ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS II

AVIANEDA

AVIANEDA CABRERA LAURA

RESUMEN DE LA MATERIA DE CADA UNO DE LOS TEMAS DE CADA UNIDAD

UNIVERSIDAD DEL SURESTE PASION POR EDUCAR

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS II ADMINISTRACION DE EMPRESAS Lic. Martha Xchitl Aguirre Lpez

PRESENTA LA ALUMNA: Laura Avianeda Cabrera

GRUPO, SEMESTRE y MODALIDAD: 5 Semestre Administracin de Empresas, Semiescolarizado

Comitn de Domnguez, Chiapas. A 19 de Octubre de 2013

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INDICE
UNIDAD: I 1.1. CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 1.2 TEORIA DEL CAPITAL HUMANO Y LA INVESTIGACION EN EL CAPITAL HUMANO. 1.3 ADMINISTRACION Y EVALUACION DEL DESEMPEO. 1.4 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA. UNIDAD II 2.1 AUDITORIA DE LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 2.2 HACIA DONDE VA LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS? 2.3 LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE LA REMUNERACION. UNIDAD III 3.1 DESCRIPCION Y VALUACION DE PUESTOS. 3.2 ESTRUCTURA ALARIAL: POLITICAS, ENCUESTAS, CURVA Y TABULADOR O ESCALA SALARIAL 3.3 REMUNERACIONES: MECANISMOS DE PAGO Y PRESTACIONES PARA EL PERSONAL. UNIDAD: IV 4.1 PLANES DE INCENTIVOS ECONOMICOS INDIVIDUALES Y COLECTIVOS. 4.2 PAGOS POR BONOS GRATIFICACIONES ESPECIALES, INDEMNIZACIONES, FINIQUITOS. 3 7 9 11

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UNIDAD: I
1.1 CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
RESUMEN:
La Capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo. Es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. El Desarrollo se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas. 1.1.1 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN Y DESARROLLO Los principales objetivos de la capacitacin son: 1. Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la organizacin. 2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. 3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. 1.1.2 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS Beneficios para la organizacin: Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organizacin: Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas: 1.1.3 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN 1. Determinacin de necesidades de capacitacin Detectar las necesidades de capacitacin permite que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios. La actividad de capacitacin debe estar fuertemente alineada con los intereses del negocio para ser justificada. Deben realizarse tres tipos de anlisis; estos son:

Anlisis Organizacional: Es aqul que examina a toda la compaa para determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la organizacin, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos. Anlisis de Tareas: Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones. Anlisis de la Persona: Dirigida a los empleados en forma individual. En este anlisis se debe comparar el desempeo del empleado con las normas establecidas en la empresa y esta informacin es obtenida a travs de una encuesta. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo: Mediante la evaluacin de desempeo es posible descubrir no slo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento. Observacin: Debe ser realizada en el sitio de trabajo y permite verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente, tales como excesivo dao de equipos, atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, nmero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, entre otros. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin proporcionan evidencias sobre las necesidades de entrenamiento. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contacto directo con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores. Reuniones interdepartamentales: Discusiones entre los diferentes departamentos acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. Examen de empleados: Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. Modificacin de trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento ms apropiado para conocer su opinin acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organizacin, susceptibles de correcciones. Anlisis de cargos: El conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cunto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos segn las tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos. Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin, los cules son: Indicadores a priori: Son los eventos que provocaran futuras necesidades de capacitacin fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son: - Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.
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Reduccin del nmero de empleados. Cambio de mtodos y procesos de trabajo.

Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas. Por lo general, estn relacionadas con la produccin o con el personal y sirve como diagnstico de capacitacin. Se clasifican en: a) Problemas de produccin: - Calidad inadecuada de la produccin. - Baja productividad. - Averas frecuentes en equipos e instalaciones. b) Problemas de personal: - Relaciones deficientes entre el personal. - Nmero excesivo de quejas. - Poco o ningn inters por el trabajo. - Falta de cooperacin. 2. Programacin de la capacitacin Consiste en la eleccin y prescripcin de los medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. En esta etapa se toman en cuenta los siguientes aspectos: Plantacin de la capacitacin. La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluye lo siguiente: Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definicin clara del objetivo de la capacitacin. Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos. Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, mquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, entre otros. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: Nmero de personas.

Disponibilidad de tiempo. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. Caractersticas personales de comportamiento.
Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.

Tcnicas de capacitacin. Estas se dividen en: a) Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo: Capacitacin en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeo real. Ofrece varias ventajas, tales como que es relativamente econmica, los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera
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del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto, entre ellas: El mtodo de instruccin o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitacin en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor. La rotacin de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados. Rotacin de puestos: Con el fin de proporcionar a los empleados, experiencia en varios puestos, se utiliza la rotacin del personal de una a otra funcin. Cada movimiento de un puesto a otro es normalmente precedido por una sesin de instruccin directa. Relacin experto-aprendiz: En las tcnicas de capacitacin que utilizan una relacin entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentacin que se obtiene prcticamente de inmediato.

b) Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo: Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Estas tcnicas no requieren de una participacin activa del trabajador, economizan tiempo y recursosSimulacin de condiciones reales por computadoras: Consiste en la simulacin de instalaciones de operacin real, donde el trabajador se va a aprender de manera prctica su puesto de trabajo. Actuacin o socio drama: Esta tcnica obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas.. Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones parecidas a las que se pudieran presentar en su trabajo, mediante el estudio de una situacin especfica real o simulada. En esta tcnica de capacitacin, se practica la participacin, ms no as la retroalimentacin y la repeticin. Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Se refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras. Resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica o cuando hay dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin): Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales y el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. 3. Ejecucin del Programa de capacitacin La capacitacin presupone el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa y que necesita aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o especialistas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos de manera organizada a los aprendices. La ejecucin del programa de capacitacin, depender principalmente de los siguientes factores: Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin. La decisin de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. La calidad del material del entrenamiento presentado. El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecucin del entrenamiento. La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, adems de implicar un costo que debe ser considerado como una inversin que capitalizar dividendos a mediano y corto plazo y no como un gasto superficial.
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La calidad y preparacin de los instructores. El xito de la ejecucin depender del inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de los instructores, los cuales debern reunir ciertas cualidades personales, tales como facilidad para las relaciones humanas, motivacin por la funcin, raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, adems del conocimiento de la especialidad. La calidad de los aprendices. Este aspecto influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Los mejores resultados se obtienen con una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y del contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento.

4. Evaluacin de los resultados de la capacitacin. La Evaluacin es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un Programa de Capacitacin, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemtico para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitacin. Los datos que se obtienen son tiles para la toma de decisiones y se pueden realizar tres diferentes tipos de evaluacin: Evaluacin de los procesos, la cual examina los procedimientos y las tareas implicadas en la ejecucin de un programa o de una intervencin. Evaluacin de los impactos, es ms cabal y se centra en los resultados de largo alcance del Programa o en los cambios o mejoras al estado de la actividad. Evaluacin de los resultados, se usa para obtener datos descriptivos en un proyecto o programa y para documentar los resultados a corto plazo.

1.2 TEORIA DEL CAPITAL HUMANO Y LA INVESTIGACION EN EL CAPITAL HUMANO

RESUMEN:
La teora del capital humano la desarroll Gary Becker en 1964. Se define como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales o especficos, de savoirfaire, etc. La nocin de capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona (i.e. idiosincrsica) que puede ser acumulado, usarse. Es una opcin individual, una inversin. Se evala por la diferencia entre gastos iniciales: el coste de los gastos de educacin y los gastos correspondientes (compra de libros...), el coste de productividad, es decir, el salario que recibira si estuviera inmerso en la vida activa, y sus rentas futuras actualizadas. El individuo hace, as, una valoracin arbitrage entre trabajar y continuar una formacin que le permita, en el futuro, percibir salarios ms elevados que los actuales. Se toma en cuenta tambin el mantenimiento de su capital psquico (salud, alimentacin, etc.). Como todas las inversiones, el individuo ha de hacer frente a la ley de los rendimientos decrecientes, y al carcter irreversible de estos gastos. La teora del capital humano distingue dos formas posibles de formacin: La formacin general, adquirida en el sistema educativo, formativo. Su transferibilidad y su compra al trabajador explica el que est financiada por
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este ltimo, ya que puede hacerla valer sobre el conjunto del mercado de trabajo. Por su parte, la firma no est, en modo alguno, impelida a sufragar los costes de formacin de una persona, susceptible de hacer prevalecer esa formacin en otra empresa dispuesta a mejorar la remuneracin, lo que podra incitarla a abandonar la firma. Para evitar esto, la financiacin de la actividad toma la forma de una remuneracin ms fiable (que su productividad marginal). El acuerdo entre el trabajador y la firma consiste entonces en la compra, por parte de la firma, de la fuerza de trabajo de un lado, y la compra de formacin del trabajador, por otro. La formacin especfica adquirida en el seno de una unidad de produccin o de servicio, permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, pero nada, o bien poco, fuera de sta. En este caso, la financiacin se asegura al mismo tiempo por la firma y por el trabajador. Durante el periodo de formacin, el salario recibido por el trabajador es inferior al que hubiera podido recibir fuera de la empresa. Esta diferencia se valora por su contribucin a la formacin especfica, pero permanece superior a su productividad en valor, libre de los costes econmicos de la formacin. Esta diferencia expresa la contribucin de la firma a esta formacin. La firma no acepta un contrato semejante ms que en la medida en que ella estime que existen posibilidades de rentabilizar su inversin: el salario que dar al finalizar el periodo de formacin ser superior al salario de reserva del trabajador para empleos fuera de la empresa, pero inferior a su produccin en valor, de tal modo que, al incitarle a permanecer en su seno, la diferencia con el salario dado represente la remuneracin de la inversin en capital especfico por parte de la empresa.

A pesar de estas definiciones estrictas, el concepto de capital humano sigue siendo un concepto pobre, difcilmente interpretable, utilizado a tontas y a locas, en lugar de conceptos diferentes como el de general intellect, de conocimiento. As, en los modelos de crecimiento endgeno se asimila a un stock de conocimientos, valorizado econmicamente, e incorporado a los individuos... medido ex-post por el salario dado. El conocimiento no se mide ms que por su contribucin monetaria, y no porque pueda aportar a un proceso de acumulacin y de conocimiento. La teora del capital humano niega, as, el carcter colectivo del proceso de acumulacin de conocimiento, haciendo del individuo un ser que maximiza sus rentas futuras optando entre trabajar y formarse. En un universo semejante, el software libre que presentamos en el primer nmero de multitudes- no existe! En efecto, como el trabajo incorporado a un programa es un trabajo no valorizado en un mercado por la venta de un software, o por la valorizacin de la competencia adquirida en el mercado de trabajo, el valor mercantil de este trabajo es nulo y, por lo tanto, desde un punto de vista econmico, considerado como intil. De forma ms general, la teora econmica standard es incapaz de explicitar los mecanismos de acumulacin de conocimiento de la bsqueda fundamental en las ciencias humanas, lo que se traduce por las recomendaciones de la OCDE sobre los sistemas educativos, de favorecer la oferta de competencia profesional individual por el mercado, en lugar de favorecer la formacin de espritus.

1.3 ADMINISTRACION Y EVALUACION DEL DESEMPEO

RESUMEN:
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ADMINISTRACION DE DESEMPEO
Es definida como el proceso mediante el cual la compaa asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organizacin. Recientemente se ha descubierto que toda Administracin del desempeo es un ciclo dinmico, que evoluciona hacia la mejora de la compaa como un ente integrado. CICLOS: 1. CONCEPTUALIZACION: Es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse. 2. DESARROLLO: Es la fase en que la compaa examina dnde el rendimiento actual est variando en funcin de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a travs de un Sistema de Soporte Integrado del Desempeo. 3. INPLEMENTACION: En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del desempeo actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones peridicas del desempeo, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeo. 4. RETROALIMENTACION: Es importante durante todo el proceso y tambin despus de la evaluacin para que el empleado sepa cules son los puntos que debe reforzar para mejorar su desempeo, en miras de mejorar el desempeo integral de la compaa. 5. EVALUACIN: En esta etapa se utilizan las medidas de desempeo para monitorear los indicadores especficos de desempeo en todas las competencias y determinar cmo estn respondiendo los objetivos.

EVALUACION DE DESEMPEO
Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna. V ENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Mejora el desempeo. Polticas de compensacin. Decisiones de ubicacin. Necesidades de capacitacin y desarrollo. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. Imprecisin de la informacin. Errores en el diseo de puestos. Desafos externos. V ISIN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos confiables.
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P ARMETROS DE DESEMPEO Constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones ms objetivas. M EDICIN DEL DESEMPEO Son los sistemas de calificacin de cada labor. La observacin directa se da cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. D ESAFOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Elementos legales

No es vlido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones nicamente en la experiencia o el bueno ojo del evaluador. M TODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL PASADO Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total.

I MPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Sin embargo, para hacer plenamente operativo en sistema de evaluacin es muy probable que deba recurrirse a la capacitacin de los evaluadores. M TODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
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2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores.

1.4 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

RESUMEN.
SEGURIDAD E HIGIENE La Higiene en el Trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador en prevencin de riesgos de salud a consecuencia de las tareas del cargo y el ambiente fsico donde se hacen. Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: El hombre y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo. Las condiciones ambientales de trabajo se ven influidas por 3 grupos de condiciones: Condiciones Ambientales de Trabajo: iluminacin, ruido, temperatura, Condiciones de Tiempo: duracin de jornadas de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc. Condiciones Sociales: organizacin informal, estatus, etc. La Seguridad en el Trabajo se refiere al conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente as como la implantacin de prcticas preventivas. Segn el esquema de organizacin de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en prctica los recursos posibles para conseguir la prevencin de accidentes y controlar los resultados obtenidos. El programa debe ser establecido mediante la aplicacin de medidas de seguridad adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo. La Seguridad del trabajo contempla 3 reas principales de actividad, las cuales son: Prevencin de Accidentes
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Prevencin de Robos Prevencin de Incendios IMPORTANCIA DE LA SEALIZACIN DE LOS LUGARES DE TRABAJO La sealizacin es de mucha importancia en la seguridad e higiene en general. Smbolos de seguridad, advertencia o cualquier otro tipo de aviso abundan en la vida diaria, pero algunas de estas seales aparte de indicar informacin, pueden salvar vidas en el trabajo, por eso es de mucha importancia el estudio de este tipo de sealizacin. RELACIONES LABORALES Son las relaciones de la propia organizacin con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos. Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. En otras palabras, las relaciones laborales se basan en la poltica de la empresa frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. C ALIDAD DE V IDA EN EL T RABAJO .
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Las rpidas tasas de cambio, conflicto y estrs han afectado la calidad de vida en el trabajo en la actualidad. Durante los pasados 20 aos, el trmino calidad de vida en el trabajo ha aparecido con frecuencia en discusiones acerca de tcnicas para facilitar el cambio, resolver el estrs y evaluar la naturaleza del ambiente laboral. Sin embargo, casi siempre es difcil determinar lo que con exactitud significa el trmino. DEFINICION: Experiencia de bienestar derivada del equilibrio que percibe el individuo entre las demandas del medio, y los recursos de que dispone para afrontar dichas demandas. As mismo, la calidad de vida puede ser considerada una actitud, ya que constituye un valorativo positivo o negativo del ambiente laboral y la forma de interactuar con el individuo. Con frecuencia se argumenta que mejorar la calidad de vida laboral conduce al incremento de la efectividad de la organizacin. Lo anterior parte de la idea que existe una relacin entre el inters del trabajador y los intereses de la organizacin.

UNIDAD II
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2.1 AUDITORIA DE LA FUNCION DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

RESUMEN:
Una auditora de los recursos humanos evala las actividades de administracin de personal en la organizacin con el objetivo de mejorarlas. La auditora puede cubrir un departamento, una divisin o toda la corporacin. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporacin deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos. BENEFICIOS: Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes:

Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa. Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos. Identifica problemas de importancia crtica. Alienta la uniformidad de polticas y prcticas. Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

Auditora de la estrategia corporativa Los problemas no se confinan estrictamente al rea del departamento de recursos humanos sino que son amplios. Por eso, se evala: El uso de los procedimientos de personal por parte de los gerentes y El efecto que esas actividades tienen sobre el personal. Las estrategias corporativas y la forma en que se relacionan con la sociedad en general la cual en todos los casos las decisiones de la cpula directamente afectan al departamento de personal. El trabajo del departamento de recursos humanos. Los integrantes del departamento de personal pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a travs de entrevistas y plticas directas con dirigente, cumple con su trabajo y el grado de aceptacin y adherencia del personal a las polticas de recursos humanos en relacin con los planes estratgicos de la compaa. PASOS: El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administracin de personal, y asegurarse de:

Identificar quin es responsable de llevar a cabo cada actividad. Determinar los objetivos que persigue cada actividad. Revisar las polticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos.
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Desarrollar un plan de accin para corregir errores en los objetivos, polticas y procedimientos. Formular un seguimiento para el plan de accin.

reas que cubre la auditora de la administracin de recursos humanos

reas que cubre:

Sistema de informacin sobre la administracin de personal Planes de recursos humanos administracin de la compensacin (Planes de sustitucin y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos) Anlisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos) Obtencin y desarrollo del personal reclutamiento y seleccin (Fuentes externas de personal, procedimientos de seleccin, etc.) Capacitacin y orientacin y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promocin) Control y evaluacin de la organizacin (Tcnicas de evaluacin del desempeo ,entrevistas de evaluacin) Auditoras de personal (funcin del departamento de recursos humanos y evaluacin de los gerentes de lnea)

Es importante saber si los gerentes de lnea estn cumpliendo en forma adecuada tanto las polticas de la empresa, como los lineamientos legales.

Auditora del nivel de satisfaccin de los empleados

Ellos adquieran mayor respeto por las actividades de personal cuando el departamento de recursos humanos los consulta y toma en cuenta sus opiniones y sus comentarios y stos se ponen en prctica. Siempre que los gerentes y supervisores de lnea perciban que el departamento de personal contribuye a que logren sus metas y objetivos departamentales, la reaccin tender a ser positiva y constructiva. Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el logro de los objetivos individuales de las personas que la integran ya que si las necesidades de los empleados se descuidan, el ausentismo, los conflictos y la tasa de rotacin tienden a aumentar. Tcnicas de investigacin para la auditora El proceso de evaluacin de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una tcnica de investigacin que ayude a recopilar informacin sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuacin: Enfoque comparativo El comit o equipo que efecta la auditora compara la compaa (o un departamento o divisin de ella) con otra compaa o con otra divisin para identificar reas de desempeo insuficiente.

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Consultor externo. El comit de auditora se basa en el diagnstico de un consultor externo a la organizacin o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parmetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa. Enfoque estadstico. A partir de los registros existentes, el comit de auditora genera estndares estadsticos contra los cuales se evalan los programas y actividades. Enfoque retrospectivo de logros. Esta tcnica permite determinar el grado de cumplimiento que se est obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas. Enfoque por objetivos. El equipo de evaluacin compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta tcnica se detectan reas en las que el desempeo puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

2.2 HACIA DONDE VA LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS?

RESUMEN:

Un nuevo contrato de trabajo para el siglo XXI

Para las organizaciones, le mundo globalizado demanda creativas formas de ajuste, tendientes a favorecer formas competitivas de evolucin dentro del exigente e inextricable mundo actual. Hoy en da el avance vertiginoso de la tecnologa irremediablemente ha repercutido en el mbito de los recursos humanos. La mercadotecnia, el diseo de productos, las finanzas y la gestin de recursos humanos, exigen abundantes y creativos marcos conceptuales de referencia, es decir, un nivel ms integral y complejo por parte de los profesionistas para aplicar y administrar su conocimiento. A pesar de que el artculo 35 de la ley federal del trabajo (LFT) seala la existencia de contratos individuales de trabajo por tiempo indeterminado, existe una tendencia actual por la contratacin en su modalidad por honorarios y de aquellos por ejemplo determinado y obra determinada, debido a que, dadas las altas tasas de oferta de profesionistas, la cerrada competencia en el mercado de recursos humanos, el nivel de preparacin se ha elevado y con ellos las organizaciones cada vez ms selectivas y exigentes el seleccionar a los empleados que han de incorporar. Derechos de los empleados y el trato justo Una de las vertientes actuales dentro del rea de recursos humanos tiende a distinguir en la actualidad, no solo los impredecibles rubros de seguridad e higiene, sino a la destacada relevancia que la administracin de la calidad de vida laboral y la salud ocupacional demanda hoy en da la funcin de recursos humanos. Si las condiciones actuales permiten a las organizaciones inteligentes inferir que el factor humano puede otorgarle destacada competitividad, el cuidado por sus derechos y un trato justo, incluso salarial, no solo les garantiza operatividad eficiente sino la posibilidad de expandir sus posibilidades con base en su capacidad
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humana como la suma armnica de personal valioso. Debido a la revaloracin del factor humano y la trascendencia de su trabajo operativo e intelectual dentro de las organizaciones, el trato justo se he convertido en preocupacin para los altos jerarcas. Trato justo que se exprese en el cuidado de los aspectos ya existentes como la incorporacin de herramientas tericas que le permitan desarrollarlo, tales como la programacin neurolingstica, inteligencia emocional, administracin del conocimiento y de las nuevas formas de aprendizaje organizacional, la salud ocupacional, etc.
CAPITAL HUMANO DEL CONOCIMIENTO

Versa sobre la conformacin integral de la capacidad para efectuar el trabajo, referente en el conocimiento denominado tcito, aquel que sin haberse aprendido o asimilado por medio de una educacin formal, es efectivo en la solucin de problemas y de la eficiencia en la ejecucin del trabajo, est basado en la experiencia de haber consumado durante considerable tiempo, las tareas, responsabilidades y funciones de un puesto. Esto diseminado entre los empleados, reduce el esfuerzo personal y grupal en las funciones que cada rea debe realizar, adems de la innovacin y la creatividad hacia el diseo de nuevos productos o servicios. Contribuyendo a la competitividad, crecimiento, expansin, diversificacin, creacin de nuevos productos para cubrir nuevos nichos de mercado, elevar la calidad de los productos y de los servicios, desarrollar tecnologa, entre otros mecanismos ms. Apoyndose para consolidar la creatividad y la innovacin en: Modelos Intelectuales Dominio Personal Aprendizaje en Equipo Visin Comparativa Sistemas de pensamiento
CAPITAL INTELECTUAL COMO FACTOR ESTRATGICO DE LA VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE

El trabajo que ofrecen las personas a las organizaciones no solo es esfuerzo fsico o fuerza de trabajo, tambin se encuentra dentro del individuo otro ms de cualidad intangible, es susceptible de medirse y se concreta en acciones especficas, denominadas a esto creatividad, capacidad intelectual, capacidad para innovar y en ocasiones para poner nuevos paradigmas, en resumen, capacidad intelectual. Debido a que este capital le imprime dinamismo y valor a todo el trabajo que se efecta en el nivel estratgico, es de valor significativo poseerlo, administrarlo, explotarlo, incentivarlo, recompensarlo, valorarlo, desarrollarlo, estimularlo, descubrirlo, diversificarlo. Consolida un rubro de destacado valor para la competitividad actual en los mercados, de ah que el factor humano, no solo es el nivel estratgico, es el ms valioso de las condiciones actuales de los mercados. Calidad de la administracin. Sistema de procedimientos para producir bienes y servicios que tienen por objeto la satisfaccin de los consumidores (Para esto es importante eliminar la inspeccin al final de la lnea y seguir y comprender todo el proceso de
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produccin, para, mejorarlo) Desarrollo y administracin del conocimiento. Administrar lo aprendido y desarrollar el potencial humano en base al capital intelectual de cada persona. El uso de la grafologa en la administracin de los RRHH. Dadas las condiciones actuales, se han arrastrado una crisis de valores y nuevas formas de concebir el mundo. Lo cual ha permitido inferir en que la incorporacin de nuevos individuos a la organizacin deba realizarse con mucha cautela. La grafologa entre otras tcnicas son instrumentos tericos ricos en paradigmas y valiosas aportaciones a la administracin de los RRHH. Permite un nivel ms profundo de seleccin de personal. Inteligencia emocional La inteligencia emocional hace referencia a la capacidad del individuo para manejar sus propios afectos y sentimientos de tal manera que puedan ser canalizados en la consecucin de ciertos objetivos y garantizar el xito en diversas actividades de las esferas personal o laborales por medio del manejo de esas emociones y de su ms convente expresin para obtener beneficios. Implica una habilidad y en este tenor, puede desarrollarse y cultivarse. La inteligencia emocional es la capacidad humana para sentir, entender, controlar y modificar las propias emociones y en la interaccin con los dems, dirigindolas y equilibrndolas. Esta tcnica permite, por medio de programas de capacitacin, explotar el potencial humano y dirigir de manera ptima la frustracin del personal clave, quienes ubicados en ciertas reas y por sus funciones, deben lograr un control de sus emociones en beneficio de los objetivos del puesto, tal es el caso de las reas de quejas y sugerencias, venta de proyectos, venta de servicios. Pero los directivos y ejecutivos, debido a su importancia y el ejercicio de liderazgo que debe poner en prctica debido a sus funciones como motivadores, tambin son susceptibles de la utilizacin y explotacin de este tipo de tcnica para realizar de manera ms efectiva los encargos de su puesto ya que uno de los objetivos principales de la inteligencia emocional es el manejo ptimo de estrs y contribuye de manera precisa a los objetivos buscados por la salud ocupacional, disminuir el estrs para el mejoramiento y beneficios de salud mental y emocional del individuo en el cargo de sus funciones. La inteligencia emocional est compuesta por cinco factores clave, tales como; autoconciencia, autocontrol, motivacin, empata, y habilidad social. Autoconciencia: ser consciente de s mismo y conocerse. Autocontrol: controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento. Motivacin: Es el motor de nuestra conducta Empata: conocimiento de las emociones ajenas, capacidad para poder sintonizar con las seales sociales sutiles que indican que quieren o que necesitan los dems.
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2.3 LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE LA REMUNERACION

RESUMEN:
Esta se traduce incertidumbre para algunos empleados porque est siempre en funcin de los resultados alcanzados, mientras que para otros representa mejores retribuciones econmicas producto de su esfuerzo. Existen varios planes de remuneracin variable, algunos son: Incentivos y comisiones. Compensacin: Pago econmico que entrega el patrn al trabajador para reparar un dao causado Remuneracin: Pagos que recibe el empleado por su trabajo Retribucin: Fijar un precio para un factor de produccin Salario: Retribucin que debe pagar el patrn por su trabajo. * Valoracin. (Comisin, unidad de obra etc.) * Periodicidad.(semanal quincenal mensual anual) * Monto (mn. Gral. Min profesional, remunerador) * Jornada (Ordinario, Extraordinario) * Elemento (Tabulado, por cuota diaria, integrado) Sueldo: Remuneracin regular asignada por el desempeo de un cargo o servicio profesional Desarrollo de Estructuras de Remuneraciones Motivacin temporal necesaria por estimular el desempeo de las personas que trabajan en una organizacin Los valores de la remuneracin deben estar acordes a lo que el mercado laboral ofrece a puestos similares que se encuentra en la organizacin Necesidad de que el sistema retributivo proporcione un trato justo a los empleados. Definicin de Terminologa Es una de las prcticas ms importantes para atraer y retener al personal humano, con las capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes que requiere la empresa.

Clasificacin de los contenidos y elementos de la remuneracin. * Elevar los niveles de productividad de la organizacin * Atraer personal valioso * Retener personal valioso d) Otros c) Elevar niveles de desempeo del personal b) Competitividad Externa a) Equidad Interna. Perspectiva para remuneras los puestos Pago por contenido de responsabilidad de puesto Se realizan encuestas o estudios de mercado que determinen la posicin competitiva en la que se encuentran
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los puestos respecto a ese mercado en trminos absolutos y relativos Pago por valor de mercado Encuesta Salarial Remuneracin Extrnseca: Es el beneficio, sueldo, prestacin o salario que recibe el empleado de parte del patrn al estar desempeando un cargo dentro de la organizacin Remuneracin Intrnseca: Es la que se proporciona directamente el empleado y que sale de su interior, producto de una satisfaccin o gusto por lo que hace. Remuneracin Econmica: Es la que le cuesta dinero a la empresa. Remuneracin no Econmica: Es la dada principalmente por una serie de factores motivacionales que no resultan costosos a la empresa pues no desembolsa dinero alguno. Remuneracin Directa: Corresponde a sueldos, salarios, bonos, incentivos, aguinaldos, premios o cualquier otra cantidad de dinero que pueda recibir durante el transcurso del ao. Remuneracin Indirecta: El empleado no recibe dinero sino beneficios por conducto de terceras personas y/o servicios en especie como seguros de vida, gastos mdicos, transportes etc. Remuneracin Fija: Percepcin o cantidad en dinero (sueldo aguinaldo primas fondo de ahorro) Remuneracin Variable: Monto o cantidad de dinero depender de los resultados de la empresa, del desempeo laboral de la persona en el puesto o de las metas alcanzadas. Planes de Remuneracin Variable Perspectiva para remunerar a las personas Remuneracin con base en el desempeo Remuneracin en competencias laborales Aqu se reconoce las competencias de las personas por ello es necesario desarrollar modelos de administracin basados en el acrecentamiento de conocimientos, habilidades y actitudes para ser ms eficientes y productivas en sus procesos de trabajo. Las personas son remuneradas de acuerdo al desempeo que vayan teniendo en el desarrollo y funcionamiento del puesto. Se disean polticas y estructuras de remuneraciones que complementen el pago de la remuneracin total, estableciendo tabuladores, paquetes de prestaciones dependiendo del nivel del puesto Valuacin de puesto: Se considera el valor relativo del puesto en funcin a su complejidad, a los conocimientos que se requieren, al esfuerzo desarrollado y a las condiciones a las que se enfrenta.

UNIDAD III
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3.1 DESCRIPCION Y VALUACION DE PUESTOS

RESUMEN:
La descripcin del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems puestos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del puesto (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos de puesto (porqu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. Objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos Los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos son: 1. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal. 2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal. 3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin de personal. 4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de puestos-, segn la posicin de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios. 5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el mrito funcional. 6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempeo de sus funciones. 7. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos. Elementos de la descripcin de puestos Se dividen en tres categoras los datos que se han de recoger cuando se procede a un anlisis y descripcin de puestos, los cuales son: Identificacin de puestos. Un puesto se va a diferenciar de todos los dems que no tengan las mismas caractersticas, para esto se deben consignar los siguientes puntos: Nombre del puesto Divisin Departamento Servicio Seccin Equipo Clave
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Nmero Nmero de puestos similares Nmero de individuos Categora profesional Nombre de la empresa Nombre del analista Fecha en que se efecta el anlisis de puestos

Tipos de descripcin de puestos. Se consigna todo el contenido funcional del puesto, sealando el tiempo para cada funcin que se dedica y por orden de importancia. Est integrada por: El encabezado o identificacin. Contiene los siguientes datos: Ttulo del puesto Numero o clave que se asigne al puesto Ubicacin Especificacin de las maquinas o herramientas empleadas por el trabajador Jerarqua y contactos Numero de los trabajadores que desempean el puesto Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato Fecha del anlisis Descripcin genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un todo. Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera. Descripcin especifica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por separado, a ser posible, con numeracin ordinal.

Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o eventuales. Especificacin del puesto. Conjunto de requisitos que ha de reunir la persona que haya de ejecutar las tareas, las responsabilidades que implica, los esfuerzos, las condiciones. Como: Requisitos. Conocimientos, experiencia, iniciativa, supervisin recibida. Responsabilidad. Por la seguridad de los dems, por el equipo, por el proceso, por el trato con personas, por el mando, por manejo de dinero, etc. Esfuerzo. Mental, visual, fsico. Condiciones. Ambientales, riesgos inevitables.

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ESTRUCTURA SALARIAL: POLITICAS, ENCUESTAS, CURVA Y TABULADOR O ESCALA SALARIAL

RESUMEN:
Estructura Salarial: Es la columna vertebral de un buen sistema de administracin de remuneraciones, representa la distribucin y orden de los distintos niveles de salarios que una organizacin establece con el fin de pagar a sus trabajadores. Elementos de una estructura salarial Un sistema de estructura salarial es el resultado de la participacin de un nmero determinado de elementos que aportan, cada uno, una funcin distinta: Los elementos de una estructura salarial son: a) Poltica de salarios b) Mtodo de valuacin de puestos c) Encuesta de salarios d) Curva salarial e) Tabulador salarial o escala salarial A. POLITICA DE SALARIOS Se define como el conjunto de orientaciones basadas en anlisis y apreciaciones, encaminadas a distribuir las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un tiempo determinado y de acuerdo con un criterio de equidad y justicia. B) METODO DE VALUACION DE PUESTOS Constituye un elemento importante de la estructura salarial, ya que a travs de determinar el valor de un puesto individual en una organizacin con relacin a otros puestos, se logra el criterio de equidad interna. C) ENCUESTA DE SALARIOS Proceso que las organizaciones llevan a cabo en el mercado o sector laboral para tener una referencia acerca del nivel de remuneraciones y prestaciones que estn teniendo internamente respecto a ese mercado. PROCESO PARA LA ELABORACION Y DESARROLLO DE UNA ENCUESTA DE SALARIOS Para que la encuesta cumpla con el propsito de confiabilidad y veracidad se establecen las siguientes etapas: 1.- Constitucin de un comit: (para coordinar y vigilar el proceso) 2.- Definicin de objetivos 3.- Determinacin del segmento de mercado en donde se aplicara la encuesta
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4.-Definicion y eleccin del tipo de empresa 5.- Especificacin de los puestos comprendidos 6.- Mtodo a utilizar 7.- Fijacin de la informacin a suministrar 8.- Construccin de los cuestionarios a utilizar 9.- Definicin de los canales para obtener la informacin: telfono, correo, entrevista.

D) CURVA SALARIAL Representa la columna vertebral del posicionamiento de los sueldos dentro de una empresa. Esta representa de manera grfica como se encuentran distribuidos los sueldos en funcin al mtodo de valuacin utilizado. E) TABULADOR SALARIAL O ESCALA SALARIAL CONCEPTO: Escala de salarios que implica que un mismo puesto puede contener varios tipos de salarios: a) Salario mnimo: alta escolaridad, nula experiencia b) Salario medio: poca escolaridad, amplia experiencia c) Salario mximo: alto grado de estudios y alta experiencia. TIPOS DE ESCALAS: Rgida Flexible

3.3 REMUNERACIONES: MECANISMOS DE PAGO Y PRESTACIONES PARA EL PERSONAL

RESUMEN:
MECANISMOS DE PAGO DISEO DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas ms complejos de la organizacin econmica y social de los pueblos. Los desequilibrios de salarios son capaces de provocar las ms graves perturbaciones (huelgas, alzamientos.) ms de los dos tercios de la poblacin mundial dependen, para su existencia, de las beneficios que el trabajo por cuenta ajena les proporciona. Los puntos importantes a tomar en consideracin para una correcta determinacin de sueldos y salarios son: o o o Pago justo en comparacin con el pago a otros dentro de la organizacin. Compensacin competitiva con la de otras organizaciones en la misma industria o localidad. Capacidad de pago de la organizacin.
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o o o

Opcin de incremento salarial basado en habilidades y destrezas, en tiempo con la compaa, o en ambas. El diferencial de sueldo o salario que debe existir entre empleados buenos y excelentes, y entre supervisores y subordinados. Reglas o Normas de Administracin: cada cuanto tiempo se debe revisar la escala de pago.

Se debe tener en cuenta las influencias internas que influyen en la poltica de compensaciones el valor del puesto y la capacidad de pago de la organizacin, tambin existen factores externos que influyen en los salarios que incluyen las condiciones del mercado laboral, los niveles salriales del rea, el costo de vida, la inflacin, los resultados de los contratos colectivos y los aspectos legales. Las organizaciones utilizan tcnicas para la evaluacin de puestos para determinar el valor relativo, entre ellos se encuentra el sistema de: Jerarquizacin; los niveles de mayor jerarqua requieren responsabilidades, condiciones de trabajo y obligaciones de puesto ms alta. El sistema de puntos por factor; es la valuacin cuantitativa en base a un total de puntos asignados. El sistema de clasificacin de puestos; es el mtodo de valuacin en una organizacin con el que se agrupa de acuerdo con una serie de escalas salriales predeterminadas, en este caso las descripciones de cada grado considera la magnitud de responsabilidades, destreza y educacin. Sistema de valuacin por factores; permite evaluar puestos factor por factor sobre la base de una escala comparativa de elementos. Las encuestas de sueldos y salarios determinan la equidad externa de los puestos, los datos que se obtienen facilitan el establecimiento de los sueldos y salarios adecuados en el mercado laboral de inters. Una vez valorizados los puestos y las encuestas de sueldos y salarios, se determina la escalas salarial para los diferentes puestos, para ello se utiliza comnmente el Broadbanding. El manejo de Broadbanding fue creado para ayudar el logro de ciertos objetivos, principalmente permitir el desarrollo en las personas de un espectro ms amplio de habilidades que puedan contribuir al desarrollo eficiente de sus responsabilidades. Al mismo tiempo, permite motivar el ascenso en las organizaciones y reducir los cargos de administracin asociados con la evaluacin de desempeo. El manejo de Broadbanding de pagos, atrae usualmente a las organizaciones que se mueven rpidamente y soportan entornos de cambio permanente. Tales organizaciones requieren ser ms giles y flexibles en el mercado; por ello han encontrado que el uso de Broadbanding complementa procesos diseados para incrementar la velocidad de la compaa, la flexibilidad y el clculo a la hora de tomar riesgos. Al usar Broadbanding, no hay progresin automtica al punto medio, puesto que no hay punto medio. La oferta y demanda de talento ya no est regida por las estructuras de salarios altamente definidas, por el contrario son reflejadas por bandas de salarios informales y ambiguas que no aplican directamente a la posicin del empleado. El manejo de Broadbanding de salarios, no es para todas las organizaciones. Una de las desventajas potenciales de este esquema es el retraso que produce a la administracin, puede que no sea compatible con la cultura de la organizacin. As mismo, la necesidad de tener implementado un sistema de administracin de salarios no desaparece del todo.
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Al implementar el manejo del esquema, la organizacin tambin puede tener que re-examinar asuntos como los incentivos de la administracin entre otros factores ligados al salario tradicional. Los administradores de la lnea tambin pueden necesitar ser retenidos para tomar decisiones frente a la compensacin mientras son persuadidos nuevas y ms grandes responsabilidades para su desarrollo dentro de la organizacin. Cuatro son las consideraciones principales que afectan la determinacin y los cambios en el nivel general de salarios de una entidad econmica: (1) Los salarios pagaderos por trabajos comparables, en otras firmas del mercado de trabajo o en la industria. (2) Las condiciones o situaciones financieras de la firma. (3) El costo de vida. (4) Los reglamentos oficiales tales como las leyes sobre el salario mnimo, o el ajuste y arreglo oficial de las disputas. LA NOMINA Las empresas deben hacer efectivo el pago de los salarios de sus empleados bien sea semanal, quincenal o mensualmente, como retribucin a la actividad laboral realizada por ellos. La nmina es un documento interno, que registra en forma detallada, la liquidacin del salario de cada empleado que tiene una relacin laboral en las organizaciones, de acuerdo a la legislacin laboral vigente y los acuerdos pactados en los contratos colectivos OBJETIVO Mantener el control de las plantillas autorizadas de personal, as como del personal temporal o por obra que sea contratado en apoyo a programas especficos o convenios. Elaborar quincenalmente la nmina de todo el personal, cuidando de aplicar los sueldos, prestaciones, incidencias, y retenciones de ley y contractuales que sean aplicables. Cuidar el cumplimiento de las obligaciones fiscales de la empresa, la retencin y entero de los impuestos a cargo de terceros, as como de las cuotas de seguridad social y de previsin de sus trabajadores, derivadas de las leyes o de los Contratos Colectivos de Trabajo. Coadyuvar en el desarrollo de la Divisin de Finanzas, proponiendo e implantando proyectos de mejora. El procedimiento de nmina consiste en determinar el valor bruto devengado por cada empleado, efectuar las deducciones, calcular el valor neto a pagar, preparar los cheques de pago y mantener un registro individual de lo devengado por cada empleado. PRESTACIONES Las llamadas prestaciones laborales, involucran obligatoriedad para patrones y empleados, por lo que no pueden ser renunciables o cambiadas y marcan el mnimo que deber de cubrir la labor realizada. Las prestaciones son normativas y emanan de la Ley Federal del Trabajo, donde se estipula su seguimiento por parte de las autoridades del trabajo. 1. Jornada de Trabajo.
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2. Descansos. 3. Vacaciones. 4. Prima Vacacional. 5. Aguinaldo. 6. Capacitaciones. Las jornadas de trabajo se refieren al nmero de horas a laborar por da. Los descansos sealan los periodos de interrupcin durante el da y los das de descanso obligatorios. Las vacaciones sealan los das de desarrollo de actividades de esparcimiento familiar. La Prima Vacacional se refiere al apoyo extraordinario que se otorga al trabajador durante los das de vacaciones. El aguinaldo se refiere a la prestacin de recibir das de apoyo frente a los gastos anuales del trabajador. Las capacitaciones se refieren a las jornadas de formacin didctica de los trabajadores que les permitan ser ms eficientes en su labor cotidiana, as como la obligatoriedad de estas. La jornada de trabajo puede ser diurna las que est comprendida 6:00 hrs. Hasta 20:00 hrs. Con un mximo de duracin de 8:00 hrs., la nocturna que comprende de las 20: 00 hrs. A las 6:00 hrs. Con un mximo de duracin de 7:00 hrs. Y la mixta que es la comprendida entre ambas (diurna y nocturna) con un mximo de duracin de 7:00 hrs. Y media siempre que la jornada nocturna sea menor a 3:00 hrs. Y media pues si comprende estas o ms se considerara jornada nocturna. Se establece en el momento de la contratacin y no podr modificarse hasta un nuevo contrato. Solo podr ampliarse en casos de peligro de muerte de los trabajadores, en otros casos, no existe obligacin. Descansos. Durante jornadas continuas de trabajo (ininterrumpidas), se otorga un descanso de media con goce de salario. Por cada seis das de trabajo, el trabajador gozara de un da de descanso obligatorio por lo menos, con goce de salario ntegro. Conforme a las necesidades del servicio, de comn acuerdo el patrn y los trabajadores determinaran el da de descanso semanal obligatorio, procurando que este sea el da domingo. Los trabajadores que presten servicio el da domingo, tendrn derecho a una prima adicional del 25% sobre el salario de los das ordinarios. DESCANSO OBLIGATORIO EN EL AO: 1. El 1o. de enero; 2. El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero; 3. El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo; 4. El 1o. de mayo; 5. El 16 de septiembre; 6. El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre; 7. El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la transmisin del Poder Ejecutivo Federal; 8. El 25 de diciembre, y 9. El que determinen las leyes federales y locales electorales, para efectuar la jornada electoral. Cuando por necesidad de las labores continuas de una empresa algunos trabajadores tengan a prestar un servicio al patrn estos se pondrn de acuerdo con el patrn para determinar quines lo harn pero no obstante ello tendr derecho a que se les pague adems de su salario base ms el doble.
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Debemos recordar que con las adecuaciones a la ley que aprobaron nuestros legisladores, se unieron los das festivos a los fines de semana ms cercanos para de este modo impulsar el turismo y terminar con los largos puentes. De esa manera los das oficiales pasaran automticamente a un lunes para unirlos a un fin de semana, para que el trabajador pueda descansar mejor y disfrute su tiempo libre, en el caso de los contratos colectivo que estipulan estos das ,la empresa y el sindicato llegaran a un acuerdo de respetar lo marcado o apegarse a la nuevas disposiciones. Vacaciones. Los trabajadores que tengan un ao de servicio prestado tiene derecho a descansar cuando menos 6 das y a recibir su pago ntegro, las vacaciones no son acumulables ni podrn compensarse con ninguna remuneracin. Las vacaciones se aumentaran 2 das por cada ao de servicio hasta llegar al 12 y posteriormente 2 das por cada 5 aos de servicio. Tabla vacacional 1 ao 6 das 2 aos 8 das 3 aos 10 das 4 aos 12 das 5-9 aos 14 das 10-14 aos 16 das 15-19 aos 18 das 20-24 aos 20 das 25-29 aos 22 das Prima vacacional: Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones. Las vacaciones y la prima se pagaran en la quincena que se hayan tomado los das, si las vacaciones abarcan dos o ms quincenas, se pagaran los das correspondientes en cada quincena, en caso de que el pago sea quincenal, si no es as en el periodo de pago estipulado. Aguinaldo. Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse antes del da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. El trabajador que haya prestado el servicio a un patrn y la fecha del pago del aguinaldo no lo est haciendo tendr derecho a que se le pague proporcionalmente por el tiempo trabajado. Capacitacin. La capacitacin del trabajador es obligatoria y deber de realizarse en horario de trabajo, salvo que por necesidades de servicio se modifique. Se le enterar de los das y numero de capacitaciones a las que deber de acudir, en caso contrario, se entender que podr rescindirse el contrato donde se seala la obligatoriedad de la capacitacin del trabajador.
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ADMINISTRACION SALARIAL Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado de la inflacin. En algunos pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con economa planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico nacional: se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores. En consecuencia, los salarios con un elemento importante de las polticas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

UNIDAD IV
4.1 PLANES DE INCENTIVOS ECONOMICOS INDIVIDUALES Y COLECTIVOS
RESUMEN:
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El nico plan de incentivos en salarios que es aceptable en la actualidad, aplicado a trabajadores individuales, es el plan de horas estndares con percepcin diaria garantizada. En forma semejante, los planes para grupos deben garantizar las percepciones diarias respectivas a todos los miembros de un grupo, as como retribuir a los componentes del grupo en proporcin directa a su productividad una vez que se ha alcanzado la actuacin estndar. La participacin de utilidades, o los tipos relacionados de planes de comparacin de las economas por mejoramiento de costos, han tenido xito en muchos casos. En general, tienden a ser ms efectivos cuando se implantan junto con, y no en vez de, un sistema de incentivos directos. Los principios de los incentivos se han aplicado en talleres y plantas industriales en la manufactura de productos "duros" y "suaves"; en industrias fabriles y de servicios, y en trabajos de mano de obra directa e indirecta. Los incentivos se han utilizado tambin para incrementar la productividad, mejorar la calidad y confiabilidad de un producto, reducir los desperdicios, aumentar la seguridad y estimular los buenos hbitos de trabajo, como puntualidad y asistencia constante. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa. El beneficio principal a los empleados es que estos planes hacen posible que acrecienten sus percepciones totales, no en algn momento futuro, sino inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa obtendr mayor produccin y, suponiendo que se gane algo en cada unidad producida, alcanzar un mayor volumen de utilidades. Por lo comn, las utilidades crecen, no en proporcin al volumen de produccin, sino cuando tiene lugar una tasa de produccin ms alta, de modo que decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las mayores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarn la moral del trabajador y tendern a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la impuntualidad y la morosidad. Puesto que el funcionamiento eficaz de los sistemas de incentivos implica la existencia de muchos requisitos, como mtodos adecuados, estndares correctos, programacin conveniente y buenas prcticas de direccin empresarial, la implantacin de planes de incentivos genera mejoras importantes en los procedimientos de produccin y supervisin. El lector debe percatarse de que las actividades que originen tales mejoras debern realizarse siempre, aunque no se introduzcan planes de incentivos; por la tanto, los perfeccionamientos no son directamente imputables a la aplicacin de un plan, o de varios planes, de incentivos. En general, cuanto ms difcil de medir sea un trabajo, tanto menos fcil ser de implantar un sistema acertado de pago de incentivos. No suele ser apropiado implantar un sistema de esa clase si el trabajo no admite una medicin razonablemente exacta. Adems, generalmente no conviene utilizar los incentivos si la disponibilidad del trabajo est limitada a menos del 120% de lo normal. Los siguientes 16 principios fundamentales se recomiendan como gua para una prctica bien fundada de la implantacin y administracin de un plan de incentivos. 1. Acuerdo en los principios generales. La empresa y los trabajadores deben estar en total acuerdo sobre los principios que intervienen en las relaciones entre el trabajo y los salarios. 2. Fundamento de la evaluacin del trabajo. Debe haber un sistema slidamente estructurado, basado en la evaluacin de la aptitud, la responsabilidad y las condiciones de trabajo inherentes a las diversas tareas.
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3. Incentivos individuales, de grupo o de planta. Generalmente se acepta que son ms efectivos los estndares aplicados a individuos o a pequeos grupos integrados. Tales estndares necesitan establecerse con el mayor cuidado e indudablemente tienden hacia el ms bajo costo por unidad. A veces, debido a las dificultades en registrar la produccin individual, o a las posibilidades de trabajo en equipo, los estndares de grupo pueden ser aconsejables. Cuanto ms grande sea un grupo tanto menor ser la respuesta individual. En el caso de incentivos de planta, con frecuencia se eliminan algunas de las dificultades por envidias y cambios de trabajo inherentes a los planes de grupo, pero si no hay un grado notable de direccin y cooperacin, el efecto de los incentivos se desvanecer rpidamente. 4. Relaciones entre la produccin y los incentivos. Cuando los estndares de produccin se establecen apropiadamente, y se basan en condiciones bien consideradas, la buena prctica ha demostrado la conveniencia de adoptar un pago de incentivos en el que las percepciones sobre el estndar establecido estn en proporcin directa a la produccin incrementada. 5. Sencillez. El plan debe ser tan simple como sea posible sin dar lugar a inequidades o injusticias. Los trabajadores deben estar en condiciones de comprender el efecto de sus esfuerzos sobre sus percepciones. 6. Control y mejoramiento de la calidad. El grado deseable y econmico de la calidad se debe determinar y mantener, ligado al pago de primas donde sea aconsejable. 7. Mtodos y procedimientos mejorados. Para obtener los costos ms bajos e impedir que haya estndares disparejos y retribuciones con inequidad, que conduciran a relaciones laborales conflictivas, el establecimiento de los estndares de produccin debe estar precedido por mejoras de ingeniera bsica en diseo, equipo, mtodos, programacin y manejo de materiales. 8. Base en estudios de tiempos detallados. Los estndares se deben desarrollar a partir de estudios de tiempos detallados. Un registro permanente de estndares de tiempos elementales para cada unidad de una operacin elimina la ocasin de que se susciten discusiones. Una tabla de tiempos estndares bsicos prepara el camino para la introduccin apropiada de mejoramientos tecnolgicos. 9. Base en operacin normal en condiciones tambin normales. En general, el estndar de produccin debe ser establecido por la empresa determinando la cantidad de trabajo realizada en la unidad de tiempo por un operario calificado como normal y en condiciones normales. 10. Cambios en los estndares. El plan debe tener en cuenta los cambios de los estndares de produccin siempre que se alteren los mtodos, materiales, equipo u otras condiciones controlantes en las operaciones representadas por los estndares. Para evitar malentendidos, la naturaleza de tales cambios y la lgica de su realizacin, deben ser claras para el personal laborante o sus representantes, quienes deben tener la oportunidad de apelar mediante el sistema de anlisis de quejas. 11. Consideraciones del cambio de estndares. Excepto para q ue correspondan apropiadamente a las condiciones modificadas, una vez establecidos los estndares de produccin no deben ser alterados, a menos que haya acuerdo mutuo entre la empresa y los representantes sindicales.
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12. Conservacin de los estndares temporales al mnimo. La prctica de establecer estndares temporales para nuevas operaciones se debe mantener al mnimo. En cualquier caso se debe decir claramente a todos que los estndares son slo por un periodo razonablemente cortos. 13. Garantizacin de las tasas horarias. En circunstancias comunes, las tasas horarias bsicas de los trabajadores deben convertirse en tasas garantizadas. 14. Incentivos para el trabajo indirecto. Se pueden establecer estndares efectivos para la mayor parte de los trabajos indirectos, en la misma forma que para los trabajos directos. Si las exigencias de una situacin demandan que alguna forma de pago de incentivos sea aplicada a los trabajadores de actividades indirectas en conjunto o en grupos, entonces las horas hombre indirectas se deben correlacionar con alguna unidad medible, como horas de trabajo directo o de produccin, de modo que el costo de mano de obra indirecta se pueda mantener bajo control. 15. Cuenta (o conteo). Debe haber un exacto control en la cuenta de las piezas, trabajo no medido, preparacin y tiempo inactivo. 16. Comprensin cabal de las relaciones humanas implicadas. Finalmente, se debe destacar que a menos que la empresa est preparada para trabajar en el problema con una comprensin total de las relaciones humanas implicadas, sera mejor no haber tenido plan de incentivos. Aunque tal plan puede ser una fuerza progresivamente constructiva para aumentar la produccin, tambin puede ser un medio de perturbar las buenas relaciones laborales y de reducir realmente la produccin. Debido a recientes investigaciones que han producido datos de movimientos fundamentales ms confiables, y con el advenimiento de las calculadoras porttiles y las computadoras, se asegura la confiabilidad de los estndares. Adems, ahora puede cubrirse una amplia mayora de oportunidades de trabajo dentro de la industria o los negocios con buenos estndares. Estndares deficientes y cobertura insuficiente son probablemente las principales razones de falla en los sistemas de incentivo del pasado. Los incentivos salariales permiten a los trabajadores incrementar su estndar de vida, y evitar ser afectados gravemente por la inflacin, y recibir remuneraciones anuales importantes por hacer la misma cantidad, o menos, de trabajo. Los incentivos bien planeados y bien administrados acrecentarn la produccin y abatirn el costo total por unidad. Generalmente permitirn obtener una compensacin que cubra con creces el precio pagado por el incremento de los costos de ingeniera industrial, control de calidad y toma durita o registro de tiempo, que puedan haber resultado de su uso. Tipos de planes de incentivos Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto Administracin de objetivos
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Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades. Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado. La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora. Enriquecimiento Del Puesto El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda ms habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo. Motivacin El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje. Complejidad De La Motivacin Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta. . Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.
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Tipos De Incentivos Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria ms conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos". Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

4.2 PAGOS POR BONOS GRATIFICACIONES ESPECIALES, INDEMNIZACIONES, FINIQUITOS

RESUMEN:
Terminacin de la Relacin Laboral: Nuestra principal fuente de ingresos es el trabajo, lugar donde podemos pasar, prcticamente, un cuarto de nuestra vida. Entre un trabajador y su empleador se establece un nexo generador de derechos y obligaciones para ambas partes en tanto el primero se encuentra en la entidad laboral dentro de la jornada de trabajo, tiempo y espacio en el que se estar sujeto a la jurisdiccin y competencia del empleador. El fundamento del surgimiento, modificacin y terminacin del vnculo laboral con una entidad, debe radicar en el libre ejercicio de la voluntad, tanto del empleado como del empleador; voluntad que no necesariamente ha de ser coincidente, aunque la terminacin de la relacin jurdica laboral puede obedecer a otros motivos de carcter objetivo, previstos por la legislacin. Su terminacin define el cese del vnculo laboral. Base Legal: El cese del vnculo laboral se encuentra regido primero que nada por la Constitucin Poltica Mexicana, en la LFT y en los reglamentos de esta.
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Por lo que de acuerdo a lo establecido en la ley las empresas debern apegarse a dichos documentos para terminar de una manera adecuada la relacin laboral entre el empleado y el empleador. Causas para la Terminacin de la Relacin Laboral: La ley federal establece en su artculo 53: Artculo 53.- Son causas de terminacin de las relaciones de trabajo: I. El mutuo consentimiento de las partes; II. La muerte del trabajador; III. La terminacin de la obra o vencimiento del trmino o inversin del capital, de conformidad con los artculos 36, 37 y 38; IV. La incapacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible la prestacin del trabajo; y V. Los casos a que se refiere el artculo 434. Terminacin Voluntaria (Renuncia): Esta es la forma ms comn de dar por terminada una relacin laboral entre el patrn y el trabajador. Renuncia es el acto jurdico unilateral por el cual el titular de un derecho abdica al mismo, sin beneficiario determinado. En esta situacin uno como trabajador da a conocer a la empresa el retiro o separacin voluntaria de la misma mediante un oficio o una carta en la cual manifiesta los motivos por los cuales deja de laborar en la misma. El trabajador en dicho caso se hace merecedor de: Pago de das devengados hasta el momento de su baja. Pago de las vacaciones que le correspondan. Pago de prima vacacional que le corresponda. Aguinaldo proporcional por los das que lleva laborando. Cualquier tipo de prestaciones como comisiones, tiempo extra o cualquier otra siempre y cuando no hayan sido pagadas. PTU una vez que concluya el ejercicio fiscal y de acuerdo a las leyes, en este caso como ex-empleado. En algunos casos solo cuando el trabajador tenga 15 aos o ms de haber laborado en la empresa tendr derecho a su prima de antigedad. Terminacin por despido: El despido es la accin a travs de la cual un empleador da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado.
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Justificado: Artculo 47.- Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el patrn: I. Engaarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador; II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia; III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera de los actos enumerados en la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempea el trabajo; IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus familiares o personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fraccin II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo; V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados con el trabajo; VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin anterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa nica del perjuicio; VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en l; VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo; IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservado, con perjuicio de la empresa; X. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un perodo de treinta das, sin permiso del patrn o sin causa justificada; XI. Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado; XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades; XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que, en este ltimo caso, exista prescripcin mdica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deber poner el hecho en conocimiento del patrn y presentar la prescripcin suscrita por el mdico;
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XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo; y XV. Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera grave y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere. El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisin. El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que ste se negare a recibirlo, el patrn dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la rescisin, deber hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a sta el domicilio que tenga registrado y solicitando su notificacin al trabajador. La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por s sola bastar para considerar que el despido fue injustificado. Injustificado: Contrato por Tiempo Indeterminado: Artculo 37.- El sealamiento de un tiempo determinado puede nicamente estipularse en los casos siguientes: I. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar; II. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador; y III. En los dems casos previstos por esta Ley. Esta separacin es aquella en virtud de la cual no existan causas imputables a los trabajadores conforme al artculo 47 de la LFT, algunas de sus causas son: Ajuste a la plantilla. Reduccin de personal. Problema de liquidez. Eliminacin de puestos y plazas. Reestructuracin de funciones. Falta de compatibilidad entre el trabajador y el patrn o los jefes.

En esta situacin el trabajador tendr derecho a la siguiente indemnizacin: 3 meses de sueldo. 20 das por cada ao trabajado. Pago de la prima de antigedad de 12 das por cada ao laborado con un tope de 2 salarios mnimos. Injustificado: Contrato por Tiempo Determinado Menor a 1 Ao: Artculo 50.- Las indemnizaciones a que se refiere el artculo anterior consistirn:

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I. Si la relacin de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados sus servicios. Injustificado: Contrato por Tiempo Determinado Mayor a 1 Ao: Artculo 50.- Las indemnizaciones a que se refiere el artculo anterior consistirn: I. Si excediera de un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el primer ao y de veinte das por cada uno de los aos siguientes en que hubiese prestado. Baja por Defuncin: La muerte del trabajador trae como consecuencia la terminacin de la relacin laboral; sin embargo en este caso, existe la obligacin del patrn de cubrir la totalidad de las prestaciones que genero en forma proporcional el trabajador fallecido a la persona que lo reclame con el derecho que le otorga el artculo 501 de la LFT. Baja por incapacidad total o Parcial Permanente: Artculo 53.- Son causas de terminacin de las relaciones de trabajo: IV. La incapacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible la prestacin del trabajo. Artculo 54.- En el caso de la fraccin IV del artculo anterior, si la incapacidad proviene de un riesgo no profesional, el trabajador tendr derecho a que se le pague un mes de salario y doce das por cada ao de servicios, de conformidad con lo dispuesto en el artculo 162, o de ser posible, si as lo desea, a que se le proporcione otro empleo compatible con sus aptitudes, independientemente de las prestaciones que le correspondan de conformidad con las leyes. Liberacin de la Obligacin de Reinstalar: Artculo 49.- El patrn quedar eximido de la obligacin de reinstalar al trabajador, mediante el pago de las indemnizaciones que se determinan en el artculo 50 en los casos siguientes: I. Cuando se trate de trabajadores que tengan una antigedad menor de un ao; II. Si comprueba ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje, que el trabajador, por razn del trabajo que desempea o por las caractersticas de sus labores, est en contacto directo y permanente con l y la Junta estima, tomando en consideracin las circunstancias del caso, que no es posible el desarrollo normal de la relacin de trabajo; III. En los casos de trabajadores de confianza; IV. En el servicio domstico; y V. Cuando se trate de trabajadores eventuales.
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Indemnizacin para No Reinstalar: Artculo 50.- Las indemnizaciones a que se refiere el artculo anterior consistirn: I. Si la relacin de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si excediera de un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el primer ao y de veinte das por cada uno de los aos siguientes en que hubiese prestado sus servicios; II. Si la relacin de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnizacin consistir en veinte das de salario por cada uno de los aos de servicios prestados; y III. Adems de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones anteriores, en el importe de tres meses de salario y en el de los salarios vencidos desde la fecha del despido hasta que se paguen las indemnizaciones. Salario para Indemnizacin: Artculo 89.- Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores se tomar como base el salario correspondiente al da en que nazca el derecho a la indemnizacin, incluyendo en l la cuota diaria y la parte proporcional de las prestaciones mencionadas en el artculo 84. En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribucin sea variable, se tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en los treinta das efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso hubiese habido aumento en el salario, se tomar como base el promedio de las percepciones obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento. Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividir entre siete o entre treinta, segn el caso, para determinar el salario diario.

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