CAMARGO FERNANDERZ David Funcionarios Publicos Evolucion y Prospectiva

FUNCIONARIOS PBLICOS EVOLUCIN Y PROSPECTIVA
DAVID FRANCISCO CAMARGO HERNANDEZ
ISBN:84-689-5323-7 N Registro: 05/84236
ESTADO ADMINISTRACION Y SERVIDORES PUBLICOS
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INTRODUCCIN
El siglo XX prximo a culminar, nos acerca a la era de consolidacin de la automatizacin, en la cual han de tener presencia las instituciones pblicas. Este libro pretende reconocer la labor de los funcionarios pblicos criticados justa o injustamente en el cumplimiento de su misin. De manera muy modesta quiero hacer un aporte para que esa estirpe de la cual soy part!cipe se enriquezca con las cr!ticas y sugerencias que se plantean a lo largo de la obra. En el transcurso de los cap!tulos, se enfatiza en el factor humano como eje fundamental del engranaje institucional, partiendo de definir Estado, "dministracin pblica, ser#idores pblicos y presentar una bre#e descripcin del empleo pblico en $olombia. %uego se hace un recorrido por diferentes pa!ses, para conocer como ha sido el proceso de institucionalizacin de la carrera administrati#a en el contexto internacional y el grado de e#olucin en nuestro medio. &osteriormente se presenta una tipolog!a de los funcionarios pblicos y la forma como su comportamiento incide en la producti#idad de las instituciones. 'e describe al burcrata en su ambiente natural . 'e reflexiona sobre la (tica en el trabajo y los comportamientos corruptos, hasta insinuar una posible metodolog!a para incrementar la producti#idad de los funcionarios pblicos. )inalmente se hace referencia a la moti#acin como factor determinante en el trabajo, presentando posibles alternati#as para el mejoramiento en el desempe*o, indicando los procesos de planificacin como alternati#as de cambio. %a "dministracin &blica requiere de funcionarios aut(nticos, capaces de entregar todo de s! en aras de ser#ir a la sociedad+ se necesita el concurso de todos para moldear al funcionario integral del siglo XX,. Es hora de a#anzar hacia el futuro con la con#iccin de ofrecer mejores alternati#as de cambio. Es el momento de huir de las conductas poco (ticas y de las pr-cticas corruptas, de lograr la credibilidad y el respaldo de la ciudadan!a. 'e ha escrito mucho sobre funcin &blica, pero poco sobre el comportamiento laboral de los funcionarios pblicos+ por tal razn lo que aqu! se procura es un esfuerzo por interiorizar en lo que estos son.
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.o hay que temer a los cuestionamientos, porque gracias a ellos podemos superar barreras que parecen insal#ables+ busquemos a tra#(s del an-lisis de los comportamientos indi#iduales el sendero que conduzca al (xito. /ue el siglo #enidero sea la consagracin del funcionario pblico y de las instituciones de las cuales hace parte. "cerqu(monos al funcionario modelo con igualdad de condiciones frente a un mercado laboral cada #ez mas exigente. Es el momento de escuchar y ser escuchados, de ser part!cipes del cambio. %os funcionarios pblicos a lo largo de los tiempos, han tenido cierto protagonismo en los cambios sociales, de tal manera que se trata de una semilla que ha permanecido ligada a las sociedades. &or lo tanto hay que lograr que florezca con el nombre de credibilidad. 'er funcionario pblico implica tener #ocacin para ser#ir de la mejor manera a una colecti#idad de la cual hace parte+ es ser humilde, honesto y sincero+ es desear el bien comn sin mezquindades, despro#isto de ego!smos y resentimientos.
AGRADECIMIENTOS
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,ndudablemente la amistad es un pri#ilegio, para quien tiene la oportunidad de rodearse de personas incondicionales a la hora de los fracasos y de los (xitos. &recisamente ese sentimiento arraigado en unos y distante en otros, me impulsa a escribir (ste libro, con el firme con#encimiento de estar haciendo algo til para la comunidad. "gradezco a mi madre 0ar!a del $armen y a mi padre %uis 0ar!a 1 /.E.&.2 por haberme dado el ser, por el apoyo incondicional en los momentos que m-s lo precis(. " mi hijo Da#id 3icardo, a $laudia 'uescn quien con su presencia inspir grandes ideas, a mis hermanos, a mi familia en general, a "driana 4rjuela "ponte y al %icenciado 4rlando 3odr!guez quienes muy gentilmente colaboraron en la correccin de (sta obra, a mis amigos y compa*eros, a maestros como )elipe 5im(nez y 6erm-n &ilonieta, que me orientaron y condujeron por el camino del saber y a todas aquellas personas que de una u otra forma moldearon lo que soy y lo que puedo aportar.
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CAPITULO PRIMERO __________________________________________
ESTADO ADMINISTRACION Y FUNCIONARIOS PUBLICOS
Muchas organizaciones enfermas caen en una ceguera funcional con respecto a sus propias deficiencias. Sufren no por no ser capaces de resolver sus problemas sino por no ser capaces de verlos!. JOHN GARDNER
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1. DEFINICIONES DE ESTADO %a definicin de Estado es bastante compleja si se tiene en cuenta que existen muchas acepciones sobre su naturaleza. 7ay enfoques que le dan un car-cter de universalidad con existencia en casi todas los tiempos, desde los cacicazgos de las sociedades primiti#as+ la (poca medie#al+ hasta lo que se conoce hoy como Estados democr-ticos+ quines consideran que el Estado existir- mientras exista di#ersidad social. 4tros optan por una concepcin historicista determinando un tiempo y un espacio para su aparicin, como creacin pol!tica con or!genes en la ,talia renacentista de finales del siglo X8. 'in embargo, hablar de Estado es tratar un concepto moderno sin ol#idar las condiciones de su e#olucin. Existe una idea poco clara entre los indi#iduos respecto de lo que es y lo que representa el Estado+ otro tanto ocurre cuando se pregunta lo que se espera de (l. 'e le tilda de opresor, intil e ineficiente y sin embargo se pretende que resuel#a los problemas que afronta la sociedad. 'anto 9om-s dec!a que El Estado tiene que cooperar con la iglesia en la sal#acin de las almas, creando las condiciones necesarias para que los hombres puedan seguir una #ida de perfeccin . 'e podr!a afirmar que el Estado nace con la sociedad capitalista y su razn de ser radica en un sistema terico pr-ctico que se fundamenta en la regularizacin de la conducta de quienes habitan en su territorio. Dec!a Platn. Las funciones del estado no deberan tener familia ni propiedad, de modo de hacerse inmune a las presiones utilitaristas provenientes de la sociedad .
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4tras acepciones de Estado son las siguientes: ; Robert aclver !
El Estado constituye el rgano fundamental de la sociedad. Es la asociacin m-s poderosa y de mayor permanencia .
"ier#andt !
El Estado no existe mas que en aquellas sociedades que poseen instituciones capacitadas para ejercer la fuerza f!sica o para amenazar como ejercerla . e$er Fortes $ E.E. Evans% Pritchard ! El Estado consiste en un tipo de sistema pol!tico con autoridad centralizada, aparato administrati#o e instituciones judiciales+ aparece en un contexto social caracterizado por una estratificacin y diferenciacin basadas en la riqueza y el pri#ilegio,... Richard Thurn&ald ! El Estado como una comunidad pol!tica formada por la combinacin y estratificacin de personas de diferentes or!genes (tnicos . 'ans (elsen ! El Estado es sinnimo de derecho 1...2 unificador por excelencia de los di#ersos aconteceres sociales, el elemento que permite interpretarlos a todos en el mismo sentido . 'e)el ! El Estado es una agrupacin de personas con capacidad de unirse en defensa de la integridad de su propiedad 1...2 no debe considerarse como el garante de la sociedad ci#il, sino como un fin en s! mismo, no es un simple guardi-n de la libertad y la propiedad pri#ada1...2 sino que asumiendo su rol de miembro de la realidad pol!tica puede el indi#iduo tener realidad objeti#a y una #ida (tica.
%oaiza &all'n $//3 p. 20 - 2#
(ernando. )ntroducci'n a la *dministraci'n +,blica. -ogot. 1
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Friedrich En)els ! El Estado es el producto de sociedades econmicamente e#olucionadas, en las que la propiedad y los pri#ilegios est-n distribuidos en forma desigual . <na #ez conocidas estas acepciones podr!amos definir al Estado en dos palabras; individuos y sociedad. Es decir que tiene su razn de ser en la medida que haya un grupo de personas sobre quienes ejerza principios tales como; autoridad, igualdad, equidad, que deben regir para toda la colecti#idad sin excepcin alguna. &ara que se pueda lle#ar a cabo esa tarea, es preciso que el Estado est( representado por personas, de tal forma que nadie puede atribuirse su propiedad, como lo har!a alguien que conforme una empresa con sus propios recursos, se requiere que los indi#iduos que componen la sociedad dispongan quien o quienes #an a encargarse de administrarlo. Es entonces cuando entran en escena los servidores *+blicos. $uya finalidad debe ser la de #elar por unos intereses comunes a todos. El Estado es de todos y a la #ez no es de nadie y por lo que cada uno de sus integrantes debe asumir la responsabilidad de preser#arlo se trata de un ente abstracto, que se consolida en el momento que se apersonan de (l y lo representan, tomando forma en aquellos indi#iduos que se ponen en cabeza de las instituciones y toman decisiones que afectan a toda la sociedad. $omo ya se ha materializado, se tiene la oportunidad de #igilar y someter a juicio sus actuaciones en la figura de sus representantes. %os ser#idores del Estado, son a#es de paso , de quienes se requiere para buscar el beneficio general, por consiguiente ellos no son otra cosa que actores que est-n presentes en la #ida nacional, de quienes #a a depender que el Estado marche hacia el logro y las realizaciones. Esos actores como todo lo que es perecedero, son rele#ados por nue#as generaciones que deben tener como filosof!a SER"IR A ,A SOCIEDAD, una filosof!a de la que no se deben apartar. %os SER"IDORES DE, ESTADO son la materia prima de la cual se ocupa este libro y de quienes se profundizar- m-s a fondo en los cap!tulos siguientes. -. E, ESTADO . ,A TEORIA ECONO ICA
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El Estado en materia econmica tiene como funcin principal la redistribucin del ingreso y para ello utiliza mecanismos que le permiten actuar frente a la libre empresa, por medio de pol!ticas que tienen que #er con; 9ributacin, prestacin de ser#icios pblicos, gasto pblico, precios, tenencia de tierras, entre otros. 'on funciones que por su misma naturaleza, no administran los entes pri#ados y le dan al Estado un car-cter inter#entor. El Estado emprende di#ersas empresas, pero no significa que la responsabilidad deba asumirla (l exclusi#amente+ puede delegar parte de su gestin a los particulares. 7ay funciones b-sicas que no se pueden eludir, como la proteccin a la #ida, a la propiedad indi#idual a la libertad, debe fijar normas para que opere todo su engranaje. El Estado proporciona empleo y al mismo tiempo busca satisfacer necesidades pblicas, implementando mecanismos para obtener ingresos de los particulares y realizar gastos. 'u propsito es la satisfaccin de las necesidades pblicas lo que afecta tanto a productores como a consumidores. Esa participacin del Estado en las acti#idades que se desarrollan en una sociedad, requieren de comprensin de los intereses generales para que su gestin sea equitati#a. 'u objeti#o es la maximizacin del bienestar de los indi#iduos que componen la sociedad+ siendo por lo tanto, regulador de las distorsiones que se presenten en el mercado. &rocura el equilibrio econmico, sin dejar de percibir recursos que recuperan costos y mantienen los procesos de redistribucin. <na facultad que tiene el Estado es la contratacin de fuerza laboral, por eso es importante considerar los factores pol!ticos administrati#os y de car-cter institucional como determinantes de la incorporacin de personal. %a din-mica de las acti#idades econmicas como tal, no explican el comportamiento de la #inculacin de los funcionarios pblicos. En la medida en que el gobierno logre incrementar en mayor proporcin los gastos de funcionamiento con relacin a la in#ersin pblica, influye en el empleo porque afecta positi#amente el consumo y por lo tanto la demanda agregada=. 'i la pol!tica fiscal es expansi#a, aumenta el empleo estatal, siempre y cuando que se realice la mayor parte del gasto en -reas intensi#as en trabajo.
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23l 3mpleo +,blico en 4olombia sus determinantes 5 3voluci'n.2. 3n 6 )nforme 7inanciero. 4ontraloria &eneral de la 8ep,blica. -ogot. $//4 p. $3. $0
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7ay dos hechos muy importantes que marcan una gran diferencia entre el Estado y cualquier ente contratante de car-cter pri#ado y son; El beneficio y la posibilidad de fracaso+ es decir que el Estado como tal busca el bienestar de la comunidad en general y al mismo tiempo no contempla la posibilidad de una futura liquidacin como si sucede con las empresas pri#adas, obteniendo utilidad o ganancia por los bienes producidos o ser#icios ofrecidos y se corre el riesgo de una posible quiebra, producto de las mismas condiciones del mercado. El Estado no busca el lucro, ante todo debe ser capaz de brindar a sus miembros la retribucin que esperan y as! cumplir con el objeti#o para lo que fue creado. El recurso humano es el elemento fundamental, no solo para el Estado sino para cualquier organizacin, por lo tanto, debe estar en una constante e#olucin. %a implantacin de tecnolog!as y las exigencias de mayor calidad y competiti#idad, obligan a los responsables pol!ticos a tomar decisiones en procura de un Estado mas eficaz que adquiera legitimidad frente a los ciudadanos. En los ltimos a*os se han #enido presentado a#ances para lograr una modernizacin del Estado, pasando de una estructura r!gida y catica a constituirse en perceptor de cambios a todo ni#el, cuya pretensin es un mejor ordenamiento organizacional, separando la esfera de lo pol!tico de lo administrati#o, implementando programas y proyectos que den cabida a la iniciati#a, la inno#acin y al desarrollo permanente.
/. ,A AD INISTRACION P01,ICA Es necesario entrar a definir lo que es la administracin pblica, para ir identificando el medio en que se desen#uel#en los funcionarios pblicos.
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%a administracin pblica es la organizacin y direccin de hombres y materiales para lograr los fines del gobierno >. %a administracin pblica es la accin racional, definida por accin correctamente calculada para la consecucin de determinados fines perseguidos ?. %a administracin pblica es el arte y la ciencia de la direccin aplicada a los asuntos del Estado @. %a administracin pblica es un campo interdisciplinario que tiene en cuenta cualquier rama del conocimiento y que es necesaria para comprender algunos aspectos de la funcin gubernamental. .o es una ciencia social o una disciplina, sino una aplicacin de las ciencias sociales y otras ciencias, al an-lisis y comprensin de los asuntos pblicos; es un tema, una profesin y un campo A. El principal objetivo de la administracin pblica es el hombre. /.1 Rese2a histrica Desde la (poca de los sumerios se da inicio al proceso de administracin en la $asa de Dios , como se conoc!an los ncleos de las ciudades, las cuales eran administradas por los sacerdotes desde sus templos. $on el in#ento de la escritura, los sistemas de medicin y las matem-ticas, se cubrieron las necesidades de administracin. 'e entra en un proceso lgico de cambios que ser#ir!an de soporte para los futuros gobernantes. " finales del siglo diecinue#e, se produce una etapa e#oluti#a en el estudio de la administracin, al presentarse un aumento en la capacidad de los indi#iduos para alcanzar metas mediante acciones conjuntas. "l culminar la d(cada de :B>C, el estudio de la administracin pblica entra en un periodo de expansin de la acti#idad y desarrollo del intelecto hacia diferentes campos del conocimiento.
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9:ight ;aldo. 3studio de la *dministraci'n +,blica. -iblioteca de 4iencias Sociales. Madrid 3spa<a $/"$ p. ". 4 )bid. 5 )bid. " %oaiza &all'n (ernando. =p. 4it.. p. $25. $2
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La administracin pblica ha venido evolucionando y est en constante bsqueda de modelos mas tiles sobre el deber ser. /.- ,a Ad3inistracin *+blica colo3biana %a formacin histrica de la administracin pblica segn 1en4a3in Ardila Duarte5 se enmarca en tres momentos de la historia nacional; El primero lo denomina la independencia administrati#a, de la cual efecta un an-lisis referente a el esquema colonial del siglo X,X, que considera tramo est(ril de la #ida nacional, donde las instituciones son el reflejo de la influencia espa*ola. 'egn Ca3ilo Torres; %a pro#isin de casi todos sus oficios y empleos reca!a en espa*oles que han #enido a establecerse sucesi#amente y que han dejado en ella sus hijos y su posteridad . El segundo momento tiene que #er con un modelo #igente sobre bases constitucionales, comprendido en el periodo :DDA y :BAD+ analizando la $onstitucin colombiana, se obser#a que las enmiendas de :B:C hasta :BAD aumentan el presidencialismo, quit-ndole posibilidades al poder legislati#o. E el tercer momento lo hace entorno a los 0inisterios y -reas descentralizadas, enfatizando en instituciones como; presidencialis mo, el municipio y la planeacin.
%a ley :B de :B@D determin que la reorganizacin de la administracin pblica, tu#iera por objeto asegurar mejor la coordinacin y la continuidad de la accin oficial conforme a planes de desarrollo progresi#o establecido o que se establezca por la ley+ a estabilidad y preparacin t(cnica de los funcionarios y empleados+ el ordenamiento racional de los ser#icios pblicos y la descentralizacin de aquellos que puedan funcionar m-s eficazmente bajo la direccin de las autoridades locales+ la simplificacin y econom!a en los tr-mites y procedimientos+ e#itar la duplicidad de labores o funciones paralelas y propiciar el ejercicio del adecuado control administrati#o.F
En la siguiente tabla se presenta la participacin de las carreras profesionales en la administracin pblica. Tabla 1.
-en>am?n *rdila 9uarte. 4olombia6 *dministraci'n +,blica. $/#5 p. 45. $3
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Partici*acin de las carreras *ro6esionales en los altos car)os de la ad3inistracin *+blica a nivel nacional
profesin ..)uncionarios G "bogados :>C >@.C "grnomos @ :.> "rquitectos A :.A "dministradores de empresas @ :.> "dministradores &blicos C C.C Economistas @F :@.= ingenierosHH ?A :=.> 0(dicos >= D.A 0ilitares 1 en ser#icio y retiro2 :D ?.D 'ocilogos @ :.> 4tras profesiones >> D.B 'in informacin >A B.F 949"% >F? :CC )uente; D"'$I$omisin presidencial para la 3eforma de la "dministracin &blica, marzo de :BBC. HH %os ingenieros se discriminan as!; :F ci#iles+ A el(ctricos industriales+ > de sistemas+ @ qu!micos+ > mec-nicos+ > de petrleos+ D no especificados.
%a mayor participacin en los altos cargos pblicos corresponde principalmente a los abogados con un >@G, seguidos de los economistas con un :@.=G. El hecho mas notable es la no participacin de los administradores pblicos. .o indica que la administracin pblica como carrera est( perdiendo espacios, sino que obedece a factores de car-cter; econmico, pol!tico y socialD. De la adecuada capacitacin de los egresados de las diferentes -reas profesionales, depender- que quienes ingresen a las entidades estatales desplieguen todos sus conocimientos y disposicin de ser#ir a la sociedad. %a gran mayor!a de entidades, est-n profesionalizando su planta de personal, por el sistema de concursos abiertos. 'e busca el elemento humano mejor calificado para incorporarlo a los procesos de modernizacin, de tal manera que no se trata de una especie en #!a de extincin, como lo #aticinaron algunos cr!ticos en su momento. El profesionalizar, permite que quienes #an a ocupar los diferentes cargos asuman mayores responsabilidades y metas a cumplir. %a
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Memorias del cuarto seminario internacional sobre funci'n p,blica 5 democratizaci'n en )beroam@rica. 9epartamento *dministrativo del Servicio 4ivil. 3nciclopedia Aur?dica del Servicio 4ivil. Bomo C). +onente6 8odriguez -ecerra Manuel. -ogot. abril de $//0 -ogot.D4olombia p. $#5 $4
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exigencia debe ser mayor, las entidades est-n implementando la capacitacin permanente para que los funcionarios est(n actualizados y puedan ofrecer una atencin m-s calificada y personalizada. 'e pretende orientar, informar y asistir a quien lo requiera, cambiando la imagen negati#a de los funcionarios pblicos. 7. NOCION DE E P,EO P01,ICO 'e entiende por empleo el conjunto de funciones, deberes y responsabilidades que han de ser atendidos por una persona natural, para satisfacer necesidades permanentes de la administracin pblica B. %os deberes, funciones y responsabilidades de los diferentes empleos son establecidos por la $onstitucin, la %ey o el 3eglamento, o asignados por la autoridad que tenga competencia.
7.1 SER"IDORES P01,ICOS 7.1.1 CONCEPTO En el caso colombiano, el t(rmino que se utiliza para denominar a todas aquellas personas naturales que prestan sus ser#icios a las organizaciones pblicas, y que est-n #inculados por procedimientos reglamentarios, contractuales o por eleccin a cargos establecidos pre#iamente, es el de SER"IDORES P01,ICOS
7.1.- C,ASIFICACION
8@gimen del empleado oficial. Secci'n segunda . *dministraci'n de +ersonal de los 3mpleados +,blicos 5 Braba>adores =ficiales del =rden Eacional. -ogot.. >unio $//" p. /1. $5
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En el art!culo :=> de la $onstitucin de $olombia, los Servidores P+blicos est-n clasificados en; ie3bros de Cor*oraciones *+blicas y E3*leados O6iciales8 estos ltimos, a su #ez, se subdi#iden en e3*leados Funcionarios P+blicos y Traba4adores O6iciales. %os empleados pblicos son nombrados mediante decreto, resolucin u otro acto administrati#o, mientras que los trabajadores oficiales son #inculados mediante contrato de trabajo. 'e distinguen los unos de los otros por la naturaleza de la entidad, la acti#idad y la forma de #inculacin. 7.- ES90E A CO,O 1IANO A. ie3bros de cor*oraciones *+blicas! $ongresistas Diputados $oncejales Ediles 1.E3*leados O6iciales! :. Empleados &blicos; a. Elegidos popularmente; &residente 8icepresidente 6obernadores "lcaldes b. De periodo fijo; $ontralores "uditores &ersoneros 'ecretarios "samblea 'ecretarios de $onsejo 'ecretarios de 5untas c. De libre nombramiento y remocin; 0inistros
$"
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5efes de departamento 8iceIministro 'ecretario general, pri#ado 'uperintendentes 5efes de <nidad "dministrati#a Especial Dem-s jefes de <nidad 'uperior a 5efe de 'eccin d. De establecimientos &blicos; &residentes y #icepresidentes 6erentes y subIgerentes 'ecretarios generales, juntas o pri#ados "sesores $onsejeros 5efes de di#isin 5efes de <nidad 'uperior a jefe de seccin %os que se*alen los estatutos org-nicos de dichas entidades %os de la &residencia de la 3epblica %os de ser#icio exterior %os de agente secreto y detecti#e %os empleados pblicos de las empresas industriales y comerciales del Estado %os de tiempo parcial e. De carrera "dministrati#a; %os no se*alados como de libre nombramiento y remocin inscritos en el escalafn de la carrera. =. 9rabajadores oficiales; Empleados cuyas acti#idades est-n relacionadas con; a. $onstruccin b.0antenimiento de obras pblicas.
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E, E P,EO P01,ICO EN CO,O 1IA
:.1 Clasi6icacin.
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El art!culo >o. del decreto :C?= de :BFD, clasifica el empleo pblico de acuerdo a la naturaleza de las funciones, la !ndole de sus responsabilidades y los requisitos exigidos para su desempe*o, en siete ni#eles;:C Nivel Directivo; Empleos con funciones de direccin ejecuti#a, de formulacin de pol!ticas o de adopcin de planes y programas de direccin. Nivel Asesor! $argos de asistencia a funcionarios, que presiden los organismos mas importantes de la administracin pblica. Nivel E4ecutivo! Empleos con funciones de direccin, coordinacin y control de unidades o dependencias internas de entidades pblicas. Nivel Pro6esional; Empleos cuya naturaleza demanda aplicar conocimientos de cualquier profesin debidamente legalizada. Nivel T;cnico! $argos que exigen aplicar procedimientos y recursos para ejercer una ciencia o arte. Nivel Ad3inistrativo! Empleos que implican realizar labores administrati#as, como complemento de ni#eles superiores. Nivel O*erativo! Empleos cuyas labores son de car-cter manual o tareas de simple ejecucin.
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2 Memorias del cuarto seminario internacional sobre funci'n p,blica 5 democratizaci'n en )beroamerica. +onente6 Founes Moreno 9iego. -ogot.D4olombia. *bril $# al 20 de $//0 p. 11 - /$. $1
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:.- Descri*cin. 7acer una descripcin del empleo pblico en $olombia no es f-cil, porque no se cuenta con informacin completamente consolidada a*o por a*o, sin embargo instituciones $omo el Dane, la $ontralor!a 6eneral, y los datos estimados de la 0isin de empleo, entre otros, permiten intentarlo. " continuacin se presenta algunas tablas estad!sticas, en un esfuerzo por mostrar el comportamiento del empleo pblico en $olombia del periodo :B>F a :BB?. "unque los datos corresponden a diferentes fuentes, de una u otra forma permiten al lector tener una idea global de su magnitud.
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Tabla -. Evolucin del e3*leo *+blico total *eriodo 1</=%1<=>

Total e3*leados Indice *+blicos nacionales 1</? >>@1? 1</> </?11@=.7 1</< <:<-1@>.< 1<7@ <:-1= 1@>.1 1<71 <1/:1 1@/.? 1<7>->@7 <7.@? 1<7/ >=-1@ <?.<7 1<77 ><??1 1@1.< 1<7> 1@-=17 11=.: 1<7< 11--/: 1-?.: 1<:@ 11>=<? 1/7.> 1<:1 11>=<1 1/7.> 1<:: 1-@=:= 1/?.@ 1<:= 1-:7>< 17-.: 1<:? 1-<-/7 17=.> 1<:> 1/7-:/ 1:-.: 1<:< 17-/>1=1.? 1<=@ 1:1?>= 1?-.7 1<=1 1:@??? 1?1./ 1<=1>@<7> -@:.: 1<=/ 1>?@/-1-.7 1<=7 1><=1@ -1:.7 1<=: 1<::// ---.1 1<== -@---? --<.? 1<=? -@7:1= -/-./ 1<=> -1-@-? -7@.> )uente; )ernando <ricoechea, tomado de; $ontralor!a 6eneral de la 3epblica. Estad!sticas )iscales y "dministrati#as. Jogot-; "*os :B>FI:B@@. "nuario 6eneral de Estad!stica. Jogot-; :B>B Departamento "dministrati#o .acional de EstadAsticas. EstadAsticas Fisca les $ Ad3inistrativas. 1o)otB. "n-lisis del autor, :BBF. A2os
En la tabla =, no se cuenta con informacin para los a*os :B?@ a :B?F, :B@= a :B@?, la #ariacin del empleo pblico en $olombia para el periodo comprendido entre :B>F y :BAD, tomando como base el primero, ha sido creciente con excepcin de los a*os :B?= y :B?>, donde se presentaron los m-s bajos !ndices siendo del B?.CF y BF.B? respecti#amente. En el a*o :BA: ocurri otro tanto, cuando se pasa de un !ndice de :F=.? para :BAC a un !ndice del :F:.>. "nalizando el comportamiento del empleo pblico nacional a*o a a*o, #emos que en :B?= se present el menor nmero de
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funcionarios pasando de B:.>@: empleados a D=.DC?, lo que representa una reduccin de D.@?F trabajadores , o sea un B.>@G menos de personas que laboraban en las instituciones del Estado. Entre :B>F y :BAD, la participacin de los funcionarios pblicos se increment en m-s de el doble pasando de DD.C:F a =:=.C=F funcionarios lo que equi#ale a un =?C.DG. Tabla /. Evolucin del e3*leo *+blico total *eriodo 1<?@%1<>?
CE3*leados del sector *+blico central % E3*resas 6inancieras $ no 6inancieras del EstadoD
9otal de empleados !ndice pblicos :BFC ?>FF@F :CC.C :BF: ?A=DD@ :C@.F :BF= @=BC:: :=C.D :BF> @>@A=? :==.? :BF? @AF>A@ :=B.A :BF@ ACB>A> :>B.C :BFA F:@?DB :A>.? :BFF F?@:CD :FC.= :BFD FF==:D :FA.? :BFB DC?:=B :D>.F :BDC D?AC>F :B>.> :BD: D@@CCC :B@.> :BD= DF@:>: :BB.B :BD> DB@@C@ =C?.A :BD? B:A>F= =CB.> :BD@ B:>>@B =CD.A :BDA B:@>CF =CB.: :BDF H B?=B?D =:@.? )uente; $ombinacin de dos series; "l#aro 3eyes+ 5orge ,#an 6onz-lez. H8alores estimados.
"*os
'i efectuamos el mismo an-lisis para la tabla >, se obser#a que el empleo pblico en el periodo comprendido entre :BFC y :BDF decreci, en el periodo :BD?I:BD@ pas de una participacin de B:A.>F= funcionarios para el primer a*o a B:>.>@B para el segundo a*o, lo que equi#ale en t(rminos porcentuales a una reduccin del C.>= G representado en >.C:> funcionarios menos.
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En la d(cada de los setenta se dan los primeros pasos hacia la reestructuracin del sector pblico, se busca la profesionalizacin del recurso humano, reducir la ineficiencia en las acti#idades de los entes pblicos, entrar en un proceso de descentralizacin administrati#a, de desburocratizacin, moralizacin de las entidades y una adecuada racionalizacin de las funciones del Estado. %a e#olucin del empleo pblico en el periodo :BFCI:BB?, dependi fundamentalmente de factores de car-cter pol!tico, como el ciclo electoral, las decisiones administrati#as en la modernizacin y reduccin del Estado, las medidas antiIinflacionarias, fiscales, y elementos institucionales que permitieron que los trabajadores pblicos conformaran sindicatos, y efectuaran negociaciones salariales y laborales::. 'e present una serie de cambios basados en los principios de la administracin pri#ada, de planeacin estrat(gica, de calidad total, de reduccin de plantas de personal y contratacin, con un alto ni#el de preparacin t(cnico y acad(mico. 'egn an-lisis efectuado por el Departamento "dministrati#o del 'er#icio $i#il D"'$, hoy Departamento "dministrati#o de la )uncin &blica, se afirma que el Estado colombiano para el periodo :BA?I :BD=, fue de los menos burocratizados si se le compara con otros pa!ses. 0ediante aplicacin econom(trica, concluyeron que por cada aumento del :G en el &,J, correspond!a un aumento del :,>BG en el nmero de ser#idores pblicos:=. El nmero de empleados pblicos se increment en las ltimas dos d(cadas+ en los a*os ochenta hubo inclinacin a reducir la inter#encin del Estado tanto en lo econmico como en lo social, en el periodo :BBC con los procesos de modernizacin y reestructuracin, se present una significati#a disminucin de funcionarios pblicos. El crecimiento del personal en nmina se present en tres etapas a saber:> ; %a primera corresponde al periodo de :BFCI:BFF. De un aumento en la contratacin en los a*os de elecciones y de disminucin en los
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4uadernos de 3conom?a. Golumen CG E.24. +rimer semestre de $//" p. $13. 23l 3mpleo +,blico en 4olombia sus 9eterminantes 5 3voluci'n. 3n 6 )nforme 7inanciero. 4ontraloria &eneral de la 8ep,blica. -ogot. $//4 p. $4. $3 )bid. p. $". 22
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dem-s a*os. El empleo pblico se constituy en instrumento para captar las cuotas de la clase pol!tica $olombiana. %a segunda etapa #a de :BFF a :BDF. 'e presentan pobres ni#eles de crecimiento y cierto grado de estabilidad, la contratacin de personal estu#o sujeta a factores de !ndole macroeconmico como el ser#icio de la deuda, el d(ficit fiscal y las medidas de car-cter antiinflacionarias. %a tercera etapa comprendida entre :BDFI:BB=. &resenta un comportamiento c!clico de reduccin en la contratacin para el periodo :BDF a :BBC con repunte en el a*o :BB:, moti#ado por el aumento de personal de las entidades encargadas del orden pblico, adem-s de aquellas que se constituyeron en <nidades especiales. :./ Salarios en el sector *+blico $ *rivado. %a siguiente tabla establece una comparacin entre los salarios, pagados por el sector pblico y los pagados por la industria manufacturera, para el periodo :BFCI:BDA.
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Tabla 7. Indicadores de la evolucin del salario real *or ra3as de actividad

&esos de :BFD. Industria anu6acturera salario 3ensual e3*leados *eriodo *ro3edio Andice Pro3edio Endice 1<?@ ?<-/.: 1@@.@ 1:=/<.7 1@@ 1<?1 >@-:.> 1@1./ 1/>:1.= >>.= 1<??=>/.: <?.@ 1/-@7.@ >7.7 1<?/ ?7:@.> F <7.@ 11==1.?7.= 1<?7 ?>><.: F <<.= 1@7:=.= ==.< 1<?: >/->.1@:.1 1@:?:.@ =?.= 1<?= ?-11.< <1.@ 1@1::.< =7.< 1<?? ?/1<.= <-.7 </:=.? :<.> 1<?> >@>?.@ 1@-.1 1@1-<.< =7.> 1<?< ?7/=.> </.< <?/-.=-.1<>@ ?7??.: <7.7 <?@/.> =-.@ 1<>1 ?:7/.> <:.<?7@.@ =-./ 1<>??--.<?.: 1@-:/.: =:.= 1<>/ >:11.7 1@?.7 11/-7.< ?-.7 1<>7 >>:@.1 111.? 11?/?.: ?:.1 1<>: ?</-.= 1@@.1 111@7.> ?1.@ 1<>=F >@1>.1 1@1.11-?1.7 ?-.1 Fuente! De*arta3ento Nacional de Planeacin con base en datos del DANE. FDatos esti3ados. De6lactor! IPC Cin)resos ba4osD. *eriodo Sector P+blico salario 3ensual
El salario real del sector pblico ha sido fluctuante con crecimientos discontinuos y bre#es+ los m-s notorios fueron los presentados en los periodo :BF@I:BD>, y :BD? cuyo !ndice fue de :C@.:, :CF.?, y :::.F respecti#amente, tomando como base el a*o :BFC+ y la mayor reduccin se present en los periodos :BFAI:BFF, y :BFB con unos !ndices de B:.C, B=.?, y B>.B, teniendo como referencia el mismo periodo base. %os salarios en el sector manufacturero decrecieron en el periodo :BFC a :BFF, con recuperacin en el a*o :BFD, pasando de un !ndice del @B.D al A?.D para #ol#er a caer hasta :BD=, cuando se llega a un salario promedio mensual de K:C=@> para un !ndice del A@.A+ ambos sectores coinciden en el a*o :BFD como periodo de crecimiento. En el periodo :BFCI:BDA, los salarios en el sector pblico estu#ieron por debajo de la industria manufacturera. En el periodo !"# a !!$, los salarios pblicos fueron utili%ados por el &obierno para equilibrar sus finan%as, el ritmo inflacionario no tuvo nin&una injerencia' de tal manera que ante una recesin econmica,
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los salarios pblicos deban bajar para reducir el &asto pblico y controlar el ciclo de crisis. "lberto $orchuelo y )ernando <rrea llegaron a considerar, que la magnitud y e#olucin del empleo pblico en $olombia se determina por el grado de inter#encin del Estado, y su injerencia est- dada por la contribucin del sector pblico a la generacin de #alor agregado en la econom!a. =. Ideas 6inales En t(rminos generales durante el periodo :B>FI:BB?, el empleo pblico en $olombia ha tenido un crecimiento moderado aunque hubo bajo crecimiento en ciertos a*os, en algn momento decreciente. 7ay que procurar que su crecimiento #aya acorde con la realidad del pa!s, e#itando en lo posible la injerencia de las clases pol!ticas, que con sus cuotas burocr-ticas no hacen otra cosa que agigantarlo y #ol#erlo inoperante. 'e requiere que haya sensatez en el manejo y que sus ser#idores aporten lo mejor para lograr el respaldo y la credibilidad ciudadana.
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CAPITULO SEGUNDO __________________________________________
LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL AMBITO INTERNACIONAL
2(a5 hombre Hue traba>an un d?a 5 son buenos... otros traba>an un a<o 5 son me>ores... los Hue tra ba>an muchos a<os son eIcelentes... pero los Hue traba>an toda la vida son imprescindibles2. BERTOLD BRECHT
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$omo m(todo de gestin de personal de las organizaciones del Estado, la carrera administrati#a se ha #enido implementando en los diferentes pa!ses, por tal razn es importante presentar de manera sucinta, los esquemas utilizados en algunos de ellos y tener un espectro mas amplio de la misma. 1. ,a Carrera Ad3inistrativa &retende el desarrollo personal y profesional, limitando las presiones pol!ticas, que buscan incluir en las nminas de las entidades del Estado, las cuotas burocr-ticas. Este sistema ofrece igualdad de oportunidades para el ingreso, cerrando la brecha entre capacitacin y promocin, garantizando la permanencia de los indi#iduos, incenti#ando la creati#idad lo mismo que la iniciati#a, utilizando criterios de eficiencia, neutralidad y brindando las condiciones de equidad y justicia. 1.1. PaAses de A3;rica! 1.1.1. A3;rica del Sur Ar)entina " comienzos del a*o :BB:, se pone en marcha el escalafn con seis ni#eles y apertura horizontal en grados. En :BB> se crea la Direccin para la carrera administrati#a, con ampliacin de los grados y reduccin de los periodos para efectuar promociones. En ese mismo a*o se inicia un proceso masi#o de e#aluacin de la capacitacin y el desempe*o laboral. En :BB@ se da #!a libre a los procesos de seleccin de personal y a la e#aluacin del desempe*o, otorg-ndole gran importancia a los
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#!nculos que deben existir entre la capacitacin, la e#aluacin y el progreso en la carrera administrati#a:?. %a carrera administrati#a se ha sustentado en principios como el ingreso por m(rito y estabilidad laboral, basada en el comportamiento y rendimiento de los indi#iduos. El m(rito se #alora de acuerdo con las capacidades de los postulantes a ocupar un determinado puesto de trabajo. El mejoramiento de la labor del personal pblico puede ponderarse mediante la e#aluacin del desempe*o o la producti#idad alcanzada. El sistema de carrera administrati#a no es uniforme en la administracin y coexiste con otros reg!menes laborales, como los con#enios colecti#os de trabajo de las distintas ramas de acti#idad en empresas del Estado y organismos descentralizados:@. %a seleccin del personal que #a a ocupar las #acantes se realiza mediante con#ocatorias con difusin pblica, quedando habilitado quien ocupe el primer lugar. El 'istema .acional de &rofesin "dministrati#a ',."&", abarca un r(gimen de cargos con funciones gerenciales, se incorporan a la carrera administrati#a las posiciones de direccin, otorgando la titularidad por cinco a*os y una #ez finalizado dicho periodo se hace una nue#a con#ocatoria :A. %a carrera administrati#a est- dise*ada sobre cinco aspectos fundamentales. El primero tiene que #er con un proceso de seleccin para el ingreso, en segundo lugar se efectan e#aluaciones del desempe*o en forma indi#idual, el tercero #a dirigido a la capacitacin permanente, el cuarto hacia la promocin, que estestrechamente relacionada con la capacitacin y la e#aluacin y en quinta instancia se basa en una jerarquizacin de los salarios. %a e#aluacin del desempe*o se efecta una #ez al a*o y se promociona el incenti#o de un salario adicional al :CG para aquellas personas que alcancen un desempe*o notorio en cada organismo, de tal manera que sea distribuida equitati#amente entre los grupos laborales superiores, intermedios y operati#os:F.
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+roceso de reestruc. 5 des.inst. de la *.+.D*rgentinaD+to.$.2.2D Sep $//"D4ladD4epal p. 4. $5 8eforma 5 9emocracia. 8evista del 4%*9 E.4 de >ulio de $//5 p. $5/. $" )bid $"2 $# )bid. p. $"". 21
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%a implementacin del sistema de carrera administrati#a, implic una jerarquizacin de salarios competiti#os con los del sector pri#ado, generando inter(s en ingresar al ser#icio del Estado. El ',."&" establece la obligatoriedad en la capacitacin, como un requisito para poder acceder a una posicin redistributi#a o a grados superiores. &ara el primer caso se requiere de reunir cierta cantidad de cr(ditos y en segundo t(rmino requiere de participar en un proceso de seleccin para acceder a la carrera #ertical, como se le conoce cuando se pasa a una funcin de superior jerarqu!a. &ara finales de :BBA el gobierno argentino impulsa un r(gimen de flexibilidad laboral tendiente a modificar aspectos como la mo#ilidad horizontal en la administracin pblica, introduciendo incenti#os en procura de aumentar la producti#idad y la homogeneizacin del escalafn:D. 1rasil %a administracin pblica brasile*a est- di#idida en; directa o central, e indirecta o descentralizada. En el periodo :BD@I:BBC se crea la Escuela de "dministracin &blica E."&, que propone elaborar un diagnstico de la carrera en el sector pblico desde el ingreso, desarrollo profesional, e#aluacin del desempe*o hasta la formacin, entrenamiento y rotacin. En mayo de :BB> se consideran carreras como la Diplomacia, 0agisterio, 3enta )ederal, )inanzas y $ontrol+ lo mismo que &resupuesto, carreras estructuradas del ser#icio pblico, lo que indica que tan solo un :?,FG de los funcionarios pblicos se encuentran en una carrera consolidada:B. En :BBA se aprueba el decreto ministerial .o. :FB?, mediante el cual se establecen normas de car-cter general para realizar concursos pblicos de manera sistem-tica e ingresar a la carrera de Especialistas en &ol!ticas &blicas y 6estin 6ubernamental, los cargos de la administracin pblica federal que #an hasta marzo de :BBB.
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+roceso de 8eestructuraci'n de la *dministraci'n +,blica *rgentina. *spectos relativos al Sector +,blico. 4ladD4epal. septiembre de $//" p. 4. $/ +roceso de 8estruc. 5 des. innst. de la *.+.D-rasilDpto.$.2.$D 4ladD4epal sep. $//" p. 4. 2/
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%a $arta 0agna dispone que el ingreso de personal en la <nin, Estados, Distrito )ederal y municipios, se efecte por concurso pblico mediante publicacin en el rgano oficial de la prensa, con la ejecucin de auditor!as para los concursos y nombramientos efectuados=C. &or medio de el control de las publicaciones se precisa el nmero de #acantes, lo mismo que su procedencia, si se generaron por creacin de nue#os cargos o si son pro#enientes de jubilacin o muerte, lo que permite e#itar acumulacin ilegal de cargos. Colo3bia %a carrera administrati#a es un sistema t(cnico de administracin de personal, cuyo objeto es garantizar la eficiencia de la administracin pblica, ofreciendo a los colombianos igualdad de oportunidades para acceder al ser#icio publico, la capacitacin y estabilidad en los puestos de trabajo, con la posibilidad de ser ascendido=:. %leg al pa!s con la ley :A@ de :B>D+ se origin en las negociaciones que dieron paso al )rente .acional, al figurar en la $onstitucin &ol!tica pretend!a regular la influencia pol!tica==. &resent tropiezos, porque no se efectuaban con#ocatorias pblicas con el despliegue apropiado que diera oportunidad a la ciudadan!a de enterarse y participar en los concursos. 'e efectuaron nombramientos pro#isionales. $on la ley A: de :BDF y Decreto reglamentario @F> de :BDD, se incorpor personal al escalafn+ para el periodo :BB: se presenta un gran nmero de personal inscrito, con lo que se da inicio a un nue#o periodo en la e#olucin de la )uncin &blica en $olombia. %a carrera administrati#a se presenta en dos modalidades para el ingreso del personal. 0ediante concurso abierto al cual tienen derecho a acceder todas aquellas personas que cumplan con los requisitos solicitados, de acuerdo a con#ocatorias pblicas en peridicos de amplia difusin; la radio, la tele#isin o mediante
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%ordello 3lvia . 3l 4ontrol de los +rocesos de )ngreso 5 8etiro de Servidores +,blicos. 3n 6 8evista =%*437S volumen $ E.2 de diciembre de $//2 p. $0. 2$ 3statuto de la 4arrera *dministrativa . le5 2# de diciembre 23 de $//2. *rt?culo $o. $//5 p. 5. 22 +ach'n %ucas 4arlos . 2*plicaci'n de la 4arrera *dministrativa2 . 3a edici'n $//" p. $$. 30
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edictos tambi(n en El Departamento "dministrati#o de la )uncin &blica y en los organismos respecti#os. E de ascenso para el personal escalafonado. %a capacitacin es obligacin de la administracin y un derecho de los trabajadores para el mejoramiento de la administracin pblica, lo mismo que la promocin y el desarrollo del recurso humano. 0ientras se lle#a a cabo el proceso de seleccin para ocupar algn cargo de la carrera administrati#a, se puede encargar del empleo a una persona que este escalafonada siempre y cuando llene los requisitos propios para su desempe*o. %os nombramientos pro#isionales no pueden tener duracin mayor a cuatro meses. %a seleccin del personal para su ingreso a la carrera es propio de cada entidad. En todo concurso se requiere como m!nimo la aplicacin de dos pruebas de seleccin y los empleados de carrera deber-n ser calificados anualmente. $uando se produzcan #acantes en empleos de carrera debe ser pro#isto en orden de prioridades. En primer t(rmino por el personal escalafonado, en segundo lugar por personal que figure en los tres primeros lugares de una lista de elegibles de concursos de ascenso y por ltimo con personal que figura en los tres primeros puestos de una lista de elegibles de concurso abierto. El periodo de prueba para las personas seleccionadas es de cuatro meses. 'i la calificacin no es satisfactoria, se debe declarar insubsistente su nombramiento. Ecuador En la 3epblica del Ecuador, la carrera administrati#a garantiza los derechos y establece las obligaciones de los ser#idores pblicos. &ara ingresar a ella se requiere reunir los requisitos exigidos por la ley para el desempe*o del trabajo. %a #inculacin se efecta por concurso y una #ez aprobado el periodo de prueba ingresa a la carrera administrati#a. 0ediante la ley de :BA?, rige la capacitacin, es obligatoria y no se considera como desarrollo profesional sino para el desarrollo humano integral=> .
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4arrera *dministrativa 5 Sistemas de +ersonal6 3Iperiencias %atinoamericanas . 3l Sistema de *dministraci'n de +ersonal en el Sector +,blico 3cuatoriano. 3$
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El sistema de m(ritos establece que los ser#idores de carrera ser-n seleccionados, ascendidos y adiestrados de acuerdo al m(rito y capacidad. <na #ez se ha ingresado a la carrera administrati#a, a los funcionarios se les garantiza su puesto y solamente pueden ser objeto de destitucin por causa justa. 9ienen derecho a ser trasladados a puestos y #acantes de igual naturaleza, si en el que se encuentran es suprimido. Existe la figura de funcionarios pblicos amo#ibles e inamo#ibles de manera absoluta o relati#a, sin que por ello signifique que el puesto de trabajo sea considerado como un bien que les pertenece. %os ascensos representan aumentos de salarios constituy(ndose en un adelanto jer-rquico del ser#idor pblico. El ascenso por antigLedad es autom-tico y depende del tiempo que permanezca en cada ni#el=?. Para)ua$ El art!culo @@ de la carrera administrati#a plantea que es la ley quien reglamenta los procesos de admisin, promocin y remocin de los funcionarios de la administracin pblica, al igual que los dem-s empleados y ser#idores del estado, sobre bases que aseguren la estabilidad en los cargos y la igualdad de oportunidades. Definir- sus derechos y obligaciones, fijando los requisitos para que se puedan acoger a los beneficios sociales, se prohiben los paros y huelgas de los funcionarios pblicos y otro tanto ocurre con el abandono colecti#o de sus cargos. Per+ En el &er, la carrera administrati#a es de naturaleza estatutaria. El decreto .o. =FA de :BD? establece los art!culos que regulan la $arrera "dministrati#a=@.
4lad.4aracas Golumen 3 E.2 de diciembre $/1" p. 50. 24 )bid p. 5/. 25 7lores Ginces &uillermina. 4arrera *dministrativa 5 Sistemas de +ersonal6 3Iperiencias %atinoamericanas. *dministraci'n de +ersonal 5 4arrera *dministrativa en +er, . 4lad 4aracas Golumen 3 Eo. 2 de diciembre de $/1" p. 1#. 32
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El art!culo primero define la carrera administrati#a como un conjunto de principios y de normas que regulan el ingreso, derechos y deberes de los ser#idores pblicos de car-cter estable, cuyo objeti#o es la incorporacin de personal idneo, garantizando su permanen cia y desarrollo. 'e expresa en una estructura que permite la promocin de los ser#idores pblicos en los diferentes ni#eles, se tiene en cuenta de acuerdo a la formacin profesional, m(ritos y calificaciones, lo mismo que el tiempo de permanencia en cada ni#el. %a remuneracin est- constituida por un salario b-sico, adem-s de bonificaciones y beneficios. %a carrera administrati#a se estructura por grupos y ni#eles, con el propsito de que el ser#idor pblico tenga opciones para ocupar di#ersos puestos en su trayectoria dentro de la administracin pblica, posibilidad de desplazarse por las diferentes entidades de la administracin. De acuerdo con el art!culo @B inciso b, no pertenecen a la carrera administrati#a los funcionarios que desempe*en cargos de confian za o pol!ticos, ni los trabajadores de las empresas de Estado o de sociedades de econom!a mixta.=A 0ru)ua$ %a $onstitucin de :BAF, consagra el derecho de la carrera administrati#a para funcionarios presupuestados de la administra cin central, declarados inamo#ibles y en los cuales solo procede la destitucin por ineptitud, omisin o delito. .o est-n contemplados en la carrera los funcionarios de car-cter pol!tico o de particular confianza, quienes podr-n ser designados y destituidos por el rgano administrati#o correspondiente. 9ambi(n son funcionarios de carrera los de gobiernos departamentales.=F %os funcionarios de carrera tienen derecho al ascenso , pero no tienen el derecho a ascender . %a administracin no est- obligada a llenar las #acantes, en el caso que decida hacerlo debe efectuarlo de acuerdo con las normas jur!dicas #igentes en materia de
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)nternet.9ocumento6http6DD:::.georgeto:n.eduDlat*m...arativeDfuncionariosDeeg1 /.html $//# p. $. 2# 4orrea 7reitas 8ub@n. 4arrera *dministrativa 5 Sistemas de +ersonal6 3Iperiencias %atinoamericanas .%a +ol?tica de +ersonal en la *dministraci'n +,blica Jrugua5a . 4lad.4aracas volumen 3 E.2 de diciembre $/1". p. $03. 33
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promociones. %os ascensos que est(n dentro de un mismo grupo, se har-n con base al m(rito, la capacitacin y la antigLedad=D. El art!culo A: para los funcionarios de carrera, establece las condiciones de ingreso a la administracin, reglamentando el derecho de permanencia en el cargo, el ascenso, el descanso semanal y al r(gimen de licencia anual y por enfermedad=B "eneGuela %a ley de la carrera administrati#a en su art!culo segundo clasifica a los funcionario pblicos de carrera y de libre nombramiento y remocin. Establece mediante normas el ingreso, ascenso, traslado, suspensin y retiro de los empleados de la administracin pblica y pro#ee la incorporacin al sistema de seguridad social>C. El derecho a ser ascendido se realiza por el principio del m(rito, garantizando el desarrollo de su carrera, al igual que su permanencia y estabilidad. 'e califica al funcionario por su eficiencia y conducta en el cumplimiento de metas y obtencin de resultados. El ingreso a la carrera se efecta por concurso abierto, destinado a las personas que renan los requisitos del cargo, sin ningn tipo de discriminacin. %a e#aluacin de los ser#icios de los empleados se realiza una #ez al a*o, se incluyen los que est-n en periodo de prueba y se tendren cuenta para la toma de decisiones como ascensos, aumentos de sueldos. Estos ltimos est-n di#ididos en grados. .ingn funcionario publico puede tomar posesin de un cargo sin prestar el debido juramento de sostener y defender la $onstitucin y leyes de la 3epblica 1.1.-. Centro A3;rica
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)bid p. $$/. )nternet.9ocumento6http6DD:::.georgeto:n.eduDlat*m...arativeDfuncinariosDeeg1/ .html $//# p. 2. 30 )bid p. 3 34
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Pana3B El primer intento para establecer la carrera administrati#a en &anamse present con el decreto ley :: de septiembre de :B@@, que tenia por objeto sujetar a m(todos cient!ficos la administracin de personal al ser#icio del Estado, regulando su ingreso, ascenso, remuneracin, r(gimen disciplinario y dem-s relaciones >: rec!procas . 'e fundamenta en la neutralidad y apoliticidad de los funcionarios pblicos, en la prohibicin de participar en acti#idades pol!ticas, en la igualdad de derechos para acceder a la funcin pblica y garantizar su permanencia. %a %ey $uarta de :BA:, da #igencia a la carrera administrati#a+ se elaboran conceptos referentes a la clasificacin de puestos, reclutamiento, seleccin nombramiento, periodo de prueba, ascensos, deberes y derechos lo mismo que el r(gimen disciplinario. " mediados de :BD@, se conforma el estatuto de ser#icio ci#il y carrera administrati#a, cuyas recomendaciones #an dirigidas a e#aluar los sistemas administrati#os de personal, actualizacin de manuales, descripcin de puestos, orientacin en pol!tica salarial y la capacitacin en las -reas t(cnicas y administrati#as. Re*+blica Do3inicana %os or!genes se remontan a la administracin de personal en el 'ector &blico en el a*o :BA@; 0ediante la ley @@ es creada la 4ficina .acional de "dministracin y &ersonal 4."&, con el objeti#o de profesionalizar el 'ector &blico>=.
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*costa B. 9onaciana. 4arrera *dministrativa 5 Sistemas de +ersonal6 3Iperiencias %atinoamericanas. %a 3Iperiencia +aname<a en *dministraci'n de +ersonal 5 4arrera *dministrativa. 4lad.4aracas volumen 3 E.2 de diciembre $/1". p. #2. 32 %ara (ernandez Manuel. 4arrera *dministrativa 5 Sistemas de +ersonal6 3Iperiencias %atinoamericanas. %a *dministraci'n de +ersonal en el Sector +,blico de la 8epublica 9ominicana. 4lad. 4aracas Golumen 3. Eo.2 de diciembre $/1". p. 21. 35
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En el periodo comprendido entre :BF: hasta :BDA, se hicieron intentos presentando al $ongreso .acional proyectos sobre la carrera administrati#a, los cuales no obtu#ieron sancin. 'in embargo, los ltimos proyectos de ley recibieron contribucin de asesores internacionales para mejorar su contenido. En materia de contratacin y seleccin de personal se han efectuado por recomendaciones, solamente se han aplicado formas de seleccin por medio de concursos, cuando se han realizado programas de apoyo a proyectos econmicos>>. %a 4."& se ha encargado de la capacitacin del personal lo mismo que el ,nstituto de )uncin 9(cnica &rofesional ,.)49E&, inspirado en el 'E." de $olombia y el ,.$E de 8enezuela. 'e carece de una ley que reglamente normas de disciplina y promocin de los funcionarios. Re*+blica de El Salvador El art!culo =:B establece la carrera administrati#a>?. %a ley regular- el ser#icio ci#il y las condiciones de ingreso a la administracin, las promociones y ascensos se realizan con base en el m(rito y aptitudes, los traslados y deberes de los ser#idores pblicos. .o est-n comprendidos en la carrera administrati#a los funcionarios que desempe*en cargos pol!ticos o de confianza , y en particular, los 0inistros y 8iceIministros del Estado, el )iscal 6eneral de la 3epblica, el &rocurador 6eneral de la 3epblica, los Embajadores, los Directores 6enerales, los 6obernadores Departamentales y 'ecretarios. El art!culo ==: de la $onstitucin .acional, prohibe la huelga de los trabajadores pblicos y municipales, lo mismo que el abandono colecti#o de los cargos. 1.1./. A3;rica del Norte
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)bid p. 2/. 4onstituci'n de la 8ep,blica de 3l Salvador. B?tulo G)) 8@gimen *dministrativo. 4ap?tulo )6 Servicio 4ivil p. //. 3"
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Estados 0nidos El concepto de carrera es utilizado en dos sentidos; por m(rito y por nombramiento y la promocin esta dada como cambios en el puesto de trabajo a otro de mayor jerarqu!a. 'i los funcionarios que renen los requisitos no pueden ser ascendidos, se dar- preferencia a los puntajes m-s altos. %a e#aluacin y dem-s sistemas de #aloracin son de gran rele#ancia en el proceso de formacin de los funcionarios. %a #aloracin #a desde lo excepcional hasta lo inaceptable y quienes se ubican en este ltimo rango, se les proporciona un plan para mejorar su actuacin. %a formacin se realiza de manera descentralizada, cada agencia determina las necesidades de formacin de sus funcionarios. %o primordial en el desarrollo de la carrera es la formacin y promocin de los funcionarios. Existen cuatro fases b-sicas en el desarrollo de la carrera que son; la fase de entrada, la fase de especialista, la fase de generalista y la fase directi#a>@. %a primera fase es el tiempo en que el nue#o funcionario conseguirun ni#el de trabajo diario en el desempe*o de sus funciones, la segunda tiene relacin con la realizacin de tareas espec!ficas que requieren habilidades t(cnicas y profesionales, la tercera hace referencia a las habilidades espec!ficas t(cnicas y en la ltima fase el funcionario asume responsabilidades para administrar, gestionar y formular planes encaminados al mejoramiento futuro de la organizacin. El desarrollo de la carrera en los ni#eles 0"."6E0E.9 o sea los directi#os, ejecuti#os, managers y super#isores, ha sido definido como una segunda carrera para el funcionario y se ha encargado a las agencias federales la implementacin y desarrollo de planes de formacin tanto indi#idual como organizacional. El desarrollo de la carrera para el funcionario norteamericano esta dada en t(rminos de intereses indi#iduales programados con antelacin y en los intereses de la organizacin.
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7@rez 7ernandez Manuel. %a 4arrera *dministrativa en los 3stados Jnidos. 9ocumentaci'n *dministartiva D Eo. 2$0-2$$ ma5o-septiembre de $/1# p. 5$". 3#
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1.- Euro*a Ale3ania El principio de carrera como institucin jur!dica tiene sus inicios en Ja#iera desde :DC@. %a condicin de ser#idor del Estado se atribuye por medio de la correspondiente resolucin segn los requisitos de calificacin, que en el caso de los puestos superiores, se adjuntar- al decreto de nombramiento conjuntamente con la adquisicin de un sueldo a cargo del presupuesto >A. El principio de carrera, consiste en que el ser#icio pblico desempe*ado por los funcionarios est- distribuido en di#ersas categor!as en las cuales se desarrolla su #ida profesional, se han establecido cuatro categor!as que #an de un ni#el subalterno, un ni#el auxiliar, un ni#el t(cnico administrati#o y un ni#el superior>F. &ara pasar del ni#el t(cnicoIadministrati#o al ni#el superior, se requiere de la existencia de un t!tulo uni#ersitario, que no puede ser sustituido en ningn caso por ex-menes o pruebas de capacitacin que lo equipare, sal#o en casos excepcionales. El ascenso de una categor!a a otra se lle#a a cabo por medio de ex-menes. El sistema de carrera se fundamenta en la separacin del empleo y del grado. 0ientras que el empleo designa un puesto de trabajo, el grado est- #inculado al funcionario d-ndole la oportunidad a ocupar un cierto nmero de puestos diferentes. El nombramiento de los funcionarios se deja a eleccin por parte de la administracin, siendo un acto discrecional respetando los criterios de aptitud, de cualificacin y de capacidad profesional. El procedimiento de seleccin se efecta por medio de la publicacin de un anuncio informando del puesto #acante>D.
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Montoro 4hiner Maria Aes,s. 2 3l +rincipio de la 4arrera en el Sistema 7ederal *lem.n de 7unci'n +,blica. 9ocumentaci'n *dministrativa D E. 2$0-2$$ ma5o septiembre $/1# p . 420. 3# )bid p. 422. 31 )bid p. 44". 31
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El criterio de antigLedad es secundario en materia de promocin, solo tiene importancia cuando la capacidad profesional de un funcionario sea equi#alente a la de otro. 'e prohibe el derecho de huelga y se exige lealtad y neutralidad pol!tica. El periodo de prueba es de uno a tres a*os. %os funcionarios alemanes deben adaptarse al puesto por medio de la capacitacin. %a carrera administrati#a agrupa las labores de acuerdo a unas mismas aptitudes. 9ienen acceso a la administracin pblica las profesiones de di#ersas carreras, excepto aquellas que tienen que #er con la docencia. %a necesidad de la integracin de los funcionarios en la funcin pblica renue#a los principios de la carrera administrati#a, la neutralidad en el ser#icio y la promocin por m(ritos personales. Es*a2a En Espa*a la carrera administrati#a es un instrumento que posibilita la progresin administrati#a y retributi#a de los funcionarios, para lo cual se exige poseer t!tulo, experiencia y m(ritos. 'e inspira en un sistema objeti#o, coherente, racional, sencillo y flexible de la funcin pblica. %a carrera administrati#a se cifra en tres elementos que son; el sistema de pro#isin de puestos, la promocin profesional dentro del propio cuerpo y la promocin interna desde cuerpos inferiores a otros superiores>B. $on la ley >C de :BD? se establece el l!mite superior de la carrera profesional, abriendo posibilidades a la contratacin de personal. %a trayectoria del funcionario profesional est- determinada por el puesto de trabajo ocupado y el grado indi#idual, se presenta mo#ilidad de funcionarios de una administracin a otra. Entre m-s ele#ado el grado profesional, mayor es la experiencia y mayores las responsabilidades. <na #ez incorporado el funcionario tiene opcin de pasar por todos los puestos de su grado aunque las funciones no tengan relacin con la formacin que se le exigi al incorporarse.
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Memorias del cuarto seminario internacional. 7unci'n +,blica 5 9emocratizaci'n en )beroamerica abril $# al 20 de $//0. +onente6 Mog?n -arHu?n Maria Beresa. -ogot.. 4olombia p. $$3. 3/
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%a carrera administrati#a en Espa*a, tiene por objeti#o proporcionar a la administracin las personas capacitadas para asegurar una gestin eficaz en beneficio pblico. %as personas que ingresan a la administracin como funcionarios se integran en diferentes escalas. Es posible que se presenten ascensos de grupo inferior a uno superior, por medio de la promocin interna . El acceso a los puestos de trabajo se efecta mediante concursos o por libre designacin. %os sistemas de seleccin para el ingreso a la "dministracin &blica son la oposicin, el concurso, y el concursoI oposicin. %a oposicin significa que los aspirantes superan ejercicios tericos y pr-cticos. El sistema de carrera asume que los funcionarios presten sus ser#icios durante su #ida acti#a, desempe*ando di#ersos cargos+ la seleccin debe estar regida por la profesin y no por el cargo. De acuerdo a la profesin se determina la formacin a seguir. %a carrera del funcionario se desarrolla con ascenso progresi#o, y no se realiza por antigLedad sino por experiencia. En Espa*a m-s que hablar de carrera administrati#a, se habla es en plural de carreras que son distintas para los diferentes colecti#os como se les conoce. Francia %a funcin pblica francesa se inspira en el principio de carrera+ el funcionario no es contratado para un determinado empleo sino para realizar una acti#idad profesional por un periodo de tiempo indefinido?C. En )rancia el nombramiento de funcionarios se hace sobre la base de un empleo permanente y de tiempo completo. El encargado de dirimir conflictos entre funcionarios y Estado es el juez administrati#o+ el traslado de funcionarios se hace con el consentimiento de estos. &ara ingresar compete el nombramiento a un tribunal de car-cter independiente, quien selecciona los candidatos por m(ritos y
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Moderne 7rancK. =bservaciones en Borno al +rincipio de 4arrera en la 7unci'n +,blica 7rancesa. 9ocumentaci'n *dministrativa DEo. .2$0 - 2$$. Ma5o Septiembre $/1# p. 3#3. 40
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pruebas. %a calidad de funcionarios se obtiene a partir del nombramiento. %os ascensos de escalafn, tanto de grado como de salarios, ubicacin en cargos superiores, se realizan por m(ritos, inscribi(ndose en una relacin de ascensos o por concurso. %a promocin social , que hace referencia a personas que no pertenecen a el cuerpo de origen, se realiza por concurso abierto para quienes cumplen un m!nimo tiempo de ser#icio, o de turno externo , para aquellos indi#iduos que pertenecen a cuerpos de jerarqu!a inferior o simplemente no pertenecen a la administracin . El funcionario puede ser retirado por insuficiencia profesional, cuando no se le puede ofrecer un empleo acorde con sus capacidades. Hran 1reta2a %os funcionarios seleccionados para la funcin pblica, tienen la certeza de no ser nombrados en empleos o cargos determinados, en cambio tienen la expectati#a de hacer carrera en la funcin pblica aunque no tengan seguridad de su continuidad desde un comienzo. %a caracter!stica que hace del ser#icio pblico un ser#icio de carrera, depende de los m(todos para ascender y de la gestin del recurso humano?:. En 6ran Jreta*a se fomenta la promocin de abajo a arriba en la jerarqu!a solo por m(ritos, sin tener que recurrir a pruebas escritas, respondiendo a una estructura abierta. .o se recurre a los tribunales administrati#os por cuanto que la funcin pblica debe apoyarse en procedimientos y ciertas reglas, consideradas justas. El ascenso depende de las #acantes, lo que implica desplazamientos de personal. $uando el ascenso no indica desplazamientos, se efecta en forma mas discrecional. En algunas oportunidades se da mas importancia a las cualidades indi#iduales y en otros casos a las cualidades para el desarrollo de acti#idades espec!ficas. %a finalidad de formar y trasladar a los funcionarios se hace para que adquieran mayor experiencia mejorando su eficiencia. El criterio de antigLedad tiene poco peso para los nombramientos, sin embargo
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7. 8idle5 7redericK. %a 4arrera *dministratica en &ran -reta<a. 9ocumentaci'n *dministrativa DEo. 2$0 - 2$$. Ma5o - Septiembre $/1# p. 4"". 4$
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para ascender existen regulaciones que exigen un determinado tiempo de ser#icio para pasar a un grado superior. El sistema de ascensos se basa en informes de #aloracin de los m(ritos, en el ejercicio de las labores y estimaciones, que tienen que #er con la posibilidad de actuar en ni#eles superiores con la misma eficiencia. %os funcionarios que realicen labores de bajo rango es posible que abandonen el sector pblico y se localicen en el sector pri#ado, sin que les interese las oportunidades de promocin que se les ofrece y son b-sicamente aquellos indi#iduos que no tienen entre sus planes hacer carrera administrati#a+ lo que significa que hay bastante rotacin de un sector a otro y esto sucede con la gente jo#en o con personas de edad?=. "nualmente se realiza un informe sobre cada funcionario, e#aluando su rendimiento y aptitudes, #alorando sus facultades anal!ticas, capacidad de desarrollar ideas, expresin oral y escrita, aptitudes matem-ticas y sobre su gestin personal+ esto lo lle#a a cabo su inmediato superior. %as necesidades de formacin y las posibilidades de ascenso se presentan en el corto y largo plazo. %os ascensos no se hacen por grados sino por puestos y la promocin requiere de una calificacin de aptitud del candidato. Italia En ,talia la carrera administrati#a ha estado ligada a la aparicin de las 0onarqu!as &arlamentarias.?> El sistema de carrera estaba concebido segn el texto nico de :B@F, como una progresin interna de sistemas de promocin de un ni#el inferior a otro superior, promocin que obedec!a a dos tipos de concurso, uno por m(ritos y otro por concursoIoposicin. Este ltimo consist!a en pasar de una categor!a superior de un grupo a una inferior pero de un grupo superior al anterior. $on la ley >:= de :BDC, se a#anza hacia una concepcin unitaria de la carrera administrati#a, clasificando al personal por categor!as que
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)bid p. 4#1. =rtega %uis . %a 4arrera *dministrativa en )talia. *dministrativa Eo..2$0-2$$ ma5o septiembre $/1# p. 3/$. 42
9ocumentaci'n
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#an de las acti#idades sencillas, pasando por las de car-cter t(cnico hasta las que requieren conocimientos profesionales y especializa dos, excluyendo al ni#el directi#o. El acceso a cada una de las categor!as se lle#a acabo por concurso pblico, lo que exige el correspondiente certificado de escolaridad, progresin econmica en cada categor!a y sanciones disciplinarias a quienes se hagan acreedores. %as promociones internas deben tener como m!nimo la preparacin que se requiere en la categor!a respecti#a. 'e puede concursar a una categor!a mayor si se tiene una antigLedad superior a los cinco a*os en la categor!a en que se encuentra excepto en los que se requiere t!tulo espec!fico??. 1./. OceanAa Australia %a carrera administrati#a ha sido una administracin pblica desde el siglo X,X. caracter!stica de la
" finales de la d(cada de los setenta, se suprimieron los proyectos discriminatorios, permiti(ndose el acceso tanto de hombres como mujeres en forma igualitaria, se modificaron las limitaciones a la contratacin de licenciados?@. %a seleccin de personal en "ustralia se desarrolla por el sistema de m(ritos, la direccin producti#a es m#il en todo el sector pblico y se efecta mediante el sistema de rotacin de puestos+ el reclutamiento puede llegar a ser lateral cuando se considera necesario, los nombramientos laterales hacen referencia a el ascenso de car-cter permanente. 'e pretende mejorar la gestin de los recursos humanos simplificando procesos con lo que se mejora la eficiencia, una mayor producti#idad y un sistema de proteccin de los derechos indi#iduales, reduccin de las pr-cticas burocr-ticas restricti#as y adopcin de m(todos empresariales.
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)bid p. 403. (alligan Aohn.. Simposio sobre 7unci'n +,blica 5 8eforma *dministrativa. 8evista )nternacional de 4iencias *dministrativas.2 7unci'n +,blica 5 *dministrativa en *ustralia. Gol,men 5# Eo. 3 septiembre de $//$ p. 33. 43
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&ara :BBC desaparecieron los nombramientos laterales para puestos superiores. %a incapacidad para atraer personas al sector pblico ha obedecido a los bajos ni#eles salariales pagados en la administracin pblica, por lo tanto, la desercin del sector pblico hacia el sector pri#ado en busca de un mayor bienestar, ha sido usual en "ustralia?A. 1.7 Asia China la funcin pblica en %a 3epblica $hina se basa en el m(rito. 'e definen las responsabilidades de los funcionarios #alor-ndose su rendimiento+ los resultados de su trabajo ser-n los que determinen su promocin, recompensa, sancin y degradacin. %a ley garantizarsus derechos en materia de formacin, retribuciones, seguridad social y jubilacin. 'e han adoptado nue#e grandes principios de m(ritos?F ; :I'eleccin con base en la capacitacin, el conocimiento y las aptitudes de las personas. =I9rato justo y equitati#o en la gestin de personal. >I,gual retribucin por el trabajo del mismo #alor con incenti#os y reconocimiento del rendimiento destacado. ?I,ntegridad, conducta apropiada y cuidado del inter(s pblico. @I<so eficiente y eficaz de la fuerza laboral. AI$onser#acin de los funcionarios que desempe*en bien sus funciones, corrigiendo a aquellos que presenten un trabajo inadecuado y separando a aquellos que no alcanzan los ni#eles exigidos. FI0ejoramiento del rendimiento mediante una adecuada formacin.
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)bid p. 43 ;. 4ho: Ling .2Simposio sobre 8eforma *dministrativa en la zona de =rla del +ac?fico2. 2%a 8eforma de la 7unci'n +,blica 4hina2. +roblemas implicaciones 5 cuestiones planteadas por el modelo propuesto. 8evista )nternacional de 4iencias *dministrativas. Golumen 5# Eo. $ marzo de de $//$ p. 30. 44
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DI&roteccin de los funcionarios frente a fa#oritismos personales y frente a arbitrariedades. BI&roteccin de los funcionarios frente a represalias cuando suministran informacin legal y #eraz. %a seleccin de funcionarios se basa en principios de igualdad competencia y publicidad, mediante ex-menes que permitan elegir a los candidatos m-s capaces. 'e establecen recompensas para los funcionarios mas eficientes, por medio de la promocin y se sanciona trasladando o degradando a los ineficientes?D. En la #aloracin de puestos de trabajo se utilizan m(todos como la obser#acin y las entre#istas para in#estigar la naturaleza de un puesto, mientras que en los pa!ses occidentales se incluyen acti#idades de an-lisis, descripcin y calificacin de puestos. Ia*n %a administracin pblica japonesa insiste en coordinar pol!ticas pblicas entre agencias administrati#as. En 5apn la coordinacin global de unidades administrati#as se conoce con el nombre de 'ogoI$hosei . %os defectos en la administracin pblica son el resultado de cambios socioeconmicos en el 5apn 0oderno. "reas de estudio?B ; :I%a necesidad de coordinacin de las pol!ticas interdepartamenta les reforzando su gestin. =IDemocratizacin de la administracin &blica
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)bid p. 3$. Muto (iromi. 28eforma )nstitucional para la Me>ora de la 4oordinaci'n de las +ol?ticas en la *dministraci'n Aaponesa2. Simposio sobre 8eforma *dministrativa en la zona de la =rla del +ac?fico. 8evista )nternacional de 4iencias *dministrativas. Golumen 5# E. $ Marzo $//$ p. 13-/$. 45
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>I$ontrol del crecimiento de la "dministracin . ?I&romocin de la racionalidad y eficiencia de la administracin. @I9oma de medidas para enfrentarse a las necesidades de la administracin. AIEle#ar la moral en los funcionarios &blicos. -. Ideas 6inales %a intencin de este cap!tulo fue hacer un esfuerzo por presentar una #isin global de la carrera administrati#a en el mundo, sin embargo ha sido dificultoso si se tiene en cuenta que existieron incon#enientes en la recoleccin de informacin de la mayor actualidad posible que permita m-s precisin al respecto. 'in embargo con lo que se ha planteado aqu! se cree haber cumplido tal objeti#o. 7e considerado prudente presentar una matriz 1#er tabla :2 en donde se conjugan criterios de la carrera administrati#a en los pa!ses citados y llegar a las siguientes conclusiones; %a carrera administrati#a ha tenido tr-nsito por los pa!ses citados, es as! como se puede constatar que en algunos de ellos se ha instaurado hace m-s de una centuria+ no se trata de un concepto nue#o. %o que se puede considerar como reciente es su implementacin+ tal es el caso de los pa!ses de "m(rica del 'ur y $entro "m(rica, donde hace pocos a*os ha tomado auge y se le ha dado cierta importancia. %as diferencias no son muy marcadas para algunos de ellos, lo que obedece a pol!ticas gubernamentales tendientes a una mayor eficiencia de las entidades estatales. 'i bien es cierto que algunos pa!ses carecen de tecnolog!as apropiadas que dinamicen la gestin pblica, tambi(n es cierto que los simposios y los congresos ,nternacionales han permitido efectuar ajustes que #an desde con#enios interIinstitucionales de asesor!a y asistencia t(cnica. Es el caso de la 3epblica Dominicana que ha recibido apoyo de los gobiernos de $olombia y 8enezuela para desarrollar un tipo de carrera acorde con los tiempos modernos.
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"lgunos han tomado los modelos de pa!ses desarrollados como )rancia, ,nglaterra y "lemania, con resultados positi#os. 7ay homogeneidad de criterios sobre la manera de concebir la carrera administrati#a, sal#o algunas diferencias de tipo estructural que tienden a consolidarse. %a carrera administrati#a en $olombia ha e#olucionado, si se tiene en cuenta la madurez con que se han #enido desarrollando pol!ticas que permiten alcanzar una mayor producti#idad y eficiencia en el sector pblico. 'e est-n asimilando los cambios que hacen al sector pblico m-s competiti#o, no se encuentran grandes diferencias si se le compara con pa!ses con gran trayectoria en el manejo y capacitacin de funcionarios pblicos. En la matriz de la carrera administrati#a se puede #er que para "m(rica del 'ur se han #enido implementando mecanismos que dinamizan la carrera administrati#a, de acuerdo con las necesidades del mundo moderno. %a brecha entre los pa!ses desarrollados y los que est-n en #!as de desarrollo en cuanto a la carrera administrati#a se refiere, se ha #enido cerrando. "unque en algunos pa!ses de "m(rica $entral se encuentra cierto atraso, con los procesos de internacionalizacin de las econom!as se ha logrado mayor apoyo por medio de intercambios, que de una u otra manera permiten a las naciones enterarse de los cambios que se presentan en su entorno, los cuales pueden implementar en un mediano plazo. /uiz- de los pa!ses analizados en suram(rica, el que m-s a#ances parece haber presentado es "rgentina. &or su puesto que $olombia no se queda atr-s mostrando gran dinamismo al punto de que la mayor!a de las instituciones estatales est-n profesionaliz-ndo su planta de personal, incorporando la carrera administrati#a, con el objeti#o de hacer mas transparente la #inculacin de nue#os funcionarios, situacin que aunque no se ha logrado a plenitud, por lo menos ha permitido dar los pasos necesarios para el desarrollo indi#idual e institucional.
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Tabla 1.
atriG de la Carrera Ad3inistrativa en el A3bito Internacional
A 1 C 1 J J J J J J / J J J 7 J J J : J J J = J J J ? J J J > J J J < J J J 1@ J J J 11 1J J J 1/ J J J 17 J J J 1: J J J 1= 1? 1> 1< J J J -@ J J J $on#enciones; PaAses! A K Ar)entina 1 K 1rasil D J J J J J J J J J J J J J J J E J J J J J J J J J J J J J J F J J J J J J J J J J J J J J H J J J J J J J J J J J J J J ' J J J J J J J J J J J J J J I J J J J J J J J J J J J J J I ( J J J J J J J J J J J J J J , J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J N J J J J J J J J J J J J J J O J J J J J J J J J J J J J J P J J J J J J J J J J J J J J 9 J J J J J J J J J J J J J J R J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J S J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J T J J J J J J J J J J J J J J
J J J J
J J J J J J
FKPer+ HK0ru)ua$
( K El Salvador , K Estados 0nidos
P K Hran 1reta2a 9 K Italia
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------C K Colo3bia D K Ecuador E K Para)ua$ 'K"eneGuela IKPana3B IKRe*ublica D. K Ale3ania N K Es*a2a O K Francia R K Australia S K Re*. China T K Ia*n
$riterios; 11%Ascenso auto3Btico *or anti)Medad 1% In)reso *or 3;rito 1-%Prohibicin de huel)a -%Evaluacin del dese3*e2o 1/%Posibilidad de traslado /%Ca*acitacin *er3anente 17%Estabilidad laboral 7%Pro3ocin de los 6uncionarios Cescala% 1:%Se eNclu$en los docentes 6nD 1=%Rotacin del sector *+blico al *rivado :%IerarLuiGacin de salarios Cco3*eti 1?%Incentivos a la e6iciencia en el traba4o tivosD 1>%Elevacin de la 3oral =% ovilidad horiGontal $ vertical 1<%IerarLuiGacin de los salarios ?%Concursos internos $ *+blicos Cconvo -@%Desarrollo *ro6esional catoriasD >%Pruebas escritasCcali6icacinD <%*eriodo de *rueba *ara lle)ar a ser titular 1@%Destitucin *or 3otivos 4ustos Cine*ti tudD )uente; "utor :BBF. $on base en documentos referentes a cada pa!s.
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CAPITULO TERCERO __________________________________________
TIPOLOGIAS DE LOS FUNCIONARIOS PUBLICOS
23l hombre verdaderamente grande es el Hue no Huiere ser amo de nadie ni Huiere Hue nadie sea su amo2. GIBRAN JALIL G.
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Este cap!tulo pretende encasillar las actitudes y comportamientos indi#iduales de los funcionarios pblicos en ti*olo)Aas que desde el punto de #ista de la psicolog!a moderna inciden en las organizacio nes. 'e procura analizar el comportamiento de los funcionarios pblicos desde el *unto de vista laboral, mostrando como asumen ciertos roles en los puestos de trabajo, que los diferencia de las personas que laboran en el sector pri#ado por la 6inalidad $ naturaleGa de las ,nstituciones. El propsito es hacer un esfuerzo por presentar algunas de las tipolog!as que identifican a los funcionarios pblicos con sus labores, sin desconocer que tambi(n se puedan aplicar de alguna forma a las dem-s personas. " lo largo de la historia los hombres han trabajado en grupo en labores como la caza, la pesca o la recoleccin de alimentos. El trabajo se realiza bajo la direccin de un jefe. %as leyes de la e#olucin han ocasionado la creacin y reproduccin de las necesidades sociales. En todos los grupos se desarrolla una estratificacin jer-rquica. %as relaciones entre personalidad y mando han sido objeto de mltiples estudios, considerando que el factor determinante para elegir quien es 4e6e y quien subordinado se expresa en la competencia para realizar el trabajo. De tales categor!as parte el an-lisis del presente cap!tulo. 'e denomina 5efe, a toda aquella persona que ocupe posiciones de mando como; Directores, 6erentes, "dministradores, 5efes de Di#isin y de 6rupo y dem-s personas que aunque no se mencionan aqu!, tienen funciones de super#isin y control.
1. ,a Personalidad
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%a "dministracin &blica trata a sus ser#idores como entes administrati#os porque son unidades funcionales, lo que conlle#a a ignorar aspectos que tienen que #er con las relaciones sociales y de la personalidad . $asi siempre las disposiciones administrati#as suponen que cada indi#iduo determina racionalmente su conducta mediante el c-lculo utilitarista de sus propias con#eniencias @C. En el trabajo, la conducta humana est- condicionada por la personalidad. 7ay co3*orta3ientos *ositivos, pero tambi(n ne)ativos que surgen de la interaccin de las personas en las relaciones de trabajo. $onductas que reflejan admiracin, respeto, simpat!a, confianza, amistad, sinceridad, lealtad, como tambi(n aquellas de rechazo, indiferencia, desconfianza, sentimientos de ego!smo, o en#idias, generadas por diferencias salariales o posicin de cargos+ situaciones que est-n influenciadas por las relaciones en el seno de las familias.
"l discutir la compenetracin entre la "dministracin pblica y la cultura ad#ertimos como el estilo de #ida de cada pueblo determina las actuaciones de sus administradores en el 6obierno. El ambiente cultural condiciona las actitudesI de paternalismo, autoritarismo, puntualidad1...2 el ritmo en las operaciones, la diferenciacin jer-rquica, las ambiciones, la importancia relati#a del ocio y el trabajo, la consideracin para con los dem-s, el indi#idualismo, la sociabilidad, la potencia de los incenti#os econmicos, los conceptos de prestigio, el simbolismo emocional, en fin todas las fases de las relaciones humanas en el trabajo @:.
1.-. Situaciones Lue Heneran Con6lictos
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Mu<oz *mato +edro. )ntroducci'n a la *dministraci'n +,blica. 8elaciones (umanas 5 *dministraci'n de +ersonal. $/54 p. $/. 5$ )bid p. 30. 52
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%os conflictos, segn la enciclopedia %arousse, son una oposicin de intereses entre dos o m-s partes, cuya solucin se puede buscar mediante medios #iolentos, bien atra#(s de negociaciones o bien por la apelacin a una tercera persona. %os conflictos son ine#itables en las organizaciones y por tal razn no se pueden suprimir, lo importante es procurar reducirlos al m-ximo, generando un ambiente de tolerancia+ pueden ser de di#ersa !ndole, pero los que realmente interesa analizar en este cap!tulo son los indi#iduales, los cuales se pueden clasificar en 4erBrLuicos $ *ersonales. %os jer-rquicos ponen en juego relaciones del subordinado o del superior y los personales ata*en a los indi#iduos, a su forma de ser de actuar de hablar o decidir@=. En todo conflicto hay un insti)ador5 una vActi3a y un de6ensor5 no siempre estallan abiertamente afectando las relaciones personales y laborales. %a administracin &blica no impone los conflictos de intereses que se presentan en la empresa pri#ada, cuya finalidad es el lucro. %as instituciones del Estado pertenecen a toda la comunidad y es en ellas donde hacen mayor presencia los pri#ilegios, las represiones y los antagonismos. " la empresa pblica con#ergen toda clase de personas, desde los que jam-s han laborado y se hacen all!, hasta los que ingresan con experiencia. 0uchos pugnan por el poder que nunca han tenido, otros procuran pasar inad#ertidos y la mayor!a busca la estabilidad. %a "dministracin &blica se con#ierte en un h!brido de personas y personalidades,all! no solo se despliegan impulsos de autoexpresin y necesidades de reconocimiento, sino que se gestan altos ideales de superacin y de capacidad creadora. 4tros ingredientes que se encuentran en la "dministracin &blica son la falta de una adecuada comunicacin, la carencia de actitudes tolerantes y de moderacin de la autoridad, posiciones de no incrementar la eficiencia manteniendo el m!nimo de cumplimiento, desarrollar tareas a medias o dejar las cosas para despu(s.
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4halvin 9. 35ssette 7. 4omo 8esolver los +eHue<os 4onflictos en el Braba>o. $//2 p.$2. 53
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9odo esto conduce a preguntar. M$u-l debe ser la actitud que deben tener los jefes y los subalternos para hacer m-s agradable y eficiente el trabajo en las oficinas pblicasN. &ara ello se presenta en el transcurso de este cap!tulo una serie de tipolog!as que identifican y globalizan los comportamientos de los protagonistas de la administracin pblica, sugiriendo algunas soluciones de cambio. -. ;todos *ara analiGar la Personalidad or6o*sicolo)Aa
-.1 ,a
Es el conocimiento del car-cter por los rasgos del rostro y de la mano. 'e trata de el paso de un arte emp!rico a una ciencia de obser#acin. %a 0orfopsicolog!a data de la antigLedad practicada por los 7indes $hinos y griegos.
"ristteles en su Hran Tratado se*ala; El car-cter no es independiente de la constitucin f!sica. Est- condicionado por el estado de nuestro cuerpo, como por otro lado, el cuerpo est- influenciado por las emociones del alma. %os que conocen bien a los animales juzgan tambi(n su car-cter por su apariencia f!sica @>.
%a unidad del organismo se objeti#iza mediante relacin estrecha entre la morfolog!a, la fisiolog!a y la psicolog!a. El conocimiento de las relaciones entre los rasgos de la cara y de el car-cter, ha sido considerado como un arte que se fundamenta en la intuicin del obser#ador. %a #ida obedece a un doble mo#imiento; un mo#imiento de dilatacin y otro de conser#acin+ lo que permite analizar la personalidad de cualquier ser humano. 'egn este m(todo@? ;
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+@licier )ves. 3nciclopedia de la +sicolog?a. 4ampo (istoria 5 M@todo de la +sicolog?a. tomo ) $/##-$/#1 p. 4"#. 54 )bid p. 4#0. 54
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,a Dilatacin%EN*ansin. 'e caracteriza por su adaptabilidad al medio, una exteriorizacin de las tendencias intuiti#as y afecti#as, sociabilidad, humor alegre, necesidad de estar en grupos, inteligen cia adaptada a lo til y dirigida a realizaciones pr-cticas. ,a Conservacin%Retrai3iento. 'e manifiesta de manera opues ta, con una adaptacin electi#a a un medio pri#ilegiado. "l ser el retraimiento un proceso de defensa, acta solamente en un medio que no le con#iene. 0ientras que el indi#iduo expansi#o es amigo de todo el mundo, dispersa su acti#idad en todas direcciones, reacciona de manera impulsi#a, es decidido y tiene una inteligencia sensorial de contacto inmediato, el retra!do tiene solo amigos de eleccin y si no los tiene prefiere la soledad, se concentra y solo es acti#o en algunas direcciones, no se resuel#e sino una #ez haya reflexionado, no conf!a en sus impresiones sensoriales y es mas idealista reemplazando la realidad por abstracciones, desconf!a de sus sentidos y su razn. El Individuo EN*ansivo. 'e caracteriza por tener una contextura gruesa, piel coloreada y caliente, cara ancha y redonda, boca grande, nariz respingada, ojos grandes y expresin sonriente, con facilidad y abundancia de intercambios. El Individuo RetraAdo. Es de naturaleza delgada, miembros cortos, piel seca y fr!a y de tinte p-lido. El rostro es alargado, estrecho y huesudo, es parsimonioso, selecti#o en los intercambios, boca peque*a, nariz estrecha y huesuda, ojos hundidos, de rostro herm(tico y poco comunicati#o. El EN*ansivo%RetraAdo. Es un intermedio de los dos anteriores, el rostro es rectangular, ojos grandes ligeramente hundidos. 'e abre o cierra segn la situacin.
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or6o*sicolo)Aa de la
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4rgano del tacto y de la presin, que tiene en el ser humano un papel preponderante que lo relaciona con la #ida ps!quica, siendo
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mas re#eladora que el rostro de los #alores de la personalidad, por que se trata de la expresin directa de la naturaleza@@. &or medio de la mano se establece un contacto afecti#o con otras personas. $on tan solo un apretn de manos se pueden percibir sensaciones de cordialidad, lo que se aprecia en aquellas manos calientes y en#ol#entes o como contrapartida aquel apretn de una mano fr!a y distante de alguien que se niega a establecer una relacin afecti#a. %a personalidad se clasifica de acuerdo con cuatro temperamentos; El linf-tico, el sangu!neo, el bilioso y el ner#ioso@A. El ,in6Btico. Es un expansi#o ast(nico 1decaimiento2, de mano con textura blanda, pulgar corto y dem-s dedos amorcillados, piel blanca y l!neas sin color. 'u tacto es hmedo y fr!o es decir que su recepti#idad es pasi#a, asimila sin eleccin como en los beb(s, falta de dinamismo, pobreza en los impulsos afecti#os y tendencia a la e#asin, es un so*ador. El San)uAneo. Expansi#o, de mano corta, redonda, sua#e sin ser blanda, palma musculosa, dedos romos, al contacto es caliente y ligeramente hmeda, es recepti#o, inspira dulzura, facilidad de aceptacin, dinamismo afecti#o y de una inteligencia pragm-tica. El 1ilioso. Es retra!do, su mano es larga, rectangular, firme, slida, la palma es cnca#a, los dedos nudosos y alargados, caliente y seca, mas acti#o que recepti#o, fuertes pasiones, cierto fanatismo doctrinal, terco y de inteligencia mas lgica que intuiti#a. El Nervioso. Es retra!do, su mano es larga, estrecha, delgada, de piel fr!a y seca. &oco din-mico y poco cordial, ego!sta, con tendencia a hacer pre#alecer la razn sobre los sentidos y las pasiones, de inteligencia mas abstracta que concreta. -./. ,a Hra6olo)Aa 'ignifica estudio de la escritura, dicho nombre al parecer fue dado por el abad ichn en :DF:, sin embargo desde la antigLedad se
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obser#aba esta pr-ctica. ,avater se*ala que casi siempre hay una analog!a admirable entre el lenguaje, la conducta y la escritura . $uando se examina un documento la impresin general corresponde al grado y a la forma de equilibrio del sujeto, donde la inteligencia ocupa un espacio y la personalidad se muestra junto con su temperamento fisiolgico, sus dificultades y su manera de ser. %os tres g(neros gr-ficos base son@F ; %a presin, el ritmo y el mo#imiento ,a *resin. En la escritura expresa el grado de poder #irtual del sujeto, la energ!a y #italidad, lo mismo que la sensualidad y la necesidad de gozar con los sentidos. En la escritura espesa, rica y ligera se expresa el poder. En los trazos firmes y blandos la energ!a y en los trazos n!tidos y pastosos la sensualidad. El rit3o en la escritura. Expresa la forma de #i#ir la #ida. ,a escritura brusca. $orresponde a indi#iduos que son emocionales y se dejan lle#ar por su entusiasmo. &ermeabilidad hacia el mundo exterior, los momentos de intensa acti#idad son seguidos por descansos, corresponde al tipo de indi#iduos ner#io sos. Escritura A)itada. .o se llega al agotamiento, las influencias externas son perturbadoras e importantes, se presenta en aquellas personas que se preocupan por el medio ambiente, el cambio, la soledad, que son un tanto entusiastas. 'on personas din-micas y con gran capacidad para el trabajo. 'on del tipo col(rico. Escritura Ne)li)ente. 'on la falta de energ!a, la falta de reaccin a est!mulos externos, al indi#iduo le falta #italidad, trabaja lentamente, deja que el trabajo se haga si es posible por los dem-s o lo realiza sin apresurarse o como pueda. 'on del tipo amorfo 1no definible2.
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Escritura Preci*itada. ,mpide la eficiencia del sujeto. Escritura Aco3*asada. &ertenece a gente objeti#a, lcida y eficaz, de r-pidas reacciones pero tranquilas ante las dificultades, indi#iduos que conser#an la sangre fr!a, de f-cil adaptabilidad a las personas como a las cosas. 'on del tipo sangu!neo. Escritura Ponderada. $aracteriza a personas mas reflexi#as que los anteriores, lcidas eficaces y objeti#as. .ecesitan pre#er antes de pasar a la realizacin. 'on del tipo flem-tico 1lento en acciones2. El ovi3iento en la Escritura
Expresa la relacin del sujeto con el mundo exterior, porque el mo#imiento expresa la forma como se dirige el sujeto hacia los dem-s y como se comporta. 'e clasifica como@D ; Escritura A*lanada. 'e presenta con frecuencia en los j#enes, no es una necesidad de los dem-s sino huir de si mismo. ,a Inclinacin. De la escritura con inclinacin de sesenta grados se presenta con frecuencia en personas celosas, que se abren a los dem-s, pero necesitan poseer de un modo exclusi#o. %a escritura enderezada o #ertical denota necesidad de control de la expresin de los sentimientos por medio de la razn. Es una t!pica escritura de indi#iduos cerebrales. %a escritura in#ertida denota gra#es problemas psicolgicos en el plano de sus sentimientos, interpretacin que no se aplica a los zurdos. ,a Di3ensin. De la escritura denota en el plano intelectual, deseo de tener confianza en un primer sentimiento. %a escritura peque*a expresa la modestia, la timidez, el hermetismo, necesidad de reflexin. ,a Pro*orcin de la Escritura. El sujeto es poco excitable, si hay desproporcin el sujeto esta perturbado. %a proporcin o desproporcin expresa la emoti#idad del sentimiento.
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En la escritura desproporcionada se manifiesta una emoti#idad que domina el sentimiento 1impulsos instinti#os2. %aescritura proporciona da expresa dominacin del sentimiento. En la escritura la impulsi#idad da lugar a mo#imientos espont-neos. %o que es control produce moderacin. 'egn Pulver, todo mo#imiento espont-neo hacia la derecha es representati#o de impulsi#idad natural que concuerda con el deseo de comunicarse con el prjimo. /. TeorAas de la Personalidad /.1 TeorAa de los Ras)os de Cattell $attell sosten!a que todos los indi#iduos tienen rasgos id(nticos, pero en distinto grado por lo tanto no hay dos indi#iduos exactamente iguales. Encontr diecis(is factores de la personalidad que permiten describir a los indi#iduos. %a personalidad es lo que determina la conducta en una situacin definida y un estado de -nimo definido @B .
Tabla 1.
)actor " J $ E )
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Dimensiones de 3asgos Descripcin 1grado alto2 Descripcin 1grado bajo2 $omunicati#o, afectuoso 3eser#ado, desprendido, cr!tico ,nteligente, pensamiento abstracto &oco inteligente, pensati#o, concreto Emocionalmente estable , realista 'e transforma f-cilmente, sentimental .ecio, agresi#o, terco 7umilde, sua#e, adaptable Descuidado, impulsi#o. #i#az 'ombr!o, prudente, serio
+ecK 9avid. ;hitlo: 9avid. 3nfoHues sobre la Beor?a de la +ersonalidad. Beor?as de los 8asgos 5 Bipos. *gosto $/#1 p. 5". 5/
--------------------------------------------------------------------------------------------------------6 $oncienzudo, perse#erante Expediti#o, no le importan las reglas 7 "tre#ido, socialmente audaz 8ergonzoso, retra!do, t!mido , )lexible, perse#erante ,nflexible, confiado en si mismo % 'uspicaz, engre!do $onfiado, aceptable 0 ,maginati#o &r-ctico, cuidadoso 0 "stuto, calculador )ranco, natural 4 "prensi#o, se censura a s! mismo 'eguro de s!, confiable /: Experimentador, liberal $onser#ador /= "utosuficiente Dependiente del grupo /> $ontrolado, socialmente preciso ,ndisciplinado, autoconflicti#o /? 9enso, frustrado 'ua#e, tranquilo )uente; $uestionario :A)& :B@AI:BAF por el ,nstitute for &ersonality and "bility 9esting.
/.-. TeorAa de los ti*os de E$senc# El sistema de personalidad de EysencO lo conforman cuatro dimensionesAC ; Extro#ersinI,ntro#ersin .euroticismoIEstabilidad &sicoticismoIEstabilidad ,nteligencia 1dimensin cognosciti#a2 El ENtrovertido. Es sociable, tiene amigos, le gustan las fiestas, necesita tener con quien dialogar, no le gusta leer o estudiar solo, le encanta la excitacin, se arriesga guiado por est!mulos moment-ne os, es impulsi#o. %e agradan las bromas, le gusta el cambio, es descuidado, optimista, le gusta estar contento, estar en mo#imiento, tiende a ser agresi#o, pierde la calma con facilidad y no siempre es persona confiable. El Introvertido. Es una persona tranquila, introspecti#a, es poco sociable y buen lector, reser#ado y distante excepto con amigos !ntimos, planea el futuro, desconf!a de impulsos moment-neos, toma los asuntos de la #ida con seriedad, lle#a una #ida ordenada, controla sus sentimientos, no es agresi#o ni pierde el control. Es confiable aunque pesimista dando gran #alor a las normas (ticas. El Neurotis3o. 'innimo de inestabilidad emocional, propenso a preocupaciones y ansiedades, f-cilmente perturbables.
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Psicticos. 'e les considera altos en neuroticismo y extro#ersin. las reacciones hist(ricas ocurren en situaciones de tensin. /./. ,a Procrastinacin Del ingl(s procrastination; 0an!a de postergar las cosas para m-s adelante, demorarse. ,os Per6eccionistas. 'on un ejemplo de procrastinadores porque son personas que desean hacer todo lo mejor posible y cuando se enfrentan a tareas imposibles quedan sometidos a presionesA:. El Auto%En)a2o 'e consideran tan capaces que no tienen manera de demostrarlo. 9ienen de ante mano una disculpa. .unca fracasan porque sen cillamente no se comprometen, pueden seguir enga*-ndose as! mismos argumentando que hubieren podido hacer grandes cosas si lo hubieren deseado. 'u reputacin se atena, y pierden toda credibilidad y su comportamiento es considerado inmaduro. /.7. TeorAa de Al6red Adler C1>?@%1</?D 'egn el m(dico nacido en 8iena cuando las relaciones interpersonales interfieren con el trabajo, la cohesin o grado de acercamiento de un grupo puede pro#ocar un decli#e en la produccin. "dler sosten!a que buena parte de lo que somos es un producto de la sociedad.
El sentimiento de inferioridad indiferente de su or!genes un sentimiento natural. Dec!a "dler 'er hombre es sentirse inferior . &ero si ese sentimiento se instala en el psiquismo de manera permanente, lo que hace imposible toda empresa que se emprenda, con#enciendo a quien lo porta de lo intil de hacer cualquier intento de (xito conden-ndolo a fracasos permanentes1...2 ese sentimiento de inferioridad est- en alguno casos compensado con sentimientos de superioridad que se
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;ebber 8oss *. %a %ucha 4ontra la +rocrastinaci'n. %a *dministraci'n de el Biempo. $//5 p. #$ - #3. "$
--------------------------------------------------------------------------------------------------------refleja en la actitud y opinin de los indi#iduos, persuadido de su propio #alor y de sus capacidades superiores. &uede mostrarse en exigencias desmedidas hacia si mismo y hacia los dem-s por la #anidad, la coqueter!a, por una des#iacin de la actitud sexual demasiado masculina en la mujer, demasiado femenina en el hombre A=.
Es en la amistad donde la relacin interpersonal encuentra su m-s noble expresin, al ser algo deseado conscientemente. .o se escoge la familia, pero se escogen los amigos . Cicern. %a lgica, el amor, el sentido est(tico, la cooperacin, el lenguaje, los sentimientos humanitarios, son el producto de la #ida humana colecti#a. En un grupo de trabajo, el jefe recibe esa in#estidura de la organizacin para la cual trabaja, de esta situacin se deri#an ciertos comportamientos de el jefe con los subalternos y de estos a su #ez con respecto al jefe. De esa estrecha relacin surgen los estilos de mando.
'e ha repetido con frecuencia que el hombre es un lobo para el hombre+ pero es necesario a*adir que el hombre solo no es casi nada. $uando consigue conjugar sus esfuerzos a los de otros, el rendimiento y la eficacia se duplican. Ello comienza con la familia, equipo natural , contina en la mayor parte de los puestos de trabajo, y se hace indispensable desde que la t(cnica se hace temiblemente precisa A>.
/.:. TeorAa de Oillia3 Sheldon C1><>%1<??D El m(dico y psiclogo estadounidense sosten!a que las personas con determinado tipo biolgico tienden a desarrollar determinado tipo de personalidad. 'egn 'heldon los seres humanos est-n gen(ticamente dotados de caracter!sticas f!sicas determinantes de las acti#idades en las que sobresal!an. Descubri que pod!a clasificar los cuerpos en tres componentes f!sicos A? ; endo3or6ia5 3eso3or6ia $ ecto3or6ia. ,dentific tres tipos de correlacin de la personalidad; #isceroton!a, somatoton!a y cerebroton!a. E luego lo
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+@licier )ves *lonso 7ernandez 7rancisco. =p. 4it. Bomo G). p. 22/. )bid p. #1. "4 9avidoff %. %inda. )ntroducci?n a la +sicolog?a. Beor?a de los -iotipos. 9e ;illiam Sheldon. 2a edici'n . Mc- &rau (ill de M@Iico S.*. Sept. $/14 p. 530. "2
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relacion cuerpos con personalidades encontrando correlaciones moderadas entre los dos. ,a "icerotonAa. $orresponde a personas sociables, glotones, de temperamento estable y que les encanta la comodidad. So3atotonAa. 'on aquellas personas dogm-ticas, acti#as, direc tas, agresi#as, y dominantes. CerebrotonAa. temerosos. ,ndi#iduos, reser#ados, inhibidos, recatados y
"unque su teor!a no tenga las fortalezas suficientes porque no tiene en cuenta los cambios y desarrollo de los indi#iduos ni la influencia del entorno, sir#e para tipificar a algunos jefes y subordinados en las entidades del Estado como #eremos mas adelante.
7. De6inicin de Ti*olo)Aa 'egn la 3eal "cademia de la %engua , es una ciencia que estudia los di#ersos tipos de la morfolog!a del hombre en relacin con sus funciones #egetati#as y ps!quicas. 7.1 Ti*olo)Aa del Funcionario Es*a2ol del si)lo J"III &ara la tipolog!a del funcionario espa*ol;
%a imagen usual suele ser la del oidor orgulloso y en#anecido, pronto a maltratar de palabra o de obra a los naturales del pa!s. %a frmula consagrada de los le#antamientos del siglo X8,,,. 8i#a el rey, muera el mal gobierno , deb!a apuntar a los funcionarios de la "udiencia, encerrados en su tribunal y sin ningn contacto con los clamores y las necesidades de los sbditos. 4scuro tribunal y oscuros asuntos los que se decid!an en (l. %a pintura usual de oidores y escr!banos de c-mara los describe con desprecio, como r-bulas y hombres dados a procedimientos administrati#os tenebrosos capaces de liar a un sbdito
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------y reducirlo a un oscuro calabozo de $artagena por el slo hecho de impetrar justiciaA@.
%os funcionarios estaban limitados por funciones concretas en un medio que les era hostil. %as "udiencias, Escriban!as y $ajas 3eales se encargaban de las finanzas, la administracin y la justicia. %a finalidad mas importante de las instituciones se fundaba en la defensa de los intereses reales. 7.- Ti*olo)Aas de los Funcionarios P+blicos 9ipificar al funcionario pblico, requiere de un esfuerzo tendiente a agrupar ciertas actitudes que se presentan con mas regularidad en aquellas personas que ocupan una posicin de mando y de aquella gran mayor!a que est- subordinada. Es preciso aclarar que los e4e3*los de ti*olo)Aa que aqu! se #an a presentar obedecen en parte a criterios del autor de deno3inar $ cate)oriGar las actitudes de los funcionarios pblicos, que estsustentado en la psicolog!a moderna de la cual se habl bre#emente en este cap!tulo. 7.-.1. Ti*olo)Aa de los Ie6es El Autcrata Dirige, manda de tal forma que nadie ol#ida quien es el #erdadero jefe, utiliza su autoridad como si fuera un l-tigo, exige obediencia incondicional de sus subordinados y acta como una especie de tiranoAA. Es el tipo de personaje que cree que sus subalternos no tienen otra que hacer sino lo que (l diga, conf!a en sus capacidades para obligar a la obediencia, impone su #oluntad, manipula y limita la accin de sus subordinados implementando reglas de estricto cumplimiento.
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Manual de (istoria de 4olombia. Bomo ). )nstituto 4olombiano de 4ultura. Segunda edici'n $/12 p. 31#. "" Gan 9ersal. Supervisi'n de =ficinas +,blicas 5 3mpresas. M@Iico Balleres &r.ficos Boledo S.*. $/"3 p. 1. "4
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<tiliza m(todos coacti#os por medio de sanciones. El autcrata se clasifica en; estricto, bene#olente e incompetente. Estricto. "quel jefe que no delega su autoridad. 'e#ero pero justo, es ,mpersonal, realista, conser#ador, se rodea de #iejos y fieles ser#idores a los que concede pocos testimonios de satisfaccin. El autcrata puede llegar a ser benevolente y se siente responsable de sus subordinados, acta por su bien y al mismo tiempo espera manifestaciones de agradecimiento. El autcrata Inco3*etente, es una persona inmadura que carece de las capacidades para mandar. 3efugiado en su poder, humilla a sus subordinados, y es celoso de las personas capaces, es un d(bil que compensa sus sentimientos de inferioridad, con comportamientos impulsi#os y contradictoriosAF. El autcrata se asimila a indi#iduos biliosos. &ero a pesar de el descontento, inconformismo y mala #oluntad que genera en el grupo a menudo es capaz de lograr notables resultados en las organizaciones. 'in embargo hay testimonios crecientes que este rendimiento no es tan ele#ado como pudiera ser utilizando medios menos autoritariosAD. &or lo tanto la e6icacia de jefes de tal naturaleza es limitada. El E)oc;ntrico. 5efe que se considera el centro de atencin y tienen una exagerada exaltacin de su propia personalidad, se preocupa por la calidad de trabajo que realiza, poniendo (nfasis en el cumplimiento. 'u atencin se dirige al logro y la competencia. Es posible que llegue a ser ascendido pero es muy dif!cil que llegue a la cspide. El E)oAsta. 'e preocupa por obtener #entajas personales, apro#echando al m-ximo su posicin. Es de esa clase de indi#iduos que recurren a utilizar las posibilidades que le brinda el cargo para ampliar su desarrollo personal ol#id-ndose de brindar la oportunidad a sus subalternos. 5efe que obtiene ascensos, becas y dem-s beneficios no precisamente por sus capacidades sino porque tiene excelentes relaciones con personas influyentes en la institucin que le facilitan el camino hacia la cspide. "cta sin miramientos hacia sus colegas en su af-n de progresarAB.
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+@licier )ves. *lonso 7ernandez 7rancisco. =p. 4it. p. #/. =bid "/ =diorne S &eorge. *dministraci'n de +ersonal 3l 4onflicto =rganizativo. 4ap?tulo $" $/## p. /3. "5
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9iene la posibilidad de estar al tanto de todos los acontecimientos, porque toda la informacin que llega pasa por sus manos. En oportunidades entera, sobre el tiempo, al personal, de las oportunidades de capacitacin que brinda la entidad. El PChulo o HallinaGoP " esta denominacin corresponde aquel 5efe que se pasa deambulando inesperadamente de un lado para otro, con la obsesin de #igilar al personal, presionando para que trabaje. 'i por alguna circunstancia encuentra algn funcionario en una labor distinta, le cae encima para recriminarlo, someterlo y hacerle notar quien tiene la autoridad. 'i no puede hacer la inspeccin personalmente, en#!a a un emisario de su entera confianza para que lo tenga al tanto de lo que ocurre en las dependencias, dando toda credibilidad a lo que dicha persona le manifieste sobre sus subordinados. .o reconoce el #alor de un buen funcionario, jam-s se lo hace saber, al contrario si tiene la oportunidad le manifiesta que el trabajo que realiza es deficiente, sin embargo no permite su salida hacia otra dependencia, porque sabe que es de gran utilidad, por lo que le exige un alto rendimiento que no #a a ser reconocido. " (ste tipo de personaje le encanta mandar, suele ser injusto otorgando beneficios a quienes no lo merecen e instigando a los buenos funcionarios que no le hacen la #enia por no estar de acuerdo con su proceder, su obsesin es tan grande por el poder, si lo pierde se desmoti#a a tal punto que en ocasiones prefiere renunciar a la institucin. 'e asimila mucho al indi#iduo expansi#oIretraido. %aboralmente puede obtener buenos logros para la organizacin a la que pertenece, pero sacrifica el factor humano, su eslogan dice ser de una oficina abierta . 'in embargo los funcionarios trabajan con temor a las represalias y se pierde el sentido creati#o. 3equiere de cursos de relaciones humanas. El ilu3inado Es el jefe que ha llegado por accidente a ese cargo. &odr!a decirse que por cuestiones de oportunidad. %lega a ocupar un alto cargo de
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manera prematura, gracias a sus buenas relaciones personales con funcionarios influyentes ubicados en altas posiciones, que le facilitan el camino hacia la cima. 'u carrera es meterica. %a caracter!stica de este personaje es la falta de experiencia. $omo ha sido promo#ido sin mayores dificultades, puede correr el riesgo de caer, su falta de recorrido lo puede lle#ar a ser injusto e intolerante y su ego esta tan ele#ado que puede llenarse de #anidad y soberbia. 'e trata de una persona extro#ertida, en algunos casos ego!sta que aspira ser el mejor manipulando e intrigando, como funcionario no es de los mejores. &uede decirse que se trata de un ejecuti#o mediocre, que ante las directi#as tiene gran respaldo y credibilidad. %a eficiencia de este personaje depende de el inter(s que tenga en asimilar las responsabilidades del cargo y prepararse conscientemente, de tal manera que si no ha e#olucionado positi#amente en su desarrollo personal y profesional, pueden dar al traste con las entidades o dependencias que llegue a presidir. El Ca3alen 5efe que cambia f-cilmente de opinin, de temperamento #ariable e impredecible, se protege en el caparazn de su autoridad. 'e trata de un personaje laborioso, incansable a la hora de cumplir con su misin. El trabajo ocupa todo su tiempo y tiene un lugar tan preponderante en su #ida, que incluso llega a sacrificar hasta su propia familia en aras de la dedicacin y cumplimiento de sus deberes. ,nfatigable, exige que los dem-s tambi(n lo sean. 'u amor al trabajo lo lle#a incluso al ego!smo de no dedicar tiempo ni as! mismo. %legan a la oficina temprano y se #an a altas horas de la noche . 'u eslogan es El tiempo es poco para lo que hay que hacer . 'e constituye en una pesadilla para sus subalternos por el ni#el de exigencia que impone, y el desmedido perfeccionamiento con que quiere que las cosas se hagan. &resiona para que las cosas se realicen -gilmente y con gran calidad. .o soporta la lentitud y por lo general es impulsi#o llegando en oportunidades a ser ofensi#o. 'u temperamento es #ariable y as! como llega a extremos de histeria tambi(n tiene momentos de euforia. .o es rencoroso, se arrepiente en algunas oportunidades de su conducta pero no lo manifiesta, se justifica frente a los dem-s.
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Es consciente de que en determinadas momentos exagera su comportamiento, torn-ndose humillante+ pero tambi(n puede llegar a ser sensible. 0antiene a sus subalternos en constante sobresalto. &rocura tener un s(quito que obedezca sus instrucciones sin contra#enirlas. 'e parcializa y trata de hacer sentir inferiores a sus subordinados, record-ndoles que el camino del triunfo es arduo y tortuoso para llegar a la cima, lo que implica esfuerzo y consagracin. 'e coloca como modelo de aquellas personas que se han hecho en la empresa. &regona su sentido de la (tica y la moral a los cuatro #ientos , se considera incorruptible y de conducta intachable, le gusta que lo admiren. 'e trata de un personaje que le permite a la administracin pblica mejorar su imagen y prestigio como entidad, alcanzando notables cambios y significati#os resultados, pero, ol#idando lo mas importante; el factor humano. ,nstiga y al mismo tiempo quiere ser generoso, crea un ambiente tenso del cual se quiere huir. Del tipo neurtico, propenso a preocupaciones y ansiedades. &ara que sus logros sean #-lidos, requiere de cursos intensi#os de relaciones humanas para bajar su ego. El Cuervo 5efe que como dice la jerga popular se la pasa metido en la oficina del superior+ como cuer#o en maizal . )inge ser agradable, y en algunas oportunidades lo consigue. &rocura ganarse la confianza . Es incondicional con quien le reporte algn beneficio. "nte los subalternos su actitud es poco considerada. "nsioso de poder, pero lo sabe disimular. Espera suceder al jefe inmediato e incluso llegar m-s alto. Del tipo psictico. %aboralmente puede entregar resultados, sin embargo, aunque no sean tan importantes los hace realzar. Es un buen funcionario+ pero, en cualquier momento se puede tropezar con una piedra en el camino y hasta ah! llega su pretensin de alcanzar la cima, teni(ndose que conformar con lo que haya logrado. Es persistente . <na forma de mejorar es dejar a un lado el deseo de poder, y esperar pacientemente su oportunidad. $uenta con capacidades que
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puede utilizar mejor, apart-ndose de ego!smos y tendiendo a ser m-s producti#o. El Se3i PDiosP El jefe que se considera infalible, que nunca se equi#oca, la experiencia est- en (l y en el mundo no hay nadie quien lo supere. Es un sabelotodo, se considera una Jiblia . Es el ejemplo a seguir por los dem-s . 'u ego est- tan ele#ado que no se da cuenta de sus errores. Es un perfeccionista 1 una especie de procrastinador2, le encanta que lo alaben y lo pongan en un pedestal, que todo el mundo se incline ante (l y lo admire. $ree que todo lo que dice es producto de su sabidur!a, se considera justo y sal#ador porque soluciona problemas que nadie resol#er!a mejor. 'e deposita gran confianza en sus actuaciones, lo que alimenta su ego. &ersona notable por su capacidad y formacin intelectual. $uenta con el respaldo incondicional de sus superiores para la toma de decisiones. 7umilla, somete y maltrata+ al mismo tiempo, aparenta ser gentil ante quien debe serlo. &ersona psictica, egoc(ntrica. Excelentes para alcanzar resultados institucionales y personales+ pero que, para la psicolog!a moderna, carece de sentido porque no hay la armon!a que conduzca al #erdadero camino del (xito. %o que se puede hacer por (stos personajes para que puedan cambiar de actitud, son cursos intensi#os de relaciones humanas. 9al #ez pueda sensibilizarlos. El De3crata .o hace ostentacin de su autoridad, anima al grupo, haci(ndolo mas participati#o+ conducente a la ejecucin de una buena labor. Estima a sus subordinados+ es respetado. &or lo general logra estimular a las personas para que desarrollen los mayores y m-s inteligentes esfuerzos de que pueden llegar a ser capaces. $uando un jefe demcrata experimenta disgustos, por lo general, es pasajero. 'e constituye en un pri#ilegio trabajar con (l. 'u accin se basa en la capacidad para propiciar la cooperacin #oluntaria y la simpat!a, orientando y estimulando a sus subordinados para que
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desarrollen todo su potencial. Es un mediador para resol#er conflictos. )ija metas conjuntamente con los subalternos, haci(ndoles conocer sus expectati#as y los m(todos a utilizar. .o #igila ni controla estrechamente el cumplimientoFC. Este personaje delega autoridad, comprende a sus subordinados a quienes #e como colaboradores, forma equipos y crea las condiciones, permitiendo al grupo ser participati#o tanto en la elaboracin como ejecucin de las decisiones. &ara los psiclogos los jefes demcratas representan menores incon#enientes quienes est-n bajo su autoridad, es una tipolog!a que conlle#a a obtener mayor eficiencia en el trabajo. El Pseudo De3crata. Es aquel jefe que pretende con#encer, pero su falta de madurez se lo impide, es un h-bil manipulador pretende hacer creer al grupo su autonom!a?1. El Indi6erente. 5efe que deja despro#istos de directrices a sus subordinados. 'e encasilla en funciones de representacin, tiene una concepcin obsoleta de las relaciones pblicas. %e da lo mismo que un funcionario competente se #aya. .o lucha por una din-mica de grupo y no respalda ningn tipo de ideas inno#adoras. 9emperamental, que aunque conoce de la capacidad de sus subordinados y lo importante que pueden ser para la dependencia, grupo, di#isin u organizacin a la que pertenecen por su experiencia, no se esfuerza por conser#arlos. $onsidera que cualquier persona lo puede hacer y los mo#imientos de personal que realiza obedecen m-s a sus caprichos que a otra cosa. 'e desen#uel#e f-cilmente en cualquier ambiente, es demasiado orgulloso y en contadas oportunidades reconoce las #irtudes de los dem-s, le agrada que exalten sus capacidades de estratega y se esfuerza por parecer agradable a los ojos de los dem-s. Jusca el
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)bid p. /# +@licier )ves *lonso 7ernandez 7rancisco. =p. 4it. p. #/. #0
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camino f-cil para resol#er los problemas+ se duerme en los papeles a la hora de entregar resultados . Este tipo de jefe no se in#olucra con el personal para conocerlo mejor, saber de sus problemas y dificultades. 'u relacin se limita a lo estrictamente laboral. &or lo general es desorganizado en el trabajo
El Per3isivo. Es aquel jefe que deja en libertad a los subalternos para que fijen sus metas y m(todos a utilizar para alcanzar las objeti#os propuestos. 'u funcin se limita a apoyar a quien le solicita su ayuda, creando un clima adecuadoF=. Este tipo de jefe se adecua m-s al manejo de subordinados que a su #ez tengan la categor!a de jefes o coordinadores de alguna -rea espec!fica, porque le permite tomar decisiones de acuerdo con su experiencia y capacidades, lo que conduce a que se sienta importante en su cargo y lo realice con la tranquilidad y confianza que se requiere para atender los asuntos de la organizacin. El problema que se puede presentar con este tipo de jefe es que los subordinados le tomen excesi#a confianza y no respondan a ese #oto depositado en ellos, recayendo toda la responsabilidad sobre sus hombros. El Directivo. El comportamiento de este jefe se basa en que a diferencia del permisi#o, fija las metas y sugiere los m(todos que se pueden utilizar, pero no ejerce control, permitiendo que cada quien utilice sus propios m(todos y el uso de los resultados para registrar el (xitoF>. El Paternalista Este tipo de 5efe es imperturbable , no se enoja con facilidad, de nobles sentimientos, es expresi#o, con un sentido alto de la responsabilidad. &rotege a capa y espada a sus subordinados. Dicharachero . ,nspira confianza es acti#o y realiza las labores con
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=diorne S. &eorge. =p. 4it. p. /#. )bid. #$
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gran desen#ol#imiento, critica positi#amente el trabajo de los subordinados. "conseja y sabe escuchar los problemas. <tiliza palabras respetuosas para dirigirse a sus subalternos, de temperamento agradable, complaciente, generoso, dialogador, procura hacer las cosas bien, menos anal!tico y m-s pr-ctico, infunde respeto y admiracin por su don de gentes, leal a la institucin, de buen humor. 'u oficina es de puertas abiertas, de una gran franqueza y trato agradable. .o es ego!sta y brinda la oportunidad para que sus subordinados aporten ideas al grupo, capaz de agradecer y estimular a quien ejerce una labor honesta, sincero aunque en algunas oportunidades reser#ado. $asi nunca se le #e de mal genio y cuando lo est- no lo hace extensi#o, se rene con los subordinados y entabla una buena amistad. 9iene un olfato fino para encontrar errores y corregirlos sin ningn contratiempo, reconoce los m(ritos de los dem-s y lo hace saber.
... 'er#idor &blico que realiza su funcin con sencillez y eficiencia, sin hacer sentir a los dem-s el peso de su autoridad, que sabe que las altas posiciones hoy son y ma*ana no parecen y que por ello no hay que perder el contacto con el asfalto+ que limita el papel a lo estrictamente necesario y que huye, en lo posible, de los #iejos tr-mites que no tienen en la pr-ctica otro sentido que entorpecer la administracin y hacerla odiosa a la ciudadan!aF?.
Extro#ertido del tipo sangu!neo expansi#o. De escritura #ertical y ligeramente inclinada. %aboralmente producti#o y alcanza grandes logros tanto personales como institucionales. De ese tipo de personas que ha sabido #i#ir la #ida y no ol#ida su calidez y sensibilidad humana. El ,obo Este*ario 5efe de actitud un tanto seca y cortante, le disgusta de sobremanera el chisme y la no#eler!a, le agrada las cosas concretas, muy rara #ez se le #e una sonrisa. 7abla poco pero se hace entender bien, no anda pendiente de sus subordinados, bastante obser#ador, rechaza el trabajo mal elaborado, infunde respeto y admiracin, sociable
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4ruz Santos *bel . %a *dministraci'n +,blica vista por dentro. 3n 6 8evista +an Eo./ de $/3" p. "$. #2
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pero cuando puede esqui#a las reuniones. 'i es sentimental no lo demuestra, no habla mal de nadie y conf!a en las capacidades de los subordinados, no presiona y genera un clima de tranquilidad en las dependencias. &ragm-tico y anal!tico. &rocura ser objeti#o. De oficina abierta. ,nsta para que cada quien sea responsable de sus actos. De determinaciones firmes y estrictas, esp!ritu de justicia, leal con la institucin, de una conducta y moral a toda prueba. $onf!a en la buena fe de las personas. 'e asimila al tipo retra!do. &ara la entidad o dependencia a que pertenece, es de gran #al!a y en (l se conf!a. Eficiente y producti#o, respetado por todos . El onta2ista
7a escalado paso a paso desde la base hasta la cima, lo que le ha costado innumerables sacrificios y dedicacin. Es una persona con un sentido claro de justicia. 8alora a los funcionarios que siguen sus pasos. 4frece toda clase de incenti#os de desarrollo personal. Jusca las mejores condiciones de trabajo y est- al tanto de las dificultades que se puedan presentar para resol#erlas r-pidamente. 'u oficina es abierta y se puede llegar con la confianza de ser escuchado. Es exigente consigo mismo y con los dem-s, procura que la entidad, di#isin o grupo que maneja se destaque y se compartan los logros. 'e percibe un ambiente de optimismo y triunfalismo que trasciende las fronteras hasta llegar a los ciudadanos. Es el jefe que no se complica la #ida y toma decisiones para solucionar los problemas. 9iene mucha confianza en si mismo y si comete alguna equi#ocacin la corrige sin crear mayores traumatismos. Es un respetuoso de la autoridad y cumple con su deber pero no se deja manosear , tiene iniciati#a y es capaz de exponer ideas con mucha seguridad y entusiasmo. Este tipo de jefe se caracteriza por tener un c!rculo restringido de amistades. Es producti#o, de escritura #ertical ligeramente inclinada.
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7.-.- Ti*olo)Aa de los subalternos El 'ol)aGBn )uncionario que habla mucho y no hace nada. 'egn el m(dico 3ich Pirschner, coautor del libro (ealin& )ith people you can*t stand 1 como tratar con los insoportables2, este tipo de personajes retardan todas las acti#idades en espera de que surjan mejores oportunidades. 'u comportamiento puede disfrazar su incompeten cia, crea confusin sobre lo que esperan de (l+ o que, sencillamente hastiado de desarrollar el mismo trabajo no encuentra otra alternati#a. $omo dice el adagio popular se dedica a mamar gallo . Es necesario fijarle objeti#os con antelacin y un tiempo espec!fico para terminar el trabajo. 'i el indi#iduo esta harto del trabajo repetiti#o, es importante cambiarle de labor y lograr mayor eficienciaF@. Es del tipo extro#ertido. El Solitario 'e refugia en si mismo y en un mundo et(reo de su propia intelectualidad, margin-ndose de la sociedad. 9iene una postura cerrada, para (l todo es hipocres!a, se siente solo, aislado e incomprendido. $ree que es juzgado por su jefe y por eso lo condena. &oco se integra a la sociedad. Sartre dec!a; +o soy para todos los dems vivientes un objeto arrojado en la tierra ante millones de miradas FA. ,ndi#iduos cerebrotnicos. Eficiente en su trabajo, un tanto acomplejado. 3equiere de mayor integracin con los dem-s, pero para ello hay que crear un ambiente de confianza y sinceridad.
El CharlatBn
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3sos 3mpleados de pesadilla 6 4omo 4onocer a su +ersonal 5 Mantener la +az en la =ficina. 3n 6 +eri'dico el Biempo octubre $//" p. /-. #" 3tica 5 Moral 4omunitaria. %a *pertura de la +ersona a los 9em.s. $/12. p. 1. #4
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)uncionario que le encanta formar corrillos y hablar sin parar de temas que la mayor!a de las #eces son intranscendentes, dominar al grupo monopolizando las con#ersaciones, ser centro de atraccin. $arente de profundidad y objeti#idad, es un fanfarrn que siempre se le ocurre algo. Es poco producti#o porque emplea parte de su tiempo tratando de demostrar a los dem-s la profundidad de sus conceptosFF. Del tipo extro#ertido expansi#o. &ara lograr que sea m-s eficiente requiere de asignarle tareas bajo la super#isin constante de sus actuaciones. El Criticn "pro#echa cualquier oportunidad para quejarse de la entidad y de la gente, manifiesta sus rencores. Es un funcionario que transmite al grupo su negati#ismo, creando sensaciones de malestar. .o estconforme con nada, critica el trabajo de los dem-s. 'i es de bajo rango y recibe dotacin reniega de lo que le ofrece la institucin. En oportunidades busca negociar lo que recibe. 'e lamenta de su suerte y trata de encontrar algo mal para justificar su comportamien to, se queja continuamente de sus bajos ingresos. Es del tipo extro#ertido, neurtico. 9ienen un genio tan complicado que parece que comiera alacranes a toda hora . &oco producti#o, por estar criticando descuida sus labores+ hay que exigirle resultados. Debe d-rsele la oportunidad de #er que las cosas no son como las piensa, por medio de acciones tendientes a demostrar que la entidad y sus funcionarios han e#olucionado positi#amente y quien trabaja obtiene recompensas.
El Incr;dulo
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%eigh 9avid. 4omo 3ntrenar un &rupo eficiente. +roblema.$//2 p. $04. #5
Mane>ar &ente
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&or lo general tiene #arios a*os de pertenecer a la institucin. 'u actitud es el producto de #er que las ideas que se han ensayado han fracasado. 'ugiri ideas, y como no se tu#ieron en cuenta, se hace poco recepti#o a los dem-s. $onsidera los cambios en la institucin como transitorios,. 'u lema es; eso nunca #a a funcionar+ Ea ensayamos eso antes FD. Del tipo psictico. Es un elemento negati#o para cualquier institucin, es poco eficiente. &or lo tanto hay que super#isar su labor. $omo a 'anto 9om-s, el tiempo se encargar- de comprobar cu-n equi#ocado estaba. El Entro3etido %es agrada andar de #isita en #isita por las oficinas queriendo enterarse de todo lo que sucede. 7abla de las personas. Es necesario reunirse con (l y hacerle #er como las acusaciones a espaldas de los dem-s pueden crear serios trastornos a la dependencia y la organizacinFB. &oco producti#o, del tipo extro#ertido, neurtico. 'e le debe controlar el trabajo, tratando de mantenerlo ocupado todo el tiempo. El 1u6n " toda hora est- tomando del pelo a sus compa*eros e incluso al jefe. %e gusta contar chistes de grueso calibre y burlarse de las personas. %lega a ser mal intencionado y le fascina contar an(cdotas. 3emeda a las personas. Extro#ertido del tipo #iceroct nico. &ersona poco eficiente en las labores que realiza, se distrae f-cilmente. Es necesario hacer seguimiento continuo de su trabajo. El Henio Espera ser llamado por el jefe para resol#er problemas, se considera la eminencia de la oficina y tiene cierto aire de imponencia. %e
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)bid p. $0". 3sos 3mpleados de +esadilla 6 4omo 4onocer a su +ersonal 5 mantener la +az en la =ficina. +eri'dico el Biempo octubre $//" p. /#"
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encanta que lo llamen a las reuniones para aportar ideas y mostrarse ante los dem-s. Es orgulloso, su #anidad le opaca sus capacidades. Es buen funcionario a pesar de su ego tan ele#ado. Es necesario fijarle labores de alta responsabilidad. El I3itador "quel funcionario que admira a su jefe y busca ser una r(plica de (l. &or lo general es su mano derecha. 9oma actitudes que no le son propias. Es una persona poco fiable, no es un buen compa*ero aunque pretende ser amigo de los dem-s. Es ego!sta y persigue sus propios intereses. Es paciente y est- a la espera de una oportunidad para surgir. Es humillante, prepotente aunque sociable. /uiere mostrar resultados, se esfuerza buscando moti#os para echar al agua a sus compa*eros y poder lucirse como persona eficiente. 0antiene enterado al jefe de todo, llega a ser ser#il. 'u trabajo no es el mejor+ adolece de fallas, es de baja calidad. &retende ser perfeccionista enjuiciando el trabajo de los dem-s. Debe aprender de los dem-s. .o debe autoIenga*arse. Es del tipo psictico. El So2ador 8i#e pensando en ganarse la loter!a y dejar de trabajar. 'u relacin con los compa*eros es cordial, su labor es moderada, cumple con las metas sin excederse, hace lo estrictamente necesario. Es un tanto melanclico. 'e deben crear expectati#as que lo moti#en a ser mas producti#o. Es del tipo extro#ertido. " este ejemplo se pueden ajustar las personas del tipo linf-tico. El Des*alo3ado %e importa cinco su trabajo, sin embargo se cuida en no dejarlo notar. Es descuidado, irresponsable y desorganizado. 4l#ida con facilidad las instrucciones y recomendaciones. Es un tipo de procrastinador+ deja todo para despu(s aunque no para hacerlo mejor, en oportunidades lo ol#ida por completo. 'e le #e con arrumes
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de papeles sobre el escritorio, dando la sensacin de trabajo en exceso+ realmente es acumulado. 'imula ser buen funcionario; hace lo que puede . Del tipo extro#ertido. .o es precisamente el modelo de buen funcionario, hay que exigirle el cumplimiento de las tareas, para ello es importante lle#ar registros de control de la gestin que realiza. El A)ro*ecuario .o hay momento que no este discutiendo, enfrent-ndose a los compa*eros para someterlos con su posicin hostil. 'e encoleriza y pelea por cualquier cosa, es mal educado y contesta con dos piedras en la mano . 4bjeta todo, considera intiles a los dem-s. Jrusco en su forma de tratar a las personas. "ltanero. %e gusta mandar y ser obedecido as! no tenga la autoridad para hacerlo. 'e asimila al tipo neurtico. .o es mal trabajador, produce resultados positi#os pero requiere con urgencia un curso de relaciones humanas. El Intri)ante 'e siente importante cuando est- en grupo. 9rata de crear malestar comentando situaciones ad#ersas y no desapro#echa oportunidad para le#antar injurias contra sus superiores. &or lo general tiene una doble personalidad que le permite cambiar de actitud y asumir comportamientos fingidos segn la con#eniencia. 7abla mal de jefes e incluso de los mismos compa*eros. $omenta en #oz baja sus inquietudes y est- a la espera de #er caer al enemigo . &ersona extro#ertida, ego!sta, celosa y falta de modestia. )uncionario poco eficiente, se le debe mantener ocupado realizando labores dispendiosas, 7aci(ndole un control permanente. ,a Fi)ura Decorativa Este personaje contribuye muy poco con el grupo. &ermanece callado y retra!do. %e da miedo expresarse por temor a hacer el
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rid!culo. &osiblemente no tiene facilidades de expresin y prefiera escuchar, as! tenga importantes ideas que compartirDC. Del tipo ner#ioso, retra!do. 'u trabajo es poco producti#o y puede tener errores por la falta de comunicacin. 'e requiere integrarlos al grupo utilizando sistemas t(cnicos, como pruebas sicot(cnicas, para conocer sus fortalezas y debilidades. El Per6eccionista &rocura que el trabajo se lle#e a cabo bajo par-metros de exactitud+ pero cuando algo le sale mal, se desanima e influye en los dem-s funcionarios apagando la chispa de creati#idad. 7ay que mostrarle compasin y no rechazo, tenerle paciencia, utilizar sus habilidades para hacerlo m-s eficienteD:. 'e asimila al tipo cerebrotnico. El Con6lictivo El funcionario que le pone trabas a toda iniciati#a y, cuando se trata de un asunto importante, se las ingenia para declararse impedido traslad-ndolo a otra oficina para su competencia. $uando se #a a buscar informacin referente al mismo, se obser#a que ha pasado de mano en mano dificultando su seguimiento. En el momento que el interesado se acerca a conocer resultados se da cuenta que no han efectuado ninguna gestinD=. &oco eficiente. Del tipo somatotnico. Es necesario hacerle seguimiento a su trabajo y designarle tareas espec!ficas de obligatorio cumplimiento. &rocurar demostrarle que su actitud de leguleyo no le queda nada bien y no tiene fundamento alguno para e#adir las responsabilidades. ,a "eleta sin Ru3bo
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)bid p. $0#. )bid. 12 4ruz Santos *bel. =p. 4it.. p. "$. #/
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Es un tipo de procrastinador que da largueza a la resolucin de los problemas y procura hacerse el ol#idadizo. "cumula los chicharrones , es decir el trabajo complicado, con la intencin de nunca realizarlo. ,ndeciso, desconf!a de sus propias capacidades, guarda las esperanzas de cambiar de acti#idad dejando tras de s! los problemas para que los resuel#a su sucesor. Es muy poco producti#o, del tipo cerebrotnico. 'e le deben fijar labores concretas que cumpla, sin objetar, en un tiempo determinado. %a intencin es que asuma sus propias responsabilidades, e#itando que eluda su realizacin. El ELuitador 'e encuentra en periodo de prueba o simplemente esta trabajando pro#isionalmente y en ese proceso de transicin, hasta ser nombrado, es laborioso. <na #ez posesionado cambia de actitud y pierde dinamismo, se #uel#e despreocupado y adquiere confianza, pasa de la sumisin a la irre#erencia. Es como el jinete que al sobrepasar un obst-culo que pareciera insuperable, adquiriera la seguridad del triunfador. 'e #uel#e selecti#o para acatar rdenes, poco ser#icial y procura ser mas independiente en sus actuaciones. %e dan los s!ntomas de aquel ser#idor pblico lleno de man!as, que hace solamente lo necesario y cuya mentalidad es la de dejar trabajo para despu(s, porque segn el hay que dejar trabajo para ma*ana, todo no se puede hacer en un solo d!a . " este tipo de funcionario hay que tratarlo a tiempo con la #acuna de la eficiencia, para que se concientice de que el trabajo debe obedecer a una planeacin entregando resultados oportunamente. El Estrate)a )uncionario que es metdico en su trabajo, lo que le permite ser m-s producti#o y eficiente. .o requiere estar en la oficina todo el tiempo y se da el lujo de tomar un aire . Es ordenado, jam-s tiene un documento mal acomodado sobre su escritorio. Entrega la informacin de manera oportuna. .o necesita que le est(n recordando sus responsabilidades. %e molesta que lo presionen en sus labores. %e interesan las altas posiciones siempre y cuando cuenten con cierto grado de independencia.
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Es una persona responsable, que solamente solicita permisos para realizar diligencias que realmente requieren su presencia. Da la apariencia de que pierde tiempo porque no est- todo el tiempo tras de un escritorio, sin embargo es lo suficientemente (tico en el desarrollo de sus acti#idades, lo que le significa el #oto de confianza por parte del jefe. Es de los funcionarios que compensan el tiempo que han dejado de laborar. Es del tipo extro#ertido, sangu!neo. Eficiente y producti#o en el trabajo. El Si3ulador Es de esa clase de funcionarios que fingen estar trabajando y colman el escritorio de papeles. $uando pasa el jefe hace como si estu#iera laborando. En algunas oportunidades deja colgado el saco en la silla y se #a a realizar diligencias. Da la sensacin de tener un exceso de trabajo, pero en realidad es el producto de acumularlo. Es desorganizado y poco le preocupa cumplir las metas, al final esgrime disculpas para justificar su comportamiento. 'olicita permisos constantemente y no es compensarlos, se ingenia cualquier disculpa. muy amigo de
'e asimila al tipo extro#ertido expandido. 'e requiere un mayor control de su trabajo, con super#isin permanente para forzarlo a ser m-s producti#os. El Sacri6icado Este tipo de personaje se la pasa en la oficina trabajando, inclusi#e en horas no h-biles. %e encanta que el jefe se de cuenta del esfuerzo que hace y el poder de sacrificio que demuestra. 'in embargo, su trabajo no es el m-s producti#o, porque no es buen planificador y lo que realmente hace en el tiempo extra, es adelantar el trabajo que ha dejado de hacer oportunamente. Es indeciso, pero trata de mostrar todo lo contrario+ ante cualquier asomo de duda repite y repite la labor, desperdicia tiempo buscando dificultades donde no las hay. Est- a la espera de un ascenso por su labor meritoria . 'e la pasa di#ulgando a los cuatro #ientos su eficiencia y en oportunidades
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considera a sus compa*eros unos ineptos porque no trabajan como (l. 'e asimila al tipo ner#ioso. El Es*ectador Este personaje no se esfuerza por cumplir con sus propias metas. 9rata de distraer, enredar, confundir y hacer creer que cumple. Es una persona simp-tica y con su actitud procura ganarse la #oluntad del jefe para poder manipularlo. 9rata de comprarlo con detalles. En su rostro siempre hay una sonrisa y una alabanza a su jefecito , como usualmente le dice. "l funcionario espectador hay que responsabilizarlo con tareas que debe ejecutar a corto plazo, de tal forma que entienda que el trabajo debe efectuarse oportunamente. &or lo general, es una persona desorganizada, sus informes son poco claros. 'u eficiencia puede incrementarse ostensiblemente en el momento que el jefe decida dejar de ser paternalista y muestre una actitud menos bene#olente. 'e trata de una persona extro#ertidaIexpansi#a.
El Calienta Puestos .unca esta conforme en la labor que realiza, ante cualquier roce con el jefe, busca el cambio de dependencia y para lograrlo acude a una instancia superior a quien argumenta todo tipo de circunstancias para con#encerlo de su traslado. En realidad lo que pretende es ubicarse en un lugar donde no haya mucho que hacer, ni jefe que lo critique. &or lo general ha recorrido media institucin. Es inestable y persigue beneficios personales. El calienta puestos es despreocupado y su trabajo es poco eficiente, sue*a con ocupar un alto cargo+ el problema es que no demuestra las capacidades. 'e aburre f-cilmente en una labor y trata de buscar alternati#as de cambio, lastimosamente pasa tan superficialmente por los puestos, que no tiene la oportunidad de aprender lo suficiente.
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" esta persona se le debe estabilizar en un solo lugar, por lo menos durante un tiempo prudencial y as! no correr el riesgo de incumplir las metas de la dependencia. %a ele#ada rotacin lo #uel#e irresponsable, porque siempre est- con la mentalidad de irse y por lo tanto no asume las responsabilidades como debe ser. &ersona extro#ertida expansi#a, del tipo somatotnico. El Talentoso oderado
'e parece al estratega. %a diferencia radica en que este personaje muestra grandes capacidades para desarrollar cualquier empresa, no le interesa la popularidad y prefiere ser un pen m-s dentro de la institucin. 9iene ideas altruistas y no considera el poder como camino del (xito. Es colaborador, acti#o, responsable y desarrolla una labor silenciosa aunque no llegue a ser reconocida pblicamente. Es sencillo y humilde, de trato cordial. Es extro#ertido, de temperamento que se asimila al tipo sangu!neo.
El Fantas3a Esta laborando en su lugar de trabajo y al rato desaparece, se la pasa deambulando de un lado para otro, dentro y fuera de la institucin. $uando se requiere, no se encuentra. &asado algn tiempo #uel#e y aparece cuando ya se ha solucionado el problema suscitado. .o se puede contar con (l . &romete realizar alguna tarea oportunamente y al rato lo #emos en otras dependencias parloteando con los compa*eros. 'e parece al simulador+ como (ste, tambi(n se la pasa realizando asuntos personales. &uede llegar a ser un funcionario producti#o si se le controla continuamente su labor. Es una persona acti#a, que se debe conducir a la realizacin y cumplimiento de sus metas. ,ndi#iduo del tipo expansi#o retra!do.
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El Co3erciante %os cajones de su escritorio no est-n llenos precisamente de documentos de la labor que realiza, en ellos se encuentra toda clase de art!culos para la #enta, desde prendas de #estir hasta alimentos. Da plazos e inclusi#e cauti#a al jefe ofreci(ndole alguna chucher!a a precio bajo, con ello logra la aprobacin y legalizacin de lo que est- haciendo y de paso e#ita las posibles cr!ticas por no estar laborando en lo que le compete, cuando no tiene confianza con el jefe lo hace a sus espaldas . Es una especie de relacionista pblico conocido en la ,nstitucin. "unque puede ser una persona producti#a, su dedicacin a los negocios en la oficina, le distraen de sus obligaciones. &or lo general este personaje esta ubicado en un bajo rango del escalafn y con la #enta de sus productos procura mejorar sus ingresos. 'e le debe llamar para que se comprometa a cumplir con sus labores, explic-ndole el porqu( no puede continuar dicha pr-ctica en horas de oficina, muy t-cticamente para no despertar resquemores ni malos entendidos. Es persona muy acti#a, que por su sociabilidad y extro#ersin, puede llegar a ser altamente producti#a si se le controla el trabajo peridicamente. De escritura precipitada , del tipo expansi#o. El Con6or3ista &or lo general lle#a bastante tiempo trabajando en la entidad. 7a crecido con ella y lo nico que le interesa es que lo dejen cumplir su tiempo para pensionarse. %aborioso y con gran sentido de la responsabilidad, por lo regular es el primero en llegar. $umple a cabalidad el horario de trabajo y realiza tareas rutinarias, estacostumbrado a ellas. .o le interesa mucho la capacitacin. &iensa m-s en el bienestar de la familia y no se preocupa por aumentar sus conocimientos. 'u decir es; Ea para que trabajo tanto, yo ya cumpl! mi misin, ya di lo mejor, que trabajen los j#enes, a m! que me dejen en cualquier rincn .
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9ranquilo, sociable, conocido por todo el personal. 'u labor ha sido producti#a, pero sus fuerzas han ido declinando. 7ay que $omprometerlo con las metas y al mismo tiempo ser condescendientes con su actitud un tanto pasi#a. 'e le puede exigir sin ejercer demasiada presin. El Atleta 3egularmente llega fatigado de tanto correr para registrar la hora de entrada. 3ealiza toda una maratn. Empuja a todo el mundo en los pasillos en su af-n de llegar. Es una persona nada puntual aunque promete que #a a cambiar. .o programa el tiempo y est- sujeta a los #ai#enes del acontecer diario. El atleta se parece en algo al simulador y al despalomado. $uando llega tarde a laborar, el jefe le pide explicaciones o lo recrimina. Deber!a hacerle una llamada de atencin con un memorando y tomar las medidas disciplinarias cuando sea reincidente. 'i hay que dar alguna explicacin, lo debe hacer el funcionario sin ningn tipo de presin. 7ay funcionarios que arguyen que aunque llegan tarde son producti#os, sin embargo no es disculpa para no cumplir con un horario establecido. M/u( ocurrir!a si a alguien se le sanciona temporalmente por llegar tarde a trabajarN. %o pensar!a dos #eces para #ol#er a reincidir y de paso se sentar!a un precedente para los dem-s. M'er- que con tal determinacin se gana el odio de los subalternosN. M 'er- que con ser permisi#o se gana el aprecioN. .o se trata de eso, con el tiempo los funcionarios entender-n que lo que hace el jefe es lo correcto. El atleta se autoIenga*a con su actitud poco responsable. De escritura agitada, es muy sociable, acti#o, un tanto desorganizado. 'e le debe comprometer mas con los propsitos de la entidad. El En6er3o Farsante Es aquel funcionario que se la pasa solicitando citas m(dicas, porque se siente indispuesto continuamente. Es un crnico que se #ale de este procedimiento para no trabajar. 7asta por un resfriado solicita incapacidad y si no se le otorga, cuando regresa a la oficina ya ha transcurrido parte del d!a y pr-cticamente no hace nada. 'e queja por todo, todo le duele, reniega de su salud+ pero cuando se dirige a
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su domicilio, como por obra y gracia mejora su semblante e incluso efecta asuntos personales. %e agrada realizar tareas simples, que no impliquen mayor esfuerzo y apro#echa sus dolencias para obtener ciertas #entajas. .ada producti#o, es tan conocido en las oficinas que nadie lo quiere aceptar porque saben de su incompetencia. Es persona del tipo neurtico. 'e debe hacer seguimiento a su labor, exigiendo resultados en el corto plazo para e#itar que por sus dolencias no cumple con sus obligaciones. .o hay que hacer concesiones y mostrar mano firme a la hora de tomar decisiones. El Fis)n Es un artista del chisme , est- enterado de todo lo que sucede en su dependencia y en las dem-s. "#erigua la #ida de todos y estpendiente de los rumores que se presenten. 'i alguien quiere saber algo de alguna persona en particular, no es sino que le pregunte para que cuente toda una no#ela. %e encanta la #ida social y participa en e#entos para estar actualizado de lo que ocurre a su alrededor. En oportunidades puede llegar a ser un calumniador que se basa en supuestos para juzgar a las personas. Ego!sta, de escritura peque*a e inclinada. "l fisgn hay que mantenerlo ocupado, preferiblemente en tareas dispendiosas, para e#itar que haga de las suyas. Es poco producti#o, pero se le puede presionar para mejorar su comportamiento. El Don Iuan 'e la pasa como gallo fino , tratando de conquistar a las compa*eras, in#it-ndolas a salir, halagando su belleza. Es un c!nico, llega a efectuar apuestas con los compa*eros para demostrar sus dotes de gal-n. Dice no tener compromisos con nadie para poder abonar el terreno y atrapar a m-s de una incauta. Es decente, procura frecuentar lugares agradables y contar sus haza*as a quienes tiene por confidentes. $uando muestra inter(s por alguna compa*era en particular se las ingenia para logra sus propsitos, luego enfr!a la relacin para continuar con otra. %e gusta #estir
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elegante y sentirse atracti#o. "dquiere gran fama de Don 5uan. .iega serlo, por lo menos en pblico. %aboralmente es poco producti#o por estar pensando en su prxima conquista, es propiciador de esc-ndalos en la oficina por l!os de faldas , lo que le puede crear problemas. 'e sugiere que se le controle m-s su trabajo, aumentando su carga laboral. Es una persona extro#ertida del tipo sangu!neo. El En6er3o de Di*lo3anitis .o pierde oportunidad de hacer cuanto curso se presente. &retende con ello hacer notar su preparacin. 'e la pasa recibiendo cursos y poco se le #e en la oficina. 'u ilusin es que la entidad reconozca sus esfuerzos por capacitarse. 'ue*a con tener un alto rango. Es un chupa rueda del jefe y solo espera la oportunidad de ser recompensado. Es del tipo ner#ioso. Es importante apro#echar su inter(s por superarse y para ello se le pueden asignar labores de responsabilidad donde despliegue su potencialidad. Es una persona poco producti#a, sin embargo puede ir en alza. El Rene)ado &arte de su tiempo lo dedica a expresarse mal de la entidad, manifiesta a los dem-s sus intenciones de retirarse, hace planes para su partida. %o cr!tico de este personaje es que no hace el menor esfuerzo por buscar otras alternati#as, solamente amenaza con marcharse generando un ambiente de malestar en el grupo. &asan los a*os y se le sigue #iendo en el mismo cargo, aunque m-s #iejo. 'e encierra en un mundo de sue*os y reflexiones que no lo conducen a nada, porque sencillamente no acta. Es una persona un tanto ego!sta, le da en#idia el progreso de los dem-s. 'in embargo es laboriosa, dedicada y eficiente en su trabajo. 'e le debe moti#ar para que cambie de actitud y desarrolle todo su potencial.
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El Sala3ero Es un #erdadero empalagoso, trata de conquistar al jefe con detalles, ofrecimientos o in#itaciones. Desea ganarse su confianza para tener tiempo a su disposicin y hacer lo que se le antoje. Es una especie de simulador en el trabajo. $ada #ez que solicita un permiso argumenta haber cumplido. 'i se le hace un seguimiento, #emos que tiene el trabajo represado o, si lo efectu, lo hizo a las carreras y con una pobre calidad. 'e asimila al tipo extro#ertidoIexpansi#o .o debe d-rsele demasiada confianza y s! aumentarle la carga laboral. En lo posible, cuando se #aya a lle#ar a cabo una reunin social con el grupo, se le debe quitar el protagonismo para que no comience a manipular. El Arrodillado Es el t!pico funcionario ser#il que se deja manosear y humillar del jefe y acata dcilmente las decisiones sin objetarlas. " pesar de el maltrato psicolgico recibido, lo alaba y esta dispuesto a obedecer incondicionalmente. 'e trata de una persona del tipo psictico. 'u trabajo no es lo producti#o que debiera ser. Es ambicioso, ego!sta, espera ser recompensado. Es poco pragm-tico, f-cilmente manipulable. $omo jefe es un desastre. 3equiere un curso intensi#o de auto estima. 'u eficiencia puede aumentar si se concreta a cumplir con las funciones que se le asignan . Flecha "eloG E#acua r-pidamente las cargas de trabajo, pero de manera irresponsable. &ara no saturarse gestiona todo r-pidamente, con el tiempo se #en los resultados de sus equi#ocaciones. &uede ser muy eficiente y producti#o si se le conduce y super#isa peridicamente. 3equiere un curso de control de calidad. En la medida que las cargas de trabajo que se le asignen sean mas anal!ticas que mec-nicas se logra controlar su af-n de e#acuacin.
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&ersona de dimensin cognosciti#a, que bien dirigido puede llegar lejos. 1rutus Jrutus es por lo general el granduln, el m-s acuerpado de la oficina, cuya tendencia es la de realizar labores mec-nicas. De bajo ni#el educati#o, hace todo lo que le ordenen. "l momento de #er los resultados hay un completo despelote y cuando se le interroga sobre su proceder, culpa a quien o a quienes lo aconsejaron. Es una persona sencilla y humilde, nada mal intencionada. Es un tanto inseguro, le tiene pa#or a las e#aluaciones personales, se estresa de tal manera que perturba su normal tranquilidad. 'u trabajo llega a ser producti#o en la medida en que se le oriente. 'e sugiere que este personaje pregunte lo que no entiende para que no caiga en imprecisiones y cometa errores que perjudiquen el normal funcionamiento de la oficina. Es una persona sociable. :. Ideas Finales %o interesante de presentar esta tipolog!a, es el aporte que brinda la psicolog!a moderna en el an-lisis del comportamiento de los indi#iduos, en (ste caso, de los funcionarios pblicos, para mejorar su eficiencia utilizando mecanismos de control. $ualquier persona puede estar identificada con una o #arias tipolog!as, indiferentemen te de que sea jefe o subalterno. %os comportamientos indi#iduales, categorizados de tal forma, permiten llegar a reflexiones para el mejoramiento de las relaciones laborales. El propsito es que el lector se identifique con una o #arias y realice una abstraccin tendiente al mejoramiento personal. %a tarea de los funcionarios segn Andr; Tardieu, resulta del deber que le corresponde al gobierno de asegurar la continuidad de los ser#icios %a cordialidad en las relaciones entre jefes y subordinados es un factor que influye en el (xito de la gestin administrati#a. 'e trata de
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establecer intercambio de ideas, dilucidando los problemas en un ambiente de acercamiento. El criterio de infalibilidad, lle#ado a la administracin pblica, ser!a el mas craso de los errores. &orque no hay acti#idad que requiera mayor dosis de probidad intelectual para reconocer el ine#itable lote de error que cabe en todo desempe*o humano D>. En la "dministracin &blica se encuentra con frecuencia el funcionario procrastinador, lo que hace necesaria su erradicacin+ para ello se requieren mecanismos de control. Es el caso de fijar fechas de cumplimiento y el seguimiento respecti#o. ,ncenti#ar la eficiencia por medio de recompensas que deben ir dirigidas al desarrollo personalD?. En econom!a se utiliza la t(cnica de la prospecti#a para traer acontecimientos futuros al presente y dar soluciones pr-cticas, as! mismo se puede implementar en la administracin pblica. 9odo indi#iduo que labora como empleado es consciente de lo que merece y sabe cu-ndo su conducta es reprochable. /uien censure y reprenda a alguien por alguna accin determinada debe tener en cuenta que ninguna sancin puede #ulnerar la dignidad.
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)bid p. "2. ;ebber 8oss *.. =p. 4it.. p. #5. /0
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Tabla. -
Tabla Resu3en de al)unos Co3*orta3ientos Ne)ativos de Ie6es $ Subalternos $ Su)erencias *ara Corre)irlos
Tendencias Ne)ativas de los 4e6es
3epresiones en #oz alta, frente a los dem-s .egarse a reconocer sus equi#ocaciones
Su)erencias *ara corre)irlas
%lamar a parte para recon#enir 9ener la capacidad de aceptar y corregir los errores sin sentirse afectado )a#oritismos con ciertas personas 3econocer los m(ritos de quien se lo merece )isgopersecusin y super#igilancia Depositar confianza en sus colaboradores para que puedan responder en su trabajo sin presiones .o delegar funciones "ceptar y reconocer la capacidad de los dem-s para realizar labores importantes )alta de preparacin en el desempe*o del 'er consciente de que hay que cargo autocapacitarse 4mitir el reconocimiento de m(ritos 3ealzar las capacidades de los subalternos haci(ndolos sentir importantes 4stentar sus t!tulos 'er humilde y no hacer e#idente la autoridad 9ratar a los subordinados como inferiores 9ratarlos como colaboradores )alta de toma de decisiones claras y precisas 'er lo mas lgico y objeti#o posible $arencia de planeacin del trabajo 9razar metas y t(rminos de cumplimiento 'er quisquilloso y encontrar defectos en todo $reer en el trabajo de los dem-s y lo que hacen los subordinados super#isarlo objeti#amente "chacar la responsabilidad a los dem-s por "s! como se comparten los (xitos tambi(n los errores cometidos en el trabajo compartir y asumir las responsabilidades sin hacer sentir culpables a los dem-s .o propiciar los elementos necesarios de Jrindar todo el apoyo de instrumentos y trabajo materiales para realizar las tareas.
Tendencias ne)ativas subordinados

0urmurar del jefe y de su proceder
de
los Su)erencias *ara corre)irlas
Dar la oportunidad de que realice su trabajo sin predisponerse para #er lo negati#o 4portunismo para lograr concesiones en el 'er honesto en el trabajo y no tratar de trabajo ganarse al jefe con acciones diferentes a el cumplimiento de sus responsabilidades )alta de dinamismo en el desarrollo de las 9rabajar con plena conciencia de cumplir con labores las metas propuestas trabajar moti#ados $arencia de aportes en los resultados .o cumplir las metas por cumplirlas, sino que hay que ser creati#os aportando ideas. Ego!smos y en#idias por los pri#ilegios del jefe "partarse de comparar los propios logros con los del jefe, simplemente esforzarse por mejorar, que lo dem-s #iene por a*adidura "ctitud de pre#encin frente al jefe 'er lo mas transparente posible, ser lo que se es y no fingir lo que no se es. Dejar a un lado sentimientos mezquinos. Debe existir una comunicacin acti#a libre de hipocres!as y falsas apariencias )<E.9E; 'uper#isin del personal de oficinas pblicas y empresas. :BA>. "n-lisis del autor. :BBF.
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CAPITULO CUARTO __________________________________________
EL BUROCRATA MODERNO
2(a5 momentos en los Hue debe gobernarse liberalmente 5 otros en Hue se tendr. Hue gobernar en forma dictatorialM todo es muta ble porHue en este campo no eIiste una eternidad2. BISMARK.
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,a 1urocracia como una categor!a social que realiza funciones de gobernacin estatal administrati#a, ha existido en "m(rica %atina desde la (poca de la colonia. En el siglo X,X, el ser#icio pblico era la esfera en que las personas con alto grado de instruccin, pod!an conseguir prestigio social. La burocracia estatal en el plano &en,tico est ntimamente li&ada con las capas medias y se recluta en lo fundamental, de los &rupos superiores de intelectualidad o se reproduce sobre su propia base. -or su actividad especfica, la burocracia pertenece a la capa superior de los intelectuales. .u remuneracin supera en varias veces al salario medio del comn de los servidores del Estado/0. %a burocracia es parte esencial del Estado, desde que se crearon las primeras estructuras estatales, la burocracia ha tenido presencia y subsiste con el cambiar de los tiempos. El t(rmino Jurocracia parece hacer referencia a fenmenos que se #en!an presentando en la sociedad francesa del siglo X8,,,; El surgimiento de un grupo de funcionarios para quienes gobernar se hab!a con#ertido en un fin en s! mismo DA. El fenmeno burocr-tico no es solamente del sector oficial, tambi(n est- presente en el sector pri#ado, con la gran diferencia que en este ltimo supera el problema generando riqueza, rentabilidad, eficiencia y empleo como contrapartida a la prestacin de sus ser#icios. %a inestabilidad laboral ha sido una constante para el burcrata. %a rotacin de grupos pol!ticos para el reparto del botin burocr-tico hace que el empleo tenga tal caracter!stica. $on la $arrera "dministrati#a se busca estabilizar la acti#idad laboral en el sector
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9iomushKina 3lena . 2%a -urocracia 3statal 3n el Mecanismo del +oder 2 *m@rica %atina E.$ N$#O .$/#1 p. "/ -#/. 1" =szlaK =scar. Eotas 4r?ticas de una Beor?a de la -urocracia 3statal. 4ap?tulo ". $/14 p. 254. /4
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pblico. 'in embargo, no faltan las figuras de quienes ostentan el poder, para que las cuotas pol!ticas accedan con relati#a facilidad utilizando mecanismos obscuros para legalizar su #inculacin. <n criterio subjeti#o que se utiliza para tal fin es el de las entre#istas, que brinda la oportunidad para el manejo y legitimacin de resultados por parte de los e#aluadores, sin que haya forma de comprobar lo il!cito de su proceder. 1. De6iniciones de 1urocracia "lgunas definiciones de burocracia son las siguientesDF ; &or burocracia se entiende un sistema de gestin y administracin racionalizado y de m-xima eficiencia t(cnica. <n sistema racional y funcional aparente de arbitrariedad y disfuncionalidad reales, cuyo resultado es la ineficiencia. <n conjunto de funciones jer-rquicamente organizadas y caracterizadas por ciertas notas estructural o coyunturalmente cambiantes. Jurocracia es un sistema administrati#o y pol!tico dirigido por funcionarios, de cuyas capas superiores se reclutan preponderante o totalmente los miembros de la clase pol!tica, de modo que la burocracia #iene a acumular los poderes de decisin pol!tica y los de ejecucin administrati#a, sea formal, f-cticamente. %a burocracia segn el diccionario de la lengua espa*ola "ristos, es definida como la influencia de los funcionarios pblicos en la gobernacin del Estado. 'egn arN la burocracia constituye <na asociacin especial, cerrada, en el Estado DD. Es una redundancia en una sociedad comunista en la que no e1iste e1plotacin ni divisin social. (eviene una fuer%a autnoma y opresora, que es sentida por la mayora del pueblo como una entidad misteriosa y distante, como al&o que, no obstante determinar sus vidas, est mas all de su control y
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&arcia +ela5o Manuel . -urocracia 5 Becnocracia. $/#4 p. $3 - 22. 9iomushKina 3lena. =p. 4it.. p. "#. /5
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comprensin como una especie de divinidad frente a la cual uno se siente a%orado y desvalido. Alain Touraine denomina burocracia a un sistema de organizacin donde los estatutos y los roles, los derechos y los deberes, las condiciones de acceso a un puesto, los controles y las sanciones, est-n definidos por la situacin en una l!nea jer-rquica y con una cierta delegacin de autoridad. &ara aN Oeber la Jurocracia aparece como un modo de organizacin particular, un modo de organizacin entre otros, que corresponde a un sector m-s o menos amplio, pero que sigue estando situado dentro de la sociedad. $onstituye el aparato administrati#o de m-xima afinidad con el tipo legalIracional de dominacin. Qeber enuncia seis rasgos de la burocracia moderna;
:I %as atribuciones de los funcionarios son fijadas oficialmente en #irtud de leyes, de reglas o disposiciones administrati#as. =I7ay una jerarqu!a de las funciones, que est-n integradas en un sistema de mando tal, que a todos los ni#eles, las autoridades superiores controlan a las inferiores. >I'e consigna la acti#idad administrati#a en documentos escritos. ?I%as funciones presuponen un aprendizaje profesional. @IEl trabajo del funcionario exige su consagracin al cargo que ocupa. AIEl acceso a la profesin es al mismo tiempo acceso a una tecnolog!a particular. &ara Fernando 0ricoechea la burocracia es un sistema de administracin en el cual se establece una notoria diferencia entre res pblica y la res privata del pr!ncipe, es decir, una forma de gestin impersonal, confiada a un conjunto de agencias especializadas, t(cnicamente eficientes y que actan segn criterios uni#ersales y racionales de acuerdo con un estatuto.
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-. El 1urocratis3o en la Sociedad Colonial El Estado $olonial "mericano fue burocr-tico por sus caracter!sticas de inter#entor y reglamentarista y por el car-cter de dominacin colonial. %a necesidad de dar ocupacin y prebendas a los espa*oles y el reducido crecimiento de la econom!a pri#ada, eran acti#idades que acentuaban la presencia de la burocracia. %a a#ersin a las ocupaciones llamadas innobles por parte de espa*oles y criollos, engendraba el gusto y la necesidad del cargo pblico, que era prestigio social. El car-cter prebendario y el precario desarrollo educati#o de sus territorios coloniales, se constituyeron en un obst-culo para el reclutamiento de una burocracia eficaz. %a ineficiencia de los funcionarios era una de las continuas quejas por parte de los #isitadores reales y #irreyes, agregado a factores como la corrupcin que propiciaban los reducidos salarios, la inexistencia del esp!ritu de ser#icio y la baja preparacin, contribuyeron a la ineficiencia de la administracin colonialDB. /. ,a 1urocracia Ad3inistrativa en Colo3bia )ernado <ricoechea plantea tres estadios en el desarrollo del estado burocr-tico colombiano. &arte de mitad del siglo pasado asociado al incremento del gasto pblico. 'epara los estadios en tres periodos; <n primero que comprende desde :DF: a :B>C, el segundo de :B>C a :B@F y el ltimo de :B@F a :BDC. El primero con escasa diferenciacin administrati#a, en el segundo la diferenciacin es m-s e#idente, al introducirse entidades cuya repercusin est- dada en separar el gasto pblico del aparato estatal. En la tercera fase considera que existen indicios de la expansin burocr-tica y administrati#a. De el libro Economa y Sociedad de 0ax Qeber hace una cita para referirse al Estado cuya administracin precisa de un cuerpo de funcionarios, frente a la administracin prebendaria del pasado, de la cual se toman algunos apartes;
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Aaramillo Jribe Aaime. 3stado *dministraci'n 5 vida +ol?tica en la Sociedad 4olonial. Manual de (istoria de 4olombia. Bomo ) . $/12 p. 354. /#
--------------------------------------------------------------------------------------------------------'e sita el desarrollo del funcionarismo moderno en un cuerpo de trabajadores intelectuales, altamente calificados y capacitados profesionalmente, por medio de un prolongado entrenamiento especializado, con un honor de cuerpo altamente desarrollado en inter(s de la integridad, sin el cual gra#itar!a sobre nosotros el peligro de una terrible corrupcin o de una mediocridad #ulgar, que amenazar!a al propio tiempo el funcionamiento puramente t(cnico del aparato estatal, cuya importancia, mayormente con una socializacin creciente, ha ido aumentando sin cesar y seguirhaci(ndolo1...2 en Europa el funcionarismo profesional basado en la di#isin del trabajo, ha surgido gradualmente de una e#olucin de medio milenio... BC.
<ricoechea sostiene que el aparato burocr-tico colombiano no ha tenido la continuidad histrica de las formas estatales europeas, considera que su formacin se gesta en la ltimas dos d(cadas del siglo pasado, con el surgimiento de una pol!tica estatal unitaria centralizada, y que la e3*leo3anAa surgi posiblemente en la segunda mitad del presente siglo. 7. 1urcratas de O6icina. El interrogante que surge es; M 'e les puede considerar a los oficinistas como burcratas N. 0ax Qeber separa el tipo de funcin que realiza el funcionario dentro de la institucin en dos categor!as. %a primera hace referencia a aquellos funcionarios que prestan un ser#icio t(cnico y en segunda instancia a aquellos que realizan labores administrati#as. &lantea que tanto los unos como los otros realizan acti#idades que son comunes para la organizacin a la cual pertenecen, sin embargo, tal hecho no impide que las relaciones sociales sean diferentes de acuerdo al trabajo que efectan. %o que expresa es que las relaciones de autoridad y los lazos establecidos con la institucin no son las mismas. &ara los empleados que realizan una funcin de tipo t(cnico, considera que tienen cierto grado de autonom!a y que su desempe*o puede ser mas eficiente, siempre y cuando el jefe tenga las condiciones t(cnicas necesarias para el control de la labor de los subordinados, es decir, que debe tener la misma condicin t(cnica que (ste, si n superior. %a posicin del t(cnico depende m-s del
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Jricoechea 7ernando. 3stado 5 -urocracia en 4olombia. $/1" p. $0$ /1
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trabajo que realiza que del lugar que ocupa en la organizacin social de la institucin. " un t(cnico sus conocimientos le permiten tener cierta autonom!a para pasar de una compa*!a a otra, lo que indica que el control social suele ser nulo.
%as relaciones sociales de los funcionarios que se encuentran #inculados a la empresa y prestan ser#icios administrati#os, muestran otro tipo de comportamiento. %a jerarqu!a del empleo incide en la participacin burocr-tica. El estar en un escalafn alto o bajo permite conformar una estructura autoritaria, de ah! que aquellos funcionarios que ocupan un empleo con un bajo salario no se cataloguen como burcratas porque no ejercen un cargo que los identifique con los fines de la ,nstitucin, esto no indica que est(n ajenos a la burocracia. 'u posicin es de dependencia. .o est- integrado al sistema burocr-tico sino que lo soporta, pero tiende a hacer que adhiera a (l y esto ocurre cuando asume para s! el ideal de sus superiores, la promocin B:.
" el funcionario de bajo rango se le dificulta alejarse del medio burocr-tico, porque su empleo est- determinado por la organizacin social de la institucin, de la cual pro#ienen los ingresos para su subsistencia, percibiendo ese medio burocr-tico importante y necesario. %a burocracia est- constituida por los mandos medios y superiores. )inalmente Qeber concluye que los burcratas son aquellas personas que poseen un cierto ni#el estatus que los diferencia de aquellos que realizan labores de ejecucin que gozan de prestigio, tienen pri#ilegios salariales y #entajas materiales, pertenecen a un medio aparte donde la otra cara de la subordinacin es el mando+ por lo tanto, el grado de importancia del burcrata, depende del personal que tenga a su cargo y la infraestructura que tenga a su disposicin, lo mismo que los recursos que le sean asignados para desarrollar su trabajo. &ara los burcratas no hay reglas de estricto cumplimiento que les impida pasar de un cargo a otro, no gozan de un estatus especial definido, que los diferencie de los dem-s funcionarios. El acceso a puestos ele#ados se presenta por eleccin, y no depende del conocimiento tecnolgico que lo ligue a una profesin.
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=szlaK =scar . =p. 4it. p. 3". //
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%a medida de la eficiencia del trabajo burocr-tico es la capacidad de conser#ar y extender el campo de acti#idad de cuya organizacin se ocupan. %o nico que los diferencia de los dem-s es su forma de agrupacin B=. &ara Qeber el tipo puro de funcionario burocr-tico es nombrado por una jerarqu!a superior, no por los gobernados+ y la carrera que realice no depende de su jefe dentro de la administracin, ni en la pericia, sino de los ser#icios prestados al cacique . 7.1 0n dAa de Traba4o 1urocrBtico en una O6icina P+blica %os funcionarios se dirigen apresuradamente a la entrada del edificio. 'e agolpan frente al ascensor, le#antando sus miradas ansiosamente, obser#an como desciende de piso en piso hasta que finalmente se abre. %a caballerosidad se acaba y se lanzan hacia el interior hasta completar el cupo. %a respiracin es agitada, los saludos se entrecruzan. <na #ez llegan al piso que les corresponde, salen en estampida rumbo a las oficinas+ algunos corren con esfero en mano para llegar primero a firmar la entrada. 9odos colocan la misma hora, sin embargo el reloj ya ha pasado por ah! desde hace mucho rato. 'e ubican en sus respecti#os puestos. "lgunos se dirigen a la cocina y asedian a la empleada de los tintos para que les ofrezca uno. 'e hacen corrillos para comentar los sucesos del d!a . %as carcajadas se sienten en el recinto por los chistes de uno de ellos. %as damas dejan sus carteras colgadas en el espaldar de sus sillas, toman el maquillaje y se dirigen al ba*o a acicalarse porque no han tenido tiempo antes. %os se*ores con pocillo en mano se dirigen a la oficina y comienzan la discusin por el partido de la noche anterior. En esto ya ha pasado por lo menos media hora. $ansados de jugar a t(cnicos terminan su tertulia y se ubican en sus respecti#os lugares. %os oficinistas se disponen a iniciar su jornada burocr-tica. El jefe irrumpe y todos cambian de color, las palpitaciones de sus corazones son m-s r-pidas. Juenos d!as dicen al un!sono, a lo que el jefe responde; iJuenos d!asR y se dirige r-pidamente a su oficina. %os
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)bid p. 4$. $00
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retardados de siempre llegan haci(ndose los disimulados firman y fingen haber arribado a tiempo. 'e da inicio al mo#imiento cotidiano de la oficina. &apeles #an papeles #ienen, los escritorios se atiborran de documentos y los #isitantes comienzan a llegar en busca de solucin a sus problemas. 'on las diez de la ma*ana y los adictos a la cafe!na #an a la cocina, para llenar nue#amente sus pocillos. "lgunos se dirigen al pasillo a fumar un cigarro, otros regresan al escritorio a continuar lo que estaban haciendo. %as m-quinas el(ctricas y los computadores comienzan su c-ntico monstruoso . De repente el jefe pega un berrido llamando a alguien. %a secretaria escucha el llamado y prontamente #a en busca del funcionario solicitado. "l poco rato regresa y dice ; 5efe ... no est- , dej dicho que se iba al banco a pagar los ser#icios. El jefe se queda pensando por un instante, refunfu*a diciendo; $uando regrese d!gale que lo necesito. 'on las once de la ma*ana y aparece en la oficina la se*ora que #ende los comestibles, que ha tenido cuidado de entrar perfectamente camuflados, para que los #igilantes no le pongan reparo. El lotero y el lustra botas son figuras conocidas en el edificio, tienen tanta familiaridad con todos que no tienen dificultad para ingresar. %os empleados m-s glotones se aproximan a comprar las arepas, las empanadas y las mantecadas, hay de todo. %a cuenta de cobro se alarga en la agenda de la #endedora. .ue#amente se inicia el ritual del tinto+ el lotero sale satisfecho de haber realizado una buena #enta, dejando tras de s! a unos so*adores, que aspiran no trabajar m-s para la burocracia. El lustrabotas refleja en su rostro el disgusto de no haber prestado un solo ser#icio. %os #isitantes siguen llegando y el lugar parece m-s una plaza de mercado. <nos hablan de trabajo otros consultan pantallas, liquidan cuentas simplemente dialogan alegremente. El recinto est- congestionado. El jefe se encamina en bsqueda del funcionario que llam hace algn rato. $uando llega al puesto, obser#a el saco en la silla. &osiblemente deambule por alguna otra dependencia quiz-s se encuentre a Oilmetros del lugar. %o cierto es que est- e#idenciando su presencia . El jefe regresa a su oficina.
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%a secretaria le trae un cartapacio de documentos y oficios para la firma. El reloj marca las once y media de la ma*ana y los funcionarios que almuerzan en la oficina, se dirigen a la cocina para calentarlo. )inalmente llega el medio d!a y algunos salen, otros se renen en un lugar alejados de las miradas curiosas y se disponen a almorzar. %a mayor!a prefiere el turno de la una de la tarde para almorzar. " esa hora el lugar est- en completa calma, muchos han salido otros reposan. " las dos de la tarde los funcionarios llegan con caras sonrientes, algunos juguetean con un mondadientes, el bullicio regresa con ellos. 'e hace repetiti#a la #isita a la cocina en busca de tinto+ los m-s responsables llegan directamente a laborar. %os facilitas despachan r-pidamente a los #isitantes que se acercan a cumplir con algn requerimiento. %as labores continan. %os procrastinadores siguen fingiendo trabajar cada #ez que el jefe asoma. %os fumadores se escabullen. %as m-quinas de escribir continan su labor. "lguien pasa con prontitud a entregar un informe al jefe. E% trabajo continua pero no con el !mpetu de la ma*ana, la lentitud en las acciones se e#idencia en algunos funcionarios, que hacen ro*a para que el tiempo transcurra r-pidamente. Entre dinamismo y parsimonia se acerca la hora de la partida. %as mujeres comienzan a aplicar el maquillaje y colorete. %os cajones se cierran los documentos se guardan, los se*ores se colocan el saco y todos se aprestan a salir. %as manecillas del reloj no han marcado an la hora de salida y ya se aprecian algunos funcionarios que corren hacia la puerta. 4tros esperan que se cumpla el tiempo, luego abandonan el edificio y se dirigen a tomar el autobs que los lle#e de regreso a sus hogares. %os m-s acomodados se encaminan al parqueadero para abordar sus autos. "lgunos se renen a la salida y se dirigen a la tienda a beber cer#eza. 4tros salen con libros bajo del brazo rumbo a los planteles educati#os . 7a llegado la oscuridad y el jefe an permanece realizando alguna labor. )inalmente sale despidi(ndose de los #igilantes. "s! termina la jornada burocr-tica.
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CAPITULO QUINTO
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ETICA
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O CORRUPCION
(a5 urgencia de contar con e>ecutivos ?nte gros Hue adem.s ense<en 5 hagan vivir principios @ticos en el traba>o. SURESH SRIVASTVA 3spero tener siempre suficiente firmeza 5 virtud para conservar lo Hue considero Hue es el m.s envidiable de todos los t?tulos6 el car.cter de hombre honrado. GEORGE WASHINGTON
Ada3 S3ith estableci que el motor de la econom!a es el lucro, el deseo de obtener la m-xima utilidad posible. %a finalidad de la econom!a no es precisamente la satisfaccin de las necesidades humanas, sino que estas son el medio para que los indi#iduos que producen obtengan la mayor utilidad. %a econom!a como ciencia no se puede desligar de su #erdadero propsito de satisfacer las necesidades, tanto materiales como espirituales de los indi#iduos. %a teor!a econmica as! como puede ser cierta y comprobable, tambi(n puede ser o no ben(fica para quienes es aplicada Econom!a y t(cnica no tienen sentido si no es por el hombre al que deben ser#ir . Pablo "I.
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9oda conducta econmica es el resultado de un acto de decisin personal, por ejemplo, al fijarse el costo de produccin de un bien, queda una -rea de decisin sobre la utilidad esperada B>. %a decisin puede ser injusta, si el productor apro#echando una situacin de escasez y de la necesidad del bien por parte de los consumidores, fija ele#ados precios, lo que se puede considerar una decisin antiI (tica. %a conducta econmica deber!a ser siempre (tica, pero la realidad es otra. El rendimiento es el elemento moti#ador para los productores, en muchas oportunidades se logra mediante situaciones de acaparamiento y especulacin+ se podr!a cambiar de actitud si se obra honradamente sin la explotacin del trabajo humano, sin causar perjuicios sociales en beneficio personal. %en X,,, dec!a que es factible edificar leg!timamente una situacin econmica holgada, sin hacerlo sobre la pobreza y la miseria de los dem-s . 1. De6inicin de Etica %a definicin de (tica es compleja, dado que el -mbito cultural en el que se desempe*a el gobierno, es cambiante y no se puede caracterizar lo (tico como sinnimo de honestidad, es necesario adoptar un marco global en el proceso de toma de decisiones. %os funcionarios pblicos son percibidos en oportunidades con presuncin de culpabilidad, lo que ha impedido una buena gestin . El concepto de (tica se asocia con la moral y la bondad. %a (tica exige de los funcionarios pblicos #alores como la #ocacin, la aptitud y ser diligentes. 'u funcin debe ser la de trabajar y ser#ir. %os funcionarios pblicos han tenido influencia en la sociedad desde tiempos pret(ritos. %a obligacin de cumplir con las rdenes de los superiores, conduce a el planteamiento de cuestiones (ticas referentes a los l!mites y consecuencias de sus actuaciones. %a (tica es una parte de la filosof!a que trata de la moral y obligaciones de los indi#iduos.
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-otero 8ocha *lfonso. 3tica 5 3conom?a . 3n 6 8evista Aaveriana >ulio $/#/ p. $51. $05
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Etimolgicamente Etica se deri#a de la palabra griega E974' que significa morada , cimentada en la estructura de la persona. &or lo tanto es la ciencia de los actos humanos encaminados hacia el bienB?. %a (tica es un conocimiento de la conducta propia dirigida a orientar nuestra acti#idad hacia el bien, e#itando destruirnos. &arte de la persona humana, se #ale del conocimiento de sus actos y termina por ele#arla. %a (tica es la ciencia de las acciones humanas.
(e la espiritualidad de la persona humana derivan sus ras&os caractersticos2 La persona es un ser individual separado de los otros, irrepetible, &racias a su espritu. La persona es libre y responsable de sus propios actos debido a su inteli&encia, mediante la cual es capa% de entender no slo las cosas sino el fin de ,stas, sus actos y el sentido de su propia vida. La persona es intimidad. La espiritualidad del alma humana hace posible esta intimidad, por la que el alma se ve as misma como ori&en de las funciones personales. .lo por el alma espiritual el hombre tiene conciencia, ,sta consiste en el acto y el hbito del alma por el cual ,sta aplica la ciencia y establece el juicio prctico de la sind,resis3ha% el bien y evita el mal3resumen de la ley natural!0.
-. ,a Etica de los Servidores del Estado El profesor O.P. D&ivedi en una monograf!a se refer!a a las faltas (ticas de los ser#idores pblicos en los siguientes t(rminos;
El comportamiento no (tico incluye no slo las pr-cticas que ob#iamente son hechos criminales, tales como los sobornos y la mal#ersacin de fondos, sino otras acti#idades como el fa#oritismo, el nepotismo, el conflicto de intereses, el mal uso de las influencias, el apro#echamiento de la funcin pblica para fines personales, el otorgamiento de fa#ores a los parientes y amigos, la indiscrecin, la utilizacin abusi#a de informacin oficial y la participacin en cualquier acti#idad pol!tica no autorizadaBA.
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(ortta G 3d:in. 8odriguez &. Gictor. 3tica &eneral . $//4 p. 3". )bid p. "1. /" 3tica *dministrativa. 4ompilasi'n .3S*+6 $//0 p. "". $0"
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Para Con6ucio el funcionario ideal era el 4hun 5%u I el hombre excelenteI. %a #iolacin de la ley moral por parte de los ser#idores del estado es de #ieja data y exist!a antes de nuestra era. En la ,ndia un cronista identific cuarenta formas diferentes de mal#ersacin de fondos. El documento concluye; 6s como no se puede determinar si en el seno del mar un pe% tra&a el a&ua o no, es imposible descubrir a los funcionarios que en su propio provecho sacan dinero BF. .o existe una definicin del desempe*o (tico de aceptacin y aplicacin a los ser#idores del Estado <n problema de (tica en el ser#icio pblico existe siempre y cuando los funcionarios pblicos, indi#idual o colecti#amente, usen sus posiciones 1 o parezcan hacerlo2, de manera que expongan la confianza pblica a conflictos de lealtades o #alores, o como un resultado de intentos para lograr alguna forma de ganancia pri#ada a expensas del bienestar pblico o del bien comnBD. Tabla 1.
Hrado de Con6ianGa en las Instituciones P+blicas Cres*uestas *ositivas QD Estados Hran Irlanda Ia*n Ale3a Francia 0nidos 1reta2a nia Occital ?= >= >= =? ?1 =7 >1 :1 :/ :: :@ 7< >1 == 7@ 7> 7> -< ?: :? :1 :7 7< 77 /? => /@ /1 -: ::7 =? :/ /: /7 // :/ :: 7> :@ 7/1
Italia => :> 7/ /1 -> // 7=
Es*a2a =/ =1 7> 7> /> /? /1
PolicAa FuerGas Ar3adas Siste3as le)ales Parla3ento Con)reso Funcin P+blica Hrandes e3*resas Prensa
/# /1
)bid p. "# 9:ivedi =.+. 3tica en el Servicio +,blico Eo. 3$ 4osta 8ica $/## p. $$. $0#
--------------------------------------------------------------------------------------------------------Sindicato // -= /= -< /= /= -> /1 )uente; %eisure De#elopment $enter 'ur#ey.:BD?. $itado por J. 6uy &eters.
De acuerdo con la tabla :, la institucin pblica que mayor grado de confianza le otorgaron las personas encuestadas, fue la polic!a principalmente en pa!ses como la 6ran Jreta*a e ,rlanda con un DAG de aceptacin, seguidos por Estados <nidos con el FAG, "lemania con el F:G. ,talia con el ADG , 5apn, )rancia y Espa*a con el AFG, A?G y A>G respecti#amente. %as fuerzas armadas con el D:G de acogida en Estados <nidos y 6ran Jreta*a, seguidos de ,rlanda con el F@G. En cuanto a sistemas legales, 5apn, "lemania y 6ran Jreta*a tu#ieron la mayor aceptacin con el ADG, AFG y AAG respecti#amente. %a funcin pblica obtu#o principal acogida en Estados <nidos con un @@G seguido de ,rlanda con el @?G y de )rancia con el @CG. %os sindicatos lograron su mayor aceptacin en "lemania, )rancia e ,rlanda con un >@G, seguidos por los estados <nidos con un >>G, sin embargo en la encuesta efectuada, fue la institucin de menor aceptacin a excepcin de )rancia y 5apn. &ara el primero fue la prensa y para el segundo las grandes empresas. %a cultura oriental difiere de la occidental en cuanto a la concepcin que se tiene del trabajo. 0ientras para los primeros el trabajo es esencial, es la realizacin misma del hombre, y el tiempo que dedican a laborar no est- separado de las dem-s acti#idades + para los segundos es #isto como un complemento, que en muchas oportunidades es un medio para alcanzar un fin. /. ,a Corru*cin %a corrupcin se define como la accin o efecto de corromper, alterar y trastocar la forma de al&una cosa, viciar, pervertir, sobornar o cohechar a una persona o autoridad!!.
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9iccionario 3nciclop@dico. =limpia 3diciones . $//5 p. 405. $01
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%a corrupcin tienen asidero, en aquellos funcionarios pblicos que se #alen de las necesidades de la comunidad, para utilizar su cargo como un instrumento de manipulacin y obtencin de beneficios personales. %a fama que han tenido los funcionarios pblico es de ser personas poco producti#as y en algunas oportunidades de proceder deshonesto. 'on como una clase aparte que con#i#e con el sector pri#ado, pero que no ha podido homologarse a (ste. El demorar deliberadamente un proceso o procedimiento es una pr-ctica corrupta, es tan sutil la manera en que se puede lle#ar a cabo y se cuenta con coartadas que hacen #er lo ilegal como legal. 9al pr-ctica continua haciendo eco en aquellos funcionarios, que llegan a tener la certeza de que jam-s se comprobar- su accin fraudulenta. "l existir la duda y la sospecha de que alguien es corrupto, da pie para no creer en (l y separarlo del cargo que le permite realizar tales pr-cticas, reubic-ndolo en una -rea que se podr!a denominar de bajo riesgo. Es decir que su trabajo no tenga contacto directo con los usuarios. 4tra pr-ctica inmoral de los funcionarios pblicos, es la negligencia en el cumplimiento del deber y de responsabilidad en todas las actuaciones. 'e presentan funcionarios de alto rango que han sido hallados culpables de enriquecimiento il!cito. 4trora se jactaban de obser#ar una conducta incuestionable y se rasgaban las #estiduras enarbolando la bandera de la honestidad. %o contradictorio de su actitud es que han sugerido alternati#as tendientes a combatir la corrupcin antes de ser puestos en e#idencia. Es interesante dejar a la memoria del lector identificar a los personajes de la #ida que han tenido tal comportamiento. Dentro de (ste orden de ideas; la corrupcin es uno de los &randes fla&elos
del presente si&lo y &enera desconfian%a a la opinin pblica en los servidores del Estado. Los efectos ne&ativos de la corrupcin influyen en la economa, especficamente en los &astos del &obierno 7...8 la morali%acin de la administracin pblica es prioritaria. La corrupcin es un problema que alcan%a altos niveles en comparacin con pases de similar desarrollo, sin embar&o, el pas ha modificado ese comportamiento de resi&nacin y tolerancia en que se encontraba inmerso y muestra una actitud ms decidida para combatir la corrupcin. 6unque el problema est lejos de desaparecer, se puede controlar y reducir con polticas encaminadas a la morali%acin de la funcin pblica. -ara ello es necesario crear una comisin que en un mediano pla%o avance en la lucha contra la corrupcin' cuya funcin sea la de investi&ar y denunciar las prcticas corruptas. 9ue cuente con la tecnolo&a adecuada para hacer se&uimientos a los movimientos de fondos financieros 7...8 el criterio de la aletoriedad para detectar actividades corruptas las cuales suelen ser
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"nalizado el anterior planteamiento cabe hacer la siguiente reflexin; M 'er- que la corrupcin es tan contagiosa y absorbente que mentes abiertas, capaces de generar ideas como las anteriormente expuestas, sean tan #ulnerables hasta el punto de perder su propia reputacin N M.o ser- acaso que su influencia es tan grande y aletargante, como para tener la tranquilidad de no sopesar por un instante la posibilidad de ser descubiertoN M 4 ser- m-s bien que la sociedad colombiana est- tan corrupta que se dificulte m-s encontrar un honestoN. 'er!a interesante saber cu-ntos casos de funcionarios que son in#estigados por corrupcin han sido hallados culpables y cuantos continan en la impunidad. $omo dec!a un emperador romano al interrogar a sus sbditos, cuando regres de la guerra; M/ui(n ha dormido con mi esposa N. "l no encontrar respuesta pregunt; M/ui(n no estu#o con ellaN. /.1 R9ue Causa la Corru*cinS <na de las causas, sino la m-s importante, es la ineficiencia+ porque reduce la calidad con que los funcionarios pblicos ofrecen los ser#icios a la comunidad. 4tra son los bajos salarios que en los ltimos a*os han perdido su poder de compra. 'e han generado cuellos de botella en las entidades del Estado, porque los funcionarios tienen bajos salarios y los mecanismos para imprimir mo#imiento hacia la cspide son m!nimos. $uando se realizan concursos de promocin, las #acantes son insuficientes. 9ienen un ni#el alto de capacitacin y especializacin, lo que hace m-s denso y complicado el ascenso. El sistema de carrera administrati#a no siempre basa la promocin por m(ritos, se #inculan funcionarios a altas posiciones sin concursar o en concursos disfrazados para #incular las cuotas burocr-ticas. En un estudio coordinado por Fernando Ce*eda 0lloa sobre las causas de la corrupcin se presenta una encuesta de opinin que arroj los siguientes resultados:CC ;
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4epeda Jlloa 7ernando. %a 4orrupci'n *dministrativa en 4olombia. $//4 p.$25-$3$. $$0
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El >FG de las personas encuestadas afirm haber sobornado a un funcionario pblico. El FBG consider que la modalidad del soborno ha sido creciente durante los ltimos diez a*os . De un =CG a un ?@G consider que las entidades m-s corruptas son el tr-nsito y transporte, la polic!a, impuestos y aduanas y el seguro social entre las m-s importantes. <n FDG de empresarios entre#istados consider que el pago de sobornos agiliza los tr-mites en la administracin pblica. De las instituciones que m-s aportaron en la lucha contra la corrupcin se determin que fueron la fiscal!a y la procuradur!a como las m-s destacadas. Los factores culturales pueden tener una &ran importancia a la hora de determinar la medida en la que las decisiones y las relaciones econmicas, incluyendo aquellas que se establecen entre responsables pblicos e individuos privados, se ven afectados por vnculos personales. En al&unas sociedades, puede resultar difcil para los individuos resistirse a las presiones provenientes de personas con quienes mantienen vnculos y que aspiran por ello a recibir un trato preferente. ;na ve% que se empie%a a reali%ar una distincin basada en estos vnculos, es frecuente que apare%ca la corrupcin7 ...2 cuanto mayor es la presencia del sector pblico y ms personali%adas las relaciones entre los individuos, mayores oportunidades de corrupcin habr7...8 los individuos que comien%an sorteando las normas, van encontrando pro&resivamente ms sencillo, desde una perspectiva moral prctica, quebrantarlas, mientras que otros que, en un ambiente diferente, qui% no hubieran sucumbido a la corrupcin, comen%arn a imitar a aquellos que la practican # . /.-. Corru*cin $ Econo3Aa
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Banzi Gito. 4orrupci'n Sector +,blico 5 Mercados. )nformaci'n comercial 3spa<ola. )43. Sumario. 3n 6 8evista de 3conom?a E. #4$ de ma5o de $//5. p./ $$$
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%a corrupcin es tratada por algunos economistas desde el punto de #ista de la eficiencia, como ben(fica, por cuanto que la consideran importante en el engranaje del aparato econmico:C=. %a han analizado en un mercado de precios, oferentes y demandantes y parten del supuesto de la existencia de una oferta infinita de actos corruptos de car-cter pri#ado utilizada por los funcionarios pblicos, persiguiendo un inter(s particular. Estas teoras la anali%an en el conte1to de la racionalidad econmica de uno de los prota&onistas del acto corrupto, quien decide sobornar un funcionario y en esta forma ma1imi%ar su eficiencia al incurrir en ,l #<. %a corrupcin de tipo fiscal afecta los ingresos del Estado, los gastos se incrementan y el tesoro pblico se #e notablemente disminuido. %a corrupcin es una #ariable macroeconmica porque afecta el equilibrio fiscal. 'egn el an-lisis de Iai3e "asLueG Caro, consultor del Janco 0undial, la corrupcin es deficitaria por cuanto que aumenta gastos o reduce impuestos. &lantea la posibilidad de una contabilidad social de la corrupcin, la cual no debe ser ignorada+ impl!citamente la corrupcin es inflacionaria. %a e#asin en el pago de tributos al Estado es una pr-ctica corrupta, que limita las posibilidades de in#ersin pblica. /uien desarrolla una acti#idad en condiciones fraudulentas como por ejemplo la importacin ilegal de insumos para la produccin, estdesincenti#ando al empresario que cumple con el pago de tributos. El hecho de no haber controles eficaces a las acti#idades producti#as, conduce a que quien inicie una de ellas busque mecanismos para incumplir con sus obligaciones sencillamente las limite y no reflejen una realidad. &or lo tanto, la corrupcin incide en la &roduccin ,nterna Jruta de un pa!s . Robert (lit)aard %a corrupcin es un fenmeno econmico y llega al punto en que los costos de combatirla sean iguales a los costos de corrupcin . Es necesario que los funcionarios pblicos que ocupan las posiciones de mando sean honestos, incorruptibles+ de esa forma al corrupto se le acortan los caminos. %a corrupcin es como una cadena in#isible, que en oportunidades requiere el concurso de
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G.sHuez 4aro Aaime. 24orrupci'n un +eso Muerto de ineficiencia e )nestabilidad. 3n 6 8evista de +ol?tica 3con'mica . $//$ p. 4$. $03 )bid. $$2
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#arias personas, cre-ndose una secta donde se practica una especie de honestidad entre deshonestos. 'e encubren y protegen unos a otros. %a cla#e est- en romper esa cadena por la parte mas d(bil, lo dif!cil es encontrar su #ulnerabilidad. El infringir la ley debe ser objeto de grandes castigos, de esta manera se controla la corrupcin incenti#ando y premiando a quien denuncie.
El ciudadano que sea escogido para desempe*ar una funcin pblica, debe comprobar por medio de su comportamiento, que posee aquellas cualidades que en (l fueron supuestas para hacerle merecedor de tal in#estidura, constituy(ndose en un ejemplo constante de #irtudes c!#icas como medio, el m-s propicio, para fincar un slido concepto de responsabilidad y de adhesin por parte del pueblo :C?.
%a corrupcin reduce el recaudo desequilibrando el sistema impositi#o, permitiendo #entajas competiti#as de unos productores frente a otros, impidiendo que acten libremente las fuerzas del mercado. El funcionario pblico que es corrupto pretende maximizar sus ingresos. En consecuencia, el monto de sus ingresos depender- de las condiciones del mercado y de su habilidad para encontrar el punto de m-xima ganancia en la cur#a de la demanda pblica :C@. /./. Estatuto Anticorru*cin $ontempla en su artAculo =? la creacin de la $omisin .acional para la 0oralizacin, como un organismo adscrito a la &residencia de la 3epblica. El artAculo ?1 contempla la creacin de la $omisin .acional $iudadana, para la lucha contra la corrupcin, integrada por siete 1F2 comisionados. El tAtulo III5 Ca*Atulo *ri3ero5 trata sobre la calificacin de las faltas, clasific-ndolas de la siguiente manera;
$04
Gal 9el -lanco 3nriHue. +revenci'n de la 4orrupci'n en el Sector +,blico. Jn 3nfoHue )nternacional. citado de 8en@ &onzalez de la Gega. $//0 p. 2#. $05 4epeda Jlloa 7ernando. 4orrupci'n *dministrativa en 4olombia. Gol $. p. 2 >ulio $//4 tomado de MarK +hilp pol?tics MarKet and 4orrupti'n )nnovation E.4 vol.2.Giena $/1/. $$3
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HravAsi3as. %as cuales son sancionadas con terminacin del contrato de trabajo de prestacin de ser#icios personales, destitucin, des#inculacin, remocin p(rdida de in#estidura. 'e incurre en dicha falta cuando; :I7ay un indebido pro#echo patrimonial en el ejercicio de las funciones. =I&or obstaculizar las in#estigaciones de la procuradur!a o autoridad administrati#a. >I&or obrar con negligencia en la in#estigacin y sancin de las faltas disciplinarias de los empleados de su dependencia. ?I$uando obtenga para s! para otra persona incremento patrimonial. @I,ntencin de destruir total o parcialmente un grupo (tnico, social o religioso. AI<tilizacin del empleo para respaldar campa*as pol!ticas. FI&oner los bienes del Estado al ser#icio de causas y mo#imientos pol!ticos. DI"bandono injustificado del cargo. BI&ublicacin o utilizacin indebida de secretos oficiales. :CI"ctuar a sabiendas de estar incurso en causales de incompatibilidad, inhabilidad, impedimento o conflicto de intereses. ,as Faltas Hraves. 'e sancionar-n con multas entre once 1::2 y no#enta 1BC2 d!as del salario de#engado al tiempo de cometerlas, suspensin en el cargo hasta por el mismo t(rmino o suspensin del contrato de trabajo o de prestacin hasta por tres 1>2 meses. ,as Faltas ,eves. Dan lugar a la aplicacin de las sanciones de amonestacin escrita, con anotacin en la hoja de #ida o multa hasta diez 1:C2 d!as del salario de#engado en el momento de cometer la falta, con la correspondiente indexacin.
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------En el art!culo :=A de la $onstitucin, est- consagrado que los ser#idores pblicos no podr-n nombrar como empleados a personas con las cuales tengan parentesco hasta el cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad, primero ci#il, o con quien est(n ligados por matrimonio o unin permanente. 9ampoco podr-n designar a personas #inculadas por los mismos lazos con ser#idores pblicos competentes para inter#enir en su designacin. 'in embargo este art!culo parece no tener aplicacin
porque en algunas entidades del Estado el nepotismo hace continua presencia. %a ausencia de responsabilidad en algunos funcionarios pblicos, sumado al poder y la autoridad sin l!mites hace que pre#alezcan los intereses particulares por encima de los intereses generales.
'iempre existir- un espacio que la normati#idad no puede reglar; este espacio, en el marco de la funcin pblica, es aqu(l en el que el funcionario estatal debe actuar interpretando las normas de acuerdo con los fines pblicos generales de la administracin. &ara ello tiene que tener una aproximacin (tica hacia dicha concepcin. %os fines y objeti#os de la administracin pblica son el referente esencial para determinar esa (tica del funcionario pblico:CA.
"lgunos procrastinadores, por el hecho mismo de no realizar sus acti#idades en forma oportuna, permiten que el Estado pierda recursos que podr!a obtener si se realizaran las tareas en forma oportuna. Es el caso de la prescripcin de t(rminos o de deudas que no tu#ieron un tratamiento oportuno. "l someterse a los funcionarios pblicos a un escrutinio permanente, por parte de la opinin pblica, se fortalece el control por medio de la sancin moral. El establecimiento de #eedur!as y el control patrimonial de los funcionarios pblico, son algunas de las alternati#as para combatir la corrupcin. %a seguridad en las oficinas pblicas e#ita que se incuben las pr-cticas corruptas. %a corrupcin debe denunciarse a tiempo para descubrir al infractor y someterlo a las sanciones de ley, adem-s del escarnio pblico+ pero para ello se requiere estar seguro y no caer en imprecisiones que debiliten la posibilidad de desenmascarar al funcionario pblico corrrupto. El corrupto por lo general tiene estrategias que le permiten escabullirce y salir absuelto. $uantos funcionarios que ocupan altas
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;ills (errera 3duardo. %a 4orrupci'n. 3n 6 8evista de +ol?tica 4olombiana2. Golumen ))) Eo. 3. $//3 p. /. $$5
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posiciones son tildados de corruptos por la opinin pblica, pero jam-s son lle#ados al banquillo de los acusados porque se carece de pruebas que demuestren su culpabilidad. /.7. Ti*olo)Aas de los Funcionarios P+blicos Corru*tos 'e pretende tipificar el comportamiento inmoral de los ser#idores pblicos, teniendo en cuenta su proceder de acuerdo con la psicolog!a moderna. 'e trata de situaciones que por su naturaleza, le permiten a quien las practica mantener su imagen de persona honesta y en oportunidades permanecer en el anonimato. 'on modalidades poco mencionadas por los estudiosos del tema . M/uienes son propensos a realizar pr-cticas corruptasN 7ay funcionarios que son mas propensos a la corrupcin que otros, y esto obedece posiblemente a su debilidad por obtener poder y riqueza. "quellas personas que #en en la #ida un espacio para su propia realizacin no conciben ni por un momento lle#ar a cabo pr-cticas corruptas, su mente esta puesta en objeti#os que #an mas all- de acumulacin de bienes o la ostentacin del poder, son indi#iduos altruistas, tienen nobles ideales. 7ay quienes aunque desean obtener bienes materiales, aspiran a ellos en forma moderada, desean #i#ir bien por su propio esfuerzo y m(rito y buscan alternati#as honestas, se conforman con tener lo suficiente para asegurar un futuro sin sobresaltos. %os hay tambi(n que aunque desean riqueza, les mue#e m-s el ansia de poder y est-n dispuestos a sacrificarlo todo en aras de su cometido, su accionar suele llegar a ser inmoral, porque no les interesa pisotear a quien se ponga en su camino. ,os So2adores ,ndi#iduo que no tiene los pies pegados a la tierra y que aspira a tener poder y riqueza de una forma f-cil y r-pida, este tipo de personaje esta propenso a ser corruptible, es manipulable y cede f-cilmente a las propuestas deshonestas que le representen beneficios econmicos, llega a la #ejez y sigue a#i#ando esa llama esperanzadora de salir de la pobreza de la noche a la ma*ana.
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"lgunos le apuestan al azar . De esta tipolog!a se hablo en el tercer cap!tulo. E, Con6or3ista "gradece el trabajo que tiene, sus aspiraciones no #an m-s all- de cumplir con sus responsabilidades y sacar adelante su ncleo familiar, persona poco propensa a la corrupcin, cuando alguien decide animarlo para que realice tales pr-cticas, se amilana, por momentos contempla la posibilidad pero al final la descarta y prefiere seguir como est-. 7ay casos en donde es confundido y con#encido, pero en el momento de hacerlo se deja descubrir f-cilmente y termina lament-ndose de su torpeza. De esta tipolog!a tambi(n se hablo anteriormente. El Co3ediante Es el funcionario c!nico que sabe enredar perfectamente y utiliza las normas para con#encer de su inocencia. Emplea muy bien t(rminos y cita art!culos en el momento apropiado, camufla su personalidad, se acomoda a las situaciones que se presenten. 'e hace el m-rtir y pregona su honestidad a los cuatro #ientos, dice ser persona integra y dedicada al ejercicio de sus funciones, de comportamiento (tico a toda prueba . 'on personas astutas, con ciertos dotes de oradores, de las cuales hay indicios de su falta de honestidad. 9ienen argumentos para justificar sus acciones en un marco de legalidad . Desaf!an a quien quienes los acusan y muestran protagonismo ante la opinin pblica. En esta categor!a se pueden inclu!r a algunos pol!ticos y personas que tienen alta in#estidura en la estructura jer-rquica del Estado. $uentan con respaldo de algunos grupos pol!ticos y econmicos. 9ratar de descubrirlos es bastante dificultoso. 'u posicin es ele#ada. El tipo de delito que se les imputa es el de enriquecimiento il!cito, pero como no est- lo suficientemente argumentado y su culpabilidad no alcanza a ser magnificada para apartarlo del cargo, entonces se crea incertidumbre en el ambiente, permitiendo generar sentimientos encontrados en la poblacin. " este tipo de personajes si no se les llega a imponer sanciones de ninguna !ndole, lo que resta esperar es que su conciencia sea su propio juez.
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'on del tipo extro#ertido ,expansi#o que en oportunidades suele ser simp-tico, de facultades intelecti#as, seguro y sociable:CF. El Todo SA Este tipo de funcionario se compromete con particulares directa o indirectamente. .o se niega a ningn tipo de accin dolosa, a todo le dice que s!, solicita dinero por anticipado para cumplir su cometido. 'e cuida de no dejar huella de sus actuaciones, que no pasan de la receptacin de dinero. .o lle#a a cabo ninguna accin, bien sea porque no tiene acceso directo a la informacin o aunque la tenga, no le interesa otra cosa que explotar al incauto que confi en (l para que le solucionara algn tipo de problema. $ada #ez que el interesado se acerca a conocer como #a su caso, el funcionario le solicita dinero arguyendo dificultades. Este tipo de actuacin se hace reiterati#a, en cada entre#ista que sostienen pide dinero cuid-ndose de no hacerse notar. "l final no soluciona nada y como no hay ningn indicio que lo comprometa, termina por abandonar la misin. 'e trata de funcionario de rango medio y bajo de la pir-mide . 'i llega a ser acusado tiene la seguridad de no ser descubierto porque no hay prueba alguna de sus actuaciones inmorales. E por el contrario aduciendo su honestidad , tilda de corrupto a quien se acerc a proponerle acciones indebidas. %a forma de hacer e#idente su actuacin corrupta, es por medio de seguimientos reiterati#os, procurando encontrar un comn denominador en su proceder. El tenderle una coartada suele ser una posibilidad para desenmascararlo, sin embargo, hay que ser cautelosos porque se trata de una persona habilidosa y sagaz que a la menor sospecha se pondr!a alertar cambiando de actitud. El delito que se le puede achacar al ser e#idenciadas sus actuaciones corruptas, es el cohecho, bien sea propio o impropio, tambi(n le es imputable el delito de concusin . 'e trata de indi#iduos extro#ertidos, simp-ticos de inteligencia intuiti#a, desconfiados. El
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8odriguez lozano 7rade +erdomo 5 *lbelo Mart?n.. 3tica 5 Moral 4omunitaria . %a *pertura de la +ersona a los 9em.s . $/12 p. $2. $$1
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Es un procrastinador que no asume responsablemente las labores de su cargo. 3ecibe documentos para que se efecte el tr-mite respecti#o. De su oportuna actuacin depende la prescripcin de deudas, la recaudacin oportuna de recursos, la actualizacin de informacin. 'u comportamiento es el de recibir todo lo que se le entregue y acumularlo. $asi nunca da solucin oportuna a los problemas, tan solo #uel#e a saber de ellos cuando ha pasado mucho tiempo y se han generado conflictos que obligan el an-lisis respecti#o. 'u actitud inmoral se presenta en el momento que e#idencia por cuenta propia y de manera accidental hechos que ocasionan traumatismos, y apro#echa que nadie se ha percatado de su falta para proceder a desaparecer, como por arte de magia , todo indicio que lo comprometa. $uando se descubra el problema, el seguimiento ser- muy dificultoso y probablemente el funcionario no labore en la dependencia o la institucin. Este personaje, no dice no a nada, es despreocupado y distra!do, extro#ertido expansi#o y altamente sociable. 9iene un pobre concepto del trabajo. El delito estar!a tipificado como pre#aricato por omisin. El adecuado seguimiento a las labores de los ser#idores pblicos, permite que se reduzcan este tipo de acciones delicti#os que atentan contra el buen nombre de las instituciones. El Relacionista P+blico Es el funcionario que para obtener beneficios econmicos, se hace amigo de propietarios de empresarios, microempresas, peque*os comerciantes. 'e presenta como funcionario pblico exhibiendo el documento que lo identifique como tal. 'e gana su confianza, los asesora para que cumplan con sus obligaciones frente al Estado procurando que se #ean poco afectadas sus finanzas . "l #erse los resultados logra el aprecio de quien fue ayudado. 'u accin corrupta surte su efecto en el momento en que a cambio de su colaboracin, le dan obsequios, otorgan descuentos apreciables en la adquisicin de mercanc!as, tiquetes de #iajes, alojamientos, pr(stamos, in#itaciones. Este tipo de actuaciones se presenta principalmente en entidades de car-cter t(cnico, donde agilizar un tr-mite es #ital para quien obtiene el beneficio. %a gratitud es de tal magnitud que es incondicional la retribucin de los fa#ores. En oportunidades se
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in#olucran con la familia de quien fuese un perfecto desconocido. 'on tratados con admiracin y respeto. &ersonas que posee un don de gentes y simpat!a, expresi#o, alegre y hasta folOlrico. extro#ertido,
El delito que se puede tipificar para este caso, es el de tr-fico de influencias para obtener fa#or de ser#idor pblico. &orque el particular se compromete a presentar al funcionario pblico a alguien de su confianza, que requiera los ser#icios de (ste, de lo cual todos obtienen algn beneficio. &ara el funcionario se ajustar!a el delito de pre#aricato por asesoramiento ilegal. 'e puede descubrir en el momento en que alguien que decida seguirle el juego, acumule pruebas que permitan ponerlo en e#idencia. 'in embargo, es poco probable que esto suceda, porque quien lo busca para pedir ayuda y la consigue del funcionario tiene sentimientos de gratitud que se hace extensi#o y le permite al funcionario reputacin de ser una excelente persona. 'i se le hace seguimiento es posible llegar a desenmascararlo. El eNter3inador %a accin inmoral de este funcionario, es la de destru!r los elementos de trabajo que la institucin adquiere para la realizacin de las acti#idades+ es un inconsciente que gasta en exceso papeler!a y deteriora destruye m-quinas, escritorios, sillas, cosedoras, calculadoras. Es pr-cticamente un exterminador . En oportunidades se lle#a los elementos de trabajo para la casa. 'e puede suponer que si realiza tal accin, tambi(n podr!a apropiarse de elementos de mayor #alor. 'e ha #isto en oportunidades que desaparecen los elementos de trabajo y nadie se hace responsable. 'e trata de un delincuente menor , que #a de oficina en oficina sin que nadie se percate de su presencia con la idea de apropiarse de algo. 'us acciones suelen ser espor-dicas y no dejan el menor asomo del culpable. $omo se trata por lo general de p(rdidas de baja cuant!a, no se hace in#estigacin. %o cierto es que de #ez en cuando se presenta p(rdida de dinero que es extra!do de escritorios, bolsos, sacos, la p(rdida de documentos, los cuales nunca aparecen.
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Es imprescindible que se tomen medidas de control en las oficinas pblicas, se expongan en lugar #isible las sanciones en que incurren quienes lle#an a cabo tales actuaciones. 'e espera que quien considere realizar alguna accin il!cita lo piense dos #eces. /.:. Alternativas *ara Co3batir la Corru*cin Expertos en el tema de la (tica, proponen tres alternati#as que permiten combatir la corrupcin en el sector pblico :CD. %a primera sugiere, que debe haber un cambio en el comportamiento de la comunidad que es tolerante con peque*os brotes de corrupcin. En segundo lugar, se deben adoptar medidas tendientes a mejorar los ingresos salariales de los funcionarios pblicos, el traslado de quienes ocupen cargos donde se corra el riesgo de corrupcin y la tercera hace referencia al tipo de sanciones que se deben imponer a quien infringe las normas para e#itar la impunidad. %os problemas (ticos en que incurren los funcionarios pblicos, pueden ser peque*os y aparentemente insignificantes+ como la (tica hace referencia a la conducta humana, se definen acciones buenas y malas y si alguna de ellas #a en contra de una normati#idad impuesta en la sociedad, entonces su magnitud no tiene importancia, lo que realmente interesa es si se ha transgredido una norma para juzgar un comportamiento. Es importante tener en cuenta que las conductas inmorales de los funcionarios pblicos, en oportunidades son inducidas por personas que persiguen intereses particulares. .o hay que ol#idar que algunas acciones que aparecen como inmorales, no necesariamente lo son. Es el caso de aquellos actos de ayuda desinteresada y espont-nea, que realizan funcionarios que tienen como objeti#o ser#ir a la comunidad y que son #istos con los ojos inquisidores de quienes #en en toda actitud focos de corrupcin. Desde el punto de #ista psicolgico, cuando un comportamiento inmoral es tolerado por la comunidad, los funcionarios que explotan al Estado se sienten moti#adas a seguir depredando y defraudando, porque #en el camino llano para hacer de las suyas. 'e consideran lo suficientemente sagaces para no dejar huella de sus actos.
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3tica *dministrativa. 4ompilaciones. 3S*+ ma5o $//0 p. "1. $2$
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.olamente hablamos de valor moral o de bondad moral, al referirnos a una persona. -ero podemos pre&untarnos ahora2 = .e podr llamar moral a cualquier accin que realice un hombre>. .e puede responder no' que solo se puede llamar accin moral 7buena o mala8 a la accin que se realice libremente 7...8 el hombre no slo representa en su interior la obra o la actividad, sino que tiende hacia ella por medio de su voluntad 7...8 el acto verdaderamente humano siempre est motivado, tiene una finalidad 7...8 lo caracterstico del acto humano inteli&ente es que el acto pretende al&n fin, tiene al&n motivo #!. %a (tica como ciencia de la conducta, propone fines que son #-lidos a las personas dentro de una sociedad. El pretender separar la moralidad de la normati#idad, genera formas de corrupcin. Dec!a %en X,,, que %a cobard!a y la duda son contrarias a la sal#acin del indi#iduo y a la seguridad del bien comn . Es por ello que se hace necesario denunciar al corrupto y a todo tipo de accin que parezca serlo. El guardar silencio es hacerse part!cipe de conductas inmorales . Es imprescindible educar a los funcionarios pblicos y a la ciudadan!a en materia de (tica. Deben recibir instruccin y adiestramiento de tal naturaleza. %as entidades que utilizan programas deontolgicos 1de los deberes2 pueden ocuparse mas f-cilmente de casos de inmoralidad. 'e deben implementar normas tendientes a explicar como y cuando se debe presentar una denuncia, ante quien y de que manera debe efectuarse ::C. 'in embargo, hay que tener cuidado con la implementacin de normas, porque en exceso permiten abonar terreno a la corrupcin. Esta se incuba en donde se carece de seguridad locati#a y de #igilancia apropiada, permitiendo que pruebas documentales sean f-cil presa de #-ndalos, en#iados por quienes tienen intereses oscuros. 7. Ideas Finales El hombre es un ser constituti#amente moral, en la medida que tiene que dar una respuesta ante los requerimientos del medio que lo circunda, de lo contrario se limitar!a a recibir pasi#amente lo que el
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(ortta G. 3d:in. 8odriguez &. Gictor . =p. 4it.. p .$"0-$"$. 4epeda Jlloa 7ernando. =p. 4it . Separata. $//4 p. 5/. $22
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entorno le ofrece y no estar!a haciendo #aler su propia dimensin humana :::. <n acto humano malo, es aquel que atenta contra la propia integridad y la de los dem-s. %a corrupcin es un acto que destruye moralmente a la persona. Es como un #eneno que se #a apropiando del cuerpo muy lentamente y sin darse cuenta, la persona que da el paso hacia conductas inmorales, se #a transformando hasta con#ertirse en un c!nico social. %o preocupante es que no llega a considerar sus actuaciones como malsanas y continua realiz-ndolas justific-ndose a s! mismo, bien sea porque el cargo le est- dando la oportunidad de obtener lo que la sociedad no le ha dado porque sencillamente no considera su proceder impropio. El autoIenga*o le permite al corrupto mantenerse en ese ambiente. 'e tiene precio cuando no hay autoestima, cuando existe un sentimiento ego!sta que impide que quien realiza acciones corruptas no contemple la posibilidad de el da*o que causa a quienes se debe en particular y a la sociedad en general.
Tabla -.
9abla 3esumen de la 9iplicacin de Delitos en el Desempe*o de )unciones &blicas 13(gimen &enal2 Delito Definicin "rt.:>> 'er#idor pblico que se apropie en pro#echo suyo o de un &eculado por apropiacin tercero de bienes del Estado o empresas en que (ste tenga parte. 4 fondos parafiscales, bienes de particulares cuya administracin , tenencia o custodia se le halla confiado. "rt.:>D El particular que realice cualesquiera de las conductas &eculado por extensin anteriormente citadas para bienes que administre o tenga bajo su custodia pertenecientes a instituciones en que el
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8odriguez %ozano 3tica 5 Moral 4omunitaria. $/12 p. 2. $23
--------------------------------------------------------------------------------------------------------Estado tenga mayor parte, en asociaciones c!#icas, sindicales. "rt.:?C El ser#idor pblico que abusando de su cargo o funciones $oncusin constri*a o induzca a alguien a dar o prometer al mismo ser#idor o a un tercero, dinero o cualquier tipo de utilidad indebidos o los solicite. "rt.:?: El ser#idor pblico que reciba para s! o para otro dinero u $ohecho propio otra utilidad, o acepte promesa remuneratoria, directa o indirectamente, para retardar u omitir un acto propio de su cargo o para ejecutar uno contrario a sus deberes oficiales. "rt.:?= El ser#idor pblico que acepte para s! o para otro, dinero u $ohecho impropio otra utilidad o promesa remuneratoria, directa o indirecta, por acto que deba ejecutar en el desempe*o de sus funciones. "rt.:?> El que d( u ofrezca dinero u otra utilidad a ser#idor pblico, $ohecho por dar u ofrecer en los casos pre#istos en los dos art!culos anteriores "rt.:?F El que in#ocando influencias reales o simuladas reciba, haga 9r-fico de influencias para dar o prometer para s! o para un tercero dinero o d-di#a, obtener fa#or de ser#idor con el fin de obtener cualquier beneficio de parte de ser#idor pblico pblico en asunto que (ste se encuentre conociendo o haya de conocer "rt.:?D" El ser#idor pblico o el particular que como empleado o <tilizacin indebida de directi#o o miembro de una junta u rgano de administracin informacin pri#ilegiada de cualquier entidad pblica o pri#ada que haga uso indebido de informacin que haya conocido por razn o con ocasin de sus funciones, con el fin de obtener pro#echo para s! o para un tercero , sea (ste persona natural o jur!dica. "rt. :?B El ser#idor pblico que profiera resolucin o dictamen &re#aricato por accin manifiestamente contrario a la ley "rt.:@C El ser#idor pblico que omita, retarde, rehuse o deniegue un &re#aricato por omisin acto propio de sus funciones . "rt.:@: El ser#idor pblico que asesore, aconseje o patrocine de &re#aricato por asesoramiento manera il!cita a persona que gestione cualquier asunto ilegal pblico de su competencia. "rt.:FF El que fuera de los casos de concurso en el delito oculte, 3eceptacin, legalizacin y asegure, transforme, in#ierta, transfiera, custodie, transporte, ocultamiento de bienes administre o adquiera el objeto material o el producto del pro#enientes de acti#idades mismo o les d( a los bienes pro#enientes de dicha acti#idad ilegales apariencia de legalidad o los legalice. )uente;Estatuto "nticorrupcin. %ey :BC de :BB@
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CAPITULO SEXTO
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LA PRODUCTIVIDAD DEL FUNCIONARIO PUBLICO
3l futuro del hombre 5 de la socie dad depende de la capacidad de la administraci'n 5 de las institucio nes 5 @sta se basa en la calidad de los dirigentes. PETER DRUCKER %a productividad es absolutamente un fen'meno humano 5 sus princi pales generadores son los directi vos de las organizaciones. TOM PETERS
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$iertas teor!as intentan darle al trabajo categor!a de deber social, con car-cter obligatorio para todas las personas. Fourier sostiene que el trabajo es odioso en la ci#ilizacin por diferentes razones, entre ellas est-n; los bajos salarios, lo escaso que pueda ser, las actitudes de injusticia por parte de los patronos y la uniformidad de las funciones. %a 3eal "cademia de la lengua define al trabajo como accin y efecto de trabajar. 1. El Traba4o &ara algunos es una forma de realizacin personal, para otros constituye un castigo u opresin. Etimolgicamente el t(rmino trabajo #iene del lat!n tripaliare, que significa torturar con el tripalium. En el siglo X8,,, se tiene la concepcin del trabajo como una forma de sufrimiento. "parece en el siglo X,X asociado a la explotacin y la miseria, hacia finales, surge la nocin de trabajo intelectual relacionado con temas socialistas; en nuestros d!as se ha pasado de una forma de alienacin social, a considerarlo #ital en el desarrollo humano y en algunos casos esencial para la #ida ::=. 6trav,s de las ,pocas de la vida va determinndose la posicin del individuo en relacin con el trabajo. En el ni?o, espritu reple&ado en si mismo, no productivo, y en el adolescente, todava dependiente y no maduro, la educacin y el aprendi%aje son el sitio para pasar de la idealidad subjetiva la realidad del mundo. Es la edad adulta la que marca la relacin verdadera, el reconocimiento de la necesidad objetiva y de la racionalidad del mundo e1istente 7...8 en la reali%acin del trabajo, por el que el hombre se afirma y en el que participa con su actividad, aquello por lo que ,l es al&o y adquiere presencia actual y valor objetivo <. En los pa!ses de cultura oriental como la $hina, el trabajo es considerado como esencia de la #ida . 0ientras que para los pa!ses occidentales est- fundamentado en las relaciones socioeconmicas, de acuerdo a mercados competiti#os.
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+@licies Fves. 7rancisco *lonso 7ernandez. =p. 4it. p. $/. )bid p. 24. $2"
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-. TeorAas del Traba4o Es importante presentar algunas teor!as sobre el trabajo::? ; En ciertas oportunidades el trabajo es la repeticin de un nmero determinado de acciones con car-cter necesario e imperioso, por medio de una adecuada organizacin permiten e#itar impre#istos. &ara el comn de las personas se trata de una necesidad a que est-n sometidos para subsistir. El trabajo incluso puede ser #isto como una enfermedad. &ara los marxistas es la expresin de la lucha del hombre contra la naturaleza. &ara los telogos el trabajo tiene la finalidad de ejercer un dominio sobre la naturaleza puesta al ser#icio y disposicin del hombre. &ara la psicolog!a se relaciona con lo que hay que realizar, la t(cnica, quien organiza y quien ejecuta. 'e)el. 9odo desarrollo es dial(ctico, la negacin se re#ela para la superacin donde la contradiccin queda suprimida siendo el de#enir el lugar de toda contradiccin. El proceso de trabajo se desarrolla a partir de un rompimiento del que nace la contradiccin y la necesidad. En el paso de lo ideal a lo racional se marca el paso del indi#iduo a la sociedad ci#il+ gracias a la acti#idad profesional, se adecua el hombre al trabajo, adecuacin que es sumisin y aceptacin. Para Aristteles. El hombre busca la felicidad, que solo puede hallarse en la acti#idad del pensamiento, que no es af!n con el trabajo, el cual es degradante. ,a Escuela ClBsica In)lesa. %os &rincipales exponentes son Jacon, padre de la filosof!a experimental, y 7obbes. El primero sita la ciencia y la t(cnica en el centro de su reflexin. El segundo describe la #ida social donde el hombre es un lobo para el hombre .
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)bid. $2#
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Ada3 S3ith. El trabajo como productor de riqueza. "l formular la teor!a del #alorItrabajo, presenta al trabajo como fuente nica del #alor de cambio del producto y al trabajador como una mercanc!a. Proudhon. )ilsofo y socilogo. $onsidera que la situacin del trabajador en la sociedad parte de un error de cuenta . El propietario de la compa*!a se queda con el excedente del #alor producido por el trabajo colecti#o. &ropone la creacin de un banco del pueblo, en el que los trabajadores intercambien productos y obtengan cr(ditos, de tal forma que se independicen de la coaccin del empresario Carlos arN. El trabajo es una realidad global, dentro de una din-mica que le es propia a tra#(s de las estructuras de la sociedad. El trabajo creador del #alor. %a fuerza de trabajo est- determinada por el tiempo de trabajo socialmente necesario para la produccin de los medios de subsistencia del trabajador. El tiempo suplementario se destina a crear la plus#al!a. El trabajo, $omo conjunto de tareas, es la expresin de la integracin de esfuerzos, medios materiales y para lograr resultados cuantitati#os o cualitati#os, metas preestablecidas de orden t(cnico, social, netamente indi#iduales ::@. real y din-mica procedimientos en funcin de empresarial o
-.1. Traba4o *roductivo e i3*roductivo En la "dministracin pblica se presenta esta ambi#alencia. &or un lado la labor de los funcionarios pblicos es producti#a, dependiendo de la acti#idad que desarrollan en la generacin de riqueza+ y por el otro no, porque hay entidades que nicamente prestan ser#icios y como tal no generan riqueza por s! y para s!, como lo har!a una empresa manufacturera+ sin embargo, esa improducti#idad es aparente, porque atra#(s de la prestacin de ser#icios se induce de manera directa o indirecta a otros, ll-mense personas o instituciones,
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8amirez 4avassa 4esar. 3rgonom?a 5 productividad 3ditorial %imusa S6*. $//$ p. 243. $21
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a generar beneficios. En conclusin; trabajo improducti#o es el que no genera riqueza o beneficios. %a medicin del trabajo es la aplicacin de t(cnicas para determinar el tiempo que in#ierte un trabajador calificado en lle#ar a cabo una tarea definida, efectu-ndola segn una norma de ejecucin preestablecida ::A. El trabajo de una secretaria a simple #ista puede parecer improducti#o+ el hecho de efectuar una carta o transcribir un documento, no genera riqueza, pero lo que hay que tener en cuenta es el sentido que tiene la realizacin de tal acti#idad, o sea los efectos que produce. En#iar una correspondencia a tiempo, a un determinado destinatario #a a traer algn tipo de consecuencia+ ahora que solamente se trate de informar, puede ser producti#o, porque posiblemente al destinatario le permita optar por un comportamiento que no hubiese tomado, de no ser inducido o improducti#o porque puede que no cause ningn efecto. &ero esa labor improducti#a es necesaria porque la nica manera de saberlo es realiz-ndola. 9oda acti#idad que se realice sin plena conciencia de lo que se quiere obtener, es improducti#a.
El (xito de las pol!ticas globales y de las estrategias focalizadas de capacitacin para el trabajo producti#o, estestrechamente #inculado con el ni#el de desarrollo de las habilidades b-sicas de la fuerza laboral, y los costos de la capacitacin depender-n tambi(n de la preparacin general que posean los que acceden al proceso 1...2 tratar de mejorar la producti#idad del trabajo slo por medio de la capacitacin, no parece ser la opcin m-s eficiente. El desarrollo de habilidades b-sicas es un complemento necesario, cuando no un requisito, de la formacin profesional ::F.
-.-. Tie3*o i3*roductivo 7ay dos clases de tiempo improducti#o; el que es imputable a la organizacin y el imputable al trabajador. El primero es el tiempo en que permanecen inacti#as las personas, las m-quinas o ambos por deficiencias de la organizacin. "l segundo corresponde el tiempo
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)ntroduci'n al 3studio del Braba>o. =rganizaci'n )nternacional del Braba>o =.).B.$//$ p. 33. $$# %abarca &uillermo. %a 7ormaci'n de (abilidades -.sicas en la 4apacitaci'n para el Braba>o +roductivo. 8evista de la 4epal E.5/ agosto de $//" p. 53. $2/
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durante el cual la m-quina, los indi#iduos o ambos permanecen inacti#os por causas que se le imputan al factor humano. M$mo se puede reducir el tiempo improducti#o de los funcionarios pblicosN 8arias causas hacen que el funcionario pblico tenga una baja producti#idad, entre ellas est-n; %legar tarde a la oficina. .o iniciar labores tan pronto registra la entrada. 3ealizar las labores con lentitud. "usentarse continuamente del puesto de trabajo. "unque hay otras formas de improducti#idad, las anteriores se repiten con cierta frecuencia en algunas entidades del Estado. 7ay funcionarios pblicos que se destacan por su llegada tarde, casi siempre son los mismos con las mismas disculpas. &ersonas que no planifican sus acti#idades y siempre se #en corriendo por los pasillos rumbo al puesto de trabajo, en sus rostros se #e el estr(s del momento. El jefe los ha recon#enido una y otra #ez, prometen cambiar de actitud+ por algn tiempo hacen el esfuerzo de llegar temprano+ con el transcurrir de los d!as #uel#en a sus andanzas. 'e escudan en conflictos familiares como; el cuidado de los hijos y la distancia de sus hogares. &ero Macaso cuando ingresaron a la institucin no se comprometieron a cumplir con todas las normasN. En el sector pri#ado los funcionarios tambi(n tienen incon#enientes pero terminan por cumplir con los requerimientos que exigen las compa*!as. El no iniciar labores tan pronto se registra la entrada, se presenta con frecuencia en aquellas dependencias donde los funcionarios, antes de prender motores , se toman el acostumbrado tinto o arom-tica, con la consabida pl-tica matutina. %a lentitud en la realizacin de las labores ha sido una estrategia bastante antigua y utilizada por algunos funcionarios, para e#itar aumentar su carga de trabajo. 9ambi(n se presenta en jefes que no siguen una planificacin en el trabajo, y en el momento de entregar resultados disponen de los funcionarios m-s eficientes, para que apoyen a aquellos que no han cumplido sus metas. De ah! surgen las
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injusticias que hacen que quien es buen funcionario dosifique su labor y quien es mal funcionario, no haga nada por cambiar. 'uele ocurrir que se asignen m-s cargas de trabajo al m-s eficiente. El ausentismo del puesto de trabajo se obser#a en algunas dependencias pblicas, cuando los funcionarios reciben su salario. 7ay caras sonrientes y otras tristes. Est-n haciendo cuentas de las deudas a cancelar y a contraer, de pagar en la caseta donde tienen fianza, los almuerzos pendientes, la tarjeta de cr(dito o los ser#icios domiciliarios. %o cierto es que no todos est-n en el puesto de trabajo realizando su labor. 4tro momento donde se obser#a ausentismo es a la hora del almuerzo, algunas oficinas est-n desoladas, si se tiene suerte se encuentra al #igilante de turno deambulando piso en piso. %a mayor parte de los funcionarios al estar realizando las mismas labores durante mucho tiempo, adquieren un ritmo que se #uel#e normal, obser#ando cierto rendimiento. 'i se pretende optimizar el tiempo producti#o hay que reducir el tiempo que se dedican a; tomar tinto cuando hay desplazamientos del puesto de trabajo+ a con#ersar o fumar cigarrillo. &ero para ello es preciso crear las condiciones que desincenti#en tales pr-cticas. 'e deben propiciar buenas condiciones de trabajo para los logros personales y colecti#os. El funcionario debe conocer la finalidad de la entidad, los objeti#os y metas que persigue para hacerlos propios.
&ara reducir el tiempo improducti#o y aumentar la producti#idad, se requiere de un ambiente moti#ador, un trabajo di#ersificado y una estructura de salarios bien concebida1...2si se quiere que el estudio del trabajo contribuya seriamente al aumento de la producti#idad, antes de pensar en aplicarlo habr- que lograr que las relaciones entre la direccin y los trabajadores sean bastante buenas y que los trabajadores crean en la sinceridad de la direccin, pues de lo contrario pensar-n que es un nue#o truco para hacerlos trabajar m-s sin beneficio alguno para ellos. En determinadas circunstancias acaso sea posible imponerlo, especialmente cuando hay mucho desempleo en un pa!s o en una industria, pero lo impuesto se acepta de mala gana y a menudo no subsiste cuando cambian las circunstancias::D.
-./ Factores de Satis6accin en el Traba4o.

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)ntroduci'n al 3studio del Braba>o. =rganizaci'n )nternacional del Braba>o. =.).B. $//$ p. 3#. $3$
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"lgunos factores de satisfaccin son::B ; :. %ogro =. 3econocimiento >. El trabajo en s! ?. %a responsabilidad @. El progreso. ,o)ro. %os funcionarios pblicos requieren acti#idades con las que se puedan sentir orgullosos. .o hay sensacin mas agradable que haber cumplido con las metas propuestas. 'aborear las mieses del triunfo despu(s de afrontar dificultades y haberlas superado con (xito. Reconoci3iento. %os funcionarios necesitan ser estimulados manifest-ndoles que la tarea que realizan es satisfactoria. 0uchas #eces con el solo hecho de dar una palmada en el hombro, las personas se sienten moti#adas a seguir haciendo las cosas bien. .o se requiere de felicitaciones constantes. 'e debe conocer su labor por el grupo, para que el est!mulo se generalice. $uando un jefe reconoce los m(ritos de sus subalternos en pblico, est- abriendo canales de comunicacin, permitiendo que los subordinados conf!en en (l, expongan sus inquietudes y se sientan respaldados. /uien reconoce la labor de los dem-s est- dinamizando el grupo. Es hacer que el trabajo sea m-s agradable y producti#o. El Traba4o en sA. El hecho de realizar un trabajo interesante y acorde con las capacidades y aspiraciones de los funcionarios, permite que haya satisfaccin por pertenecer al grupo, se e#ita la rotacin constante. $uando un funcionario no encuentra est!mulos en el trabajo que realiza, no entrega lo mejor de s!, afectando de paso al grupo. 7ay personas que entregan resultados que dejan mucho que desear, se nota la impro#isacin, y falta de calidad, efectan el trabajo por cumplir y no #an mas all- de lo que se les exige. 'on aquellos funcionarios a los que hay que re#isarles el trabajo para que lo hagan bien. <n ejemplo son los denominados calienta puestos , de los que se habl en el cap!tulo de las tipolog!as. ,a Res*onsabilidad. ,ndependiente de que el trabajo sea o no del agrado de los funcionarios, deben cumplir los objeti#os y metas
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Gan 9ersal =p. 4it.. p. "". $32
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propuestas. Debe haber (tica y profesionalismo en las actuaciones. En las entidades se conoce quien es responsable y quien no lo es. %os jueces son los mismos compa*eros, quienes se encargan de crear una reputacin, y a donde quiera que #aya el funcionario que no cumple con su trabajo lle#ar- el lastre de su incompetencia. "lgunas #eces se sabe primero lo negati#o, de alguien que estrotando de un puesto a otro, antes de llegar a una dependencia. 'e le est- preparando un recibimiento cargado de reser#as e inquietudes. El jefe que lo recibe esta predispuesto, porque le ha llegado el rumor de tratarse de un mal funcionario. /uien no ha sido un buen trabajador rebota como pelota de un lado para otro. En oportunidades se crea malestar por tener que aceptarlo en una oficina. Pro)reso. 'e presenta el caso de funcionarios, que por su gran competencia y sentido de responsabilidad, logran ascender r-pidamente a puestos de direccin. &ara ellos es una sorpresa y al mismo tiempo una satisfaccin saber que, en tan corto tiempo que lle#an en una ,nstitucin, ya han recorrido gran parte del camino hacia la cima. Ese reconocimiento los hace entregarse con plenitud a la institucin y dar lo mejor. .o han tenido que recurrir a influencias, sin embargo no falta quien o quienes opinen lo contrario por resentimiento. -.7 Factores de Descontento en el Traba4o "lgunos factores que producen descontento en el trabajo son:=C ; :.&ol!ticas ,nstitucionales =.'uper#isin >.'alarios ?.3elaciones ,nterpersonales @.$ondiciones de 9rabajo PolAticas Institucionales. $uando los funcionarios pblicos descubren que las entidades son ineficientes, porque despilfarran el dinero, se presentan pugnas por el poder, y no #islumbran en el horizonte pol!ticas de cambio, se genera en ellos el desinter(s y la apat!a por cumplir. 'us esfuerzos no encuentran respuestas. %as entidades con (ste panorama est-n expuestas a que la corrupcin
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)bid. $33
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haga presencia. 0ientras no haya un capit-n que las oriente na#egar-n como #eletas a la deri#a . Su*ervisin. %a 'uper#isin hace referencia a la falta de competencia de quienes ocupan los cargos de direccin. $uando en una ,nstitucin, quienes dirigen las dependencias no tienen la suficiente preparacin para guiar a sus subalternos se generaliza un sentimiento de inconformidad y de rechazo. En oportunidades, los funcionarios de menor rango, tienen mayor conocimiento y preparacin, desestimando toda accin del jefe. $uando un jefe no es lo suficientemente competente debe asesorarse de quienes conocen mejor el cargo, sin imponer su autoridad, porque crea malestar y se agudizan los conflictos. Salario. El salario es parte del progreso. <nos salarios inapropiados o diferencias significati#as entre los cargos generan descontento e insatisfaccin. Relaciones Inter*ersonales. 'e requiere que exista un clima de cordialidad entre jefes y subordinados y entre estos ltimos. En la medida que el trabajar sea m-s agradable porque el grupo estcompuesto por personas amables y diligentes, mayor ser- la satisfaccin y la eficiencia de los funcionarios. 7ay dependencias a las que todos quieren pertenecer, como tambi(n las hay donde nadie quiere llegar. 'i un ambiente es estresante el trabajo es todo un sacrificio. $uando un jefe es dictatorial, los funcionarios buscan la manera de salir. En oportunidades se presentan quejas de jefes tiranos , que cuentan con el respaldo de las directi#as, no quedando otro camino que soportarlos y esperar que en algn momento se #ayan. 7asta se hace fiesta . Condiciones del Traba4o. En la medida que el trabajo se desarrolle en un ambiente propicio, mayor ser- el grado de satisfaccin. 7ay funcionarios que prefieren tener una labor que les exiga esfuerzo permanente y no soportan aquellos cargos donde el trabajo es poco exigente. 7ay quienes no soportan estar inacti#os y desean realizar acti#idades que los mantenga todo el tiempo laborando. %as razones son #-lidas, porque el d!a se hace m-s corto, se cansan menos que cuando no est-n laborando y salen satisfechos por cumplir su misin. En las entidades pblicas los funcionarios antiguos suelen ser muy laboriosos y les molesta estar de brazos cruzados.
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De acuerdo a un estudio realizado *or investi)adores de la 0niversidad de Achi)an5 sobre las condiciones de trabajo y de satisfaccin en el empleo, se obtu#ieron los siguientes resultados :=: ; %a satisfaccin laboral est- determinada por; :IEl tipo de trabajo que realice sea interesante. =I%a ayuda tanto t(cnica como humana. >I 'uficientes conocimientos para realizar el trabajo. ?IEl grado de autoridad que se posea. @IEl salario de#engado. AIEl ambiente laboral que se respire. FI%a seguridad laboral. DI'i las responsabilidades est-n definidas. BIEl grado de competencia de el jefe. :CIEl tiempo que se dispone para desarrollar las acti#idades. ::I%as oportunidades que se brindan para desarrollar las potencialidades. :=IEl grado de libertad para tomar decisiones. :>I%a clase de ambiente f!sico. :?I%as cargas de trabajo. %o m-s destacado del estudio fue encontrar como principal aspecto, el tipo de labor a realizar, es decir que el elemento psicolgico obtu#o mayor rele#ancia en las encuestas, el aspecto econmico pas a un segundo plano. /. ,a otivacin
Desde la ptica de la Econom!a, la moti#acin #a de la mano con la producti#idad. %a moti#acin disminuye si se satisface, por lo tanto, moti#acin y satisfaccin est-n separadas una de la otra. 'e constituye en un aspecto de la realidad personal que orienta, mue#e y hace actuar en direccin de realizacin y logros. Es importante analizar la moti#acin aparte de la producti#idad aunque haga parte de (sta.
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9avidoff %inda %. =p. 4it. p. 5"2. $35
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'eGber)! ,ntentando estudiar la moti#acin en el trabajo obtu#o los siguientes resultados; "l igual que en el estudio de los in#estigadores de 0ichigan, el principal factor de moti#acin no fue el salarial. En este estudio, pre#aleci el factor estabilidad en el empleo como primera opcin con un porcentaje del >A.:G, por un A:.BG de trabajadores que participaron en la encuesta. &ara que haya moti#acin se deben tener en cuenta los factores psicolgicos que aumentan la satisfaccin de los indi#iduos en el trabajo.
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Tabla. 1
Encuesta sobre los &rincipales )actores 0oti#acionales en los &uestos de 9rabajo
Descripcin <n puesto estable %a tasa salarial 4portunidad de promocin <n jefe justo 9rabajar en el puesto que se prefiera 3econocimiento por el trabajo hecho 8acaciones y permisos <n buen grupo de compa*eros )acilidades m(dicas asistencia sanitaria 5ubilacin &rimera eleccin >A.: F.= A.B ?.D :@.= =.= C.? C.F C.A F.: G de los FCCC trabajadores que colocan este factor entre los cinco primeros A:.B @=.A ?:.B >B.A >@.> =B.A =:.@ =:.> =C.D B.F
)uente; 7erzberg. :BF: tomado de %a psicolog!a aplicada . 9omo 8.
Es e#idente que los aspectos moti#acionales juegan un papel muy importante en la producti#idad de los indi#iduos, y aunque los estudios fueron realizados hace m-s de dos d(cadas, adquieren un papel importante en el desarrollo de este cap!tulo, por tal razn se procurar- proporcionar algunas herramientas que permitan incrementar la producti#idad, eficacia y eficiencia de los funcionarios pblicos, teniendo en cuenta aspectos moti#acionales en las relaciones laborales. En la d(cada de los treinta, el psiclogo 'enr$ urra$ parti del supuesto de que las necesidades sociales se podr!an reflejar en lo que los indi#iduos piensan cuando no son presionados. 'e trata de un m(todo proyecti#o que permite e#aluar moti#os sociales in#entando historias buscando as! identificar situaciones indi#iduales de; necesidades, conflictos, temores y esperanzas :==.
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El m(todo deber!a orientarse a solucionar problemas bas-ndose en situaciones reales. Es as! como algunas instituciones reconocen el terreno del futuro trabajador, incursionando en su habitat .atural , que es el ncleo familiar, pretendiendo establecer los #!nculos afecti#os, econmicos y sociales, de quienes #an a prestar ser#icios a las organizaciones. Es muy subjeti#o pensar que quien #i#a en condiciones precarias no llegue a ser un buen trabajador, pero el entorno influye en su comportamiento. .o es lo mismo quien se rodea de personas que se destacan dentro de la sociedad, que aquellos que est-n al margen. De la disposicin de ser alguien y de buscar los senderos del (xito depende la actitud del trabajador. El m(todo de 0urray se puede aplicar a los funcionarios pblicos, no in#entando historias para sacar conclusiones, sino conociendo realidades que impliquen profundizar en objeti#os, aspiraciones y lo m-s importante, aquello que esperan ofrecer a las instituciones. En el momento de dar importancia al funcionario, (ste al #er resultados positi#os comenzar- a confiar m-s en s! mismo y en los dem-s. Estas palabras suenan acartonadas y seguir-n sonando hasta cuando no se tome una actitud responsable que reconozca el #alor del recurso humano. Para i)uel 0rrutia $ Carlos Herardo olina! El empleado pblico raso, &eneralmente se encuentra conforme, ms no satisfecho en su puesto de trabajo. .u conformidad se relaciona fundamentalmente con las limitaciones que tiene el mercado laboral colombiano, que le impiden moverse a su antojo. -ero =4mo no estar insatisfecho cuando la carrera y sobre todo la participacin en las decisiones son prcticamente ine1istentes>. En el empleado pblico se ha creado el peli&roso sndrome de que nada sucede, de que nada se puede hacer. Esa inmovilidad est en la base de buena parte de las ineficiencias del .ector -blico @<. Es importante tener en cuenta que los est!mulos que son recibidos por los funcionarios, se con#ierten en un factor mo#itacional tan importante que lo impulsan a esforzarce por alcanzar los objeti#os y ele#ar su producti#idad. %a moti#acin #a con el indi#iduo y se re#ierte en la institucin que represente. $ompete a las
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8iveros +. 8afael 3. Misi'n 5 Motivaci'n 8esponsabilidad de Bodos. 4arta *dministrativa. abril >unio $//5 p. 2$. $31
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organizaciones influ!r positi#amente para que desarrollen todo su potencialidad. M $omo ele#ar la moti#acin de los funcionarios pblicosN. $omo dice Iohn R. 'inrichs $uando las recompensas que la empresa otorga son id(nticas a las metas perseguidas por sus empleados, existe un sistema de moti#acin que funciona perfectamente . %a compa*!a con empleados altamente moti#ados, jerarquiza el #alor de la recompensa con relaciones interpersonales armoniosas, reconocimiento formal e informal de mayor estimacin, est!mulo de trabajo, responsabilidad, entrenamiento, autonom!a de tarea y promocin. $uando un esquema de incenti#os funciona, sea indi#idual o colecti#o, con frecuencia lo hace por razones diferentes a las econmicas. En oportunidades, el funcionario pblico tiene la necesidad de cumplir con sus objeti#os, slo porque le representan un reto. 7ay funcionarios que les agrada tener cargas laborales exigentes, que los ocupe todo el tiempo. "lgunos psiclogos sostienen que los indi#iduos mantienen relaciones inspiradas por el deseo, con objetos f!sicos, que no se fundamentan en las necesidades sino que son deseos imaginarios, de tal manera que el objeto ejerce una funcin integradora. E% funcionario pblico dif!cilmente encuentra factores moti#acionales+ el problema radica en que, aquello que en su momento fue un factor moti#acional, es absorbido r-pidamente por el funcionario y se con#ierte en un derecho adquirido . Es importante entrar a separar los factores moti#acionales. %o ideal ser!a que los factores moti#acionales de los funcionarios, se ajustaran a lo ofrecido por las instituciones. &ero la realidad es otra. 'uele suceder que las instituciones ofrezcan alternati#as de desarrollo, pero hay que #er que tan alcanzables llegan a ser. En la actualidad, con la implementacin de la carrera administrati#a y la profesionalizacin de las entidades, se est- presentando un #erdadero cuello de botella+ porque hay gran cantidad de funcionarios que se han especializado en diferentes -reas, cumplen con requisitos para escalar la pir-mide organizacional y no
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encuentran alternati#as para lograrlo+ el procedimiento se hace cada #ez mas denso, a tal punto de no haber mo#ilidad. <n alto porcentaje de personal se encuentra en la mitad de la escala a la espera de una oportunidad. Es como un gran globo que est- a punto de estallar por la presin que se ejerce en su interior, esa presin se traduce en inconformismo e insatisfaccin por lo limitado de su accionar, no #en ni a corto ni a mediano plazo la posibilidad de surgir. Es definiti#o que el factor salarial influye notablemente, a tal punto que algunos otros factores moti#acionales se #en opacados por la necesidad de mayores ingresos. 'i bien es cierto que factores como; la clase de trabajo o el ambiente laboral, son de gran importancia, la moti#acin se #e dirigida a satisfacer las necesidades de bienestar econmico. 'uele suceder que muchos funcionarios pblicos buscan mejores condiciones salariales en otras entidades. El problema no es solamente para los funcionarios estatales, tambi(n los particulares que pasan a engrosar la fila de aspirantes a #incularse a ,nstituciones del Estado+ un alto !ndice ha recibido una adecuada capacitacin y asistido a cuanto curso, taller o conferencia se les ponga por delante, de tal manera que la capacitacin se cumple en las entidades que brindan la oportunidad. %a pregunta es; M/u( pasar- con aquellos funcionarios que poseen los m(ritos suficientes y est-n a la espera de ser ascendidosN. M'er- que hay otro tipo de moti#acin, equiparable al beneficio econmicoN. &uede que lo haya, pero el problema coyuntural siguen siendo los bajos salarios. %os ascensos son cada #ez mas dificultosos, la insatisfaccin hace presa f-cil. "lgunos, a pesar de poseer las capacidades suficientes, deben continuar realizando labores rutinarias que no requieren mayor grado de capacitacin+ es como quien estudi para ser un gran profesional y lo #emos detr-s de un mostrador atendiendo la clientela, as! sea el propietario+ si su finalidad hubiese sido esa desde un comienzo no se hubiera tomado la molestia de prepararse tan intensamente, sin que por ello quiera decir que su labor sea degradante. . El factor salarial debe ser competiti#o, para no tener que pensar tanto cmo resol#er el pago de la cuota de su casa, pagarle al
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#endedor de turno, o cumplir con los compromisos familiares. 'e debe dar mayor mo#ilidad a la estructura piramidal, para que las expectati#as de desarrollo de los funcionarios pblicos se cumplan y salgan de ah! los futuros directi#os+ aunque es la filosof!a de algunas entidades del Estado, no se cumple a cabalidad. %a brecha salarial es lo suficientemente amplia como para despertar cr!ticas. 0ientras un ejecuti#o que recibe, en promedio, cuatro #eces mas salario que un funcionario auxiliar y dos #eces m-s que un profesional, tiene moti#os para estar satisfecho, porque estrealizando una labor que es altamente gratificante y al mismo tiempo interesante+ el profesional que tenga las mismas capacidades, una preparacin similar, encuentra una muralla que le dificulta llegar a la cspide, esa muralla es la falta de mo#ilidad institucional 1ascensos2. M $u-ntas #eces un funcionario pblico ha sido promocionado a un cargo superior desde el momento de su ingreso a la ,nstitucin, teniendo los m(ritos suficientesN. .o quiere decir que no haya o pueda haber funcionarios que transiten de la base a la cima+ por la misma din-mica de la institucin el camino se hace m-s tortuoso. $u-ntas #eces no se escucha decir que para ascender se requiere de padrino , porque no hay alternati#as que ofrezca la institucin. 'i se efectuara una encuesta de opinin en aquellas entidades que han asumido el reto de profesionalizar al recurso humano, lo primero que #er!amos, ser!a una gama de funcionarios calificados que no encuentran el sendero para a#anzar dentro de las instituciones, desarrollando acti#idades que aunque importantes no tienen la suficiente fuerza moti#adora, de tal manera que la insatisfaccin corre por los pasillos de las entidades pblicas pidiendo a gritos una salida. "s! como los in#estigadores de 0ichigan se lle#aron la gran sorpresa de encontrar, que las personas que trabajan en una organizacin tienen la suficiente fuerza moti#adora sustentada en ideales y las condiciones del lugar objeto de an-lisis, posiblemente no sufr!an una crisis en materia de empleo+ as! mismo ocurrir!a con los funcionarios pblicos si se separa la #ariable salarios de los factores moti#acionales. 7ay entidades del Estado que utilizan la remuneracin por logros para aumentar la producti#idad, dependiendo del desempe*o, conceden adiciones salariales en forma de primas. $omo dice
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"ecchio :=? ; 'i bien es cierto que aumentan la producti#idad la calidad no mejora. %os funcionarios asumen las bonificaciones como derechos adquiridos . Desde el punto de #ista econmico, la tendencia de los consumidores al recibir mayores ingresos, es la de aumentar sus gastos cubriendo aquellas necesidades insatisfechas. El problema del funcionario pblico es que con la prima incrementa su demanda de bienes y ser#icios, absorbiendo gran parte del salario, hasta tal punto que si llegara a sufrir una disminucin en su ingreso por efecto de reducir o eliminar las primas, se #er!a seriamente afectado, posiblemente no lograr!a cubrir las necesidades que se crearon al mejorar su salario. 8e-moslo por medio de un sencillo ejemplo; El consumo de los funcionarios pblicos est- directamente relacionado con los ingresos disponibles. &or lo tanto el consumo 1$2 es una funcin 1f2 del ingreso disponible 1Ed2. $omo el consumo depende de los ingresos, entonces este se constituye como #ariable dependiente y el ingreso #iene a ser la #ariable independiente. &lanteamos la ecuacin que especifique la relacin entre las dos #ariables de la siguiente manera; 'i*tesis! CKb1Tb- .d Donde ; b: S 8alores mayores que cero 1constante2 b= S8alores mayores que cero 1coeficiente comportamental2 mide la relacin entre el ingreso disponible y el consumo. $omo en la hiptesis los #alores que asume b:y b= son mayores que cero, entonces la ecuacin #iene a ser positi#a. 'e trata de una ecuacin lineal del ingreso. b:;Es un par-metro que asume un #alor positi#o y es independiente del ingreso.
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Eash Michael. $/11 p. $13.
4'mo )ncrementar la +roductividad del 8ecurso (umano. $42
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b=; Es el coeficiente del ingreso y mide la influencia de (ste sobre el consumo. El ingreso 1Ed2 se constituye en una #ariable endgena porque su #alor est- determinado dentro del modelo. b: es una constante y se constituye en una #ariable exgena, porque no se especifica el efecto que las fuerzas ajenas al ingreso tienen sobre el consumo. 'upuestos; :I'e supone que los par-metros de la ecuacin son constantes, es decir que las relaciones endgenas son constantes y que las fuerzas exgenas no #ar!an, lo cual se denota con la expresin ceteris paribus, que significa; los dem-s factores se mantienen constantes. =I'upongamos que la relacin de consumo e ingreso, est- dada por un par-metro mayor que cero+ en t(rminos de dinero es de K>@.CCC y un coeficiente comportamental del ingreso de C.D@, por lo consiguiente la ecuacin estar!a representada de la siguiente manera; C K U/:.@@@ T @.>:.d. /uiere decir que el consumo de los funcionarios pblicos es de K>@.CCC cuando el ingreso disponible es cero. $omo el coeficiente es positi#o, entonces el consumo se mue#e en la misma direccin que el ingreso disponible. El consumo cambia C.D@ por cada peso de cambio en el ingreso disponible. >I'upongamos que los ingresos de algunos funcionarios pblicos 1salario b-sico2 del ni#el profesional son los siguientes; KACC.CCC, KA?@.CCC, KABC.CCC, K F>@.CCC, KFDC.CCC, KD=@.CCC, respecti#amente. 8an aumentando para cada grado en K?@.CCC. ?I%a sumatoria de la prima tanto indi#idual como colecti#a se supone que no #aria para ningn salario y es el equi#alente al ?CG del salario b-sico.
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@I'upongamos que un @CG de la diferencia entre el ingreso recibido menos el consumo, se dirige al ahorro. 'e procede a construir la tabla. El consumo se halla de la siguiente forma; $S K>@.CCCTC.D@1KACC.CCC2SK@?@ .CCC y as! sucesi#amente. Tabla.Ed ACC A?@ 0iles 1K2 $ @?@ @D> 0iles 1K2 )uente ; $-lculos del autor :BBF. )uente;c-lculos del autor,:BBF. ABC A=: F>@ A@B FDC ABD D=@ F>A
HrB6ica 1.
$ 1K2
#3" "/1 "5/ "2$ 513 545
Ed 1K2
"00 125
"45
"/0
#35 #10
$omo se puede obser#ar en la gr-fica; el consumo de los funcionarios pblicos aumenta K>D.CCC por cada K?@.CCC de incremento en los ingresos. %as posibilidades de ahorro son escasas.
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"hora se procede a construir la ecuacin de consumo incorporando el ?CG de la prima en los ingresos totales de los funcionarios pblicos y a efectuar el c-lculo del consumo. El ingreso incrementado en un ?CG ser!a; Tabla /.
EdH D?C BC> 0iles 1K2 $ F?B DC> 0iles 1K2 H El salario incluye el ?CG de la prima )uente; c-lculos del autor.:BBF BAA D@A :C=B B:C :CB= BA> ::@@ :C:F
EdS ACC.CCC T =?C.CCC S D?C.CCC y as! sucesi#amente $SK>@.CCCTC.D@ 1D?C.CCC2SF?B.CCC %os ni#eles de consumo de los funcionarios pblicos se aumentan por incremento en el ingreso. Tabla 7. Tabla co3*arativa del in)reso $ el consu3o C con $ sin *ri3aD
Ed 0iles 1K2 EdH 0iles 1K2 $ sin prima miles 1K2 ACC D?C A?@ BC> ABC BAA F>@ :C=B FDC :CB= D=@ ::@@
@?@
@D>
A=: D@A
A@B B:C
ABD BA>
F>A :C:F
$ con F?B DC> prima miles 1K2 )uente; "n-lisis del autor.:BBF.
"l comparar el consumo de los funcionarios pblicos se puede obser#ar que; (ste es directamente proporcional al ingreso. " mayor ingreso mayor consumo. En el e#ento de desaparecer la prima se generar!a un problema, porque los gastos han aumentado como
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consecuencia del aumento en los ingresos que, al ser mayores, permiten mayor endeudamiento. %os indi#iduos tienden a mejorar sus condiciones de #ida, los gustos #ar!an, la obtencin de bienes suntuarios aumentan. Entonces al no contarse con la prima los gastos #an a superar a los ingresos, como #eremos a continuacin; <n salario que incluya prima, como por ejemplo, el de un funcionario que de#enga KD?C.CCC mensuales, ha generado un consumo de KF?B.CCC, al desaparecer la prima, se #er!a reducido su salario real a KACC.CCC, lo que indicar!a que el funcionario estar!a en una situacin deficitaria de K:?BCCC y su moti#acin en el trabajo se #er!a seriamente afectada.
Tabla :. Funcin de Ahorro

'SEdI$ @@ A= 0iles 1K2 'SEdI $ B: :CC 0iles 1K2H 'S@CG =F.@ >: salario 'S@CG ?@.@ @C salario H H "horro para salarios con prima )uente; "n-lisis autor :BBF. AB ::C >?.@ @@ FA ::B >D @B.@ D= :=B ?: A?.@ DB :>D ??.@ AB
$omo el ahorro es igual al ingreso menos el consumo entonces; 'SEdI$ 'S::@@CCCI:C:FCCCS:>DCCC y as! sucesi#amente. &ara el ejemplo hipot(tico y obser#ado la tabla ?, se puede concluir que alguien que perciba un ingreso de K:.:@@.CCC 1con prima 2 destina un DDG para el consumo, o sea un #alor de K:.C:F.CCC, que puede estar representado en pago de #i#ienda, alimentacin, educacin y #estuario+ y, de los K:>D.CCC restantes, un @C G lo ahorra, es decir KAB.CCC, cifra que es poco representati#a, lo que estar!a indicando que la capacidad de ahorro de los funcionarios
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pblicos que reciban ese salario ser!a muy baja por no decir nula. %a diferencia de KAB.CCC posiblemente la utilizar!a para e#entualidades. %a funcin de ahorro 1con prima2, quedar!a representada en una gr-fica de la siguiente forma;
HrB6ica -.
' 1K2
"/.0 "4.5 5/.5 55.0 50.0 45.5
Ed 1K2
140 $$55
/03
/"" $02/ $0/2
&ara un funcionario que de#engue KD?C.CCC 1salario con prima2, cuya capacidad de ahorro es K?@.@CC y K?@.@CC son destinados a e#entualidades+ al desaparecer la prima quedar!a en un d(ficit salarial de IK@D.CCC, que resulta de restar a un salario de KACC.CCC el consumo actual de KF?B.CCC y a esa diferencia que es de IK:?B.CCC se le suma el #alor dirigido al ahorro y el utilizado para e#entualidades o sea KB:.CCC. &or lo tanto la situacin del funcionario ser!a deficitaria con C capacidad de ahorro. %uchar por lo que es justo y equitati#o es la principal fuerza moti#adora, el sentido de equidad se constituye en moti#acin para los indi#iduos. %a moti#acin es un deseo interno, es algo que est- dentro de cada indi#iduo, por lo tanto un funcionario pblico no puede moti#ar a otro. %as expectati#as de los indi#iduos son diferentes. $ada quien tiene sus propios anhelos y aspiraciones, que se realicen o no, compete a
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cada cual. %o que si se puede hacer es ayudar a alguien a encontrar el sendero que busca afanosamente y que no ha precisado, cuando lo encuentre caminar- solo hacia su realizacin. $onociendo la moti#acin de las personas, se llegan a identificar las circunstancias para que acte.
" una persona no se la moti#a por medio de lo que otros creen que podr!a desear, sino por medio de lo que realmente quiere. %os dirigentes cuentan con dos medios para moti#ar a los empleados; pueden inducir a un empleado a darse cuenta de que una accin deseada puede aumentar la satisfaccin de sus necesidades o puede con#encer al trabajador que siga determinado curso de accin para e#itar que disminuya la satisfaccin de sus necesidades. El poder de moti#acin de los dirigentes slo es efecti#o hasta el grado en que, desde el punto de #ista del empleado, los directi#os controlan los medios con los cuales el empleado puede satisfacer sus necesidades:=@.
%os deseos de los indi#iduos dependen de lo que ya han obtenido, y una #ez se satisface un deseo se pierde la moti#acin, ese deseo pasa a un segundo plano, porque se aspira m-s alto. $omo en econom!a se llega a una cur#a que decrece en el punto de saturacin. "unque la prima tiene un papel importante y puede aumentar la efecti#idad institucional, es temporal porque as! los funcionarios manifiesten haber cumplido su misin, tal efecti#idad es aparente+ por lo menos en aquellas instituciones que con el transcurrir del tiempo no muestran e#olucin y son tildadas por la opinin pblica como inoperantes, eso en cuanto logros institucionales. En lo referente a las personas, ser!a un camino de rosas si dependiera exclusi#amente de su actitud frente al trabajo, pero, existen externalidades que inter#ienen e#itando que dependa nicamente de sus resultados, como por ejemplo, el criterio del e#aluador de quien puede depender el mayor o menor incremento de los incenti#os monetarios. .o se puede hablar de equidad cuando alguien es m-s producti#o que otro y a cambio, obtiene la misma retribucin o incluso menos. "unque la moti#acin por cumplimiento puede fomentar un comportamiento dirigido al logro de metas, existen #ariables de car-cter subjeti#o, que pueden ser f-cilmente
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-ain. 9avid. 2 %os (umanos 5 las =rganizaciones 2. +roductividad la Soluci'n a los +roblemas de la 3mpresa $/15 p. 2#. $41
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manipulables por quienes tienen la posibilidad de e#aluar el comportamiento de otros. %a moti#acin por cumplimiento puede ser m-s llamati#a, si adem-s de obtener retribucin por resultados, se le da una din-mica propia al sistema de ascensos. %a moti#acin inspirada nicamente en resultados tiene #alidez en el terreno de lo pragm-tico, en el terreno de lo subjeti#o se ponen en tela de juicio #ariables como; el compromiso institucional, la participacin acti#a, la creati#idad y la iniciati#a, entre otras que son dif!ciles de cuantificar o medir y es cuando quedan al criterio del e#aluador. Es ah! donde se corre el riesgo de que haya o no objeti#idad.
,n#estigadores "mericanos han llegado a demostrar, que; la promesa de una recompensa en forma de prima pro#ocaba, para ciertas tareas, un descenso en la eficiencia. Es f-cil imaginar que determinados sujetos sufran de ansiedad ante la idea de poder perder la prima1...2 De hecho la incitacin de la prima empuja al sujeto en una situacin de eleccin, a optar por la solucin m-s e#idente y cuando la tarea est( concebida, de tal forma que la solucin e#idente resulte falsa, se manifiestan los efectos negati#os de la moti#acin financiera :=A.
%as autoe#aluaciones tienen como finalidad apoyar el capital humano en su desarrollo tanto personal como institucional. 'obre este tema se hablar- mas adelante. 0ientras los ingresos de los funcionarios pblicos no sean competiti#os y se ajusten a la realidad, la moti#acin basada en primas u otro tipo de figuras que surjan con el propsito de estimular a los funcionarios pblicos, para que sean m-s producti#os, no lograr-n el efecto deseado a menos que adicionalmente se implementen mecanismos para dar mo#ilidad a la pir-mide organizacional. &ara crear el deseo adecuado de trabajar, el adiestramiento moderno tiene que sal#ar la superficie de los sistemas o artificios f-ciles, tiene que admitir que las moti#aciones deseables no se #enden, al menos no indefinidamente. 0ediante el adiestramiento se propone un regreso a la satisfaccin de los deseos fundamentales del hombre :=F.
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Fves +@licies. =p. 4it p. $$3. -leicK von -%eicKen . 2Manual para el *diestramiento del +ersonal 2.$/"" p. $4/
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/.1 TeorAas
otivacionales.
"lgunas teor!as moti#acionales son las siguientes; /.1.1 ,a TeorAa de la ELuidad 1-> Ada3s5 1<=:. %a principal fuerza moti#adora es luchar por lo justo y equitati#o, la equidad se con#ierte en moti#o de satisfaccin+ la desigualdad de salarios genera un ambiente de inconformismo, incredulidad y rechazo. En algunas oportunidades un jefe que tiene un salario acorde con sus necesidades, trata de moti#ar a sus subalternos para que incrementen su producti#idad, es ob#io que est( dispuesto a dar todo de s! para que se cumpla tal objeti#o+ pero cuando el moti#o de insatisfaccin de sus subalternos es el salario, el jefe no encuentra mecanismos para que respondan apropiadamente, en el subalterno se genera un comportamiento disociador. $uando se presentan diferencias de sueldos entre un jefe y sus subordinados con des#entaja para el primero, hay insatisfaccin que se puede reflejar en una gestin poco eficiente. En el e#ento en que el jefe y el subalterno est(n mal remunerados, se pueden presentar dos situaciones; que el jefe y el subalterno al estar desmoti#ados disminuyan su producti#idad, que el subalterno baje la guardia y el jefe, por su posicin jer-rquica, mantenga su moti#acin, con la esperanza de que los superiores se den cuenta de su labor y brinden alternati#as para mejorar sus ingresos. $omo dice ichael Nash %a calidad y la cantidad de la producti#idad #ar!an en la medida que los indi#iduos perciben que est-n siendo tratados con justicia. %a mayor!a de las personas consideran el salario como un factor moti#acional, aunque para algunos no sea el m-s importante. 6ran
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cantidad de estudios hacen (nfasis para criticar positi#a o negati#amente dicho factor. 0e inclinar!a por sugerir que el salario sea #isto mas en un sentido de satis6accin de necesidades Lue de 3otivacin. 'i se efectuara una encuesta donde se preguntara M<sted seguir!a trabajando si se ganara una loter!a que otorgue un premio muy ele#adoN. %o m-s probable ser!a que algunos contestaran que no se emplear!an m-s, otros dir!an que se dedicar!an a disfrutar y #i#ir de la rentabilidad del dinero. 9al e#entualidad les permitir!a satisfacer sus necesidades y todo lo que surja posterior a ese hecho, se constituir!a en lo que denomino moti#acin natural del indi#iduo, desplegando su sentido art!stico o espiritual de realizacin, libre de presiones econmicas. "lgo as! podr!a ocurrir con los funcionarios pblicos, si su moti#acin no dependiera del salario, dirigiendo toda su atencin al desarrollo de sus potencialidades, parece poco probable, pero es una buena alternati#a. /.1.- TeorAa de la EN*ectativa:=B "roo35 1<=7. ,a&ler5 1<?/. &roponen que las expectati#as desarrolladas por las personas en el trabajo y la #aloracin que le conceden a determinados resultados ocupacionales, son #ariables moti#acionales porque inciden en las preferencias, la persistencia o el #igor del comportamiento laboral. " fin de que la teor!a de la expectati#a pueda ejercer su influencia como factor de moti#acin, los empleadores deben recompensar el desempe*o de manera proporcional ascendiendo a los mejores. "quellos directi#os o gerentes que pretendan hacer m-s producti#a a la gente, deben establecer la expectati#a de que a una mayor produccin habr- una mayor recompensa. /.1./ El Plan Scanlon. En $olombia los incenti#os al trabajo se comenzaron a aplicar en la d(cada de los cincuenta. 'e trataba de sistemas tradicionales que pretend!an aumentos en la produccin. El &lan 'canlon se ensayo en
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el pa!s con resultados poco positi#os, por la no muy buena acogida a los incenti#os. Desarrollado por 5oseph 'canlon, propon!a in#olucrar a los empleados en las decisiones sobre m(todos que mejoraran la produccin, y de los planes de participacin de ganancias dise*ados para darle un sentido de identificacin con la empresa. %as sugerencias que se presentaran para mejorar los m(todos de trabajo, se deb!an someter a la consideracin de comit(s conformados tanto por trabajadores como directi#os, sin dar mucha importancia al criterio indi#idual por hacer la sugerencia. 'i se adoptaba, se le deb!a de#ol#er al empleado como un porcentaje de su salario b-sico y no como una bonificacin. 4frec!a retroalimentacin inmediata sobre el esfuerzo del trabajador, en t(rminos de compensacin econmica que todos obten!an como grupo.:>C
En algunas circunstancias los incenti#os morales pueden ser m-s eficaces que los monetarios1...2la creencia en la moti#acin moral inici el mo#imiento hacia una mayor participacin de los trabajadores en la gestin, y puede inducir a los trabajadores a cooperar independientemente de los beneficios monetarios1...2uno de los principales componente del (xito japon(s es la #oluntad de trabajar del trabajador de ese pa!s y la (tica del trabajo 1...2 el hecho de que los trabajadores japoneses no consideran sus empleos simplemente como un medio de ganar un ingreso, sino que consideran el trabajo un lugar donde pueden utilizar sus aptitudes y capacidades y del sentido de pertenencia a toda la empresa m-s que a un puesto de trabajo concreto:>:.
7. Productividad Es importante presentar algunas definiciones sobre la producti#idad, para una mejor comprensin del tema por parte del lector.
7.1 De6iniciones.
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Shein 3dgar (.. +sicolog'a de la =rganizaci'n. Supuestos &erenciales Sobre la Eaturaleza (umana $/12 p. "3. $3$ +roKopenKo Aoseph.. %a &esti'n de la +roductividad. =.rganizaci'n )nternacional del traba>o =.).B. M@Iico $//$ p. 234. $52
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%a producti#idad desde el punto de #ista econmico se define como la proporcin existente entre los resultados obtenidos 1productos o ser#icios2 y los recursos aplicados a su obtencin as!:>= ; Efecti#idad IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Eficiencia
&roducti#idad S
4tros autores definen la producti#idad como:>> ; H %a relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o ser#icios y los recursos utilizados para obtenerla. H $omo un uso mas intensi#o de recursos. &roducto IIIIIIIIIIIIIII ,nsumo
&roducti#idad S
%a producti#idad se puede considerar como una medida global de la forma como las organizaciones satisfacen los siguientes criterios; 4bjeti#os; 0edida en que se alcanzan. Eficiencia; 6rado de eficacia con que se utilizan los recursos para crear un producto til. Eficacia; 3esultado logrado en comparacin con el resultado posible. $omparabilidad; )orma de registro producti#idad a lo largo del tiempo. del desempe*o de la
&ara algunos autores la producti#idad quiere decir eficiencia, en la medida en que una organizacin aumenta el #olumen de produccin, manteniendo constante la cantidad de insumos, o manteniendo el
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Boro *lvarez 7ernando. 9esempe<o 5 +roductividad . marzo $//0 p. 25#. +roKopenKo Aoseph..=p. 4it. p. 3. $53
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ni#el de produccin disminuyendo el #olumen de insumos, es m-s producti#a. %a producti#idad de una persona en el trabajo es una proporcin de su efecti#idad en relacin con su eficiencia. "dministrati#amente el desempe*o puede analizarse en t(rminos de eficiencia y los resultados en t(rminos de eficacia, de tal manera que la producti#idad de una persona en el trabajo es una proporcin de su efecti#idad relacionada con la eficiencia:>? ; Efecti#idad personal &roducti#idad &ersonal S IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Eficiencia &ersonal %a efecti#idad personal se traduce en que los resultados que se ha propuesto alcanzar una persona, son de inter(s pri#ado y subjeti#o.
%a producti#idad es la capacidad de lograr objeti#os y de generar respuestas de m-xima calidad con el menor esfuerzo humano, f!sico y financiero, en beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor ni#el en su calidad de #ida :>@.
%a eficiencia personal hace referencia a la calidad, la cantidad, costo, cobertura y continuidad de los recursos que emplea una persona para lograr un resultado. %a producti#idad econmica, se define como la medida sobre la base del coste econmico total, es decir, la producti#idad modificada por la adicin de los gastos generales y de las cargas ocultas que proceden del absentismo 1del mas all-2, de la rotacin del personal de las insuficiencias de la calidad o de la rigidez del proceso:>A. 'egn (aGu#i$o, %a producti#idad es una expresin de la fuerza producti#a y da cuenta del momento cualitati#o del proceso de
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Boro *lvarez 7ernando. =p. 4it.. p. .2"". Memorias del Simposio de -ienestar Social %aboral.Balento (umano 5 &esti'n p,blica 9*7+. Santaf@ de -ogot. $//3 p. /. $3" +@licies Fves. 7ernandez *lonso 7rancisco . =p. 4it. p. #4. $54
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produccin. %a fuerza producti#a expresa la capacidad produccin, mientras que la producti#idad expresa la calidad:>F.
de
&ara Erich Fro33 la producti#idad es la relacin acti#a y creadora del hombre para consigo mismo, con su prjimo y con la naturaleza. A#ira Ta#ana#a. %a producti#idad de forma sem-ntica es un t(rmino oscuro que se ha traducido de diferentes formas. En 5apn se denomina car-cter de produccin , en $hina poder de produccin y en 9ailandia incremento de resultados :>D. 7.- Consideraciones ErrBticas Sobre Productividad 1/< %a producti#idad no debe confundirse con intensidad del trabajo, porque, si bien la mano de obra refleja los resultados positi#os del trabajo, su intensidad se traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que incremento de trabajo. %a esencia para mejorar la producti#idad no es el trabajo duro sino inteligente. 'i la producti#idad es asociada con el mayor o menor esfuerzo del trabajador, se presta a equ!#ocos porque se asocia con mayor trabajo H%a producti#idad no se puede confundir con la eficiencia, esta significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. H.o se mide el rendimiento solo por el producto, (ste puede aumentar sin incrementar la producti#idad. H%a rentabilidad no es consecuencia de incremento de la producti#idad, porque se pueden obtener rendimientos as! esta haya descendido. H%a reduccin de costos no necesariamente mejoran la producti#idad. H %a producti#idad no solamente se aplica a la produccin, tambi(n se relaciona con cualquier otro tipo de organizacin, se incluyen los ser#icios y la informacin.
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3l Me>oramiento de la +roductividad en el Sector +,blico. 8evista 4lad. Gol. 1 Eo. $ de >unio de $//$ p.$1. $31 Siliceo *lfonso. %iderazgo para la +roductividad en M@Iico. $//5 p. "#. $3/ +roKopenKo Aoseph. =p. 4it. p. 3-4 $55
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%a producti#idad de los funcionarios pblicos se puede incrementar estimulando la creati#idad, promo#iendo un clima fa#orable preocup-ndose por sus problemas. 9ambi(n depende del uso eficiente del tiempo. &ara que se presente un incremento en la producti#idad es necesario que haya eficiencia, por lo tanto no se trata de trabajar mayor o menor tiempo. %os indi#iduos no trabajan a plena capacidad, la producti#idad es producir m-s en el menor tiempo posible. Es mas fcil motivar a los empleados para que aumenten su productividad, que lo&rar que redu%can los &astos :?C. 'i se administra el tiempo, el trabajo se simplifica. %a fijacin de metas mejora el desempe*o de los funcionarios, permitiendo que sus esfuerzos se orienten a la consecucin de resultados. $uando la necesidad de (xito sea mayor los resultados ser-n mejores. %as personas para ser mas producti#as deben ser positi#as ,auto #alorarse y creer en sus capacidades. $omo dice Hil3ore171 ! P En su porte y en su forma de hablar los dems perciben un sentido de amor propio y de di&nidad. %os jefes deben fijar metas y e#aluar el desempe*o de los funcionarios, pero aunque es una tarea #ital para la consecucin de logros institucionales, se con#ierte en una preocupacin e#aluar a alguien y tener que decirle que su desempe*o no es el mejor. Es dif!cil separar el concepto que se tenga del funcionario, de las labores que realiza. En oportunidades el funcionario no es del agrado del jefe dificult-ndole ser objeti#o, no es f-cil separar los problemas de las personas y e#aluar con criterio neutral. 7ay quienes consideran las roscas de funcionarios como obst-culos, que los hace resistirse a aumentar su producti#idad. 9ienen la certeza que jam-s ser-n tenidos en cuenta y que todo lo que realicen no los #a a beneficiar, permaneciendo en el anonimato. $uantas #eces se han #isto funcionarios con grandes capacidades que est-n realizando labores improducti#as, desapro#echando todo su potencial y en cambio hay otros, con una profunda mediocridad que han tenido la posibilidad de llegar a cargos de direccin.
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Eash Michael. =p. 4it. p. " - #. )bid. p. #$. $5"
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7./
edicin de la *roductividad
Es muy dif!cil medir la producti#idad del trabajo de oficina. &roOopenOo sugiere el m(todo del tiempo de trabajo, partiendo del principio que es constante para realizar determinadas acti#idades b-sicas, y el m(todo de muestreo, por medio de porcentajes de tiempo utilizado por cada funcionario en la realizacin de tareas, di#idiendo el nmero de horas trabajadas por el nmero de horas disponibles para llegar a una eficacia porcentual, de tal manera que un aumento en la relacin significa mejoramiento indi#idual.
En el sector pblico existe una diferencia entre el producto de un organismo y el cumplimiento de su misin. El producto final del organismo comparado con su insumo indica su eficiencia . %a repercusin lograda por el programa del organismo es su Ueficiencia :?=.
&ara el sector pblico propone que se identifiquen unidades espec!ficas de ser#icio, medibles y homog(neas a lo largo del tiempo, para determinar los indicadores de eficacia. %a medicin del trabajo determina el tiempo que un funcionario necesita para realizar una tarea en un ni#el determinado de rendimiento. Este tipo de medicin permite reducir y posiblemente eliminar el tiempo ineficaz. 'lo con una adecuada planificacin se puede lograr un aumento de la producti#idad, es por ello que el ltimo cap!tulo esta dedicado a este tema. 7ay gran cantidad de m(todos para medir la producti#idad, pero dif!cilmente producen buenos resultados si no se procuran cambios en los sistemas salariales, los m(todos de capacitacin y las relaciones laborales.
7ay una gran cantidad de t(cnicas como la medicin del trabajo, los c!rculos de calidad, la automatizacin de las oficinas entre otras. El problema es tratar la mejora de la producti#idad como un programa, porque como todo programa opera temporalmente. &or lo tanto se debe crear una cultura en donde la mejora de la producti#idad
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+roKopenKo Aoseph.. =p. 4it. . p. 30. $5#
--------------------------------------------------------------------------------------------------------constituya un modo de #ida, que haga parte de las responsabilidades de cada quien:?>.
%a producti#idad se mide para contribuir al an-lisis de la eficiencia y la eficacia, la medicin puede estimular el mejoramiento de los funcionarios. %as personas cuando son obser#adas en su trabajo muestran mayor disposicin de hacerlo bien, sin que por ello implique in#ersin alguna. &or ejemplo cuando un jefe se acerca a re#isar el trabajo de un subalterno, (ste presenta un dinamismo que no es usual #ol#iendo a ser normal tan pronto el jefe se retira+ el subalterno en lo posible con esa actitud pretende dejar una buena impresin de su trabajo, lo que le sir#e para e#itar presiones futuras. En la medicin de la producti#idad del trabajo de oficina es dificultoso, porque no es f-cil medir el producto y mucho menos reducirlos a un denominador comn. &or lo general, la medicin no se puede desligar de la cuantificacin de los insumos, no hay retroalimentacin directa y la ausencia de competencia debilita la formulacin de reglas que controlen los costos internos:??. El trabajo f!sico aunque se pueda cuantificar, no siempre #a a tratarse de una proposicin de #erdad. .o se puede considerar, que la elaboracin de cien cartas al mes, por una secretaria la haga mas eficiente que aquella secretaria que elabora cincuenta. 7ay que tener en cuenta por ejemplo, la prontitud en la e#acuacin de las cargas de trabajo, la calidad con que se realice. Es atra#(s de la comunicacin escrita, como en reiteradas oportunidades se logra expresar lo que realmente se quiere decir, y el impacto que se quiere ocasionar. &ero se preguntar-n; M " caso en la mayor!a de las #eces el jefe no es quien redacta o corrige los textos que se #an a en#iarN. .o siempre el jefe dispone del tiempo necesario para lle#ar a cabo dicha tarea, bien sea por la cantidad de asuntos que deba atender o porque simplemente conf!a en su colaboradora+ entonces surge el compromiso de la secretaria de prepararse conscientemente para desarrollar su labor. %as funcionarias procrastinadoras jam-s pueden ser eficientes. Ese dicho de yo entiendo mi desorden , est$43
-elcher Aohn &. +roductividad Botal $. 4omo &anar venta>a 4ompetitiva *provechanso sus +ropios 8ecursos. -uenos *ires. $//$ p. 42. $44 4ardenas Aorge (ernan. 3l Sector +,blico P 4omparable con el Sector +rivado Q 3n 6 8evista de 3conom?a 4olombiana .Eo. 205-20" ma5o >unio de $/11 p. 24. $51
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mandado a recoger, quien no tenga el frente de su casa limpia no la tiene inmaculada por dentro. <n )uncionario desmoti#ado realiza las labores sin preocuparse de que salgan lo mejor posible. Es importante moti#arlo para que asimile los cambios que se presenten en las instituciones. %a cordialidad 1 el trato hacia los dem-s2, debe salir a flor de piel, no se trata de pelar el diente a cada instante sino procurar mostrar una imagen mas que personal, institucional. $uando las personas son mal atendidas, se lle#an en la mente una imagen distorsionada de lo que realmente es la entidad. %as secretarias y dem-s personas que tienen contacto con el pblico, son la imagen de las instituciones, de la impresin que se lle#en los usuarios, por el trato que reciben, depender- que se mejore o deteriore. 'i una secretaria es displicente, quien se #e afectado se #uel#e un multiplicador de impresiones negati#as.
En el 'ector &blico no hay una m(trica que se compare con la del sector pri#ado, y si se utiliza una mala m(trica se pueden des#iar las instituciones de sus objeti#os y metas. %as decisiones de car-cter pblico se sujetan al juego pol!tico, que puede tener sesgos indeseables en fa#or de los grupos que est-n sobreIrepresentados pol!ticamente1...2la permanencia de altos funcionarios pblicos en sus cargos, puede ser circunstancial o poco prolongada, que no permite una #isin largo placista para un mejor desempe*o en el futuro1...2solamente les interesa mostrar resultados a corto plazo con las consabidas consecuencias de gran endeudamiento :?@. Esto se presenta con cierta frecuencia en aquellos cargos de tipo pol!tico.
&ara tratar de mejorar la producti#idad de los funcionarios pblicos hay que medirla, no quiere decir, que no se pueda mejorar sin que se efecten mediciones, es importante el concurso de todos los funcionarios para influ!r de alguna forma en las decisiones que afectan sus labores. 'e sentir-n mas seguros y due*os de su destino, redundando en mayores aportes a las instituciones, generando un ambiente integrador para conocer y compartir las dificultades y los (xitos. Debe conformarse un gran equipo con una misin, unos objeti#os y unas metas a cumplir, con labores interesantes y cierto grado de autonom!a.
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4ardenas Aorge (ernan. =p 4it. p. 24. $5/
--------------------------------------------------------------------------------------------------------las organizaciones que abordan la participacin de los empleados slo como una t(cnica de mejora, tienden a enfatizar las estructuras de participacin grupal, tales como los c!rculos de calidad, con el objeto de propagar su utilizacin cada #ez m-s dentro de la organizacin. 'in embargo las t(cnicas duran poco, su efecti#idad para mejorar el desempe*o y el entusiasmo poco a poco languidece+ adem-s las pr-cticas y sistemas tradicionales quiz- no respalden estas t(cnicas, lo que contribuye a que estas perezcan 1...2 el #erdadero poder de la participacin radica en su capacidad para indicar un cambio cultural al fomentar un estilo de gestin participati#a. %a gestin no equi#ale a c!rculos de calidad u otra t(cnica espec!fica de participacin. $omo dice Dutch ,anden5 la gestin participati#a es un conjunto organizado de ideas acerca de como administrar una empresa moderna y progresista:?A.
Es de suma importancia que en las entidades se culti#e la calidad de #ida laboral, para que sus ser#idores se sientan mas comprometidos con el trabajo. M$u-ntos funcionarios pblicos est-n subIutilizadosN, M$u-nto potencial humano hay con grandes capacidades y permanece en el ostracismoN. Definiti#amente el factor humano es pieza fundamental para lograr un mejor desempe*o organizacional. El ambiente econmico y social debe dirigirse a la bsqueda de la producti#idad. El funcionario debe sentirse til y producti#o. "quellas personas que trabajan realizando labores montonas y de poco sentido, que limitan sus capacidades, deben tener la posibilidades de desarrollo. 'e debe crear una cultura participati#a. El equilibrio de la personalidad, la mayor o menor satisfaccin en el trabajo y la producti#idad, en gran medida se determinan por el sistema de relaciones sociales 1...2 el ego!smo se puede fomentar como medio de disol#er la simpat!a interpersonal y la integracin colecti#a, y como obst-culo para des#iar la dedicacin de las finalidades del ser#icio pblico. <no de los errores m-s frecuentes y gra#es de los administradores, es el de excederse en el est!mulo de las ambiciones indi#idualistas, casi siempre con incenti#os econmicos, por creer que la racionalidad de una empresa se puede construir sobre el c-lculo utilitarista de cada uno de sus miembros:?F. 7.7 C3o 3e4ora la Productividad.
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-elcher Aohn &. =p. 4it.. p. $24. Mu<oz *mato +edro. =p. 4it... p. 2" - 33. $"0
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FeliN E. ,ar#in. &ara %arOin, la gestin de la producti#idad depende de identificar a las personas como la cla#e de la producti#idad. considera a la remuneracin como el basamentoIaunque no todo el edificio de gestin de la producti#idad, los trabajadores deben ad#ertir que su paga es adecuada, pero logrado esto, la remuneracin pierde su eficacia moti#adora y las consideraciones no monetarias se #uel#en m-s importantes :?D. %a tecnolog!a es un factor significati#o pero no el mas importante. &ara incrementar la producti#idad, hay que adaptar el comportamiento de los indi#iduos a la tecnolog!a e interrelacionarlos, para que el recurso humano se constituya en el principal factor que determine si hay crecimiento o estancamiento. O. Ed&ards De3in). C E.E.0.0.D 0anifest en su (poca, que la calidad del producto y la producti#idad eran una sola cosa. 'u m(todo segn )ritz 3. '. Dressler y 547. Q. 'eybold se puede agrupar en tres catego r!as :?B ; %a moti#acin, el conocimiento y la oportunidad. %a primera hace referencia a el desarrollo de la automoti#acin, porque si a las personas se les fija metas alcanzables que le beneficien, procurar-n trabajar mas eficientemente. %a segunda a la di#ulgacin del conocimiento y la tercera sobre la aplicacin de las destrezas e ideas para ser tiles. "unque los trabajadores no son sino un factor de producti#idad, no es el nico factor, porque tambi(n est-n los factores organizacionales y los tecnolgicos, sin embargo es el m-s importante. "i#tor Fran#l. $reador de la lo)otera*ia se*ala que para encontrarle sentido a la #ida, hay que #er lo que cada quien le aporta al mundo, lo que recibe de (ste y los #alores de actitud que deben asumirse ante cualquier circunstancia buena o mala que nos suceda.
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(amilton *leIander )nstitut. 4'mo *umentar la productividad. $/## p. 1. 9ressler 7ritz 8.S. 5 Se5bold Aohn ;. +roductividad del +ersonal. 3n6 8evista =ficina 5 tecnolog?a . 9iciembre $/1" p. $/. $"$
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M$mo lograr que los funcionarios sean m-s producti#osN. $omprometi(ndolos con la misin de la entidad, buscando mecanismos de comunicacin y respeto. 7ay entidades que no han permitido desarrollar en los funcionarios el sentido de compromiso, el indi#idualismo ha primado sobre el bienestar colecti#o+ no existe un sentido de pertenencia+ no sienten ese orgullo de trabajar para al Estado. Es necesario mejorar las habilidades de los funcionarios permitiendo que desarrollen toda su potencialidad. El motor de todo proceso es la persona, quien debe tender a actitudes m-s positi#as frente al trabajo. %a formacin integral de los funcionarios es primordial en las instituciones.
'ER1ST C1<?:D afirma que el producto del trabajo no es tanto el dinero o los bienes materiales que se puedan adquirir con el producto del trabajo, sino las calidades humanas que se deri#an de (l. %os primeros no son m-s que beneficios marginales que dejan un sentimiento de superficialidad. 'i hay algo duradero que resulta del trabajo, es la exploracin y el desarrollo de las calidades humanas, intelectuales, sociales y morales que suelen ser un propsito casi ol#idado de los dise*adores y reformadores del trabajo :@C.
I.R. 'ac#3an5 $ Ro$ O. Oalters V Associates Elaboraron una teor!a y estrategia de dise*o del trabajo de acuerdo a lo siguiente:@: ; :IEstados *sicol)icos. 'entimientos que aumentan la satisfaccin en el empleo y mayor rendimiento. =IDi3ensiones nucleares. <n puesto debe exigir al trabajador que utilice sus capacidades. >IIdentidad de la tarea. El trabajador debe comprender que su trabajo hace parte de toda una secuencia, con un principio y un fin. ?II3*ortancia de la tarea. El trabajador debe concebir el efecto de su trabajo sobre los dem-s.
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Memorias del Simposio sobre -ienestar Social %aboral. Balento (umano 5 &esti'n p,blica. 9*7+. Santaf@ de -ogot. . $//3 p. 10. $5$ (amilton *leIander )nstitut. =p. 4it.. p. 21. $"2
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@I Autono3Aa. 'e debe tener cierto grado de independencia y discrecin al planificar y controlar el trabajo. AIRetroali3entacin. Debe tener informacin oportuna sobre los resultados de su trabajo. &ara que haya mayor producti#idad se requiere satisfaccin en el trabajo+ un funcionario moti#ado utiliza todas sus potencialidades en la consecucin de objeti#os y metas, en la medida que tenga cierta libertad en sus actuaciones, la labor ser- m-s eficiente, como no est( sujeto a presin alguna ser- mas recursi#o desarrollando todo su ingenio y creati#idad. 7.7.1 Criterios de Partici*acin. El comportamiento de los indi#iduos dentro de una organizacin, ya sean o no jefes, obedece a criterios de participacin. %o que se conoce como cultura de la participacin categorizada de la siguiente forma:@= ; ,a Partici*acin Pasiva. hace referencia a la falta de inter(s, ausencia de compromiso, no in#olucrarse con la misin, los objeti#os y el desarrollo de la organizacin. Ejemplos de participacin pasi#a la brindan algunos funcionarios que lle#an mucho tiempo laborando en las entidades y que no esperan otra cosa que recibir su pensin. Es el caso de los $onformistas , la figura decorati#a , de quienes se habl en el cap!tulo tercero. ,a Partici*acin E3ocional. %os personas se quedan en intenciones, no se in#olucran de forma real en los procesos de la organizacin. Ejemplos de participacin emocional la dan los entrometidos que est-n como #ulgarmente se dice metidos en todo y que a la hora de las realizaciones le huyen a las responsabilidades y e#itan in#olucrarse acti#amente. El charlat-n tambi(n hace parte de (ste grupo. ,a Partici*acin Activa. %os indi#iduos se in#olucran en las acti#idades de la organizacin, se preocupan por cumplir con su
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+ro5ecto de 9esarrollo )nstitucional. Baller *utodiagn'stico 5 +ropuesta. +ro5ecto 9)*E-&BR >ulio de $//5 p. 4. $"3
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trabajo y se mantienen al tanto de todo lo que sucede, sin embargo no asumen una actitud creati#a. El perfeccionista se puede ubicar en (ste grupo porque aunque es producti#o y eficiente, no #a mas all- del cumplimiento de sus funciones, dejando apagada la chispa de la creati#idad. ,a Actitud Trans*ersonal. %a tienen aquellas personas con ideas inno#adoras, con posicin cr!tica y transformadora. &ertenecen a (ste grupo las personas que hacen aportes institucionales, como por ejemplo, el monta*ista que #a paso a paso hacia la cima demostrando compromiso con la organizacin, generando ideas para el mejoramiento del trabajo y dise*ando metodolog!as para poner en pr-ctica. " (ste tipo de participacin solamente llegan quienes se destaquen por sus propios m(ritos. 7.7.-. Contribucin de las Personas en los Procesos %as personas son quienes consiguen la transformacin de las organizaciones o los procesos mediante su contribucin. 7ay cuatro formas de contribucin:@> ; 0na Contribucin Inte)ral. $uando las personas quedan satisfechas y pueden incorporar los resultados como insumos de su propio proceso. 0na Contribucin Parcial. $uando los resultados no satisfacen al beneficiario, porque no se entregan a tiempo o estan incompletos. 0na Contribucin Inocua. $uando los insumos entregados no responden a los requisitos acordados con el beneficiario, e#itando que (ste optimice su contribucin al proceso. 0na contribucin virtual. $uando hay inexistencia de resultados, es decir que no hay contribucin, lo que es generado por recesos personales o institucionales que impiden emprender cualquier tarea.
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)bid. p. # -/. $"4
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Tabla =
Contribucin de las Personas en los Procesos de Acuerdo a las Ti*olo)Aas de los Funcionarios P+blicos INTEHRA, El De3crata El Directivo El Paternalista El ,obo Este*ario El onta2ista El Estrate)a Talentoso oderado PARCIA, El Chulo o HallinaGo El Ilu3inado INOC0A El E)oAsta El Se3i Dios "IRT0A, "eleta sin Ru3bo El En6er3o Farsante El Fis)n El arrodillado
El Ca3alen El Indi6erente El Cuervo El hol)aGBn El Per3isivo El I3itador El Solitario ,a Fi)ura Decorativa El Criticn El Con6lictivo El Entro3etido El Si3ulador El 1u6n El Es*ectador El )enio El Calienta Puestos El So2ador El Fantas3a El Des*alo3ado El Rene)ado El a)ro*ecuario El Per6eccionista El ELuitador El Sacri6icado El Co3erciante El Con6or3ista El Atleta Don Iuan En6er3o de Di*lo3anistis El Sala3ero El Autcrata Flecha "eloG Fuente! Pro$ecto HTW%DIAN . AnBlisis del autor5 basado en la Psicolo)Aa
oderna. 1<<?.
Russell ,. Ac#o66; <n trabajo que no tiene sentido y no es di#ertido, no #ale la pena hacerlo, independientemente de cuanto se nos pague . El ser producti#o no es solamente hacer bien las cosas, requiere identificarse con las tareas que realicen. 'i bien es cierto que el factor humano es la causa generadora de la producti#idad, la causa #erdadera y ltima de la producti#idad es la moti#acin, la actitud, el compromiso y la filosof!a de #ida, que apoyada por instrumentos puede lograr resultados positi#os:@?. 7.: T;cnicas *ara e4orar la Productividad de los
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Siliceo *lfonso. =p. 4it. p. "5. $"5
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Funcionarios *+blicos 7.:.1 El odelo otivacional de ,a&ler1:: !
'e trata de un modelo de car-cter normati#o del desempe*o indi#idual, el cual considera las relaciones existentes entre las percepciones psicolgicas preestablecidas de equidad, satisfaccin y habilidad que afectan el esfuerzo.
3Iperiencia +ersonal
(abilidad (abilidad +ersonal

MaIima +roduc tividad Ma5or recom pensa
+roductividad
)ncremento de la +roductividad
Me>or 9esempe<o
*utoestima
+ercepci'n de Eecesidades
(abilidad para Soluci'n problemas
Este 0odelo se puede ajustar como una t(cnica de medicin del trabajo de los funcionarios pblicos. <tiliza #ariables de car-cter moti#acional para aumentar la producti#idad, como son la experiencia, la habilidad, y la autoestima, que permiten un mejor desempe*o. En la medida que se tenga en cuenta el factor humano en las decisiones de las organizaciones, mayor ser- la din-mica que permita a los funcionarios pblicos identificarse con las ,nstituciones. 7.:.odelo de edicin del "alor de los Recursos 'u3anos.
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8amirez 4avassa 4@sar. =p. 4it. . p. 3/5. $""
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7.:.-.1
odelo de Fla3holtG:@A.
8alor realizable 18r2 y 8alor $ondicional 18c2. ,dea &rincipal; %os funcionarios generan #alor para la organizacin a medida que prestan sus ser#icios. El modelo $onsiste en un proceso probabil!stico, basado en la mo#ilidad del personal dentro de la institucin. 0etodolog!a; :I Definir los posibles puestos de trabajo del empleado que ingresa. =I $-lculo del #alor del puesto. >I Estimar el tiempo de la persona en el puesto. ?I $alcular la probabilidad de ocupar el puesto en un tiempo determinado. 8ariables; 8r S 8alor 3ealizable 8c S 8alor $ondicional "i S 8alor " para la 4rganizacin en cada posible puesto i . & 1"r2 S &robabilidad que resulte " t S 9iempo ' S 'alida de la persona P S 9asa de ajuste 0onetario
)rmulas; n
$5"
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"i
& 1" i2
-urbano Aorge 3. *uditor?a de +ersonal. 4olecci'n 3dici'n +revia. Serie Braba>o *cad@mico. Jniversidad del Galle 4ali $//3. p. 44. $"#
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8r S
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IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 1: T P 2 t
8c S
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'I: [ iS :
"i H & 1" i2 IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 1: T P 2 t
El estimar la mo#ilidad 1rotacin2 de los funcionarios pblicos en los puestos de trabajo, permitir!a e#aluar que tan beneficioso o perjudicial puede ser que los funcionarios cambien constantemente de puesto. En las Entidades &blicas la mo#ilidad de personal se suscita con cierta regularidad, generando traumatismos en las dependencias. %a importancia de calcularla posibilitar!a establecer ajustes e#itando el incumplimiento de metas. "dem-s permitir!a a los jefes y directi#os e#aluar si se pueden conceder traslados de funcionarios que por diferentes moti#os solicitan cambio. 7.:./ ;todo de Autoevaluacin Del dese3*e2o
El m(todo de autoe#aluacin es una alternati#a para incrementar la producti#idad de los funcionarios, con su acti#a participacin, procurando mejorar los ingresos salariales de quienes lo ameriten por medio de bonificaciones. $omo factor moti#acional tiene los ingredientes necesarios, para que quienes laboran en las ,nstituciones tengan la oportunidad de ascender de acuerdo a las capacidades indi#iduales. %a autoe#aluacin del desempe*o #a m-s all- de medir la produccin como podr!a hacerse en una factor!a, tiene en cuenta al factor humano como eje fundamental. $riterios generales; :I 'istema de autoevaluacin controlada. =I <tilizar!a un formato est-ndar.
$"1
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>IE#aluacin semestral. 9omando como punto de partida para el primer semestre, el primer d!a del mes de febrero hasta el ltimo d!a del mes de julio y para el segundo semestre, el primer d!a del mes de agosto y el ltimo d!a del mes de enero del siguiente a*o. 'e pretende que todo el personal est( presente y no se cruce con las #acaciones. ?I %a escala de #aloracin ser!a de la " a la D . @IEl jefe tendr!a la posibilidad de hacer objeciones o presentar sugerencias. AIE#itar!a hasta donde sea posible la manipulacin de los resultados. FI "spectos a medir; el t(cnico y el desarrollo personal aplicado al crecimiento institucional. 1#er formato :, al final del cap!tulo2. DI 'e establecer!an objeti#os y metas a cumplir. BI/uienes llegaran a destacarse en las e#aluaciones anuales obteniendo como promedio una " , con aportes debidamente abalados por la ,nstitucin, tendr!an derecho a; a2 'er recompensados en t(rminos de capacitacin de acuerdo a sus aspiraciones. b2 %a obtencin de un puntaje que ascensos escalonados. c2 0ayor porcentaje de bonificacin. /uienes obtu#ieran una calificacin de " , ser!an funcionarios cuya participacin es transpersonal. :CI %a autoe#aluacin se en#iar!a a la Di#isin de 3ecursos 7umanos o quien haga las #eces para el respecti#o an-lisis. %a filosof!a es la siguiente; :I&or medio de la autoe#aluacin del desempe*o se pueda conocer el comportamiento laboral de los funcionarios pblicos, con el objeto
$"/
permitir!a a mediano plazo,
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de premiar a quienes se destaquen en el trabajo indiferente de que se trate de auxiliares, t(cnicos, profesionales o especialistas. =I%os incenti#os ser!an dirigidos al desarrollo personal dinamiz-ndo el sistema de ascensos. >I "utoe#aluacin compartida. 1 el jefe ser!a como una especie de moderador2. En este punto lo que se buscar!a es conocer el comportamiento de los funcionarios en el desarrollo de sus acti#idades. $uando se presente una o mas objeciones por parte del jefe, que afecten al funcionario con $ o D , las objeciones que se hagan por primera #ez, en la implementacin de las autoe#aluacines, no tendr!an incidencia en la hoja de #ida a menos que se tratara de faltas gra#es de las cuales haya e#idencias. 'i en la segunda autoe#aluacin algunos funcionarios objetados en la primera e#aluacin reinciden, entonces se entrar!a a efectuar los correcti#os que fueren necesarios+ en caso de posiciones irreconciliables entre jefe y subalterno, se proceder!a a la reubicacin de este ltimo. 'i reincide por tercera #ez se sanciona llegando incluso a la destitucin del funcionario infractor. El incumplimiento de las funciones deber- estar debidamente justificado, de no ser as! se con#ertir!a en falta gra#e. En este caso se har!a necesario el seguimiento al trabajo del funcionario . ?I&ara la obtencin de una " , el o los funcionarios deber-n demostrar por medio de un anexo explicati#o cual es su aporte a la institucin, ejemplo ; <na secretar!a por su experiencia puede llegar a ingeniarse una metodolog!a que permita agilizar la correspondencia y que se pueda aplicar en cualquier parte. <n profesional que realice algn estudio y permita aumentar la producti#idad institucional. <n t(cnico que establezca mecanismos de seguridad de los documentos de una dependencia. Estos son algunos ejemplos de como se podr!a llegar a obtener una " . %o que no se debe hacer, es catalogar a alguien como
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excelente o con un comportamiento excepcional en su trabajo, si no hace aportes o presenta actuaciones sobresalientes. El hecho de dedicar mas tiempo trabajando a la institucin, no lo hace merecedor de ese calificati#o. @I %a autoe#aluacin deber- estar orientada a e#aluar las labores t;cnicas las cuales comprender!an aquellas acti#idades desarrolladas en los puestos de trabajo, como por ejemplo; un trabajo secretarial oportuno, un archi#o bien ordenado, un expediente gestionado oportunamente y en general una carga de trabajo e#acuada eficientemente. E de desarrollo *ersonal a*licado al creci3iento institucional, que har!a referencia a la; recursi#idad, iniciati#a, organizacin, creati#idad, rendimiento, competiti#idad, sentido de compromiso, actitud de ser#icio y en general a la huella personal que identifica a cada funcionario. %a matriz para promediar ambos factores ser!a de la siguiente forma;
atriG de autoevaluacin del dese3*e2o S C 1:CCG2 J 1F@G2 $ 1:CCG2 " 1D@G2 J 1BCG2 J 1F@G2 $ 1DCG2 $ 1A@G2 $ 1ABG2H D 1@?G2H D
D ?CG " 1@CG2 S " 1:CCG2 " 1FCG2 C J 1F@G2 " 1ACG2 D $ 1@CG2 J 1@CG2 I D 1=@G2 $ 1?CG2 $on#enciones; 'Ssobresaliente $S $umplimiento DSDeficiente ,S ,ncumplimiento 3ango establecido por el autor 1 como promedio2; " S D@ G I :CCG D S =@G I @?H G J S FC G I DC G $ S @@G I AB H G H 8alor ajustado por efectos pr-cticos de an-lisis. El ACG $orresponde al desarrollo personal aplicado al crecimiento institucional. El ?CG $orresponde a labores de tipo t(cnico. )uente; "utor :BBF.
ACG
D $ D D D
I 1=@G2 1@@G2 1?@G2 1>@G2 1=@G2
%a #aloracin a las acti#idades se asumir!a de un ?CG para las labores de tipo t(cnico y ACG para el desarrollo institucional aplicado al crecimiento institucional. %a " que permitir!a obtener porcentaje para el ascenso deber- ser un promedio de los dos factores, y el resultado no podr!a ser diferente a una " , si da como resultado una J , as! haya presentado aportes, no tendr!an la #alidas para puntuar.
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El procedimiento para calcular los porcentajes ser!a el siguiente; &or ejemplo, un funcionario que hace un aporte institucional representado en la variable de ti*o t;cnico5 que tiene una ponderacin del ?CG y obtiene una " que equi#ale al :CCG, de (se ?CG por desarrollar una metodolog!a que permite un trabajo m-s eficaz. E en la variable Desarrollo *ersonal a*licado al creci3iento institucional que tiene una ponderacin del ACG presenta deficiencias en su rendimiento o su actitud de ser#icio obteniendo una $ , que equi#ale a un @CG de (se ACG, como promedio #endr!a a obtener una J , que es el resultante de multiplicar ACGx@CGS>CG y ?CGx:CCGS?CG, entonces se suman ambos porcentajes y da como resultado >CGT?CGSFCG que corresponde a J 1#er matriz2. E como tal no tendr!a derecho a puntuar a pesar de haber presentado aportes institucionales. AI 'i en la autoe#aluacin se le diera una #aloracin al trabajo midi(ndolo por rangos que no diferencien claramente un comportamiento de otro, se corre el riesgo de caer en imprecisiones, e injusticias, por ejemplo; cuando se conocen par-metros de e#aluacin y se sabe que un cierto puntaje asignado a un funcionario le permite obtener una calificacin de eficiencia, el e#aluador puede ajustar las cifras segn su criterio, para que logre o no esa eficiencia, por lo tanto tendr!a la posibilidad de manipular los resultados. 4tro ejemplo se podr!a presentar en aquellos casos donde un funcionario obtenga una calificacin de cincuenta puntos, y otro de cuarenta y nue#e, el que logra los cincuenta puntos se ubica en un rango superior y por consiguiente, ser!a mas eficiente. "qu! cabe preguntar Mser- que el funcionario que obtu#o cuarenta y nue#e puntos es menos eficienteN. &or su puesto que no, se tratar!a de una metodolog!a poco objeti#a. En aquellas entidades que utilizan (ste sistema de e#aluacin, la mayor!a de los funcionarios si no todos, se ubican en un rango que #a de la excelencia a la de buenos funcionarios, es as! como surgen interrogantes; M'i los funcionarios son tan eficientes porqu( hay entidades ineficientesN. MDnde est-n los funcionarios ineficien tes N. M'er- que no los hay N. $on la autoe#aluacin se pretende que la bonificacin se asigne por porcentajes de acuerdo con el salario de#engado.
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&ara quienes tengan actuaciones sobresalientes y logren una " , adem-s del porcentaje tendr!an la posibilidad del ascenso+ quienes llegaran a obtener una J , tan solo se har!an merecedores al porcentaje asignado+ con una $ un porcentaje menor y quienes obtu#ieran una D adem-s de no recibir el porcentaje, quedar!an dependiendo de una prxima autoe#aluacin para permanecer o no en la institucin. &or ejemplo, si un funcionario en su trabajo es sobresaliente tendr!a derecho a un ?CG m-s de su salario como bonificacin y un puntaje para su futuro ascenso+ si cumple con sus funciones sin ser notable un >CG y un =CG a quien desarrolle sus labores con alguna deficiencia, con la sal#edad de que si en una segunda autoe#aluacin es objetada por un e#aluador distinto al primero, no tendr!a ningn porcentaje de bonificacin. $on el sistema de porcentajes como los presentados en el ejemplo anterior, se e#itar!an las imprecisiones en la asignacin de las bonificaciones. .o debe existir ningn tipo de pri#ilegio para funcionarios o dependencias. "unque las matem-ticas son exactas, el ser humano manipula a su antojo los resultados. 'i un jefe tiene cierta reser#a sobre un funcionario, no #a a ser lo suficientemente objeti#o, porque puede suceder que anteponga el factor moti#acional. 'e preguntar-n; autoe#aluacinN. Ma caso no suceder!a lo mismo con la
&uede que suceda, pero el jefe que e#ala a quien se autoe#alua, deber- esforzarse por explicar su desacuerdo y de paso mostrar una realidad de lo que ocurre en la dependencia, aunque de manera unilateral, que ser#ir- de pauta para un futuro seguimiento de aquel funcionario afectado por las obser#aciones hechas. "lguien dec!a que el hombre es el nico animal que choca dos #eces con la misma piedra . 7ay que esperar que quien cometi una falta se rei#indique y que quien no la cometi tenga la oportunidad de mostrar su competencia. Esperemos que no haya quien se tropiece dos #eces con las mismas deficiencias.
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FIEl cumplimiento de las metas deber!a tener cierta flexibilidad. En un semestre se est- sujeto a externalidades, por lo tanto no deben ser r!gidas. "s! como a alguien se puede fijar una meta bien complicada, se le pueden fijar diez f-cilmente cumplibles. %a autoe#aluacin hace mas compartida la responsabilidad de e#aluar, dejando de ser incmodo para quien e#ala. .o quiere decir que los funcionarios sean siempre objeti#os, puede suceder que siendo un mal funcionario, se est( autoe#aluando bien. "h! es donde entra en juego el papel del e#aluador, al plasmar sus apreciaciones y no solo eso, criticar la actitud de los funcionarios frente al trabajo. &ero quien dice que el jefe no est( equi#ocado. 'i en la autoe#aluacin el jefe hace objeciones al desempe*o, el funcionario, tiene derecho a conocerlas y anexar justificacin, firmar!an el formato sin entrar en discusiones y se en#iar!a a la Di#isin de 3ecursos humanos+ en esa dependencia se conocer!an ambas posiciones y si las discrepancias son muy acentuadas se proceder- a reubicar al funcionario procurando no causar mayores traumatismos. M $mo se sabe quien fue realmente objeti#oN. 9al #ez se puede llegar a conocer en el momento en que otro e#aluador objete la labor del funcionario. $on ello se est- poniendo de presente, que su desempe*o no es el ptimo y que alguna deficiencia debe tener. 'i no es objetada la labor del funcionario, es porque no se trata de un mal funcionario, o sencillamente que cambi de actitud y es mas producti#o. 'urge otra pregunta M'i el funcionario no es reubicado, a caso el jefe no opta por e#aluar de igual forma al funcionario para el periodo siguienteN. &uede que s!, pero como se analiza la justificacin que presente (ste, y si no se trata m-s que de situaciones que se pueden mediar porque fueron producto de malos entendidos o de criterios t(cnicos, entonces no se afectar!a la hoja de #ida del funcionario y tendr!a derecho a la bonificacin. El sistema de autoe#aluacin tiene como filosof!a el mejoramiento del desempe*o de los funcionarios y pretende, que a mediano plazo, el funcionario tenga una actitud mas positi#a frente al trabajo desarrollando una buena labor. 'e preguntar-n; M .o ser- que por las objeciones se corra el riesgo que la Di#isin de 3ecursos 7umanos se empapele cada #ez que hay autoe#aluacionesN M/uien se har- cargo de leer las autoe#aluaciones que tengan objeciones N. 'e deber- designar funcionarios pre#iamente capacitados para realizar tal tarea y efectuar las #isitas a las dependencias cuando lo amerite, para mediar y sugerir posibles soluciones y de paso hacer
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mayor presencia institucional. En realidad, con la autoe#aluacin se espera que en el mediano plazo no haya objeciones, es posible que se presenten, pero se aspirar!a a que fueran espor-dicas, no porque los jefes se cansen de objetar, sino porque el personal es idneo. Es posible que en un comienzo se llegaran a presentar gran cantidad de objeciones, pero el funcionario que se #io desmejorado por las objeciones del jefe, si se mantiene en la dependencia debe hacer notar que su comportamiento frente al trabajo es objeti#o+ para ello est-n los canales de comunicacin con los funcionarios en#iados para dirimir situaciones complejas. 'i el funcionario ha sido trasladado as! lo considere injusto, tendr!a la oportunidad de demostrar que no es un mal funcionario. En el e#ento de que un funcionario que haya tenido objeciones en la primera autoe#aluacin y no sea trasladado, y en la segunda autoe#aluacin #ol#iera a tenerlas, se deber- reubicar sin afectarlo. "l presentarse e#aluaciones con objeciones por el desempe*o de algunos funcionarios, pondr!a al descubierto una realidad que le permitir!a a las instituciones conocer mejor el recurso. &regunto; M$u-ndo una institucin ha conocido realmente lo que ocurre en sus dependencias con el recurso humanoN. Es posible que nunca, o quiz- por encuestas que no dejan #er la problem-tica. M$u-ntas #eces un jefe ha tenido que soportar a un funcionario que no cambia su actitud frente al trabajoN. M$u-ndo un funcionario ha tenido la oportunidad de expresar los incon#enientes que tiene en el trabajo y en su relacin con el jefeN. M$u-ntas #eces un funcionario ha tenido que soportar a su jefeN. M$u-ntas #eces ha tenido que hacer la misma funcin rutinaria porque no le dan la oportunidad de hacer labores donde se considere mas producti#oN. M$u-ntas #eces se han hecho cursos de relaciones humanas en donde tanto jefes como subalternos salen abrazados y al otro d!a no se saludanN. M$u-ntas #eces los funcionarios han expresado los problemas que se presentan en sus oficinas y no obtienen solucinN. 'on muchas las preguntas que hay por hacer, sin embargo con la autoe#aluacin se esperar!a reducir la deficiencia en el desempe*o, tanto de jefes como de subalternos, porque todos tendr!an que autoe#aluarse. $omo dice el cantaIautor )acundo $abral; 9uien no hace las cosas con amor, aunque las ha&a todo el tiempo, es un perfecto desocupado .
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Es posible que en el momento que un jefe exprese lo que cada funcionario es en su puesto de trabajo, se gane el aprecio de quienes han cumplido y no han sido objetados. &ero tambi(n es posible que hayan resquemores por quienes se #ean afectados y las relaciones futuras no sean los mejores, en el e#ento que el funcionario permanezca en el mismo cargo. &ero aunque parezca complicado se debe dar el primer paso hacia la objeti#idad y honestidad frente al trabajo y se propenda hacia actitudes m-s tolerantes. $on la autoe#aluacin se permitir!a una mayor mo#ilidad de funcionarios, sin generar traumatismos en las oficinas, como ocurre cuando alguien pide un traslado y argumenta cosas que en realidad no son, solo por el hecho de huirle a un jefe o a un trabajo pesado. M$u-ntos buenos funcionarios han salido de una dependencia tildados de malos funcionarios, todo por no tener buenas relaciones con el jefeN, y Mcu-ntos malos funcionarios permanecen en el cargo con la #enia del jefe como funcionarios estrella , cuando realmente no lo sonN. El comportamiento de los funcionarios se torna menos defensi#o cuando se trata de una autoe#aluacin, es probable que su desempe*o se #ea notablemente mejorado. %os empleados adoptan una actitud mas positi#a hacia las e#aluaciones, cuando tienen la oportunidad de expresar sus opiniones, cuando los factores e#aluados son propios del cargo y cuando participan en la formulacin de planes y objeti#os :@F. %o que pretende la autoe#aluacin es que pre#alezca el mecanismo de ascenso como #!a de desarrollo, para aquellos funcionarios que ponen todo de s! en el mejoramiento de las instituciones. El que en algn momento dado desaparezca la bonificacin no debe preocupar aunque originar!a desajustes en los ingresos de los funcionarios, al igual que con la prima que otorgan algunas entidades para incrementar la producti#idad. $on la autoe#aluacin se dinamiza la pir-mide de ascensos, permitiendo identificar y conser#ar a los funcionarios m-s capaces, e#itando la desercin hacia otras organizaciones y orientando los factores moti#acionales a opciones diferentes al salario.
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Eash Michael. =p. 4it . p. $#0. $#"
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%as e#aluaciones que se hacen por el sistema de calificacin pierden objeti#idad a medida que transcurre el tiempo, es posible que alguien que haya sido calificado como excepcional o excelente, le cueste mas trabajo mantenerse. 'in embargo, con la autoe#aluacin adem-s de la bonificacin lo que se buscar!a es promo#er al recurso humano, permitiendo ascensos de acuerdo a m(ritos, de tal manera que para que su actuacin sea notable deber- esforzarse continuamente, con la #entaja de que los pasos que d( en el camino hacia la cima, le est-n asegurando un mayor bienestar, por tanto la moti#acin no #a a depender de factores externos sino de cada quien . .o se trata de ser sobresaliente hoy y ma*ana no. "quellas personas que #en recompensados sus esfuerzos nunca cejar-n y seguir-n siendo protagonistas de su futuro. En cambio cuando el comportamiento de un funcionario es catalogado como excepcional sin tener soportes que lo ameriten, se estar- enga*ando el funcionario y a la entidad.
%os indi#iduos que en un principio reciben una calificacin excelente por su desempe*o, ser-n considerados cada #ez m-s mediocres a medida que aumente el tiempo de permanencia en la compa*!a. /uienes inicialmente obtienen una calificacin deficiente ser-n considerados cada #ez mejores1...2 despu(s de un determinado tiempo suficientemente largo, todas las e#aluaciones positi#as se deterioran. "l cabo de dos o tres a*os, la luz de quienes fueron estrellas en el firmamento de la organizacin comienza a desaparecer:@D.
9abla 3esumen de otras 9eor!as 0oti#acionales

Enfoques
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)bid. $"1. $##
--------------------------------------------------------------------------------------------------------TeorAa J! &resenta al indi#iduo como reacio al trabajo y solo responde ante est!mulos de fuerza. El elemento producti#o en funcin directa del factor econmico. %a moti#acin y el esfuerzo humano en funcin directa de los intereses de la organizacin. El indi#iduo adaptado y controlado de acuerdo con las necesidades de la organizacin. "fianzar la resistencia al cambio e impedir la posibilidad laboral. El sistema de direccin duro de car-cter autoritario y desptico, castigar como medio de moti#acin. El sistema de direccin blando, de car-cter autoritario, paternalista, la moti#acin con base en obligar en forma sutil. TeorAa .! E% indi#iduo con tendencia a trabajar sin necesidad de control %a descentralizacin %a delegacin %a ampliacin del trabajo %a participacin, el apoyo, la #aloracin del rendimiento &roducti#idad y autorealizacin por medio del autocontrol. TeorAa W; %os intereses de la empresa est-n relacionados con los intereses de la sociedad. El hombre trabaja en lo que le agrada y por lo tanto produce m-s. Exige consideracin para una mayor eficacia y producti#idad. &osee capacidad y criterio que deben ser empleados para bien suyo, de la empresa y la sociedad. 9eme ciertas cosas y circunstancias y desea otras. Es menos ego!sta y piensa en grupo, con lo que la proyeccin de su trabajo es el bienestar del consumidor.
Fuente! Oaine F. Casio. Productividad del Recurso 'u3ano. ,e)is 1o)otB5 1<</.
TA1,A RES0 EN SO1RE ,OS EFECTOS DE ,A CA,IDAD DE "IDA ,A1ORA,

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SO1RE ,A PROD0CTI"IDAD 3asgos que crean un clima de trabajo producti#o :I<na remuneracin adecuada y justa =I<n ambiente de trabajo seguro y sano >I<tilizacin del talento humano 1de adquirir nue#as capacidades y conocimientos2 ?IDesarrollo de las capacidades mediante la resolucin de problemas y la planificacin @I<n clima social de la organizacin libre de prejuicios y de clasificaciones r!gidas 1sentido de comunidad, franqueza y desplazamiento hacia arriba. AIDerecho de los trabajadores a su intimidad y a la discrepancia, el derecho a ser escuchados FIEl trabajo no representa tiempo ni energ!a excesi#os, no perturba la #ida familiar ni el tiempo libre
)uente; 3ichard E. Qalton. ,n#estigacin desarrollada en la f-brica de alimentos para animales 6aines, de la 6eneral )oods $orporation, en 9opeOa, Pansas. $itado por "lexander 7-milton ,nstitute, :BFF.
For3ato 1. Anverso. A0TOE"A,0ACION DE, DESE PEXO

$#/
--------------------------------------------------------------------------------------------------------&eriodo a e#aluar; &rimer semestre ; 'egundo 'emestre ; 1febreroI5ulio2 1agostoIenero2
.ombre del )uncionario; ,dentificacin; $argo que desempe*a; Escala de 8aloracin; "; 'obresaliente o notable 1aportes o contribuciones a la institucin.'ustentable2 .ota explicatoria J; $umplimiento 1 logro de objeti#os y metas2 $; Deficiente 1obser#aciones del jefe2 D; ,ncumplimiento 1ineficiencia del funcionario2 "utoe#aluacin ; :.9ipo t(cnico; 1?CG2 " J =.Desarrollo personal aplicado al crecimiento ,nst.;1ACG2 " J &romedio ponderado ; 1:CCG2 E#aluacin por parte del jefe; " J
$ $ $
D D D
Est- de acuerdo con la autoe#aluacin ; ', .4 'i no est- de acuerdo explique bre#emente; :I9ipo t(cnico; Debe ser $ por que; VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVV Debe ser D por que; VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV =I<tilizacin de recursos; Debe ser $ por que; VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV Debe ser D por que; VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
)uente; Dise*o del autor, :BBF.
Reverso!
0etas a cumplir siguiente periodo; :.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV $10
--------------------------------------------------------------------------------------------------------=.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV >.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ?.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV @.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV 'ugerencias; VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV "portes institucionales; 5ustificacin;VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY
)irma del funcionario
YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY
firma del 5efe
)uente; Dise*o del autor, :BBF.
CAPITULO SEPTIMO __________________________________________

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EL RECURSO HUMANO Y LA PLANEACION
Jn hombre sin un sue<o 5 un plan es un hombre sin futuro. KENNET WALKER
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%a &laneacin es la especificacin de los medios necesarios para el logro de metas y fines, antes de que se inicie la accin hacia esos objeti#os.:@B %a &laneacin es un componente del proceso administrati#o de una organizacin, cumpliendo funciones como el uso eficiente del recurso humano, la pre#encin de problemas, la adaptacin a los cambios #enideros. 'egn el diccionario enciclop(dico Planear es hacer planes o proyectos y la Plani6icacin significa un plan de gran magnitud para obtener un objeti#o determinado. 1. ,a Plani6icacin del Personal &uede ser de dos tipos; <na din-mica y otra est-tica. %a primera hace referencia a la pre#isin de necesidades humanas de todo orden y al estudio pre#io de la problem-tica que se producir- en determinado lapso de tiempo. %a segunda se orienta al conocimiento de los seres humanos de la empresa en el presente y la utilizacin de los recursos disponibles y los an-lisis pasados que se hayan podido lle#ar a cabo:AC. IO'N Alan Ia3es estima que hay cuatro puntos cla#es para lle#ar a cabo una efecti#a planificacin de personal:A: ; :IDeterminar los requerimientos de personal en t(rminos de la planificacin integral de la empresa. Es necesario que las instituciones estatales dimensionen el personal necesario para realizar una buena gestin . .o se puede caer en imprecisiones que impidan el buen uso de los fondos del Estado, aumentando una planta global que ya de por s! no es muy operante. En la medida que se crean m-s cargos sin una adecuada planificacin nada m-s que por ubicar cuotas burocr-ticas, genera
$5/
7igueroa 8etheln5. Molina 4arlos. =rganizaci'n 5 &erencia +,blica. $/1/ p. 10. $"0 +e<a -azt.r Manuel. 9irecci'n de +ersonal =rganizaci'n 5 B@cnicas. 3spa<a $/## p. 41#. $"$ )bid p. 411. $13
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traumatismos establecidas.
para
la
consecucin
de
metas
pre#iamente
=IDefinir las funciones de los nue#os puestos que hayan de surgir y planes futuros. 'e debe dar un adecuado tratamiento a la conformacin de nue#os puestos de trabajo, es decir obedezca a necesidades reales de las instituciones, efectuando estudios con el f!n de conocer los pros y los contras de su creacin. >IE#aluar la efecti#idad y potencial del personal actual. Es importante entrar a #erificar cual es el grado de preparacin del recurso humano, explorando sus posibles potencialidades para el futuro beneficio personal y de las instituciones. 9ambi(n se deben identificar las falencias del personal para corregirlas oportunamente por medio de una adecuada capacitacin. ?IEstablecer un sistema de coordinacin entre planificacin de personal y operaciones diarias. 'e trata de hacer seguimiento al trabajo de los funcionarios, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en las labores que lle#an a cabo, e#itando la impro#isacin a la hora de la entrega de resultados.
1.1 ,os Fines de la Plani6icacin del Personal1=- ! :I%a mejor utilizacin del recurso humano dentro de un buen clima de trabajo. El ambiente de trabajo es definiti#o para que el personal sea m-s producti#o. $uando un funcionario encuentra la calid(z que anhela en un puesto de trabajo, por m-s que (ste sea intensi#o, se sentirsatisfecho por cumplirlo. $uantas #eces un funcionario se le#anta de su cama pensando en buscar otras alternati#as para no tener que ir
$"2
)bid p. 4/0. $14
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a su lugar de trabajo, porque sabe que le espera un d!a lleno de situaciones desagradables, bien sea porque est- rodeado de personas complicadas que objetan y critican toda labor que realice, o bien sea que las instalaciones por sus condiciones son un suplicio por la incomodidad para laborar. =I"segurar el suministro de personal directi#o, t(cnico y de cualquier otro orden, necesario para cumplir con los objeti#os de desarrollo planificados. >I$onseguir que el personal se sienta m-s satisfecho al ser #alorado peridicamente y tenido en cuenta para #acantes de mayor responsabilidad. %a iniciati#a que tengan las instituciones orientadas al desarrollo del personal imprimi(ndole mo#ilidad a la pir-mide organizacional, es de #ital importancia para que el recurso humano se mantenga constantemente moti#ado y realice una labor cada #ez m-s producti#a. ?I$ombinar los ascensos del personal y la acti#idad de formacin y desarrollo. En la medida que de la formacin suministrada a los funcionarios dependa su posibilidad de ascenso, hace que todo el personal participe acti#amente y se mantenga en constante e#olucin. Es casi seguro, que nadie se rehuse a prepararse si tiene la certeza de que sus esfuerzos #an a tener respuesta. @I,ntegrar la acti#idad de planificacin del personal dentro de la planificacin general. "s! como se efectan planes de desarrollo institucional, de la misma manera se debe planear buscando el desarrollo del recurso humano, pero esa planeacin no debe ser separada, por el contrario, debe haber armon!a en lo que las entidades aspiran para s!, con lo que los indi#iduos desean alcanzar. AI$olaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. %a colaboracin que se preste a las instituciones en la obtencin de resultados positi#os, requiere el concurso de todos los funcionarios,
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por tal razn institucin y funcionarios deben caminar juntos hacia la consecucin de objeti#os y metas que se tracen. 1.- ,os Proble3as de la Planeacin 'e pueden enunciar los siguientes problemas:A> ; :I%a falta de apoyo de la alta administracin. " las personas se les rene de forma impro#isada cuando sobre#iene alguna crisis. El problema de algunas entidades, es que cuando est-n bien no toman precauciones para que perdure dicho bienestar y en los momentos de crisis se inicia todo un proceso de impro#isacin, con el af-n de mantenerse en la cima. &ero esto puede ser catastrfico porque todo intento que se haga por mejorar sin seguir unos lineamientos establecidos pre#iamente en un plan, conducirirremediablemente al fracaso. &or lo tanto, se debe brindar apoyo a la alta gerencia en la planeacin oportuna de todas sus acti#idades. =I&or lo general es unidimensional y unilateral. El problema de la planeacin en muchas oportunidades ha sido ir en una sola direccin 1 de arriba hacia abajo2 es decir que no se tiene en cuenta el recurso humano, desapro#echando su potencialidad. "s! como asumen ese reto de planear sin participacin compartida, de la misma manera deber-n afrontar las situaciones negati#as que se lleguen a presentar respondiendo por sus actuaciones. 7ay unilateralidad en las opiniones, por lo general son los jefes quienes toman las decisiones y los subalternos pasan a ser figuras decorati#as. >I 'e hace sin conocer bien la compa*!a, su historia. $uando una institucin no es conocida a fondo por sus integrantes, corre el riesgo de que fracasen sus pol!ticas. %as directi#as est-n en la obligacin de hacer conocer a todo el personal los fines y objeti#os que persigue, la historia y el moti#o de su creacin, para que estos se identifiquen con ella y con su proceder. "quellos
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+ro5ecto de 9esarrollo )nstitucional. Baller *utodiagn'stico 5 +ropuesta. +ro5ecto 9)*E-&BR >ulio de $//5 p.35. $1"
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funcionarios que no conocen bien su institucin terminan por cometer irregularidades en detrimento de su imagen y de las instituciones a que pertenecen. %a planeacin es dejada a un lado porque la consideran un pasatiempo. 0uchas organizaciones subestiman el #alor que tiene la planificacin del desarrollo personal e institucional y cuando por fuerza mayor deben lle#arla a cabo, lo hacen como si se tratara de algo que no amerita mucha importancia. $uando se dan cuenta de su error es demasiado tarde. -. Ad3inistracin de Personal 'i una entidad programa por objeti#os y decide dar suficiente formacin a los funcionarios cuyo potencial les permite llegar a ocupar un cargo directi#o, corre el riesgo de efectuar una in#ersin a#enturada+ porque una #ez adiestrados, las propuestas para laborar en otras entidades, incluso la empresa pri#ada, #an a ser mayores. El salario de los funcionarios estar- actualiz-ndose constantemente con la oferta del mercado, y en el momento que sea inferior, decidircambiar de entidad. %os funcionarios que hayan recibido formacin en la institucin estar-n a la expectati#a de ascender, si por causas de una mala planificacin esto no ocurre, su desmoti#acin ser- tan fuerte, que buscar-n por todos los medios otro empleo. En algunas entidades cuando se realizan concursos para promocionar al personal, lo que se pretende en realidad es nombrar o reubicar la carga burocr-tica. 7ay quienes no creen en los concursos por la manipulacin que se puede presentar. &or ello se debe ir creando las condiciones para que en la escala de ascensos haya una din-mica propia libre de injerencias. <n sistema de puntaje permitir!a que los funcionarios se posicionen en lugares definidos de esa escala y que, una #ez se llegue a determinados topes producto de m(ritos, autom-ticamente representen un ascenso. Es como una carrera de ciclismo con metas #olantes, de tal manera que se #aya puntuando para una futura promocin, independientemente del jefe de turno. %a puntuacin no necesariamente debe ser la presentacin de
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ex-menes, estos sir#en para #er las falencias de los funcionarios y organizar cursos de capacitacin permanente en aquellas -reas donde hay mayores deficiencias. %a puntuacin se puede obtener por ejemplo con una in#estigacin que beneficie a la entidad. 'e moti#a al personal, la creati#idad se pone de presente y quiz- lo mas importante, se comienza a creer en los mecanismos para el desarrollo del recurso humano. " (ste sistema se ajusta la autoe#aluacin del desempe*o planteada en el cap!tulo anterior. -.1 Cartilla de Funciones Es indispensable planear la administracin del recurso humano de tal manera que se capacite y se oriente al ser#icio pblico. $on la implementacin de cartillas de funciones, se pretende dar una #isin clara del trabajo a realizar, los objeti#os y metas. 'i bien es cierto que existen los manuales, se hace necesaria la cartilla que exprese en forma did-ctica las labores de cada puesto de trabajo, permitiendo que haya continuidad, e#itando la repeticin de instrucciones. 0ediante informacin b-sica se establece la razn de ser de cada puesto. Es necesario que cada dependencia dise*e, con la coordinacin del jefe, la cartilla de funciones. %as labores son e#oluti#as, por lo tanto un funcionario puede realizar #arias tareas que requieren de actualizacin permanente. En cada puesto de trabajo el funcionario debe aportar su conocimiento y su experiencia para que la cartilla sea lo m-s objeti#a posible. -.- Dise2o de la cartilla $ada quien debe describir cuales son sus labores y hacer diagramas con la asesor!a del jefe, la informacin se debe entregar de manera clara y precisa. <na #ez el jefe ha recibido los informes de los funcionarios, procede a designar a personas con preparacin y experiencia suficiente, para que efecten los ajustes a que haya lugar y contacten a cada funcionario para complementar ideas, con miras a la elaboracin de la cartilla. %os funcionarios asignados para la realizacin de la cartilla, deben reunirse con el jefe para perfeccionar el documento final, el cual
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debe darse a conocer al grupo para que opine y haga las objeciones necesarias y se efecten las modificaciones respecti#as. 'e sugiere que la cartilla sea lo m-s sencilla posible, de tal forma que puedan entenderse las labores de cada puesto de trabajo. -./ I3*ortancia de la Cartilla. 'ir#e de consulta dependencias. para quien requiera conocer mejor las
'e puede implementar en todas las dependencias. $omo material de consulta tanto interna como externa. 'e racionalizan los puestos de trabajo y se e#ita que quienes ocupen un cargo comience a impro#isar y a especular. 'e pretende que todas las sugerencias se tengan en cuenta en la conformacin de la cartilla. 'on importantes los anexos para que permanezcan actualizadas. 'i en un mediano plazo hay muchos anexos se sugiere replantear la cartilla para estar a tono con la realidad de los puestos de trabajo. 'e quiere e#itar que cada funcionario que pasa por un puesto de trabajo, haga modificaciones a su acomodo sin ninguna planeacin, como por ejemplo, efectuando formatos que no obedecen a un criterio unificado. $on la cartilla se especifica la forma como deben lle#arse a cabo las labores y se homogenizan los criterios de trabajo. 'e moti#a a los funcionarios a hacer aportes que ser-n tenidos en cuenta. $ada quien #a a aportar en la optimizacin de sus labores+ los funcionarios sentir-n que son importantes para la institucin adquiriendo un mayor sentido de pertenencia. M" qui(n no le interesa que sus ideas sean plasmadas en un documento de continua consultaN. M/ui(n no se sentir!a orgulloso de saber que fue llamado para realizar tareas importantesN. M$u-ntas #eces un funcionario pblico ha deseado aportar sus ideas pero no ha tenido ecoN. %a cartilla es un buen comienzo para encontrar ese camino que permita a los funcionarios pblicos mostrar de lo que son capaces. 'e e#itar!a en lo posible consultores externos. .o se trata de demeritar su labor, sino que quienes mejor conocen la problem-tica de las instituciones y pueden diagnosticarla, son sus propios actores,
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teniendo en cuenta que se trata de un recurso humano calificado. &or regla general aquellas labores que se emprenden sin el concurso de quienes est-n directamente implicados, tienden a fracasar. 9oda metodolog!a que desconozca el conocimiento emp!rico de quienes son sus protagonistas tiende a ser especulati#a y lejana de la realidad.
En cualquier organizacin gubernamental, publica o estatal, el conjunto de elementos que la constituyen, sus relaciones y sus condiciones de espacio y tiempo, est-n en constante modificacin. "l mismo tiempo lo est- el medio exterior a dicha institucin :A? .
%a planificacin del desarrollo de los empleados identifica tanto las necesidades como las preferencias y cualidades de las personas, implementando acciones tendientes a el mejor apro#echamiento de ellas+ con ello se satisfacen los deseos de los empleados, se asegura un recurso humano calificado para el futuro, hace el mejor uso de las habilidades de los empleados, se cuenta con recursos para efectuar promociones y mostrar que la entidad respeta a las personas. /. EsLue3a de Ries)os *or Puestos de Traba4o Es un esquema que tiene como objeti#o pre#enir los riesgos funcionales y espaciales en los puestos de trabajo. /.1 EsLue3a Funcional. 7ace referencia a la pre#encin de riesgos en las funciones de cada puesto de trabajo, ubicando las acti#idades #ulnerables para efectuar los ajustes correspondientes. $on cierta periodicidad se debe dise*ar un esquema funcional de riesgos por cada funcionario y ser remitido al jefe inmediato, para que est( al tanto de la e#olucin del puesto de trabajo. Es posible que algunos puestos no e#olucionen demasiado, pero hay otros que tienen una gran din-mica y presentan labores de alto riesgo, como por ejemplo; la prescripcin de t(rminos o la entrega de t!tulos #alores, entre otros. $ada funcionario es conocedor de sus acti#idades y responsabilida
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. 7igueroa 8etheln5. Molina 4arlos. =p. 4it . p. //. $/0
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des, de ah! la importancia del esquema, lo que representa un mayor control y proyeccin hacia el futuro e#itando posibles impre#istos 1#er formato al final del cap!tulo2. %os funcionarios pblicos tienen cierta mo#ilidad de sus cargos, lo que hace necesario que quien reemplace a quien se #a porque renuncia, es retirado del cargo, cambia de labor, sale a #acaciones o se incapacita, reconozca el terreno y mantenga la continuidad del puesto sin crear mayores traumatismos. En oportunidades se obser#a que quien cambia de labor, no est( interesado en dar induccin a quien llega a reemplazarlo, simplemente entrega y se #a. 'e puede tratar de un procrastinador que acumul trabajo y nunca lo realiz, dejando pendiente una carga que posiblemente quien llega desconozca hasta cuando se presente una dificultad. El funcionario que ha recibido el puesto puede ser muy organizado, pero mientras se apersona de su nue#o cargo transcurre un tiempo que puede ser #ital para lle#ar a cabo alguna tarea o continuar otras que exijan permanente seguimiento. 'i se conocieran los pormenores de las acti#idades y los riesgos, se podr!an solucionar los problemas que surgieran. %a razn de efectuar un esquema de riesgos funcionales, permitir!a la actualizacin del puesto de trabajo de la cual conocer-n tanto el jefe como el subalterno y permitir!a diagnosticar para la toma de de decisiones. $uando un funcionario cambia de cargo o es separado, deber- rendir un informe de las condiciones en que entrega el puesto, haciendo (nfasis en los puntos cr!ticos, el cual deber- estar totalmente actualizado y si omitiera alguno o presentara otros que no lo son, deber- dar las explicaciones del caso, as! no labore en la institucin. Definiti#amente con el esquema de riesgos funcionales por acti#idad, los funcionarios estar!an contribuyendo con una aut(ntica planeacin hacia el futuro. /.- EsLue3a Es*acial. $ada funcionario realizar!a un esquema espacial de su puesto de trabajo, que defina los lugares de alto riesgo en el ejercicio de las funciones por la importancia de los documentos que se manejan, el #olumen y el espacio que ocupan.
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3iesgos consistentes en los posibles accesos de personas ajenas a cada puestos de trabajo, que faciliten la huida de #-ndalos que quieran apropiarse de algn tipo de informacin. El riesgo de destruccin de registros o expedientes 1#er formato al final del cap!tulo2. 'i se le preguntara a un funcionario pblico por los riesgos que puede sufrir su puesto de trabajo, posiblemente sugerir!a algunas modificaciones+ es (l quien mejor conoce el lugar y tiene el suficiente conocimiento para descubrir las debilidades en materia de seguridad. .o basta una lla#e, ni un candado, porque en las dependencias hay continua mo#ilidad de personal, se requerir!a la competencia del mismo funcionario para ad#ertir, lo que puede suceder, si no se toman los correcti#os necesarios. .o solo hay riesgos para los documentos, tambi(n los hay a las bases de datos de las ,nstituciones con el fin de obtener informacin confidencial. $u-ntas #eces no escuchamos que en una entidad desaparecieron documentos o se quemaron. %a seguridad no es solamente colocar #igilantes, es necesario que cada funcionario con base en la experiencia de su puesto de trabajo, aporte mecanismos de control que se puedan ejecutar inmediatamente y que posiblemente sean poco costosos. 7ay que dejar que la imaginacin del funcionario #uele y precise lo que hace falta, para que su sitio de trabajo no sea #ulnerado, e#itando que se incube la corrupcin. %a corrupcin no solamente es inducida por las personas, sino por el medio. 'i una oficina pblica y espec!ficamente los puestos de trabajo no tienen la seguridad necesaria, entonces la corrupcin puede aparecer disfrazada y alguien que no sea culpable lo puede llegar a ser, simplemente porque no comunic los riesgos en que incurr!a su lugar de trabajo y dej que alguien se percatara de ello e hiciere de las suyas. $on el esquema espacial de riesgos por puestos de trabajo, los funcionarios estar!an sal#ando su responsabilidad si sus sugerencias no son tenidas en cuenta, de ah! lo importante de permitir que cada quien asuma su papel de protector de los bienes del Estado, preser#ando las instituciones de quienes quieran hacer mal uso de ellas. 'e estar!a haciendo patria. .o se tratar!a de que los funcionarios se #ol#ieran detecti#es o arquitectos, se buscar!a mejorar la seguridad en los puestos de trabajo.
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7. El Funcionario P+blico del Si)lo JJI El funcionario pblico del ma*ana debe entender al ciudadano como cliente de los ser#icios pblicos. 'e deben dise*ar puestos de trabajo que se ajusten a las pre#isiones de promocin y retribucin que compense el desempe*o, capacitacin y formacin permanente. 3esaltar la dignidad del funcionario pblico mediante incenti#os al buen desempe*o, la honestidad, el esfuerzo, la creati#idad y la incorruptibilidad. &romo#er una cultura sobre la calidad y el mejoramiento permanente. &roceder en(rgicamente contra aquellos funcionarios pblicos que presenten conductas indebidas, dando una mejor imagen a las entidades del Estado. El fortalecimiento de #alores (ticos y c!#icos a los ser#idores pblicos. %os reconocimientos que se otorguen deben estar ligados a la producti#idad, al desempe*o indi#idual y colecti#o que aseguren la transparencia en las actuaciones. El dirigente del futuro debe encargarse de conocer otro tipo de culturas, incorporando todo aquello que sea beneficioso para el desarrollo de las empresas que preside. "nte todo debe ser buen comunicador, que escuche y d( soluciones oportunas a los problemas que se presenten, comunicacin que debe ser tanto #ertical como horizontal. El dirigente no puede desconocer el factor humano ni lo que representa para las instituciones+ debe tener un gran manejo de las herramientas gerenciales y moti#ar al personal creando un ambiente laboral que incenti#e al cumplimiento de los objeti#os y metas que se tracen+ debe asumir retos y delegar funciones cuando sea necesario+ confiar en la capacidad y responsabilidad de los subordinados+ tener ese angel de triunfador, conformando un gran equipo que trabaje armnicamente sin separarse de los objeti#os propuestos+ debe ser persona honesta con un gran sentido de la moral y de la (tica e incorruptible y debe utilizar todo su talento en beneficio de la colecti#idad.
Debe tener una #isin clara de lo que quiere, con#irtiendo los obst-culos en retos a superar y tener claridad del objeti#o a donde queremos ir 1...2 para triunfar hay que ser interesados, las amistades nos enriquecen y nos hacen crecer 1...2 el problema gra#e del l!der es la soberbia, es una enfermedad
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------terrible...la gente hace sentir mal a los dem-s 1...2 se le sube el ni#el de esti(rcol al cerebro :A@.
7.1 El Sentido de Autoridad. $uando una persona ingresa a una entidad, est- aceptando los reglamentos que constituyen el sistema de autoridad. Debe aceptar rdenes de otras personas limitando su propia conducta. %a autoridad es diferente del poder. El poder es una autoridad no leg!tima. Chester 1arnard define dos tipos de autoridad, una primera que est- dada por la posicin de un superior en la jerarqu!a organizacional y la otra es subjeti#a, que indica la aceptacin del subordinado, del car-cter autoritario de la orden. &ara que los indi#iduos acepten la autoridad y acaten una orden, debe existir una responsabilidad indi#idual . %os funcionarios aceptan las rdenes de un jefe as! sea mal jefe+ porque aceptan el sistema, si de (l dependiera, seguramente se re#elar!a. El hecho de aceptar la autoridad, no quiere decir que se est( de acuerdo con los procedimientos que el jefe emplea. $uando un funcionario est- en desacuerdo con su jefe debe sentar un precedente, sin ser irre#erente, expone por escrito sus puntos de #ista, con ello esta legalizando lo que con palabras posiblemente no logre. 7.- El Or)ullo $ la Di)nidad. %os funcionarios &blicos del ma*ana deben tener siempre presentes los sentimientos de orgullo y dignidad. %e#antar la cabeza con el pleno con#encimiento de que su labor beneficia a la sociedad. El orgullo y la dignidad son sentimientos muy fuertes. El deseo que uno tiene de mantener su dignidad o de no perder el respeto ante los dem-s, puede ser un moti#ador mas poderoso que cualquiera de los que t!picamente encontramos en las listas que nos ofrecen los
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4orne>o Miguel *ngel. %as 3strategias para poder Briunfar . 4onferencia. +er, $//4. $/4
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psiclogos de la personalidad, por ejemplo, la necesidad de poder, logro, seguridad... :AA. <na cosa es acatar la orden de un jefe y otra muy distinta someterce a su #oluntad. 7ay funcionarios que cuando son ascendidos a jefes, utilizan su in#estidura para desahogar todas sus frustraciones, su actitud cambia radicalmente, se tornan imponentes y agresi#os a tal extremo de someter a quien se oponga a sus decisiones. $uando como #ulgarmente se dice se les cae la estanter!a , es decir son remo#idos de su cargo, su comportamiento cambia nue#amente y se ponen la m-scara de la humildad , pero nadie lo cree. .o hay que ol#idar que hoy somos y ma*ana no. De un trato cordial y un ambiente sano en el trabajo depende en alto grado que las personas sean m-s eficientes. 7./ ,ucha Contra el Estr;s El estr(s es la situacin de un indi#iduo, o alguno de sus rganos o aparatos, que por exigir de ellos un rendimiento superior al normal, los pone en riesgo prximo de enfermar:AF. %os indi#iduos deben aprender a manejar el estr(s. En algunas oportunidades es causado por la aparicin sbita del jefe, los funcionarios que al #er su figura se ponen p-lidos, el corazn les palpita aceleradamente la respiracin se #uel#e m-s agitada. 4tros cambian de actitud y aparentan laboriosidad, m-s de uno muestra una sonrisa fingida para agradar, se acomodan mejor en sus asientos, esto le agrada a algunos jefes, saben que tienen el poder y creen tener el derecho de juzgar a sus subordinados. Disfrutan ridiculizandolos. En oportunidades utilizan el factor sorpresa para tomar a alguien despre#enido y recriminar su actitud.
El estr(s no se puede eliminar definiti#amente, pero se puede reducir a ni#eles aceptables. Es una cuestin de percepcin personal, lo que para una persona es tensionante puede que para otra no lo sea tanto, por lo tanto
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Schein 3dgar (. =p. 4it. p. 40. 9iccionario 3nciclop@dico =l5mpia 3diciones $//5. $/5
--------------------------------------------------------------------------------------------------------es subjeti#o. 'e trata de una cuestin del futuro y no del presente. Es un temor constante por lo que podr!a ocurrir:AD.
%a filosof!a debe ser; .ada de gritos, humillaciones o amenazas, no se gana el respeto de los subalternos por medio del miedo, ni por ser demasiado bene#olentes, se gana sencillamente porque se tiene criterio en el manejo del personal en un clima de imparcialidad. $uando un funcionario se deja maltratar por un jefe, con toda seguridad lo seguir- haciendo si se lo permite. "quellos jefes explosi#os que buscan moti#os para incomodar a sus subalternos est-n mandados a recoger . %os funcionarios deben asumir una actitud responsable frente al trabajo, con cierto grado de autonom!a que les permita ser m-s objeti#os. /uien trabaja honestamente no debe preocuparse porque su jefe lo super#ise, al fin y al cabo, esa es una de sus labores, simplemente debe actuar con naturalidad, sin sobresaltarse. %a (poca cuando nos escond!amos de algn #isitante por temor a saludarlo o hu!amos de nuestros profesores para no ser amonestados, ya pas. 'i se es objeto de alguna recriminacin de parte del jefe, debe darse las explicaciones del caso si se permite hacerlo, si no es posible debe hacerse notar que tiene el derecho a ser respetado y no debe ser objeto de ningn tipo de humillacin. En todo caso, se debe fijar una posicin clara del respeto mutuo y por ningn moti#o permitir ser maltratado en la dignidad. " un jefe debe hac(rsele comprender que si #a a presentar algn reclamo, debe hacerlo en los mejores t(rminos y su in#estidura no lo hace m-s o menos persona. El funcionario pblico del futuro, tr-tese de jefe o subalterno, debe poseer don de gente, ser una persona abierta a los cambios, un ejecuti#o moderno, de proyeccin, con una profunda con#iccin de que lo que hace es importante+ que como persona tiene todo para lograr lo mejor, debe tener aspiraciones, libre de la cadena de la deshonestidad y de los comportamientos poco (ticos, debe ser incorruptible.
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9avid %eigh.. =p. 4it. p.$35. $/"
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Jien#enido el funcionario aut(ntico, libre de ego!smos, con creati#idad desbordante y de una gran espontaneidad. Jien#enida sea la tecnolog!a al ser#icio del hombre. $uando se mencionen las palabras 6uncionarios *+blicos, no se deben asociar con la ineficiencia, ni se deben mirar como #ichos raros con algn tipo de enfermedad contagiosa. "dis a los funcionarios pasi#os que se reconocen por su andar parsimonioso, adis a los que solo esperan recibir y no ofrecer nada a cambio, adis a quienes no hacen esfuerzos por superarse, adis a aquellos que no creen en nada, adis a los funcionarios que se enconchan en su mezquindad, adis 1...2 adis, simplemente adis, R bien#enidos funcionarios del siglo XX, R.
;na de las cosas que mas an&ustia causa en la vida es hacer labores intranscendentes. El autor.
For3ato -. "n#erso;
ES90E A F0NCIONA, DE RIESHOS POR P0ESTO DE TRA1AIO .ombre del )uncionario;VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ,dentificacin;VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV Dependencia donde labora;VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV Existe riesgo funcional; siVVV noVVV
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For3ato /. Anverso!
ES90E A ESPACIA, DE RIESHOS POR P0ESTO DE TRA1AIO .ombre del )uncionario;VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ,dentificacin;VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV Dependencia donde labora;VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV Existe riesgo espacial ; siVVV noVVV
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------DE'$3,&$,4. DE %" 8<%.E3"J,%,D"D E. E% &<E'94 DE 93"J"54 ".VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV J.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV $.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV D.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV E.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ).VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV 6.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV 7.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ,.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV 5.VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV 4pcin para realizar planos; 1"nexar2 . &lano :. &lano >. 1"nexar2 &lano =. 1"nexar2
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)uente; Dise*o del "utor, :BBF.
Reverso!
Posibles causas Lue ori)inan la vulnerabilidad 1.YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY -.YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY /.YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY
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20/
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2$0
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&E%,$,E3, ,#es . )ern-ndez )rancisco. &sicolog!a de los 6randes )enmenos 'ociales. El otro <ni#erso de la &sicolog!a. 9omo 8,. :BFFI:BFD. VVVVVVVV Enciclopedia de la &sicolog!a y la &edagog!a. $ampo, 7istrico y 0(todos de la &sicolog!a. Editorial 'edmayI%idis, &ar!s. 9omo ,. :BFFI:BFD. &EY", J. 0anuel. Direccin de &ersonal. 4rganizacin y 9(cnicas. 8ol. ,. &lanificacin en el Departamento de &ersonal. Editorial 7ispano Europea. Jarcelona, Espa*a. :BFF. &E3EW , 7iginio. El Empleo &blico. En ; Deslinde .o. A de julio de :BDB. &E33E, 3ubio 6uillermo. 9E43," Econmica del 'ector &blico, en 3e#ista de &laneacin y Desarrollo. 8olumen ,,,, marzo, .o.:, :BF:. &34P4&E.P4, 5oseph. %a 6estin de la &roducti#idad. 0anual &r-ctico. 4ficina ,nternacional del 9rabajo 4.,.9. Editorial %imusa. 0(xico. :BB:. 3"0,3EW $"8"''", $esar. Ergonom!a y &roducti#idad. Editorial %imusa '.". :BB:. 3ecursos &blicos 9ransparencia. <na estrategia para optimizar la producti#idad social de los recursos pblicos. ,nforme )inal de la $omisin &residencial para la 3eforma de la administracin &blica del Estado $olombiano, preparado por 0ario 9adeo 7enao 4spina. E'"&. Edicin &r!ncipe :BB:. 3eforma y democracia. 3eforma y Democracia. En 3e#ista del $%"D. .o. @, enero :BBA. 3eforma y Democracia. 3e#ista del $%"D .o. : de enero de :BB? y ..? de julio de :BB@, con el apoyo de la "gencia Espa*ola de $ooperacin ,nternacional, "E$,. 3(gimen del empleado oficial. junio de :BBA. En#!o .o.??. 'antaf( de Jogot-,
3e#ista $lad $edal. Datos J-sicos de "dministracin &blica En

2$$
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2$2
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
',%,$E4, "lfonso. %iderazgo para la &roducti#idad en 0(xico. =a. edicin. Editorial .oriega Editores. :BB@. ',%8" '".$7EW, 6uillermo. Jarnechea 0altesse. 'aa#edra &. El sistema de E#aluacin del $omportamiento %aboral. %imaI&er. :BD?. 'istema de #aluacin de &ersonal. 'ecretar!a de la )uncin &blica. &rograma Espec!fico de Desarrollo "dministrati#o. Juenos "ires "rgentina. :BDA. 'istemas de $arrera "dministrati#a. $arta "dministrati#a. En ; 3e#ista del Departamento "dministrati#o del 'er#icio $i#il. .o. AB, marzo abril de :BB=. 'antaf( de Jogot-. 9"%"8E3" )%43EW,. '-nchez $erna. E#aluacin del &ersonal en la "dministracin &blica. ,nstituto .acional de "dministracin &blica. %imaI &er. :BD>. 9aller de "utodiagnstico y &ropuesta. &royecto $olomboI"lem-n de $ooperacin 9(cnica; "sesoramiento a la Direccin de ,mpuestos y "duanas .acionales. &royecto D,".I69W, tercera fase, julio de :BB@. 9".W,, 8ito. $orrupcin, sector pblico y mercados. ,nformacin $omercial Espa*ola ,$E. 'umario. En ; 3e#ista de econom!a. .o. F?: de mayo de :BB@. 9(cnicas de producti#idad. "daptado por 0oreno "ndrade 3afael. tomo ,,, $enalpro. ,mpreso en Dane :BF>. 9(cnicas de &roducti#idad. $entro .acional de &roducti#idad 0inisterio de 9rabajo y 'eguridad 'ocial. $enalpro. Jogot-. :BF=. 9434 "%8"3EW, )ernando. $entro de Desempe*o y &roducti#idad ,n#estigaciones e ,nter#entor!a en $omportamiento 4rganizacional. :BBC. <3,$4E$7E", )ernando. Estado y Jurocracia en $olombia. <ni#ersidad .acional de $olombia. :BDA.
2$3
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
<33E64 "8,%", 6usta#o. 8isin ,ntegral de la Dimensin 7umana de las 4rganizaciones . $arta "dministrati#a, octubre :BB?, marzo :BB@. 8E3" 5",0E', 3odrigo "lfonso. %a Eficiencia de la "dministracin &blica a tra#(s de la $arrera "dministrati#a. En ; $arta "dministrati#a. .o. D>, abril I junio de :BB@. 8,DE' 640EW, %uis Eduardo. ,mportancia de la $alificacin de 'er#icios. E#aluacin del personal+ sistema de m(ritos. E'"&. Jogot-. :BF=. VVVVVVVV &lan 6eneral de "diestramiento en "dministracin &blica. ,mportancia de la $alificacin de 'er#icios. Esap, Dasc. :BF?. Q"E.E, ). $ascio. &roducti#idad del 3ecuso 7umano )ondo editorial %egis. 'antaf( de Jogot- . :BB>. QEJJE3, 3oss ". <na 6u!a para la "dministracin del 9iempo. 'erie .orma. Desarrollo 6erencial. :BD@. QEJE3, 0ax. Econom!a y sociedad. )ondo de $ultura econmica. $ap. ,,, 8ol. : y =. :BA? . VVVVVVVV M/u( es la JurocraciaN. Editorial %e#iatan. :BD@. Q,%%' 7E33E3", Eduardo. %a $olombiana. 8ol. ,,, .o. > de :BB>. $orrupcin. En ; &ol!tica
E"3$E, 5orge. %a $orrupcin del Estado. En ; 3e#ista "rco .o. :B? de marzo de :BFF.
2$4
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CONTENIDO
PROLOGO
INTRODUCCION CAPITULO PRIMERO 3SB*9= *9M)E)SB8*4)=E F 7JE4)=E*8)=S +J-%)4=S $. 2. 3. 3.$ 3.2 4. 4.$ 4.$.$ 4.$.2 4.2 5. 5.$ 5.2 5.3 ". 9efiniciones de 3stado 3l 3stado 5 la Beor?a 3con'mica %a *dministraci'n +,blica 8ese<a (ist'rica %a *dministraci'n +,blica 4olombiana Eoci'n de 3mpleo +,blico Servidores +,blicos 4oncepto 4lasificaci'n 3sHuema 4olombiano 3l 3mpleo +,blico en 4olombia 4lasificaci'n 9escripci'n Salarios en el sector p,blico 5 en el privado )deas finales CAPITULO SEGUNDO %* 4*8838* *9M)E)SB8*B)G* 3E 3% *M-)B= )EB38E*4)=E*% $. %a 4arrera *dministrativa
2$5
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$.$ $.$.$ $.$.2 $.$.3 $.2 $.3 $.4 2.
+a?ses de *m@rica *m@rica del Sur 4entro *m@rica *m@rica del Eorte 3uropa =cean?a *sia )deas finales CAPITULO TERCERO B)+=%=&)* 93 %=S 7JE4)=E*8)=S +J-%)4=S
$. $.$ 2. 2.$ 2.2 2.3 3. 3.$ 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 4.$ 4.2 4.2.$ 4.2.2 5.
%a +ersonalidad Situaciones Hue &eneran 4onflicto M@todos para *nalizar la +ersonalidad %a Morfopsicolog?a %a Morfopsicolog?a de la mano %a &rafolog?a Beor?as de la personalidad Beor?a de los 8asgos de 4astell Beor?a de los Bipos de 35sencK %a +rocrastinaci'n Beor?a de *lfred *dler Beor?a de ;illiam Sheldon 9efinici'n de Bipolog?a Bipolog?a del 7uncionario 3spa<ol del siglo CG))) Bipolog?a de los 7uncionarios +,blicos Bipolog?a de los Aefes Bipolog?a de los Subalternos )deas 7inales CAPITULO CUARTO 3l -J8=48*B* M=938E=
$. 2. 3. 4. 4.$
9efiniciones de -urocracia 3l -urocratismo en la Sociedad 4olonial %a -urocracia administrativa en 4olombia -ur'cratas de =ficina Jn d?a de traba>o -urocr.tico en una =ficina +,blica
2$"
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAPITULO QUINTO 3B)4* = 4=88J+4)=E $. 2. 3. 3.$ 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 9efinici'n de 3tica %a 3tica de los Servidores del 3stado 4orrupci'n PSu@ causa la 4orrupci'nQ 4orrupci'n 5 3conom?a 3statuto *nticorrupci'n Bipolog?as de los 7uncionarios +,blicos 4orruptos *lternativas para combatir la 4orrupci'n )deas finales CAPITULO SEXTO %* +8=9J4B)G)9*9 93% 7JE4)=E*8)= +J-%)4= $. 2. 2.$ 2.2 2.3 2.4 3. 3.$ 3.$.$ 3.$.2 3.$.3 4. 4.$ 4.2 4.3 4.4 4.5 4." 4.# 4.#.$ 4.#.2 4.#. 2.$ 3l Braba>o Beor?as del traba>o Braba>o +roductivo e )mproductivo Biempo )mproductivo 7actores de satisfacci'n en el Braba>o 7actores de 9escontento en el Braba>o la Motivaci'n Beor?as Motivacionales Beor?a de la eHuidad Beor?a de la eIpectativa 3l +lan Scanlon +roductividad 9efiniciones 4onsideraciones 3rr.ticas sobre +roductividad Medici'n de la +roductividad 4'mo Me>orar la +roductividad 4riterios de +articipaci'n 4ontribuci'n de las personas en los +rocesos B@cnicas de Medici'n del Braba>o para me>orar la productividad de los 7uncionarios +,blicos Modelo Motivacional de %a:ler Modelo de Medici'n del valor de los 8ecursos (umanos Modelo de 7lamhotz
2$#
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.#.3
M@todo de *utoevaluaci'n del desempe<o
CAPITULO SEPTIMO 3% 834J8S= (JM*E= F %* +%*E3*4)=E $. $.$ $.2 2. 2.$ 2.2 2.3 3. 3.$ 3.2 4 4.$ 4.2 4.3 +lanificaci'n del +ersonal %os 7ines de la +lanificaci'n del +ersonal %os problemas de la +laneaci'n *dministraci'n del +ersonal 4artilla de 7unciones 9ise<o de la 4artilla )mportancia de la cartilla 3sHuema de 8iesgos por puesto de traba>o 3sHuema 7uncional 3sHuema 3spacial 7uncionario +,blico del siglo CC) 3l sentido de *utoridad 3l =rgullo 5 la 9ignidad %ucha contra el 3str@s *E3C=S &r.ficos -)-%)=&8*7)*
2$1
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
*E3C=S
2$/
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
&8*7)4=S
220

CAMARGO FERNANDERZ David Funcionarios Publicos Evolucion y Prospectiva

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FUNCIONARIOS PBLICOS EVOLUCIN Y PROSPECTIVA

DAVID FRANCISCO CAMARGO HERNANDEZ

ISBN:84-689-5323-7 N Registro: 05/84236

ESTADO ADMINISTRACION Y SERVIDORES PUBLICOS

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CAPITULO PRIMERO __________________________________________

ESTADO ADMINISTRACION Y FUNCIONARIOS PUBLICOS

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4tras acepciones de Estado son las siguientes: ; Robert aclver !

%oaiza &all'n $//3 p. 20 - 2#

(ernando. )ntroducci'n a la *dministraci'n +,blica. -ogot. 1

ESTADO ADMINISTRACION Y SERVIDORES PUBLICOS

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-en>am?n *rdila 9uarte. 4olombia6 *dministraci'n +,blica. $/#5 p. 45. $3

ESTADO ADMINISTRACION Y SERVIDORES PUBLICOS

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E, E P,EO P01,ICO EN CO,O 1IA

ESTADO ADMINISTRACION Y SERVIDORES PUBLICOS

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ESTADO ADMINISTRACION Y SERVIDORES PUBLICOS

Tabla -. Evolucin del e3*leo *+blico total *eriodo 1</=%1<=>

ESTADO ADMINISTRACION Y SERVIDORES PUBLICOS

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ESTADO ADMINISTRACION Y SERVIDORES PUBLICOS

Tabla 7. Indicadores de la evolucin del salario real *or ra3as de actividad

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CAPITULO SEGUNDO __________________________________________

LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL AMBITO INTERNACIONAL

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)bid p. $$/. )nternet.9ocumento6http6DD:::.georgeto:n.eduDlat*m...arativeDfuncinariosDeeg1/ .html $//# p. 2. 30 )bid p. 3 34

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( K El Salvador , K Estados 0nidos

-en>am?n rdila 9uarte. 4olombia6 dministraci'n +,blica. $/#5 p. 45. $3

Tabla -. Evolucin del e3leo +blico total *eriodo 1</=%1<=>