Pecados capitas do negociador brasileiro

Ampliou-se muito, inegavelmente, nestes ltimos anos, o campo da negociao no Brasil. A consolidao da abertura poltica e econmica, os sindicatos mais conscientes, o processo decisrio participativo e a prpria crise foram alguns dos fatores que tornaram crticas as habilidades de negociao nos contextos empresarial e governamental. Apesar de tudo, o executivo brasileiro continua a cometer alguns pecados mortais em seu processo de negociao, alguns deles ligados a caractersticas comportamentais dos negociadores, outros decorrentes do desconhecimento de tcnicas de negociao. A seguir, a partir de pesquisas realizadas com cerca de 35.000 executivos e gerentes brasileiros, procuramos listar estes pecados, em ordem decrescente de incidncia: Segurana Mxima: em busca da eliminao do risco, do mximo de garantias, o negociador teme o risco, torna-se detalhista, minucioso em demasia, preocupa-se demais com o micro em detrimento do macro. Concentrao nas fraquezas do outro: negociar enfatizando os pontos fracos de outra parte ttica muito utilizada pelo executivo brasileiro apresenta mais desvantagens. Em curto prazo, pode fazer com que se ganhe a negociao, quase sempre custa de ressentimentos da outra parte. Esta ttica certamente afetar as futuras negociaes com a mesma pessoa, levando a uma radicalizao do processo. importante explicar as foras do outro negociador, nunca as fraquezas. Procure colocar as foras do outro negociador trabalhando para os seus objetivos. Relacionamento no tudo: uma negociao eficiente depende de um bom relacionamento entre os negociadores, mas isto s no basta: mais ainda, este superdimensionamento da habilidade de relacionamento tem levado o executivo a estruturar e planejar pouco a negociao, evitar conflito em vez de administr-lo, deixar de ser coerente (no dizer o que pensa e sente). Sequncia inexistente: talvez por confiar demais nas suas habilidades, o executivo brasileiro no obedece a uma sequncia em suas negociaes. O resultado que a ao final fica extremamente difcil, pois h obstculos decorrentes do no correlacionamento entre as propostas de um lado e expectativas da outra parte, bem como da existncia de dvidas reais e potenciais no esclarecidas. Muita improvisao: improvisar uma arte, mas confiar apenas no jogo de cintura pode ser perigoso. fundamental prever as reaes da outra parte, pensar previamente nas possveis objees do outro, responder s dvidas utilizando-se de fatos/informaes e depoimentos de terceiros, ter caminhos alternativos previamente definidos. importante que o planejamento da negociao ocorra antes e no durante a mesma. Promete e no cumpre: a confiana entre os negociadores profundamente abalada quando um deles no cumpre suas promessas, prazos, etc.; a credibilidade afetada, junta-se a carter estratosfricos de algumas propostas (o outro lado sente que aquilo no ser feito) e uma utilizao demasiada do feeling em oposio a dados/fatos. Preocupao com um s lado: a viso das necessidades/expectativas de apenas um lado tende a radicalizar a negociao, tornando-a mais demorada e conflituosa; esta

caracterstica se agrava quando um dos negociadores se apresenta como tirano, egosta, insensvel. sempre bom lembrar que a negociao precisa envolver uma transao interessante para ambas as partes. Ambos precisam ganhar mesmo que em moedas diferentes. Um pode ganhar dinheiro, outro status, reconhecimento, respeito, elogios ou ateno, etc. Desrespeito lgica do outro: pessoas diferentes possuem lgicas diferentes; algumas se guiam mais por fatos/ nmeros /dados, outros por sentimentos/ feeling premonies; sempre bom lembrar que o outro lado no est errado s porque pensa diferente ou tem uma lgica diferente. fundamental transmitir ao outro lado sua capacidade de convivncia com a verdade dele, procurando sempre acrescentar dados/informaes para que ele possa tirar as prprias concluses. Margem estreita: uma negociao pressupe que as duas partes cedam alguma coisa; se uma das partes estabelece uma margem de concesso muito pequena, uma distncia curta entre seu objetivo mnimo e mximo, isto pode levar a um impasse. preciso definir objetivos realistas, inclusive para a outra parte, e previamente estudar as consequncias de cada concesso que se imaginou como possvel. Vai com muita sede ao pote: o executivo brasileiro no muito paciente. Ao considerar Ter uma boa proposta, parte do princpio de que tudo o que lgico psicolgico, o que quase sempre no verdade. Para a outra parte, negociar, aceitar algo como proposto, representa uma mudana e toda mudana demanda tempo para ser incorporada. O negociador que dispe de tempo, sempre levar vantagem sobre a outra parte. Defensivo (vou atacar antes de ser atacado): a postura inicial quase sempre defensiva, o que limita, sobremaneira, a possibilidade de maior interao com a outra parte, bem como a prpria qualidade do produto final, pois este acaba sendo fruto de contribuies parciais. No se explora o potencial total de cada uma das partes. No ouve a outra parte: Deus criou o homem com dois ouvidos e uma boca. Apesar disso, nosso executivo est mais preocupado em falar do que ouvir, em apresentar e discutir suas ideias do que em ouvir os pontos de vista do outro. O resultado um processo em que cada um puxa para um lado em que o produto final dificilmente ser, do ponto de vista qualitativo, maior que a soma das contribuies parciais. Baixa flexibilidade: a incapacidade de conviver com situaes ambguas, de se colocar na pele do outro, demonstra baixa flexibilidade. Especialmente nos tempos atuais, a flexibilidade crtica, pois as incertezas do futuro so cada vez maiores, tornando necessria a ambiguidade: colocar-se no lugar do outro ajuda o executivo, muitas vezes, enxergar a inadequao ou inviabilidade de suas propostas. Truques em demasia: a estratgia do curto prazo, quando o negcio enganar o outro, usando todos os estratagemas possveis, somente d certo quando no se volta a negociar com a mesma pessoa. As consequncias, em decorrncia desse tipo de comportamento, so agressividade e desconfiana por parte do outro negociador, bem como a recproca no uso de truques, macetes, etc.. Linguagem inacessvel: o uso demasiado de terminologia tcnica ou de linguagem inacessvel a outra parte, quase sempre provoca um distanciamento entre os negociadores. Do ponto de vista psicolgico, h uma tendncia de a outra parte se colocar contra aquilo que lhe parece desconhecido, ininteligvel ou pouco claro.

Falta de controle de resultados: terminada a negociao, constata-se que no h maiores preocupaes em se definir as aes subsequentes, tais como: quem faz o que, em que prazo, quantas vezes, etc... Parece haver uma preocupao maior com o acabar a negociao do que com os resultados decorrentes dessa negociao.

Fonte: NEGOCIAO Luiz A Costacurta Junqueira