personaliza-lo de acordo com as suas necessidades, nesse caso chamado de Custom Field. V ide tambm CAMPO. FILE = vide ARQUIV O. FILTERED FOR: ALL TASKS = (comandos do Menu PROJECT da Barra de Menus); permitem escolher padres de seleo de atividades no projeto, para viso na tela ou impresso de relatrios. FILL DOWN = copia o contedo de campos da 1 linha selecionada, para/nas colunas selecionadas abaixo dela(s). FIND = para pesquisar e encontrar uma atividade ou recurso especfico, na Barra de Menus, clique EDIT e depois FIND, ou tecle CTRL + F. FLOAT = folga; indica a diferena de tempo, existente entre as Datas (Incio e Fim) de uma Atividade, calculada a partir da Data de Incio do Projeto, e, o mesmo clculo feito de trs para diante, a partir da Data de Trmino do Projeto. (as atividades que nos 2 clculos reportam datas iguais, e que, portanto tem Folga Zero, formam o(s) Caminho(s) Crtico(s) o(s) qual(is) deve(m) ser controlado(s) firmemente. Existem, a Folga Total, a Folga Livre, a Folga Dependente e a Folga Independente. O mesmo que SLACK. GANTTCHARTWIZARD = mgico do Grfico de Gantt; clicando no boto existente na Barra de Ferramentas, ou clique em FORMAT e depois opte pelo Wizard; ele serve para o usurio alterar/personalizar mais facilmente o Grfico de Gantt. GOTO = seleciona e/ou direciona a atividade ou o recurso, por seus cdigos (ID) especificados, ou rola a data que o leitor especificar (clique em EDIT na Barra de Menus e depois em Go To... ou CTRL + G). HIDE = esconder, ocultar (janelas). Este um comando do Menu WINDOWS na Barra de Menus do PROJECT, o qual permite que se oculte a janela que estiver em trabalho naquele momento, o comando pode ser desfeito pelo comando UNHIDE no mesmo Menu WINDOWS ou no Menu FILE se estiver no-visvel. INFORMAO = um dado j processado, resultado de um processamento externo ao sistema ou interno, no qual podem se unir vrios dados. Por exemplo, o campo V ARINCIA uma informao, pois ele resultado de uma subtrao de datas e sua passagem por uma frmula estatstica. V ide tambm: DADO. INTERIM PLAN = um conjunto de datas de incio e fim de atividades e, s vezes informaes de custos e recursos, que o leitor salva em certos estgios do seu projeto. O leitor pode comparar um Plano Interino (INTERIM PLAN) com o Plano Bsico (BASELINE PLAN) para monitorar o progresso do projeto. O leitor pode salvar o plano interino at 5 vezes. INTERLIGAO DE ATIVIDADES = H 2 tipos no PERT e no Project: LAG = espera/demora, indica que a atividade (B) sucessora, s comea X tempos aps o fim da atividade (A) predecessora; e o LEAD = sobreposio, indica que a atividade (B) sucessora Dirce Quandt de Oliveira 380

Administrao Por Projetos PODE comear antes que a atividade (A) termine, X tempos ou X %. V ide tambm LAG TIME ou ESPERA/DEMORA, DELAY, e, LEAD TIME ou OV ERLAP, SOBREPOSIO. LAG TIME = tipo de interligao de atividades; um tempo de demora/espera entre atividades que tem uma dependncia. Por exemplo, se o leitor precisa de uma espera de 2 dias entre o trmino de uma atividade e o incio de outra, o leitor pode estabelecer um relacionamento de Fim-para-Incio (FS) e especificar um LAG, um tempo-de-espera de 2 dias. O leitor deve entrar o LAG como um valor POSITIV O. V ide tambm DELAY, DEMORA, ESPERA, SOBREPOSIO, OV ERLAP, e LAG TIME ou LEAD TIME. LAYOUT = (arranjo ou diagramao de desenho), na Barra de Menus clique em FORMAT e depois, no pop-down, clique na 9 linha onde h a opo LAYOUT, ela vai lhe abrir uma caixa-de-dilogo pequena, contendo algumas teis maneiras de alterar ou o PERT CHART ou o GANTT CHART ou o CALENDAR ou o TRACKING GANTT. No caso do PERT no deixe de optar pelo LINK da direita, aquele com as linhas de interligao com ngulos retos, pois menos confuso que o de linhas diretas de uma atividade para a outra (53), bem como marcar as 3 opes abaixo e depois clicar no boto OK para finalizar. No GANTT no recomendamos mudar nada. LAYOUT NOW... (arranjo via sistema), nesta opo o Project far um layout por conta dele, assim s a use se voc tiver bagunado a sua rede de precedncias, tornando-a de difcil utilizao, ou use-a experimentalmente, garantindo antes um arquivo anterior de segurana, para o caso de voc no aceitar ou no gostar do layout da rede de precedncias gerada pelo sistema Project. LEAD TIME = tipo de interligao de atividades; uma sobreposio de tempo entre duas atividades que tem uma dependncia. Por exemplo, se uma atividade pode comear quando sua predecessora estiver com 50% de concluso, o leitor pode especificar um relacionamento de Fim-para-Incio (FS) com um LEAD, um tempo-de-sobreposio de 50% para a atividade sucessora. O leitor deve entrar o LEAD como um valor NEGATIV O. V ide tambm DELAY, OV ERLAP, e LAG TIME. LINHAS DE ANDAMENTO = vide PROGRESS LINES. LINK / UNLINK = ligar, desligar / conectar, desconectar, atividades e suas interelaes. LINKS BETWEEN PROJECTS = (interligao entre projetos), cria uma dependncia entre atividades de projetos diferentes. Na Barra de Menus clique em TOOLS e depois em LINKS BETWEEN PROJECTS. Em WINDOW (janela) na Barra de Menus clique em NEW WINDOW (nova janela), aperte a tecla CTRL (control) e a escolha o outro projeto para abri-lo clicando em OK. Clique em V IEW (exibir) na Barra de Menus depois clique em GANTT CHART (grfico de Gantt), nele aponte a flecha do mouse para a atividade predecessora desejada e arraste-a para cima da atividade sucessora escolhida, no outro projeto. As duas ento ficaro ligadas no modo FS. 53 NA = aqu indicamos ao leitor uma deficincia do Project em relao a outros softwares do mesmo gnero, que h em outros softwares, linhas default de interligao entre as atividades, que seguem um padro de linhas retas, quebradas em ngulos retos, mas que seguem cada uma independente da outra, mesmo quando vrias se destinam a uma mesma atividade (tipo a E depende de A, B, C e D), assim cada linha totalmente visvel da onde vem e para onde vai. Sendo que no Project, num exemplo como esse, todas as linhas se juntam em direo a E, ficando como se fosse uma nica linha, diminuindo a visualizao geral. Obs.: essa deficincia foi bem minimizada na Verso 2000.

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Administrao Por Projetos MATERIAL RESOURCE = Os materiais, mquinas, equipamentos, suprimentos ou outros materiais consumveis, usados para completar Atividades num Projeto. HUMAN RESOURCE = vide RECURSOS e WORK RESOURCE. MILESTONE = marco-importante (atividade que tem que ser cumprida numa certa data), uma data de compromisso contratual, por exemplo; usado para identificar um evento que deve ser controlado independentemente de sua atividade. Qualquer atividade com durao zero considerada um milestone pelo MS-PROJECT. MORE VIEWS = (mais exames), opo dentro do menu V IEWS (exibir) que indica uma ampla lista de tipos de layouts prontos para voc examinar os dados do projeto. V ide tambm V IEWS. NA = nota da autora. OBJETO = vide OBJECT. OBJECT = (objeto), na utilizao do recurso de OLE (object linking embeded linkagem para embutimento de objetos), informaes como um grfico ou um texto, as quais so trocadas entre diferentes documentos e diferentes softwares. O software usado para criar o objeto e o seu tipo/formato determina os softwares que podem ser utilizados para editar um objeto, bem como a maneira de edita-lo. V oc pode agregar uma ampla variedade de informaes de suporte para esclarecer, ampliar, ou interligar o/ao seu arquivo do Project 2000. Por exemplo, voc pode anexar: a) Documentos de planejamento, contratos, relatrios de progresso, grficos, e outros arquivos relacionados para fcil acesso; b) Grficos que ilustram os processos e as distribuies; c) Fotos dos empregados e contratados para ligar o nome dos recursos s pessoas; d) O logotipo da sua empresa para dar aos seus documentos e telas do Project uma aparncia mais profissional. OPEN YOUR LAST FILE = no WELCOME, clicar direto no projeto que o leitor esteja trabalhando, o ltimo gravado, para continuar a us-lo de imediato. OPTIONS = (opes), alternativa no menu TOOLS para o usurio definir personalizadamente as suas caractersticas operacionais junto ao Project. V ide tambm ORGANIZER. ORGANIZER = (organizador), uma caixa-dedilogo com inmeras alternativas de personalizar a sua aplicao do Project, as opes so: FORMS (fichas), V IEWS (exibir), REPORTS (relatrios), MODULES, MAPS (quadros), FILTERS, TABLES (tabelas), CALENDAR (calendrio), TOOLBARS (barras de ferramentas). Junto com OPTIONS, ambas opes do menu TOOLS da Barra de Menus, estas so ferramentas indispensveis para deixar o Project adaptado ao uso particular do seu usurio. OUTLINE (sumrio) = vide tambm Sumarizar e Atividade Sumarizadora. Por exemplo: Atividade Sumarizadora : Curso de Informtica - 11 dias Subatividade - 1 : Introduo - 4 dias Subatividade - 2 : Bsico - 3 dias Subatividade - 3 : Prtica - 4 dias OVT.RATE = overtime rate taxa sobre trabalho extraordinrio. -- V alor / Taxa do trabalho em Regime de Trabalho em Horas-Extras. Taxa de uso de Recursos Humanos em Horrios Extraordinrios. (vide STD.RATE) Dirce Quandt de Oliveira 382

Administrao Por Projetos OVERLAP = tipo de interligao de atividades, a sobreposio de atividades no sentido de seus tempos (data de incio e/ou trmino). V ide tambm DELAY, LAG e LEAD TIME, . OVERVIEW = relatrio para uma viso geral do projeto, incluindo Sumrio das Atividades, Atividades Crticas, Marcos (milestones) do Projeto, Informaes sobre Custos, Programao (schedule) das Datas, etc. PASTE = colar (um objeto que tenha sido cortado ou copiado); vide tambm CUT e COPY. PERT = (project evaluation and review technique), Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos, mtodo probabilstico de montar uma rede de precedncias de eventos e atividades. Baseia-se em 3 datas: a otimista, a pessimista e a mais provvel, uma frmula matemtica estabelece a mais provvel. V ide tambm COM, PERT/COM, e RELACIONAMENTO DE ATIV IDADES, e INTERLIGAO DE ATIV IDADES, e RESTRIO DE DATAS. PERT/CPM = o mesmo que PERT, mas conjugando o clculo determinstico opcionalmente e o estabelecimento do caminho-crtico na rede de precedncias. V ide tambm PERT e CPM. PERT ANALYSIS = (anlise simulatria pelo PERT), processo de avaliao de provveis efeitos de alternativas e simulaes de planejamento, baseado em 3 cenrios: o ideal (otimista), o desejado (mais provvel), e o pior (pessimista). O efeito em relao a avaliao, pode ser sobre a(s) durao(s) da(s) atividade(s), sua(s) data(s) de incio, ou na(s) data(s) de trmino. Para se entrar com as opes de data otimista ou pessimista, usa-se a PA_PERT ENTRY SHEET (acesse os menus V IEW [exibir] e MORE V IEWS [mais telas]) e esperase o sistema calcular a data mais provvel. Esse recurso muito importante ser usado em situaes e circunstncias de incerteza e volatilidade de perspectivas futuras. PROGRAMAO DE DATAS & PRAZOS = este o nome em portugus que apesar de longo, o que consideramos como mais adequado para traduzir o termo SCHEDULE usado no Project designar o processamento que ele faz com os dados entrados pelo usurio relativos a Rede PERT do seu Projeto. V ide tambm SCHEDULE. PROGRESS LINE = (linhas de progresso, linhas de andamento, linhas de avano), uma representao visual do avano fsico do seu projeto, mostrado numa tela de Grfico de Gantt. Dada uma Data-dos-Dados, o Project 2000, desenha uma linha de progresso, conectando todas as atividades em execuo, desta forma criando um grfico dentro do Gantt, com picos apontando para a esquerda em relao a cargade-trabalho que est atrasada na programao, e picos apontando para a direita para a cargade-trabalho que est adiantada em relao a programao. A distancia de um pico em relao a linha vertical indica o grau de desvio em relao a programao e a data-dos-dados. QUICK PREVIEW = no WELCOME das verses at 95, opo para o conhecimento prvio e rpido de como funciona o sistema e seus recursos. V ide tambm WELCOME. RECORD = vide REGISTRO. RECURSOS (tipos de) = os recursos podem ser dos tipos CARGA DE TRABALHO (work em ingls) ou MATERIAL (materials em ingls). (vide Material Resource e Work Resource) Dirce Quandt de Oliveira 383

Administrao Por Projetos = (Atividade Recorrente), uma atividade que ocorre RECURRING TASK repetidamente durante o curso de um projeto. O leitor pode definir uma Reunio Semanal de Avaliao do Projeto, como sendo uma Atividade Recorrente do Projeto. REDE DE PRECEDNCIAS = outra denominao, mais longa, para a Rede PERT/CPM, ela se chama assim, pois uma atividade sempre precede a outra, e nela costuma-se dizer que uma atividade depende da outra, assim sendo nela no se usa tanto o termo predecessora ou sucessora, mas indicamos, por ex., que a atividade 3 depende da 2, a atividade 2 depende da 1, a qual no depende de nenhuma. Na V erso 2000 do Project nomeada NETWORK DIAGRAM, provavelmente (suponho) para no ofender os puristas do mtodo PERT/CPM ou at por questes legais de direitos sobre o nome/mtodo. REGISTRO = um registro um grupo de dados correlatos necessrios execuo de um trabalho. No exemplo que demos em campo, citamos a folha de um talo de cheque onde se encontram vrios campos correlatos voltados num sentido. Por exemplo, no Project uma caixa-de-dilogo TASK INFORMATION um registro. V ide tambm CAMPO. RELACIONAMENTO DE ATIVIDADES = 4 so os tipos-padro do PERT e do PROJECT: FS (Finish to Start ou do Fim para o Incio) significa que a atividade (B) no inicia antes que a atividade (A) no termine, a padro (default) ao se cadastrar uma atividade no sistema; SS (Start to Start ou do Incio para o Incio) significa que a atividade (B) no inicia antes que a atividade (B) no inicie tambm; FF (Finish to Finish ou do Fim para o Fim) significa que a atividade (B) no termina antes antes que a atividade (A) no termine; e por fim, a SF (Start to Finish ou do Incio para o Trmino) significa que a atividade (B) no termina antes que a atividade (A) no inicie. Essa a definio bsica da caracterizao de cada atividade que voc entrar no sistema, em seguida voc deve entrar obrigatoriamente com o tipo de RESTRIO DE DATA, e pode opcionalmente entrar com o tipo de INTERLIGAO DE ATIV IDADE. V ide tambm INTERLIGAO e RESTRIO. REPORTS = (relatrios) comando do Menu V IEW (exibir) que permite a seleo do tipo de relatrio desejado, para ver na tela ou imprimir. A Caixa de Dilogo correspondente contm botes que clicando duplamente sobre eles, acionam as categorias de relatrios pr-definidos no sistema. H tambm o boto CUSTOM (custom=parametrizado pelo usurio) o qual permite Modificar, Copias ou Criar, um novo Relatrio. RESOURCE = (recurso), importante que no apenas se controle as datas do projeto; para que o controle permita a real administrao do projeto, necessrio gerenciar os recursos humanos e materiais envolvidos nele, bem como seu conseqente controle de custos; o sistema Project permite que para cada atividade se defina e designe tudo que ser usado para execut-la, como quantidade de horas ou dias de home/hora, de quais profissionais, de tipo e quantidade dos equipamentos e materiais diversos usados, etc. RESPONSVEL = cada atividade deve ter uma pessoa da empresa ou um setor formal da empresa, o qual ser responsvel por informar ao GP e sua equipe o progresso da(s) Atividade(s) ele vinculada(s); esse elemento/setor no necessariamente o executante da Atividade. Isso indispensvel porque cada Atividade ou grupo delas deve ficar subordinada a algum da estrutura funcional da empresa, para o caso de atrasos ou desvios, discutir isso com o executante e se for o caso, levar o problema Diretoria e Dirce Quandt de Oliveira 384

Administrao Por Projetos talvez ao Contratante tambm, com a ajuda e participao do GP. Mas o GP s alerta desvios e problemas detectados atravs da anlise da Rede como um todo, e d sugestes de correo e melhoria, mas ele no sabe como est o andamento individual de cada Atividade, nem ele que deve discutir suas mudanas e alteraes (de data, prazo, recursos e custos). Ateno Nas verses 4.0, 4.1, 95 e 98 era possvel usar o campo WBS para inserir o campo Responsvel, j na V erso 2000 isso no possvel, e na tela do GANTT CHART e assim criar uma coluna/campo com o nome RESP. V ide tambm WBS. RESTRIO DE DATAS = Como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar numa data o mais cedo possvel, ou seja o padro (default) o cdigo ASAP (As Soon As Possible). H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MSextensa): ASAP = (As Soon As Possible), dispara o incio da atividade o mais cedo possvel, baseado nos outros interrelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. ALAP = (As Late As Possible), dispara o incio da atividade o mais tarde possvel, baseado nas outras interrelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. SNET = (Start No Earlier Than), no inicia a atividade antes da data especificada. Inicia a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET. SNLT = (Start No Later Than), no inicia a atividade aps a data especificada. Inicia a atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar por volta de uma data especificada. MSO = (Must Start On), inicia a atividade na data especificada. Use-a quando voc precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data. FNET = (Finish No Earlier Than), no termina a atividade antes da data especificada. Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data especificada ou aps a data informada inicialmente. FNLT = (Finish No Later Than), no termina a atividade aps a data especificada. O mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada. MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Use quando voc precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data. SCHEDULE = literalmente em portugus PROGRAMAO, AGENDA DE TEMPO, j o PROJECT chama de SCHEDULE, a programao, o processamento, que ele faz da Rede PERT/CPM e seus dados (os quais so basicamente: as Atividades, suas Interdependncias, suas Datas e Duraes, e seus Recursos alocados e nivelados). V ide tambm PROGRAMAO DE DATAS & PRAZOS SCOPE = escopo, escopo do projeto, o nome em ingls que define a fase de conceituao do projeto, ou seja, a elaborao dos conceitos bsicos junto aos usurios e os responsveis pelo projeto. Dirce Quandt de Oliveira 385

Administrao Por Projetos SOBREPOSIO = tipo de interligao de atividades; vide OV ERLAP; vide tambm LEAD e LAG TIME, e DELAY. SORT = (classificar), ordenar, as atividades por ordem de cada campo (data, nome, etc.) para facilitar a viso e a leitura da tela ou relatrio. SPELLING = (ortografia), recurso do sistema no sentido de conferir e corrigir eventuais erros ortogrficos na lngua inglesa. SHARE RESOURCES = (intercmbio de recursos), modo de gerenciar a utilizao mtua de mesmos recursos, com vantagens tambm no controle de custos. SLACK = Atraso (ou uma espcie de Folga) O valor/quantidade de tempo (horas, dias, semanas ou meses) que uma atividade pode afrouxar, atrasar, ficar inativa, ou ser executada de forma lenta, antes que isso afete as datas das outras atividades, ou afetar a Data de Trmino Final do Projeto. TOTAL SLACK ou atraso total, a quantidade de tempo que uma atividade pode ser postergada no trmino ou executada a velocidade baixa, antes que isso atrase de fato a data de trmino final do projeto. Obs.: quando a Total Slack (o Atraso Total de uma atividade) um valor negativo, significa que os clculos do Project indicam que a durao da atividade muito longa para que sua sucessora comece na data estabelecida por uma restrio de tempo. V ide tambm FOLGA e FLOAT. SPLIT = dividir, separar (duas janelas que o leitor quiser colocar lado a lado na sua rea de trabalho); este comando do Menu WINDOWS na Barra de Menus do PROJECT, se desfaz pelo comando UnHide no mesmo Menu WINDOWS. STD.RATE = standard rate TAXA PADRO (campo de Recursos) Tipo de dado: valor / taxa corrente / padro Descrio: o campo STANDARD RATE mostra a taxa / valor de pagamento para um trabalho (seja ele normal / regular, ou se est sob regime de horas-extras), conforme for executado por um dado recurso. Os melhores usos so os de Somar / Totalizar o valor contido no campo da Taxa Padro na RESOURCE SHEET (Folha de Recursos) para entrar diretamente na Folha os valores dos pagamentos dos Recursos para Trabalho Normal. Para acessar a RESOURCE SHEET clique em V IEW (exibir) na Barra de Menus, ai clique em RESOURCE SHEET, depois coloque o cursor sobre uma clula Resource Name e clique com o boto direito do mouse, ai aparecer um Menu Drop-Down com vrias opes, entre elas a Resource Information, clique nela e aparecer uma Caixa-de-Dilogo correspondente a sua escolha, onde voc ter todos os campos para entrar e/ou consultar dados sobre cada Recurso. Quando for informado o uso real de um Recurso, os custos do trabalho so calculados multiplicandose o valor do trabalho atualizado, pelo valor contido no campo Standard Rate. Por exemplo: Joo tem um custo de R$ 10,00 a hora pela definio do campo Standard Rate, para se assegurar que este Custo est sendo calculado com absoluta preciso, quando o trabalho do Joo for usado no seu Projeto, entre com o valor 10/h no campo Standard Rate. Se voc no entrar com uma unidade de tempo, ou com cortes oramentrios, utilizada a unidade padro de tempo HORAS. Observaes: voc pode entrar a Taxa Padro (standard rate) para um Recurso pela aba COST na Caixa-deDilogo RESOURCE INFORMATION. V oc tambm pode regular para uma Taxa Padro (standard rate), no Menu TOOLS clique em OPTIONS e ento clique na aba GENERAL, no box ajustado para DEFAULT para a Standard Rate, entre com a taxa desejada por Dirce Quandt de Oliveira 386

Administrao Por Projetos voc. Quando um novo Recurso for criado, essa passa a ser a Taxa Padro at que voc a mude. V oc pode entrar diferentes Taxas Padro (standard rate) na Caixa-de-Dilogo RESOURCE INFORMATION (Informaes sobre Recursos). V oc pode ter Taxas diferentes, para Atividades diferentes, usando Tabelas com mltiplas Taxas de Custos. Isto muito til se o Recurso tem taxas diferentes, para diferentes Atividades, usando mltiplas tabelas de taxas de custos. V oc tambm pode especificar diferentes taxas padro, de Custos dos Recursos, para diferentes perodos de tempo. Isso til quando um Recurso programado para um aumento efetivo numa determinada data. Quando voc especificar mltiplas Taxas V ariveis, a Taxa exibida no campo RATE para o perodo corrente, atualizado, de tempo. V ide tambm OV T.RATE (overtime rate). STATUS DATE = (data da situao), na Barra de Menus clique em PROJECT e depois em PROJECT INFORMATION para indicar esta data. V ide tambm ATUALIZAO. SUBATIVIDADE = uma Atividade que faz parte, est incorporada, a uma Atividade Sumarizadora; o leitor pode criar/designar subatividades usando o recurso do OUTLINE. SUMARIZAR = uma estrutura hierrquica para o projeto, que mostra como algumas atividades se ajustam dentro de atividades agrupadoras maiores; no MS-PROJECT as Subatividades so agregadas em Atividades Sumarizadoras ou OUTLINE. TABLE = (tabela), clicando-se em V IEW (exibir) na Barra de Menus, encontra-se na 10 linha do pop-down a opo TABLE:, seguida de alguma palavra, sendo ENTRY o padro geral, se voc clicar nela ter outro pop-down que listar as seguintes opes: COST (custos), ENTRY (entrada de dados), HYPERLINK (endereos eletrnicos de ligao na INTERNET), SCHEDULE (programao de datas & prazos), SUMMARY (sumrio), TRACKING (acompanhamento & atualizao), USAGE (utilizao de recursos), V ARIANCE (varincia entre fatores), WORK (execuo de trabalho nos recursos humanos), e para quem quer variar h a opo MORE TABLES...(Mais Tabelas...). Essas tabelas permitem se ver o GANTT CHART, o TASK USAGE (uso de recursos na atividade) e o TRACKING GANTT (grfico de Gantt com dados da atualizao do projeto), de modo variado e dinmico, opo extremamente til. TAREFA = o termo em portugus tcnico que se usa para designar o trabalho, a realizar e o realizado, por recursos humanos, geralmente medidos em homens/horas, e tambm o trabalho gasto pelos recursos de materiais usados no trabalho pessoal destes recursos humanos, de modo a poder se alocar tempo de uso destes recursos na execuo das atividades, as quais so os passos, etapas e fases serem cumpridos num projeto. Em ingls o termo que corresponde ao TAREFA a palavra WORK. V ide ATIV IDADE e WORK. TASK(s) = tarefa. Todavia na traduo do Project em ingls para a verso em portugus, a Microsoft usa o termo TAREFA para traduzir TASK, embora pela nossa vivncia profissional na rea de GP, tarefa seja mais prximo de empreitada, o que a coloca muito prxima de trabalho e materiais, e ATIV IDADE comprende simplesmente uma ao com ou sem recursos, e at sem gasto de horas (a classicamente chamada dummy activity), a qual possui um evento inicial e um final, como por exemplo, V isita de Inspeo, Reunio c/ Subcontratados, Entrega na Obra, Disponibilidade de Telefone, gua e Luz, etc. Porisso nos outros sistemas em que trabalhamos, na IBM, UNISYS e outras, a terminologia era ACTIV ITY ou ATIV IDADE e no TASK ou TAREFA, embora com a Dirce Quandt de Oliveira 387

Administrao Por Projetos prtica o tcnico de PM acaba por diferenciar naturalmente, na prtica, uma coisa da outra. TASK FORM = uma ficha (que por si significa uma viso que oferece informaes detalhadas sobre uma atividade ou recurso), usada para entrar e editar dados bsicos e detalhados sobre atividades especficas. TASK INFORMATION = (ficha de informao sobre as atividades), aparece esta opo clicando-se com o boto direito do mouse na tela do Gantt ou PERT Chart, e outras telas, os termos em ingls menos auto-explicativos so: PERCENT COMPLETE - onde se entra com o valor percentual j executado da atividade em questo, PRIORITY - escolher numa lista o tipo de grau de prioridade que a qualquer momento se quer determinar para o sistema considerar num caso de deciso entre esta e outras atividades quanto aos recursos disponveis, DATE - onde se entra(m) a(s) data(s) planejada(s) e que so para serem usadas pelo sistema nos clculos ou as datas reais do incio/trmino da execuo da atividade, ROLL UP GANTT BAR TO SUMMARY - indicao de que se quer que aquela atividade aparea sumarizada (dentro da atividade sumarizadora) quando do Gantt Chart ser exibido. TASK RANGE = (intervalo entre atividades), um filtro que permite se separar e mostrar todas as atividades entre 2 nmeros de atividade informados. TASK SHEET = uma lista de atividade e informaes relacionadas, para entrar e programar datas de uma lista de atividades. TEMPLATE = padro, escala padro, ou molde usado como guia para elaborao de algo, no nosso caso, usado como indicativo de um MODELO de aplicao de controle de projeto no MS-se em FORMAT, na Barra de Menus, depois em TIMESCALE, temos uma caixa-de-dilogo que permite se estabelecer diversas alteraes no padro para apresentao dos dados envolvendo tempo, como por exemplo, o cabealho superior do Grfico de Gantt. Sugerimos que no faa alteraes salvo com absoluta certeza dos resultados. Timescale tambm o indicador de perodos de tempo que aparece no topo de vrias telas GANTT, a tela Resource Graph, a tela Task Usage, e a tela Resource Usage. A timescale consiste de uma escala-de-tempo maior, principal e, abaixo dela, uma escala-de-tempo secundria. Ambas, a maior e a menor, podem mostrar unidades de: Minutos, Horas, Dias, Semanas, Teros de Meses, pode exibir unidades de minutos, horas, dias, semanas, meses, trimestres, quadrimestres, meios anos, e anos. Por exemplo, a timescale principal pode exibir unidades de meses enquanto a timescale secundria exibe unidades de semanas, ao mesmo tempo. V ide tambm CALENDAR. TOOLS BAR = (barra de ferramenta), para se personalizar e alterar a barra de ferramentas do Project, clique em V IEW (exibir) na Barra de Menus depois clique em TOOL BARS, a escolha qual barra voc quer acrescentar na sua janela (rea de trabalho), para alterar a barra de ferramenta, clique em TOOLS depois em TOOLS BAR, e depois em CUSTOMIZE. TRACKING = (controlando, atualizando), aps v. criar uma programao de datas & prazos, e estabelecer o seu plano inicial (baseline plan), v. pode atualiz-lo to freqentemente quanto for mais adequado para monitorar eficientemente o seu projeto. Dirce Quandt de Oliveira 388

Administrao Por Projetos Para atualizar a sua programao de datas & prazos, e tambm de recursos & custos, v. deve avaliar a situao (STATUS) de cada atividade e atualizar a informao apropriada na sua programao (para entrar estas informaes use a opo TRACKING no Menu TOOLS na Barra de Menus), v. pode atualizar qualquer informao includa no seu plano inicial, tanto minimamente como em detalhes. O Microsoft Project pode usar os valores atuais que v. entrou, para re-programar as partes restantes (a realizar) do seu projeto. V oc pode tambm usar estas informaes para monitorar o progresso (positivo ou negativo) das atividades, controlar os custos e recursos, bem como guardar estes registros do andamento real do seu projeto para uso em futuros planejamentos de projetos. V oc pode entrar valores para cinco variveis do projeto, embora em muitos casos mais fcil entrar a informao que v. tem mais disponvel e permitir ao Project calcular as outras variveis. Na verdade muitas das informaes que v. entrar permitiro ao Project processar os dados e gerar automaticamente novas outras informaes atualizadas sobre o seu projeto. Por exemplo, quando v. atualiza a durao atual de uma atividade, o Project atualiza a porcentagem da atividade que foi completada e atualiza a durao remanescente da atividade automaticamente. Portanto, v. s precisa entrar informaes para um desses valores para cada atividade. Se v. quer entrar uma nova data atual (data base para os clculos) para o seu projeto que est atrasado, e manter controle do seu projeto dia por dia, v. pode usar os campos do trabalho atual dividido em fases de tempo, e, os campos de custos, na tela Task Usage and Resource Usage. V oc tambm pode rpida e facilmente atualizar o seu projeto e reprogramar o trabalho remanescente a partir da data de hoje, isso pode lhe ajudar a conseguir que o seu projeto fique totalmente em dia e sem trabalho a fazer em datas que j passaram, pois tudo que restar a iniciar ou concluir ser reprogramado a partir de hoje. V ide tambm ATUALIZAO. TIMELINE = escala do tempo, o conceito linear de distribuio das tarefas ao longo do perodo de sua vida, ou seja, de incio e fim do projeto. UNIDADES-DETEMPO = uma abreviatura que represente a unidade de medida para a durao do tempo de trabalho ou tempo decorrido (tempo decorrido inclu tempo trabalhado e no-trabalhado), veja a tabela explicativa a seguir: durao em minutos horas dias semanas meses (*) tempo de trabalho m h d w mo tempo decorrido em eh ed ew emo (*) opo de meses vlida s no Project verso 2000 UPDATE = (atualizar), atualizar os dados da Rede PERT/CPM do projeto no Project. V ide tambm ATUALIZAO e TRACKING. Dirce Quandt de Oliveira

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Administrao Por Projetos UP AND RUNNING TUTORIAL e START A NEW PROJECT = duas opes do WELCOME at a verso 95, que so 2 formas de fazer uso do programa; pelo 1 o leitor entra seu projeto com ajuda on-line e, o 2 sem ajuda on-line (mas mesmo assim podendo usar o Help). V ide tambm WELCOME. VARIANCE = (varincia, variao), em vrios relatrios e telas encontramse colunas com o ttulo V ARIANCE, genericamente elas fornecem informaes sobre a diferena entre datas, duraes, ou custos, previstos e realizados. No se trata da aplicao da frmula estatstica da V arincia tambm usada pelo PERT (explicado no Captulo 3) mas no no Project. V ide tambm ATUALIZAO e V ARINCIA. VARINCIA = (V ariance) A diferena entre as informaes sobre as Atividades ou Recursos, obtidas do Plano-Bsico (Baseline) ou das Datas-Programadas (Scheduled). V arincias usualmente ocorrem quando voc fixa o seu Plano-Bsico (grava o Baseline) e comea a entrar com informaes atualizadas reais do progresso do projeto (avano fsico e avano financeiro/de recursos), na sua Programao de usualmente se referem a diferenas entre Carga-de-Trabalho (Work) e Custos (Cost), ocorridos entre o PlanoBsico e a Programao de Datas & Prazos. Na anlise dos valores obtidos e informados, a diferena entre o Custo Orado (Budgeted Cost) da Carga-de-Trabalho executado (BCWP), e o Custo Atual da Carga-de-Trabalho executada (ACWP), conhecida como V arinia da Programao (ou SV - schedule variance). A varincia do custo informa ao aos Custos orados no Plano-Bsico, com base no valor atualizado (Current V alue) do progresso das Atividades e da Carga-de-Trabalho executada. A V arincia da Programao de Datas & Prazos informa ao usurio, em termos de dinheiro, o quanto se est adiantado ou atrasado em relao ao Plano-Bsico. VIEW = (exibir telas e relatrios), comando da Barra de Menu que permite ao usurio ver (examinar) o seu projeto esttica e dinamicamente, atravs de diversas formas de aproximao e abordagens diferentes. V ide tambm MORE V IEWS. WELCOME = (bem vindo ao sistema), janela que se abre bem no iniciar do uso da verso 98, com as seguintes alternativas: 1. Learn While You Work (aprenda enquanto trabalha), 2. Watch a Quick Preview (V eja uma Breve Demonstrao), 3. Navigate With a Map (navegue com um mapa), procure usar estas alternativas sempre, enquanto voc no domina os macetes do sistema, s depois clique em Dont Display Again. WBS = (Work Breakdown Structure), uma estrutura hierrquica usada para organizar atividades para montar relatrios e controlar custos. Com o MSor pode representar a WBS, ou seja, a estrutura da diviso do trabalho do seu projeto, usando a identificao da atividade (task ID) ou indicando o seu prprio cdigo da sua prpria estrutura de cdigos de rgos ou setores (ou mesmo pessoas) responsveis pelas atividades relativas ao projeto. Ou seja o cdigo WBS para cada atividade, onde se indica o responsvel pela consecuo, pela obteno de resultados, em cada atividade, por exemplo, numa empresa pode ser o cdigo dos Setores, noutra o Cargo, noutra o prprio nome das pessoas. Agregando, somando, s recomendaes dadas aqui, aquelas dadas a EDP e a EDT (vide acima) resultam que, o mais indicado se fazer um cdigo completo para indicar o n da atividade, da subatividade (OUTLINE) e do responsvel pelo Dirce Quandt de Oliveira

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Administrao Por Projetos cumprimento da atividade, e da EDP e da EDT. Num caso de simplificao mxima, o mnimo se ter um cdigo de WBS que englobe o n da atividade e subatividade com 3 dgitos cada, e um cdigo para os responsveis com tantos dgitos quanto necessrios, e a lista dos responsveis seja distribuda aos usurios do sistema. V ide tambm RESPONSV EL. WORK = (carga de trabalho pessoal), o campo Work contm o valor total da carga-detrabalho, programada em horas, para ser executada por um Recurso de mo-de-obra em todas as atividades s quais ele for atribudo. Este campo mostra o total de trabalho, em Homem/Hora, to ao Recurso que programado em todas as atividades com Recursos designados. Em qualquer resource sheet, adicione o campo Work para um recurso quando voc quer revisar ou filtrar um valor total de trabalho para um Recurso em todas as tarefas s quais voc quer verificar/analisar. Isto pode ser muito til quando voc quer comparar cargas-de-trabalho entre Recursos. Para as Atividades, WORK ou carga de trabalho pessoal, o valor da Carga-deTrabalho total ou os Homens/Hora, necessrios (em termos de minutos, horas, dias, semanas ou meses), para todos os Recursos, para terminar uma Atividade. Por definio, o valor do montante do WORK de um determinado Recurso que atribudo para uma Atividade especfica. Para os Recursos, por definio o valor do WORK de cada Recurso que atribudo para as Atividades. WORK diferente do que Durao da Atividade, por exemplo, um Recurso pode requerer 32 horas de carga-de-trabalho (work) para completar uma Atividade, mas a Atividade pode ter sido programada para ser completada com a Durao em 2 dias. Isto indica que mais do que um Recurso precisa ser atribudo para esta Atividade, nomeando-se ento dois. Trabalhando 8 horas por dia na Atividade, duas pessoas devero terminar a Atividade em dois dias. V ide tambm ATIV IDADE e TAREFA. WORK RESOURCE = Recursos Humanos os quais executam trabalhos para efetivar / completar atividade(s). Esse tipo de recurso consome tempo (horas ou dias) para efetivar/completar uma atividade, em termos de Homem/Hora geralmente. WORKGROUP = (equipe de projeto) se voc e a equipe do projeto estiverem interligados via WEB ou INTRANET, podero usar este recurso que permite o envio de E-Mail direto de dentro do Project 98 e 2000, para isso estando no menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois clique na aba WORKGROUP (grupo de trabalho), a voc pode configurar reste recurso de acordo com a sua instalao. WORKLOAD = (relatrio de carga de trabalho) mostra a distribuio dos eventos, com dados sobre o uso de cada recurso nomaterial, e os recursos no-materiais por atividade. WORKSPACE = arquivo com extenso = .MPW, que cria uma rea (tipo Pasta ou Subdiretrio) onde se podero arquivar vrios arquivos, dados e projetos diferentes. Dirce Quandt de Oliveira 391

Administrao Por Projetos 11. BIBLIOGRAFIA ( 54) Administrao de Projetos com PERT/CPM, Prado, Editora LTC Planejamento com PERT/CPM e Anlise do Desempenho, Henrique Hirshfeld, Editora Atlas Introduo ao PERT, H.F.Evarts, Editora Atlas Uma Instruo Programada ao PERT, ITT, Livraria Pioneira Ltda. Uma Instruo Programada ao PERT/CUSTO, ITT, Livraria Pioneira Ltda. PROJETOS Planejamento, Elaborao e Anlise, Sanso Woiler e Washington Mathias, Editora Atlas Pesquisa Operacional, Ermes Medeiros da Silva e outros, Editora Atlas Teoria dos Grafos: Algoritmos, Furtado, Editora LTC Pesquisa Operacional, Russel Ackoff, Editora LTC Probabilidade - Aplicaes Estatstica, Paul Meyer, Editora LTC The Complete Planning Guide for Microsoft Project (for Windows 95 and Windows 3.1), Thomas C. Belanger, Ed. Butterworth-Heinemann Microsoft Project 95 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press Microsoft Project 98 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press Successful Project Management, T.C. Belanger, American Management Association, 1995 54 Como j salientamos no Captulo 2, a Bibliografia acima, indicada para aqueles que querem ou precisam dominar mais profundamente as Tcnicas de: Planejamento Empresarial, Elaborao de Projetos, Planejamento e Controle de Projetos, Pesquisa Operacional, Tcnica PERT/CPM, e tudo o mais que faz parte do universo de conhecimentos administrativos usados no conceito de Projeto como tratado pelo MStodavia, para todos os leitores, no deixem de ler bem o nosso Captulo 4. Dirce Quandt de Oliveira 392

Administrao Por Projetos Global Project Management Handbook, Cleland, D.I. and R. Gareis, McGraw-Hill, Inc. Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming, J.J.Moder, C.R.Phillips and E.W.Davis, Blitz Publishing Company Planejamento Estratgico (conceitos, metodologias, prticas), Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, editora Atlas Estratgia Empresarial - uma abordagem empreendedora, Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, editora Atlas Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos, Dalton L. V aleriano, aditora Makron Books Gerncia em Projetos Pesquisa, Desenvolvimento, Engenharia, Dalton L. V aleriano, editora Makron Books Dirce Quandt de Oliveira 393

Administrao Por Projetos 12. GUIA INTERNET EM APP egue-se uma lista de endereos na INTERNET, tanto de sites em portugus como em outros PERT/CPM, so HomePages que dizem respeito s tcnicas de Administrao de Projeto, PERT/CPM, MSassuntos correlatos. Antecipadamente nos desculpe se algum endereo no for acessado, mas podem haver problemas tcnicos momentneos (leia a mensagem de retorno do sistema) ou o mesmo se encontra desatualizado, isso se deve a dinmica da Internet e claro, aos internautas que ao mudarem os endereos das suas pginas no os linkam s novas ou ao desativa-las no do baixa nos cadastros efetuados nos sites buscadores. A INTERNET hoje , junto com os livros, o melhor local para se encontrar rapidamente textos sobre qualquer assunto e de alta qualidade tcnica. Use-a e explore-a para ampliar seus conhecimentos em APP. Uma das fontes de consulta mais ampla o Buscador ALTAV ISTA cujo endero http://www.altavista.com/ mas tambm h o LYCOS, o EXCITE, o YAHOO!, dos USA, e os brasileiros, o CAD?, o RADAR_UOL, o SEEK, o ZEEK, o AONDE, e os buscadores de lngua portuguesa, como o SAPO, portugus (http://www.sapo.pt) e o GERTRUDES ( http://stoat.shef.ac.uk:8080/gertrudes/ ), e outros. Para fazer uma busca de forma concentrada utilize um Site que ns mesmos desenvolvemos para o leitor, cujo endereo eletrnico : http://www.geocities.com/CollegePark/Lab/3665/perdido.html , nele o leitor encontrar (num s lugar) mais de 20 buscadores brasileiros e dezenas do mundo inteiro, sempre em constante atualizao, e... Grtis! 1) CMS MS Project and Project Management 160; This site is best viewed with a browser that recognizes frames (i.e. Microsoft Internet Explorer 3.0, Netscape 2.0).. best viewed with.... http://www.criticalmass-usa.com/ 2) My MS project: A reliable message-passing layer on ATM networks. Report available in postscript format. Highlights: A new transport layer on top of unreliable AAL5. Uses. http://web.cps.msu.edu/~guptavi1/proj.html 3) KnowledgeLink - MS Project 3.0: Level 2 Microsoft Project 3.0 for Windows: Level 2. Course Outline Duration: 2 Day Topics covered include: Advanced planning Task relationships constraints Custom. Dirce Quandt de Oliveira S 394

Administrao Por Projetos http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT2.HTM 4) MS Project Advanced MS Project Advanced. This one-day course is designed for users of Microsoft Project who wish to take advantage of some of the powerful advanced new... http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm12-4.html 5) BWH MS Projec The Multiple Sclerosis Project Initial Interactive Segmentation. Proton Density and T2 weighted images and scatterplot(click on image for larger version).. http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/seg.html 6) MS Project Tutorial: Pre-Schedule Planning Pre-Schedule Planning. Before creating a schedule, you must decide which tasks in your project you would like to schedule. You should put theses tasks in.. http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/pre-sch.htm 7) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Intracranial Cavity Generation. Intracranial Cavity Mask(ICC mask) A 3d rendering of an Intracranial Cavity mask is show... http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/icc.html 8) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Automatic Intra Cranial Cavity Mask(ICC Mask) Generation. Midbrain Slice of Intra Cranial Cavity (ICC Mask) The ICC... http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/auto_icc.html 9) Contents of Tony Liao's MS Project Multimedia Travel Information System. April 12, 1995. by Tony Liao. Contents of Tony Liao's MS Project. This thesis includes many figures.You may consider. http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/contents.html 10) CMS MS Project Third-Party Add-ons As this site is in its formative stages, we are still in the process of producing reviews. Until then, here's some information on some products we... http://www.criticalmass-usa.com/Reviewdocument.htm 11) MS Project Essentials MS Project Essentials. This two-day course has been designed primarily for Project Managers with limited PC experience who wish to learn how to use the... http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm02-4.html 12) MS Project Tutorial: Scheduling Overview Scheduling Overview. Microsoft Project helps you create project plans, communicate them to others, and manage changes as they occur. This tutorial will... Dirce Quandt de Oliveira 395

Administrao Por Projetos http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/over.htm 13) Help of Charlie Chen's MS Project WWW V ersion The Help of Charlie Chen's MS Project WWW V ersion. The author of this thesis is Mr. Charlie Chen. He presented at Knowledge Systems Institute in May 6,... http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/help.html 14) AutoPLAN II Extension For MS Project AutoPLAN Extension for Microsoft Project. Project Management for Workgroups. AutoPLAN Extension for Microsoft Project intergrades Microsoft Project files.. http://www.aipc.com.au/Autoplan/MicrosoftExtension.html 15) Contents of Charlie Chen's MS Project Telemarketing. May 6, 1995. by Charlie Chen. Contents of Charlie Chen's MS Project. This thesis includes many figures.You may consider to turn off the... http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/contents.html 16) Help of Tony Liao's MS Project WWW V ersion The Help of Tony Liao's MS Project WWW V ersion. The author of this thesis is Mr. Tony Liao. He presented at Knowledge Systems Institute in April 12, 1995.. http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/help.html 17) CORSO MSPROJECT J. -CORSO MS- PROJECT- OBIETTIV I Il corso illustra le metodologie e le tecniche per l'utilizzo del programma Microsoft Project, per la gestione di... http://www.akros.it/jrichie.htm 18) The Approval Page of Charlie Chen's MS Project The Approval Page of Charlie Chen's MS Project. Last update: June 5, 1995; V ersion 1.0.1. This page was modified by Alex Tsai . You may email any... http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/approval.html 19) Advanced MS Project 4.0 for the Mac Advanced Microsoft Project 4.0 for the Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project management software programs for... http://www.gestalt-sys.com/mac/projadv.htm 20) Transitional Resources, Inc.: MS Project 4.0 MS Project 4.0. Introduction to MS Project 4.0. Advanced MS Project 4.0. Return to Available Class Listings. Site copyright 1996 TRI. http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4.html Dirce Quandt de Oliveira 396

Administrao Por Projetos 21) MS-Project Hi-Tech College Course Details. MS-Project. Course: number 208. Opening Dates, number of days/hours and price:: 1 / 6 / 97 (Days: 5 hours: 40 ) $690.... http://www.hitech.co.il/venus/v-c208.htm 22) Project Management Solutions: Intro to MS Project 4.0 Intro to Microsoft Project 4.0. Overview: In this 2 day workshop students will learn the skills necessary for basic schedule building. They will learn how. http://www.pmsolutions.com/mspbas.htm 23) Heinz School MS Project Courses The Application of Knowledge: Project Courses and Internships. System Synthesis. Year-long project courses of ten to twelve students and a faculty advisor. http://www.heinz.cmu.edu/heinz/ms/projects.html 24) art:MS project discussion Microsoft Project Discussion. Microsoft Project is a registered trademark of Microsoft Corporation. Below is a listing of e-mail questions, comments and... http://www.4pm.com/msp2.html 25) Intro to MS Project 4.0 for the Mac Introduction to Microsoft Project 4.0 for the Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project management software programs. http://www.gestalt-sys.com/mac/introproj.htm 26) MS Project Tutorial: Creating a Schedule Create New Schedule. To create a new schedule 1. From the File menu of MS Project, choose New.2. In the Start Date box, type the date on which you want... http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/create.htm 27) MS Project Student Tutorial Student Tutorial. Step through the five sections below, in order, and follow along with Microsoft Project as you build a sample schedule. 1.... http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/contents.htm 28) MS Project Advanced Microsoft Project 4.0 Advanced. Overview: Students will learn how to use Microsoft Project 4.0 for Windows to manage a project plan after a project has... http://www.pmsolutions.com/mspadv.htm 29) KnowledgeLink - MS Project 3.0 Microsoft Project 3.0 for Windows. Course Outline Duration: 2 Day This course provides a solid foundation for the productive use of Microsoft Project for.. http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT1.HTM Dirce Quandt de Oliveira 397

Administrao Por Projetos 30) BWH MS Project Brigham & Women's Hospital Surgical Planning Lab. The Multiple Sclerosis Project. Brain MRI with MS Lesions. Major components of The Multiple Sclerosis... http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/ms.html 31) MS Project 4.1 Megasoft MS Project 4.1. Microsoft Project fr Windows 95 ist ein professionelles Projektplanungsprogramm, mit dem Sie das Planen und Steuern von... http://www.megasoft.de/megasoft/business/project.html 32) MS Project of Alex Tsai MS Project of Alex Tsai. "The life of man is a kind of accumulation of challenges." My MS Project was titled "Application of World Wide Web". My advisor... http://saturn.ksi.edu/~alextsai/msproject.html 33) MSEP 2998, MS Project MSEP 2998, MS Project. 3 credits. A manufacturing improvement project course for practicing engineers. Students are expected to solve a real world problem. http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msepcd/msep2998.html 34) PMR: Strategie Training - Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project Microsoft Project. Im tglichen Einsatz. 2 Tage / Fr. 800.-- auf Anfrage. zurck. home. email. Anmeldung. http://www.klik.ch/firmen/pmr/project.htm 35) PHD or MS project TITLE: Intravascular MRI CONTACT PERSON: Ergin Atalar, PhD, (5-9617), eatalar@mri.jhu.edu. DESCRIPTION: Atherosclerosis is a disease of the vessel wall... http://www.mri.jhu.edu/jobs/proj1.html 36) PlanV iew MS Project Data Exchange Copyright 1996, PlanV iew,Inc.,email:market@planview.com. http://www.planview.com/product/dexch.htm 37) PE/ED: MS-Project MS-Project. Ces cours sont destins aux personnes qui ont conduire des projets ou grer des units de production et qui veulent utiliser un logiciel... http://www.cern.ch/Training/ENSTEC/BUR/msp_F.html 38) MS Project Grundkurs nbsp; Kursdatum. 20-21 mars. 14-15 maj. 27-28 augusti MS Project Grundkurs. Kurslngd. 2 dagar. Dokumentation. Ingr i kurspriset. Innehller. Dirce Quandt de Oliveira 398

Administrao Por Projetos http://www.index.se/msprojectgrund.htm 39) PROGRAM KURSU MS PROJECT 4.0 PROGRAM KURSU MICROSOFT PROJECT 4.0. Wybrane pojcia z teorii zarzdzania. pojcie przedsiwzicia. strategia zarzdzania. okrelenie planu. przydzielenie. http://www.peryt.waw.pl/uslugi/szkola/programy/project.html 40) CMS MS Project Tips Microsoft Project Tips. Tip #1 for new users - Stay Away from the Start and Finish fields! Don't fill them in manually. Instead of thinking from the. http://www.criticalmassusa.com/cmsmstips.htm 41) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Introduction. Brain MRI with MS Lesions. The Multiple Sclerosis (MS) Project in the MRI Division of the Department of... http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/intro.html 42) K Data: MS PROJECT MS PROJECT. Forml. Efter kurset vil kursisten vre i stand til selvstndigt at udarbejde og styre projekter. Deltagere. Kurset... http://www.eacdata.dk/ydelser/kurser/msproject.html 43) MS Project CENTRUM EDUKACYJNE EDUSOFT. tel.: (0-22) 661 93 83, 661 93 82 tel./fax (0-22) 661 91 51. MS Project. CZAS TRWANIA: 5 dni (5 x 4 godziny) CHARAKTERYSTYKA:.. http://www.edusoft.com.pl/opisy/ms/project.html 44) KnowledgeLink - MS Project 4.0: Advanced Microsoft Project 4.0 for Windows: Advanced. Course Outline Duration: 1 Day This course is designed for the advanced Project user. Topics covered,include:. http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT41.HTM 45) MS Project Modular Training 160; Modular MS Project Training. PMSI can tailor a MS Project training class at your facility to your requirements. The modules currently available for... http://www.progmgmt.com/services/prjtrain.htm 46) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of enhancing lesi Articles on computer-assisted volumetry of enhancing multiple sclerosis (MS) lesions. Miki Y, Grossman RI, Samarasekera S, Udupa JK, van Buchem MA, Cooney. http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/CEprojPaper.html 47) Transitional Resources, Inc.: Intro. To Ms Project V .4.0 For Windows Intro. To Ms Project V .4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Windows v.3.1 or equivalent knowledge. 1. Fundamentals of Project Management.... http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4a.html Dirce Quandt de Oliveira 399

Administrao Por Projetos 48) CMS MS Project Macro Sample Batch Replace Macro. A surprising omission from Microsoft Project 4.0/95 is the Edit, Replace function usually found in Word, Excel, etc. Except for. http://www.criticalmass-usa.com/cmsms.htm 49) Multiple Sclerosis (MS) Project: computer-assisted MRI lesion detection, volum Multiple Sclerosis (MS) Project. Computer-assisted analysis of magnetic resonance (MR) images in multiple sclerosis (MS) is one of the most important... http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/msproj.html 50) Online Interactive Teamware Demo, Export MS Project 4.0 Current integration of Microsoft Project 4.0 is accomplished by exporting the data from a Teamware activity network into a file format that MS Project... http://www.ics.uci.edu/Arcadia/Teamware/demo/export2.html 51) PMR: Strategie - Training Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project Microsoft Project Im tglichen Einsatz. Nutzen. Nach diesem Kurs haben Sie das Wissen, wie Sie MS Project fr die erfolgreiche Durchfhrung von Projekten.. http://www.klik.ch/firmen/pmr/project1.htm 52) SM LAN MSProject Training & Service SM LAN-Systemtechnik * Kastanienallee 53 * 10119 Berlin Tel.: (030) 449 25 45 * Fax: (030) 44 34 04 35. MS-Project 4.x. Die... http://home.tonline.de/home/SMLAN@t-online.de/project.htm 53) MS-Project Hi-Tech College Course Syllabus. In case your browser is not Hebrew enabled, click here. MS-Project. Course: number 208. MS-PROJECT. .. http://www.hi-tech.co.il/venus/hebrew/208.htm 54) The Approval Page of Tony Liao's MS Project The Approval Page of Tony Liao's MS Project. Last update: June 5, 1995; V ersion 1.0.2. This page was modified by Alex Tsai . You may email any suggestions. http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/approval.html 55) Transitional Resources, Inc.: Advanced Ms Project V .4.0 For Windows Advanced Ms Project V .4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Project v.4.0 or equivalent knowledge. 1. Baseline Plan. Put together the baseline plan.. http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4b.html 56) Marand-WWW, olanja: MS Project tiridnevni seminar MS - 451. PROJEKTNO V ODENJE IN. MS-Project. SPREMLJEV ALEC OD IDEJE DO REALIZACIJE. Seminar je namenjen strokovnjakom, ki se ukvarjajo... http://www.marand.si/solanja/ms-451.html Dirce Quandt de Oliveira 400

Administrao Por Projetos 57) MS Project Software Library for Operations Research - University of Karlsruhe. MS Project. Category: Commercial. Project Planning. Key Features: MS - Project for... http://www.wior.unikarlsruhe.de/Bibliothek/Software_for_OR/Project_Planning/com/MS_Pro ject.html 58) MS Project Page Microsoft Project. Microsoft Project has been widely recognized for more than five years as the easiest-to-use project management software. MS Project... http://www.oakwoodsys.com/msprojct.html 59) 141. MS-Project 141. MS-Project. Course Overview. This 9 hour (3 @ 3 hour sessions) covers how to create and organize schedules, tasks, people and equipment, and assign... http://www.plplstc.com/141.html 60) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of T2 lesions) Articles on computer-assisted volumetry of multiple sclerosis (MS) lesions demonstrated on T2weighted MR images. Udupa JK, Wei L, Samarasekera S, Miki Y,. http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/T2Paper.html 61) V iaGrafix - Learning Project Microsoft Project - MS Project - Microsoft Pr Learning Project. 102132 Microsoft Project 4.1 for Windows, Introduction......49.95 102133 Microsoft Project 4.1 for Windows, Advanced..........49.95... http://deerfield.com/viagrafix/training/videos/project.htm 62) ELN: Configuring MS Project 95 to Work With Lotus Notes Configuring MS Project 95 to Work With Lotus Notes. Microsoft Project 95 was released prior to Lotus Notes version 4.0; therefore the initial release of... http://www.e-office.nl/eurohome/project.html 63) WorkPlace Training Introduction to MS Project 4.0 Introduction to Microsoft Project 4. Further Microsoft Project 4. Introduction to MS Project 4.0. Course Overview. This course is intended for people with. http://www.workplace-training.co.uk/courses/projint.html 64) The Label on the Cover of Charlie Chen's MS Project The Label on the Cover of Charlie Chen's MS Project. Last update: May 16, 1995; V ersion 1.0.0. This page was modified by Alex Tsai . You may email any... http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/cover.html 65) The Label on the Cover of Tony Liao's MS Project The Label on the Cover of Tony Liao's MS Project. Last update: May 14, 1995; V ersion 1.0.1. This page was modified by Alex Tsai . You may email any... http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/cover.html Dirce Quandt de Oliveira 401

Administrao Por Projetos 66) PMB Graduate Students by Year of Graduation PMB Graduate Students by Year of Graduation. This Page last updated on 10 December 1996. 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990. 1997. CURRENT CLASS.... http://www.usuhs.mil/prevmed/projsht.html 67) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIV ESUPP (5) COMPUTER (5) DECORATING (1) EDUCATION (12) ENGINEERING (1) EXECUTIV E (1) FOODSERV ICES (1) GENERALOFFICE.. http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960825.htm 68) MSEP -- Spring Course Schedule Course Offerings - Spring Term (96-2) January 4, 1996 through April 27, 1996. Oakland Campus Course Schedule. Subject/ Course Title Day Time Bldg/ CRN... http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msep_sched96_2.html 69) CHEST Dealer Services Price List CHEST Dealer Services Price List. This list is correct as at 20 August 1996. Product Price Note Adobe Systems UK Ltd Acrobat Catalogue 2.0 (Windows only).. http://www.chest.ac.uk/dmupri.html - size 25K - 28 Aug 96 70) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIV ESUPP (1) COMPUTER (7) EDUCATION (12) ENGINEERING (1) EXECUTIV E (1) FINANCIAL (1) GENERALOFFICE (1) GRAPHICS (1)... http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960519.html 71) Preisliste Trainingsunterlagen Preisliste Microsoft Anwender-Training. Letzte nderung: 01.06.96. Microsoft Teilnehmerunterlagen. Bezeichnung. Stufe. System. 1-9 St. 10-49 St. ab 50 St.. http://www.cobra.de/training.htm 72) Win95 Products New Products for Windows 95! MS Office for Windows 95. Microsoft Office for Windows 95, the next generation of powerful, integrated tools! Both... http://www.catalink.com/ms.htm 73) C/S Glue C/S Glue. C/S Glue is a software tool that integrates the performance measurement data in wInsight with true schedule status in either MS Project or... http://www.prog-mgmt.com/prodinfo/csglue.htm 74) Computer Training Company and Trainers Listings Home. Email. Help. Alpha. Category. Product. Region. CTN Training Profile. Betsy Gutherie. Betsy Guthrie has been doing computer training since 1981 when.. http://206.54.11.3/training/profiles/p105.htm Dirce Quandt de Oliveira 402

Administrao Por Projetos 75) PlanV iew Data Exhange Data Sheet Features of PlanV iew Data Exchange. Any file using the standard MPX format can be imported. Any user based on security can import MS Project file. Any... http://www.planview.com/product/dexchds.htm 76) Business and Personal Computers. 1996-97 Glendale Community College. Business and Personal Computers Course Descriptions. BPC 101AA. Introduction to... http://www.gc.maricopa.edu/kiosk/CourseDescriptions_57/allcoursedescripts/BPC_descp. html 77) Groundstar - Calendar of Events Groundstar: Calendar. Training and Seminars: To Sign Up: Fill out the on-line order form at the bottom of this page or call 512/219-1800. DS Standard... http://www.groundstar.com/calendar.html 78) NetLock(tm) Product Development Jobs HOME Job Opportunities. Product Development Job Opportunities. The following positions within NetLock are available immediately (all text. http://www.netlock.hac.com/nf_devj.html 79) Das Microsoft-Select-Abkommen MicrosoftSelect-Softwarelizenzen. Derzeit ber das HRZ verfgbare Produkte. Aktualisiert am: 11.09.1996. Die vom HRZ vertriebenen... http://wwwpc.hrz.thdarmstadt.de/softverk/mselect.htm 80) Magic V LSI CMOS Design Information Some useful Magic V LSI software design links and mag files. http://www.rsl.ukans.edu/~mlinhart/magic/magic.html 81) Sci.Op-Research (1995): Seeking PERT/CPM software Seeking PERT/CPM software. Kathy Tarquini (tarq@amsaa-cleo.brl.mil) 13 Jan 95 13:36:15 GMT. Post Message: Not possible. Messages sorted by: [date ][... http://mat.gsia.cmu.edu/GROUP95/0057.html 82) PERT/CPM http://ie1.kaist.ac.kr/~phobetor/pert.htm 83) PERT/CPM Next: Crashing the Project Up: A Tutorial on Network Previous: Minimum Cost Flow. PERT/CPM. The final network models we discuss are the PERT and CPM... http://mat.gsia.cmu.edu/orclass/networks/node11.html Dirce Quandt de Oliveira 403

Administrao Por Projetos 84) RM Sistemas - RM ORCA [Oramento e Planejamento de Obras com PERT/CPM] nbsp; DISPONV EL EM DOS E REDES LOCAIS. ORAMENTO. Oramento simultneo de vrios projetos e vrias obras por projeto. Composies auxiliares em... http://www.rm.com.br/produtos/rmorca.htm 85) WSOM - Courses Departmental Course Offerings. Department Of Accountancy. Business Law. Department of Banking and Finance. Department of Economics. Department of... http://www.cwru.edu/CWRU/Bulletin/WSOM/courses.html 86) Capitulo 5 - Reynaldo Chile Palomino CAPTULO 5.- AS REDES DE PETRI E SUA RELAO COM OS SISTEMAS DE PRODUO. 5.1 - Introduo. Como visto... http://www.eps.ufsc.br/disserta/palomino/capit_5/cp5a_pl.htm 87) DISC 4370 Schedule DISC 4370. SYSTEMS ANALYSIS AND DESIGN. Michael Walters: Instructor. Course Schedule: Spring, 1997. For Instructor's background. For Profiles of the class. http://www.cba.uh.edu/inetcrse/disc4370/d4370sch.htm 88) UAS: Spring 1996 Schedule of Classes, Business Administration UNIV ERSITY OF ALASKA SOUTHEAST. Business Administration(465-6530) BA 151 Introduction to Business 3 cr Sec 1 10366 M,W 03:00p04:15p HA 101 Goes J.... http://www.jun.alaska.edu/uas/schedule/ScheBA.shtml 89) RM ORCA. O RM ORCA um sistema para oramento, planejamento e acompanhamento de obras ou projetos com PERT/CPM, e tem por objetivo melhorar. http://www.fumsoft.softex.br/~admctrl/rmorca.html 90) RM Orca. 1. possvel trabalhar com BDI para apenas alguns grupos de custo? 2. possvel alterar o lay out dos relatrios que j esto montados no... http://www.rm.com.br/suporte/faqorca.htm 91) COMPLETE CHECKLIST. CHECKLIST By McKinley Conway, Linda Liston, and Nelson Argo Introduction As a long-time pilot, the writer is dedicated to the use of... http://www.conway.com/cheklist/complete.htm 92) SCI.OP-RESEARCH Digest V 3 #23 Prev][Next][Index][Thread] SCI.OP-RESEARCH Digest V3 #23. To: Multiple recipients of list ORCS-L Subject:... http://stat1.cc.ukans.edu/~liu/or/msg00004.html 93) Common Engineering Courses at the University of Portland School of Engineering. EGR 110 Introduction to Engineering - 2 hrs. An exploration of the... http://guardian.up.edu/upinfo/course.html Dirce Quandt de Oliveira 404

Administrao Por Projetos 94) CIS-200 Syllabus. CIS-200 - Information System Concepts. Syllabus. Instructor | Course Description | Prerequisite | Required Text | Software | Course Goals | Course... http://www.dist-ed.nhc.edu/syllabi/cis200_396.html 95) FCS - Project Management (Set). Project Management (Set) Course Code TA020. Explains PERT (Project Evaluation and Review Technique) and CPM (Critical Path Method) to help students... http://www.firstclass.ca/desc/ta020.htm 96) Project Management Certficate Program: International Institute for Learning, Inc. The Project Management Certificate Program: The Kerzner Approach to Project Management Excellence. Credits... http://www.iil.com/CertificateProgram.html 97) MANAGEMENT. Developing Creative Strategies for Organizational Challenges. Developing Effective Writing Skills. Improving the Effectiveness of Business... http://www.bus.okstate.edu/ext/I_H_MGMT.htm 98) WEB HTC MIAMI DIRECCIN DE PROYECTOS. (15 Horas) - Panormica General de la Gestin de Proyectos. - Proyectos de Empresa: El Proyecto como medio... http://www.htcmiami.com/proy.html 99) Department of Management Science/Information Systems Course Description MSIS 165 -- Navigating the Information Superhighway (1 Unit) Prerequisite: none. This course is a survey of information resources available through the... http://business.fullerton.edu/~msis/descou.html 100) How to Implement the Kerzner Approach to Project Management Excellence International Institute for Learning, Inc. How to Implement the Kerzner Approach to Project Management Excellence: Mastering a Systems Approach to... http://www.iil.com/PM2-day.html 101) http://www.interaccess.com/ihpnet/pert.cpm 102) http://www.geocities.com/SiliconValley/Heights/1143/ 103) http://www1.unitele.com.my/~santha/networknotes.htm 104) http://www.sytsma.com/cism640 105) http://www.atsc.army.orj/cgi-bin/atdl.dll/fm/10011/fm10011.htm Dirce Quandt de Oliveira 405

Administrao Por Projetos 106) Critical Path Bahia (www.members.xoom.com/HBFS34 ) - Planejamento e controle de projetos, PERT / CPM , Project 98, SuperProject, dicas para usuarios novos e avanados, chat room, Access, Excel, etc..., Salvador, BA. 107) MS-Project Management Engenharia de Custos (http://valesur.rumo.com.br/jasv.htm) - Gerenciamento do tempo pelo mtodo PERT-CPM, tecnologia da informao aplicada ao gerenciamento de empreendimentos e obras. 108) http://www.nnh.com/ev/pert2.html = PERT -- Problems Eventually Resolves Themselves 109) http://www.geocities.com/WallStreet/6720/2/10/cplan19.htm PERT/CPM - Tcnicas de Programao por Projetos - Curso de 110) http://www.nnh.com/welcome.html - PERT - Earned V alue Website Top Page 111) Se voc quer converter as suas programaes de datas e prazos geradas pelo MSProject em grficos mostrando o formato da WBS delas, h um software pronto disponvel no site http://www.criticaltools.com/WBSMAIN.htm o qual faz isso para voc. V oc pode fazer um download de uma cpia de avaliao diretamente pela Internet. Ela limitada para imprimir at 50 atividades, mas d uma boa idia de como o produto completo, o qual custa US$199.00 a venda na prpria home-page. 112) O Guia do Grupo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) do Project Management Institute Standards Committee (Comisso de Padres do Instituto de Administrao de Projetos), prov uma referncia bsica para qualquer pessoa interessada na profisso de Gerente de Projetos, e inclue experincias, prticas tradicionais que so amplamente aplicadas como boas e inovativas, bem como prticas avanadas. O Project Management Institute (PMI) a principal associao profissional no-lucrativa na rea de administrao de projetos, com mais de 43.000 membros em todo o mundo. O PMI estabelece padres em gerncia de projetos e fornece seminrios, programas educacionais, e certificao profissional. V oc pode ler o PMBOK fazendo o seu download direto do Website do PMI: http://www.pmi.org. INDICAO: Recomendamos ao leitor que no deixe de visitar o nosso site, nossa home-page pessoal na Internet, muito simplista, mas onde nas pginas em portugus, ingls, espanhol, francs, italiano e alemo, encontrar mais links muito proveitosos na rea de administrao de projetos, os quais lhe permitiro contatos interessantes, ampliando os conhecimentos contidos neste livro. O endereo eletrnico : Dirce Quandt de Oliveira 406

Administrao Por Projetos www.geocities.com/quandt_brazil Dirce Quandt de Oliveira 407

Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 408

Administrao Por Projetos 13. Concluso... Agora voc j est diplomado em MSmas a prtica que lhe conduzir perfeio. Explore as Redes PERT/CPM que voc montou, esgote os recursos principais que o sistema lhe oferece e depois, para teste inicial, experimente um caso real, da sua prpria vivncia, aplicando ele todos os aspectos da Administrao Por Projetos auxiliada por verses. Consulte tambm a pgina oficial do MS-Project na Internet pelo endereo: http://www.microsoft.com/office/project Chegamos ao fim, mas... Lembre-se: PROJETO trabalho de equipe, articulao, soma de esforos e de talentos, tarefa de muitas mos e mentes, e seu sucesso depende da harmonia operacional deste conjunto humano... Dirce Quandt de Oliveira 409

Administrao Por Projetos Dirce Quandt de Oliveira 410

Administrao Por Projetos ANEXO Anexo a este livro segue o link onde o leitor encontra alguns arquivos, todos para o seu s de Rede PERT/CPM elaboradas e desenvolvidas no decorrer da leitura do livro. Antes de baixar os arquivos para o seu computador, primeiramente o leitor deve criar uma pasta na raiz do drive C:\ com o nome PROJBOOK. Ento estando no Internet Explorer (browser), o leitor deve fazer o download (baixar) o contedo para esta nova pasta. Aps o download, estando dentro da pasta C:\PROJBOOK o leitor deve explorar o contedo destes arquivos os quais muito lhe auxiliaro na compreenso prtica do livro. H um conjunto de arquivos de imagens que se referem Rede PERT manualmente elaborada, referente ao Projeto CCP que segue a seguinte ordem: Assim sendo, conforme o exposto no sub-captulo Obteno das Folhas da Rede PERT/CPM do Exemplo PROJETO CCP CONSTRUO DA CASA PRPRIA, contido no Captulo 9, as folhas da Rede PERT esto agora anexadas no arqquivo anexos.zip, em 21 arquivos formato JPEG, com o nome REDE-CCP-99, onde 99 = n seqencial do arquivo e da Rede PERT, a qual aps impressa pelo leitor, dever ser montada por ele com base na numerao indicada no canto inferior direito das pginas, o qual segue a seguinte ordem: X-Y, onde X o n seqencial da LINHA e Y o n seqencial da folha na linha, conforme esquema a seguir: .Folha-1..at..Folha-7 Linha1................... .... Linha2 ...L inha3.. OBS.: No total so 21 folhas, que devem ser juntadas seqencialmente, e coladas, preferencialmente, com fita durex tipo Mgica, da Scotch, (semelhante ao papel vegetal).