Delegacin de funciones dentro de la empresa.

Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo. Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados. Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones:

1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y rutinarias). 2. Otorgar autoridad y responsabilidad. 3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades. 4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades. 5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva. 6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten. Ventajas de la Delegacin de Funciones:

1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades. 2. Motiva a los trabajadores. 3. Facilita la comunicacin. 4. Aumenta la participacin en la empresa. 5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.
Los Mandos Intermedios

El en su

perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con gran conocimiento sector de actividad.

Asume la direccin operativa, encargndose de asignar tareas y

supervisar a los trabajadores en el proceso productivo.

En el siguiente enlace podis visualizar un ejemplo de mando intermedio (Video Jefes del programa Comando Actualidad).

Funciones del mando intermedio:

1. Organizar los procesos productivos. 2. Coordinar los diferentes aspectos de su mbito de actividad. 3. Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo planificado. 4. Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo. 5. Canalizar la informacin: Da a conocer a los miembros de su equipo los objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. As como transmitir a sus superiores la informacin necesaria para la toma de decisiones. 6. Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral. Sobre el mando intermedio recae la doble presin de responder ante sus superiores y no defraudar a su equipo de trabajo

FASES DEL ADMINISTRATIVO

PROCESO

Aunque exista una diversidad de criterios y un sinfn de autores que manejen diferentes etapas, el criterio que predomina nos dice que las etapas del proceso administrativo son 4: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. 1. Planeacin Esta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas ms importantes. La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero tambin puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a una filosofa de accin. Existen 3 tipos de planeacin: Planeacin conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente son las mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambios radicales en la organizacin. La planeacin conservadora se preocupa ms por identificar y subsanar deficiencias y resolver problemas internos que por explorar oportunidades ambientales futuras. Su base es predominantemente retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro. Planeacin optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la organizacin. Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, sea maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Este tipo de planeacin generalmente se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es predominante incremental porque mejora continuamente y convierte las operaciones en alo cada da mejor. Planeacin adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa, ajustndola a las contingencias que surjan durante el camino. Este tipo de planeacin procura reducir la planeacin retrospectiva orientada hacia la eliminacin de deficiencias localizadas en el pasado de la organizacin. Su base es predominantemente adherente porque se ajusta a las demandas ambientales y se prepara para las contingencias futuras.

En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir ahora qu hacer, antes que ocurra la accin necesaria. No se trata simplemente de prever las decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones que produzcan efectos y consecuencias futuras. La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos: Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cuales son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all. Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu se debe hacer. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinada ser la planeacin. Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y est relacionado con supuestos acerca del futuro. Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos. Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisin en que se elige una alternativa y se abandonan las dems. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos. Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias. Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin e implementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante y participativa.

Para elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, los objetivos bsicos y, sobre todo, los factores claves para su xito. 2. Organizacin Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las ejecutara, como estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones. La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidades organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de mecanismos para coordinar las diversas tareas organizacionales. Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las partes se interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado objetivo con xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una sola vez. La estructura organizacional no es permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y adaptar de continuo, siempre que la situacin y el contexto ambiental experimenten cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentes desafos generados por cambios externos, la organizacin requiere responder de manera adecuada para ser exitosa. Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevas oportunidades, generan nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos, incentivan la competencia, condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todas estas influencias afectan directa o indirectamente los negocios de la organizacin. Es ah donde se encuentra la clave: la organizacin debe ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse a las demandas ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial, para acompaar la realidad externa y asegurar el xito del negocio. La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la accin de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales. Muchas organizaciones se reestructuran continuamente para volverse ms giles, sencillas, eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia. La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategia organizacional. La planeacin define qu hacer, mientras que la organizacin determina como hacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar para armonizar los recursos, de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida. La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles organizacionales, en consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivel institucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el nivel intermedio define el diseo departamental para cada una de las unidades organizacionales y el nivel operacional determina el diseo de los cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin embargo el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la organizacin. Cada administrador, en

su nivel organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para procesar la produccin del trabajo. 3. Direccin Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal ms eficaz de comunicacin, y resolver los conflictos entre los empleados. Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos. La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin, por lo que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin. La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea. An cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige son personas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. (De momento aqu concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea de Recursos Humanos se profundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayor aplicacin en la actualidad). 4. Control Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, an falta algo: un administrador que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile el desempeo de la organizacin. Se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metas establecidas con anterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por el camino correcto, a grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hace referencia al mtodo de vigilar, comparar y corregir. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.

El proceso de control presenta cuatro etapas o fases: Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo Evaluacin o medicin del desempeo actual Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades Las principales caractersticas del control son las siguientes: Orientacin estratgica hacia los resultados: el control debe apoyar planes estratgicos y enfocarse en las actividades esenciales que diferencian la organizacin. Comprensin: el control debe apoyar el proceso de toma de decisiones presentando datos en trminos comprensibles. El control debe evitar informes complicados y estadsticas engaosas. Orientacin rpida para las excepciones: el control debe indicar los desvos con rapidez mediante una misin panormica del sitio en que ocurren las variaciones, y qu se debe hacer para corregirlas adecuadamente. Flexibilidad: el control debe proporcionar el juicio individual que se pueda modificar para adaptarse a nuevas circunstancias y situaciones. Autocontrol: el control debe proporcionar confiabilidad, buena comunicacin y participacin de las personas involucradas. Naturaleza positiva: el control debe hacer nfasis en el desarrollo, el cambio y el mejoramiento; debe apalancar la iniciativa de las personas y minimizar el papel de las sanciones y los castigos. Claridad y objetividad: el control debe ser imparcial y preciso para todos. Como propsito fundamental, se debe respetar el mejoramiento del desempeo

Descentralizacin de la empresa
Caractersticas de la descentralizacin: el grado de descentralizacin depende de el tamao de la organizacin, el tipo de negocio (ramo de act.), tendencias econmicas y polticas del pas, filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas, competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de informacin que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos factores puede alterar el grado de centralizacin o descentralizacin. El grado de descentralizacin es mayor cuanto mayor sea el n de decisiones tomadas en los niveles inferiores, ms importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles ms bajos, mayor fuere el n de funciones afectadas por las

decisiones en los niveles ms bajos, y menor fuere la supervisin de la decisin. Ventajas de la descentralizacin: la descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por los niveles ms bajos en la jerarqua proporcionando un aumento de la eficiencia. Las principales ventajas de la descentralizacin son: Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas. Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios. Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio. La cantidad de papel debido al trmite de documentacin del personal de las oficinas centrales puede reducirse. Los gastos de coordinacin pueden ser reducidos debido a la mayor autonoma para tomar decisiones. Desventajas de la descentralizacin: falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento de los especialistas (estn concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de act (al descentralizar se debe capacitar)

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Que la empresa este estructurada de esa manera no es solamente casualidad, trae consigo ventajas y desventajas, que se describen a continuacin: Ventajas reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien dimanan directrices concretas. Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior. Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses. En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin. Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin, ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la concrecin ms absoluta. Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all de sus limitaciones. Inconvenientes Se puede fomentar una actitud "ellos /nosotros" que limita la formacin de equipos. Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las relaciones con la direccin. Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin, de valorar la misma y crea barreras en la comunicacin interna. Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia, necesarias para la promocin dentro de la empresa a puestos de mayor y ms alta responsabilidad.

Evaluacin de la Calidad de la Gestin Empresarial

Resumen
El presente trabajo tiene como Objetivo: Evaluar y analizar la efectividad de los procesos en las entidades, a partir de los indicadores de eficacia y eficiencia de la gestin, proponiendo acciones correctivas y demostrando de tal manera los conocimientos adquiridos en estudios realizados. Para su elaboracin se utiliz los siguientes mtodos: Investigacin documental Anlisis de indicadores Mtodo del coeficiente de Kendall Mapa de proceso Modelo servqual Anlisis de ciclo de Servicio Diagrama de Causa-Efecto Se propone la utilizacin de otros indicadores importantes en el proceso de gestin de la calidad. Se determina las verdaderas causas que afectan la satisfaccin del cliente proponiendo medidas correctivas. Palabras Claves: Calidad, Gestin, Eficiencia, Eficacia, Cliente, Efectividad

Fundamentos tericos acerca de la calidad de la gestin, la eficacia, la eficiencia y la efectividad

El cliente Visto que toda la lucha por el logro de la calidad siempre ha sido para la satisfaccin del cliente, entonces es de extrema importancia entender qu es un cliente conceptualmente. Segn Juran el cliente no es nada ms nada menos que alguien que ha sido impactado por un producto; es el destinatario de un producto ofrecido por un suministrador. En una situacin contra actual el cliente se denomina comprador, pero a la vez puede ser el consumidor final, el usuario o beneficiario. El cliente siempre es la persona ms importante, es el que utiliza la parte esencial de cualquier negocio. Calidad de la gestin Antes de definir propiamente el tema calidad de la gestin, sera importante conocer en qu consiste la calidad. Primeramente hay que decir que el desarrollo de un sistema de calidad est basado en los siguientes aspectos: Propia necesidad de distincin y de tener procedimientos efectivos. Demandas del cliente. El deseo de certificarse para obtener un reconocimiento global. Se entiende el trmino calidad como el conjunto de caractersticas que satisfacen las necesidades de los clientes, es no tener deficiencias, es la adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente (J.M. Juran 1993). Segn NC/ISO9000:2005, calidad es el grado en que el conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Para lograr la calidad se deben cumplir con los requisitos que demanda el cliente, priorizando la eficacia en el logro de ese objetivo lo ms eficiente posible, y as se alcanzar una gestin efectiva de la organizacin (Valls, 2007).

Relacin entre la calidad, la eficacia, la eficiencia y la efectividad

Fuente: Elaboracin propia.

Gestin
La transcendencia que ha tenido la palabra gestin hasta nuestros das es de extrema importancia. Se le ha utilizado en el mundo de negocios para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin, planificacin, direccin y control eficientes de las operaciones que se lleva a cabo en una determinada empresa. Si se le analiza desde el punto de vista de la teora de la gestin industrial se podr percibir sus dos facetas: La primera que se refiere a la creacin de las denominadas lneas de responsabilidad que de modo habitual se reflejan en los organigramas de las empresas que especifican quines son los directivos de la empresa desde el presidente hasta el jefe del departamento, especificando las funciones de cada uno. Esto est muy relacionada con la teora de la empresa. L a otra faceta esencial se refiere a la creacin y el desarrollo de una planta de ejecutivos dotados de una alta calificacin. Qu se entiende entonces por la "Calidad de la Gestin": Calidad de la gestin se entiende como la mejora sistemtica de la eficacia, eficiencia y por ende de su efectividad, donde se logra a partir de concebir a la organizacin como un sistema abierto, que interacta decisivamente con su entorno y que a su vez est conformado por varios subsistemas, los cuales tienen como ncleo bsico, los procesos de dicha organizacin. La articulacin armnica de los enfoques interno, externo y dinmico en la gestin de la empresa debe ser la premisa para alcanzar la calidad de su gestin. Beneficios de la gestin de la calidad

Son varios los beneficios que puede propiciar la gestin de la calidad, pero los mismos deben exigirse siempre a mediano y largo plazo. Pretender los beneficios a corto plazo ha sido la causa fundamental de muchos programas de mejora, ya que la gestin de la calidad es una estrategia que permite alcanzar niveles superiores y sostenidos, de desempeo empresarial que se inician con la reduccin gradual de los costos de no conformidad (costo de: retrabado, reproceso, reinspeccin, desperdicios, reclamaciones, de atencin de quejas y reclamaciones, entre otros) que conllevan a un incremento de la productividad, hasta llegar la entrega de los productos de mayor valor para los clientes que lgicamente incrementarn las ventas y consolidarn la imagen de la organizacin a mediano y largo plazo. Eficacia se entiende como la relacin entre los resultados logrados y los propuestos; o sea, permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La eficacia se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos. No obstante, este indicador sirve para medir determinados parmetros de calidad

que toda organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado" Noda Hernndez (2004). Eficiencia consiste en la habilidad para minimizar el uso de recursos en el logro de los objetivos organizacionales, "hacer las cosas correctamente" Drucker, P (1993). Adems se le utiliza para darse cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la "relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados"; la segunda, como "grado en el que se aprovechan los recursos utilizados, transformndose en productos y servicios" Noda Hernndez (2004). Al analizar la eficiencia se consideran tres dimensiones: eficiencia tcnica (obtencin de un producto o resultado determinado de cualquier proceso, minimizando los factores de produccin, o con la maximizacin del producto con unos factores de produccin dados); eficiencia de gestin (obtencin de un producto minimizando los costos o con la maximizacin de la produccin con unos costos dados); eficiencia econmica y asignativa (produccin y distribucin de los bienes y servicios que ms valora la sociedad, al menor costo social posible, es la de mayor nivel e incluye las anteriores),Glvez & Lpez (2002)[1]. Efectividad es visto como la capacidad de la organizacin para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempean Bennis (1962), Kahn (1970), Argyris (1975), Trist (1975)[2]. Adems "valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de eficacia el servicio o producto que se fij, tanto en cantidad y calidad, con el menor empleo de recursos, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado para lograr realmente satisfacer al cliente y/o impactar en el mercado" Noda Hernndez (2004).

Fuente: Elaboracin propia. El tema competitividad es amplio y cada autor lo define de forma distinta, por ejemplo: La secretara internacional de turismo (1998) define la competitividad como" la capacidad de obtener beneficios y de mantenerlos en circunstancias cambiantes". Brito Vinas (2001): Capacidad de producir bienes o servicios, en entornos cada vez ms abiertos, exigentes, /font> Tompkins (1989), Drucker (1999): xito es ser el nmero uno, ser el lder del cambio. Como estas hay muchas otras definiciones que se atribuye al trmino competitividad, y lo cierto es que se asemeja mucho a efectividad. La efectividad ha estado asociada a las siguientes expresiones: Elevacin de la productividad. Disminucin de los Costos. Cultura empresarial implementada. Estrategia de marketing. Uso adecuado de la Informacin. Enfoque logstico.

Calidad. Organizacin La Organizacin Es la medida en que una organizacin es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren xito y aceptacin en el mercado global. Aadiendo adems que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. Una organizacin se considera competitiva si tiene xito mantenido a travs de la satisfaccin del cliente, basndose en la participacin activa de todos los miembros de la organizacin para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofa, mirando a su alrededor y adaptando las prcticas lderes del entorno, as como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participacin preactiva y el liderazgo eficaz.font>

Resultados de la investigacin
Pequea resea histrica de la Empresa estudiada Fundada el primero de septiembre del ao 2003. El sistema de pago, adems de recibir el salario estipulado recibe una estimulacin por el resultado obtenido al final del mes, con otro estmulo en divisa. Dentro de los principales proveedores o suministradores de la empresa podemos citar el turismo (TRANSTUR) y el Ministerio de Justicia (PNR). En la actualidad su principal cliente es DIVEP, pero se espera la incorporacin de nuevas entidades a la lista de clientes, por ejemplo el Ministerio del Transporte. En los ltimos dos aos la empresa ha obtenido resultados significativos en cuanto a cumplimiento del plan de venta, servicio, etc. Desde el punto de vista organizativo, la unidad est formada por una direccin general integrada por seis departamentos funcionales, Comercial, Supervisin y Control, Conservacin, Desarme, Administrativo y Economa. La misin de la empresa es brindar servicios de almacenaje, custodia, mantenimiento y conservacin de equipos de la reserva estatal, as como la comercializacin mayorista de equipos en moneda nacional, con personal tcnicamente calificado, ofreciendo mxima eficiencia en los servicios con elevada profesionalidad en la atencin oportuna y especial al cliente. Definicin de los procesos de la empresa Los servicios que brinda estn protagonizados por los procesos claves que en ella se desarrollan: proceso de desarme, venta de equipos y almacenamiento. Los mismos estn liderados por los estratgicos: Direccin por objetivos y planeacin estratgica, gestin tecnolgica, gestin de la calidad, gestin comercial, descansando en los procesos de apoyo: servicios informticos, gestin de recursos humanos, gestin econmica financiera, seguridad y proteccin. El criterio que establece la prioridad en la seleccin del proceso venta de equipos es infundido por el inters de la gerencia de realizar anlisis de mejoras estructurales y funcionales a los procesos claves de la instalacin, a partir del inters de la proyeccin a la mejora de su gestin a la cual est preasignada cada empresa que actualmente quiera triunfar y mantenerse en el entorno competitivo. La mejora continua es su aspiracin ms urgente, por lo cual se solventa empezar el estudio en todos los procesos claves y empresariales. Anlisis del ciclo del servicio del proceso. Ciclo de servicio de venta de equipos: 1) Cliente llega a la EMAE. 2) Es acogido (Bienvenida y traslado a Comercial) 3) Espera en la cola. 4) Es saludado por el director comercial 5) Entrega el contrato y autorizo de venta REU. 6) Pasa al almacn con un especialista comercial 7) Es recibido y saludado por el almacenero 8) Revisa los equipos del almacn y selecciona. 9) Prueba el equipo seleccionado 10) Da la aprobacin del equipo a comprar y ratifica REU 11) Pasa a facturacin a facturar el equipo.

MOMENTO CRTICO Cliente espera al especialista comercial Cliente es atendido por el especialista comercial

DEFICIENCIAS

Aunque se realiza rpido, es una actividad que depende de la magnitud del grupo de clientes. Afecta la falta de amabilidad y poco dominio de la actividad del especialista El cliente tiene que esperar para revisar su equipo, de tener ms de dos clientes tienen que esperar mas de 1 hora En ocasiones no hay mecnicos para todos los clientes De no estar el gerente debe esperarse por su firma para completar la compraventa.

Cliente revisa y selecciona el equipo a comprar Cliente prueba el equipo seleccionado Cliente factura el equipo

En la tabla se muestran los recursos que se emplean para asegurar el proceso de ventas. Momentos de la Verdad Aseguramiento

Cliente llega a la EMAE. Es acogido (Bienvenida y traslado a Comercial) Espera en la cola. Es saludado por el director comercial

Un custodio Un jefe de turno Un equipo mvil de comunicacin Un custodio Un especialista Mobiliario del departamento (un banco) El director comercial El especialista comercial. Un telfono. Documentos de identificacin. Ficha del cliente. Bolgrafos o plumas. Dos especialistas comerciales. Dos almaceneros. Dos almaceneros.

Entrega el contrato y autorizo de venta REU.

Pasa al almacn con un especialista comercial

Es recibido y saludado por el almacenero

Do almaceneros Revisa los equipos del almacn y selecciona. Existencia de equipos. Inventario de los equipos.
Prueba el equipo seleccionado

Dos almaceneros Inventario de equipos. Dos mecnicos REU Datos del equipo. Datos de cliente. Combustible Batera Dos especialistas comerciales. Datos personales del cliente. Firma del gerente. Firma del cliente. Bolgrafo. Computadora. Impresora.

Da la aprobacin del equipo a comprar y ratifica REU

Pasa a facturacin a facturar el equipo.

Papel.

Anlisis de los Indicadores que gestiona la Empresa Se analizan los indicadores utilizados para evaluar la gestin a travs de la revisin de la documentacin, el Informe que emite a la divisin nacional aporta los indicadores que se tramitan. A continuacin se clasifican estos indicadores teniendo en cuenta su naturaleza y su alcance: INDICADORES Ingresos Costos y Gastos Salario Devengado Promedio de Trabajadores Ventas de Equipos Ventas de servicios Ventas de produccin Cuentas por Pagar Cuentas por Cobrar Inventarios Totales Total Porcentaje EFICIENCIA X X X X X X X X X X 10 100% 0 0 0 0 0 0 EFICACIA EFECTIVIDAD PROCESO RESULTADO X X X X X X X X X X 10 100%

Se visualiza que el 100% de los indicadores son de resultados y el 100 % de eficiencia lo cual demuestra que la gestin est orientada hacia la eficiencia. Por otra parte no gestiona indicadores de proceso sino de resultados, esto evidencia que el alcance de la gestin se realiza de forma reactiva. Lo anterior afecta la eficacia del proceso, su control y regulacin lo cual denota dificultades con el enfoque al cliente y el enfoque de proceso en que debe orientarse una empresa competitiva. Para una orientacin hacia la eficacia es necesario gestionar indicadores que velen por la satisfaccin del cliente y que permitan tomar medidas proactivas, por lo cual se recomienda la gestin de indicadores de eficacia y proceso en la venta de equipos incorporando los siguientes:

Anlisis de la satisfaccin del cliente externo e interno Externos La Empresa en estos momentos aplica la encuesta de satisfaccin del cliente mediante la diferencia 5 del modelo SERVQUAL, se toman los resultados de la ltima aplicacin para realizar una valoracin. Atributos Tangibilidad Fiabilidad Capacidad de Respuesta Seguridad Empata Total Valor de la diferencia -0,11 0,05 -0,07 0,21 0,18 0,19 Ponderacin 24 20 22 19 15 100

El valor promedio total de la diferencia 5 es de 0.19, valor positivo el cual denota que las percepciones de los clientes externos de manera general son ligeramente superiores a sus expectativas. Los atributos ms bajos son la tangibilidad y la capacidad de respuesta, y la fiabilidad; siendo la tangibilidad la de menor valor y la de mayor ponderacin (ms importante para el cliente); la baja puntuacin en la capacidad de respuesta y la fiabilidad se deben en cierta medida a la alta importancia que le otorga el cliente a este atributo, ya que poseen ponderaciones mayores que la tangibilidad. Internos En la Empresa se aplica la diferencia 6 del modelo SERVQUAL para determinar la satisfaccin del cliente interno, se toman los resultados para hacer la valoracin de dichos resultados. Atributos Trabajo Condiciones Laborales Salario Valor 0,0312 -0,1041 -0,2416

Trato y relaciones personales Participacin en la toma de decisiones Comunicacin Liderazgo Promedio de satisfaccin

0,0225 0,0133 -0,0312 0,0625 -0,0205

Se puede apreciar que los trabajadores se encuentran insatisfechos en casi todos los atributos. Los que ms insatisfaccin provocan son los relacionados con: Condiciones Laborales (-0,1041), salario (-0,2416) y comunicacin (-0,0312) respectivamente. Esta situacin de descontento se reafirma con la pregunta de comprobacin que tambin arroja valores negativos. En este anlisis se demuestra que pese a que se detectaron problemas de eficacia en el aseguramiento, los trabajadores tienen buenas relaciones con el gerente. Mostrndose una alto nivel de liderazgo. Anlisis de las causas que inciden en la insatisfaccin del cliente. Para el anlisis de las causas que afectan la satisfaccin del cliente se propone un diagrama causa efecto. (Ver anexo 1) Se escogen 7 expertos en la actividad de venta de equipos automotores (3 especialistas, 2 tcnicos y 2 Directivos) se procede a sesiones de trabajo aplicando Tormenta de Ideas para obtener los problemas que inciden en la Satisfaccin del Cliente que se brinda, obtenindose como resultado 11 ideas: 1. Insuficiente informacin sobre el parque de equipos. 2. Falta de presencia de personal Tcnico (Uniforme). 3. No est establecido en la Divisin Matanzas un modelo de Calidad para evaluar los servicios prestados. 4. Inestabilidad en el sistema de informatizacin de la documentacin necesaria para la venta. 5. Falta de Piezas de repuesto que con lleva a demoras en el Servicio, provocando bajas Tcnicas a los equipos y la no disponibilidad para la venta. 6. Capacitacin insuficiente del personal tcnico. 7. Irregularidades en la entrega y cuota de asignacin del combustible. 8. Escasez de tiles y herramientas para utilizar por los tcnicos. 9. Ausencia de certificado de calidad de las piezas que se compran. 10. Documentacin Tcnica Insuficiente. 11. Insuficiente parque de transporte Se procede al filtrado y reduccin del listado obtenindose 9 Ideas: 1. Insuficiente informacin sobre el parque de equipos 2. No est establecido en la Divisin Matanzas un modelo de Calidad para evaluar los servicios prestados. 3. Inestabilidad en el sistema de informatizacin de la documentacin necesaria para la venta. 4. Falta de Piezas de repuesto que con lleva a demoras en el Servicio, provocando bajas Tcnicas a los equipos y la no disponibilidad para la venta. 5. Capacitacin insuficiente del personal tcnico. 6. Escasez de tiles y herramientas para utilizar por los tcnicos. 7. Ausencia de certificado de calidad de las piezas que se compran. 8. Documentacin Tcnica Insuficiente. 9. Insuficiente parque de transporte Se aplica el Mtodo Kendall obteniendo un coeficiente de concordancia de 0.75 indicando que el estudio realizado fue vlido, es decir los expertos concuerdan, quedando 5 causas fundamentales que son las que afectan la satisfaccin de cliente: 1. Falta de Piezas de repuesto que con lleva a demoras en el Servicio, provocando bajas Tcnicas a los equipos de los clientes, manifestando estos su inconformidad. 2. Escasez de tiles y herramientas para los tcnicos. 3. Documentacin tcnica insuficiente 4. Insuficiente informacin sobre el parque de equipos. 5. Capacitacin del personal tcnico insuficiente.

Propuesta de acciones correctivas

Agilizar el proceso de contratacin con los proveedores. Utilizar modelos de previsin de la demanda para el pedido de piezas de repuesto. Adquirir herramientas con certificados de calidad para los tcnicos. Adquirir un equipo de revisin tcnica automatizada. Realizar una correcta planificacin del presupuesto para la adquisicin de tiles y herramientas. Modernizar el parque de equipos automotores. Proponer cursos de capacitacin para el personal encargado de la venta de equipos. Desarrollar un estudio de organizacin del trabajo