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Universidade do Sul de Santa Catarina

Empreendedorismo
Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa UnisulVirtual 2011

Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina Campus UnisulVirtual Educao Superior a Distncia Reitor Unisul Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Mximo Pr-Reitora Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Administrao Fabian Martins de Castro Pr-Reitor de Ensino Mauri Luiz Heerdt Campus Universitrio de Tubaro Diretora Milene Pacheco Kindermann Campus Universitrio da Grande Florianpolis Diretor Hrcules Nunes de Arajo Campus Universitrio UnisulVirtual Diretora Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretora Adjunta
Patrcia Alberton Secretaria Executiva e Cerimonial Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendona Assessoria de Relao com Poder Pblico e Foras Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Flix Cardoso Junior Assessoria DAD - Disciplinas a Distncia Patrcia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cludia Berh V. da Silva Conceio Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil Assessoria de Inovao e Qualidade de EAD Denia Falco de Bittencourt (Coord) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini Iris de Sousa Barros Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpo Tamara Bruna Ferreira da Silva Assistente e Auxiliar de Coordenao Maria de Ftima Martins (Assistente) Fabiana Lange Patricio Tnia Regina Goularte Waltemann Ana Denise Goularte de Souza Coordenadores Graduao Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Lusa Mlbert Ana Paula R. Pacheco Arthur Beck Neto Bernardino Jos da Silva Catia Melissa S. Rodrigues Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Fabiano Ceretta Jos Carlos da Silva Junior Horcio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janana Baeta Neves Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn Jorge Alexandre N. Cardoso Jos Carlos N. Oliveira Jos Gabriel da Silva Jos Humberto D. Toledo Joseane Borges de Miranda Luciana Manfroi Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catneo Maria Cristina S. Veit Maria da Graa Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaa Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Fontanella Rogrio Santos da Costa Rosa Beatriz M. Pinheiro Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Roberto Iunskovski Rose Clr Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Sergio Sell Coordenadores Ps-Graduao Aloisio Rodrigues Bernardino Jos da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Nunes Leticia Cristina Barbosa Luiz Otvio Botelho Lento Rogrio Santos da Costa Roberto Iunskovski Thiago Coelho Soares Vera Regina N. Schuhmacher Gerncia Administrao Acadmica Angelita Maral Flores (Gerente) Fernanda Farias Secretaria de Ensino a Distncia Samara Josten Flores (Secretria de Ensino) Giane dos Passos (Secretria Acadmica) Adenir Soares Jnior Alessandro Alves da Silva Andra Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceio Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luza Koing Zumblick Maria Jos Rossetti Marilene de Ftima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosngela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt Gesto Documental Lamuni Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Eduardo Rodrigues Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marlia Locks Fernandes Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax : (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didticos


Mrcia Loch (Gerente) Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Silvana Souza da Cruz (Coord. Ps/Ext.) Aline Cassol Daga Ana Cludia Ta Carmelita Schulze Carolina Hoeller da Silva Boeing Elosa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Gislaine Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Jaqueline de Souza Tartari Joo Marcos de Souza Alves Leandro Roman Bamberg Letcia Laurindo de Bonfim Lygia Pereira Lis Air Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Melina de La Barrera Ayres Michele Antunes Corra Ngila Hinckel Pmella Rocha Flores da Silva Rafael Arajo Saldanha Roberta de Ftima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Sabrina Paula Soares Scaranto Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letcia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Avaliao da aprendizagem Geovania Japiassu Martins (Coord.) Gabriella Arajo Souza Esteves Jaqueline Cardozo Polla Thayanny Aparecida B.da Conceio

Jeferson Pandolfo Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Assuntos Jurdicos Bruno Lucion Roso Marketing Estratgico Rafael Bavaresco Bongiolo Portal e Comunicao Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Marcelo Barcelos Rafael Pessi

Gerncia de Produo

Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Frederico Trilha Higor Ghisi Luciano Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Oberdan Porto Leal Piantino Patrcia Fragnani de Morais Multimdia Srgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Conferncia (e-OLA) Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Produo Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.)

Gerncia Administrativa e Financeira


Renato Andr Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandr Prudncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Vencio Incio

Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso


Moacir Heerdt (Gerente) Aracelli Araldi Elaborao de Projeto e Reconhecimento de Curso Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte Extenso Maria Cristina Veit (Coord.) Pesquisa Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Ps-Graduao Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Biblioteca Salete Ceclia e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Renan Felipe Cascaes

Gerncia de Logstica

Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Logsitca de Materiais Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardo da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro Avaliaes Presenciais Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti

Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico


Maria Isabel Aragon (Gerente) Andr Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Incio Goulart Seeman Francielle Fernandes Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Juliana Cardoso da Silva Jonatas Collao de Souza Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Nidia de Jesus Moraes Orivaldo Carli da Silva Junior Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin Vanessa Trindade

Gesto Docente e Discente


Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Capacitao e Assessoria ao Docente Simone Zigunovas (Capacitao) Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Fabiana Pereira Tutoria e Suporte Claudia Noemi Nascimento (Lder) Anderson da Silveira (Lder) Ednia Araujo Alberto (Lder) Maria Eugnia F. Celeghin (Lder) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Dbora Cristina Silveira Francine Cardoso da Silva Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Patrcia de Souza Amorim Schenon Souza Preto

Gerncia de Marketing
Fabiano Ceretta (Gerente) Relacionamento com o Mercado Eliza Bianchini Dallanhol Locks Relacionamento com Polos Presenciais Alex Fabiano Wehrle (Coord.)

Coordenao Cursos
Coordenadores de UNA Diva Marlia Flemming Marciel Evangelista Catneo Roberto Iunskovski

Ingo Louis Hermann

Empreendedorismo
Livro didtico
Reviso e atualizao de contedo

Ingo Louis Hermann


Design Instrucional

Roseli Rocha Moterle

3 edio

Palhoa UnisulVirtual 2011

Copyright UnisulVirtual 2011 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Didtico


Professor(es) Conteudista(s) Ingo Louis Hermann Reviso e atualizao de contedo Ingo Louis Hermann Design Instrucional Flavia Lumi Matuzawa Viviane Bastos Roseli Rocha Moterle (3 edio) ISBN 978-85-7817-238-1 Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Diogo Silva (3 edio) Reviso Diane Dal Mago (3 edio)

658.42 H47 Hermann, Ingo Louis Empreendedorismo : livro didtico / Ingo Louis Hermann ; reviso e atualizao de contedo Ingo Louis Hermann ; design instrucional [Flavia Lumi Matuzawa, Viviane Bastos], Roseli Rocha Moterle. 3. ed. Palhoa : UnisulVirtual, 2011. 175 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7817-238-1 1. Empreendedor. 2. Planejamento estratgico. I. Matuzawa, Flavia Lumi. II. Bastos, Viviane. III. Moterle, Roseli Rocha. IV. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 - Empreendedorismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 UNIDADE 2 - Empreendedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 UNIDADE 3 - Formao do empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 UNIDADE 4 - Rede de relacionamentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 UNIDADE 5 - Criatividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 UNIDADE 6 - Aspectos legais para constituio de um empreendimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 UNIDADE 7 - Plano de Negcio: abordagem inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 UNIDADE 8 - Comrcio eletrnico: oportunidades de negcios na internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao. . . . . . . . . . . . . . 165 Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Empreendedorismo. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia, proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a um aprendizado contextualizado e eficaz. Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, ser acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso, a distncia fica caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou para sua formao, pois na relao de aprendizagem os professores e a instituio estaro sempre conectados com voc. Ento, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Voc tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso, tais como: telefone, e-mail e o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem, que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado, para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe atender, porque sua aprendizagem o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

Palavras do professor
O Brasil considerado um dos mais promissores pases industrializados em ascenso. O otimismo uma caracterstica do brasileiro, assim como o nmero de novos empreendimentos que, a cada ano, nascem no pas e que nos colocam na lista dos mais empreendedores do mundo. Seja o vendedor de cachorro-quente que trabalha sozinho e estaciona o seu carrinho em alguma esquina ou o empresrio da grande corporao, sempre procura de estruturas e sistemas inovadores que gerem capacidade tcnica e os apliquem de forma a acentuar o desempenho competitivo para um crescimento acelerado e sustentvel, h muito em comum entre esses dois indivduos. Como se no bastasse, as empresas esto em constantes adequaes para enfrentar a concorrncia de um mundo cada vez mais globalizado, impondo mudanas tambm aos seus funcionrios, que hoje devem ser cada vez mais pr-ativos, lderes de equipe, crticos e participativos com o planejamento estratgico da empresa, sendo o aprendizado contnuo e o desenvolvimento de novas competncias essencial para a estabilidade da empresa, seu crescimento e a prpria manuteno de postos de trabalho. Quando se fala em empreendedorismo, deve ficar claro que no h verdades absolutas ou o que certo ou errado. O empreendedorismo algo dinmico, e cada empreendedor cria as suas prprias regras para conduzir o seu empreendimento; simplesmente porque a realidade de um empreendedor/ empreendimento diferente de outro, sendo a flexibilidade e a busca de solues especficas uma constante.

Este livro apresenta as noes bsicas do empreendedorismo e da atividade do empreendedor na medida em que analisa a dinmica do processo que conduz o indivduo a ser um empreendedor de sucesso, considerando o seu trabalho no dia-a-dia da empresa e as competncias que devem ser desenvolvidas para o efetivo desempenho dessa funo. Esta disciplina no tem a pretenso de se dirigir apenas queles que pretendem se tornar empreendedores ou mesmo aos que j esto frente do prprio negcio, mas tambm incentivar pessoas que, embora estejam satisfeitas com a condio de funcionrios de empresa, queiram se reciclar e se preparar para uma melhor colocao no mercado de trabalho. Desejo a todos um excelente estudo e que sejam muito bem-vindos!

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Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo:

o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de autoavaliao); o Sistema Tutorial.

Ementa
Empreendedorismo e empreendedor. Perfil do empreendedor. Habilidades do empreendedor. Qualidades do empreendedor. A constituio de empreendimentos: aspectos estratgicos, gerenciais e operacionais. Empreendedorismo frente gesto de pessoas e das organizaes.

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Objetivos
Geral
Disseminar o empreendedorismo e possibilitar uma mudana de viso em relao ao trabalho tradicional, visando formao de lideranas, agentes de mudanas e indivduos dispostos a assumir riscos para construir, inovar e formar profissionais com cultura mais ampla, gerando trabalho para si e para os outros, sob a forma de empreendimentos.

Especficos

Alicerar uma mudana de cultura, passando a formar indivduos que gerem trabalho e renda. Fornecer instrumentos tericos e prticos para que as pessoas conheam as caractersticas e competncias necessrias ao exerccio das atividades do empreendedor e considerem a possibilidade de se inserirem no mercado de trabalho como donos do prprio empreendimento. Conhecer as noes bsicas de um Plano de Negcio.

Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao. Unidades de estudo: 8

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Empreendedorismo

Unidade 1 Empreendedorismo
A unidade aborda os principais conceitos sobre empreendedorismo e descreve sua construo ao longo da histria, bem como as tendncias de futuro. Tambm assinala a contribuio do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico e social e a necessidade de uma mudana de cultura em relao expectativa de trabalho e renda.

Unidade 2 Empreendedor
Nesta unidade apresentamos as mudanas que ocorreram nas ltimas dcadas em relao ao modelo de constituio das empresas frente ao mercado. Vamos compreender a definio de empreendedor, os fatores que levam o indivduo a empreender e, tambm, algumas das suas principais caractersticas. Por fim, ser apresentado o conceito de intraempreendedor, um novo perfil profissional para atuar nas organizaes.

Unidade 3 Formao do empreendedor


A unidade apresenta os aspectos da formao do empreendedor: ambiente familiar, idade e histrico familiar. Tambm sero abordadas as competncias necessrias para o exerccio dessa atividade.

Unidade 4 Rede de relacionamentos


Nesta unidade veremos o que so redes de relacionamento e como constru-las para o desenvolvimento e sustentabilidade do empreendimento.

Unidade 5 Criatividade
Nesta unidade vamos identificar fontes de ideias e os fatores que inibem a criatividade do empreendedor; tambm vamos conhecer mtodos de gerao e validao de ideias em oportunidades. Por fim, ser apresentado um plano de ao que possibilite alcanar e colocar as ideias em prtica.

Unidade 6 Aspectos legais para constituio de um empreendimento


A unidade aborda os diferentes tipos de constituio de empresas, inclusive as novas modalidades incorporadas a partir do Novo Cdigo Civil. Vamos analisar os tipos de propriedade intelectual e, tambm, compreender a natureza e o propsito das marcas e patentes.
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Unidade 7 Plano de Negcio: abordagem inicial


Nesta unidade, voc ir conhecer os tipos, as questes, o motivo e o momento mais adequado para elaborao de um plano de negcio e, consequentemente, os benefcios que esta ferramenta de gesto pode trazer para a organizao. Outro aspecto abordado ser a estruturao do plano, no intuito de valid-lo junto aos possveis interessados, inclusive aos agentes de financiamento e investidores.

Unidade 8 Comrcio eletrnico: oportunidades de negcios na internet


Nesta unidade, ser apresentada a definio de comrcio eletrnico e suas principais aplicaes; tambm sero abordados os benefcios desse comrcio s organizaes, aos consumidores e sociedade. A partir das indicaes de crescimento, o comrcio eletrnico apresentado como oportunidade de negcio na internet, a partir do desenvolvimento de novos produtos e servios.

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Empreendedorismo

Agenda de atividades/Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatrias

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

Empreendedorismo
Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de empreendedorismo e seu desenvolvimento histrico. Entender a importncia do empreendedorismo no contexto econmico e social, assim como as perspectivas de futuro em relao ao tema.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Por que estudar o assunto? Definio de empreendedorismo Desenvolvimento ao longo da histria A importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico e social O futuro do empreendedorismo

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Para incio de estudo


No raro encontrar pessoas que tm at dificuldade em pronunciar essa palavra: empreendedorismo. O fato que esse tema vem sendo discutido nos ltimos anos com mais intensidade e j considerado como fundamental para o desenvolvimento econmico e social do pas. muito importante que fique claro que em empreendedorismo no h uma busca de consenso ou da melhor soluo, assim como tambm no se busca o certo ou errado. O empreendedorismo se faz quase que de forma individual, adequando-se a cada nova situao. Empreendedorismo tambm no um modismo ou coisa de momento. Veio para ficar e est sendo implantado na forma de disciplina em escolas, colgios e universidades, aumentando, de forma decisiva, o nmero de empresas e de postos de trabalho. Pode ser entendido como negcio prprio ou a atividade prativa do funcionrio que trabalha em busca da melhor soluo dentro da empresa como funcionrio. A partir de agora, voc ser apresentado a vrios conceitos que fundamentam essa disciplina, para que mais adiante possa desenvolver o Plano de Negcio do seu prprio empreendimento. Seja bem-vindo e esteja preparado para uma verdadeira mudana de cultura. Bom estudo!

Seo 1 Por que estudar o assunto?


A relao cada vez mais intensa entre naes, empresas e indivduos e as necessidades de adequao dos processos hoje existentes presumem uma busca constante da reduo de custos, diminuio do quadro de funcionrios, automao dos processos industriais e competitividade. A transformao rpida, que vem ocorrendo no perfil dos novos empregos, com o advento da globalizao, torna a informao e a tecnologia fatores imprescindveis de domnio por parte das geraes que chegam ao mercado de trabalho.
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Empreendedorismo

Para Bastos (apud BOOG, 1994), vive-se um momento de alta concorrncia e equilbrio nos padres de servio, tecnologia, qualidade, preos e agilidade nos processos, ao lado de uma forte globalizao, com a abertura de mercados e de informaes, o que produz mudanas sensveis na filosofia empresarial. Lucena (1999) considera que todas as empresas, independentemente de seu estgio de desenvolvimento, da natureza de seu negcio, ou das caractersticas peculiares do mercado onde atuam, esto expostas, em maior ou menor grau, a algumas realidades inevitveis, visto que cada vez mais forte a presso e a influncia das foras do ambiente externo na vida das organizaes. Este ambiente, alm de suas ambiguidades e contradies, cada vez mais instvel, surpreendente, imprevisvel e se encontra em processo contnuo de transformaes.
Voc consegue perceber as mudanas? Reflita sobre o que est acontecendo nos diversos setores da sociedade. Aproveite e registre suas impresses, pois elas sero teis para seu estudo!

As iniciativas para criao e manuteno de novas linhas de produtos ou servios tero que se apoiar, cada vez mais, nas necessidades e aspiraes do mercado e, cada vez menos, na capacidade operativa das mquinas e da infraestrutura produtiva das organizaes, montadas em funo do seu negcio. No campo educacional, a identificao dessas novas necessidades e a percepo desse estado de mudanas trouxeram algumas reformulaes, que ainda correm na contramo de uma tendncia mundial, uma vez que a maioria dos cursos brasileiros ainda insiste em preparar seus alunos para a busca do emprego.
Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

De modo geral, voc pode perceber que o empreendedorismo aparece como uma forma renovada de pensar e enfrentar as adversidades impostas pelas foras de mercado e parece ser a maneira mais eficaz para a gerao de trabalho e renda, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social. Nesta disciplina, alm do contedo terico, voc est sendo convidado a participar de exerccios prticos, que podem se traduzir em uma mudana de viso e atitude em relao atividade profissional que voc poder exercer por toda sua vida. Seja bem-vindo e participe! O seu sucesso pode representar o sucesso para muitas outras pessoas.

Seo 2 Definio de empreendedorismo


Segundo Dornelas (2001), Richard Cantillon, importante economista do sculo XVII, foi considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor aquele que assumia riscos do capitalista aquele que fornecia o capital. Podemos citar como exemplo o caso das pesquisas referentes eletricidade e qumica, de Thomas Edison, que s foram possveis com o auxlio de investidores que financiaram seus experimentos. Para Schumpeter (1982), o empreendedorismo visto como o motor da economia, o agente de inovao e mudanas capazes de desencadear o crescimento econmico do pas.
O conceito de inovao e novidade uma parte integrante do empreendedorismo.

A inovao, o ato de lanar algo novo, uma das mais difceis tarefas para o empreendedor. Exige no s a capacidade de criar e conceitualizar, mas tambm a capacidade de entender todas as foras atuantes no ambiente. A novidade pode ser desde um novo produto e um novo sistema de distribuio, at um mtodo para desenvolver uma nova estrutura organizacional.
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Empreendedorismo

Em quase todas as definies de empreendedorismo, h um consenso de que estamos falando de uma espcie de comportamento que inclui: iniciativa, organizao e reorganizao dos mecanismos sociais e econmicos, a fim de transformar recursos e situaes para proveito prtico e aceitar o risco e o fracasso.
Como definio, temos que o empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal.

Voc ver, nas prximas sees, o histrico do empreendedorismo e vai entender um pouco mais sobre o assunto e sua importncia na sociedade. Voc j parou para pensar em como promover o desenvolvimento econmico e social sem inovaes. Reflita: como seria a sua vida hoje, se nos ltimos 20 anos no tivessem ocorrido inovaes?

Seo 3 Desenvolvimento ao longo da histria


A capacidade empreendedora das primeiras formas de trabalho humano, antecedendo s modificaes nas atividades geradas pela primeira Revoluo Industrial. Com ela originou-se o contrato de trabalho e o conceito do emprego, com as garantias sociais conquistadas a partir das diversas lutas entre capital e trabalho, desde sua instituio. Ao estudar as formas de trabalho humano, Saviani (2000) afirma que no incio da humanidade prevalecia o modo de produo comunal, caracterizado pela ausncia de classes, coletivizao da produo e da propriedade. Neste estgio, a humanidade era nmade porque vivia em busca da oferta de alimentos oferecidos pela natureza.

Unidade 1

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A sedentarizao humana, proporcionada pela revoluo agrcola, leva apropriao da terra por uma classe, o que faz surgir a propriedade privada. Tal situao verifica-se na antiguidade greco-romana, onde h a classe dos proprietrios e a dos no-proprietrios. Os segundos assumem a tarefa de manterem a si prprios e aos senhores. Os proprietrios, que podem viver sem trabalhar, iro constituir uma classe ociosa e, portanto, disponvel para uma educao distinta.
Na Idade Mdia, a terra permanece como meio dominante de produo, e a agricultura, como principal atividade econmica.

Enquanto na Antiguidade os homens viviam na cidade empenhados nas atividades artesanais, na Idade Mdia, viviam no campo e do campo, sendo a atividade agrcola a base da economia, residindo a a grande distino entre as duas fases histricas: a forma de trabalho. Enquanto na mais antiga o trabalho escravo era predominante, na Idade Mdia o era o servil. Na sociedade Medieval, o cio era privilgio de nobres e religiosos.
Outro aspecto relevante na Idade Mdia a subordinao das cidades ao campo.

Nas primeiras, desenvolvia-se o artesanato que era a indstria prpria da agricultura, na medida em que produzia apenas os instrumentos rudimentares que a vida do campo necessitava. No entanto, a partir das atividades artesanais as quais evoluram para as corporaes de ofcio e do acmulo permitido pela economia feudal que foi possibilitado o crescimento de uma atividade mercantil, a qual est na origem do capital investido na prpria produo, originando a indstria. O burgus surgir dentro desse contexto, ser o habitante do burgo, ou seja, da cidade. a partir desse conjunto de transformaes que o eixo do processo produtivo do campo se deslocar para a cidade, da agricultura para a indstria, criando um novo modo de produo, que conhecido por capitalista burgus.
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Empreendedorismo

Com o crescimento da atividade mercantil, iniciaram-se as trocas com o Oriente, e tornou-se necessria a descoberta de uma nova rota martima para as ndias, com a finalidade de romper o monoplio do comrcio com os pases do oriente, feito, principalmente, pelos venezianos. Datam daquela poca as grandes navegaes, representando os primeiros empreendimentos e fazendo surgir os primeiros empreendedores. Como essa empreitada requeria um alto investimento de risco, diga-se de passagem as Coroas eram convidadas a participar financeiramente com a promessa de lucro posterior. Nesse mesmo perodo, encontra-se o embrio das sociedades annimas, com a criao das companhias e sociedades. O objetivo das Coroas era o de reunir participaes em dinheiro para financiamento de navegaes ou retorno do capital e lucro quando voltasse expedio. O empreendedorismo, como capacidade transformada em atividade lucrativa, pode, pois, ser historicamente localizado com o surgimento das grandes navegaes, embora se acredite que o esprito empreendedor tenha feito parte do primeiro homem que, percebendo a necessidade de um tipo de produto ou servio no mercado, tenha oferecido a um determinado custo.
Como voc pode observar, o empreendedorismo no algo novo, remonta ao incio dos tempos e faz parte da prpria evoluo do ser humano. Trata-se de um exerccio constante de criao e inovao de processos, produtos e servios que contribuem de maneira significativa com a prpria evoluo da espcie.

Afinal, a capacidade empreendedora um processo que ocorre em diferentes ambientes e situaes empresariais. Provoca mudana por meio da inovao feita por pessoas que geram ou aproveitam oportunidades econmicas, que criam valor tanto para si prprios quanto para a sociedade. Sob essa perspectiva, o empreendedorismo uma nova roupagem de uma antiga atividade, alm disso, toda a tecnologia e tcnica desenvolvidas pelos indivduos ao longo da histria da humanidade apontam para o gnio criativo e empreendedor humano.
Unidade 1

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Seo 4 A importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico e social


Novas empresas contribuem de forma significativa para o desenvolvimento econmico, principalmente nos pases em desenvolvimento. Ao ter sucesso, os novos empresrios criam empregos, expandem segmentos de mercado, aumentam a produo de bens e servios e dinamizam a economia das comunidades onde operam. Um estudo do Banco Interamericano de Desenvolvimento, em parceria com a USP Universidade de So Paulo, feito em 2002, demonstra que um grande nmero de microempresas se converte em pequenas e mdias empresas (PMEs), em um perodo de trs anos, existindo uma relao positiva entre o nmero de novas empresas e o crescimento econmico, e entre a gerao de empregos para jovens e a modernizao da estrutura empresarial. Esse estudo apresenta novos elementos sobre a capacidade de empresrios gerarem empregos e de contriburem para o dinamismo da economia interna, e analisou tambm trs fases crticas do processo de criao de novas empresas:
Processos motivacionais e de tomada de decises, busca por oportunidades, mobilizao de recursos e principais problemas ou Caractersticas Esta fase relativamente longa, indo do momento em que o empreendedor tem a ideia, identifica o nicho de mercado e concebe a empresa at o momento de fazer planos concretos para colocar a ideia em prtica. Compreende o momento que o empreendedor decide criar a empresa at quando rene todos os meios para inaugur-la. Cobre o perodo dos trs primeiros anos de funcionamento, crticos para a sobrevivncia da empresa.

Fases

Gestao

Constituio Desenvolvimento inicial

Quadro 1.1 Fases do processo de criao de novas empresas Fonte: Elaborao do autor (2008).

Veja a seguir, mais detalhes a respeito de cada fase, segundo informaes a partir do relatrio da pesquisa.
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a) Fase de gestao da empresa


A pesquisa identificou que, desde o momento em que o indivduo sente o desejo de abrir uma nova empresa at quele em que identifica a oportunidade de negcio, decorrem em mdia de quatro a cinco anos. As motivaes que geram novos empreendimentos incluem tanto objetivos estritamente econmicos como de desenvolvimento pessoal. A realizao pessoal a principal motivao para criar um novo negcio, sendo o aumento da renda um objetivo econmico. A segunda motivao no econmica de maior importncia a de contribuir para a sociedade. O apoio familiar um dos principais fatores que contribui para a motivao dos novos empresrios. A maioria deles foi apoiada por seu ncleo familiar e grupo social mais prximo. Somente 10% dos empresrios entrevistados encontraram alguma oposio por parte de suas famlias quando demonstraram a inteno de abrir um negcio. A experincia profissional a fonte de mobilizao e de gerao de capacidade empresarial mais importante para os empresrios. A educao universitria, ainda que proporcione conhecimento tecnolgico aos empresrios em potencial, tem papel limitado na motivao e no desenvolvimento da capacidade empresarial. O principal nicho de mercado para abertura de novos empreendimentos encontra-se na venda de produtos ou servios para outras companhias, particularmente para as PMEs. Um nmero significativo de novos empreendimentos fornece bens e servios tecnolgicos, incluindo-se software, telemtica e servios relacionados internet. As redes so um dos dois fatores mais vitais para o desenvolvimento de novas empresas. Mais de 70% dos empresrios informaram que a chave para identificar as oportunidades de negcios a interao com as pessoas e a experincia profissional prvia. Em geral, as empresas mais dinmicas possuem um nmero maior de contatos pessoais e comerciais (por exemplo, com executivos de grandes, mdias e pequenas empresas) e os utilizam com maior frequncia do que as menos dinmicas.
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Contatos e relacionamentos do empreendedor e seus scios.

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b) Fase de constituio da empresa


A deciso do empreendedor de abrir um novo negcio fortemente influenciada por motivaes econmicas e no econmicas, similares s da fase de gestao.
As motivaes pessoais mais importantes so autorrealizao, o desafio de enfrentar mudanas contnuas e o de contribuir para a sociedade.

A disponibilidade de financiamento, ainda que seja um fator importante na deciso de lanar uma empresa, no tem tanta relevncia quanto os fatores motivacionais descritos anteriormente. Isso se deve porque, mesmo que o financiamento externo seja escasso, os empreendedores encontram alternativas e mecanismos criativos para desenvolverem seus projetos. Outra caracterstica importante a habilidade para alavancar recursos financeiros. Ela essencial para o negcio ter uma boa garantia de sucesso. A experincia profissional anterior e as redes de contato ajudam a abrir as portas aos recursos necessrios para iniciar as operaes de uma nova empresa. De acordo com a pesquisa, mais de 80% dos empreendedores disseram que a experincia em trabalhos anteriores lhes ajudou a obter tecnologia e outros recursos no financeiros, incluindo informaes, matrias-primas, equipamentos e instalaes. Veja outros resultados:

O uso de redes de contatos pessoais, como meio para chegar s fontes de recursos, mais frequente em reas locais com alta presena de PMEs do que nas reas metropolitanas pesquisadas. Nas cidades com maior concentrao de pequenas e mdias empresas, os vnculos interempresariais e sociais tendem a ser mais fortes. O acesso aos recursos financeiros uma verdadeira prova de fogo para a constituio e desenvolvimento inicial das empresas. A poupana pessoal dos novos empresrios a principal fonte de recursos financeiros para o lanamento do seu empreendimento.

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70% dos empreendedores lanam seus negcios com recursos financeiros prprios, enquanto outros 20% utilizam recursos de amigos e de parentes. As fontes de financiamentos externos, como emprstimos bancrios e investidores privados informais, no esto to disponveis na Amrica Latina, se comparadas com as de outros locais como, por exemplo, o Leste Asitico, sendo a falta de financiamento um dos maiores obstculos para os empreendedores. Nesta fase utilizam-se mais fontes alternativas de financiamento e mecanismos que possam reduzir ao mnimo a necessidade de tomar emprstimos de terceiros. Entre esses mecanismos esto: i) crditos de fornecedores; ii) adiantamentos de clientes; iii) atraso no pagamento do pessoal, servios pblicos e impostos; iv) compra de equipamentos de segunda-mo.

c) Fase de desenvolvimento inicial da empresa


Nesta fase, referente aos trs primeiros anos do empreendimento, as empresas enfrentam grande competio. A estratgia empresarial dominante consiste em penetrar em um nicho de mercado com demanda crescente, com concorrentes que so outras PMEs, e oferecer produtos diferenciados, com base na qualidade e no servio. Geralmente, os empreendimentos mais dinmicos no competem por meio da fixao de preos mais baixos que os de seus concorrentes. As firmas menos dinmicas, no entanto, participam de mercados em que existe menor presena de grandes concorrentes. Os novos empresrios tm acesso a uma escala maior de fontes de financiamento e as empresas comeam a obt-los de seus fornecedores. A capacidade de resolver problemas fundamental na fase de desenvolvimento inicial das empresas. Elas compartilham do mesmo tipo de problemas nesse momento: encontrar clientes, contratar trabalhadores qualificados e ter um fluxo de caixa equilibrado.

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Os empreendedores brasileiros tm maiores dificuldades para financiarem o fluxo de caixa e identificarem fornecedores apropriados e selecionarem pessoas qualificadas para gerenciar. Nesta fase, as redes de contatos possuem, novamente, um papel fundamental, pois servem de canal de comunicao entre os novos empresrios, no dilogo sobre como resolverem seus problemas comuns. O relacionamento comercial se torna mais importante do que o social, pois nesta fase do processo, os novos empresrios necessitam de conhecimentos mais especficos para soluo de seus problemas, o que amigos e parentes em geral no dispem. De acordo com a pesquisa, 85% dos empreendedores declararam que as instituies formais existentes governo, associaes comerciais, universidades, agncias de pesquisa etc. no foram capazes de proporcionar um assessoramento adequado para resolver os problemas que surgiram no desenvolvimento inicial de seus negcios.

Principais resultados da pesquisa


a) Os empreendedores so predominantemente do sexo masculino, com graduao universitria ou psgraduados, idade mdia de 40 anos, abriram suas empresas quando tinham entre 30 e 35 anos e usaram recursos prprios para financiar o empreendimento. b) Os empreendedores tiraram da prpria experincia profissional a motivao, as ideias, as habilidades empresariais e os contatos profissionais para embasar a criao de seus empreendimentos. c) As empresas fazem maior uso de suas redes de contatos sociais com clientes, fornecedores e profissionais. d) A maioria das empresas fundada por uma equipe de novos empresrios com qualificaes complementares. e) Ganhar dinheiro no o nico objetivo. As motivaes dos empreendedores incluem tambm o desejo de realizao pessoal e a contribuio sociedade.
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f) Uma proporo preocupante dos empreendedores dizem que a instruo formal no tem um papel decisivo e no estimula a criao de novos empreendimentos, embora reconheam que os estudos universitrios fornecem o conhecimento tcnico necessrio para tal. g) As empresas mais bem estruturadas tm estratgias de negcio similares: entram em nichos de mercado com demanda crescente; seus competidores so outras PMEs; e seus produtos so diferenciados pela qualidade e servio. h) Na fase de gestao, o capital vem, geralmente, da poupana pessoal do empreendedor, de seus amigos e parentes. Durante a fase inicial de desenvolvimento, a tendncia utilizar fontes externas de financiamentos, tais como emprstimos de bancos e instituies financeiras. i) A economia latino-americana menos atrativa para novos empreendimentos que a do Leste Asitico, em razo da escassez do financiamento, da burocracia intensa e dos impostos e custos, gerados pelos governos, serem elevados. No Leste Asitico, os financiamentos so mais fceis e a terceirizao uma opo bastante utilizada.

Seo 5 O futuro do empreendedorismo


Estamos vivendo na era do empreendedor, na qual o empreendedorismo endossado por instituies educacionais, entidades governamentais, sociedade e empresas. A educao empreendedora nunca foi to importante em termos de cursos e pesquisa acadmica. O nmero de faculdades e universidades que oferecem, pelo menos um curso em empreendedorismo aumenta a cada dia. Diversos governos esto demonstrando um maior interesse na promoo do crescimento do empreendedorismo.

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A mdia, principalmente por meio da televiso, jornais e revistas especializadas, tem desempenhado um papel poderoso e construtivo na revelao de novos empreendimentos, descrevendo como essas empresas contribuem para o desenvolvimento econmico e social do pas. Finalmente, mas no menos importante, as grandes empresas continuaro a ter interesse em uma forma especial de empreendedorismo o intraempreendedorismo.

Sntese
Nesta unidade, voc conheceu os conceitos bsicos que tratam do empreendedorismo. Verificou que uma das atividades que mais cresce no mundo, e teve a oportunidade de analisar como esse processo se iniciou ao longo da histria e qual so as tendncias de futuro. Abordou-se, tambm, a contribuio do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico e social e a necessidade de uma mudana de cultura em relao expectativa de trabalho e renda.

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Atividades de autoavaliao
1) Voc estudou que o empreendedorismo deve ser visto como um processo dinmico que tem inerente a concepo, a percepo e a realizao de uma oportunidade de negcio, envolvendo pessoas e processos que, em conjunto, levam transformao de ideias em oportunidades . Voc considera a criatividade e a inovao como fatores fundamentais do empreendedorismo? Explique.

2) Segundo Dornelas (2005), o empreendedorismo tem sido definido como uma maneira diferenciada de alocao de recursos e otimizao de processos organizacionais, sempre de forma criativa, visando diminuio de custos e melhoria de resultados. Com base no texto, responda qual a importncia de se estudar empreendedorismo.

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3) Relacione os benefcios que podem ser verificados quando novas empresas so constitudas.

4) Por que a experincia profissional importante para a constituio de um empreendimento?

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5) Qual a importncia da instruo formal para a implantao e desenvolvimento de um negcio?

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc poder pesquisar os seguintes livros: CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz Alberto. Iniciando seu prprio negcio. Org. Cristiano J. C. de Almeida Cunha e Luiz Alberto Ferla. Florianpolis : Instituto de Estudos Avanados, 1997. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. 5. ed So Paulo: Pioneira, c1998. FARRELL, Larry C. Entrepreneurship: fundamentos das organizaes empreendedoras. So Paulo : Atlas, 1993.

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Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de empreendedor, os motivos que levam o indivduo a empreender, assim como os pontos positivos e negativos dessa atividade. Analisar as caractersticas e atividades dos empreendedores de sucesso. Diferenciar o empreendedor do intraempreendedor.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7 Conceito de empreendedor Por que empreender? Compensaes e desvantagens em empreender Caractersticas do empreendedor Atividades do empreendedor Fatores que inibem o potencial empreendedor Empreendedor corporativo: intraempreendedor

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Para incio de estudo


As grandes corporaes e a participao ativa do Estado nos empreendimentos privados, que delinearam as atividades empresarias durante dcadas, culminou recentemente com a reestruturao das grandes empresas, a terceirizao e o enxugamento dos postos de trabalho. Tal fenmeno encoraja o surgimento de pequenos negcios, da ao individual, da atividade de uma pessoa que, muitas vezes sem o apoio at mesmo da famlia, tem a coragem de iniciar um empreendimento. uma tarefa que exige muita pacincia, perseverana, fora de vontade e disciplina, alm de outros fatores. De qualquer forma, o nmero de micro e pequenas empresas no mundo cresce a cada dia. Convido-o a conhecer um pouco mais sobre esse ator, o empreendedor!

Seo 1 Conceito de empreendedor


Ainda que no se tenha chegado a uma definio clara e unnime sobre o conceito de empreendedor, normalmente a bibliografia sobre o assunto remete a uma anlise psicolgica ou de personalidade empreendedora com nfase nas caractersticas de indivduos que obtiveram sucesso. Em uma anlise semntica sobre o assunto, encontra-se no Dicionrio Aurlio, por exemplo, que empreender deliberar-se a praticar, propor-se, tentar, mas tambm, por em execuo. H tambm, sinnimos pouco conhecidos, como interprender e interpresar. O primeiro procura dar nfase dificuldade, o incio de um processo, o trabalho extra, envolvido na execuo de algo; j o segundo traz ao mesmo nvel o empresrio e o empreendedor quanto ao seu papel de mantenedor dos negcios.

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Segundo Deakins (1996), o termo empreendedor teve sua origem na Frana e, numa traduo literal, significa algum que se sobressai na sociedade. Para Fillion (2000), o empreendedor uma pessoa que empenha toda sua energia na inovao e no crescimento, manifestando-se de duas maneiras: criando sua empresa ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma empresa preexistente. Nova empresa, novo produto, novo mercado, nova maneira de fazer tais so as manifestaes do empreendedor. O autor resume sua definio na assertiva de que o empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.
a pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios.

Amit (1993) ensina que:


[...] os empreendedores so pessoas que perseguem o benefcio, trabalham individual e coletivamente e podem ser definidos como indivduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes de recursos (funes de produo), para extrair os melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto.

Schumpeter (1982), com a sua teoria do desenvolvimento econmico, considera que o empreendedor responsvel pelo processo de destruio criativa, sendo o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, criando deliberadamente novos produtos, novos mtodos de produo, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos meios ineficientes e mais caros. Para Dornelas (2001), o empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, antecipa-se aos fatos e tem uma viso futura da organizao.

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Hermann (2004) acredita que empreendedor o indivduo que consegue perceber e criar oportunidades de negcios, fazer uso e at mesmo desenvolver uma srie de conhecimentos, habilidades e atitudes utilizados no exerccio de uma funo para alcanar os objetivos que ele prprio estabeleceu.
Entre tantas definies, ao contrrio do que ocorria at pouco tempo atrs, hoje a ideia de empreendedor se dirige, sobretudo, aos pequenos negcios.

As grandes corporaes e a participao ativa do Estado nos empreendimentos privados, que delinearam as atividades empresarias durante dcadas, culminaram, recentemente, com a reestruturao das grandes empresas, a terceirizao e o enxugamento dos postos de trabalho. Tal fenmeno encoraja o surgimento de pequenos negcios, da ao individual, apoiados no Brasil, por programas governamentais que incentivam o desenvolvimento de novas iniciativas empresariais, como por exemplo, aquelas oriundas do meio acadmico.

Seo 2 Por que empreender?


Um dos grandes desafios em nosso pas encontrar respostas para a questo do desemprego. Nossa populao economicamente ativa soma cerca de 72 milhes de brasileiros, mas o nmero de postos de trabalho est em um nvel inferior ao necessrio para empregar todo o contingente de pessoas que, a cada ano, ingressam no mercado de trabalho. Ou seja, no conseguimos abrir tantos postos de trabalho para todos os trabalhadores que, a cada ano, procuram uma vaga de trabalho. O surgimento de novas empresas tem uma grande contribuio a dar ao nosso pas. Essa contribuio ganha relevncia ainda maior se pensarmos que, nesta virada de milnio, uma das caractersticas mais marcantes da economia mundial tem sido a prevalncia crescente do setor tercirio sobre o setor secundrio.
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Vale dizer, que os negcios envolvendo servios e comrcio esto superando os ligados indstria. S no Brasil, o setor tercirio j responde por 60% do PIB, enquanto o secundrio fica com uma fatia de 30%. Sendo assim, foroso concluir que uma das sadas para o desemprego e ser a prestao de servios. Mais uma razo para que as novas geraes que esto chegando ao mercado de trabalho surjam com uma nova mentalidade e uma nova cultura, considerando a abertura de um negcio prprio, uma sada eficaz para a falta de postos de trabalho.

Seo 3 Compensaes e desvantagens em empreender


Como em qualquer atividade que venhamos a desenvolver, sempre vamos encontrar alguns pontos positivos e outros negativos. Na atividade do empreendedor no diferente, at porque comear a operar um novo empreendimento envolve considervel risco e esforo para que sejam superadas as adversidades impostas pelo mercado. Ao criar e desenvolver uma nova empresa, o empreendedor assume a responsabilidade e os riscos pelo seu desenvolvimento e sobrevivncia e, em compensao, usufrui das respectivas recompensas. A seguir, so listadas algumas compensaes e desvantagens da atividade empreendedora.

Compensaes
a) Desejo de realizao pessoal. Empreendedores so indivduos que esperam algo mais da vida, preferem marcar as pegadas no lugar, ao invs de apenas segui-las. Eles mesmos definem o que vo fazer e em que contexto ser feito. Para isso, naturalmente, precisam levar em conta seus sonhos, desejos, preferncias e o estilo de vida que querem
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ter. Assim, conseguem dedicar-se com muita energia ao seu projeto, uma vez que o trabalho acaba se tornando no uma obrigao, mas verdadeira fonte de prazer. b) Contribuio sociedade. Empreendedores tm uma forte necessidade de mostrar ao mundo que aquilo que vem sendo feito ao longo do tempo, da mesma forma, na verdade pode ser mudado e, na maioria das vezes, com expressivas melhorias nos processos produtivos com reflexos na qualidade etc. Neste processo, ganham todos: o empreendedor auferindo lucros, os funcionrios com a manuteno ou ampliao dos postos de trabalho e a sociedade com a possibilidade de adquirir bens com valor agregado.

Ainda em relao sociedade, as contribuies podem ser vistas desde a gerao de trabalho e renda at a crescente preocupao com as questes sociais e o meio ambiente. crescente o nmero de empresas engajadas em implantar programas de benefcios para seus funcionrios e familiares. No tocante ao meio ambiente, alm de ser uma questo de conscincia de cada indivduo, passa a ser uma questo de necessidade, visto que as certificaes de processos de qualidade exigem o respeito, a manuteno e a recuperao dos recursos naturais.

c) Lucro. O lucro para o empreendedor no aparece como um objetivo primordial, mas como consequncia de um trabalho bem feito. O empreendedor no foca nica e exclusivamente o lucro, mas o trabalho bem planejado e executado. Dessa forma, deixa de estar sujeito aos limites de pagamento padronizado (salrio) para trabalho padronizado, o que normalmente acontece com funcionrios de empresas. d) Independncia. Libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas. e) Estilo de vida prazeroso. Libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores.

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Desvantagens
a) Exige muito trabalho e muita energia emocional. Normalmente, e especialmente nos primeiros anos de atividade, o negcio exige muito mais trabalho do empreendedor do que se ele estivesse trabalhando como empregado. comum longas jornadas de trabalho para o cumprimento de compromissos assumidos com clientes, muitas vezes, sem final de semana ou feriado. Isso implica a famlia tambm aceitar estas imposies, o que nem sempre ocorre. b) A possibilidade de fracasso uma ameaa constante. Todo empreendimento possui um grau menor ou maior de risco em sua atividade. Toda empresa enfrenta concorrncia e as foras de mercado, que podem fazer com que a empresa atravesse perodos mais ou menos longos de instabilidade.

Seo 4 Caractersticas do empreendedor


Alm dos trs grandes eixos conhecimento, habilidade e atitude que formam a competncia do indivduo, j considerados clssicos pela literatura e que a seguir sero estudados - existe outro aspecto de fundamental importncia. Ele diz respeito s caractersticas que cada indivduo desenvolve desde a mais tenra idade e que o acompanham no exerccio de suas atividades durante toda vida. Assim, para que se possa fazer uso de forma plena das potencialidades do indivduo, necessrio que se cultive determinados atributos de personalidade Alencar (1996).

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De acordo com Alencar (1996), a personalidade do indivduo fruto de vrios fatores, sendo que a educao que esse recebe na infncia desempenha um papel muito importante.

Por outro lado, essa educao reflete tambm alguns valores cultivados na sociedade no momento histrico em que eventualmente o indivduo esteja vivendo. O que se pode destacar que, apesar da importncia dos primeiros anos de formao da personalidade, possvel promover mudanas no modo de agir e pensar de pessoas em diferentes fases da vida e fortalecer alguns traos de personalidade que as condicionem ao uso de determinadas potencialidades. Algumas das caractersticas encontradas nos empreendedores so abaixo listadas: a) iniciativa prpria; b) autonomia; d) otimismo; f) energia; c) autoconfiana; e) necessidade de realizao; g) intuio;

h) comprometimento; i) liderana; j) assuno de riscos; k) persistncia; l) flexibilidade. Caso voc tenha dvida sobre o significado de alguma das caractersticas listadas, remeta-se ao glossrio que elaboramos para voc, em anexo, no final do manual.

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Seo 5 Atividades do empreendedor


Consideram-se atividades do empreendedor o seu trabalho, ou seja, as aes que o empreendedor desenvolve para atingir seus objetivos no que se refere ao negcio, ao empreendimento. Pesquisadores que se dedicam ao estudo empreendedorismo so unnimes em afirmar que no h questes definidas em relao a esse assunto, at porque h diversas categorias e tipos de empreendedores. Desde o dirigente da pequena empresa familiar at o empresrio que administra negcios espalhados por um continente com filiais no exterior, todos so empreendedores com caractersticas, qualidades, competncias e atividades especficas. Sendo a figura do empreendedor determinante para o xito de uma empresa, h fatores relacionados a ele que esto diretamente ligados s suas caractersticas e que intervm diretamente no processo de criao e desenvolvimento das empresas. Algumas das principais atividades do empreendedor em relao empresa, certamente no se esgotam aqui e tambm variam de acordo com a atividade empresarial, so a seguir detalhadas.

Buscar novas informaes


A questo da informao um item fortemente diferenciador no desempenho geral das empresas. Para alcanar essa posio, o empreendedor deve ter habilidades especficas que lhe permitam adquirir informaes. H que se destacar a dinmica da sociedade atual que exige dos empresrios produtos e servios com mais qualidade, preos menores e garantias maiores, alm disso, a economia focalizada submete os empresrios concorrncia internacional.

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Portanto, o empreendedor s manter a sua empresa se estiver atento s exigncias e suficientemente informado para adotar as modificaes necessrias para enfrentar a nova realidade.

Traduzir informaes em novos mercados, tcnicas ou bens


Em um ambiente instvel e competitivo, a posse de informaes sobre mercados, processos gerenciais e avanos tecnolgicos pode permitir empresa uma posio relativa mais slida para enfrentar a concorrncia.

Descobrir oportunidades
Quem se interessaria em ouvir os atores?. [H. M. Warner, da Warner Brothers, no auge do cinema mudo em 1927]

Empreendedores so pr-ativos e curiosos por natureza, olham o mundo ao seu redor de olhos bem abertos, analisando a possibilidade de tornar melhor o que j existe, por meio de inovao ou criando algo que no existe em benefcio da sociedade e deles prprios. Com isso, descobrem ou desenvolvem a inovao, transformando simples ideias em reais oportunidades de negcio.

Avaliar oportunidades
A priori, as iniciativas inovadoras so escassas porque o desenvolvimento da criatividade e da avaliao crtica no est amplamente incorporado no sistema educativo. Contudo, para ter sucesso, o empreendedor tem que pensar criativamente e fazer uma valorao das oportunidades que surgem.

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A avaliao crtica essencial para distinguir uma simples ideia de uma real oportunidade, uma vez que o empreendedor objetiva lucro e no tem tempo a perder. Ao avaliar uma inovao ou uma nova empreitada, o empreendedor est naturalmente calculando os investimentos necessrios para o desenvolvimento do empreendimento, o lucro que ter e o prazo para obt-lo; equao essa que, para o empreendedor, acontece de forma deliberada, rpida e naturalmente em prol de suas decises.

Levantar recursos financeiros para a empresa


A princpio, duas so as formas de se levantar o dinheiro necessrio para a implantao ou desenvolvimento de um empreendimento: I) Recursos prprios do empreendedor. II) Emprstimos e financiamentos. Considerando que essa uma das atividades do empreendedor, dois aspectos certamente tero que ser desenvolvidos para que essa funo seja exercida de forma adequada: a comunicao persuasiva e a negociao. A comunicao persuasiva envolve a comunicao oral, escrita e as outras formas de comunicao. Os empreendedores desenvolvem essa habilidade porque, em geral, precisam persuadir muitas pessoas at colocarem em prtica os seus empreendimentos.
Um exemplo disso o plano de negcio que o empreendedor ter que elaborar para demonstrar de forma clara e confivel a viabilidade do negcio, caso queira levantar os recursos no mercado financeiro ou mesmo com algum scio.

A negociao, por sua vez, exige flexibilidade para ajustar-se s pessoas envolvidas no processo e s circunstncias encontradas.

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Desenvolver cronogramas e metas


Ao incio do empreendimento, o empreendedor precisa estabelecer, cronologicamente, de modo concreto e realista, as metas do empreendimento para os anos seguintes, no incio do empreendimento, demonstrando a forma como pretende alcanar as metas que ele prprio estabeleceu.

Definir responsabilidades da administrao


Normalmente, nos primeiros anos da empresa, a responsabilidade sobre tudo o que ocorre nela recai sobre o empreendedor; com o crescimento da empresa, porm, as tarefas precisam ser delegadas. Isso exige do empreendedor escolher, no mercado, colaboradores que possam acompanh-lo, formando uma equipe coesa. As atribuies de cada colaborador da empresa devem ser definidas demonstrando quando e como devem ser efetuadas. Filion e Dolabela (2000) chama a ateno para a questo do cercar-se das pessoas certas, o que acredita ser fundamental para o crescimento da empresa, considerando que o empreendedor deve ser capaz de atrair pessoas competentes, s quais possa pedir conselhos de forma a complementar a gama de conhecimentos necessrios para gerir o empreendimento. Alm disso, deve formar um time de colaboradores (funcionrios) composto de pessoas competentes e com experincias complementares, mobilizando instrumentos que possibilitem o acompanhamento do desenvolvimento do trabalho da equipe.

Desenvolver sistema motivacional na empresa


Macclelland (1971) encontrou na histria a razo para a existncia das grandes civilizaes. Segundo ele, os heris nacionais seriam tomados como modelos pelas geraes seguintes, que imitariam os seus comportamentos e, a partir da, superaram obstculos e a aumentaram os limites do possvel.

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Concluiu que um povo estimulado por tais influncias desenvolve uma grande necessidade de realizao pessoal. Lezana e Tonelli (1998) ensinam que
[...] a personalidade do empreendedor tem um impacto decisivo na empresa. Nas primeiras etapas de desenvolvimento, a debilidade e o vigor da empresa so tambm os do empreendedor. A personalidade do empreendedor configurar a imagem da empresa, os valores e o comportamento social da firma.

Os valores orientam e acompanham de tal forma o comportamento das pessoas, sua forma de agir, pensar e sentir, que lhes atribuda a funo de vincular pessoas e tambm so inerentes aos aspectos motivacionais, atuando em conjunto com os interesses e desejos dos indivduos Katz e Kahn (1987).

Gerar liderana para o grupo de trabalho


Para Fillion (1999), a liderana um processo contnuo, realimentado, mutvel e depende da evoluo do prprio empreendedor e de sua empresa. O ato de empreender a liderana decorre, principalmente, da viso e da capacidade de sua realizao, apoiada pelo conhecimento do setor, das relaes estabelecidas e alimentada pela energia empregada nesses processos, conferindo ao empreendedor maior capacidade de estabelecer e de tornar concreta sua viso.

Definir incertezas ou riscos


As oportunidades e ameaas so fatores favorveis ou desfavorveis, que podem ocorrer e afetar o planejamento do negcio. Decorrem, principalmente, das caractersticas levantadas a respeito do setor.

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O empreendedor deve ser sempre capaz de identificar novas oportunidades de mercado em um cenrio extremamente competitivo, no qual as informaes envelhecem rapidamente e os hbitos de consumo sofrem mutaes constantes; uma organizao no pode se dar o luxo de depender exclusivamente de seus produtos e mercados atuais. Esse um grande risco! Uma oportunidade pode transformar-se em risco e vice-versa, e ficaro merc de golpes de sorte; tudo o que o empreendedor no deve fazer. Portanto, o empreendedor deve estar atento a aspectos como: sazonalidade, demandas eventuais ou concentradas num determinado perodo de tempo; efeitos da situao econmica; controle governamental; grau de disponibilidade de insumos; ciclo de vida do setor (expanso, estagnao, retrao); lucratividade do negcio, potencial de lucro e crescimento; tendncias e mudanas no setor; evoluo tecnolgica e imunidade concorrncia, so alguns exemplos.

Vender
A venda uma atividade que muitos empreendedores tm dificuldade em dominar, no entanto, ela vital e deve ser realizada, pelo menos no incio e na maioria dos casos, pelo prprio empreendedor, quando do lanamento do produto e/ou servio no mercado (LALANDE, 1995, apud FILION; DOLABELA, 2000). O empreendedor no vende apenas seus produtos e / ou servios, mas vende a misso de sua empresa e suas habilidades todos os dias para os investidores, para os clientes, para os funcionrios, para o gerente do banco, para os fornecedores etc.

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Seo 6 Fatores que inibem o potencial empreendedor


Desde cedo, quando ainda somos bebs, inicia-se um processo de formao que se estende por toda a vida. Toda criana criativa e seu potencial inato vai depois sendo bloqueado no processo de socializao. Inicia-se com os pais ainda em casa, que fazem o possvel para criar um ambiente favorvel que possibilite a melhor formao. Posteriormente, o perodo da escola, at chegar faculdade e assim por diante. Ocorre que, durante todo esse perodo, somos inseridos em contextos sociais e econmicos diferentes, com culturas diferentes e com diversos agentes externos que inevitavelmente deixam suas marcas positivas e tambm negativas, que iro refletir por toda a vida de cada indivduo.
Quer um exemplo? Voc tem ideia de quantos nos voc escutou na sua infncia? Voc se surpreenderia com a quantidade, certamente muita, e muito maior do que os sins. Meu filho no faa isso; meu filho no faa aquilo; meu filho no suba l..., todos esses nos esto inseridos no seu subconsciente. No para menos que temos o hbito de expressar-nos frequentemente com frases no negativo, quando o correto seria no positivo.

Alm disso, h outros fatores que influenciam a criatividade, por exemplo:

Imagem social. A maioria das pessoas que tm sucesso em suas carreiras profissionais nunca pensou seriamente em iniciar um negcio prprio. No por no gostarem de ser empreendedores, mas por no estarem dispostas a dar um passo, na sua opinio, para trs. Entretanto, esse passo imprescindvel, muitas vezes, ao sucesso, e significa abandonar o conforto de sua carreira bemsucedida, para sujar as mos com atividades necessrias para iniciar um empreendimento prprio. Para ter

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sucesso, o empreendedor precisa estar disposto, no incio, a desenvolver ele mesmo todas as atividades de sua empresa. Isso implica fazer os servios considerados mais ou menos nobres.

Disposio para assumir riscos. No pode ser empreendedor quem depende de uma vida regrada, horrios certos, salrio garantido etc. O empreendedor no tem um salrio fixo, especialmente no incio da atividade empresarial, os nmeros costumam ficar no vermelho e o empreendedor, alm de no ganhar nada, precisa colocar suas economias no negcio para mant-lo funcionando. Capital social. So os valores ou ideias que subliminarmente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos, influenciando na nossa formao intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas.

Seo 7 Empreendedor corporativo: o intraempreendedor


Indivduos que acreditam em seus prprios talentos, com frequncia, desejam criar algo seu. Querem assumir responsabilidades e tm uma grande necessidade de se expressarem individualmente; consequentemente, exigem mais liberdade na empresa em que atuam. Quando essa liberdade no acessvel, a frustrao pode fazer com que o indivduo se torne menos produtivo ou, at mesmo, deixe a organizao, para atingir a autorrealizao em outro lugar.
O intraempreendedorismo um meio de estimular aqueles indivduos que acham que algo pode ser feito de modo diferente e melhor e, com isso, manter os indivduos na organizao. Ele formado por quatro elementos-chave: novo empreendimento, esprito de inovao, autorrenovao e pr-atividade.

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Novo empreendimento
Refere-se criao de um novo negcio dentro de uma organizao j existente. Essa atividade empreendedora consiste na criao de algo novo de valor, redefinindo os atuais produtos ou servios da empresa, desenvolvendo novos mercados ou gerando unidades ou at mesmo outras empresas.

Esprito de inovao
Refere-se inovao de produtos ou servios com nfase no desenvolvimento e na inovao tecnolgica. Inclui desenvolvimento de novos produtos, aperfeioamento de produtos e novos mtodos e procedimentos de produo.

Autorrenovao
Reflete a transformao de organizaes por meio da renovao das principais ideias sobre as quais foram construdas. Tem conotaes de mudana estratgica e organizacional, incluindo uma redefinio do conceito de empresa, reorganizao e introduo de mudanas por todo o sistema, para aumentar a inovao.

Pr-atividade
Inclui iniciativa e aceitao de riscos, bem como agressividade e ousadia competitivas que se expressam especialmente nas orientaes e atividades da alta administrao. Uma organizao pr-ativa est inclinada a assumir riscos na conduo de experimentos; tambm toma iniciativa e arrojada e agressiva na busca de oportunidades. As organizaes com um esprito prativo tentam liderar e no seguir os concorrentes nas principais reas de negcio, como o lanamento de novos produtos ou servios, as tecnologias de operao e as tcnicas administrativas.

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A cultura empresarial tradicional difere significativamente da cultura intraempreendedora.

As diretrizes de uma cultura tradicional so:


aderir s instrues recebidas; no cometer erros; no fracassar; no tomar iniciativas e esperar por instrues; ficar no seu lugar; proteger a retaguarda.

Esse ambiente restritivo, evidentemente, no favorece a criatividade, a flexibilidade, a independncia ou a aceitao de riscos, que so os princpios-chave dos intraempreendedores. As metas de uma cultura intraempreendedora so bem diferentes:

desenvolver perspectivas; ter objetivos e planos de ao; ser recompensado pelas aes empreendidas; sugerir; tentar e experimentar; criar e desenvolver em qualquer rea e assumir responsabilidade.

H tambm diferenas nos valores e normas compartilhados das duas culturas.

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A empresa tradicional de natureza hierrquica, com procedimentos, sistemas de relatrios, linhas de autoridade e de responsabilidade, instrues e mecanismos de controle estabelecidos. Esses sustentam a cultura corporativa atual e no estimulam a criao de novos empreendimentos. A cultura de uma empresa intraempreendedora est em franco contraste com esse modelo. Em vez de uma estrutura hierrquica, uma atmosfera intraempreendedora possui uma estrutura organizacional plana, com vrias redes, equipes, patrocinadores e mentores. Relaes profissionais prprias ajudam a estabelecer uma atmosfera de confiana e discusso, que facilita a realizao de vises e objetivos. As tarefas so vistas como eventos prazerosos, e no como deveres, com os participantes de bom grado dedicando nmero de horas necessrias concluso do trabalho. Ao invs de construir barreiras para proteger lugares, as pessoas fazem sugestes dentro de sua rea e entre reas e divises funcionais, resultando em uma fertilizao cruzada de ideias.
Como seria de se esperar, essas duas culturas produzem tipos diferentes de indivduos e estilos administrativos.

Uma comparao entre gerentes tradicionais empreendedores e intraempreendedores revela vrias diferenas, por exemplo, enquanto gerentes tradicionais so motivados, principalmente, pela promoo e compensaes corporativas tpicas; os empreendedores e intraempreendedores lutam pela independncia e pela possibilidade de criar. Os intraempreendedores tambm esperam, naturalmente, que seu desempenho seja adequadamente recompensado. Podem-se ressaltar algumas caractersticas importantes para a empresa que quer estabelecer um esprito intraempreendedor.

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A primeira delas proporcionar um ambiente que permita erros e fracassos no desenvolvimento de produtos inovadores. A segunda, a pessoa que vai estabelecer um novo empreendimento nessas condies tambm deve ser um lder visionrio que tem grandes sonhos e supera todos os obstculos para sua concretizao, vendendo seu sonho para outros. Embora haja muitas definies de liderana, a que melhor descreve a necessidade para o intraempreendedorismo : [...] liderana o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. (MONTANA; CHARNOV, 2000). A terceira caracterstica exigida que o intraempreendedor seja flexvel e crie oportunidades administrativas, pois ele no esttico, ao contrrio, deve-se mostrar aberto e at mesmo incentivar mudanas. Ao desafiar as crenas e pressupostos da corporao, ele tem a oportunidade de criar algo novo na estrutura organizacional. O intraempreendedor deve possuir uma quarta caracterstica: habilidade de incentivar o trabalho em equipe e usar uma abordagem multidisciplinar. Toda formao de uma nova empresa requer uma ampla gama de habilidades para negcios, como engenharia, produo, marketing e finanas. Ao formar um novo empreendimento, o recrutamento dessas habilidades geralmente exige que se atravesse a estrutura departamental e os sistemas de informaes existentes. Para minimizar o efeito negativo de qualquer ruptura causada, o intraempreendedor deve ser bom diplomata. Por ltimo, mas no menos importante, est a persistncia. No decorrer do estabelecimento de qualquer novo empreendimento, a frustrao e os obstculos vo ocorrer. Somente por meio persistncia do intraempreendedor um novo empreendimento ser criado e ter sucesso na comercializao.

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Sntese
Nesta unidade, verificou-se que ocorreram mudanas nas ltimas dcadas em relao ao modelo de constituio das empresas frente ao mercado. A participao do Estado e o fato de existirem grandes empresas deu lugar s micro e pequenas empresas, o que acarretou, por um lado, o enxugamento dos postos de trabalho e, por outro, o surgimento de novas empresas que pudessem suprir as necessidades daquelas que se mantiveram no mercado. Vimos tambm que a definio de empreendedor ainda no est totalmente clara, porm, j possvel delinear alguns fatores que nos permitem entender como esse ator se comporta em sua atividade e na conduo do empreendimento. A importncia do empreendedor para o desenvolvimento econmico e social perceptvel quando se comparam os nmeros de postos de trabalho das grandes empresas e das micro e pequenas empresas, sendo essas ltimas as grandes responsveis pela abertura de postos de trabalho e gerao de renda no pas. Para quem pretende constituir o seu prprio negcio, um alerta: como em toda atividade h pontos positivos e negativos e talvez o ponto positivo mais significativo dessa atividade seja o desejo de realizao pessoal, em contrapartida, h necessidade de muito trabalho e a incerteza de um salrio no final do ms. Foram listadas tambm algumas das principais caractersticas do empreendedor e a sua ligao com as atividades desempenhadas por esse ator dentro da organizao. Finalmente, espero ter deixado claro que independente da sua inteno de implantar o prprio empreendimento, hoje, as empresas esto contratando pessoas com perfil mais dinmico, participativo e com viso do todo. Por isso, importante que voc esteja sempre atualizado e desenvolva uma postura pr-ativa dentro da organizao onde trabalha.

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Atividades de autoavaliao
1) Entre os conceitos de empreendedorismo relacionados nesta unidade, identifique aquele que considera o mais adequado e justifique sua escolha.

2) Relacione as vantagens associadas atividade do empreendedor e explique por que o lucro no aparece em 1 lugar.

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3) Relacione as desvantagens associadas atividade do empreendedor.

4) Nesta unidade, foram apresentados alguns benefcios decorrentes da constituio de novos empreendimentos. Relacione pelo menos dois benefcios e explique a sua escolha.

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5) As atividades do empreendedor variam de acordo com a atividade empresarial; porm, vender uma atividade comum, independente da atividade empresarial. Explique o porqu desta importncia.

6) Identifique e relacione as 4 caractersticas associadas ao intraempreendedor.

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Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc poder pesquisar os seguintes livros: DEGEN, Ronald Jean; MELLO, Alvaro Augusto Arajo. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8. ed. So Paulo: McGraw-Hill, c1989. GERBER, Michael E. O mito do empreendedor revisitado: como fazer de seu empreendimento um negcio bem-sucedido. So Paulo: Saraiva, 1996. SANTOS, Silvio Aparecido dos; PEREIRA, Heitor Jos Pereira. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995.

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Formao do empreendedor
Objetivos de aprendizagem

Identificar elementos-chave no histrico do empreendedor. Identificar os elementos que contribuem para a formao do empreendedor.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 A formao do empreendedor: ambiente familiar, idade e histrico familiar As competncias necessrias atividade do empreendedor Composio da competncia

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Para incio de estudo


Durante muito tempo se acreditou que empreendedores so pessoas privilegiadas que nasceram com um gene especfico para ousar e empreender. Pura bobagem! Empreendedores so pessoas como voc, que resolveram ousar, identificaram uma ideia de negcio e trabalham duro para conquistar os seus objetivos. Neste captulo, voc ver que h algumas condies facilitadoras para o sucesso desse processo. Mas tenha em mente que voc pode se tornar um empreendedor, basta querer e trabalhar muito. Desejo-lhe grande sucesso nessa empreitada.

Seo 1 A formao do empreendedor: ambiente familiar, idade e histrico familiar


O ambiente familiar
No que se refere ocupao dos pais do empreendedor, h fortes evidncias de que os empreendedores tendem a ter tambm pais empreendedores ou que trabalham por conta prpria. Ter um pai que trabalha por conta prpria propicia uma grande inspirao para o futuro empreendedor. Isso se d porque a natureza independente e a flexibilidade do trabalho autnomo exemplificados pelo pai so absorvidos em idade precoce. O relacionamento geral dos pais com a criana, independente da atuao profissional dos pais, tem impacto direto na formao dos filhos. Isto , os pais dos empreendedores devem demonstrar apoio e estimular independncia conquista e responsabilidade.

A idade
No h uma idade determinada para iniciar um empreendimento, h inmeros casos de empreendedores que iniciaram suas empresas com idade prxima aos 60 anos, porm, em termos
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de idade cronolgica, a maior parte dos empreendedores inicia sua carreira entre 22 e 45 anos. Embora uma carreira possa ser iniciada antes ou depois, independente de idade, os empreendedores so unnimes em afirmar que o fator experincia fundamental para o sucesso do empreendimento, assim como apoio financeiro e um alto nvel de energia podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso. O incio precoce em uma carreira empresarial melhor que o tardio. Alm disso, existem as idades marcantes a cada 5 anos (25, 30, 35, 40, 45) quando um indivduo se sente mais inclinado a iniciar uma carreira empresarial.

O histrico profissional
O histrico profissional no s pode ser o mobilizador negativo na deciso de lanar um novo empreendimento como tambm desempenhar um papel em seu crescimento e sucesso final. Embora a insatisfao com vrios aspectos do emprego como falta de desafios ou oportunidades de promoo, bem como frustrao e tdio muitas vezes motive o incio de um novo empreendimento, a experincia tcnica e industrial anterior importante, uma vez que tenha sido tomada a deciso de empreender.
A experincia nas seguintes reas de particular importncia: finanas, desenvolvimento de produtos ou servios, fabricao, desenvolvimento de canais de distribuio e preparao de planos de marketing.

medida que o novo empreendimento se estabelece e comea a crescer, a experincia e as habilidades administrativas tornamse cada vez mais importantes. Embora a maioria dos empreendimentos inicie com a administrao das prprias atividades e das tarefas de alguns funcionrios, quando o nmero de funcionrios aumenta na proporo do tamanho, a complexidade e a diversidade da empresa e as habilidades administrativas do empreendedor so cada vez mais exigidas.

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Alm de experincia administrativa, a experincia empresarial torna-se cada vez mais importante medida que aumenta a complexidade do empreendimento. A maioria dos empreendedores relata que seu empreendimento mais significativo no foi o primeiro. No decorrer de suas carreiras empresariais, eles so expostos a mais oportunidades de empreendimentos do que indivduos em outras carreiras.

Seo 2 As competncias necessrias atividade do empreendedor


Segundo Zarifian (1999),
a competncia a inteligncia prtica de situaes que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com maior nfase, proporcionalmente, de acordo com a complexidade das situaes.

A expresso competncia tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das mais controvertidas no jargo da administrao contempornea. Sua apropriao no mundo empresarial, assim como no ambiente acadmico, tem sido marcada por diferentes conceitos e dimenses. Esta seo aborda, de forma mais enftica, os conhecimentos e habilidades como elementos de composio da competncia em uma dimenso organizacional. A dimenso mais abrangente , sem dvida, a noo de competncias essenciais, desenvolvidas por Prahalad e Hamel (1990), a qual expressa uma dimenso organizacional de competncias. Destaca-se tambm a dimenso das competncias funcionais, necessrias ao desempenho das reas vitais da empresa como, por exemplo, as competncias para vender ou produzir produtos ou servios. Finalmente, as competncias individuais, com nfase para a categoria competncias gerenciais.
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A competncia individual encontra seus limites, mas no sua negao, no nvel dos saberes alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo, em uma poca determinada. Alm de constituir uma instncia fundamental nos processos de mudana, tendo em vista o papel da liderana, a dimenso competncia gerencial exerce tambm importante funo na mobilizao das outras dimenses das competncias organizacionais: essenciais, funcionais e individuais. A competncia do indivduo no um estado, no se reduz a um conhecimento ou know-how especficos, assim como no se limita a um estoque de conhecimentos tericos e empricos detido pelo indivduo, nem se encontra encapsulada na tarefa. Le Boterf (2003) situa a competncia em uma encruzilhada com trs eixos formados pela: pessoa, sua formao educacional e experincia profissional. O autor acredita que a competncia o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas de um lado pela aprendizagem, pela formao, e de outro pelo sistema de avaliaes. Ainda, segundo este autor, competncia um saber agir responsvel, reconhecido pelos outros e que implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, em um contexto profissional determinado. As competncias so sempre contextualizadas e devem ser agregadoras de valor econmico para a organizao, e de valor social para o indivduo, sendo que, os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia, a no ser que sejam comunicados e compartilhados. Assim, a noo de competncia, no entendimento de Fleury e Fleury, (2000), aparece associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter viso estratgica. De acordo com Le Boterf (2003), algum pode conhecer mtodos modernos de resoluo de problemas e at mesmo ter desenvolvido habilidades relacionadas sua aplicao, mas pode no perceber o momento e o local adequados para apliclos em sua atividade. Segundo esse mesmo autor, a cada dia, a experincia mostra que at mesmo profissionais que dispem de amplos e reconhecidos conhecimentos e capacidades, em algumas
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circunstncias especiais de trabalho, no conseguem mobilizar suas capacitaes de maneira adequada e pertinente. A aplicao e atualizao daquilo que se sabe ou conhece em um contexto especfico marcado por uma cultura institucional, por relaes de trabalho particulares, condies temporrias e recursos restritos o que vai caracterizar a passagem para a competncia. O que desponta dessas consideraes que o conceito de competncia constitui-se na prpria ao e no existe antes dela, uma vez que no existe competncia no vazio, mas apenas no ato. Da resulta que, para que haja competncia, necessrio colocar em ao um repertrio de recursos, conhecimentos, capacidades cognitivas, integrativas e relacionais, os quais so colocados prova em desafios oriundos da concepo de novos projetos, dos problemas mais complexos, nos incidentes, nas panes etc. Nessas situaes, alm de colocar em ao os recursos da competncia, tem-se a oportunidade de experimentar e aprender novas possibilidades de lidar com eles e de desenvolver a prpria competncia.

Seo 3 Composio da competncia


No que se refere aos elementos ou recursos que constituem a competncia sob a forma de potenciais de mobilizao, caracterizar os recursos de competncia no uma tarefa fcil, tendo em vista a sua heterogeneidade, complexidade e suas dimenses mais abstratas. Contudo, apesar das diferentes abordagens acerca do tema (BOTERF, 1994 e 1999; ZARIFIAN, 1995; LEVYLEBOYER, 1996; TREMBLAY e SIRE, 1999; GREEN 1999), entende-se que continuam a prevalecer como elementos de referncia, para qualquer qualificao nesse campo, os trs grandes eixos j tornados clssicos:

conhecimentos (saber); habilidades (saber-fazer); atitudes (saber ser, agir).

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Conhecimentos
De acordo com Chiavenato (1994), os conhecimentos so representados por aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia, sendo profundamente influenciados por seu ambiente fsico e social, por sua estrutura e processos fisiolgicos, por suas necessidades e por suas experincias anteriores. Conforme Lezana (1995), inclui-se neste grupo a experincia, que o conhecimento estruturado por meio da observao e da prtica. Esse conjunto de conhecimentos resultante de processos organizados de aprendizagem, que ocorrem por meio do tempo, sob determinadas condies, proporcionando o surgimento de novas estruturas cognitivas e emocionais, que no existiam anteriormente, provocando modificaes no comportamento do indivduo. Alguns dos conhecimentos que o empreendedor desenvolve para atuar de forma plena frente gesto do empreendimento so listados e representados no quadro a seguir de forma a estabelecer uma relao entre as reas de conhecimento e os aspectos individuais, tcnicos, mercadolgicos e gerenciais relacionados ao negcio.
Aspectos Conhecimentos sobre as noes bsicas de temas relacionados a: a) Economia; b) Contabilidade; c) Direito; d) Tcnicas em Negociao. a) a tecnologia envolvida no desenvolvimento do produto ou prestao do servio; b) os processos que possibilitam o controle de qualidade nodesenvolvimento do produto ou prestao do servio; a) Marketing; a) Planejamento; b) Organizao de processos; c) Estratgias de gesto empresarial; d) Gesto de pessoas.

Individuais

Tcnicos Mercadolgicos Gerenciais

Quadro 3.1 Relao entre as reas de conhecimento e os aspectos sindividuais, tcnicos, mercadolgicos e gerenciais relacionados ao negcio Fonte: Hermann (2004).

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Habilidades
No que tange s habilidades, essas se constituem na facilidade de o indivduo em utilizar as capacidades fsicas e intelectuais de que dispe. No contexto organizacional, pode ser exemplificado pela dinmica da sociedade atual, que exige produtos e servios com mais qualidade e menores preos, alm da economia focalizada que submete as empresas concorrncia internacional, exigindo do empreendedor ateno s exigncias e habilitao para adequar a empresa nova realidade. Na viso de Rodrigues (1992), as habilidades correspondem facilidade de o indivduo utilizar as capacidades fsicas e intelectuais e possuem papel fundamental na formao das competncias, uma vez que a partir delas que se d a operacionalizao de uma competncia.
Ou seja, enquanto no utilizada ou desenvolvida, uma habilidade. Porm, quando aplicada a uma atividade junto aos conhecimentos e as atitudes, tm-se as competncias.

Alguns estudiosos, como Piaget e McClelland, cada um a seu turno e defendendo suas prprias teorias, acreditam que o desenvolvimento de habilidades depende da capacidade de cada pessoa. De qualquer forma, apesar das discusses sobre a possibilidade de se desenvolver a capacidade intelectual, acredita-se que as habilidades podem ser facilmente desenvolvidas por meio de diversas formas, como, por exemplo, em um programa de treinamento. So exemplos de habilidades inerentes atividade do empreendedor:

criatividade; comunicar-se persuasivamente; adquirir informaes; cultivar rede de relacionamentos; dominar tcnicas de venda.

Veja no glossrio a explicao para o termo comunicao persuasiva.

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Atitudes
Na viso de Braghirolli et al. (1990, p. 64),
[...] atitude a maneira em geral organizada e coerente de pensar, sentir e reagir a um determinado objeto que pode ser uma pessoa, um grupo de pessoas, uma questo social, um acontecimento, enfim, qualquer evento, coisa, pessoa, ideia etc. As atitudes podem ser positivas ou negativas, mas invariavelmente, aprendidas; possui trs componentes: um componente cognitivo, formado pelos pensamentos e crenas a respeito do objeto; um componente afetivo, isto , os sentimentos de atrao ou repulso em relao a ele; e um componente comportamental, representado pela tendncia de reao da pessoa em relao ao objeto da atitude.

A importncia das atitudes reside no fato de o comportamento ser, em geral, gerado pelo conjunto de conhecimentos e sentimentos, sendo que o ser humano demonstra atitudes em relao a quase tudo, exceto em relao a dois tipos de objetos: os que no se conhece e aqueles que so de pouca ou nenhuma importncia.
Qual a importncia das atitudes em relao ao empreendedor?

Preste ateno no exemplo: imagine a situao de um casal que se desloca de uma cidade para outra em seu prprio carro. O marido ao volante e a esposa acompanhando-o no banco ao lado. Em dado momento, o marido perde o controle do veculo e sai da pista batendo violentamente. O casal socorrido permanece internado no hospital durante quase uma semana, depois disso recebem alta. O veculo teve perda total e os prejuzos foram reembolsados pela seguradora. O marido, traumatizado com o ocorrido, decide no mais se sentar ao volante de um carro. A esposa, por sua vez, ante a atitude do marido, decide utilizar o reembolso do seguro para comprar outro carro, tirar habilitao e passar a conduzir o veculo.
Observe que a atitude est diretamente com o querer fazer alguma coisa, simplesmente porque se quer ou at por necessidade. sair da inrcia e tomar a iniciativa. E isso tem tudo a ver com o empreendedor.

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Sntese
Nessa unidade, voc viu que o empreendedor no fruto de genes especficos mas que o meio ambiente exerce grande influncia na formao do indivduo e contribui de forma significativa para que tome a deciso de empreender. Voc viu, por exemplo, que estar prximo de uma pessoa empreendedora, tendo-a como referncia, motivo de inspirao e influncia positiva para o empreendedor. No h uma idade mais adequada para empreender, at porque h inmeros casos de empreendedores que iniciaram suas atividades aps os 60 anos de idade, porm, tudo indica que a faixa etria entre 22 e 45 anos a mais propcia para o incio de um novo empreendimento. O histrico profissional e, principalmente, a experincia do empreendedor na atividade que pretenda desenvolver parecem ser determinantes, na maioria dos casos, para o sucesso do empreendimento. Analisamos tambm os elementos que formam a competncia e quais as mais necessrias para o exerccio da atividade como empreendedor.

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Atividades de autoavaliao
1) Relacione os trs elementos que contribuem para a formao do empreendedor e explique por que o histrico profissional to importante nesse processo.

2) Identifique, citando os trs elementos que compem a competncia e, quais os conhecimentos tcnicos relacionados ao negcio.

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3) Dentre as habilidades citadas nesta Unidade, destaca-se a comunicao persuasiva. Explique o que voc entende por comunicar-se persuasivamente.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc poder pesquisar os seguintes livros: FLEURY, A Fleury, M. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. S. P.: Atlas, 2000. GREEN, Paul C. Desenvolvendo competncias consistentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. LE BOTERF, Herv. Desenvolvendo a competncia dos profissionais. 3. ed. rev. e ampl. Porto Alegre: ARTMED, 2003. LEZANA, A G. R; Tonelli, A. O comportamento do empreendedor. In: De MORI, F. Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis, Escola de Novos Empreendedores, 1998. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica. Philippe Zarifian; traduo Maria Helena C. V. Trylinski So Paulo: Atlas, 2001.

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UNIDADE 4

Rede de relacionamentos
Objetivo de aprendizagem

Analisar a importncia e os benefcios do convvio social e da articulao polticoinstitucional para o desenvolvimento e a sustentabilidade do empreendimento.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 1 O que so redes de relacionamento? Como desenvolver a rede de relacionamentos?

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Para incio de estudo


Voc j parou para pensar quantas pessoas conhece durante a sua vida? O nmero muito expressivo. E se eu lhe dissesse que algumas das pessoas que j passaram pela sua vida provavelmente poderiam t-lo ajudado de alguma forma, e voc nem se deu conta da importncia desse fato? O ser humano um bicho que vive em sociedade e justamente nesse ambiente social que ocorre a troca de informaes e experincias, to necessrias em um mundo a cada dia mais globalizado. A partir de hoje, voc est convidado a andar sempre com um carto de visitas no bolso e se apresentar com ele sempre que possvel. Voc vai estudar a importncia de conhecer pessoas, anotar o que elas fazem e como podem ser importantes na sua vida, principalmente no que se refere a questes profissionais. Quero ajud-lo a criar uma rede de relacionamentos. Para inicila, voc j pode incluir o meu nome em sua lista; no final desse livro h algumas informaes a meu respeito. Bom trabalho!

Seo 1 O que so redes de relacionamento?


Redes so sistemas organizacionais capazes de reunir indivduos e instituies, de forma democrtica e participativa, em torno de objetivos e/ou temticas comuns.

Trata-se do conjunto de pessoas com o qual voc mantm contato. As redes, porm, sustentam-se pela vontade de participarem e pela afinidade de seus integrantes, tanto para as relaes pessoais quanto para a estruturao social. As empresas privadas, de forma geral, tm trabalhado, criado e mantido diversas redes, de diversos formatos, que surgem fomentando a troca de ideias, de experincias e a possibilidade de implementao de aes conjuntas.
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As redes de relaes pessoais no so nenhuma novidade, pois o formato de rede extremamente atrativo para relacionamentos, pois tudo se torna descentralizado, transparente e autnomo, ao mesmo tempo em que otimizado em conjunto. Citando Martinho (2003) [...], poucos pontos podem fazer muito se produzirem muitas conexes. Quanto mais conexes, melhor. Atualmente, cada indivduo participa de diversas redes de relacionamento virtuais ou no. As tecnologias ampliaram em muito todas as possibilidades. Teoricamente, cada um(a) de ns pode ser visto(a) como o centro de uma rede que se conecta com outras.
As redes de relacionamento, agora sustentadas pelas tecnologias de informao e comunicao, aumentam ainda mais a interao social de pessoas, em tempo real e em lugares variados.

Segundo Castells (1999), [...] uma estrutura social com base em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de inovao, sem ameaas ao seu equilbrio. As possibilidades e as conexes, agora, podem alcanar uma densidade sem precedentes. O grfico a seguir demonstra como a rede de relacionamento ocorre:
Trabalho atual Trabalho anterior Redes sociais

Sala de aula

Clientes Viagens Poltica Feiras Comunidade

REDE DE CONTATOS

Igreja

Passa tempos

Festas Amigos

Fornecedores

Relao familiar

Figura 4.1 Rede de contatos e sua abrangncia Fonte: Elaborao do autor (2011).

Unidade 4

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Na figura anterior voc pde verificar como so grandes as possibilidades de estabelecer contatos e formar uma verdadeira rede de colaboradores que podem ajud-lo a enfrentar as dificuldades do dia a dia da empresa. Agora que voc sabe que essa rede pode ser muito til, vamos estudar na prxima Seo como desenvolv-la.

Seo 2 Como desenvolver a rede de relacionamentos?


Considerando que em breve voc pretende constituir uma empresa e, para que a sua rede de contatos realmente funcione, voc precisa tomar alguns cuidados. Veja a seguir alguns cuidados relacionados ao estudo dessa seo. 1. Esteja cercado de pessoas das mais diferentes reas, pois a empresa um ambiente dinmico e a todo momento, estar enfrentando problemas dos mais diferentes tipos. A rede de relacionamentos pode ajud-lo muito, e quanto mais abrangente e diversificada ela for maiores sero as suas chances de conseguir a soluo por meio dela. Por exemplo: Voc vai precisar de uma rede se desejar desenvolver um novo produto, bem como se precisar contratar um supervisor para uma nova rea em sua empresa 2. Seja flexvel em relao as suas opinies quando estiver se relacionando com os demais integrantes da rede. Se voc quiser impor as suas ideias, provavelmente ser um srio candidato a ser excludo pelos demais participantes. Lembre-se tambm de que a diversidade de opinies benfica, especialmente com o desenvolvimento de novas solues. 3. Seja paciente e tenha viso de longo prazo no seu relacionamento com os demais membros da rede. Os resultados consistentes dependem de maturidade que s se consegue com o decorrer do tempo.

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Empreendedorismo

4. Mantenha seus contatos informados sobre as suas atividades e interesses. As pessoas com as quais voc se relaciona precisam saber o que voc est fazendo e o que pode ser uma necessidade no dia a dia do seu empreendimento, para que as suas chances de colher resultados se ampliem. 5. Demonstre que voc tem disponibilidade e interesse para ajudar os outros membros da sua rede de relacionamentos. As pessoas gostam de ser lembradas; mostre que voc se preocupa com elas e com o que elas esto precisando. 6. Desenvolva uma forma de estreitar laos de amizade e de fazer novas conexes, apresente pessoas de seu relacionamento para outras pessoas. Lembre-se: quem visto lembrado. 7. Transmita confiabilidade em suas aes e verdadeiro interesse por todos com quem mantm relacionamento. 8. Seja humilde e reconhea o valor de cada indivduo da sua rede de relacionamento, sabendo que sempre h algo a ser compartilhado com os demais integrantes da rede, sempre h algo para aprender e ensinar. 9. Planeje a sua presena, esteja sempre preparado para responder pergunta: o que voc faz? A resposta deve ser curta porque mais importante que voc recolha informaes sobre a outra pessoa do que falar sobre voc. 10. Esteja sempre com seus cartes de visita. Fale com as pessoas, faa contato com desconhecidos, apresente-se. Observe sempre o ambiente a sua volta, olhando as pessoas nos olhos e transmitindo confiana. Ao se apresentar, durante a conversa, faa com que as pessoas se sintam confortveis. Eventos e reunies sociais so ocasies muito apropriadas para ampliar sua rede de contatos, portanto, aproveite! Tudo questo de prtica. Aos poucos voc se sentir cada vez mais confortvel em abordar desconhecidos e se divertir muito com isso.

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11. Esteja atento para oportunidades, informaes importantes e ideias para seus contatos. Avise quando houver palestras, programas de TV, filmes etc. Passe dicas de sites, envie artigos, recomende um livro. Aproveite as datas comemorativas. Comunique-se com frequncia: envie e-mail, ligue, escreva. Demonstre disponibilidade. No deixe de retornar ligaes e e-mails que receber. Certamente, colher muitos frutos no futuro. Tenha sempre em mente que em qualquer projeto de vida as dificuldades aparecero. Porm, elas esto a para serem vencidas e uma rede de relacionamento bem organizada e ativa certamente vai ajud-lo a vencer os obstculos. No perca a chance de conhecer novas pessoas e se apresentar a elas, troque cartes de visita e anote todas as informaes relevantes e mantenha-as atualizadas. Quando houver necessidade, acesse o seu cadastro de contatos e utilize-o em seu favor.

Sntese
Nesta unidade, percebemos que ao longo de nossa vida temos a oportunidade de conhecer muitas pessoas. Porm, na maioria dos casos essas pessoas passam pela nossa vida sem que as conheamos melhor ou sem que aproveitemos o conhecimento destas em nosso benefcio. Vimos que as redes de relacionamentos so sistemas organizacionais capazes de reunir indivduos e instituies, de forma democrtica e participativa, em torno de objetivos e/ou temticas comuns.

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Atividades de autoavaliao
1) Defina rede de relacionamento.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc poder pesquisar nos seguintes livros: URIS, A. Formao de dirigentes. So Paulo: Ibrasa, 1966. VAILL, Peter B. Aprendendo sempre: estratgias para sobreviver num mundo em permanente mutao. Peter B. Vail; traduo Nivaldo Montigelli Junior. So Paulo: Futura, 1997. WOODS, Donald R., Ormerod, Shirley D., Como tecer uma rede de relacionamentos e se valer dela. So Paulo: Nobel, 1996.

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UNIDADE 5

Criatividade
Objetivos de aprendizagem

Identificar fontes de ideias e os fatores que inibem a criatividade do empreendedor. Compreender os mtodos de gerao e validao de ideias em oportunidades. Exercitar um plano de ao para alcanar e colocar as ideias em prtica.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Fatores que inibem a criatividade Fontes de ideias Gerao de ideias Validao das ideias Plano de ao para conquistar ideias

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Para incio de estudo


Voc j percebeu como os produtos esto cada vez mais prximos em qualidade e preo? Isso ocorre porque est cada vez mais difcil inovar e criar coisas novas. De qualquer forma, neste captulo, voc convidado a refletir sobre a forma como voc vem conduzindo a sua vida. Ser que voc est satisfeito com o que j conquistou? Ser que algo poderia ser feito diferente? Voc vai tentar identificar que fatores dificultam a sua criatividade e como poder inovar. Isso um exerccio de pacincia e, principalmente, de disciplina, para o qual voc ter que se policiar. Preparado? Vamos em frente!

Seo 1 Fatores que inibem a criatividade


H alguns fatores que interferem e at bloqueiam o processo de criatividade. Veja a seguir alguns fatores indicados por Predebon (2003) que interferem no processo de criatividade. Fique atento pois o autor afirma que essa relao no definitiva. 1. Acomodao. uma caracterstica do ser humano, sempre procurar a sua zona de conforto. A zona de conforto aquele espao onde nos sentimos mais vontade por dominarmos as rotinas dirias e estarmos entre pessoas conhecidas etc. O problema que ao nos acomodarmos, deixamos de vislumbrar novas possibilidades de criao e desenvolvimento. O velho instinto de sobrevivncia a origem daquela parte de ns que se apega s situaes conhecidas. Entretanto, quando esse apego passa de certo nvel, comea a inibir qualquer disposio de mudana at chegar ao imobilismo.

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2. Miopia. Falta de percepo do que ocorre ao seu redor e de sua dinmica. A viso de conjunto um dos pontos de partida para nossa criatividade, que geralmente se baseia em aes isoladas, porm, quando associadas a uma nova realidade, resultam no desenvolvimento de novas solues para atender uma determinada demanda. 3. Imediatismo. Constitui-se em ir direto ao ponto, sem considerar outros fatores que fazem parte do mesmo problema e que, muitas vezes, constituem-se na diferena entre encontrar ou no uma soluo para determinado problema. 4. Insegurana. Falta de segurana comum s pessoas com necessidade exagerada de aprovao, quase sempre decorrente da pouca autoestima, que por sua vez, vem da falta do autoconhecimento. 5. Pessimismo. Estado de esprito dos que pensam que tudo caminha para o pior. Para essas pessoas, o palpite invarivel de que no d certo. Criatividade sempre requer desapego segurana, com uma certa aposta no incerto. 6. Timidez. Caracterstica de personalidade que inibe a apresentao de atitudes e comportamentos, sendo que a criatividade exige que a pessoa se exponha sob diversos aspectos e discuta o seu ponto de vista. 7. Prudncia. Qualidade pessoal, mas a partir de certo grau, passa a se caracterizar simplesmente como medo, com bvio prejuzo de todas as iniciativas necessrias no campo da criatividade e das inovaes. 8. Desnimo. Falta generalizada de motivao e estmulo, leva a pessoa posio de no engajamento total, incluindo-se tudo o que se relaciona criatividade e inovaes. 9. Disperso. Falta de administrao do tempo, que dificulta ou impede a implementao de qualquer projeto que no esteja ligado s necessidades imediatas, o que provoca permanente adiamento das iniciativas inovadoras, objetivo maior da criatividade.

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importante destacar que o assunto no se esgota por aqui. Enquanto empreendedor, voc deve estar atento a todas as variveis que podem bloquear a atividade criativa e combat-las. Veja agora algumas fontes de ideias!

Seo 2 Fontes de ideias


Novas ideias podem estar muito mais prximas do que voc imagina. O problema que poucas pessoas prestam ateno ao que acontece a seu redor de forma criativa. Quem fizer isso, certamente estar alguns passos frente dos demais.
Voc deve conhecer o carrapicho, aquela planta cheia de pequenos espinhos que se grudam na roupa e em animais. Pois bem, certa vez, algum apareceu na frente de um empreendedor com uma poro de carrapichos grudados na cala. Foi o ponto de partida para a inveno do velcro, largamente utilizado em diversos setores da indstria e que est rendendo royalties para seu inventor at hoje.

Entre as fontes de ideias usadas com maior frequncia esto os consumidores, as empresas, os canais de distribuio, o governo e a pesquisa e desenvolvimento. 1. Consumidores. Os consumidores podem ser grandes fontes de ideias, uma vez que so geradores de necessidades. O empreendedor atento pode transformar necessidades dos consumidores em reais oportunidades. Exemplo: a abertura de latas sem a necessidade de abridor. 2. Empresas. Frequentemente, essa anlise revela maneiras de melhorar produtos e servios, o que resulta na criao de algo novo, com maior apelo de mercado. 3. Canais de distribuio. Vendedores e distribuidores tm grande familiaridade com as necessidades do mercado e podem apresentar sugestes de produtos completamente novos, podendo, inclusive, ajudar na comercializao dos produtos recm desenvolvidos pelo empreendedor.
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4. Governo. Os arquivos de registro de marcas e patentes do INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial, rgo oficial, responsvel pelo registro de novos inventos, contm inmeras possibilidades de desenvolvimento de novos produtos, mediante a melhoria de novos inventos etc. O cumprimento de leis e regulamentaes podem ser outra fonte de ideias para o desenvolvimento de produtos e/ou servios. 5. Pesquisa e desenvolvimento (P&D). A maior fonte de ideias a pesquisa e o desenvolvimento do prprio empreendedor, seja em um laboratrio prprio ou em parceria com algum instituto de pesquisa.

Seo 3 Gerao de ideias


O empreendedor pode usar vrios mtodos para ajudar a gerar e testar novas ideias. A seguir apresentam-se algumas delas: 1. Grupos de discusso. So usados para uma srie de finalidades desde 1950 e consiste em um moderador que lidera um grupo de pessoas em uma discusso aberta e aprofundada, em vez de simplesmente fazer perguntas, solicitando a resposta dos participantes. Alm de gerar novas ideias, o grupo de discusso um excelente mtodo para inicialmente fazer uma triagem de ideias e conceitos. 2. Brainstorming. Baseia-se no fato de que as pessoas podem ser estimuladas a uma maior criatividade ao se encontrarem com outras e participarem de experincias organizadas em grupos. Embora a maior parte das ideias geradas em grupo no tenha condies de desenvolvimento futuro, quase sempre uma nova ideia aparece. Isso tem maior possibilidade de ocorrncia quando a ateno se concentra em um produto ou rea especfica de mercado. Quando se utiliza esse mtodo, devem ser observadas quatro regras bsicas:
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a) nenhuma crtica permitida a qualquer elemento do grupo: nenhum comentrio negativo; b) a improvisao estimulada: quanto mais fantstica a ideia, melhor; c) incentiva-se o maior nmero possvel de ideias: quanto maior o nmero delas, maior as chances do aparecimento de uma sugesto til; d) so estimula das combinaes e aperfeioamento de ideias, pois ideias de outros podem ser usadas para produzir uma nova.

Seo 4 Validao das ideias


A partir do momento em que surge a ideia de um novo produto ou servio, essa precisa ser testada sob diferentes aspectos, que iro determinar se voc est diante de uma real oportunidade de negcio ou simplesmente diante de algo que vai lhe dar muito trabalho e pouco retorno financeiro. Dornelas (2001) apresenta essa questo de forma bastante didtica, dizendo: Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negcio que elas devem ser nicas. O fato de uma ideia ser, ou no, nica no importa.
O que importa como o empreendedor utiliza sua ideia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa a sua empresa crescer.

comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores, quando perguntados a respeito de suas ideias sobre negcio: a minha ideia revolucionria, meu produto nico e no possui concorrentes, mas no posso falar do que se trata... Esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem.
Ideias revolucionrias so raras, produtos nicos no existem, e concorrentes sempre existiro. Isso deve ficar claro. Uma ideia sozinha no vale nada.

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Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolv-las, implement-las e construir um negcio de sucesso. O que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma ideia revolucionria, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atend-la, antes de que outros o faam. Uma ideia isolada no tem valor se no for transformada em algo vivel de ser implementado, visando a atender a um pblico-alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso detectar uma oportunidade. Antes da concepo de um plano de negcios completo, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma ideia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado. Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:

Qual mercado ela atende? Qual o retorno econmico que ela proporcionar? Quais as vantagens competitivas que ela trar ao negcio? Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio? At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

Dornelas (2001) tambm sugere um guia com alguns dos principais aspectos a que o empreendedor deve estar atento na avaliao de uma oportunidade. Os critrios possibilitam uma anlise quantitativa do grau de atratividade da ideia em relao ao mercado, questes de anlise econmica, vantagem competitiva, habilidades e experincia das pessoas envolvidas com o negcio. No h uma regra pr-definida para determinar se a ideia realmente uma oportunidade ou algo que deve ser ainda melhorado ou at mesmo desprezado. Porm, a partir desse guia, o empreendedor poder tirar suas concluses e continuar, ou no, a explorar o que julga ser uma oportunidade identificada. Veja o quadro a seguir. Ela trata de alguns critrios (checklist) para avaliar oportunidades.
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Critrios para avaliar oportunidades (checklist) Critrios Necessidades dos clientes. Valor gerado aos usurios. Ciclo de vida do produto/servio. Mercado Estrutura do mercado. Tamanho do mercado. Taxa de crescimento do mercado. Participao possvel no mercado. Lucros depois de impostos. Anlise Econmica Tempo para: Fluxo de caixa positivo; Ponto de equilbrio. Retorno potencial sobre o investimento. Necessidade de capital inicial. Custos fixos e variveis: produo; marketing; distribuio. Grau de controle: preos; custos; cadeia de fornecedores; cadeia de distribuio. Barreiras de entrada: alguma regulamentao a favor; vantagem tecnolgica; vantagem contratual/legal; redes de contato estabelecidas. Pessoas da equipe. Formao das pessoas. Envolvimento com o negcio. Alto Potencial Identificadas, receptivas, atingveis. Alto. Perodo que permite recuperar investimento e obter lucro. Competio no consolidada ou mercado emergente. Vendas acima de R$ 50 milhes anuais e poucos players. 30% ou 50% ao ano ou mais. Ser lder; 20% ou mais. 10% a 15% ou mais, com perspectiva duradoura. Menos de 2 anos. Baixo Potencial Sem foco, leal a outros produtos. Baixo. Muito rpido e no permite recuperar investimento e obter lucro. Competio consolidada ou mercado maduro, ou ainda, mercado em declnio. Desconhecido ou com vendas menores que R$ 10 milhes anuais. Menor que 10% ao ano ou decrescendo. Menor que 5%. Menor que 5%, frgil. Mais que 3 anos.

25% ao ano ou mais. Baixa a moderada. Menores.

15% a 20% ou menos. Altos investimentos. Maiores.

Vantagens Competitivas

Moderado a forte.

Fraco.

Possui ou pode conseguir. Idem. Idem. Bem desenvolvidas.

Nenhuma. Idem. Idem. Limitadas, inacessveis.

Equipe Gerencial

Experientes, competncia comprovada. Multidisciplinar, habilidades complementares. Paixo pelo que fazem.

Inexperientes, nunca dirigiram negcio parecido. Todos com a mesma formao e caractersticas. Apenas interesse financeiro.

Quadro 5.1 - Critrios para avaliar oportunidades Fonte: Adaptado de Timmons (1994 apud Dornelas 2001).

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A esse teste da ideia chamamos de validao, e dividido em cinco estgios principais: estgio da ideia, estgio do conceito, estgio de desenvolvimento do produto e estgio de teste de marketing e comercializao, o que resulta no incio do ciclo de vida do produto. Em cada estgio do processo de planejamento e desenvolvimento do produto, necessrio que se estabeleam critrios de avaliao. Esses critrios devem ser amplos e suficientemente quantitativos para que seja feita uma cuidadosa triagem do produto no estgio especfico de seu desenvolvimento. Os critrios devem ser desenvolvidos para avaliar o novo produto em termos de oportunidade de marcado, concorrncia, sistema de marketing, fatores financeiros e de produo. Determinar a demanda de mercado , de longe, o mais importante critrio para a ideia de um novo produto que deve considerar o seguinte: as caractersticas e atitudes dos consumidores que podem comprar o produto, a dimenso desse mercado em nmeros (moeda), se o mercado est em crescimento ou declnio, e que fatia do mercado poderia estar interessada no produto. Devem-se identificar ideias promissoras de novos produtos e as impraticveis devem ser eliminadas, permitindo a mxima utilizao de recursos da empresa. Um mtodo de avaliao empregado com sucesso neste estgio o check-list, apresentado na tabela anterior.

Seo 5 Plano de ao para conquistar ideias


Esta seo baseia-se na obra Percepo e Mudana de Martins (1996) e destina-se queles que esto empenhados em ter uma vida mais prspera e repleta de realizaes, pois tem como objetivo chamar a sua ateno para o poder que todo ser humano tem em suas mos, de transformar a sua vida, ter sucesso e realizar seus sonhos. Pense no seguinte:

Qual o seu sonho? O que voc quer?


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Qual o seu projeto de vida? Que talentos deseja desenvolver? Aonde voc quer chegar? Que motivos fariam voc lutar com afinco? Se tempo e dinheiro no fossem problemas, como seria sua vida?

O plano de ao para conquistar objetivos funciona como uma bssola para orientar a direo da sua vida. Para que ele funcione de forma plena e lhe auxilie na conquista de seus objetivos, necessrio que voc entenda como a bssola funciona e esteja efetivamente engajado na conquista dos objetivos que voc mesmo vai definir. Preparado para entender como funciona a bssola? Ento, vamos l! Siga rigorosamente os passos que vamos lhe indicar e, ao final, compare com a figura apresentada a seguir. 1. Tenha em mos algumas folhas de papel, caneta ou lpis. 2. Escreva na folha de papel todos os objetivos que voc gostaria de concretizar em sua vida. No se esquea de que seus objetivos devem ser muito claros, especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes e temporais. Vamos explicar cada um desses itens.

Especficos. Escreva o mximo de caractersticas que voc puder relacionar sobre o objetivo, por exemplo: cor, qualidade, tamanho etc. Mensurvel. Especifique a quantidade, por exemplo: uma moto, um carro etc. Alcanvel. De que adianta querer algo que est muito distante? Normalmente, o querer est relacionado com nossa condio financeira, capacidade tcnica etc. Coloque no papel objetivos que estejam dentro da sua realidade.

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Relevante. O objetivo que voc colocar no papel tem que ser importante para voc, deve ser algo que voc quer muito, seno h grande possibilidade de voc chegar no meio do percurso com a ideia de que se der para alcanar tudo bem, seno pacincia. No essa a proposta. Temporal: estabelea um prazo factvel para alcanar o objetivo. Lembre-se de que nosso crebro no entende o que um dia, at porque um dia no calendrio no existe. No pode ser algo do tipo: vou comear o meu regime na segunda-feira! H pelo menos cinquenta e duas segundas-feiras no ano. Em qual delas o seu regime comea? Estabelea uma data dia, ms e ano para todos os seus objetivos.

A seguir, apresentamos uma figura sobre o que falamos nesta seo, para que voc no esquea como deve traar seus objetivos.
Suas metas devem ser SMART

S pecficas M ensurveis A tingveis R elevantes / desafiantes T emporais

Figura 5.1: SMART Um atalho para voc lembrar como devem ser suas metas Fonte: Sebrae/Empretec (2000, p.12).

3. Em outra folha, trace uma linha horizontal de uma ponta at a outra da folha. Vamos chamar esta linha de linha da vida. 4. Na ponta esquerda dessa linha, marque a data de hoje. Essa data deve ser anotada com dia, ms e ano. 5. Agora, divida essa linha em trs, quatro ou cinco pedaos. Cada pedao, representar um ano de sua vida. Dessa forma, se voc optar por dividir em trs pedaos, no final da linha da vida voc ter uma data trs anos frente em relao data inicial anotada na ponta esquerda.

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6. Para facilitar ainda mais o processo, subdivida o primeiro ano em quatro pedaos. Assim, cada pedao representar um trimestre. 7. Agora, utilize aquela folha onde voc anotou todos os objetivos que gostaria de concretizar em sua vida. Analisando-os, certamente, voc vai verificar que alguns so mais fceis de alcanar, outros, nem tanto. Isso provavelmente significa que para os objetivos mais fceis de serem alcanados, voc precisar de pouco tempo, e os mais difceis demandaro mais tempo para serem alcanados. Pois bem, considerando que voc dividiu a linha da vida em trs anos, vamos chamar os objetivos facilmente alcanveis de projetos de curto prazo, voc vai escrev-los nos espaos correspondentes ao primeiro ano da sua linha da vida. Aos projetos que demandam um pouco mais de tempo, vamos cham-los de projetos de mdio prazo, voc vai escrev-los no espao correspondente ao segundo ano da sua linha da vida. Finalmente, aos objetivos que demandam mais esforo e por isso mesmo mais tempo, vamos cham-los de projetos de longo prazo, voc vai escrev-los no espao correspondente ao terceiro ano da sua linha de vida. 8. Acabou? Ainda no. Agora que voc colocou no papel o que voc pretende da sua vida, necessrio que pendure esse esquema em local bem visvel, onde se obrigue a v-lo todo dia. Quer uma sugesto? Pendure-o ao lado do espelho onde todo dia voc se olha e se arruma. O segredo desse planejamento verific-lo frequentemente, para que no se esquea de que fez um planejamento consigo mesmo e est muito interessado em mudar a sua vida, com objetivos que voc mesmo traou. 9. Ao longo do tempo, possvel perceber que alguns objetivos no podero se concretizar. Isso pode acontecer porque voc calculou mal o tempo necessrio para alcanar o objetivo, ou seja, teria que ter mais tempo para concretiz-lo ou no est agindo de forma suficiente para alcan-lo. Lembre-se: seus objetivos de vida devem ser SMART. Voc pode mudar os objetivos, adequ-los para uma realidade mais palpvel ou adi-los para uma ocasio mais propcia. O importante nunca desistir dos seus objetivos.
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A seguir, apresentamos uma sugesto de como pode se apresentar a sua linha da vida:
Plano de ao para conquistar objetivos

Espao de tempo = 3 anos

Data presente

Fim do 1 ano

Fim do 2 ano

Fim do 3 ano

1 2 3 Trimestre

Linha da vida

Projetos de curto prazo

Projetos de mdio prazo

Projetos de longo prazo

Quadro 5.2 Plano de ao para conquistar objetivos Fonte: Elaborao do autor (2008).

Martins (1996) tem uma receita muito boa para aqueles que ainda tm dvida sobre se eles mesmos podem escrever as linhas do seu futuro:
A possibilidade de sucesso um processo destitudo de conscincia e juzo de valor meritrio, porm, atesta repetidamente a prtica dos princpios bsicos e universais do triunfo humano: objetivo claramente definido, compromisso, planejamento, f e trabalho persistente. (MARTINS, 1996).

Voc pode ter certeza de uma coisa: a segurana de uma vida melhor, livre e abundante, no vai atacar voc. Voc no tropear nela por acaso. A situao em que se encontra hoje, o lugar onde mora, as roupas que veste, o carro que dirige, as viagens que voc faz ou deixa de fazer, o seu padro de vida, tudo isso foi determinado pelas decises e iniciativas tomadas at agora.
O seu futuro, a situao em que voc se encontrar daqui a algum tempo, continuar sendo determinado tambm pelas aes que empreender de agora em diante.

A deciso sua. Aonde quer chegar? O que voc deseja? Qual o seu sonho?
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Sntese
Nesta unidade, voc teve a oportunidade de verificar que empreendedores so essencialmente pr-ativos e criativos. Essa criatividade essencial, uma vez que, diariamente, o empreendedor encontra obstculos na conduo do negcio e precisa achar novas formas de produzir, vender e driblar os entraves que vai encontrando pelo caminho. Voc estudou que h fatores que inibem a criatividade, mas que podem ser contornados desde que haja vontade e persistncia por parte do indivduo. Tambm pde observar que as fontes de ideias esto em toda parte, porm, a maioria das pessoas tem uma viso bastante restrita em relao ao que acontece ao seu redor. Por esse motivo, h a tendncia de pensar em solues complicadas e de difcil implementao, o que muitas vezes inviabiliza o empreendimento. Voc viu ainda que nem toda ideia uma oportunidade, para tanto, necessrio validar essa ideia por meio da pesquisa e do estudo dos pontos fracos e fortes das oportunidades e ameaas, e das demais foras de mercado. Tambm, voc foi instigado a refletir sobre o que espera de sua vida, at aonde quer chegar. Voc foi convidado a desenvolver a linha da sua vida, com objetivos de curto, mdio e longo prazo. Procure colocar em prtica esse exerccio, mesmo que no queira se tornar um empreendedor. Certamente ele vai auxili-lo na conquista de seus objetivos pessoais.

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Atividades de autoavaliao
1) Toda ideia uma oportunidade? Por qu?

2) Relacione os fatores que inibem a criatividade e identifique aquele que voc considera ser a sua maior deficincia.

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3) Testar a ideia de negcio por meio da pesquisa o que o os tcnicos chamam de validao a qual dividida em 5 estgios principais. Relacione esses cinco estgios de validao da ideia.

4) Quais os seus sonhos? Relacione pelo menos cinco que voc considera mais importantes. Em seguida, faa sua linha da vida, estabelecendo suas metas de curto, mdio e longo prazo.

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Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc poder pesquisar nos seguintes livros: ALENCAR, Eunice M. L. Soriano de. A gerncia da criatividade. So Paulo: Makron Books, 1996. FILION, Louis Jacques; DOLAELA, Fernando. Boa ideia! E agora? So Paulo: Cultura Editores Associados, 2000. DRUCKER, Peter Ferdinand. 1999 - Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship) : prtica e princpios / Peter F. Drucker ; traduo de Carlos J. Malferrari Publicao 6. ed. So Paulo: Pioneira, c2000. PREDEBOM, Jos. Criatividade hoje - Como se pratica, aprende e ensina. So Paulo: Atlas, 1999.

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Aspectos legais para constituio de um empreendimento


Objetivos de aprendizagem

Identificar os diferentes tipos de constituio de empresas. Analisar os diversos ativos de propriedade intelectual. Compreender a natureza e o propsito das marcas e patentes. Identificar procedimentos que podem proteger os segredos comerciais.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Tipos de constituio de empresas Propriedade intelectual Patente Marca registrada Direito autoral

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Para incio de estudo


Iniciar um negcio prprio algo muito srio e de grande responsabilidade. O Brasil talvez seja um dos campees mundiais na informalidade de empreendimentos. Os motivos que levam as pessoas a agir dessa forma vai desde a ignorncia e falta de conhecimento sobre o assunto at a alta carga tributria imposta pelo Estado. De qualquer forma, se voc realmente pensa em constituir um empreendimento e ganhar a vida com ele, procure faz-lo desde cedo, dentro dos trmites legais. Nesta unidade, voc vai estudar as bases para a constituio de um empreendimento dentro da legalidade. Quando realmente decidir constituir seu empreendimento, procure um contador de sua confiana para auxili-lo nas questes burocrticas e legais. Bom estudo!

Seo 1 Tipos de constituio de empresas


Antes de falarmos em empresas, temos que entender que empresa nada mais do que uma sociedade que, de acordo com o art. 981 do Novo Cdigo Civil Brasileiro (BRASIL, 2002), constitui-se quando duas ou mais pessoas se obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio de atividade econmica e a partilha entre si dos resultados.
Segundo o artigo 46 do mesmo cdigo, sociedade uma pessoa jurdica de direito privado, sendo que existem duas espcies de sociedades: sociedade empresria e sociedade simples. (BRASIL, 2002).

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Sociedade Empresria
aquela em que se exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa (BRASIL, 2002, art. 981). O representante legal da empresa passa a ser o Administrador, o qual substitui a antiga figura do scio-gerente. Os tributos existentes sobre essa pessoa jurdica so os mesmos existentes para qualquer outro tipo de sociedade, que varia dentro de regimes estipulados de acordo com o ramo de atividade e com o faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e municipal. A inscrio da sociedade empresria obrigatria e deve ser feita no Registro Pblico de Empresas Mercantis (Junta Comercial) antes do incio da atividade (BRASIL, 2002, art. 967/983). As Sociedades Empresrias podero adotar uma das seguintes espcies societrias:

Sociedade em Nome Coletivo (art. 1039 do Novo Cdigo Civil). Sociedade que deve ser constituda somente por pessoas fsicas, sendo que todos os scios respondem solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais. Sociedade em Comandita Simples (art. 1045 do Novo Cdigo Civil). Sociedade que possui dois tipos de scios: os comanditados, pessoas fsicas responsveis solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais; e os comanditrios, obrigados somente pelo valor de sua quota. Sociedade Limitada (art. 1052 do Novo Cdigo Civil). o tipo de sociedade mais comum. aquela em que a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social. O capital social divide-se em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas quotas a cada scio. A sociedade gerenciada por uma ou mais pessoas (scios ou no) designadas no contrato social ou em ato separado; o gerente, passa agora a ser denominado administrador. (BRASIL, 2002).

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Sociedade Annima (por aes) (art. 1 da Lei 6.404/76). Sociedade que tem o capital dividido em aes, e a responsabilidade dos scios ou acionistas ser limitada ao preo e emisso das aes subscritas ou adquiridas. (BRASIL, 1976). Sociedade em Comandita por Aes. Sociedade que tem o capital dividido em aes, regendo-se pelas normas relativas s sociedades annimas.

Sociedade Simples
So aquelas formadas por pessoas que exercem profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores (BRASIL, 2002, art. 982). Seu objetivo ser somente a prestao de servios relacionados habilidade profissional e intelectual pessoal dos scios. vedado o enquadramento das empresas com atividade de comrcio e indstria nessa espcie de sociedade. A responsabilidade de cada scio ilimitada e os scios respondem, ou no, subsidiariamente pelas obrigaes sociais, conforme previso no Contrato Social. Assim como nas Sociedades Empresrias, os tributos existentes sobre essa pessoa jurdica so os mesmos existentes para qualquer outro tipo de sociedade, que varia dentro de regimes estipulados de acordo com o ramo de atividade e com o faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e municipal. A inscrio da Sociedade Simples deve ser feita no Registro Civil das Pessoas Jurdicas (Cartrio), no local da sua sede, e no na Junta Comercial, como feita as das sociedades empresrias (art. 998 do Novo Cdigo Civil). As Sociedades Simples podero adotar as regras que lhes so prprias ou, ainda, um dos seguintes TIPOS societrios (BRASIL, 2002):

Sociedade em Nome Coletivo (art. 1039 do Novo Cdigo Civil). Sociedade que pode ser constituda somente por pessoas fsicas, sendo que todos os scios respondem solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais.

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Sociedade em Comandita Simples (art. 1045 do Novo Cdigo Civil). Sociedade que possui dois tipos de scios: os comanditados, pessoas fsicas responsveis solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais; e os comanditrios, obrigados somente pelo valor de sua quota. Sociedade Limitada (Cap. IV - art. 1052 do Novo Cdigo Civil). Sociedade mais comum. aquela em que a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social. Cooperativa (art. 4 da Lei 5764/71). Sociedades de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil, no sujeitas falncia, constitudas para prestarem servios aos associados, distinguindo-se das demais sociedades por possuirem caractersticas prprias. (BRASIL, 1971).

Existem, ainda, duas novas figuras:

Empresrio Individual. aquele que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, ou melhor, a pessoa fsica, individualmente considerada (art. 966 do Novo Cdigo Civil), sendo obrigatria a sua inscrio no Registro Pblico de Empresas Mercantis antes do incio da atividade (art. 967 do Novo Cdigo Civil).

A caracterstica fundamental o fato de que o patrimnio particular do scio confunde-se com o da empresa. A consequncia que as dvidas existentes da empresa podem ser cobradas da pessoa fsica, o que faz com que os empreendedores busquem outro tipos de forma jurdica (sociedade) para evitar essa situao. O empresrio equiparado a uma pessoa jurdica, portanto, obrigatria a inscrio na Receita Federal pelo Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas (CNPJ), e os tributos incidentes so os mesmos existentes para qualquer outro tipo de sociedade. Autnomo. aquele que exerce profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo se contar com colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir

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elemento de empresa (pargrafo nico do artigo 966 do Novo Cdigo Civil). Uma das caractersticas do profissional autnomo ser exclusivamente prestador de servios e no possuir CNPJ. vedada a possibilidade do exerccio do comrcio ou de atividades industriais sem o devido registro como empresrio ou como sociedade empresria. (BRASIL, 2002). O profissional autnomo formaliza sua atividade mediante alvar da Prefeitura Municipal e inscrio no INSS como tal. importante consultar a legislao Municipal de sua cidade para verificar a possibilidade de registro da sua atividade. Nas operaes realizadas, o profissional devidamente inscrito na Prefeitura tributado mensalmente ou anualmente pelo Imposto Sobre Servios (ISS) (verificar a legislao do municpio em relao alquota e prazos) e pelo Imposto de Renda Pessoa Fsica, que calculado pela Declarao de Imposto de Renda Pessoa Fsica Anual.

Seo 2 Propriedade intelectual


A expresso Propriedade Intelectual abrange os direitos relativos s invenes em todos os campos da atividade humana, s descobertas cientficas, aos desenhos e modelos industriais, s marcas industriais, de comrcio e de servio, aos nomes e denominaes comerciais, proteo contra a concorrncia desleal, s obras literrias, artsticas e cientficas, s interpretaes dos artistas intrpretes, s execues dos artistas executantes, aos fonogramas e s emisses de radiodifuso, bem como aos demais direitos relativos atividade intelectual no campo industrial, cientfico, literrio e artstico. Propriedade Intelectual o direito que o autor/inventor possui sobre sua criao, fruto de sua atividade intelectual. Englobam hoje as invenes, os modelos de utilidade, as marcas industriais, os desenhos industriais, os softwares (programas de computador), as obras intelectuais (literrias, cientficas e artsticas), e as cultivares, as descobertas cientficas proteo contra a
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concorrncia desleal, enfim, consciente ou inconscientemente nos deparamos com a propriedade intelectual a todo instante. Quando voc l um livro, embora esteja de posse de um papel, o contedo de propriedade do autor ou da editora que o imprimiu. Isso se aplica msica, a todas as outras manifestaes de arte e tambm ao software. Na prtica, tudo o que est coberto por uma patente, um copyright ou um direito autoral propriedade intelectual. O Programa de Proteo Propriedade Intelectual tem o objetivo de impedir que sejam cadastrados ou vendidos, por meio do Mercado Livre, produtos que violem algum Direito de Propriedade Intelectual, seja direito de autor, patentes, marcas, modelos e/ou desenhos industriais.
Imagine se qualquer coisa que voc pensou, criou ou distribuiu pudesse ser legalmente reproduzida ou cedida gratuitamente a terceiros. Que motivao voc teria para dar continuidade ao seu trabalho?

As culturas que prestigiam o engenho, a criatividade e o progresso tm todos os motivos para dar o devido valor propriedade intelectual. Para que os pioneiros dessa cultura possam seguir explorando, pensando e criando as prximas grandes invenes, eles tm que saber que tudo o que eles descobrem, inventam ou criam est coberto pela lei.
Vejamos alguns exemplos: O primeiro sua visibilidade poltica, devido grande importncia econmica para os pases. O segundo, que os bens imateriais superaram a tradicional estimativa concedida aos bens materiais e imveis. Assim, no raro, os bens imateriais de uma indstria so mais valiosos que o conjunto de seus ativos materiais. Por fim, o direito do autor/inventor que tem por finalidade ser reconhecido como o criador e lucrar com sua criao.

Um exemplo muito atual contra a Propriedade Intelectual a pirataria de software, que ameaa privar nossos pioneiros
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intelectuais de todo o incentivo para seguir oferecendo o melhor produto de sua criatividade. A Microsoft est firmemente comprometida em impedir que a pirataria prejudique os usurios legtimos do software. A propriedade do software diferente da propriedade de outros tipos de produtos. Embora o software seja, em sua maioria, distribudo por meio de uma mdia tangvel, como um CD, ele no exatamente uma commodity (mercadoria). O software considerado propriedade intelectual. A propriedade de tal bem controlada por acordos de licenciamento. As licenas de software so documentos legais que descrevem a correta utilizao e distribuio deste software, de acordo com as normas do fabricante. As licenas fornecem ao fabricante deste software a receita necessria para continuar produzindo o produto, oferecendo os servios e o suporte necessrios para os usurios legtimos.

Seo 3 Patente
Uma patente um monoplio da explorao comercial de uma inveno, concedido pelo governo e limitado no tempo (tipicamente em torno de vinte anos), em troca da revelao do seu funcionamento. O dono de uma patente pode licenciar sua inveno para outros usarem, sob condies, em troca do pagamento de royalties. Pode tambm se recusar a fazer isso, e processar por danos qualquer um que use sua inveno indevidamente. H vrias reas novas do saber em que as patentes tm se mostrado importantes nos ltimos tempos. Embora no seja normalmente apropriado patentear software, foram emitidas diversas patentes para processos, ou algoritmos, usados para confeccionar software.

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Em geral, para conseguir registrar uma patente, necessrio solicitar seu cadastro agncia governamental de patentes, que no Brasil o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). A agncia de patentes examinar a inveno, para verificar se realmente nova, o que inclui a conduo de uma pesquisa de patentes existentes. Depois de concedida a patente, o seu dono est habilitado a cobrar royalties de quem ele considera que esteja usando sua inveno. Tradicionalmente, uma patente somente tem validade no pas onde foi concedida. Para garantir-se em outros pases, seria necessrio registrar a patente neles tambm. Desde 1970 isso pode ser feito por uma patente internacional, resultado do Tratado de Cooperao em Matria de Patentes (PCT). Esse tratado tem como objetivo desenvolver o sistema de patentes e de transferncia de tecnologia. Prev basicamente meios de cooperao entre os pases industrializados e os em desenvolvimento, e o depsito internacional de um pedido de patente. Uma patente internacional tem validade nos mais de 100 pases signatrios desses tratados. Evidentemente, h muito interesse atualmente na proteo de propriedade industrial em nvel mundial, e pases exportadores de tecnologia so os principais defensores dessa proteo. Atualmente, as reas mais polmicas so de remdios e de organismos geneticamente modificados (OGM), os chamados transgnicos.
Voc sabia que... Os transgnicos resultam de experimentos da engenharia gentica, nos quais o material gentico movido de um organismo a outro, visando obteno de caractersticas especficas. Em programas tradicionais de cruzamentos, espcies diferentes no se cruzam entre si. Com essas tcnicas transgnicas, materiais gnicos de espcies divergentes podem ser incorporados por uma outra espcie de modo eficaz.

Consulte o site www.inpi.gov.br

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O organismo transgnico apresenta caractersticas impossveis de serem obtidas por tcnicas de cruzamento tradicionais. Por exemplo, genes produtores de insulina humana podem ser transfectados em bactrias Escherichia coli. Essa bactria passa a produzir grandes quantidades de insulina humana que pode ser utilizada com fins medicinais. A alterao gentica feita para tornar plantas e animais mais resistentes e, com isso, aumentar a produtividade de plantaes e criaes. A utilizao das tcnicas transgnicas permite a alterao da bioqumica e do prprio balano hormonal do organismo transgnico. Hoje muitos criadores de animais, por exemplo, dispe de raas maiores e mais resistentes a doenas, graas a essas tcnicas. Os transgnicos j so utilizados inclusive no Brasil. Mas ainda no existem pesquisas apropriadas para avaliar as consequncias de sua utilizao para a sade humana e para o meio ambiente. Pesquisas recentes na Inglaterra revelaram aumento de alergias com o consumo de soja transgnica. Acredita-se que os transgnicos podem diminuir ou anular o efeito dos antibiticos no organismo, impedindo assim o tratamento e agravando as doenas infecciosas. Alergias alimentares tambm podem acontecer, pois o organismo pode reagir da mesma forma que diante de uma toxina. Outros efeitos desconhecidos a longo prazo podem incluir o cncer.
Fonte: Ambiente Brasil (2000).

Os donos das patentes geralmente so empresas muito grandes, capazes de sustentar na justia longas aes contra seus desafetos. E elas lidam com reas socialmente sensveis. Em ambos os casos, a justificativa mais comum oferecida para a cobrana dos royalties que elas precisam recuperar seus grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.

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Seo 4 Marca registrada


A marca registrada funciona como signo usado para identificar os produtos ou servios de uma empresa, distinguindo-os de outros iguais ou semelhantes de outra empresa. A marca se caracteriza por sinais ou smbolos que tm por objetivo estabelecer uma distino entre produtos ou servios que atuam como agentes econmicos em um mesmo mercado. Desse modo, o consumidor pode diferenciar os produtos e/ou servios oferecidos quando tiverem finalidade idntica ou semelhante. Alm de identificar a origem do produto, a marca evita que terceiros, bem ou mal intencionados, peguem carona no sucesso comercial de algumas empresas que investem no somente na qualidade de seu produto, como tambm em todo complexo mercadolgico utilizado para coloc-la no mercado. Casos de empresas ou pessoas que investiram em uma determinada marca e posteriormente foram obrigados a modificla so muito comuns nos dias de hoje, pois ter uma marca forte a certeza de bons negcios.
A proteo marca garantida pela Lei 9.279 de 14/05/96, que regulamenta os direitos e obrigaes relativos propriedade industrial.

A marca registrada constitui um elemento fundamental para o lanamento de um produto e conquista de um mercado, uma vez que nela se apoiam as campanhas publicitrias. A confiana que se deposita na marca registrada garante:

ao consumidor a certeza de que estar adquirindo um produto dentro de sua expectativa de qualidade; ao dono da marca a certeza de que estar sendo preferencialmente identificado pelos clientes.

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Ao requerer uma marca, o empresrio estar garantindo a exclusividade para sua empresa utilizar aquele nome que definiu como marca para colocar seu produto no mercado, evitando que o consumidor desavisado confunda seus produtos com o do concorrente.

Seo 5 Direito autoral


Trata-se do direito do autor, do criador, do tradutor, do pesquisador, do artista, de controlar o uso que se faz de sua obra. Consolidado na Lei n 9.610, garante ao autor os direitos morais e patrimoniais sobre a obra que criou. A nova Lei do Direito Autoral, Lei n 9.610, foi criada em 19 de fevereiro de 1998 representa um avano importante na regulamentao dos direitos do autor, em sua definio do que permitido e proibido a ttulo de reproduo e nas sanes civis a serem aplicadas aos infratores.
Toda reproduo uma cpia, e cpia sem autorizao do titular dos direitos autorais e/ou detentor dos direitos de reproduo ou fora das estipulaes legais constitui contrafao, ato ilcito civil e penal.

De acordo com o disposto no artigo 28 da Lei do Direito Autoral, cabe ao autor o direito exclusivo de utilizar, fruir e dispor da obra literria, artstica ou cientfica. O artigo 29 dispe que depende de autorizao prvia e expressa do autor a utilizao da obra por quaisquer modalidades, dentre elas a reproduo parcial ou integral.

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A pirataria intelectual (utilizao e reproduo no autorizadas de obras intelectuais marcas, patentes e obras literrias, artsticas e cientficas) com finalidade de lucro, gera bilhes de prejuzos aos titulares dos direitos e aos mercados estabelecidos. No caso especfico da pirataria editorial, os prejuzos atingem a todos, principalmente aos autores e editores. Aos autores, porque tm seus direitos intelectuais impunemente violados e seu trabalho usurpado. Aos editores, por encontrarem no mercado obras, pelas quais pagaram os direitos autorais e de edio, completamente sem qualidade, reprografadas ilegalmente, acarretando-lhes srios e graves prejuzos morais e materiais.

Sntese
Nesta unidade, identificamos os diferentes tipos de constituio de empresas e a importncia de se iniciar um empreendimento dentro da legalidade. Alm das formas tradicionalmente conhecidas, verificamos que a partir do Novo Cdigo Civil foram incorporadas duas novas modalidades de empresas: o empresrio individual e o autnomo. Analisamos a propriedade intelectual e verificamos que abrange os direitos relativos s invenes em todos os campos da atividade humana. Analisamos tambm a Marca Registrada, utilizada para identificar os produtos e servios de uma empresa, assim como a Patente, que uma concesso do governo para explorao comercial de uma inveno, cabendo ao detentor da patente o direito da cobrana de royalties.

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Atividades de autoavaliao
1) Identifique e conceitue o tipo de sociedade mais comum.

2) Explique o que patente e royaltie.

3) Explique o que voc entende por marca registrada.

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4) Explique o que voc entende por direito autoral.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc poder pesquisar nos seguintes livros: DE MORI, Flvio. Administrando pequenos negcios. Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Como abrir e administrar sua empresa: registro da firma, registro da marca, organizao do negocio. Braslia, DF: SEBRAE, 1994.

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Plano de Negcio: abordagem inicial


Objetivos de aprendizagem

Definir o que Plano de Negcio, as questes que ele deve responder, o motivo e o momento mais adequado de sua elaborao, a forma e estrutura mais adequada para escrev-lo. Compreender quem o elabora, quem o l e como avaliado. Verificar como vendido e o motivo de tantos fracassos.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 Seo 4 Conceito e tipos de Plano de Negcio Estrutura de um Plano de Negcio Avaliando seu Plano de Negcio Como vender o Plano de Negcio

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Para incio de estudo


A partir de agora voc estar sendo apresentado a uma srie de tpicos que compem o Plano de Negcio, que, num primeiro momento, podero lhe causar apreenso devido carga de informaes. No se assuste! Cada parte que compe o Plano de Negcio ser explicada e detalhada para que voc possa tirar o maior proveito desta disciplina e exercitar a sua capacidade empreendedora de forma consistente.

Seo 1 Conceito e tipos de Plano de Negcio


O Plano de Negcios um documento de carter sigiloso e confidencial. preparado pela administrao da empresa, contendo descrio detalhada do passado, presente e futuro da organizao. geralmente utilizado para atrair investimentos, conseguir emprstimos ou financiamentos, promover controle interno de integrao e envolvimento do pessoal. O Plano de Negcios no deve ser distribudo a qualquer pessoa ou empresa, deve ser elaborado pelo empreendedor com a ajuda de pessoas de sua confiana e apresentado a quem realmente pode ajud-lo a implementar o seu negcio. As sees que compem um Plano de Negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do Plano tem um propsito especfico. Um Plano de Negcios para uma pequena empresa pode ter de 10 a 15 pginas; j em uma organizao maior, esse nmero de pginas pode representar apenas os anexo. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina. Mas, para se chegar ao formato final, geralmente so feitas muitas verses e revises do Plano, at que esteja adequado a quem dever ser apresentado.
O Plano de Negcios tambm um carto de visita da empresa e serve como um instrumento de apresentao do negcio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais caractersticas.

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Por que desenvolver o Plano de Negcio?

O propsito de se escrever um Plano de Negcios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefcios que ele pode trazer empresa. Por meio dessa ferramenta de gesto, voc consegue planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situao atual em relao ao mercado, aos clientes e concorrncia. Com o Plano de Negcios possvel: identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia e ao ambiente de negcio em que voc atua; conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios; analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas as aes de sua empresa.
Mais uma coisa: o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica; pelo contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.

Agora que voc j viu o motivo para desenvolver um Plano de Negcio, importante saber qual o modelo adequado ao seu empreendimento.
Quais os tipos de Plano de Negcio?

Veja a seguir alguns tipos listados para ajudar na escolha do melhor plano.

Plano de Negcios Completo. utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de recursos financeiros, ou seja, quando necessrio apresentar uma viso completa do empreendimento.
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Plano de Negcios Resumido. utilizado quando se pretende apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar a ateno desse para que ele lhe solicite um Plano de Negcio completo. Deve apresentar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento, focando as informaes especficas requisitadas. Plano de Negcios Operacional. muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao.

Seo 2 Estrutura de um Plano de Negcio


Agora que voc j sabe o motivo e o tipo de seu Plano de Negcio, estudar sobre o que ele dever contemplar.
Como deve ser escrito um Plano de Negcio?

Essa tarefa no para ser realizada somente por pessoas especializadas, pelo contrrio, voc que candidato a empreendedor tem a obrigao de faz-lo. Para isso, voc deve estar atento para algumas orientaes, que certamente iro lhe ajudar a cumprir esta etapa to importante no planejamento do seu empreendimento. De acordo com Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (2009, p. 10):

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Informaes so a matria-prima de qualquer plano de negcio, portanto, pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu setor. Informaes podem ser obtidas em jornais, revistas, associaes, feiras, cursos, junto a outros empresrios do ramo, na Internet ou com clientes e fornecedores potenciais. Lembre-se de que um plano de negcio uma trilha e no trilho e no deve ser encarado como um instrumento rgido, portanto, preciso acompanh-lo permanentemente. Um plano de negcio feito no papel e a lpis, pois est sujeito a correes. O plano de negcio fala por voc. Quanto melhor sua aparncia e quanto mais claras as ideias, melhores sero os resultados. Alm disso, procure faz-lo bem-feito e organizado. Assim, voc ir tornar mais fcil sua utilizao e sua consulta. Um plano de negcio pode ser usado para se conseguir novos scios e investidores, para estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo apresentado a bancos para a solicitao de financiamentos. Entretanto, lembre-se de que o maior usurio do seu plano voc mesmo.

Qual a estrutura mais adequada para o Plano de Negcio?

No existe uma estrutura ideal ou quantidade exata de pginas para o Plano de Negcio. O que se recomenda escrev-lo de acordo com as necessidades do pblico-alvo para o qual voc pretende apresent-lo. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dar mais nfase parte financeira do plano. Se for uma instituio de fomento ou governamental, a que o demonstrativo se refere, provavelmente enfocar o porqu de voc estar requisitando a quantidade de recursos solicitada, em que aplicar e como a empresa retornar o capital investido. Se for um parceiro, atentar mais para a sua anlise de mercado

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e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, vai querer saber com mais detalhes sobre a sade financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negcio. Assim, qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo de sees que proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma sequncia lgica que permita a qualquer leitor do Plano de Negcios entender como sua empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira.
O que o Plano de Negcio deve responder?

Quando voc tiver terminado a elaborao do Plano de Negcio do seu empreendimento, certamente ir apresentlo para parceiros ou investidores, visando implementao do empreendimento. Quem ler o Plano de Negcio estar procurando por respostas para as seguintes questes:

Qual a competncia da equipe que vai administrar o empreendimento? Qual o potencial do mercado-alvo? Qual o grau de inovao do produto ou servio? H viabilidade econmica na proposta que voc est apresentando? Foi elaborado um estudo demonstrando projees financeiras realistas? Qual o seu negcio? Qual o seu produto/servio? Onde est o seu mercado/clientes? A equipe administrativa est comprometida com a execuo do projeto?

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Seo 3 Validando seu Plano de Negcio


Considerando que voc j esteja com seu Plano de Negcio pronto, chega o momento de valid-lo para ento vender sua ideia aos clientes em potencial. Veja, nesta seo, algumas dicas importantes para essa nova fase de seu trabalho!
Quem vai se interessar pelo Plano de Negcio da sua empresa?

Como j foi dito, o Plano de Negcio tem carter confidencial, porm, no dia a dia da empresa o empreendedor se v diante de muitas situaes que exigem respostas imediatas para garantir a prpria sobrevivncia do empreendimento. Isso se traduz em exercitar a rede de relacionamentos mediante conversas e troca de informaes com outras pessoas que podem ajudar o empreendedor a gerir o seu empreendimento. Por isso, aps a anlise criteriosa de quem efetivamente pode ajudlo, alguns dos possveis contatos, para quem voc vai apresentar o Plano de Negcio do seu empreendimento, podem ser:

Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada. Scios potenciais: para estabelecer acordos e direo. Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas. Bancos: para captao de financiamentos. Intermedirios: pessoas que ajudam a vender o seu negcio, se for o caso. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados. Especialistas em marketing: para desenvolver planos de marketing. Fornecedores: para compra de mercadorias e matriaprima com crdito facilitado.

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Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer parte da sua empresa. A prpria empresa: para comunicao interna com os empregados. Os clientes potenciais: para vender o produto/servio.

Como o Plano de Negcio avaliado pelos agentes de financiamento e investidores?

Agentes de financiamento ou investidores provavelmente tero necessidades e exigncias diferentes em relao ao Plano de Negcio. Os agentes financeiros estaro interessados, principalmente, na capacidade de o novo empreendimento pagar a dvida, incluindo juros dentro de um prazo determinado. Os bancos querem fatos com uma anlise objetiva da oportunidade comercial e de todos os riscos em potencial no novo empreendimento. Os investidores, por sua vez, em especial os investidores de risco, tm necessidades diferentes, uma vez que esto fornecendo grandes somas de capital para patrimnio lquido (equidade) e para as despesas esperadas no perodo de cinco a sete anos. Os investidores, com frequncia, colocam mais nfase no carter do empreendedor do que os agentes financeiros, e quase sempre dedicam muito tempo para verificao do histrico do empreendedor. Isso importante no s do ponto de vista financeiro, mas tambm porque o investidor de risco desempenhar um papel importante na verdadeira administrao do negcio. Assim, eles querem assegurar-se de que o empreendedor est de acordo e disposto a aceitar esse envolvimento. Esses investidores tambm exigiro altas taxas de retorno e estaro focalizados no mercado e nas projees financeiras durante o perodo considerado crtico de cinco a sete anos.
Por que alguns Planos de Negcio fracassam?

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De acordo com Hisrich (2004), geralmente, um Plano de Negcio mal-elaborado pode ser consequncia de um ou mais dos seguintes fatores:

As metas estabelecidas pelo empreendedor no so razoveis. As metas no so mensurveis. O empreendedor no se comprometeu totalmente com o negcio. O empreendedor no tem experincia com o negcio planejado. O empreendedor no tem ideia das possveis ameaas ou pontos fracos do negcio. Nenhuma necessidade do cliente foi identificada para o produto ou servio em questo.

O estabelecimento de metas exige que o empreendedor esteja bem informado sobre o tipo de negcio e sobre o ambiente competitivo. As metas devem ser especficas e no mundanas, a ponto de no ter nenhuma base de controle. Por exemplo, o empreendedor pode almejar uma parte especfica de mercado, unidades vendidas ou receita; essas metas so mensurveis e podem ser monitoradas ao longo do tempo. Alm disso, o empreendedor e sua famlia devem se comprometer totalmente com o negcio, a fim de conseguirem alcanar as demandas de um novo empreendimento. Por exemplo, difcil operar um novo empreendimento em meio turno, enquanto ainda se tem um cargo em tempo integral. E tambm difcil operar uma empresa sem uma compreenso dos membros da famlia quanto ao tempo e aos recursos que sero necessrios. Os agentes de financiamento e investidores no se inclinaro favoravelmente para um empreendimento que no tenha o comprometimento de tempo integral. Alm disso, os agentes financeiros e investidores podem esperar que o empreendedor tenha um comprometimento financeiro significativo com o negcio, mesmo que isso signifique uma segunda hipoteca ou o esgotamento das economias.

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Em geral, a falta de experincia resultar em fracasso, a menos que o empreendedor possa adquirir o conhecimento necessrio ou se associar com algum que j o possua. Por exemplo, o empreendedor que tenta iniciar um novo restaurante, sem nenhuma experincia ou conhecimento nessa rea, estaria em uma situao desastrosa. O empreendedor tambm deveria documentar as necessidades do cliente antes de elaborar o Plano. Essas necessidades do cliente podem ser identificadas a partir da experincia direta, cartas de clientes ou pesquisa de mercado. Um claro entendimento dessas necessidades e de como o negcio efetivamente lhes atender, vital para o sucesso do novo empreendimento.

Seo 4 Como vender seu Plano de Negcio


Vender o Plano de Negcio significa que voc preparou um documento muito bem elaborado e est a procura de recursos, sejam eles fsicos, financeiros ou humanos para implementar ou incrementar o seu empreendimento. Voc despertou o interesse de investidores e agora teve a oportunidade de convenc-los de que o seu negcio pode ser muito rentvel e tem um grande futuro pela frente. Nesse caso, apresente o projeto verbalmente, em aproximadamente 3 minutos e, em seguida, faa uma apresentao visual em aproximadamente 15 minutos. O objetivo causar impacto no tomador de decises do grupo de investidores. Aps a leitura desta Unidade, se voc estiver convencido de que a abertura do prprio negcio o seu projeto de vida, sugiro que se atenha ao estudo e planejamento desse negcio. A melhor forma de fazer isso por meio da elaborao de um Plano de Negcio.

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Existem vrios modelos disponveis, alguns deles podem ser encontrados na biblioteca da Unisul Virtual, mas tenha certeza de que esse o primeiro passo para dar asas a sua ideia de negcio. O motivo simples, abrir um empreendimento prprio uma deciso de grande responsabilidade e pode envolver mais pessoas e somas considerveis de dinheiro. Tenho certeza de que voc uma pessoa precavida, por isso, antes de colocar suas economias em algo incerto, podendo ter grandes prejuzos, teste suas ideias e transforme-as em oportunidades. Mas faa isso primeiro no papel, mais barato! Boa sorte!

Sntese
Nesta unidade, voc conheceu a importncia do Plano de Negcio para a organizao ou estruturao de uma empresa e quais os objetivos devem estar explcitos nele. Consequentemente, observou os benefcios que o desenvolvimento e a aplicao desta ferramenta de gesto pode trazer empresa. Conheceu os possveis tipos de Plano de Negcio que podem lhe ajudar, de acordo com as necessidades e caractersticas da sua empresa. Voc pde ver como deve estar estruturado o Plano de Negcio, a quais questes ele deve responder e como valid-lo junto aos possveis interessados, inclusive aos agentes de financiamento e investidores. Por fim, os motivos que podem levar um Plano de Negcio ao fracasso, tambm foi objeto de estudo desta unidade.

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Atividades de autoavaliao
1) Explique o que entende por Plano de Negcio.

2) Uma das perguntas que o Plano de Negcio deve responder : Qual o potencial do mercado-alvo? Explique o que entende por potencial do mercado-alvo.

3) Por que a empresa deve desenvolver um Plano de Negcio?

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Empreendedorismo

4) Relacione as trs regras que voc considera mais importantes sobre como deve ser escrito o Plano de Negcio, explicando o porqu da sua escolha.

5) Qual a estrutura mais adequada de um Plano de Negcio?

6) Relacione e explique trs motivos pelos quais um Plano de Negcio fracassa.

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Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar nos seguintes livros: DE MORI, Flvio. Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. 255p DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Ed. Associados, 1999. FARRELL, Larry C. Entrepreneurship: fundamentos das organizaes empreendedoras. So Paulo : Atlas, 1993. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, 1943. Estratgia empresarial: uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas, 1988. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial: uma abordagem empreendedora. 2 ed. rev. e atualizada. So Paulo: Atlas, 1991. PEREIRA, Heitor Jos; SANTOS, Silvio Aparecido dos. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial empreendedor. SEBRAE, 1995. RESNIK, Paul. A bblia da pequena empresa: como iniciar com segurana sua pequena empresa e ser muito bem-sucedido. So Paulo: McGraw-Hill, c1991. SALIM, C.S., et al. Construindo Planos de Negcio: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SHEEDY, Edna. Guia do empreendedor para fazer a empresa crescer. So Paulo: Nobel, 1996.

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UNIDADE 8

Comrcio eletrnico: oportunidades de negcios na internet


Objetivos de aprendizagem

ompreender o conceito de e-commerce e seu C desenvolvimento ao longo dos ltimos anos. ntender a importncia do e-commerce no contexto E econmico e social atual, assim como as perspectivas de futuro. onhecer alguns caminhos que podem facilitar o C processo de novos entrantes no setor de e-commerce.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Caracterizao do comrcio eletrnico Empreendedorismo e oportunidades de negcio na internet

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Para incio de estudo


A internet alterou de muitas maneiras o nosso comportamento, inclusive, na forma como realizamos compras. Consumidores percebem a cada dia as vantagens e comodidades das compras on-line, como consequncia, compra-se cada vez mais pela internet. Isso significa uma excelente oportunidade para quem deseja montar um empreendimento neste novo canal de comercializao e tem conhecimento e competncia para faz-lo. O e-commerce vem crescendo a taxas que realmente impressionam em todo o mundo.
Jeff Bezos, CEO da Amazon, prev que o e-commerce deve atingir entre 10% a 15% do comrcio americano nos prximos 10 anos, fato que, se confirmado, levar o faturamento anual do setor nos Estados Unidos a um valor superior a meio trilho de dlares. No Brasil, o faturamento evoluiu de meio bilho de reais em 2001, para mais de R$ 13 bilhes de reais em 2010. Isso representa um crescimento superior a 2.300% em apenas uma dcada, [da mesma forma o nmero de consumidores on-line saltou de meio milho em 2001 para mais de 23 milhes em 2010]. (FELIPINI, 2010b).

Se voc percebe o e-commerce como uma opo a considerar na sua proposta de empreender, ento, no perca tempo. O momento agora e as oportunidades esto a, afinal, os nmeros demonstram que esse um setor que est em franca ascenso e vrios nichos de mercado ainda podem ser explorados. Vamos conhecer um pouco mais sobre essa modalidade de negcio.

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Seo 1 Caracterizao do comrcio eletrnico


A rede mundial, como tambm denominada a internet, surgiu na dcada de 60, por meio das foras militares americanas e tinha o objetivo de criar um meio para transmisso de dados entre um computador e outro. A internet uma realidade inegvel, cujos efeitos podem ser percebidos no cotidiano de todos; indiscutvel o conforto e as facilidades que essa rede nos oferece, tais como: diverso, ajuda, informao, produtos e servios, entre outros, no entanto, pode tambm acarretar insegurana e instabilidade social. Durante muitos anos, o acesso internet ficou restrito s instituies de ensino e pesquisa, mas a partir da dcada de 80 os microcomputadores passaram a ter um custo menor, tornando-se acessvel a uma parte considervel da populao. J no incio dos anos 90, a internet ultrapassou a marca de um milho de usurios e teve incio a sua utilizao para fins comerciais. No Brasil, a internet somente foi liberada para uso comercial em 1995, sendo que o comrcio eletrnico comeou a dar seus primeiros passos em meados de 1998. Atualmente, grande parte da populao pode se conectar rede mundial, desde que se associe a um provedor de acesso. Segundo Turban e King (2004), as primeiras aplicaes do comrcio eletrnico ocorreram no incio da dcada de 70, com novidades, como a transferncia eletrnica de fundos (TEF), onde se podia transferir dinheiro eletronicamente. Sua aplicao, todavia, limitava-se a grandes corporaes, instituies financeiras e algumas empresas mais arrojadas. A partir da, surgiu a troca eletrnica de dados, tecnologia que permite a transferncia eletrnica de documentos como ordens de compra, faturas e pagamentos eletrnicos entre organizaes. Essa nova possibilidade ampliou a participao de empresas financeiras, de manufatura, de revenda e prestadoras de servio.

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Naturalmente, outras aplicaes de comrcio eletrnico se seguiram desde ento, envolvendo desde negociaes de estoque at sistemas de reserva de viagens. Todas essas inovaes foram chamadas de sistemas interorganizacionais e seu valor ainda amplamente reconhecido. medida que a internet se tornou mais comercial e que os usurios passaram a fazer parte do World Wide Web, no incio da dcada de 90, a expresso eletronic commerce ou e-commerce ou comrcio eletrnico, em portugus, passou a ser utilizada e suas aplicaes se expandiram rapidamente.
A rpida expanso se deve, em parte, ao desenvolvimento e implantao de novas tecnologias de redes (internet), protocolos, softwares e especificaes, alm, naturalmente, do aumento da competitividade e das presses sobre os negcios em nvel global.

World Wide Web que em portugus significa Rede de alcance mundial, tambm conhecida como Web e WWW, um sistema de documentos em hipermdia que so interligados e executados na Internet.

A natureza global da tecnologia, a oportunidade de atingir milhes de pessoas, a natureza interativa do comrcio eletrnico, suas diferentes possibilidades de utilizao, recursos e a rpida expanso de infraestrutura que lhe d suporte, especialmente da web, resultam em inmeros benefcios para as organizaes, para os indivduos e para a sociedade. Tais benefcios comeam a se materializar e iro aumentar significativamente na medida em que o comrcio eletrnico se expandir. No sem razo que muitos dizem que a revoluo do comrcio eletrnico to profunda quanto as mudanas que acompanharam a revoluo industrial. (CLINTON; GORE JUNIOR, 1997).

Definio e categorias de aplicao de comrcio eletrnico


Por comrcio eletrnico (CE, e-commerce) entende-se o processo de compra, venda e troca de alguns produtos, servios e informaes por redes de computadores ou pela internet. (TURBAN; KING, 2004).

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De acordo com Turban e King (2004) alguns autores definem o termo comrcio como transaes efetuadas entre parceiros de negcios. Segundo essa definio, pode-se concluir que a expresso comrcio eletrnico um tanto restrita.
Por esse motivo, vrios autores preferem usar o termo e-business, uma definio mais ampla de comrcio eletrnico, que no inclui simplesmente a compra e venda de produtos e servios, mas tambm a prestao de servios aos clientes, a cooperao com parceiros comerciais e a realizao de negcios eletrnicos dentro de uma organizao.

De acordo com OBrien (2004), atualmente, muitas empresas participam de trs categorias bsicas de aplicao do comrcio eletrnico:

de empresa-a-comsumidor (B2C); de empresa-a-empresa (B2B); de consumidor-a-consumidor (C2C).

Comrcio eletrnico do tipo B2C basicamente um tipo de transao comercial em que o comprador uma pessoa fsica que, a partir de um computador pessoal, realiza suas buscas e adquire um produto ou servio por meio da internet. Um bom exemplo de comrcio eletrnico B2C pode ser o site de compras Submarino.com (http://www.submarino.com.br), uma vez que uma empresa (pessoa jurdica) vende diretamente a um consumidor (pessoa fsica).
Pode-se dizer ento que as solues B2C so voltadas para os consumidores.

O conceito do comrcio eletrnico B2B, ou comrcio eletrnico entre empresas, pode ser definido como a substituio dos processos fsicos que envolvem as transaes comerciais (envio e recebimento de cotaes, troca de informaes diversas etc) por processo eletrnico. Normalmente, so construdos com
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apoio de tecnologias baseadas na internet, onde compradores e fornecedores encontram-se e transacionam em tempo real. Como exemplo de comrcio eletrnico B2B, pode-se citar a empresa Makro Atacadista (http://www.makroatacadista.com.br/), que comercializa produtos entre empresas. Ou seja, a Makro, por ser uma empresa, vende somente para outras empresas. Observe os exemplos de transaes eletrnicas do tipo B2B:

a empresa compra produtos de outras empresas ou vende regularmente para elas, utilizando a internet ou a extranet (sua rede privada expandida); a empresa realiza licitao para escolha de sua fornecedora de suprimentos ou participa como uma candidata fornecedora de suprimentos; a empresa realiza leilo para escolher a fornecedora de matria-prima, nas condies solicitadas, com o menor preo; ou participa do leilo como candidata fornecedora. Nesse mtodo, chamado de leilo reverso, os lances so dados pelos participantes cadastrados, at que se chegue ao menor valor final; pequenas empresas compradoras, gerenciadas por um terceiro, unem-se para realizar compra conjunta, em maior escala, de matria-prima, obtendo, dessa maneira, expressiva reduo de custo unitrio. (FELIPINI, 2006).

Dentre as categorias de comrcio eletrnico h, ainda, o comrcio eletrnico de consumidor-a-consumidor (C2C), uma importante estratgia de negcios, em que os comerciantes podem comprar e vender entre si em um processo de leilo. Esse feito, tradicionalmente, quando se tem um produto a se ofertar e que, posteriormente, ser vendido para quem der o maior lance (ofertar um maior valor). O C2C a relao comercial entre duas ou mais pessoas fsicas, sem a intermediao direta de empresas, tambm conhecido como consumer-to-consumer. (BEZERRA; OLIVEIRA, 2006).

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Os leiles virtuais so os principais representantes do C2C. Esse tipo de comrcio eletrnico uma das formas de negociao realizadas pela internet, que vem obtendo grande sucesso e tem o Mercado Livre (www.mercadolivre.com.br) como um timo exemplo.

Ao contrrio do B2B e do B2C, a transio do C2C off-line (tradicional) para o modelo on-line foi mais simples, porque existiam poucos negcios desse tipo no mundo real. Os classificados dos jornais talvez sejam um dos melhores exemplos do C2C off-line. Quanto ao comrcio eletrnico C2C on-line, tm-se como principais representantes os leiles virtuais, que possuem as mesmas caractersticas de um leilo tradicional, s que realizado por meio da internet.

Benefcios do comrcio eletrnico (CE)


Para as organizaes
O CE expande o mercado. Com pouco dinheiro, uma empresa pode fcil e rapidamente obter mais clientes, os melhores fornecedores e os melhores parceiros com mbito nacional e at global. O CE tambm permite s empresas encontrar novos clientes e interagir com eles o que estabelece um melhor gerenciamento do relacionamento com o cliente, alm de aumentar a fidelidade destes. O CE permite significativa reduo de custos. Praticamente, eliminam-se os custos de criao, processamento, distribuio, armazenamento e recuperao de informaes registradas em papel. O CE reduz custos de telecomunicao, j que o acesso internet e a troca de mensagens entre empresa, parceiros e clientes mais barato que as ligaes telefnicas. O CE melhora a organizao e os processos de negcios. O CE permite criar modelos diferentes e inovadores que oferecem vantagens estratgicas e competitivas, normalmente reduzindo gastos e desperdcios e aumentando os lucros. O CE oferece interatividade. O CE permite s empresas interagir com seus clientes e parceiros e obter retorno rpido e preciso.
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Alm desses, o CE possibilita uma melhor imagem corporativa, processos comerciais simplificados, reduo do intervalo de tempo entre a concepo de uma ideia e sua execuo, aumento significativo da produtividade, reduo do volume e papel, ampliao do acesso s informaes, maior flexibilidade e alto grau de especializao, economicamente inacessvel no mundo fsico.

Para os consumidores
Para os consumidores, os benefcios do CE so principalmente a convenincia, a velocidade e o custo. Pode-se, por exemplo, efetuar compras ou transaes 24 horas por dia, 7 dias por semana, em nvel global. H mais opes de produtos em diferentes lojas ao alcance de um click no computador. Localizam-se fornecedores com informaes detalhadas sobre produtos e servios, podendose fazer comparaes em questo de minutos, coisa que levaria alguns dias, pelos meios tradicionais. Por permitir ao consumidor comprar em locais diferentes e fazer comparaes rpidas, o CE facilita a competitividade, o que resulta em preos substancialmente mais baixos.
O CE oferece ao consumidor novas maneiras de interagir comercial e socialmente.

Em leiles on-line, por exemplo, pode-se vender itens rapidamente, e os compradores podem encontrar objetos de colecionadores e fazer trocas. O CE permite aos consumidores interagir uns com os outros em comunidades virtuais, grupos de indivduos conectados internet, nos quais possvel trocar ideias e comparar experincias.

Para a sociedade
Cursos profissionalizantes ou superiores so uma realidade, tendo como meio de interao a internet. Diversos servios pblicos passaram a ser oferecidos a partir dos portais das diversas

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instncias municipais, estaduais e federais, permitindo o acesso da populao de forma mais rpida e cmoda. Ganha a sociedade com o acesso facilitado e o melhor padro de vida.

Desvantagens do Comrcio Eletrnico


O comrcio eletrnico trouxe tambm desvantagens no s para as empresas, mas tambm para os clientes e para a sociedade; questes como aumento do nmero de desemprego, diminuio da qualidade dos produtos entregues aos clientes, so alguns dos exemplos mais comuns das desvantagens do comrcio eletrnico, que sero abordadas no decorrer deste tpico. Como o comrcio eletrnico faz, em muitos dos casos, o papel de intermedirio e at mesmo de vendedor, pois no necessrio ter uma pessoa para atender o cliente face a face, as pessoas que eram responsveis por atuarem nessas reas, em alguns casos, perderam o seu lugar dentro da empresa, gerando, assim, vrias demisses e um aumento na taxa de desemprego do pas. O contato fsico neste tipo de tecnologia deixa de existir, pois todo o processo de realizao de uma venda feito por meio de mquinas como o computador. O cliente no consegue tocar na mercadoria, porque essa mostrada para ele por fotos, impossibilitando que tenha aquela sensao de sentir o produto que est comprando. Esse problema atinge tambm o fator controle de qualidade, pois o cliente ir ter contato com o produto apenas quando esse for entregue em sua residncia, e s a partir de ento poder verificar se apresenta realmente as caractersticas que foram anunciadas. Apesar de todos os esforos da tecnologia em reverter o quadro, a principal desvantagem do Comrcio Eletrnico ainda a Segurana. A questo de segurana que envolve o e-commerce, pode se traduzir nos ataques a famosos endereos da internet e que obrigam empresas a fortalecerem suas defesas contra vndalos cibernticos.

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H consenso de que a proteo de uma organizao que trabalha com a internet no pode ser feita somente com antivrus e firewalls. preciso utilizar aplicativos de deteco de instruo, criptografia, help desk, sniffers e uma poltica consistente e coerente de segurana.

Como em qualquer guerra, nessa tambm existem foras-tarefas, esquadres de ataque e de defesa, simuladores, estrategistas e cdigos claramente identificados por nomes, que reforam a ideia de proteo. Uma verdadeira equipe composta de especialistas mundiais em segurana, altamente capacitados, responsveis pela documentao e codificao das mais recentes vulnerabilidades e ameaas segurana. Esses simulam um ambiente semelhante ao que foi afetado, criam barreiras e solues. Na verdade, to importante quanto evitar um ataque nos recuperarmos rapidamente dos seus efeitos. (REVISTA ECOMMERCE, 2000).

Seo 2 Empreendedorismo e oportunidades de negcio na internet


Atualmente, torna-se fundamental adquirir o conhecimento que vai gerar valor no mercado, no importando a forma com a qual esse conhecimento aplicado, se por meio de carteira assinada, consultoria, ou outra qualquer. E nesse contexto a internet se destaca como um novo e promissor campo de atuao para os empreendedores. As pessoas esto comprando cada vez mais pela internet. No Brasil, os nmeros do e-commerce so muito favorveis, com mais de trs milhes de pessoas comprando de forma rotineira pela internet e um faturamento que cresce ano aps ano. Diante desse cenrio, muitos empreendedores j tm conhecimento desse fato e esto investindo cada vez mais neste novo canal de comercializao.
O empreendedorismo on-line nunca esteve em momento melhor para ingressar em um mercado que apresenta taxas de crescimento bem acima da mdia da economia.

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Segundo pesquisa feita pela e-bit, empresa de informaes de e-commerce, a participao das pequenas e mdias empresas no comrcio eletrnico brasileiro aumentou 6%, enquanto a dos grandes caiu 3,3%, entre 2007 e 2008. A previso de faturamento do mercado em 2010 de mais de 14 bilhes de reais. Com menos de R$ 100,00 por ms, possvel ter uma loja na internet. No entanto, so poucas que conseguem sobreviver ao primeiro ano de vida, devido, principalmente, falta de planejamento e conhecimento do mercado. Os novos empreendedores do comrcio eletrnico esto ganhando fatia de mercado porque se dedicam a segmentos especficos. Ao se especializarem, podem prestar informaes sobre seus produtos, bem mais detalhadas e completas, fazendo com que os consumidores decidam pela compra em sua loja virtual, de forma mais confiante. (SALVADOR, 2010). Segundo Salvador (2010)
Atualmente, as categorias que mais se destacam so moda e acessrios, sade e beleza. Esse fato se d devido ao aumento da participao do pblico feminino como compradoras virtuais. Outro ponto a que o empreendedor deve atentar o fato de que mais de 50% dos novos e-consumidores, ou seja, pessoas que fazem a primeira compra pela Internet, tm renda abaixo de R$ 3 mil. Para atingir esse pblico, as lojas virtuais tm que oferecer parcelamento das compras.

Antes de se aventurar no comrcio eletrnico, de acordo com Salvador (2010), preciso elaborar um plano de negcios bem detalhado, com metas claras e previso de crescimento para os prximos trs anos. O empreendedor de e-commerce deve ter uma viso multidisciplinar. No precisa ser um especialista, mas deve ter boas noes de tecnologia, finanas, logstica, controle de estoques, marketing, design, atendimento e vendas. Tem que ser um bom comunicador e estar atento s novidades da internet. Novos sites surgem frequentemente para oportunidades de parcerias e divulgao de produtos. Outro ponto importante o relacionamento com fornecedores. Ao investir nisso, o empreendedor digital consegue reduzir
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prazos de entrega e custos de estoque e aumentar a margem de lucro nos produtos. Bons fornecedores, com produtos de qualidade e que respeitam prazos de entrega, so fundamentais para o sucesso da loja virtual. Alm disso, segmentar o mercado e identificar o nicho de mercado a ser explorado fundamental para empreendedores que pretendem ingressar com atividades ligadas ao e-commerce, uma vez que a especializao em determinado produto ou servio demonstra ser a escolha mais acertada nessa modalidade de negcio. De acordo com Gerson Rolim (apud SEBRAE, 2009), diretor executivo da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico (camara-e.net), para os empresrios donos de micro e pequenos estabelecimentos que pretendem ingressar nas negociaes via internet e at para os que j utilizam essa forma de comrcio, o maior desafio a descoberta de um nicho de mercado. Eles precisam trabalhar com margens saudveis de lucro e buscar oferecer produtos diferenciados em segmentos especficos. Hoje no vale a pena se arriscar a vender de tudo, enfrentando uma dura concorrncia com os grandes varejistas, avalia. O usurio habitual da internet percebe no e-commerce comodidade, aliado economia de tempo e dinheiro. Nessa perspectiva, ferramentas que antes estavam disposio apenas de grandes empresas, hoje podem ser acessadas tambm pelas pequenas e micro empresas que atuam no comrcio eletrnico. Segundo Gerson Rolim (apud SEBRAE, 2009), No basta colocar um site de vendas no ar. preciso pensar em toda a logstica de pagamento e entrega. Para se ter uma ideia, 81% das vendas feitas hoje via internet so com cartes de crdito. Portanto, se no h a oferta desta forma de pagamento, o comerciante perde mais de 80% das chances de venda. Natan Sztamfater (2011), diretor da PortCasa.com.br, cita fatores do fracasso no comrcio eletrnico:

ideia de que o negcio virtual mais barato, que surge da falta de um plano de marketing e da ausncia de pesquisas fundamentadas com profissionais do mercado; investimento em plataformas de tecnologia de baixa qualidade, principalmente pelo preo;

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pouca anlise de concorrncia e falta de pesquisa sobre a viabilidade de venda pela web de determinada linha de produtos. As perguntas aqui so: Esse produto vai vender na web? Este produto j est saturado na web? Mesmo que a resposta seja no, o produto prprio para venda na internet? atendimento falho, que contribui para a insatisfao dos clientes. Dessa forma, eles no so fidelizados; falta de conhecimento e profissionalismo para atuar com a internet.

O autor apresenta dicaspara se manter e crescer no comrcio eletrnico, observe a seguir.

Marketing Digital e Redes Sociais


O plano de marketing deve ser muito bem definido e grande parte do investimento feito nele deve ser voltada s mdias digitais e sociais, principalmente quando a marca ainda no fortemente conhecida entre os consumidores. Aproveite o cliente quando ele est perto do momento de deciso de compra.
Os mecanismos de busca e sites comparadores de preos esto no topo do ranking. Em seguida, boas aes de e-mail marketing, personalizadas e segmentadas contribuem para uma maior taxa de converso em vendas no e-commerce. Porm, isso no regra, h uma necessidade eminente de testar qual ou quais ferramentas de marketing digital so mais adequadas realidade de cada e-commerce e, a partir da, ento aplicar o que traz mais ROI (Return On Investiment). Nesse caso, tambm preciso contar com a ajuda de profissionais da rea para que todo investimento no seja em vo. Ele pode criar aes ainda mais inteligentes para conseguir o melhor retorno sobre o investimento. E, no se esquea: na internet, tudo pode ser mensurado. (SZTAMFATER, 2011).

Tecnologia adequada
Em relao ao investimento em tecnologias de comrcio eletrnico, mesmo no incio, pense em ferramentas que, acima de tudo, sejam completas. Verifique se possuem todas as funcionalidades que o seu negcio demanda.

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Tenha como base modelos de e-commerce que atuam no mesmo mercado que o seu e j possuem sistemas adequados para o giro do negcio. A plataforma deve estar preparada para integrar-se com ferramentas de anlise de resultados na web, como o Google Analytics, por exemplo. (SZTAMFATER, 2011).

Concorrncia, atendimento e fidelizao


Na anlise de concorrncia, veja como as lojas virtuais do mesmo segmento se comportam fora do pas. Para isso, faa pesquisas em sites internacionais.

Para fidelizar o cliente, o atendimento um dos fatores fundamentais. A partir dessa conquista, a probabilidade de viralizao (boca a boca) aumenta consideravelmente. O ideal igualar o atendimento de excelncia baseado nos grandes lojistas virtuais. Se a estrutura de atendimento for pequena no incio, gerencie a expectativa de seu cliente. Se voc j possui um negcio no ambiente fsico e quer abrir um comrcio eletrnico do mesmo ramo, tem tudo na mo, principalmente a sabedoria de como ter e manter um empreendimento. [...] Antes de tomar qualquer deciso relacionada abertura de uma empresa no e-commerce - ou mesmo tomar novas atitudes para alavancar as vendas se voc j est presente na internet -, essencial conversar com pessoas experientes do mercado [...]

O [comrcio eletrnico] exige tecnologia, agilidade, inovao, parcerias diferenciadas e acompanhamento do perfil do pblico-alvo. A internet rpida demais para atuar sozinho. O empreendedor [do comrcio eletrnico] precisa de ajuda profissional para no errar no comeo. (SZTAMFATER, 2011).

6 dicas para o empreendedor de sucesso na internet


Para Dailton Felipini (2010a), editor do site www.e-commerce. org.br, uma questo recorrente em cursos, palestras e entrevistas sobre Empreendedorismo na internet tem sido: o que importante para quem deseja implantar um empreendimento de

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sucesso na internet? Naturalmente, existem infindveis fatores crticos que poderiam ser citados, mas, segundo o autor, alguns podem delimitar a fronteira entre o sucesso e o fracasso do empreendedor na internet. 1. Conhecer muito bem o novo canal de comercializao Definir cuidadosamente as estratgias e polticas de canais de distribuio fundamental para atrair os parceiros corretos e, consequentemente, garantir a disponibilidade do produto no ponto de venda, seja uma revenda, uma loja de varejo, um distribuidor, um site equipado com e-commerce etc. Uma grande parte das empresas que fabricam seus produtos e servios no vende diretamente para seus clientes finais e depende totalmente do canal de distribuio para gerao de 100% das vendas e tambm para obter cobertura geogrfica ou capilaridade.
O comrcio antigo, mas o comrcio eletrnico tem cerca de uma dcada de existncia no Brasil. um setor que apresenta constantemente evolues, novidades e novas possibilidades. necessria muita pesquisa na internet, muita leitura de livros e ebooks de qualidade, bem como a realizao de bons cursos de forma a aproveitar o mximo a grande oportunidade comercial representada pelo e-commerce. (FELIPINI, 2010a).

2. Escolher muito bem o nicho de mercado Um nicho de mercado corresponde a um segmento de mercado constitudo por um reduzido nmero de consumidores com caractersticas e necessidades homogneas e facilmente identificveis. Devido sua pequena dimenso, os nichos de mercado so geralmente desprezados pelas grandes empresas, constituindo, por isso, excelentes oportunidades para as pequenas empresas que podem escapar ao domnio das grandes empresas e conseguir uma posio de liderana por meio de uma oferta muito especfica e adaptada s caractersticas e necessidades dos consumidores que constituem o nicho.

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Nicho de mercado um segmento que apresenta um pblico-alvo com caractersticas especficas e cujas necessidades como consumidores no esto plenamente atendidas. Escolher um nicho de atuao significa responder as seguintes perguntas: O que eu vou vender? e, Para quem eu vou vender? Uma deciso acertada aqui representa um passo muito importante em direo ao sucesso pela seguinte razo: se voc tem um bom produto, para o qual existe uma boa demanda, o crescimento ser natural, uma vez que seus clientes iro divulg-lo de forma positiva a outros consumidores potencialmente interessados, que por sua vez tambm iro trazer novos clientes. (FELIPINI, 2010a).

3. Planejar o empreendimento O planejamento condio bsica para o sucesso de qualquer trabalho que procura a melhoria da qualidade. Esse planejamento dever ser feito nas diversas etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou servio, isto , desde a pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor at a loja que fornece esse item ao consumidor ou cliente. Portanto, fica claro que a qualidade somente ser conseguida se ela for planejada e que esse planejamento deve ocorrer de forma organizada, isto , dentro de uma sequncia de eventos pr-determinada. Vale a pena recordar um ditado chins que afirma: se voc no souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve. Isso significa: se uma empresa quer alcanar a qualidade competitiva, isto no se dar por acaso, mas ser o resultado de um esforo de todos aqueles que trabalham na organizao, desde o presidente at o mais simples funcionrio.
Planejar colocar no papel, de forma organizada, todas as variveis importantes de um empreendimento, criando-se um plano de negcios. O principal motivo para planejar que isso obriga o empreendedor a pensar de forma organizada, antecipando-se aos possveis problemas e se preparando para eles, de forma que no seja necessrio consertar o navio durante a travessia, como geralmente acontece com a maioria das empresas iniciantes. (FELIPINI, 2010a).

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4. Montar um website eficaz Um site eficaz aquele que possui uma definio clara dos produtos oferecidos e mostra isso logo na primeira pgina; oferecendo uma navegao objetiva que leva rapidamente o visitante a realizar a compra, ou outra ao desejada; e que possua um bom texto e uma boa apresentao visual.
No mundo fsico, as transaes so realizadas entre pessoas. Na internet, elas so realizadas entre o usurio e um sistema eletrnico que deve funcionar a contento para atender as expectativas desse usurio. Independentemente de tratar de uma loja virtual ou de um site sustentado por publicidade ou sistema de corretagem, ele deve ser eficaz, ou seja, fazer com que boa parte dos visitantes realize as aes desejadas, de forma fcil e segura. Lembrando que o e-consumidor tpico extremamente exigente, impaciente, crtico e preparado para fazer uma boa avaliao de sites e produtos oferecidos.(FELIPINI, 2010a).

5. Utilizar estratgias eficazes de web-marketing Tais estratgias apresentam, em termos gerais, o que necessrio para fazer com que o seu negcio tenha sucesso, por exemplo, conduzir os clientes potenciais ao seu site.
De nada adianta ter bons produtos expostos numa boa loja virtual, se no houver visitantes para adquiri-los. A utilizao das estratgias mais adequadas ao segmento, sempre realizadas com sob uma avaliao constante que considere a relao custo/benefcio e no somente a receita da campanha, fundamental para se alavancar o sucesso do empreendimento na Internet. E por falar em avaliao... (FELIPINI, 2010a).

6. Avaliar o desempenho e evoluir Quer seja para atrair potenciais clientes, vender produtos ou servios ou simplesmente fornecer informaes, todos os sites de comrcio eletrnico tm seus objetivos e finalidades definidos. Mensurar se o site obtm os resultados esperados fundamental, uma vez que sobre o investimento inicial, espera-se retorno. H ferramentas

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para conhecer, por exemplo, o comportamento dos visitantes, entender o que procuram e identificar os pontos fortes e fracos do site, melhorando, dessa forma, os resultados do negcio on-line.
Isso algo que deve ser feito constantemente com relao ao site e ao empreendimento em geral. Correo de erros, melhorias, implantao de novos recursos, mudanas de rumo em decorrncia de alteraes no mercado, so uma constante na vida do empreendedor, principalmente no e-commerce onde a evoluo e as mudanas ocorrem na velocidade da luz. (FELIPINI, 2010a).

Tudo indica no haver mais dvidas de que o Comrcio Eletrnico se torne um importante elemento econmico global, a dificuldade das organizaes, porm, est em reunir os componentes que permitiro obter vantagens competitivas por meio dele. Atualmente, a maior preocupao das organizaes com sua adaptao para atuar na economia digital na qual o e-business j virou norma. Como se trata de um setor altamente dinmico e formado por players com perfis variados, desde pequenos empreendedores at as grandes corporaes, as quais, por meio das fuses, unem-se para se tornarem ainda maiores, mais agressivas e mais competitivas, cabe a voc, que pretende ingressar nesse setor da economia, que apesar de tudo est em franca ascenso, descobrir o nicho de mercado que pretende explorar. Lembre-se, porm, que o dinamismo do comrcio eletrnico no est apenas nas solues tecnolgicas que se renovam em ciclos de vida cada vez mais curtos, mas tambm em novas propostas desenvolvidas pelas organizaes e mudanas de necessidade ou foco de consumidores. Portanto, esteja preparado para atuar em uma rea de negcios que vai lhe exigir atualizaes constantes, mas que poder lhe conduzir a uma histria de grande sucesso.

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Sntese
Nesta unidade, foram abordados aspectos do Comrcio Eletrnico (CE), como oportunidade de negcio. Conceitualmente, definimos que o comrcio eletrnico envolve a realizao de transaes por meio de sistemas eletrnicos, tendo como base, computadores conectados internet e softwares especficos. Considerando a estrutura em que se baseia o comrcio eletrnico, pode-se afirmar que suas aplicaes baseiam-se em determinadas infraestruturas e dependem de pessoas, de polticas pblicas e padres tcnicos de marketing e propaganda, de logstica e de parcerias, estando a administrao encarregada de conectar todos esses elementos. Os principais modelos de negcio presentes no E-commerce (EC) so o marketing direto on-line, sistemas de atendimento eletrnico, busca pelo melhor preo, compras em grupo, leiles etc. O CE oferece inmeros benefcios s organizaes, aos consumidores e sociedade, motivo pelo qual o nmero de pessoas e empresas que passam a adotar o e-commerce como ferramenta de pesquisa ou negociao aumenta em nvel exponencial. Apesar do crescimento do EC nos ltimos 10 anos, a grande dvida dos usurios ainda recai sobre a questo da segurana nas transaes, o que aos poucos vem sendo contornada, com a adoo de novas tecnologias e processos. Talvez, por isso mesmo, o comrcio eletrnico passa a gerar inmeras oportunidades de negcio. Se considerarmos o desenvolvimento de novos servios, a justificativa recai em um novo modelo de sociedade que percebe as vantagens das transaes realizadas pela internet e que trazem como maiores benefcios a comodidade e o menor custo. Por outro lado, no se pode esquecer das ferramentas e aplicativos, to necessrios a um modelo de negcio to dinmico como o comrcio eletrnico. Se voc considerar a dinamicidade do processo, so inmeras as oportunidades de negcio que se vislumbram a partir da internet e do comrcio eletrnico. D asas a sua imaginao e comece a colocar no papel a sua ideia e transforme-a em uma real oportunidade.

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Atividades de autoavaliao
1) Em relao aos benefcios do comrcio eletrnico (CE) pode-se afirmar: Assinale a alternativa que apresenta a afirmao correta. a. ( ) O CE expande o mercado, uma vez que com menor quantidade de investimentos e diminuio de custos, uma empresa pode obter mais clientes em curto espao de tempo. b. ( ) O CE expande o mercado, porm, h necessidade de maiores investimentos do que em modelos tradicionais de mesmo porte de empresas. c. ( ) O CE expande o mercado, uma vez que com menor quantidade de investimentos e diminuio de custos, uma empresa pode obter mais clientes apenas em nvel regional, uma vez que, ao abrir o mercado para mercados internacionais, dever obter licena especial da cmara de comrcio do pas no qual pretende negociar. d. ( ) O CE retrai o mercado, uma vez que por se tratar de comrcio eletrnico (CE), a comercializao de produtos e servios se restringe s pessoas fsicas e jurdicas que tenham acesso a redes de computadores conectados internet.

2) Vimos nesta unidade algumas dicas de sucesso para empresas interessadas em adotar o Comrcio Eletrnico como plataforma de negociao para produtos ou servios. Um dos itens apontados por Dailton Felipini (2010a), diz respeito a escolher muito bem o nicho de mercado em que se pretende atuar. Explique por que o autor relaciona esse item com tal nfase.

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Empreendedorismo

Saiba mais
Se voc quiser se inteirar de forma mais aprofundada sobre o Comrcio Eletrnico (EC), sugiro um livro de fcil leitura e que apresenta dados bastante completos em relao ao assunto: TURBAN, Efraim; KING, David. Comrcio eletrnico: estratgia e gesto. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

Unidade 8

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Para concluir o estudo


Parabns! Voc chegou ao final de mais uma etapa de estudo. Ao escrever o contedo desta disciplina, minha inteno a de coloc-lo em contato com uma das atividades que mais cresce no mundo. Alert-lo para uma mudana de cultura em relao ao emprego tradicional. Ao longo das unidades, voc pde verificar que o trabalho, na forma tradicional, aquele com carteira assinada, vem dando lugar a outras formas de contratao como, por exemplo, o trabalho autnomo ou por tempo determinado. Esse fato pode ser encarado como um problema ou oportunidade, voc quem decide. Mas, como tudo na vida, necessrio um mnimo de preparo para enfrentar novos desafios: conhecer a si mesmo, as atividades inerentes ao empreendedor, s competncias necessrias execuo dessa atividade e, principalmente, uma atitude pr-ativa em relao a todos os obstculos encontrados no caminho. Alm disso, vimos que constituir uma empresa uma tarefa de grande responsabilidade, que envolve muita pesquisa e um planejamento estratgico para enfrentar as foras de mercado. Vimos tambm que para minimizar os riscos de implantao de um empreendimento, a forma mais acertada descrever passo a passo a ideia de negcio por meio do Plano de Negcio. Voc, que chegou at aqui, j um vencedor e est muito frente de milhes de pessoas que ainda no acordaram para a necessidade de estudar, ou simplesmente no tiveram oportunidade de ampliar suas competncias. Acredite em um ser maior que o acompanha, mas principalmente em voc que tem o poder de decidir como quer que seja o seu futuro. Desejo-lhe grande sucesso!

Glossrio
Anlise SWOT: reside na avaliao da posio competitiva de uma empresa, com base em quatro variveis: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. As duas primeiras variveis dizem respeito empresa, enquanto que as duas ltimas ao meio envolvente. Autoconfiana: confiana em si prprio. Automao: conjunto das tcnicas e dos sistemas de produo fabril baseados em mquinas com capacidade de executar tarefas previamente executadas pelo homem e de controlar sequncias de operaes sem a interveno humana; conjunto das tcnicas e dos sistemas no fabris baseados em aparelhos programveis, com capacidade de operar quase independentemente do controle humano (como acontece nos domnios das telecomunicaes, da aeronutica e da astronutica). Canal de distribuio: caminho percorrido pelo produto final da fbrica at o consumidor. A empresa pode optar por utilizar um ou vrios canais de distribuio. Ciclo de vida do produto: do ponto de vista industrial, as etapas anteriores chegada do produto linha de produo. Concepo, desenvolvimento, confeco de prottipos e teste. Em seguida, utilizao do produto pelos clientes, descarte ou reciclagem. Do ponto de vista mercadolgico, conceito que expressa a permanncia de produto ou servio no mercado. Essa permanncia apresenta quatro fases: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Cada uma dessas fases determina a taxa de crescimento de vendas, a rentabilidade do produto ou servio e o tipo de estratgia que deve ser adotada. Competncia: qualidade de quem capaz de apreciar e resolver determinado assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido, idoneidade. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes formam a competncia do indivduo. Comuna: administrao de conselho; municpio; povoao que, na Idade Mdia, emancipava-se do feudalismo e tinha governo autnomo; subdiviso territorial em Frana. Comunal: que se refere comuna; comum; aquele que habita a comuna.

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Comunicao persuasiva: trata-se da comunicao clara e objetiva capaz de convencer a outra parte da sua validade; Levar a crer ou a aceitar; decidir (a fazer alguma coisa); aconselhar; induzir; convencer; levar o convencimento ao nimo de algum; adquirir convico; formar juzo; convico. Ex.: O professor reuniu-se no auditrio com cerca de 20 alunos e aps uma breve exposio dos fatos e esclarecimentos em relao disciplina persuadiu-nos a aumentar a carga horria de estudos, inclusive aos sbados, para que possamos estar melhor preparados para o exame final. Demanda: volume total de um produto ou servio que pode ser adquirido por um grupo definido de consumidores em uma rea geogrfica definida, durante um tempo definido, em um ambiente de mercado definido, sob dado nvel de esforo de marketing. Direito autoral: definidos e garantidos pela Constituio Federal, artigo 5, pargrafo 27, e pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973, os direitos autorais dizem respeito propriedade literria, cientfica e artstica. o direito exercido pelo autor ou por seus herdeiros e descendentes sobre suas obras, constando do direito exclusivo de utilizao econmica dessas. De um modo geral, compreende os direitos de publicao, traduo, representao, adaptao, recitao, execuo, radiodifuso e teledifuso. Ou seja, os direitos de reproduo (copyright) de uma obra. Em termos de utilizao econmica, o direito autoral mantm-se enquanto viver o autor e pode ser negociado por qualquer meio legal. Morto o autor, passa aos seus herdeiros e sucessores (cnjuge, filhos ou pais), e perdura durante a vida destes. Caso no haja herdeiros ou descendentes at o segundo grau, a obra cai em domnio pblico, isto , passa a pertencer a toda a humanidade. O prazo legal para usufruto da parte de sucessores de 60 anos. Empresas de capital de risco: empresa ou empresrio que presta financiamento a outro empresrio e desempenha papel ativo nas atividades da empresa, s vezes ocupando um cargo de diretoria. Estagnao: condio de taxa mnima de crescimento, ou quando a taxa de crescimento menor que a esperada; estado de estagnado, falta de movimento, paralisao. Esttico: relativo ao equilbrio das foras; paralisado; imvel; firme; em repouso. Estratgia: conceito representativo da lgica de funcionamento de uma empresa. Determina os motivos da vantagem competitiva da empresa e suas competncias centrais. identificvel no conjunto de polticas que concretizam os objetivos da empresa. Feudal: relativo a feudo ou ao feudalismo; medieval.

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Fluxo de caixa: Controle das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da empresa; (b) Forma de representao das receitas e despesas de um empreendimento. Incubadora de empresa: Mecanismo que estimula a criao e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios, empresas de base tecnolgica ou de manufaturas leves, por meio da formao complementar do empreendedor em seus aspectos tcnicos e gerenciais. Agente facilitador do processo de empresariamento e inovao tecnolgica nas micro e pequenas empresas. Know-how: Experincia tcnica. Saber fazer. O termo geralmente utilizado para referir-se a processos de fabricao no patenteada, mas que exige grande habilidade. Refere-se tambm a um conjunto de operaes que demandam experincia especfica. Leste asitico: O Leste Asitico ou Pacfico Asitico (PA), que congrega, basicamente: Japo, Coreia, Taiwan, Hong Kong, Cingapura, Malsia, Indonsia, Tailndia, Filipinas e China, uma regio que possui cerca de 1/3 da populao mundial, 1/4 da renda e das exportaes e 1/5 do estoque de investimento direto externo. Ao longo dos ltimos trinta anos, seu crescimento foi superior ao dobro da mdia mundial. Neste perodo, suas economias passaram por um intenso processo de modernizao produtiva. Suas sociedades colheram os frutos deste progresso material, na forma de uma sensvel melhora nos padres de vida. Nenhuma outra regio do mundo, em nenhum outro momento da histria recente foi capaz de alcanar tal sucesso em to pouco tempo. Por conta disso, o Pacfico Asitico e, em especial, as economias em desenvolvimento que o compem, sempre estiveram no centro das anlises sobre o tema desenvolvimento. Lucratividade: o grau de rendimento proporcionado pelas receitas operacionais. Pode ser expresso em percentual de lucro em relao s vendas. Lucro lquido: resultado que resta ao comerciante entre o valor que ele pagou na compra, mais todas as despesas que ele teve at a efetiva venda daquele bem. Mercado-alvo: segmento escolhido por uma empresa para comercializar o seu ou os seus produtos/servios. Misso: definio do propsito da organizao. Aquilo que a organizao deseja realizar no ambiente no qual est inserida. Misso a razo de ser de uma organizao. Deve exprimir sua vocao, a natureza de suas atividades, explicitando seu campo de ao e considerando os horizontes sob os quais ela atua ou dever atuar.

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Nicho de mercado: campo de atividade econmica no explorado suficientemente pelo mercado. Pode caracterizar um ramo diversificado de atividade cujo mercado consumidor ainda no tenha sido sistemtica e economicamente explorado. No cenrio internacional, o Brasil e mais sessenta pases so membros da Conveno Universal de Copyright, assinada em Genebra, Sua, em 1952. Qualquer autor pode obter proteo de seus direitos autorais, em qualquer pas signatrio da conveno, publicando suas obras num dos pases-membros, desde que faa a notificao exigida. Cada pas fica assim, obrigado a proteger a obra alheia segundo os dispositivos de sua prpria lei nacional. Objetivos: definies do que a empresa deve realizar nas principais reas, num perodo especfico de tempo. So regras de deciso que habilitam a administrao a orientar e medir o desempenho da empresa no sentido da consecuo dos seus propsitos. Oportunidades e ameaas: Verifique anlise Swot. Patente: ttulo de propriedade temporria sobre inveno, modelo de utilidade ou desenho industrial, outorgado pelo Estado ao inventor, autor, pessoa fsica ou jurdica detentora de direitos sobre a criao. A patente confere ao seu titular uma situao legal, pela qual a inveno patenteada pode ser explorada (fabricada, importada, vendida e usada), com autorizao do titular. Pesquisa e desenvolvimento (P&D): investigao criativa e sistemtica que objetiva ampliar e reaplicar o conhecimento. Na sua etapa mais importante, P&D envolve a construo e o ensaio de prottipo. Planejamento estratgico: o planejamento capaz de gerar condies para que a empresa possa decidir com rapidez frente s situaes ambientais de oportunidades e ameaas, permitindo-lhe obter vantagens competitivas em relao ao ambiente competitivo em que atuam. Segundo Porter, Planejar estrategicamente produtos e servios significa estabelecer condies que criem barreiras competitivas durveis. Pontos fortes e fracos: verifique anlise swot. Produto: todas as coisas destinadas a serem notadas, adquiridas, consumidas, e susceptveis de satisfazerem uma necessidade. O produto pode ser definido por um conjunto de caractersticas tcnicas (forma, preo, cor ....). O produto tambm visto diferente, consoante as caractersticas psicolgicas e sociolgicas prprias de cada indivduo (consumidor, comprador). Como primeira varivel da poltica comercial e componente do marketing-mix, o produto implica uma poltica especfica. Esta ter a ver com a procura, a concepo, as tcnicas de fabrico, o condicionamento, a marca, a certificao, se lhe foi atribuda alguma, e o servio ps-venda.

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Empreendedorismo

Propriedade intelectual: toda espcie de propriedade que provenha de concepo ou produto da inteligncia para exprimir um conjunto de direitos que competem ao intelectual (escritor, artista ou inventor) como autor de obra imaginada, elaborada ou inventada. No sentido lato, o poder irrestrito de autor ou criador sobre bem imaterial. Torna-se restrita, se condicionada a prerrogativas de tempo e espao. O privilgio pode ser concedido nas categorias artstica, tcnica e cientfica. Risco: componente de variabilidade inerente a um investimento. Quanto maior a variabilidade, maior o risco. Sazonalidade: relativo estao; prprio de, ou que se verifica em uma estao. Segmento de mercado: conjunto de consumidores especficos de um determinado produto ou servio. Servio: qualquer ato ou desempenho essencialmente intangvel que uma parte pode oferecer a outra e que no resulte na posse de algo. Setor: a rea na qual a empresa planeja penetrar e ganhar fatias de mercado, constitudo-se em caractersticas demogrficas, econmicas, legais, polticas, tecnolgicas e culturais. O mercado, atravs de seus agentes (clientes, concorrncia, fornecedores), estrutura-se e reage a elas. preciso conhec-las bem, uma vez que podem comprometer, favoravelmente ou no, as previses e o planejamento do negcio. Da ser importante mapear oportunidades e ameaas que podem surgir e influenciar o desempenho da empresa. Terceirizao: tambm conhecido por outsourcing, a forma de transferir para outras empresas a realizao de tarefas e/ou servios, ou a fabricao de produtos de que uma empresa necessita Viabilidade econmica: coleta e processamento de dados industriais, econmicos e mercadolgicos para verificao do que aconteceria se o produto fosse criado e lanado a interesse do consumidor. Viso: definir novos contextos faz parte do dia a dia do empreendedor. Seja definindo o lugar que este pretende ocupar no mercado ou o que fazer para atingir os objetivos. Filion (2000), denomina de processo visionrio, que inicia com o mximo de conhecimento sobre o que j existe no setor e prossegue com a elaborao de diferentes cenrios sobre o que ser possvel fazer na atividade escolhida.

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Referncias
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Sobre o professor conteudista


Ingo Louis Hermann nasceu em Blumenau (SC), em 15 de maio de 1964. Bacharel em Direito pela Universidade Regional de Blumenau FURB, ps-graduado em Gesto Estratgica das Instituies de Ensino Superior, pela Fundao Dom Cabral, e mestre em Empreendedorismo pela Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, onde estudou a relao entre a formao dos empreendedores e as competncias necessrias para o desenvolvimento dessa atividade. Na Unisul, desde 2002, leciona ou lecionou as disciplinas de Empreendedorismo, Criatividade e Inovao, Plano de Negcio e Elaborao e Anlise de Projetos. Autor ou coautor de pelo menos trs livros didticos elaborados para a Unisul Virtual, coordenou: a) Pedra Digital - PrIncubadora de Empresas de Base Tecnolgica da Unisul Campus Norte. b) Fundao de Apoio Educao Pesquisa e Extenso da Unisul - FAEPESUL (Unidade da Grande Florianpolis). c) Programa de Gerenciamento das Relaes com o Mercado da Unisul Campus da Grande Florianplis. Atualmente, alm de lecionar regularmente em cursos de graduao e ps-graduao, Gerente Administrativo e Financeiro do Campus Universitrio da Unisul na Grande Florianpolis. Por ltimo, mas no menos importante, presta consultoria em planejamento estratgico para empresas pblicas e privadas.

Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao


Unidade 1
1) Sim. Criatividade ligao e a organizao de conhecimentos na mente de pessoas que se pensam de forma flexvel, de modo a gerar ideias inovadoras e surpreendentes, que possam ser julgadas teis por terceiros. Inovao a primeira implementao prtica e concreta de uma ideia criativa, de tal forma que justifique um reconhecimento extrnseco ao indivduo ou organizao. 2) A formao de pessoas com olhar inovador e criativo de fundamental importncia, tanto para abrir o prprio negcio quanto para trabalhar em empresas, de forma a enfrentar as adversidades impostas pelo mercado. Comentrio: As organizaes de forma geral passam por um momento de grande turbulncia; a concorrncia cada vez mais acirrada; a necessidade de inovao e a procura incessante pela diminuio de custos exige um repensar dos processos produtivos e, consequentemente, da manuteno de recursos humanos. No mundo, muitos postos de trabalhos simplesmente deixaram de existir e outros foram substitudos por mquinas.

3) Empregos, novos segmentos de mercado, aumento da produo de bens e servios e dinamismo na economia das comunidades onde se encontram. Comentrio: At o incio da dcada de 90 verificava-se a existncia de grandes empresas e influncia do estado. A partir da, as micro e pequenas empresas comearam a tomar conta do cenrio, sendo que, atualmente no Brasil, so responsveis por mais de 90% das contrataes da fora de trabalho. Isso uma tendncia mundial. Quando uma grande

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empresa se instala traz consigo um nmero muito grande de outras pequenas empresas, que iro suprir com matrias primas necessrias linha de produo da primeira. Naturalmente, os benefcios para a sociedade so grandes, uma vez que h necessidade de contratao de mo de obra local, e os salrios advindos desse trabalho so injetados na economia local.

4) Os empreendedores tiram da prpria experincia profissional a motivao, ideias, habilidade empresarial e os contatos profissionais para dar sustentao criao de seus empreendimentos. Comentrio: Iniciar o prprio negcio uma tarefa que exige muito trabalho, cuidado e percepo. No havendo experincia, o trabalho do empreendedor torna-se ainda mais difcil. Isso no quer dizer que no se possa iniciar um empreendimento em uma atividade totalmente nova, mas os empresrios so unnimes em dizer que a experincia prvia, muitas vezes, durante a vida da empresa foi essencial para a continuidade do negcio.

5) H um nmero significativo de empresas estabelecidas no mercado, as quais sabidamente tm grande sucesso, e seus dirigentes possuem uma baixa escolaridade. Porm, a pesquisa demonstra que esses mesmos empresrios consideram que seria mais fcil administrar o empreendimento se tivessem melhor formao. Comentrio: o estudo no garante que o empreendedor ter sucesso, porm, vivemos na era da tecnologia de informao, o que exige atualizao constante, independentemente do setor no qual se pretende atuar.

Unidade 2
1) Um dos principais atributos do empreendedor identificar oportunidades e buscar os recursos para transform-las em negcio lucrativo. O empreendedor de sucesso aquele que no se cansa de observar, procurando novas oportunidades, seja no caminho de casa, no nibus, nas conversas com os amigos, nos contatos familiares, nas compras, lendo jornais ou revistas. O que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma ideia revolucionria, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atend-la, antes que outros o faam. Uma ideia isolada no tem valor se no for transformada em algo vivel de implementar, visando a atender a um pblico-alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso identificar uma oportunidade.

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Empreendedorismo

2) (a) desejo de realizao pessoal, (b) contribuio sociedade, (c) lucro, d) independncia, e) estilo de vida prazeroso. O lucro no aparece em 1 lugar porque o empreendedor considera que ganhar dinheiro a consequncia do trabalho bem feito. Normalmente, o desejo de realizao profissional e independncia aparecem em primeiro lugar. Comentrio: o empreendedor tem conscincia de que iniciar um novo negcio normalmente leva tempo para apresentar retorno, a pesquisa demonstra que ele um indivduo que quer estabelecer suas prprias regras em relao ao trabalho e como esse deve ser executado. Ele busca melhorias em processos, produtos e servios, provando para si mesmo e, consequentemente, para a sociedade, que possvel mudar e melhorar o que vem sendo feito. O prmio por essa iniciativa o to almejado lucro.

3) Muito trabalho, energia emocional e a possibilidade de fracasso. Comentrio: especialmente nos primeiros anos, o empreendedor trabalha muito mais do que se estivesse empregado em alguma empresa. Esse trabalho se reflete tambm na famlia, que deveria apoi-lo, o que nem sempre acontece, cabendo somente ao empreendedor a continuidade do processo j iniciado. A possibilidade de fracasso tambm uma constante, justamente porque o mercado extremamente dinmico, exigindo do empreendedor adaptaes frequentes.

4) os benefcios so: a. Absoro da mo de obra que a cada ano ingressa no mercado de trabalho. b. Apesar dos nmeros indicarem uma queda na taxa de desemprego do pas, nos ltimos anos, ainda no conseguimos gerar vagas de trabalho em nmero suficiente para o contingente de pessoas que a cada ano ingressa no mercado e trabalho. Motivo pelo qual, a constituio de novos empreendimentos passa a ser uma opo para a gerao e ampliao na oferta de vagas de trabalho. c. O setor de servios cresce no Brasil e no mundo, passando a ser uma oportunidade para novos negcios ainda no explorados. d. A prestao de servios toma vulto nesse novo milnio e parece no haver limites para a criatividade, residem a novas oportunidades de negcio com base na criatividade e que podem contribuir significativamente com a gerao de trabalho e renda.

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Comentrio: Apesar dos nmeros indicarem queda no ndice de desemprego no pas, a quantidade de pessoas que a cada ano ingressa no mercado de trabalho superior oferta de vagas. A gerao de novos empreendimentos fortalece a possibilidade de novas vagas de trabalho, alm de contribuir com propostas inovadoras no segmento de servios, em ampliao no apenas no Brasil, mas abrindo novas possibilidades no mundo, na esteira de novidades embaladas pela internet, como pode ser observado na proposta do Peixe Urbano http://www.peixeurbano.com.br 5) Toda empresa coloca seus produtos e servios no mercado, visando ao retorno financeiro e, por isso, vender torna-se essencial. Alm disso, o empreendedor no vende apenas o que produz, mas a prpria empresa e seus ideais. Comentrio: O empreendedor pode at contratar uma equipe de vendas para fazer o trabalho, mas ter que estar convencido de que o que produz vendvel para promover ele prprio a venda e motivar a equipe. Ou seja, o trabalho de venda essencial. Alm disso, o empreendedor no vende apenas o que produz, mas tambm a misso da sua empresa, a sua ideia de negcio etc. Precisa atuar como um lder, persuadindo scios, fornecedores, clientes, funcionrios etc.; um trabalho de venda e de convencimento constante.

6) Independncia, lder visionrio, flexibilidade, incentivo ao trabalho em equipe, persistncia. Comentrio: Ainda que o intraempreendedor ou empreendedor corporativo no seja totalmente autnomo em sua atividade, precisa de espao dentro da empresa para criar e ser independente. tambm um lder visionrio no sentido de que, ao criar algo novo, precisa venderessa ideia aos demais integrantes do grupo de trabalho, incentivando, com isso, o trabalho e as decises da equipe, para juntos alcanarem o sucesso. Nessa empreitada, naturalmente precisa agir com cautela e flexibilidade, sem a imposio de ideias. A persistncia uma caracterstica essencial, uma vez que toda nova ideia encontra resistncias, at que efetivamente seja implementada.

Unidade 3
1) Ambiente familiar, idade, histrico profissional Comentrio: a importncia do histrico profissional nesse processo se deve experincia adquirida em atividades profissionais anteriores, seja como empregado ou at mesmo como empresrio. A experincia anterior sugere que o indivduo tenha realizado diversas atividades e aprendido

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at mesmo com os erros que possivelmente podero ser evitados no novo empreendimento. Alm disso, grande o leque de habilidades e conhecimentos necessrios para implementar um empreendimento e, nos primeiros tempos da nova empresa, o empreendedor ter que assumir pessoalmente a realizao dessas tarefas.

2) Os elementos que compem a competncia so: conhecimentos, habilidades e atitudes, e os conhecimentos tcnicos relacionados ao negcio referem-se tecnologia envolvida no desenvolvimento do produto ou prestao de servio, e aos processos que possibilitam o controle de qualidade no desenvolvimento do produto ou prestao de servio. 3) Comunicao clara e objetiva, capaz de convencer a outra parte de sua validade; levar a crer ou a aceitar; decidir, aconselhar, induzir, convencer.

Unidade 4
1) um conjunto de pessoas com as quais se mantm contato. De forma mais tcnica, pode-se dizer que so sistemas organizados, capazes de reunir indivduos e instituies de forma democrtica e participativa em torno de objetivos comuns. Comentrio: Voc pode formar uma rede de relacionamento em sua sala de aula, com seus familiares, com seus amigos, na igreja, no clube, no trabalho etc. De qualquer forma, importante que voc no perca a chance de conhecer pessoas e registrar nomes, endereos, telefones, e-mails e, principalmente, o que elas fazem e de que forma podem contribuir com eventuais necessidades que voc tenha. Empreendedores vivem conhecendo pessoas e trocando informaes para criar oportunidades de negcio.

Unidade 5
1) No, nem toda ideia uma oportunidade. Para que uma ideia se transforme em uma oportunidade precisa ser testada e verificada a viabilidade do empreendimento, considerando-se aspectos tcnicos, fsicos, financeiros e, principalmente, de mercado. Comentrio: A ideia, em princpio, pode ser brilhante, porm, muita pesquisa deve ser feita antes de ser colocada em prtica. Uma das formas de testar a ideia de negcio por meio do Plano de Negcio. Nele so delineadas todas as necessidades do empreendimento e as possibilidades de retorno, inclusive determinando o prazo. No h garantia de sucesso ao se fazer o Plano de Negcio, porm, minimizam-se os riscos.

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2) Alguns fatores que podem ser citados so: acomodao, miopia, imediatismo, insegurana, pessimismo, timidez, prudncia, desnimo, disperso. 3) Estgio de ideia, estgio de conceito, estgio de desenvolvimento do produto, estgio de teste de marketing e comercializao e incio do ciclo de vida do produto. Comentrio: Devem-se identificar ideias promissoras de novos produtos, e aquelas consideradas impraticveis devem ser eliminadas, permitindo a mxima utilizao de recursos da empresa.

4) Creio que os sonhos de hoje podem no ser os mesmos de amanh, pois o convvio social, profissional, o amadurecimento de cada indivduo, naturalmente influi no que desejamos para o nosso futuro, porm, para responder pergunta, hoje eu poderia citar 3 sonhos: 1. Obter o meu diploma universitrio; 2. Estabelecer-me em minha rea de formao; 3. Adquirir a casa prpria.

Espao de tempo = 5 anos

Data presente

Fim do 1 ano

Fim do 3 ano

Data futura

Fim do 2 ano

Fim do 4 ano

Projetos de curto prazo

Projetos de mdio prazo

Projetos de longo prazo

Obter o meu diploma universitrio

Me estabelecer em minha rea de formao

Adquirir a casa prpria

Unidade 6
1) A sociedade mais comum a sociedade limitada, aquela em que a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social. Comentrio: o capital social divide-se em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas a cada scio. A sociedade ser gerenciada por uma ou mais pessoas (scios ou no), designadas no contrato social ou em ato separado, e o gerente passa a ser denominado administrador.

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2) Patente uma concesso do governo para explorao comercial de uma inveno, em troca da revelao de seu funcionamento. A licena do direito de uso da inveno por outro gera o pagamento de uma taxa pelo uso denominada de royaltie. Comentrio: a patente de uma inveno protege e permite ao seu inventor o direito de cobrana dos royalties, assim como incentiva para que novas criaes sejam desenvolvidas, contribuindo com o desenvolvimento econmico e social. No Brasil, infelizmente, ainda no h uma cultura disseminada em relao ao registro de patentes.

3) A marca identifica produtos ou servios de uma empresa e os distingue de outros iguais ou semelhantes de outra empresa. uma ferramenta que determina diferencial de mercado, uma vez que identifica a origem do produto, evitando que terceiros peguem carona no sucesso comercial de empresas que investem no produto, qualidade, pesquisas etc. Comentrio: Os produtos e servios esto cada vez mais iguais em qualidade e preo. A diferena, muitas vezes, reside na forma como se presta o servio e tambm numa marca forte e reconhecida pelos consumidores. 4) Trata-se da garantia sobre o direito moral e patrimonial dada ao autor sobre a autoria e criao de uma obra. Comentrio: cabe ao autor da obra o direito exclusivo de utilizar, fruir e dispor de obra literria, artstica ou cientfica. S com a autorizao do autor, um terceiro pode utilizar a obra, parcialmente ou na ntegra.

Unidade 7
1) um documento de carter confidencial preparado pela administrao da empresa, contendo descrio detalhada do passado, presente e futuro da organizao. geralmente utilizado para atrair investimentos, conseguir emprstimos ou financiamentos, promover controle interno de integrao e envolvimento do pessoal. Comentrio: O Plano de Negcio um documento que faz a radiografia de onde o empreendimento est e para onde quer ir. So analisados diversos pontos relacionados empresa como, por exemplo: o corpo administrativo, as competncias de cada pessoa envolvida nos cargos-chave, as foras de mercado e sua influncia sobre o negcio, o produto, suas caractersticas e as principais estratgias que iro nortear a empresa na busca de seu sucesso.

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2) Mercado alvo o conjunto de clientes dentro de um universo maior que pode ter interesse na aquisio do produto/servio da empresa, e o potencial refere-se ao nmero/quantidade de clientes com capacidade financeira para adquirir os produtos/servios oferecidos venda. Comentrio: determinar o potencial do mercado-alvo nem sempre tarefa fcil de ser realizada. Porm, imprescindvel que se faa um estudo desses nmeros para determinar a quantidade de produto/ servio a ser produzida pela empresa, onde esto os clientes, qual a poltica de distribuio que ser adotada etc.

3) por meio dessa ferramenta que a empresa consegue planejar e decidir o futuro, tendo como base o passado, sua situao atual em relao ao mercado, clientes e concorrncia e as competncias instaladas. Comentrio: Com o Plano de Negcio a empresa consegue planejar seu futuro e minimizar riscos, identificar pontos fortes e fracos bem como as oportunidades e ameaas e, assim, definir estratgias de ao para levar a empresa ao sucesso. 4) Nesta unidade, voc pde identificar pelo menos 9 regras apontadas pela empresa de capital de risco Stratus.com, trs delas so citadas a seguir: a. Direto e objetivo, em bom portugus, sem vcios de linguagem, erros de grafia, acentuao ou frases mal elaboradas e de difcil compreenso. b. Sem pargrafos longos e muito descritivos. c. Participao direta e intensiva do empreendedor, pois quanto maior for o envolvimento do empreendedor, maiores as chances de sucesso.

5) Ele deve ser composto por uma estrutura mnima que permita o entendimento sobre o negcio que se pretende implementar, considerando-se como a empresa est ou ser organizada, objetivos, produtos/servios, mercado, estratgia de marketing e plano financeiro. No h uma estrutura mais adequada, mas um plano escrito para atender necessidade de quem ir analis-lo. Comentrio: o Plano de Negcio deve ser escrito considerando tambm para quem ser apresentado. Isso porque, muitas vezes, ele escrito e apresentado para investidores que ajudaro o empreendedor a implementar o empreendimento. Assim, se o plano de negcio for apresentado para um banco, as atenes do gerente estaro voltadas para a anlise financeira, se for um parceiro, provavelmente focar ateno na anlise de mercado e oportunidades de lucro, e assim por diante.

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6) Um Plano de Negcio (PN) pode fracassar, considerando, por exemplo, os seguintes motivos: Falta de conhecimento dos empreendedores desenvolver um Plano de Negcio em uma rea totalmente nova para os empreendedores requer muito cuidado, pois a experincia e a competncia na rea escolhida podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso. O Plano de Negcio deve refletir a realidade do empreendimento e o caminho para o sucesso, considerando os vrios aspectos que o empreendimento exige. Por isso, se o empreendedor no estiver inteirado de todos os detalhes do empreendimento que pretende estabelecer, no desenvolvimento do Plano de Negcio deve se cercar de pessoas que possam contribuir de forma efetiva em todos os passos do desenvolvimento do plano. Falta de objetividade e redao adequada o empreendedor deve se colocar na posio de analista e crtico da proposta a ser implementada. Imagine que o PN, alm de nortear a gesto do empreendedor, tambm deve permitir s agncias de fomento, aos bancos, aos fornecedores, aos investidores etc., a compreenso clara e inequvoca do que se pretende com o negcio e quais os resultados esperados aps os investimentos e determinado prazo. Se o PN no for objetivo e no estiver adequadamente redigido, certamente deixar margem dvida e, por consequncia, no atingir seus objetivos, ou seja, convencer as outras partes sobre o investimento. Dados e informaes coerentes o PN deve traduzir fielmente a situao atual do empreendimento e aonde se quer chegar em determinado prazo. Se as informaes e dados prestados no PN no permitirem uma leitura clara e real, especialmente sobre os nmeros que foram levantados, mais uma vez ele estar em risco.

Unidade 8
1) a. A resposta correta a letra a de acordo com definio da unidade. b. A letra b est errada, pois menciona a necessidade de maiores investimentos, o que contraria o conceito estabelecido na unidade. c. A letra c est errada, pois restringe o comrcio em nvel regional e ainda impe a necessidade de uma autorizao para o comrcio global a uma cmara de comrcio, o que no se justifica. d. A letra d est errada, pois no h uma retrao do mercado com a adoo do EC, pelo contrrio o EC uma modalidade de negcio complementar a um processo de comercializao da empresa, j existente.

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2) Se a empresa tem um bom produto ou servio, para o qual existe uma demanda representativa, o crescimento das vendas tende a ser natural, uma vez que os clientes iro divulg-lo de forma positiva a outros consumidores potencialmente interessados, que por sua vez tambm iro trazer novos clientes. Essa uma das caractersticas do e-commerce, a recomendao de um site de negcios para amigos, familiares etc. Quem nunca viu em um site de negcios um link com a indicao recomende a um amigo? um meio gratuito de se promover o negcio, tendo como referncia clientes bem atendidos. A grande questo que se coloca o que os clientes esto interessados em comprar? Como querem comprar? Em que aspectos no esto sendo atendidos a contento? Esse o nicho de mercado apontado pelo autor e que pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso de um negcio no e-commerce.

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Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos alunos a distncia:

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